Führen mit Werten in der Krise

Führen mit Werten in der Krise
Steigerung der Führungsperformance
durch Werteorientierung
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atunis GmbH
Führen mit Werten
Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel
Je stärker die Skandale, desto lauter der Ruf nach ethischer Unternehmensführung. Oft hat dieser Ruf einen leicht
verzweifelten, sogar ungläubigen Beigeschmack, so als ob gar nicht glaubhaft gemacht werden könne, dass ethische
Unternehmensführung möglich ist- und wenn, schon gar nicht in der Krise.
Unternehmensethik wird dann zum Thema für das Feuilleton, aber nicht zum integralen Bestandteil von
Unternehmensführung. Aber sollte das überhaupt der Fall sein? Und wenn ja, wie soll das
gehen? Und gar erst in der Krise?
Fakt ist, dass die heutige Generation von Unternehmenslenkern ihr betriebswirtschaftliches
Studium zu einer Zeit absolviert hat, als Unternehmensethik nicht einmal ein Wahlfach war.
Ethik galt als Thema für Philosophen und Theologen.
Der Einbruch der Forderung nach werteorientierter Unternehmensführung kam für diese
Generation von außen, als schwer kalkulierbare Zumutung unter vielen anderen. Statt nach
der systematischen Durchdringung ethischer Sachverhalte in der Wirtschaft zu fragen,
wurde regulatorisch reagiert: Einerseits durch Gesetze zur Corporate Governance,
Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel
andererseits durch die Schaffung von Abteilungen zur unternehmensinternen Compliance.
Schon grundsätzlich kann dadurch allenfalls dokumentiert und kontrolliert werden, ob dem Buchstaben des Gesetzes
Genüge getan wird. Werteorientierte Unternehmensführung geht aber darüber hinaus. Sie erfordert insbesondere Arbeit
im Bereich der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur.
Werteorientierte Unternehmensführung kann nämlich nicht einfach an die Personalabteilung delegiert werden. „Sorgen
Sie mal für die Ausarbeitung eines Leitbilds und von so ein paar ethischen Richtlinien!“, so der Arbeitsauftrag eines
Unternehmensleiters zu seinem obersten HR Manager.
Egal wie kompetent der Angesprochene seinen Auftrag erfüllt, werteorientierte Unternehmensführung sieht anders aus.
Werte werden dann nicht als „auch noch“ zu berücksichtigende Aufgabe des Managements, als eher lästige oder
allenfalls interessante Nebenbeschäftigung gesehen, sondern als entscheidender Strategiebestandteil und echte
Managementaufgabe.
Ausgangslage dieser Auffassung ist die Sicht des Unternehmens als ein sozialer Organismus, der durch bestimmte WerteImpulse des oder der Gründer geprägt ist und die Identität des Unternehmens bestimmt.
Jedes Unternehmen hat seine eigene Wertelandschaft, verhält sich förderlich und unterstützend gegenüber bestimmten
Verhaltensweisen, restriktiv und strafend gegenüber anderen. Diese „Wertelandschaft“ eines Unternehmens spiegelt
sich in seiner Wertekultur, und jeder „Neue“ im Unternehmen wird mit dieser impliziten und expliziten Wertekultur
vertraut gemacht. Trotz ihres funktionalen Nutzens gehen Werte dabei in diesem Nutzen nicht auf, sondern fundieren
Handlungen über eine rein funktionale Betrachtung hinaus.
Die unternehmerische Wertekultur muss von jeder Führungskraft „entdeckt“ und respektiert werden. Sie ist zunächst
etwas, was vorgefunden wird. Das bedeutet aber nicht, dass sich Unternehmenskulturen nicht ändern könnten oder
ändern würden. Äußere Anforderungen - wie etwa die gegenwärtige Wirtschaftskrise - oder die Rückwirkung durch das
Verhalten der Menschen an der Unternehmensspitze geben Anstöße, die eine solche Wertekultur zu einer dynamischen
Entwicklungsgröße werden lässt.
Meistens geschieht dies auf der eher unbewussten Ebene. Ein Beispiel: In einem großen Konzern galt das implizite Gebot
der Unternehmenskultur „Wer hier einen Arbeitsplatz hat, braucht sich keine Sorgen mehr zu machen; er hat
ausgesorgt.“ Als im Zug der Krise betriebsbedingte Kündigungen nötig wurden, auch bei Führungskräften, löste dies
einen Schock aus, denn es wurde eine Art „psychologischer Vertrag“ aufgekündigt.
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Treffen mehrere solche Schocks zusammen, führt dies zu Störgefühlen bei den Mitarbeitern, und es kommt zu
Äußerungen wie etwa der folgenden „Dieses Unternehmen ist nicht mehr so, wie es war. Natürlich mache ich weiterhin
meine Arbeit, aber ich empfinde nicht mehr die gleiche Loyalität wie in den Jahren zuvor.“
Nun ließe sich argumentieren, Kündigungen seien ja grundsätzlich unangenehm für alle Beteiligten, und Schadwirkungen
ließen sich nicht vermeiden. Diese Überlegung greift aber zu kurz. Es ist nämlich sehr gut möglich, die Auswirkungen
einer Krise auch kommunikativ in das Führungshandeln einfließen zu lassen.
Dies setzt allerdings bewusstes Management auf allen Führungsebenen, besonders aber in der Top-Ebene voraus. Es
geht darum, sich über die Spitzenwerte des Unternehmens zu verständigen, die die Identität des Unternehmens
ausmachen und diese Werte auf ihren Strategiebeitrag hin zu würdigen. Wenn in einem wettbewerbsintensiven
Technologieunternehmen die Werte „Zuverlässigkeit, Kundenloyalität, Leistungsfreude“ an der Spitze stehen, so wird ein
Führungsteam würdigen müssen, in welcher Weise diese Werte auf die Strategie des Unternehmens einzahlen und ob sie
ergänzt und weitergeführt werden müssen - etwa durch den Wert „Innovation“. Reflektiert ein Führungsteam die
aktuelle Bedeutung der eigenen, wesentlichen Werte, dann wird es auch gelingen, nötige Maßnahmen auf die eigenen
Werte hin auszulegen. „Wenn wir unsere Kosten nicht in den Griff kriegen und wir unsere Lieferanten nicht pünktlich
zahlen können, dann leidet unser Ruf der Zuverlässigkeit -und das ist doch einer unserer Spitzenwerte!“
Die Auslegung der Spitzenwerte eines Unternehmens durch Vorstand und Geschäftsleitung ist in sich eine
kommunikative Handlung. So forderte ein mittelständischer Geschäftsführer einige Wochen nach der Anschaffung seines
neuen Dienstwagens eine Kürzung des Urlaubsgelds. Als Kommunikation kam an „Geld für neue Autos haben die, aber an
uns soll gespart werden“. Dem Geschäftsführer war dieser Zusammenhang gar nicht bewusst geworden; schließlich war
ja sein Leasingvertrag abgelaufen gewesen…
Führen mit Werten in der Krise bedeutet daher:
Das Führungsteam reflektiert den Wert der wesentlichen Werte
der Unternehmenskultur, gerade auch im Blick auf die
Unternehmensstrategie. Es sucht auch bei schwierigen
Entscheidungen den Rückbezug zu diesen Werten. Die
Auslegung von Werten in Worten und Taten ist Teil der
Führungskommunikation. Neue Situationen erfordern eine
Weiterentwicklung der „Bedeutung“ bestimmter Werte für ein
Unternehmen: Führungsimpulse dazu sollen und dürfen vom
Management ausgehen!
Unternehmenswerte
Unternehmensstrategie
Unternehmenskultur
Werteorientierte Unternehmensführung ist daher nicht statisch, sondern ein dynamischer, lebendiger
Entwicklungsprozess, der dazu auffordert, die im Unternehmen gelebten Werte immer wieder zu überprüfen und sie bei
Bedarf zu erneuern!
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