Implikationen des demografischen Wandels für das Marketing von

Andrea Hausmann
Implikationen des demografischen Wandels für das Marketing
von Kultureinrichtungen
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung ................................................................................................ 133
2 Fakten des demografischen Wandels und ihre Bedeutung für die
Kultur ........................................................................................................ 134
3 Konsequenzen für das Marketing von Kultureinrichtungen ..................... 137
3.1 Maßnahmen für die Entwicklungstendenz „älter“ ........................... 140
3.2 Maßnahmen für die Entwicklungstendenzen „bunter“ und
„weniger“ ......................................................................................... 142
4 Zusammenfassung und Ausblick .............................................................. 145
Quellenverzeichnis ......................................................................................... 146
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
1
133
Einführung
Der Begriff des „demografischen Wandels“ bezieht sich auf die zum Teil dramatischen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur, die in den nächsten Jahrzehnten viele europäische Länder in ihren Grundfesten erschüttern werden. 1
Auch in Deutschland rückt das Thema zunehmend in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion und wissenschaftlichen Forschung. Aufgrund der Tatsache, dass die vom demografischen Wandel induzierten Auswirkungen in alle
Gesellschaftsbereiche hineinreichen, ist die Forschung dabei entsprechend vielfältig, wie die nachfolgende Auflistung einiger aktuellerer Arbeiten zum Thema
zeigt:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Demografischer Wandel und Arbeitsmarkt (Priebe 2006),
Demografischer Wandel und Tourismus (Haehling von Lanzenauer/Klemm
2006),
Demografischer Wandel und Mediennutzung (Rosenstock/Schubert/Beck
2006),
Demografischer Wandel und soziale Sicherungssysteme (Löbbert 2007),
Demografischer Wandel und internationale Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands (Höhn/Dorbritz 2007),
Demografischer Wandel und Sport (Hartmann 2007).
Angesichts dieser grundsätzlichen thematischen Bandbreite überrascht es allerdings, dass forscherseits noch immer relativ wenig Beachtung findet, welche
Auswirkungen der demografische Wandel auf die kulturelle Infrastruktur und
Nachfrage haben wird. Eine der wenigen Vorreiter, die dieses Thema frühzeitig
aufgegriffen haben, waren neben der Kulturpolitischen Gesellschaft und dem
Deutschen Kulturrat unter anderem die Stiftung Niedersachsen und die EuropaUniversität Viadrina, die 2005 bzw. 2007 in ihren jeweiligen Tagungen das
Thema zum Schwerpunkt gemacht haben; auch die Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ hat in ihrem Abschlussbericht einige Überlegungen zum
Thema vorgestellt (EK 2007, S. 219ff.). Nichtsdestotrotz steht der Kulturpolitik
und den Kulturanbietern auch weiterhin nur eine übersichtliche Zahl an einschlägigen Untersuchungen zur Verfügung.
1
In vielen, aber nicht in allen mit Deutschland vergleichbaren Staaten zeichnen sich ähnliche
Entwicklungen ab. Viele westlich orientierte Gesellschaften haben Geburtenraten unter dem
bestandserhaltenden Niveau und nahezu alle rechnen mit steigenden Lebenserwartungen. Die
Alterung ist ein weltweites Phänomen. Europäische Länder mit geringeren Bevölkerungsrückgängen als in Deutschland sind Großbritannien (höhere Zuwanderung) sowie Frankreich und
die skandinavischen Staaten (höhere Geburtenrate) (FDW 2005, 4).
134
Andrea Hausmann
Zudem bleibt die Diskussion im Kulturbereich oftmals noch auf einer rein
deskriptiven Ebene, explikative Untersuchungen mit konkreten Handlungsempfehlungen, vor allem auch im Hinblick auf den Umgang mit den älter, bunter
und weniger werdenden Nachfragern, sind seltener zu finden. Es ist Ziel der
nachfolgenden Ausführungen, einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke zu
leisten. Dazu werden zunächst die wesentlichen Fakten des demografischen
Wandels mit Blick auf ihre Bedeutung für die Kultur vorgestellt. Im Anschluss
an diese grundsätzliche Analyse des Zusammenhangs von demografischem
Wandel und kulturellem Angebot bzw. kultureller Nachfrage gilt es zu untersuchen, welche Maßnahmen des Marketing im Kontext dieser Entwicklungen
greifen können, um die Zukunft der Einrichtungen zu gestalten. Der Beitrag
schließt mit einem kurzen Fazit und einem Ausblick auf weitere notwendige
Forschungsaktivitäten.
2
Fakten des demografischen Wandels und ihre Bedeutung für die
Kultur
Die Auseinandersetzung mit dem demografischen Wandel und seinen Folgen
wird mit einer Fülle von empirischen Untersuchungen (u. a. Bertelsmann Stiftung 2006, Statistisches Bundesamt 2006, Kröhnert/Medicus/Klingholz 2006)
unterfüttert, die in ihren untersuchten Zeithorizonten und konkreten Ergebnissen
allerdings häufig voneinander abweichen. Damit ist es oftmals schwierig, Aussagen miteinander zu vergleichen und eindeutige Erkenntnisse zu gewinnen.
Unabhängig von den Unterschieden im Detail kristallisieren sich jedoch einige
Kernthesen zu den unter heutigen Bedingungen wahrscheinlichen Konsequenzen des demografischen Wandels in Deutschland heraus (vgl. hierzu auch den
Beitrag von Kutzner in diesem Band), die zwangsläufig auch von erheblicher
Bedeutung für die kulturelle Infrastruktur sein werden.
So nimmt die Alterspyramide aufgrund der steigenden Lebenserwartung
und einer gleichzeitig anhaltend niedrigen Geburtenrate zunehmend eine „Zwiebel- oder Urnenform“ an. Die Bevölkerung in Deutschland wird damit stark
altern; Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene werden künftig eine Minderheit darstellen (vgl. Tab. 1).
„älter“
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
Tab. 1:
135
Einheit
2005
2050
Δ
(+/-)
Durchschnittliches Alter der Bevölkerung
Jahre
42
50
+
Lebenserwartung Männer/Frauen
Jahre
76/82
84/88
+
Bevölkerung über 65 Jahre
Prozent
19
30
+
Bevölkerung unter 20 Jahre
Prozent
20
15
–
„Älter“ – Prognosen für Deutschland (Statistisches Bundesamt 2006)
„weniger“
Es ist offenkundig, dass mit dieser Umkehr der Alterspyramide neue Anforderungen auf die Kultureinrichtungen zukommen. Sie werden sich bei der Ausgestaltung ihres Serviceangebots, aber zum Beispiel auch im Zuge ihrer Kommunikations- und Werbemaßnahmen in höherem Maße auf die besonderen Bedürfnisse und das kulturelle Informations- und Nutzungsverhalten eines älteren Publikums einstellen müssen (Meyer 2005, S. 8; Huysmans 2006, S. 183). Gleichzeitig wird es die schrumpfende Gruppe jüngerer Menschen in Zukunft schwerer haben, ihre kulturellen Interessen und Bedürfnisse durchzusetzen. Wird die
junge Generation allerdings nicht ausreichend in ihren Interessen angesprochen,
besteht die Gefahr, dass sie nicht mehr frühzeitig an die Einrichtungen herangeführt und damit auch nicht langfristig gebunden werden kann (vgl. hierzu auch
den Beitrag von Keuchel in diesem Band).
Des Weiteren wird die Bevölkerung in Deutschland bei einer Fortsetzung
der aktuellen demografischen Entwicklungen (deutlich) schrumpfen (vgl. Tab.
2); jede Kindergeneration wird um ein Drittel kleiner sein als die ihrer Eltern.
Tab. 2:
Einheit
2005
2050
Δ
(+/-)
Einwohner
Personen
(in Mio.)
82,4
69 - 74
–
Geburtendefizit (Differenz zwischen
Gestorbenen und Geborenen)
Personen
(in Tsd.)
144
570 600
–
Geburtenziffer in Deutschland
Kind pro
Frau
1,4
1,2 - 1,6
–/+
„Weniger“ – Prognosen für Deutschland (Statistisches Bundesamt
2006)
136
Andrea Hausmann
Vor allem in den weniger dicht besiedelten Regionen und von Abwanderung
bzw. Binnenmigration betroffenen Städten wird sich die Kürzungsspirale für die
Kultureinrichtungen weiter drehen, da sich der finanzielle Handlungsspielraum
vieler Kommunen durch die Schrumpfungsprozesse nochmals verringert (weniger Steuereinnahmen, sinkende Zuweisungen aus dem interkommunalen Finanzausgleich etc.). Diese Situation erschwerend kommt hinzu, dass weniger
Besucher ceteris paribus auch zu sinkenden eigenen Einnahmen aus Eintrittsgeldern, Spenden etc. führen (vgl. hierzu auch den Beitrag von Dreyer in diesem
Band). Dabei wird vor allem die Aufrechterhaltung jener Kultureinrichtungen
erschwert, die über einen nur begrenzten Einzugsbereich verfügen, wie zum
Beispiel die primär an der Bevölkerung vor Ort ausgerichteten Breitenangebote
(Stadtbibliotheken, Musikschulen, Jugendkultureinrichtungen etc.). Ein Bevölkerungsrückgang wird hier zu einem entsprechenden Rückgang der Auslastung
führen, wenn der Einzugsbereich nicht erweitert, die Nutzungsintensität nicht
erhöht und/oder keine neuen Zielgruppen im vorhandenen Einzugsbereich mobilisiert werden können (vgl. hierzu Kapitel 3). Etwas entspannter sieht die
Situation allein bei jenen Kultureinrichtungen aus, die über einen überregionalen Einzugsbereich verfügen und kulturtouristisch genutzt werden (Hausmann
2007, S. 56).
Neben den bereits genannten Trends lässt sich ebenfalls prognostizieren,
dass sich die Bevölkerungsstruktur verändern und aufgrund von Zuwanderungen zunehmend multi-ethnischer und heterogener wird (vgl. Tab. 3). In Großstädten wie Berlin oder Köln wird bereits im nächsten Jahrzehnt die Mehrheit
der Jugendlichen über einen Migrationshintergrund verfügen.
Prozentuale Veränderung der
Gesamtbevölkerung (in %)
Gesamtbevölkerung
Anteil Deutscher (%)
Anteil Ausländer (%)
2002
0,0
91,4
8,6
2010
0,7
90,4
9,6
2020
0,4
88,5
11,5
2030
-1,6
86,7
13,3
2040
-4,8
84,9
15,1
2050
-9,0
83,0
17,0
Tab. 3:
„Bunter“ – Veränderungen der Gesamtbevölkerung relativ zu 2002
(von Lanzenauer/Belousow 2007, S. 19)
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
137
Durch diese Veränderung der Bevölkerungsstruktur wird es zu einer Ausdifferenzierung des Kulturverständnisses kommen, da viele Migranten andere Erfahrungen und Bedürfnisse aus ihrer Ursprungskultur mitbringen. Dies wird
zwangsläufig auch (programmatische) Auswirkungen auf die Kultureinrichtungen haben, die sich vermehrt mit der Frage beschäftigen müssen, mit welchen
Maßnahmen die wachsende Gruppe der Zuwanderer stärker als bisher einbezogen werden kann. Allerdings wird diese Herausforderung vor allem die Institutionen in den alten Bundesländern betreffen, da sich der Anteil der ausländischen Bevölkerung in den neuen Bundesländern schon seit 1992 auf einem
niedrigen Niveau (zwischen 2,1% und 2,8%) eingependelt hat und ein Anstieg
nicht zu erwarten ist (Destatis 2006).
Eine weitere Konsequenz des demografischen Wandels wird sich in Veränderungen bei den Haushalts- und Familienstrukturen ausdrücken; so wird zum
Beispiel die Zahl der Haushalte bei einem gleichzeitigen Rückgang der Haushalts- und Familiengröße ansteigen. Gleichzeitig führen Prozesse der gesellschaftlichen Individualisierung und Pluralisierung zu einer Neuformulierung
von Normen und Werten. Auch hierdurch wird die Art und Intensität der kulturellen Teilhabe beeinflusst: Durch die Individualisierung wird ein Prozess der
Auflösung ehemals fester Gruppen bewirkt, Familienstrukturen verlieren an
Bedeutung (Meyer 2005, S. 12). So wird es für die Großstädte der Zukunft typisch sein, dass dort überproportional viele Singles leben. Diese Erkenntnisse
können von den Kultureinrichtungen sowohl bei der Entwicklung von Kernleistungen als auch bei der Ausgestaltung zusätzlicher Serviceangebote genutzt
werden. Darüber hinaus findet eine Pluralisierung von sozialen Milieus und
Lebensstilen statt. Zukünftige Generationen werden ihre kulturellen Interessen
breit streuen; die meisten Kulturnutzer werden weniger an eine bestimmte Form
oder Sparte gebunden sein, sondern begeistern sich für ganz unterschiedliche
Kulturangebote. Hieraus werden sich zum Beispiel auch Konsequenzen für
zukünftige Maßnahmen der Besucherbindung und der Leistungsbündelung ergeben (Hausmann 2007, S. 55).
3
Konsequenzen für das Marketing von Kultureinrichtungen
In den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich geworden, dass die Auswirkungen des demografischen Wandels auch und gerade von Bedeutung für die
kulturelle Infrastruktur sind. Welcher Handlungsbedarf kann nun daraus für den
Umgang mit dem Publikum von morgen abgeleitet werden? Bevor diese Frage
aus Sicht des Marketing beantwortet wird, gilt es zunächst zu betonen, dass die
Tatsache einer „Älter-bunter-weniger“-Gesellschaft nicht zu einem strategielo-
138
Andrea Hausmann
sen „Ad hoc“-Handeln führen darf und es auch kein Patentrezept gibt, das für
alle Einrichtungen gleichermaßen geeignet ist. Vielmehr muss Berücksichtigung
finden, dass nicht jede Kulturinstitution in gleichem Ausmaß vom demografischen Wandel betroffen sein wird. Während sich so manche Einrichtung mit
großen Schwierigkeiten konfrontiert sehen wird, bleibt die Situation in anderen
Institutionen (zunächst) stabil oder sie werden sogar von den Auswirkungen
profitieren können. Da diese Spaltung in Gewinner und Verlierer des demografischen Wandels von einer Vielzahl verschiedener Faktoren abhängig ist,
kommt ein jeder Kulturbetrieb nicht umhin, zunächst mit Hilfe geeigneter Analysemethoden den eigenen Handlungsspielraum auszuloten, um künftige Entwicklungen und daraus resultierende Erfordernisse realistisch abschätzen zu
können. Eine solche Situationsanalyse (Meffert 2007) sollte neben einer Bestandsaufnahme im eigenen Haus auch ein Bild von den Wettbewerbern (bzw.
möglichen Kooperationspartnern) und Zielgruppen geben. Im Kontext des hier
interessierenden Themas wären unter anderem die in Tabelle 4 aufgeführten
Fragen zu berücksichtigen.
Ressourcenanalyse
ƒ Über welches Profil und Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) verfügt der
Kulturbetrieb?
ƒ Welches (Service-)Angebot wird derzeit vorgehalten und welche Leistungen werden davon
künftig mehr oder weniger nachgefragt?
ƒ Auf welchen Säulen steht die Finanzierung derzeit und wie kann sie unter den Bedingungen
des demografischen Wandels gesichert werden?
ƒ Wie wird sich die Mitarbeiterstruktur in den nächsten Jahren verändern? Welche Qualifikationen und Kompetenzen müssen in den nächsten Jahren ausgebaut werden?
ƒ Wie ist die demografische und sonstige Situation am Standort der Kultureinrichtung und wie
wird sie sich künftig verändern?
¾ Wirtschaftslage, Verschuldungsquote der Kommune, Kaufkraft, Arbeitslosenquote,
Bevölkerungsentwicklung, Wanderungsbilanz, (kultur-)touristische Erschließung,
Aktivitäten des Standort- und Tourismusmarketing etc.
ƒ ...
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
139
Zielgruppenanalyse
ƒ Wie sieht die Struktur der derzeitigen Zielgruppen aus (Alter, Wohnort etc.) und was bedeutet dies im Kontext des demografischen Wandels in Zukunft? Wo werden Zielgruppen möglicherweise wegbrechen? Welche Zielgruppen können künftig noch angesprochen werden?
ƒ Wie hoch ist die Nutzungsintensität der derzeitigen Besucher und lässt sie sich künftig noch
erhöhen? Lassen sich durch Produktentwicklung neue Nutzer ansprechen?
ƒ Über welches Einzugsgebiet verfügt der Kulturbetrieb und lässt sich dieses in Zukunft noch
ausweiten? Wie hoch ist das kulturtouristische Potenzial des Kulturbetriebs (Besucherpotenzial innerhalb der 2-Stunden-Fahrtzeit-Grenze etc.)?
ƒ ...
Analyse der Wettbewerber / Kooperationspartner
ƒ Wie sieht die Wettbewerberstruktur derzeit aus und wird sie sich möglicherweise künftig
verändern? Mit welchen Maßnahmen und Strategien reagieren die Wettbewerber auf den
demografischen Wandel?
ƒ Welche Partnerschaften bestehen bereits oder können künftig eingegangen werden, um das
eigene Leistungsprogramm der Kultureinrichtung sinnvoll zu ergänzen und abzurunden?
¾ Partnerschaften mit sozialen/karitativen Einrichtungen und Wohlfahrtsverbänden
¾ Einbindung der eigenen Einrichtung in Stadt- und Regionalmarketingkonzepte
¾ Kontakte zu touristischen und sonstigen Leistungsträgern aus der Privatwirtschaft
¾ Partnerschaften mit anderen öffentlichen und privaten Kulturanbietern
ƒ ...
Tab. 4:
Situationsanalyse im Kontext des demografischen Wandels
Besteht Klarheit über die eigene Ausgangssituation so können in einem nächsten Schritt geeignete Marketingmaßnahmen für den Umgang mit den Auswirkungen des demografischen Wandels ausgearbeitet werden. Dabei kann eine
konzeptionelle Differenzierung nach „älter“, „bunter“, „weniger“ sinnvoll sein,
da alle drei Entwicklungstendenzen jeweils ganz auf die Zielgruppen zugeschnittene Maßnahmen erfordern (die allerdings in der späteren Umsetzung
aufeinander abgestimmt werden müssen).
140
3.1
Andrea Hausmann
Maßnahmen für die Entwicklungstendenz „älter“
Die Zielgruppe der Älteren zeichnet sich im Allgemeinen durch eine gewisse
Kauf- bzw. Besuchserfahrenheit und Qualitätsorientierung aus. Viele der älteren
Käufer stehen dem Konzept der „Marke“ aufgeschlossen gegenüber, da eine
Marke für Sicherheit, Zuverlässigkeit und Qualität eines Produkts steht. Gleichzeitig sind ältere Menschen aufgrund ihrer Konsum- und Lebenserfahrung anspruchsvoller, zum Teil auch kritischer und „diskussionsfreudiger“, sie erwarten
eine respektvolle Behandlung vom Servicekontaktpersonal mit entsprechender
Beratungsqualität (Turocha 2007, S. 272). Aus diesen Charakteristika lässt sich
für das Marketing von Kultureinrichtungen bereits eine grundsätzliche strategische Stoßrichtung für die Bearbeitung dieses Segments ableiten: Profilierung
der Institution als Marke mit eindeutigen Qualitätsmerkmalen und hoher Dienstleistungsorientierung.
Neben den bereits genannten Merkmalen verfügen ältere Menschen aufgrund physischer Veränderungen (z.B. verminderte Aufnahmefähigkeit, Einschränkungen bei der Mobilität) über bestimmte Erwartungen an die Produktund Leistungspolitik von Anbietern. Hier kann ein Blick über den Tellerrand
hilfreich sein, der zeigt, wie andere (auch kommerzielle) Dienstleistungsbetriebe
auf diese Anpassungserfordernisse reagieren: Die Karstadt Warenhaus AG will
sich zum Beispiel mit einer verbesserten Orientierung (Kundenleitsystem etc.),
mehr Sitzgelegenheiten, niedrigeren Regalen und einer veränderten Produktpalette auf die Bedürfnisse einer überalterten Gesellschaft einstellen (Pache 2003).
Weitere Anforderungen älterer Menschen, auf die der Großkonzern entsprechend reagieren will, sind große, klare Schriften, übersichtliche Farbgestaltungen, eine sehr gute Akustik und eine Leistungserstellung ohne Hektik. Andere
Unternehmen, wie z.B. auch die Deutsche Bahn, achten auf eine einfache Bedien- bzw. Nutzbarkeit ihrer Produkte sowie auf Komfort und Bequemlichkeit
(Restani/Dannenberg 2007, S. 118; Engel/Rausch 2007, S. 258.). Manche dieser
Zugeständnisse werden auch für den Kulturbereich sinnvoll sein, nicht zuletzt
auch vor dem Hintergrund, dass die älteren Generationen überdurchschnittlich
viel für Kultur ausgeben und die privaten Konsumausgaben für Kultur bis 2050
nach Auffassung der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ noch steigen werden (EK 2007, S. 222).
Dabei darf die Gruppe der älteren Menschen allerdings nicht als eine homogene Masse betrachtet werden, die ohne Differenzierung nach demografischen Merkmalen und anderen Segmentierungskriterien bedient werden kann
(vgl. hierzu auch den Beitrag von de Groote/Nebauer in diesem Band). So haben Gesundheit/physische Konstitution, Lebensalter – unterschieden werden in
der Regel junge Senioren (50 bis 64 Jahre), ältere Senioren (60 bis 75 Jahre) und
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
141
alte Senioren (75 Jahre und älter) (Pries 2007, S. 42) –, Ausbildung/Beruf, Erfahrungen, Einkommen etc. entscheidende Auswirkungen auf die Lebenseinstellung (z.B. Aktivität vs. Passivität im Alter) und das Besuchs- und Nutzungsverhalten. Eine große Gemeinsamkeit besteht allerdings darin, dass eine Vermarktung unter Einsatz von Formulierungen wie „Generation 50plus“, „Best Ager“
oder „Silver Customer“ häufig ihre Wirkung verfehlt, da sich viele der „neuen“
Senioren mit dem Hinweis auf ihr Alter oder die damit einhergehenden Veränderungen (silberne bzw. graue Haare etc.) nicht identifizieren wollen – denn „alt
sind immer nur die anderen“ (Witt 2006, S. 66). Akzeptanz für Kommunikations- und Werbemaßnahmen entsteht eher durch Authentizität und Glaubwürdigkeit, eine klare Sprache, Humor und die Verwendung von generationenübergreifenden Bildern sowie Szenen, die Vitalität, Gemeinschaft, Geselligkeit und
Lebensfreude darstellen (Restani/Dannenberg 2007, S. 118).
Neben dieser zielgruppenspezifischen Anpassung der Kommunikationspolitik schneiden marktorientierte Kultureinrichtungen wie die Kunsthalle Bremen
auch Teile ihrer Produkt- und Leistungspolitik entsprechend zu. So bietet die
Kunsthalle in Kooperation mit Wohlfahrtsverbänden und anderen sozialen
Diensten spezielle Bildungsangebote für „Erwachsene im Seniorenalter“ an.
Hierzu gehören neben Vorträgen zur Kunstgeschichte unter Gleichgesinnten
auch Kunstbetrachtungen für demenziell Erkrankte und ihre Angehörigen in den
Museumsräumen sowie mobile Angebote für ältere Menschen, denen der Weg
in die Kunsthalle aus gesundheitlichen Gründen zu beschwerlich ist (Kunsthalle
Bremen 2008). Weitere Ideen, die sich in der Literatur finden, um älteren Menschen den Zugang und die Nutzung von Kulturangeboten durch eine entsprechende Anpassung von Serviceleistungen zu erleichtern sind unter anderem:
Anpassung der Anfangszeiten von (zielgruppenspezifischen) Veranstaltungen,
Anschluss an den öffentlichen Nahverkehr (auch und gerade am späteren
Abend), Länge der Pausen zwischen den Stücken, bauliche Beschaffenheit von
Gebäuden (Barrierefreiheit), Schulung von Personal, Anpassung von Einführungsveranstaltungen, Übersichtlichkeit von Informationen etc. (Zimmermann
2006, S. 3; Witt 2006, S. 66).
Die Seniorenkulturarbeit sollte sich allerdings nicht darin erschöpfen, mögliche Zusatzleistungen an die veränderten Bedürfnisse anzupassen. Denn aufgrund der weiter schwindenden kommunalen Finanzkraft müssen sich die Nutzer an der Ermöglichung kultureller Leistung künftig stärker beteiligen. Damit
aber wird sich nicht nur das Absatz-, sondern auch das Beschaffungsmarketing
in den kommenden Jahren vermehrt um die Einbindung älterer Menschen kümmern müssen. Hier gilt es die aktive Kulturpartizipation älterer Menschen stärker anzuregen, sie entsprechend zu qualifizieren und ihr Know-how und ihre
Fähigkeiten stärker im Ressourcenmanagement von Kulturbetrieben zu berück-
142
Andrea Hausmann
sichtigen. So können ältere Menschen mit entsprechendem Know-how und
Engagement als ehrenamtliche Volunteers etwa im Aufsichtsdienst, als Vorführer oder im Museumsshop dabei helfen, das kulturelle Angebot langfristig zu
sichern.
Insgesamt wird es künftig eine spannungsreiche Aufgabe im Rahmen des
Marketing der Kultureinrichtungen sein, mit entsprechenden Maßnahmen die
Potenziale der Älteren – als passive wie auch als aktive Konsumenten (s. u.) –
zu nutzen und auf ihre spezifischen Merkmale (Zeitbudget, kulturelle Biographie, Kompetenzen etc.) einzugehen, ohne dabei die Zielgruppe der jugendlichen Minderheit zu vernachlässigen. Denn sie sind wiederum die Besucher von
morgen und nur wer frühzeitig an Kunst und Kultur herangeführt wird, nutzt
diese Angebote auch in späteren Jahren (vgl. Kapitel 2). Damit aber müssen sich
die Einrichtungen der Herausforderung stellen, sowohl dem Nutzungsprofil der
älteren Generation zu entsprechen als auch den Anforderungen der jüngeren
Generation – wobei sich, das sei hier betont, diese beiden Aspekte durchaus
nicht ausschließen müssen, sind die „neuen“ Senioren doch vielfach aufgeschlossener und – auch im übertragenen Sinne – wendiger als frühere Generationen (Hausmann 2007, S. 56).
3.2
Maßnahmen für die Entwicklungstendenzen „bunter“ und „weniger“
Neben diesen Maßnahmen als Reaktion auf eine „älter“ werdende Gesellschaft,
müssen sich Kultureinrichtungen aller Couleur auch mit dem Thema einer „bunter“ bzw. heterogener werdenden Bevölkerung auseinandersetzen. Anders als
zum Marketing für ältere Menschen liegen hierzu bislang jedoch nur sehr wenige Untersuchungen vor. Im Hinblick auf die stärkere Einbeziehung von Migranten sind sich die Experten bislang eigentlich nur darüber einig, dass es zwar aus
demografischen Gründen für den Kulturbereich unumgänglich ist, sich dieser
Herausforderung zu stellen, die klassischen Kulturinstitutionen und die kommunale Kulturpolitik jedoch nur unzulänglich auf den wachsenden Anteil von
Menschen mit Migrationshintergrund vorbereitet sind (Klingholz 2006b, S. 42;
Tutucu, E./Kröger, F. 2006, S. 39; Emmerich 2008).
Aus Sicht des Marketing ist es dabei wesentlich, dass auch die Migranten
keine homogene Gruppe darstellen, sondern vielmehr in heterogene, in sich klar
abgrenzbare Teilsegmente aufgeschlüsselt werden müssen. Neben Menschen
mit osteuropäischer Zuwanderungsgeschichte, finden sich zum Beispiel Personen mit türkischem, südeuropäischem oder asiatischem Hintergrund und damit
mit ganz unterschiedlichen Herkunftskulturen. Wie eine aktuelle Studie des
Landesamtes für Statistik und Datenverarbeitung Nordrhein-Westfalen (LDS
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
143
NRW) zeigt, macht sich der konkrete Migrationshintergrund etwa bei der Bekanntheit bestimmter kultureller Einrichtungen oder beim Interesse an bestimmten Arten von Kulturveranstaltungen durchaus bemerkbar (LDS NRW 2007).
Auch die Ergebnisse des Jugend-KulturBarometers deuten auf diese Unterschiede bei der kulturellen Partizipation in Abhängigkeit vom jeweiligen Migrationshintergrund hin (vgl. hierzu auch den Beitrag von Keuchel in diesem
Band).
Welche Marketingempfehlungen lassen sich nun vor dem insgesamt eher
dürftigen Forschungsstand derzeit überhaupt ableiten? Erfahrungen aus den
USA, die die Autorin im Rahmen eines Forschungsaufenthaltes an der University of Texas at Austin gewinnen konnte, deuten darauf hin, dass ein wichtiger
Schritt die Kontakt- und Kooperationsanbahnung mit den entsprechenden
Netzwerken einer bestimmten Migrantengruppe und den dortigen Führungspersönlichkeiten, die auch als Multiplikatoren fungieren, umfasst. Des Weiteren
zeigen Erfahrungen aus den Niederlanden, dass der Einsatz so genannter „Kulturscouts“ erfolgsversprechend verlaufen kann. Kulturscouts sind jugendliche
Migranten, die in ihrer eigenen Referenzgruppe zu den „Wortführern“ gehören
und andere in ihrer Begeisterung für kulturelle Angebote mitziehen können
(Huysmans 2006); auch hier greift wieder der Multiplikatoreneffekt. Um den
Erfolg des Marketing zu erhöhen, ist es in jedem Fall sinnvoll, die Maßnahmen
mit der Hilfe von Mitarbeitern zu entwickeln und umzusetzen, die über einen
Migrationshintergrund verfügen; gerade hier liegt aber noch ein zentrales Problem vieler Kultureinrichtungen, die häufig eben keine Mitarbeiter mit Zuwanderungsgeschichte in Schlüsselpositionen wie zum Beispiel der Pädagogik beschäftigen (Emmerich 2008).
Last but not least müssen sich Kultureinrichtungen auch mit dem Thema
des „weniger“ auseinandersetzen. Bei der Suche nach geeigneten Antworten auf
eine de facto schrumpfende Gesellschaft können die aus dem klassischen Marketing (Ansoff 1966, S. 13ff.) bekannten vier Marktfeldstrategien (vgl. Tab.5)
als Überlegungshilfe herangezogen werden.
Märkte
Dienstleistungen
Tab. 5:
gegenwärtig
neu
gegenwärtig
neu
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Dienstleistungsentwicklung
Diversifikation
Marktfeldstrategien
144
Andrea Hausmann
Bei der Marktdurchdringung konzentriert sich der Kulturbetrieb darauf, bereits
bestehende Märkte und Zielgruppen mit bereits bestehenden Angeboten zu
versorgen – der Kulturbetrieb versucht also, für seine Leistungen trotz insgesamt schrumpfender Märkte möglichst viele Nachfrager zu finden (Hausmann
2005, S. 89). Dies geht zum Beispiel über die Erhöhung der Nutzungsfrequenz
bei den eigenen Kunden (mehr Besuche pro Spielzeit eines Theaters, mehr Belegungen von museumspädagogischen Kursen pro Teilnehmer, mehr Ausleihen
in der Bibliothek pro Nutzer etc.) oder durch Abwerbung von Kunden anderer
Kultur- und Freizeitwettbewerber (durch Schnupperangebote, Kooperationen,
innovative Leistungen, Verkaufsförderungsaktionen und andere Kommunikationsmaßnahmen).
Demgegenüber wird im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie von Seiten des Kulturbetriebs versucht, für die gegenwärtigen Leistungen einen oder
mehrere neue Märkte zu finden. Zur Realisierung dieser Zielsetzung können
zum Einen neue Verwendungszwecke („new uses“) für bereits bestehende Leistungen geschaffen werden (so sind im Rahmen dieser Strategie in der Vergangenheit Museums- und Bibliotheksräume als repräsentative Orte für Firmenfeste
und private Feierlichkeiten genutzt worden). Zum Anderen kann das Ziel der
Marktentwicklung durch die Gewinnung neuer Besuchersegmente („new users“)
erreicht werden. Wie bereits in den vorangegangenen Ausführungen deutlich
geworden ist, können dies zum Beispiel Migranten sein, die zwar über eine
grundsätzliche Kulturaffinität verfügen, bislang jedoch zum Beispiel noch nicht
den Zugang zum Kulturbetrieb gefunden haben; hier wären im Zuge des Marketing die – vermeintlichen oder tatsächlichen – Barrieren zu identifizieren und
durch entsprechende Maßnahmen abzubauen. Ein anderes Beispiel für eine
Maßnahme zur Marktentwicklung sind die „Casual Concerts“ des Deutschen
Symphonie-Orchesters Berlin (DSO), die mit den eingespielten Ritualen des
Musikbetriebs gebrochen haben und damit auch bisherige Noch-Nicht-Besucher
ansprechen wollen. Diese "Casual Concerts" beginnen später als gewöhnlich,
dauern nur knapp eine Stunde, alle Karten kosten gleich viel, es gibt freie
Platzwahl und explizit keine Kleiderordnung. Die Besucher sind anschließend
zur After-Concert-Lounge in einen trendigen Berliner Club eingeladen (Berliner
Zeitung 2007).
Die Strategie der Dienstleistungsentwicklung verfolgt wiederum das Ziel,
für das bestehende Publikum neue Leistungen zu entwickeln, um die Besucher
in Zeiten des demografischen Wandels möglichst eng an das Haus zu binden
und nicht an andere Kultur- und Freizeitwettbewerber zu verlieren. Eine solche
Dienstleistungsentwicklung hat zum Beispiel die Kunsthalle Bremen mit ihren
speziellen (mobilen) Angeboten für ältere Menschen vorgenommen (vgl. Kapitel 3.1). Bei der Diversifikationsstrategie werden wiederum neue Dienstleistun-
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
145
gen für neue Märkte und Zielgruppen entwickelt. Ein Beispiel für diese Strategie ist das Führungskräfteseminar des RIAS Jugendorchesters, bei dem Manager
aus der Wirtschaft lernen, ein Orchester zu dirigieren, um auf diese Weise in
einem außergewöhnlichen Rahmen mehr über Menschenführung, Motivation,
Zielfindung, Körpersprache und Impulsgebung zu erfahren (RIAS 2000).
4
Zusammenfassung und Ausblick
Der demografische Wandel zeigt sich mit ersten deutlichen Anzeichen in der
Gesellschaft. Deutschland wird älter, weniger und bunter werden. Wenngleich
manche Entwicklungen schon als unumkehrbar gelten, so scheinen doch auch
noch Weichenstellungen möglich und letztlich sind nicht alle Auswirkungen des
demografischen Wandels bis ins Detail erforscht. Insbesondere fehlt es an (empirischen) Untersuchungen zu den Auswirkungen des demografischen Wandels
auf die kulturelle Infrastruktur. In den vorangegangenen Ausführungen ist dabei
deutlich geworden, dass die demografischen Veränderungen auch für die Kultureinrichtungen von großer Bedeutung sein werden. In Zukunft werden die
aufgrund der Bevölkerungsschrumpfung weniger gewordenen Nutzer kultureller
Leistungen deutlich älter sein als heute. Entsprechend müssen sich die Institutionen vor allem bei der Gestaltung ihrer Zusatz- bzw. Serviceleistungen, aber
auch im Zuge ihrer Informations- und Kommunikationsmaßnahmen auf die
Anforderungen dieser veränderten Gesellschaft von morgen einstellen. Eine
besondere Herausforderung wird es dabei sein, über die erforderlichen Maßnahmen für die künftig hohe Zahl an älteren Menschen nicht die Minderheit der
jungen Kulturnutzer zu vergessen und diese mit entsprechenden Maßnahmen
frühzeitig an die Einrichtungen zu binden.
Die im Rahmen dieses Beitrags gewonnenen theoretischen Erkenntnisse
sollten in einem nächsten Schritt in empirische Studien einfließen, um angepasst, ergänzt und weiterentwickelt werden zu können. Von besonderem Forschungsinteresse wäre dabei eine vertiefende Beschäftigung mit den kulturellen
Interessen und Präferenzen, dem tatsächlichen Besuchsverhalten und den konkreten Besuchsbarrieren von Migranten. Darüber hinaus sollten die altersbedingten Änderungen im Besuchs- und Nutzungsverhalten näher untersucht werden. Auch die Identifizierung und Zusammenstellung von so genannten „good
practices“, die Kultureinrichtungen in Deutschland und anderen Ländern bereits
eingeleitet haben, um auf den demografischen Wandel angemessen vorbereitet
zu sein, wäre ein wichtiger nächster Forschungsschritt.
146
Andrea Hausmann
Quellenverzeichnis
Ansoff, H. I. (1966): Management Strategies, München.
Berliner Zeitung (2007): Roc Berlin. Ingo Metzmachers neues Programmkonzept, verfügbar unter:
http://www.berlinonline.de/berliner-zeitung/archiv/.bin/dump.fcgi/2007/0831/none/0153/
index.html (Abfrage am 1. September 2008).
Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) (2006): Wegweiser demografischer Wandel 2020. Analysen und
Handlungskonzepte für Städte und Gemeinden, Gütersloh.
Emmerich, N. (2008): Museen öffnen sich für Migranten, in: Tagesspiegel vom 19.7. 2008, veröffentlicht unter:
http://www.tagesspiegel.de/kultur/ausstellungen/Integration-Museen;art2652,2575654
(Abfrage am 1. September 2008).
Engel, E./Rausch, K.-H. (2007): Die Deutsche Bahn, in: Happe, G. (Hrsg.): Demografischer Wandel
in der unternehmerischen Praxis, Wiesbaden, S. 251-259.
Enquete-Kommission (EK) (2007): Schlussbericht der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“, Berlin.
Haehling von Lanzenauer, Chr./Klemm, A. (Hrsg.) (2007): Demographischer Wandel und Tourismus, Berlin.
Haehling von Lanzenauer, Chr./Belousow, A. (2007): Entwicklungstendenzen und Szenarien der
touristischen Nachfrage bis 2030, in: Haehling von Lanzenauer/Klemm (Hrsg.): Demographischer Wandel und Tourismus, Berlin 2007, S. 9-55.
Hartmann, S. (2007): Demographischer Wandel und Sport. Hintergründe, Tendenzen und Perspektiven.
Hausmann, A. (2007): Das Publikum von morgen. Herausforderungen des demographischen Wandels für Kulturbetriebe, in: Kulturpolitische Mitteilungen, Nr. 117, Heft 2, S. 54-57.
Hausmann, A. (2005): Theater-Marketing. Grundlagen, Methoden und Praxisbeispiele, Stuttgart.
Huysmans, F. (2006): Kultur und demografischer Wandel in den Niederlanden, in: : Stiftung Niedersachsen (Hrsg.) (2006): älter – bunter – weniger. Die demographische Herausforderung an
die Kultur, Bielefeld, S. 175-188.
Klingholz, R. (2006b): Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Arbeit der deutschen
Museen, in: Museumskunde Band 71, 2/06, S. 40-44.
Kröhnert, S./Medicus, F./Klingholz, R. (2006): Die demographische Lage der Nation, veröffentlicht
unter: http://www.berlin-institut.org/berlin-institut_studie_2006.pdf (Abfrage am 1. Januar
2007).
Kunsthalle Bremen (2008): Führungen und mehr...für Erwachsene im Seniorenalter, veröffentlicht
unter: http://www.kunsthalle-bremen.de/Bildung-und-Vermittlung/Veranstaltungen/Veranstfuer-Senioren.html (Abfrage am 1. September 2008).
Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung Nordrhein-Westfalen (LDS NRW) (2007): Kulturelle Vielfalt in Dortmund. Pilotstudie zu kulturellen Interessen und Gewohnheiten von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte in Dortmund, Dortmund.
Löbbert, H. (2007): Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die sozialen Sicherungssysteme, Hamburg.
Meffert, H. (2007): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden.
Meyer, Chr. (2005): Demografischer Wandel – Konsequenzen für die kulturelle Infrastruktur,
Fachgesprächsreihe des Instituts für Landes- und Stadtentwicklungsforschung und Bauwesen
des Landes Nordrhein-Westfalen, Dortmund 2005.
Pache, T. (2003): Demografie: Nur die Großkonzerne planen schon bis 2040, veröffentlicht unter:
www.ftd.de/unternehmen/handel_dienstleister/1062167823884.html (Abfrage am 24. Dezember 2006).
Demografischer Wandel und Marketing von Kultureinrichtung
147
Priebe, M. (2006): Arbeitsmarkt und demographischer Wandel: Möglichkeiten betrieblicher Einflussnahme auf die Auswirkungen alternder Belegschaften, München.
Pries, M. (2007): Leben zwischen Muss und Muße. Trends und Entwicklungen in einer älter werdenden Gesellschaft, in: Kulturpolitische Mitteilungen, Nr. 116, S. 42-45.
RIAS (2008): Führungskräfte-Seminar. Wie man ein Orchester leitet Manager dirigieren ein Symphonie-Orchester, verfügbar unter:
http://www.unicommunication.de/rias_galerie/ManagerSeminar.pdf (Abfrage am 1. September 2008).
Restani, R./Dannenberg, H. (2007): Best Ager und Zielgruppenmanagement im Vertrieb, in: Happe,
G. (Hrsg.): Demografischer Wandel in der unternehmerischen Praxis, Wiesbaden, S. 113-121.
Rosenstock, R./Schuber, Chr./Beck, K. (2006): Demographischer Wandel und Mediennutzung,
München.
Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis 2050, veröffentlicht unter:
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pk/2006/bevoelkerungsprojektion2050i.pdf
(Abfrage
am 3. September 2008).
Turocha, D. (2007): Produkt- und Markenmanagement für technische Gebrauchsgüter, in: Happe, G.
(Hrsg.): Demografischer Wandel in der unternehmerischen Praxis, Wiesbaden, S. 261-275.
Tutucu, E./Kröger, F. (2006): Brachland, Baustellen und Bausteine. Interkulturelle Kulturarbeit aus
der Sicht kommunaler Kultur- und Jugendämter, in: Kulturpolitische Mitteilungen, Nr. 112,
Heft 1, S. 39-42.
Witt, K. (2006): Den demografischen Wandel gestalten, in Kulturpolitische Mitteilungen, Nr. 115,
Heft IV, S. 66.
Zimmermann, O. (2006): Sackgassen, Spagat und Trugschlüsse. Demografischer Wandel als Herausforderung für die Kultur, in: politik und kultur, Jan./Febr., S. 3.