Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von
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Application Services the way we see it Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Wie Preismodelle den Erfolg von Services rund um Anwendungsentwicklung und ‑management (ADM) beeinflussen Von Albert Roth Inhalt 1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle 04 2. Die Vor- und Nachteile verschiedener Preismodelle 07 3. Wie sich die Nutzung verschiedener Preismodelle entwickelt 09 4. Nutzen Sie das Modell, das Ihre Ziele unterstützt 10 5. Kunden: Erwägen Sie Boni statt Vertragsstrafen 17 6. Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz 18 7. Überprüfen Sie das Abrechnungsmodell regelmäßig 19 8.Expertenmeinung 22 2 Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it Vorwort Die Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT hat sich aufgrund der aktuellen disruptiven Entwicklungen durch die rasante Digitalisierung signifikant verändert. Es geht heute weniger darum, den Mehrwert der IT zu demonstrieren. Denn Führungskräfte auf der Fachseite wissen jetzt, welchen Beitrag die IT leistet, wenn es darum geht, Produkte schnell auf den Markt zu bringen, das Einkaufs- und Service-Erlebnis zu verbessern und neue Geschäftsmodelle umzusetzen. Wert entsteht zunehmend ausschließlich durch IT, IT wird zu dem Schlüsselbereich im Unternehmen. Trotzdem sollen IT-Verantwortliche ihre Leistung mit stagnierenden oder sogar sinkenden Budgets erbringen, weshalb Transparenz und Kontrolle der eingesetzten Mittel heute wichtiger denn je sind. Eine Maßnahme in diesem Bereich ist die Optimierung der Abrechnung von IT-Leistungen. Wir haben mehr als 40 Jahre Erfahrung mit Services rund um Anwendungsentwicklung und -management (ADM) und verstehen die Anforderungen von Unternehmen und deren IT. Unser Wissen über die entsprechenden Abrechnungs- und Preismodelle stellen wir gerne in diesem Point of View zur Verfügung. Denn Unternehmen benötigen heute mehr denn je flexible, transparente Modelle, die optimal zu den eigenen Anforderungen passen und mit denen sie zukunftssicher planen können. Sie sind wichtige Werkzeuge für die Umsetzung der Digitalisierung und für die IT-Transformation. Solche optimal passenden Abrechnungsmodelle ermöglichen kontinuierliche Verbesserungen und legen die Basis für eine erfolgreiche Partnerschaft, von der sowohl der Kunde als auch der ServiceProvider profitieren. Wir wollen aufzeigen, warum Abrechnungsmodelle wichtig sind und wie Sie das richtige finden. Wir hoffen, dass diese Informationen wertvoll für Sie sind. Wenn Sie Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an! Alfred Aue Stephan Schleicher Senior Vice President Member of the Management Board Applications Services DE Capgemini Deutschland GmbH Vice President Member of the Management Team Service Line ADM Capgemini Deutschland GmbH 3 1. Die Digitalisierung erfordert optimal passende Abrechnungsmodelle Digitalisierung bringt neue Herausforderungen mit sich. Sie erfordern passende Abrechnungsmodelle, die individuelle Ziele optimal unterstützen. Die Digitalisierung bietet für viele Unternehmen die Herausforderung und Chance zugleich, Prozesse und Produkte radikal zu verändern. Dementsprechend ist der Ausbau der Digitalisierung 2016 für 52 Prozent der in der IT-TrendsStudie befragten IT-Verantwortlichen in Deutschland, Österreich und der Schweiz eines der drei wichtigsten Ziele des Jahres (Abbildung 1). Diese Transformation kostet allerdings viel Zeit und Geld, die an anderer Stelle eingespart werden müssen, allen voran in der IT. ADM kann mit seinem Kostensenkungspotenzial einen großen Beitrag dazu leisten. Für ADM-Leistungen werden im Schnitt 35 Prozent des gesamten IT-Budgets ausgegeben. Dementsprechend können mit höherer Effizienz im 4 Tagesgeschäft und geringeren Kosten Freiräume für Innovation und die schnellere Umsetzung von Ideen in Produkte und Services geschaffen werden. Moderne ADM-Services ermöglichen Kosteneinsparungen durch höhere Automatisierung, bessere Bereitstellungsmodelle und Verschlankung der Prozesse. Diese Vorteile schlagen sich in neuen Abrechnungsmodellen nieder, aber die meisten Unternehmen nutzen nach wie vor traditionelle Preismodelle, die weniger flexibel sind und häufig an IT-Kennzahlen anstatt von geschäftsbezogenen Kennzahlen (Business-KPIs) ausgerichtet sind. Die Kunst ist, für jedes Vorhaben ein Abrechnungsmodell zu finden, das die eigenen Ziele am besten unterstützt, Kosten senkt und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Im vierten Quartal 2015 hat Capgemini einige seiner Kunden um Feedback zu verschiedenen Abrechnungsmodellen gebeten. Dabei ging es um solche, die Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Unternehmen auf der ganzen Welt und aller Branchen werden von der Digitalisierung radikal verändert. Taming the Digital Dragon, The 2014 CIO Agenda, Gartner sie derzeit nutzen, und solche, die sie in Zukunft gerne nutzen würden. In diesem Dokument fassen wir die Ergebnisse dieser Umfrage zusammen und erweitern sie um unser Wissen, um zu zeigen, welchen Einfluss Abrechnungsmodelle auf das Erreichen von vertraglich vereinbarten Zielen bei ADM-Services haben, sowohl auf der Seite der Kunden als auch aufseiten der Anbieter. Application Services the way we see it Abb. 1: Ergebnisse der IT-Trends-Studie 2016 von Capgemini Anforderungen an die IT Was sind die wichtigsten Anforderungen Ihrer Geschäftsleitung an die IT im kommenden Jahr? 60% 0% 52,3% Ausbau der Digitalisierung 34,4% 35,3% Effizienz der IT steigern 50,6% 33,3% Kosten der IT senken 36,4% 30,7% 28,6% Entwicklung neuer innovativer IT-Produkte und -Services Verbesserung der Informationsauswertung und -nutzung 26,8% 28,6% Schnellere Bereitstellung von IT-Services 26,1% 31,2% 18,3% 16,9% Erhöhung der Anwenderfreundlichkeit der IT 18,3% 19,5% Erhöhung der Datensicherheit 17,0% 17,5% Erhöhung der Kundenzufriedenheit Optimierung des Multikanal-Managements 17,0% 7,8% Optimierung der internen Zusammenarbeit (Social-Collaboration-Plattformen, VideokonferenzSysteme, Dokumentenmanagement) Engere Einbindung der Kunden in die Leistungserbringung Engere Einbindung der Lieferanten in die Leistungserbringung Basis: alle Befragten (2016: n = 153; 2015: n = 154) 12,4% 14,9% 9,8% 6,7% 5,9% 5,9% Studie 2016 Studie 2015 5 2.Die Vor- und Nachteile verschiedener Preismodelle Bevor wir uns damit beschäftigen, wie man das optimale Preismodell findet, werfen wir zuerst einen Blick auf die Vor- und Nachteile der gängigsten Modelle. Time & Material (T&M), also die Abrechnung nach Aufwand, ist immer noch eines der am häufigs‑ ten genutzten Abrechnungsmodelle. Vorteile: Der Anbieter wird nach Aufwand bezahlt und rechnet in Tagen oder Stunden individuelle Sätze ab. Viele Kunden sind der Meinung, dass sie bei dieser Abrechnungsmethode genau für das zahlen, was sie brauchen, und nur, wenn sie es brauchen. Nachteile: Wenn der Umfang der Arbeiten nicht optimal gesteuert wird, steigen möglicherweise die Kosten. Der Anbieter erhält kaum einen Anreiz, effizienter zu arbeiten. Außerdem gibt es keine Service Level Agreements (SLAs), die die Leistungen an den geschäfchen Zielen des Kunden ausrichten. Der Kunde muss das Projekt, den Inhalt und Umfang sowie die Qualität selbst steuern und trägt somit alle damit verbundenen Risiken. Darüber hinaus kann der Anbieter eine Mindestabnahmemenge fordern, um seine Lieferfähigkeit abzusichern. Diese wird aber möglicherweise gar nicht abgerufen. In diesem Fall zahlt der Kunde, ohne die entsprechende Leistung zu bekommen. 6 Die Bedeutung von FestpreisModellen (FP) ist in den letzten Jahren gestiegen. Vorteile: Umfang, Preis und Laufzeit werden vorab vereinbart. Rechnungen und Zahlungen sind einfach und die Ausgaben können zuverlässig geplant werden. Nachteile: Die Festlegung des Umfangs am Anfang des Projektes ist eine große Herausforderung. Wenn er nicht genau definiert wird oder sich während der Laufzeit ändert, wird eine Anpassung notwendig. Die ist häufig schwierig, weil die meisten Festpreisverträge sehr komplex und unflexibel sind, was die Nachverhandlungen in die Länge zieht. Saisonale Schwankungen, organisatorische Veränderungen beim Auftraggeber oder neue rechtliche Rahmenbedingungen sind Beispiele für solche Veränderungen. Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Service-Katalog-Modelle (Service Catalogue, SC) oder Menu-basedModelle bieten einen scheinbar ausgewogeneren Ansatz. Vorteile: Alle Leistungen sind standardisiert und haben einen festen Preis, der dem Aufwand entspricht. In der Regel sind bestimmte Leistungen voll oder teilweise automatisiert. Nachteile: Voraussetzungen sind die Standardisierung und die entsprechende Infrastruktur, um die Leistungen anbieten zu können. Außerdem kann es für beide Seiten kostspielig sein, ein kundenspezifisch standardisiertes Portfolio mit der richtigen Granularität umzusetzen. Es entsteht so gut wie immer als Ergebnis einer langjährigen Zusammenarbeit. Darüber hinaus nutzen Fachbereiche nicht gerne Standard-Services und dieses Problem sollte von der IT-Abteilung nicht unterschätzt werden. Application Services the way we see it A 250,B 500,C 1000,- ARC RRC Characteristics- oder Parameterbased-Pricing-Modelle (CBP) sind vergleichbar mit dem Preismodell Service-Katalog. Unit-based-Pricing-Modelle (UBP) rechnen pro Ticket, Anwender oder einer anderen Einheit ab und bieten viel Flexibilität. Vorteile: Der Preis der Leistung hängt von den Eigenschaften (Kostentreiber) der zu betreuenden Anwendung ab wie beispielsweise ihrer Komplexität, der zugrundeliegenden Technologie, der Anzahl der Anwender, der unterstützten Sprachen, der Schnittstellen et cetera. Die Eigenschaften werden gewichtet, erhalten eine Punktzahl und werden in Kategorien eingeteilt, die dann jeweils bepreist werden. Das Modell gilt als effektiv und fair, weil es von Kostentreibern ausgeht. Es wird von Beratungsunternehmen wie der Information Services Group (ISG) als Modell der Zukunft eingestuft. Vorteile: Die Zuordnung der Leistung zum Kostenverursacher ist transparent. Je mehr oder weniger kostenverursachende Einheiten (Tickets, Anwender, Transaktionen) anfallen, desto höher oder niedriger ist der Preis. Nachteile: Bei diesem Modell müssen Anbieter und Kunde die Anwendungen gemeinsam analysieren, um die Parameter, ihre Gewichtung und die Punktzahl zu verstehen. Nachteile: Diese Flexibilität kann auch Probleme mit sich bringen, wenn beispielsweise die Anzahl der erbrachten Einheiten plötzlich sprunghaft steigt. Es kann auch passieren, dass viele neue, unerfahrene Anwender oder viele komplexe Einheiten (zum Beispiel Problem-Tickets) die Kosten beim Anbieter in die Höhe treiben. Wie bei der Abrechnung nach Zeit und Material kann der Anbieter auch bei diesem Modell um eine Mindestabnahmemenge bitten, um die entsprechenden Ressourcen für die Erbringung des Service vorhalten zu können. Gain-Share-Modelle bieten direkte Anreize, um Ziele zu erreichen. Vorteile: Die zu erzielenden Verbesserungen werden gemeinsam definiert. Dazu gehören beispielsweise Kostensenkungen, höhere Umsätze, höhere Qualität oder höhere Anwenderzufriedenheit. Nachteile: Um erfolgreich zusammenzuarbeiten, müssen die Vertragspartner einander vertrauen. Beide müssen in der Lage sein, die für den Erfolg entscheidenden Hebel zu beeinflussen. Der Anbieter muss das Geschäft des Kunden gut kennen. Da diese Voraussetzungen meistens erst im Laufe einer langen Zusammenarbeit entstehen, eignet sich dieses Modell nicht für den ersten Auftrag. Fazit: Jedes Preismodell hat Vorteile, kann gleichzeitig aber auf beiden Seiten zu negativen Anreizen führen und Kosten in die Höhe treiben. Deshalb sollten Kunde und Anbieter ein Modell wählen, das den Zielen beider Parteien entgegenkommt. 7 8 Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it 3. Wie sich die Nutzung verschiedener Preismodelle entwickelt Der Trend zeigt, dass traditionelle Abrechnungsmodelle nach Aufwand (T&M) oder zum Festpreis nach wie vor am häufigsten genutzt werden. Dem Feedback unserer Kunden zufolge wird am häufigsten nach Aufwand (T&M) abgerechnet oder ein Festpreis vereinbart. Die Berechnung nach einem Service-Katalog oder auf der Basis der Eigenschaften einer Anwendung (CBP) gewinnen aber an Bedeutung, weil sie bei den meisten Projekten das Erreichen von Zielen am besten unterstützen. Darüber hinaus bieten sie Transparenz, vorhersagbare Kosten und Flexibilität. Diese Kriterien sind dem Feedback unserer Kunden zufolge bei der Wahl eines Preismodells am wichtigsten, weil sie die Akzeptanz der Leistung durch die Fachabteilungen bestimmen. Wie viel ein Unternehmen für eine Leistung zu bezahlen bereit ist, wird durch den Mehrwert bestimmt, den sie erzeugt. Abb. 2: Abrechnung zum Festpreis und nach Aufwand sind die am häufigsten genutzten Modelle Festpreis (FP) Time & Material (T&M) Menu-based Pricing (ServiceKatalog) Unit-based Pricing (z. B. pro Ticket, User) Characteristics- / Parameterbased Pricing Vor 5 Jahren Vor 3 Jahren Heute Incentive- / Gain-Share-Modell Auf die Frage, warum bestimmte Modelle in Zukunft wichtiger werden, haben unsere Kunden geantwortet: T&M: “wegen zunehmender Abkehr von sequenziellen Vorgehensmodellen hin zu agilen Arbeitsweisen; aufgrund ihrer Flexibilität und ihres schnellen Einsatzes für die Skalierung von Spezialwissen.“ FP: “wegen der Preissicherheit, Einfachheit und Transparenz; Arbeitnehmerüberlassung und Planungssicherheit.” Menu-based Pricing (Service-Katalog): “für Standard-Service-Requests aus einem Service-Katalog; aufgrund des Wunsches in reiferen Lieferbeziehungen, die Beauftragung und Steuerung des Leistungsbezuges zu elektrifizieren, d. h. über E-Lösungen abzuwickeln, was eine höhere Standardisierung voraussetzt.” Characteristics- / Parameter-based Pricing: “wegen der hohen Transparenz, für tägliches Aufgaben-Management, als nächste Entwicklungsstufe zum Service-Katalog, aufgrund der Entwicklung zu zunehmend geschäftsprozessorientierter Abstraktion. Durch die Parametrisierung entsteht große Transparenz und Berechenbarkeit. Der Aufwand ist recht hoch, die Ergebnisse werden aber von allen Beteiligten besser akzeptiert.” Unit-based Pricing (pro Ticket, Anwender): “für Standard-Service-Requests, gute Nachvollziehbarkeit; auf dem Vormarsch, insofern eine ausreichende Anzahl von Pendenzen in einem statistisch relevanten Maß auftritt.” Incentive-based Model: “weil partnerschaftliche Kooperationsformen und längerfristig angelegte Beziehungen in gemeinsamen Ökosystemen wichtiger werden; geringeres Risiko, Preisbildung anhand von Einheiten, die auch vom Kunden verstanden werden; aufgrund der Möglichkeit, mit diesem Modell Win-win-Situationen und damit die Grundlage für eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit zu kreieren ohne das Gefühl, übervorteilt zu werden.” 9 4.Nutzen Sie das Modell, das Ihre Ziele unterstützt Um das richtige Abrechnungsmodell zu finden, müssen Anbieter und Kunde zunächst die Projektziele definieren. Anschließend sollten sie systematisch analysieren, welche Modelle die Zielerreichung am besten unterstützen. Wie in Kapitel 2 beschrieben, haben alle Preismodelle Vor- und Nachteile. Für die Wahl des richtigen Modells kann man verschiedene Kriterien heranziehen, die wir im Folgenden auflisten, wobei wir die Modelle im Hinblick auf die Erfüllung der einzelnen Kriterien bewerten. Anschließend beleuchten wir, wie gut sich die verschiedenen Modelle für Projekte mit bestimmten Zielen eignen. Tabelle 1: Kriterien für die Bedeutung von Preismodellen 10 Kriterium Definition Planbare Kosten Das Modell unterstützt Budget-Stabilität. Transparente Preisgestaltung Die Berechnung der Preise ist klar und nachvollziehbar. Flexibel Lässt sich leicht an neue Anforderungen anpassen. Leicht verständlich Alle Beteiligten verstehen das Preismodell auf den ersten Blick. Unterstützt Kostensenkungen Dahinterliegende Mechanismen führen zu Preisreduzierungen. Einfacher Abrechnungsprozess Das Modell ermöglicht einen einfachen Abrechnungsprozess. Preis korreliert mit Kostentreibern Der Preis verändert sich in Korrelation zu den Kostentreibern. Chancen und Risiken sind gleich verteilt Dahinterliegende Mechanismen führen dazu, dass Anbieter und Kunde ähnliche Risiken tragen. Ermöglicht Beeinflussung der Kostentreiber Sowohl Kunde als auch Anbieter können die Kostentreiber beeinflussen. Kosten sind leicht zuzuordnen Kosten können der Kostenstelle wie zum Beispiel dem Anwender oder dem Produkt leicht zugeordnet werden. Keine Anfangsinvestitionen Es fallen nur Betriebskosten (OPEX) anstatt von Investitionskosten (CAPEX) an. Langfristig stabiler Preis Modell ermöglicht sichere Budgetplanung. Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it Generelle Bewertung von Preismodellen Unsere Kunden bewerteten die verschiedenen Modelle mit Hilfe von Kriterien, die sich im Laufe der Jahre etabliert haben. Characteristics-based. Das erklärt, warum die neueren Preismodelle in den letzten Jahren immer häufiger genutzt wurden. Allgemein bewerteten unsere Kunden die Abrechnung mit einem ServiceKatalog am besten, gefolgt von den Modellen Unit-based, Gain Share und Tabelle 2: Allgemeine Bewertung der Preismodelle durch Kunden Kriterium / Preismodell Time & Material (nach Aufwand) Festpreis Service-Katalog Characteristicsbased Unit-based Gain Share 12 13 20 17 19 19 6 5 1 4 2 2 Planbare Kosten Transparente Preisgestaltung Flexibel Leicht verständlich Unterstützt Kostensenkungen Preis korreliert mit Kostentreiber Chancen und Risiken sind gleich verteilt Ermöglicht Beeinflussung der Kostentreiber Punkte* Platz * Summe der Anzahl der Kreisviertel -- - o + ++ 11 Bewertung der Preismodelle nach Vorhaben Im Folgenden erklären wir, wie man das richtige Preismodell für Projekte finden kann, bei denen ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. Tabelle 3 listet einige Beispiele auf, die wir in vier Kategorien zusammengefasst haben. Um den Bewertungsprozess zu vereinfachen, haben wir nur die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung eines Preismodells berücksichtigt. In die Beurteilung ist das Feedback unserer Kunden eingeflossen. a) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Innovation oder Flexibilität im Vordergrund stehen Projektziele: Entwicklung neuer Absatzkanäle; Entwicklung neuer, disruptiver Services; Transformation in Richtung digital und agil; Verkürzung der Entwicklungszeit von Produkten und Services Tabelle 3: Beispiele für Projektziele Innovation / Flexibilität Effizienz / Effektivität Stabilität / Qualität Cloud / Compliance Entwicklung neuer Absatzkanäle Finanziellen Spielraum durch Kostensenkung oder Kostenoptimierung gewinnen Stabilisierung des IT-Betriebs Implementierung neuer Regeln und Vorschriften (Compliance) Entwicklung neuer, disruptiver Services Vereinfachung von Prozessen und Verfahren Erhöhung der Qualität Umsetzung neuer Datenschutzregelungen Transformation in Richtung digital und agil Automatisierung Erhöhung der Kundenzufriedenheit Migration auf neue Infrastruktur, zum Beispiel Cloud Verkürzung der Entwicklungszeit von Produkten und Services Einführung künstlicher Intelligenz Es ist wichtig zu verstehen, dass es kein Preismodell gibt, das allen Anforderungen gerecht wird. Vielmehr gibt es Optionen, die den verschiedenen Anforderungen unterschiedlich gut gerecht werden. Deshalb sollte man die Preismodelle regelmäßig überprüfen, um die Anreize anzupassen, so dass sie stets mit den aktuellen Zielen übereinstimmen. 12 Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it Beispiel: schlanke SAP-Implementierung in der Cloud, so gut wie ohne Anpassung an individuelle Kundenanforderungen (Customization) und ohne Anfangsinvestition Anforderungen an das Preismodell: einfache Preisgestaltung; Risiko gleichmäßig auf Anbieter und Kunde verteilt, da der Erfolg des Projektes unklar ist; der geschäftliche Nutzen soll mit dem Preis korrelieren; der Service soll im Hinblick auf die Anzahl der betreuten Anwender sehr flexibel sein Mögliche Bewertungskriterien: Preismodell leicht verständlich, Chancen und Risiken sind gleich verteilt, transparente Preisgestaltung, flexibel Passende Abrechnungsmodelle: Unit-based, Service-Katalog oder T&M Tabelle 4: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Innovation und Flexibilisierung geht Kriterium / Preismodell Time & Material (nach Aufwand) Festpreis Service-Katalog Characteristicsbased Unit-based Gain Share Punkte* 9 6 9 8 10 7 Platz 2 6 2 4 1 5 Leicht verständlich Chancen und Risiken sind gleich verteilt Transparente Preisgestaltung Flexibel * Summe der Anzahl der Kreisviertel 13 b) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Effizienz und Effektivität im Vordergrund stehen Projektziele: Kostenoptimierung, Vereinfachung von Prozessen und Verfahren, höhere Automatisierung Beispiel: Umverteilung der Arbeit an andere Standorte, Einführung einer Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), Einführung von Automation mit Hilfe von smartShift Anforderungen an das Preismodell: Kostensenkung Mögliche Bewertungskriterien: Anreize für Kostensenkungen, Korrelation von Preis und Kostentreiber, planbare Kosten, langfristig stabile Preise, einfache Kostenzuordnung Mögliche Bewertungskriterien: transparente Preisgestaltung, Korrelation von Preis und Kostentreiber, planbare Kosten, einfache Kostenzuordnung Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog-, Unit-based-, Characteristics-based-Modell Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog, Unit-based-Modell c) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Stabilität und Qualität im Vordergrund stehen d) Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen Cloud und Compliance im Vordergrund stehen Projektziele: Stabilisierung des IT-Betriebs, Erhöhung der Qualität und Kundenzufriedenheit Projektziele: Erhöhung des Sicherheitsniveaus, Umstellung der Infrastruktur auf eine hybride Cloud, Veränderung des Bereitstellungsmodells, so dass mehr Leistungen in der EU erbracht werden, reibungsloser Übergang Beispiel: Ersatz eines instabilen Systems, einmalige technische Revision Anforderungen an das Preismodell: höhere Kundenzufriedenheit durch höhere Qualität und Stabilität, transparente Preisgestaltung, Kostensenkungen durch Verringerung der Wartungsarbeiten Beispiel: Ersatz von Amazon Web Services durch Leistungen eines europäischen Cloud-Anbieters Tabelle 5: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Effizienz und Effektivität geht Kriterium / Preismodell Time & Material (nach Aufwand) Festpreis Service-Katalog Characteristicsbased Unit-based Gain Share Punkte* 5 10 13 11 12 11 Platz 6 5 1 3 2 3 Anreize für Kostensenkungen Preis korreliert mit Kostentreiber planbare Kosten langfristig stabiler Preis einfache Kostenzuordnung * Summe der Anzahl der Kreisviertel 14 Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it Anforderungen an das Preismodell: stabile und planbare Kosten, Flexibilität, generell höhere Transparenz Mögliche Bewertungskriterien: planbare Kosten, Flexibilität, transparente Preisgestaltung Passende Abrechnungsmodelle: Service-Katalog, Gain-Share-, Unitbased-, Characteristics-based-Modell Tabelle 6: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Stabilität und Qualität geht Kriterium / Preismodell Time & Material (nach Aufwand) Festpreis Service-Katalog Characteristicsbased Unit-based Gain Share Punkte* 6 6 14 8 12 8 Platz 5 5 1 3 2 3 Transparente Preisgestaltung Korrelation von Preis und Kostentreiber Planbare Kosten Einfache Kostenzuordnung * Summe der Anzahl der Kreisviertel Tabelle 7: Bewertung von Preismodellen für Projekte, bei denen es um Cloud und Compliance geht Kriterium / Preismodell Time & Material (nach Aufwand) Festpreis Service-Katalog Characteristicsbased Unit-based Gain Share Punkte* 6 4 8 7 7 8 Platz 5 6 1 43 3 15 Planbare Kosten Flexibilität Transparente Preisgestaltung * Summe der Anzahl der Kreisviertel 15 16 Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it 5.Kunden: Erwägen Sie Boni statt Vertragsstrafen Vertragsstrafen sind ein zweischneidiges Schwert. Sie können die Servicequalität negativ beeinflussen und den Preis nach oben treiben. Boni dagegen schaffen Anreize für höhere Qualität und Innovation. Außerdem sorgen sie für eine gute Arbeitsatmosphäre. Manche Verträge sehen Konventionalstrafen für die Nichteinhaltung von Vereinbarungen vor. Obwohl Vertragsstrafen üblich sind, haben sie selten den gewünschten Effekt. Denn die Anbieter müssen das Risiko von Konventionalstrafen einkalkulieren und die Preise entsprechend anpassen. Außerdem konzentrieren sie sich in diesen Fällen häufig ausschließlich auf die Einhaltung der Kennzahlen und es bleibt wenig Spielraum für proaktive Leistungen, die Mehrwert schaffen. Oft ist es sogar so, dass die Fachabteilungen trotz der Einhaltung der IT-Kennzahlen unzufrieden sind, denn ihre (häufig nicht artikulierten) übergeordneten Ziele spielen bei der Service-Erbringung kaum eine Rolle. So sehen es auch die von uns befragten Kunden. Sie waren der Meinung, dass Service mit Malus-Vereinbarungen qualitativ schlechter ist. Bonus-MalusVereinbarungen verbessern den Service laut der Mehrheit ebenfalls nicht oder nur selten (Abbildung 3). Reine Bonus-Vereinbarungen könnten eine bessere Lösung sein. Da sie den Erlös potenziell erhöhen, bietet der Provider im Gegenzug möglicherweise niedrigere Preise. Darüber hinaus wird sich der Anbieter um einen guten Eindruck beim Kunden bemühen. Dieser Anreiz verbessert nicht nur die Leistung, sondern auch die Arbeitsatmosphäre (Abbildung 4). Abb. 3: Bonus-Malus-Regelungen führen nicht zu besserem Service Gar nicht Selten Häufig Immer Inwieweit verbessern Bonus-Malus-Regelungen den Service? Anmerkung: Die befragten Kunden antworteten auf die Aussage "Bonus-Malus-Regelungen verbessern den Service" meistens mit "Trifft nicht zu" oder "Trifft selten zu". Abb. 4: Bonus-Vereinbarungen sind effektiver als Malus-Vereinbarungen Trifft voll zu Trifft weitgehend zu Bonus-Vereinbarungen sind effektiver als Malus-Vereinbarungen Malus-Vereinbarungen sind effektiver als Bonus-Vereinbarungen 17 6.Anbieter: Nutzen Sie Preisnachlässe als Anreiz Anbieter können ihren Kunden mit Nachlässen Anreize für ein höheres Auftragsvolumen oder Rahmenbedingungen bieten, die ihren Aufwand beziehungsweise ihre Kosten reduzieren. Von solchen Regelungen profitieren beide Seiten. Sie vertiefen die Partnerschaft und mit ihnen werden langfristig bessere Ergebnisse erzielt. Bei Preisverhandlungen versucht der Kunde seinen Business Case zu verbessern, indem er die Einkaufspreise drückt. Der Anbieter optimiert seine Lösung so, dass die im Business Case definierten Ziele erreicht werden und er trotzdem noch profitabel arbeiten kann. In diesem Optimierungsprozess nähern sich der gebotene Preis und der geforderte Preis nach und nach aneinander an. Die dabei gewährten Preisnachlässe des Lieferanten hängen von den zu erbringenden Leistungen, den entsprechenden Risiken, den Umsatzpotenzialen und der Verhandlungsstrategie beider Seiten ab. Dementsprechend gibt es zwei Arten von Preisnachlässen: solche, die im Rahmen der Verhandlung um den Endpreis gegeben werden, und solche, die während der Abwicklung der Services gewährt werden, um den Umsatz zu erhöhen. Preisnachlässe bis zum fairen Endpreis Sowohl Kunden als auch Anbieter zielen in Vertragsverhandlungen häufig darauf ab, den Preis zu reduzieren. Während Einkäufer in vielen Fällen Boni für die erzielten Verhandlungserfolge erhalten, senken die Anbieter die Preise im Laufe der Verhandlungen, um zu zeigen, wie groß das Einsparpotenzial ist, das sie für ihren Kunden zu realisieren in der Lage sind. Je besser die als ideal empfundenen Verhandlungsziele übereinstimmen, je fairer die Gespräche ablaufen und je besser sich Anbieter und Kunde kennen oder kennenlernen, desto besser ist das Ergebnis: ein für beide Seiten als fair empfundener Preis für eine gute Leistung. Auf dieser Grundlage kann eine gesunde und langfristige Partnerschaft entstehen. Preisnachlässe während der Vertragslaufzeit Wenn der Anbieter die Möglichkeit bekommt, mehr Verantwortung für den Betrieb der IT des Kunden zu übernehmen und die Vorteile seiner Größe, Expertise und Kostenstruktur auszuschöpfen, kann er seine Kosten und dementsprechend den Preis während der Vertragslaufzeit reduzieren. Solche Preisnachlässe wirken sich für beide Seiten vorteilhaft aus und vertiefen die Partnerschaft zwischen den Parteien. Preisnachlässe können bei jedem Abrechnungsmodell genutzt werden, weil sie Vorteile für beide Seiten bieten. Tabelle 8: Preisnachlässe können für beide Seiten Vorteile bringen 18 Art des Nachlasses Welche Vorteile er für beide Seiten bietet: Skonto Vorauszahlung oder kurze Zahlungsziele sparen Zinsaufwendungen beim Anbieter. Mengen- / Volumenrabatt Durch die Beauftragung höherer Volumina kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken. Vertriebsrabatt Durch die Vereinbarung zusätzlicher Optionen im gleichen Vertrag kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken. Umsatzbonus Der Anbieter zahlt dem Kunden einen Bonus beim Erreichen des vereinbarten Jahresumsatzes. Durch das große Volumen kann der Anbieter Skaleneffekte nutzen und die Vertriebskosten senken. Funktionsrabatt Der Anbieter gewährt dem Kunden einen zusätzlichen Rabatt, wenn der Kunde zum Beispiel bereit ist, das gemeinsame Vorhaben werbewirksam zu publizieren. Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Application Services the way we see it 7.Überprüfen Sie das Abrechnungsmodell regelmäßig Das wirtschaftliche Umfeld ist heutzutage so dynamisch, dass statische Langzeitverträge und unflexible Abrechnungsmodelle keinen Platz mehr haben. Unternehmen brauchen flexible und differenzierte Preismodelle, um auf die Veränderungen am Markt reagieren und ihre Ziele erreichen zu können. Entsprechend den Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes, die Flexibilität, Agilität, Transparenz und Effizienz erfordern, müssen auch die Preismodelle im ADM weiterentwickelt werden, weil sie die Kosten und die Zielerreichung beeinflussen. Deshalb sollten die Geschäftspartner (Auftraggeber und Auftragnehmer) die vereinbarten Abrechnungs- und Preismodelle im Rahmen eines kontinierlichen Verbesserungsprozesses regelmäßig überprüfen, verfeinern und eventuell ablösen. Empfehlungen: • Kunden sollten vor einer Ausschreibung ihre strategischen Lieferanten um Vorschläge für Abrechnungsmodelle bitten. Damit werden rechtzeitig zielfördernde Modelle identifiziert. • Anbieter sollten vor dem Vertragsabschluss proaktiv geeignete Abrechnungsmodelle vorschlagen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Ziele klar sind, beide Seiten profitieren und die Zusammenarbeit vom ersten Tag an optimal läuft. • Anbieter sollten während der gesamten Vertragslaufzeit schnell und flexibel auf Änderungsanfragen ihrer Kunden reagieren. • Während der Vertragslaufzeit sollten Kunde oder Anbieter regelmäßig Empfehlungen abgeben, wie das Abrechnungsmodell optimiert werden kann. Auf diese Weise werden die gemeinsamen Ziele erreicht, auch wenn sich das Geschäftsumfeld stark verändert. Die regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Abrechnungsmodells erlaubt die Weiterentwicklung entlang der Reifeskala in Abbildung 5. Selbstverständlich müssen dabei der Auftrag und die geschäftlichen Ziele beachtet werden, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben. Ein Beispiel für die Weiterentwicklung könnte der Wechsel von einem auf Zeit und Material basieren‑ den Abrechnungsmodell zum Ressourcen-Pooling sein. Dieses Modell basiert auf der Abrechnung der Arbeitszeit von Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationen. Die Abrechnung wird aber vereinfacht, weil für alle Mitarbeiter oder Gruppen von Mitarbeitern derselbe durchschnittliche Stundensatz abgerechnet wird. Der Kunde zahlt entweder Abb. 5: Weiterentwicklung des ADM-Abrechnungsmodells im Verlauf der Zusammenarbeit n lutio o v E Time & Material, FestpreisVertrag (Mindestumsatz) els g mod n i c i r Mp of AD Festpreis für eine definierte Liste von Anwendungen RessourcenPool (nach Kapazität) Festpreis pro Anwendungsgruppe Bezahlung nach Leistung (pro Ticket, pro Anwender etc.) Festpreis pro Anwendungsklasse, parameterbasiert * Source: ISG 19 für reservierte oder für tatsächlich in Anspruch genommene Kapazitäten. Die Gruppengröße variiert, Minimum und Maximum werden gemeinsam definiert. Mitglieder einer Gruppe können an verschiedenen Standorten arbeiten, wie beispielsweise im Rightshore-Modell von Capgemini, und je mehr Mitarbeiter von Offshore-Standorten einbezogen werden, desto geringer ist der durchschnittliche Preis pro Stunde. Der Anbieter steuert die Gruppen und muss entsprechend des Bedarfs skalieren. Die Steuerung des Bedarfs spielt bei diesem Modell die zentrale Rolle. Im nächsten Schritt könnte man das Ressourcen-Pooling durch die Abrechnung von Verbrauchseinheiten ersetzen. In diesem Fall werden die Kosten pro Ergebnis berechnet, wie beispielsweise einer implementierten Softwareänderung, einem abgearbeiteten Ticket oder einem betreuten Anwender. Die Zusammensetzung des Teams seitens des Anbieters erfährt der Kunde zwar nicht, aber wenn beide Parteien bereits länger zusammenarbeiten, kennt er in der Regel die Personalkosten, so dass die Wahl eines einfacheren Abrechnungsmodells sinnvoll ist. Die nächsthöhere Stufe wäre die Abrechnung anhand der Eigenschaften der betreuten Anwendungen. Dabei spielt die Anzahl der bearbeiteten Vorfälle (Tickets) keine Rolle. Das gibt dem Anbieter Anreize, den Bereitstellungsprozess weiter zu optimieren und die Qualität so zu erhöhen, dass die Anzahl der Tickets signifikant sinkt. Je weniger Tickets, desto weniger Arbeit und Kosten hat er. Diesen Vorteil kann er dem Kunden ganz oder teilweise weitergeben. Von dieser Art von Anreiz haben beide Seiten Vorteile: Die Anwender des Kunden profitieren von weniger Störungen, der Anbieter von sinkenden Kosten und – im Fall von festen Preisen – höherem Gewinn. Die Geschäftspartner sollten regel‑ mäßig die Risiken überprüfen, die sie mit dem jeweiligen Preismodell eingehen. Abbildung 6 zeigt eine anerkannte Risikoskala für alle Preismodelle vom Festpreis bis zur Abrechnung nach Zeit und Material. Die Risiken sind optimal verteilt, wenn die Kosten für ihre Absicherung bei beiden Parteien möglichst gering sind. Dementsprechend sollte jede Partei das Risiko eingehen, mit dem sie am besten umgehen Abb. 6: Das optimale Abrechnungsmodell verteilt die Risiken so, dass die Kosten für ihre Absicherung bei beiden Parteien möglichst gering sind Fest Gemischt Finanzielles Risiko des Anbieters bei Mehraufwand Festpreisvertrag, Mindestumsatz Festpreis für bestimmte Anwendungen Finanzielles Risiko des Kunden bei Mehraufwand Festpreis pro Anwendungsklasse, definiert über Komplexität Festpreis auf der Ressourcen-Pool Basis der (nach Aufwand) Eigenschaften der Anwendung und der Anwendungsklasse * Source: ISG 20 Variabel Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services Abrechnung nach Output (Anzahl der Tickets, Anwender etc.) Nach Aufwand (T&M) Application Services the way we see it kann. Im Fall einer gut verstandenen Anwendung, die mehr oder weniger von denselben Anwendern genutzt wird, kann der Anbieter einen festen Preis vereinbaren, weil der Aufwand mit hoher Wahrscheinlichkeit gleich bleibt. Wenn aber das Umfeld, die Technologie oder der Service neu sind, der Aufwand stark schwankt oder die zukünftigen Anforderungen unbekannt sind, sollte man die Abrechnung nach Aufwand (Zeit und Material) wählen. Dann übernimmt der Kunde zwar mehr Risiko, hat aber gleichzeitig auch die Möglichkeit, viele Aspekte so zu steuern, dass er seine Ziele erreichen kann. Unterm Strich sollten die Partner die Risiken der zu pflegenden Anwendungen beziehungsweise der Anwendungslandschaft regelmäßig prüfen und das Abrechnungsmodell entsprechend anpassen. Für IT-Abteilungen ist es wichtig, sich gemeinsam mit dem Anbieter Gedanken über die optimale Abrechnung von ADM-Services zu machen, das passende Abrechnungsmodell zu definieren und darüber verhandeln zu können. Das Preismodell sollte flexibel, transparent und die Kosten planbar sein und die IT-Abteilung in die Lage versetzen, ihre Leistungen effektiv und effizient zu erbringen, um Freiräume für die Entwicklung innovativer Produkte und Services zu schaffen. Wir glauben, dass die in dieser Broschüre diskutierten Abrechnungsmodelle dazu beitragen können, den Mehrwert von IT zu maximieren und Kosten zu senken, um die Digitalisierung vorantreiben zu können. Wir freuen uns darauf, diese Aspekte persönlich mit Ihnen zu diskutieren. 21 8.Expertenmeinung 1. Was sind derzeit die wich‑ tigsten Herausforderungen für Unternehmen? Albert Roth: Die digitale Transformation steht an erster Stelle. In ihrem Rahmen sollen neue, innovative Produkte und Services entwickelt, die Zeit bis zur Marktreife verkürzt und der Kunde in den Mittelpunkt gestellt werden. Viele Unternehmen brauchen deshalb sowohl flexible, einfache und agile Abrechnungsmodelle, die die Veränderungen unterstützen, als auch niedrige Preise für die Betreuung ihrer Anwendungen. Über Kostensenkungen durch mehr Effizienz im ADM-Bereich müssen Freiräume für die Digitalisierung geschaffen werden. 22 Albert Roth: Preismodelle sollen dazu beitragen, die Gesamtkosten des Kunden über die Laufzeit eines ADM-Vertrags möglichst gering zu halten. Wir arbeiten mit einer breiten Palette an flexiblen, skalierbaren und zukunftsfähigen Modellen, die je nach Ausschreibung zum Zuge kommen. Im Zusammenhang mit Unit-based Pricing nutzen wir zum Beispiel sehr genaue Schätzmodelle, mit deren Hilfe wir unseren Kunden niedrige Preise für Standardleistungen und attraktive Preise für hochwertige Leistungen bieten können. Bei einem Angebot, bei dem es um Characteristics-based Pricing ging, ermöglichten wir, den Preis von Jahr zu Jahr zu reduzieren, indem wir die entsprechenden Kostentreiber der Anwendungen identifizierten und adressierten. In beiden Fällen haben unsere Kunden von Kostenvorteilen zwischen 10 und 30 Prozent profitiert. Der Einfluss von Preismodellen auf den Erfolg von Application Services “ Viele Unternehmen wollen sowohl niedrige Preise für die Betreuung ihrer Anwendungen als auch flexible, einfache und agile Abrechnungsmodelle, die außerdem die Digitalisierung unterstützen “ Wir bieten eine breite Palette an flexiblen, skalierbaren und zukunftsfähigen Preismodellen. Dabei berücksichtigen wir verschiedene Faktoren wie den Erbringungsort, die Art der Anwendung (Standardapplikation oder Individualentwicklung), die Breite des Anwendungsportfolios und anstehende Veränderungen des Geschäftsmodells. “ Er teilt sein Wissen und seine Erfahrungen über das wirtschaftliche Management von ADM-Services. 2. Wie tragen Preismodelle dazu bei, diese Herausforderungen zu meis‑ tern? Können Sie Beispiele nennen? “ Der Autor Albert Roth hat mit vielen Unternehmen aller Branchen zusammengearbeitet und dabei viel über die Anforderungen von Kunden im Bereich ADM erfahren. Application Services the way we see it Albert Roth: Ich denke, die folgenden drei Punkte sind am wichtigsten: • Gestalten Sie das Preismodell nicht zu einfach, aber auch nicht zu kompliziert. Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst und berücksichtigen Sie diese. Arbeiten Sie kontinuierlich an der Optimierung, um unerwünschte Anreize zu eliminieren und positive zu setzen. • Um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, müssen Preismodelle weiterentwickelt, neuere genutzt und abseits der ausgetretenen Pfade gedacht werden. Nutzen Sie Best Practices der Branche und von Capgemini, um Veränderungen einzuführen und davon zu profitieren. Ich freue mich auf eine interessante Diskussion! Schreiben Sie mir, welche Faktoren Ihnen bei der Auswahl des Preismodells am wichtigsten sind. Sie erreichen mich unter [email protected]. “ Gestalten Sie das ADMPreismodell nicht zu einfach, aber auch nicht zu kompliziert. “ “ 3. Was würden Sie Unternehmen empfehlen? • Der offene Dialog zwischen Anbieter und Kunde ist der Schlüssel, um gemeinsam das beste Abrechnungsmodell zu finden. Er erfordert Vertrauen. “ Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass unsere Abrechnungsmodelle verschiedene Faktoren berücksichtigen, wie zum Beispiel den Ort, an dem die Leistung erbracht werden soll, die Art der Anwendung (Standardapplikation oder Individualentwicklung), die Breite des Anwendungsportfolios und anstehende Veränderungen des Geschäftsmodells. Um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, müssen Preismodelle weiterentwickelt, neuere genutzt und abseits der ausgetretenen Pfade gedacht werden. Über den Autor Mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im Commercial Management, verantwortet Albert Roth die Preisgestaltung und Kostenkalkulation von ADM-Angeboten von Capgemini in Deutschland. Seine Zahlenwerke bilden die Grundlage für zahlreiche Kontrakte, die Capgemini in Deutschland mit großen Automobilherstellern, Pharma-Unternehmen und Unternehmen des produzierenden Gewerbes abgeschlossen hat. Er arbeitet mit seinen Kollegen in Europa und der Welt zusammen, um neue Best Practices für die Preisgestaltung und Kostenkalkulation in der digitalen Geschäftswelt zu entwickeln und zu identifizieren. Albert Roth Senior Commercial Manager Service Line ADM 23 Application Services the way we see it Contacts: Alfred Aue Stephan Schleicher Senior Vice President Member of the Management Board Applications Services DE Capgemini Deutschland GmbH Mobil: +49 170 165 9099 E-Mail: [email protected] Vice President Member of the Management Team Service Line ADM Capgemini Deutschland GmbH Mobil: +49 151 4025 1498 E-Mail: [email protected] Sumita K.Chakrabarty Albert Roth ADM Growth Lead Service Line ADM Capgemini Deutschland GmbH Mobil: +91 993099 6332 E-Mail: [email protected] Senior Commercial Manager Service Line ADM Capgemini Deutschland GmbH Mobil: +49 170 223 9979 E-Mail: [email protected] Über Capgemini Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM. Erfahren Sie mehr unter www.de.capgemini.com Rightshore® ist eine eingetragene Marke von Capgemini Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen sind geschützt. Copyright ©2016 Capgemini. Alle Rechte vorbehalten.
