Strategisches- Personalmanagement - org

Strategisches Personalmanagement
als neue Herausforderung
Autor:
Dr. Eduard Hauser
Hauser + Hauser AG
Beratung für
- Unternehmensentwicklung
- Projektmanagement
- Personalmanagement
- Wissensmanagement
www.hauser-hauser.ch
www.entwicklungschweiz.ch
Worum geht es beim 'strategischen Personalmanagement'?
Strategie als Grunddisposition
Personalmanagement hat sich bisher vor allem auf Auswahl- und Anstellungsprozesse von
Mitarbeitenden, Arbeitsrecht, Personaladministration und Personalförderung konzentriert. In einem
nächsten Schritt sind Ansätze zur integrativen Sichtweise der Personalarbeit (Hilb) entwickelt
worden. In den aktuellen Zeiten des schnellen, grossflächigen Wandels entstehen neue
Anforderungen an das Personalmanagement, die mit dem strategischen Ansatz gemeistert werden
können (Hauser).
Das strategische Management des Unternehmens befasst sich mit den Grundlagen zur Sicherung
des langfristigen Erfolgs. Die Unternehmensstrategie muss zu den folgenden 5 Themenkomplexen Auskunft geben:
?
Welches sind für das Unternehmen die relevanten Anspruchsgruppen - mit welchen
Anliegen, Bedürfnissen und Kommunikationsformen? (Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter,
Öffentlichkeit/NGO's, Staat, Lieferanten, Konkurrenz)
?
Wie sieht das Leistungs- und Dienstleistungsangebot aus? Welche Nutzenstiftungen
ergeben sich für die Kunden?
?
Welcher Teil des Gesamtwertschöpfungsprozesses soll mit dem Leistungsangebot abgedeckt
werden? Welche Teilleistungen werden anderen überlassen?
?
Welche Kooperationen (Kooperatio nsfelder und -Partner) ergeben sich zur Gestaltung der
Wertschöpfungskette?
?
Welche Kernkompetenzen (Wissen x Fähigkeit x Wille) braucht es und sind vorhanden,
damit sich das Unternehmen langfristig und nachhaltig bei den Kunden profilieren kann?
(Hamel/Prahalad)
Die 5 Themenkomplexe haben überwiegend mit Wissen und Fähigkeiten von Menschen zu tun. Das
Verständnis des Kompetenzmanagements als wichtige strategische Grösse zeigt auf, dass
strategisches Personalmanagement einen hohen Stellenwert haben muss. Desto unverständlicher
ist es, wenn beobachtet werden muss, wie im täglichen Managementverhalten mit der Ressource
'Kompetenz' umgegangen wird.
Nebst der strategischen Gestaltungsebene des Unte rnehmens müssen auch die operative und
normative Ebene Beachtung finden. Handelt es sich beim operativen Aspekt um Ausführung und
Umsetzung der Strategie in die Praxis, bildet der normative Aspekt den Werterahmen, in welchem
unternehmerisches Verhalten stattfindet. Hier geht es um die Unternehmenskultur, die sich im
Verlauf des Unternehmensentwicklungsprozesses herausbildet und Antworten auf die Frage liefert
'warum und wozu tun wir das, was wir tun?'.
Das strategische Personalmanagement kann mit den folgenden Inhalten in einen Orientierungsrahmen eingebettet werden. Die konkreten Inhalte sind selbstverständlich von der Strategie und
dem aktuellen Entwicklungsstand des Unternehmens abhängig:( in Anlehnung an das St. Galler
Management-Modell)
Strategisches Personalmanagement
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Normatives Management
? Vision und Leitbild
? Rechtlich bindende
Bestimmungen nach innen
und aussen - Verträge
? Personalpolitik
? Führungsgrundsätze
? Informations- +
Kommunik ationsverhalten
? Mitarbeiter- und
Kunden-Feedback
? Werte für den Umgang
mit Mitarbeitenden ?
Humanvermögen
? Vorbild / Zeichen des
Top Managements
Werte vorzuleben
Strategisches Management
? Organisation des Personalmanagements - Dienstleistungszentrum für die
Führung
? PersonalmanagementSystem - Personalprozessabbildung
? Personalprojekte
? Unterstützung der
Personalführung mit
integrativen Systemen
? Personalmanagement
als Zubringer und
Erleichterer zur
Umsetzung der Unternehmensziele auf der
Ebene der Mitarbeiterfähigkeiten
? Ausrichtung der
Personalmanagementaktivitäten auf die
unternehmerischen
Erfolgspositionen
? Verbindung der
Balanced Scorecard
mit dem Personalmanagement
Operatives Management
? Definition der Personalteilprozesse:
- Marketing
- Selektion
- Einsatz
- Honorierung
- Erhaltung
- Freisetzung
Strukturen und
Prozesse
WISSEN
? Strategieumsetzende
Programme:
- Assessmentprogramme;
Laufbahn- und Karriereplanung
- Personalmarketing
- Leistungsbeurteilung
- Leistungsentlöhnung
- MA-Förderungsprogramme
- Freisetzungsaktivitäten
? kontinuierliche Verbesserung und
Controlling
? Leistungs- und marktgerechtes Salär
? Potenzialorientierte
Förderung der
Mitarbeiter
Aktivitäten
Verhalten
FÄHIGKEITEN
WILLE
Das strategische Personalmanagement und
die Prozessorientierung
Die Kernaufgabe des strategischen Personalmanagements besteht darin, jene Kompetenzen zu
entwickeln, zu beschaffen und zur Verfügung zu stellen, welche für die Umsetzung der
Gesamtunternehmensstrategie wichtig und notwendig sind.
Das Personalmanagement orientiert sich am Personalprozess (Lebenszyklus eines Mitarbeitenden)
und wird von integrativ gestalteten Hilfsmitteln (Software) unterstützt.
Die Personalstrategie ist in ein Umfeld eingebettet, welches wie Märkte funktioniert (AbsatzArbeits-, Beschaffungs- und Technologiemarkt) und gleichzeitig den sozialen Wertewandel (Trends)
beinhaltet.
Die folgende Darstellung zeigt das strategische Personalmanagement-Modell:
Strategisches Personalmanagement
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Vision / Leitbild
? WARUM + WOZU etwas tun?
Effektiv ität; das
Richtige tun
Geschäftsstrategie
?
Kompetenzmanagement ?
WAS tun?
WIE tun?
Beurteilungsprozess
die
Dinge
richtig
tun;
Effizienz
Marketing
Organisation
+
Administration
Entwicklungsprozess
Selektion
Einsatz
Technologie
+
Software
Honorierung
erfolgs orientierte
Vertrauenskultur
Erhaltung
Change Management +
Organisat ionsentwicklung
Hard-Facts
Freisetzung
Prozessoptik;
Wertschöpfung
Wissensmanagement
? implizites Wissen
? explizites Wissen
Soft-Facts
Das strategische Personalmanagement-Modell ist eingebettet in die Märkte und die Trends in
unserer Gesellschaft. Dieser Zusammenhang kann wie folgt in e iner Übersicht dargestellt werden:
Trends in Wirtschaft und Gesellschaft bilden den Rahmen zu den geschilderten Trends im
Personalmanagement:
?
Die Bevölkerungspyramide ändert sich vorhersehbar so, dass immer weniger Arbeitnehmer mehr
Pensionierte, Ausgesteuerte, Freigestellte finanzieren müssen
?
Es zeigt sich eine zunehmende Heterogenität in der Gesellschaft bezüglich Ausbildungsniveau, Alter
und Nationalität
?
Die gesellschaftlichen Wertemuster individualisieren sich noch stärker, so dass verschiedene
Lebensstile geführt und "Patchwork-Lebenskonzepte" wichtiger werden
?
Die Wirtschaft wird sich noch stärker internationalisieren, so dass die Fähigkeit wichtiger wird, mit
unterschiedlichen Kulturen umzugehen.
?
Es wird eine wachsende Zahl Forschungsergebnisse geben, die neue Technologien ermöglichen und
die neue Lebensformen auslösen
?
Die Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien wird anwachsen
Strategisches Personalmanagement
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Trends im Personalmanagement
Absatz-Markt
-
Mitarbeitende werden frühzeitig dem Arbeitsmarkt zugeführt (Entlassungen, frühzeitige
Pensionierungen). Die Betroffenen sollten möglichst attraktiv für den Arbeitsmarkt sein, damit sie
eine neue Laufbahn beginnen können oder eine Beschäftigung finden, die Ihren Kompetenzen
entspricht
-
Die Kompetenzen sind laufend zu erhalten und zu fördern. Zu einem Teil wird Verlernen und die
Technologie-Markt
Beschaffungs-Markt
Arbeits-Markt
Flexibilität Neuartiges hinzuzulernen vorausgesetzt
-
Die Unternehmen profilieren sich im Arbeitsmarkt über ein gezieltes Personalmarketing und
"Personal Branding". Damit entstehen nachhaltige Wettbewerbsvorteile über eine klare
Positionierung bei potenziellen Mitarbeitenden. Die Nachfrage nach Arbeit ist in diesen
Unternehmen - unabhängig von der Konjunktur - stark ausgeprägt
-
Die Unternehmen bieten im Beschaffungsmarkt Verdienstmöglichkeiten an, die Anforderungsgerechtigkeit, Leistungsgerechtigkeit, Marktgerechtigkeit und soziale Gerechtigkeit auslösen. Die
Attraktivität einer Arbeit wird nicht ausschliesslich über das Shareholder-Denken ausgelöst. In den
Unternehmen gibt es geringe Statusunte rschiede, die mit nachvollziehbaren Salärunterschieden
zwischen allen Mitarbeiterstufen parallel laufen.
-
Die Unternehmen haben die Personalmanagement und Personaladministrationsprozesse so
automatisiert, dass die Komplexität sozialer und versicherungstechnischer Aspekte beherrscht
wird. Die EDV-Unterstützung des Personalmanagementprozesses geschieht so, dass die
Führungsarbeit in der Linie integrativ unterstützt wird. Die Softwareunterstützung liefert
Personalführungskennziffern (Teil der Balanced Scorecard), die die Strategieumsetzung im Bereich
Lernen und Mitarbeiterkompetenz ständig überprüft und die kontinuierliche Verbesserung auslöst
Die Konsequenzen für die Wirtschaft und für das Personalmanagement können sein:
?
Systemische und nachhaltige Rationalisierungen werden fortgeführt
?
Verflachung von Hierarchien mit Verstärkung der schlanken Organisationen und des
Prozessmanagements
?
Verstärkung des e-business
?
zunehmender ökonomischer und gesellschaftlicher Wettbewerb
?
zunehmende geografische Mobilität
?
Ortsunabhängige Verfügbarkeit des Wissens und Verstärkung der Bedeutung von Kompetenzen
?
Wachstum des tertiären Dienstleistungssektors
Die Konsequenzen werden in den erwähnten Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Technologiemärkten für das strategische Personalmanagement sicht- und spürbar.
Die Ausgestaltung des strategischen Personalmanagements hängt von der Gesamt-, den Teilstrategien des Unternehmens und von den Zielmärkten und Anspruchsgruppen ab.
Es handelt sich um einen komplexen Gestaltungsprozess, der sich am folgenden, einfachen
Gedankenmodell zur Strategieübersicht orientieren kann:
Strategisches Personalmanagement
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Focus:
Sache / Produkte / Zielmärkte / Ko sten
Nachhaltigkeitsstrategie auf
allen Ebenen
Entwicklung neuer
Produkte für
bestehende Märkte
Imitation
bestehender
Produkte
Technologieund Marktinnovation
Verbesserung der
Produktequalität
Wachstum +
Produktivität durch
Menschen
Diversifikation;
neue Produkte in
neuen Märkten
Verbesserung der
Dienstleistungsqualität
Entwicklung neuer
Märkte mit
bestehenden
Produkten
Durchdringung
bestehender Märkte
mit bestehenden
Produkten
Focus:
Mensch / Dienste / Bedürfnisse der
Anspruchsgruppen / Produktivität
Paradigmawechsel im Umgang mit Mitarbeitenden
Im gesellschaftlichen Wertewandel und in der Ausgestaltung der Unternehmenskultur lassen sich
Verhaltensmuster eruieren, die mit den Erfolgsaussichten eines Unternehmens in Ve rbindung
gebracht werden können.
Immer häufiger beschäftigen sich Unternehmen mit der 'Corporate Reputation'. Dazu sind in
verschiedenen europäischen Ländern und den USA CEO's befragt worden. (Pharoha)
Die Zahl der Unternehmen nimmt zu, welche ihre Reputation auf höchster Ebene messen und die
Ergebnisse in die Vergütung einfliessen lassen. Allerdings ist auch eine Zunahme von Unternehmen
zu beobachten, die sich nicht darum kümmern. Die Unterschiede zwischen Europa und USA lassen
sich bezüglich Unternehmensziele, bei welchen die Reputation hilfreich ist, wie folgt darstellen:
60
US
50
Europa
40
30
20
10
Verkaufszahlen
erhöhen
Prozessoptimi erung und
strategische
Initiativen
Anwerbung und
Mitarbeiterbindung
Aktienkurse
Alle Befragten stimmen zu, dass die Kunden der wichtigste Einflussfaktor auf die Unternehmensreputation darstellen. Gleichzeitig ist die Kundenbindung für jedes Unternehmen von
grösster Bedeutung.
Andererseits muss festgestellt werden, dass zwischen 10% und 30% der Kunden jährlich
abwandern. Analog wird festgestellt, dass zwischen Kundenabwanderungsraten und Mitarbeite rfluktuation ein starker Zusammenhang besteht. Bei hohen Kundenabwanderungsraten liegt die
Fluktuation zwischen 10% und 25%. Daraus können Leistungseinbussen zwischen 30% bis 50%
Strategisches Personalmanagement
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abgeleitet werden. Das folgende, vereinfachte Beispiel stellt die finanziellen Auswirkungen
exe mplarisch dar:
Abwanderung von
Mitarbeitern
?
?
Abwanderung von
Kunden
120 Mitarbeiter im Call
Center
20% Fluktuation
?
?
24 Mitarbeiter pro Jahr
Fluktuation
?
30.000 Kunden
10% Abwanderung durch
Mängel im Service
3.000 Kunden
Verlust/Jahr
Durchschnittliche Kosten
für den Ersatz eines
Mitarbeiters 7.500 Euro
Kosten aus Fluktuation
180.000 Euro
?
Angenommener Jahresumsatz je Kunde 800
Euro
Umsatzeinbusse 2.400.00
Euro
Jährliche Kosten aus Abwanderungen von
Mitarbeitern und Kunden 2.580.00 Euro
Aus diesen Feststellungen kann abgeleitet werden, dass es eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit ist, sich mit diesem Zusammenhang zu beschäftigen. Die Wert- oder Geringschätzung
der Mitarbeiter wirkt sich unmittelbar auf die Kundenbeziehungen aus. Diese wiederum bestimmen
weitgehend die Reputation des Unternehmens.
Aktuell muss festgestellt werden, dass Geringschätzung im Umgang mit Mitarbeitenden weit
verbreitet ist.
Dies zeigt sich beispielsweise wie folgt:
•
Mitarbeitende sind enttäuscht, ausgebrannt und frustriert
•
sie sehen wenig Zukunftsperspektiven
•
sie stürzen sich in den Konsumrausch und machen private Schulden
•
sie sind auf dem Ego- und Narzissotrip
•
sie
üben
sich
in
Schuldzuweisungen
in
Verbindung
mit
gering
schätzenden
Kommunikationsstilen
•
etc.
Die Folgen dieser Verhaltens- und Denkmuster zeigen sich in 'neuen Gewohnheiten', wie
•
übersteigerter Aggressivität und Konfrontationsbereitschaft
•
Hemmungslosigkeit und Rauditum
•
'Erlaubt ist, was nicht ausdrücklich verboten ist' als soziale Norm
•
Einseitigkeit der Ausrichtung auf Kostenreduktion
•
Ideenarmut mit 'Gefangen-Sein' in den eigenen 'Trampelpfaden'
•
etc.
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Der wertschätzende Ansatz im Umgang mit Mitarbeitenden
Der wertschätzende Ansatz zeigt sich in den Grundwerten und bei den Verhaltensweisen in der
täglichen Kommunikation.
Die Sprachregulierung wird damit zu einem wesentlichen Teil eines wertschätzenden Konzepts.
Wie kann sich die Wertschätzung bei den oben genannten Beispielen zeigen?
?
Frustration und Enttäuschung wird spürbar:
?
Dahinter können nicht erreichte Ziele und/oder nicht erfüllte Erwartungen stehen, etc.
?
Mitarbeiter haben wenig Zukunftsperspektiven:
?
In vielen Unternehmen sind die strategische Ausrichtung und die persönlichen Ziele, die damit
verbunden sind, unklar, nicht vorhanden oder auch nicht kommuniziert. Das Lebensmotto
müsste sein: 'Ziele verlängern das Leben!'
?
Menschen stürzen sich in den Konsumrausch:
?
Die 'Welt des Habens' ist statusorientiert sehr stark besetzt und gewichtet. Die Sinnfrage in
der 'Welt des Seins' muss wieder intensiv gestellt werden.
?
Menschen sind auf dem 'Egotripp':
?
Statt ausschliesslich die Selbstbehauptung in extremis ins Zentrum zu stellen geht es darum,
die Rücksichtnahme auf andere zu verstärken
?
Schuldzuweisungen werden ins Zentrum gerückt:
?
Es geht darum zu entdecken, warum der andere Recht hat oder haben kann. Dies setzt die
Haltung des Zuhörens voraus und löst Lernprozesse aus
Wertschätzung statt Geringschätzung im Sprechstil und den Grundhaltungen geht von sich
wechselseitig ergänzenden Polaritäten aus. Dazu die folgenden Beispiele:
?
Bejahende Haltung
↔
kritische Haltung
?
Gefühlsbetonung
↔
Verstandesbetonung
?
Erfahrung
↔
Lernfreude
?
Freiheitsbetonung
↔
Integration
?
Harmonie
↔
Auseinandersetzung
?
Analytisches Denken
↔
Ganzheitliches Denken
etc.
Diese Auflistung lässt sich ergänzen. Wesentlich ist, dass Grundhaltungen, Motivationsstrukturen,
Handlungs- und Entscheidungsstrukturen, Sozialkompetenzstrukturen und Denkstrukturen in der
obigen Art 'komplementär' statt 'schwarz -weiss' gesehen werden. Dies führt zu wertschätzenden
Kommunikationsmustern,
die
differenzierend
und
bestätigend
wirken
statt
pauschal
und
verbiegend.
Strategisches Personalmanagement
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Am Beispiel der Grundhaltung
Bejahende Haltung
n
kritische Haltung
wird der "Mechanismus" der Wertschätzung erläutert.
Die "Schwarz -Weiss-Aussage" zu einem Menschen mit "kritischer Haltung" lautet: diese Person ist
misstrauisch. Auf der "bejahenden Seite" ist die Aussage gültig: diese Person ist naiv.
Diese Ausdrucksweisen über Personen sind uns allen sehr geläufig:
Die wertschätzende Ausdrucksweise differenziert und geht davon aus, dass Menschen
?
sowohl bejahend als auch kritisch sein können. Diese flexible Haltung ist von der Situation und
der Anforderung abhängig
?
eine innere Neigung zur Kritik oder Bejahung haben können. Diese Neigung kann entweder
prüfend oder wohlwollend ausfallen. In Abhängigkeit davon, was die Anforderung ist, wird
dieser Mensch die Flexibilität auf die eine oder andere Seite haben.
Diese beiden Zustände werden als der "flüssige Teil" des Charakterbildes eines Menschen
bezeichnet.
?
Starke Ausprägungen auf beiden Seiten betonen entweder das häufige kritische Prüfen und
Hinerfragen oder die zustimmende und vertrauensorientierte Haltung. Verlangt eine Situation
das Hinterfragen, so wird der stark vertrauensorientierte Mensch mit Vertrauen reagieren und
so ein Fehlverhalten zeigen. Dasselbe gilt für die andere Seite.
?
Die sehr starke Ausprägung ist absolut und stellt eine Tugend dar. Entweder alles zu
hinterfragen oder zu bejahen, egal was die Anforderung an die Situation ist. Diese Tugenden
sind mit Ängsten verbunden, beispielsweise als "Ja-Sager" zu versagen. Menschen mit solchen
Qualitäten erhalten wegen diesen sehr stark ausgeprägten Charaktermerkmalen Übernamen,
wie beispielweise "Ideenkiller", da sie dies immer und in jeder Situation tun.
Diese beiden Zustände werden als "kristalliner Teil" eines Charakterbildes eines Menschen
bezeichnet. Der wertschätzende Sprechstil schliesst das Unangenehme nicht aus. Das störende
Verhalten wird differenzierend ausgesprochen:
Der sehr stark ausgeprägt vertrauende Mensch, der kritisch sein sollte kann wertschätzend
kritisiert werden, indem "sein Vertrauen in andere Personen als Stärke geschätzt wird, die aktuelle
Situation aber eine kritische Einschätzung verlangt, was seine vertrauensorientierte Haltung nicht
zulässt".
Diese Ausdrucksweise verlangt selbst eine wertschätzende Haltung und das Verinnerlichen der
dargestellten Bipolarität.
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Literatur:
-
Rüegg-Stürm J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell; Haupt, Bern 2003
-
Pharoha A. (2003): Corporate Reputation, in: Corporate Governance, Vol. 3, No. 4, 2003
-
Hilb
M.
(2004):
Integriertes
Personalmanagement.
Ziel,
Strategien,
Instrumente;
12. durchgesehene Auflage, Luchterhad, Neuried 2004
-
Hauser E. (2004) Hrsg. : Human Power + Strategie Performance. Gellius Verlag, Herrsching
am Ammersee, 2004
-
Hamel G. / Prahalad C. (1995): Wettlauf um die Zukunft; Ueberreuter Wirtschaft, Wien
1995
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