PDF 2,2 MB - Dienstleistungsmetropole Berlin

Expertise:
Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel
– eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen
in den Ladengeschäften (Instore)
Erarbeitet im Rahmen des Projektes
»Dienstleistungen zukunftsfähig machen – mit Guter Arbeit 4.0
für Dienstleistungen 4.0 in Berlin«
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Erarbeitet im Rahmen des Projektes
„Dienstleistungen zukunftsfähig machen – mit Guter Arbeit 4.0 für Dienstleistungen 4.0 in Berlin“
Stand: Januar 2017
Das Projekt wird gefördert durch die Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales
des Landes Berlin im Rahmen des Programms BerlinArbeit.
In Kooperation:
Erarbeitet von:
Wert.Arbeit GmbH, Berlin
Gesellschaft für Arbeit, Chancengleichheit und Innovation
Keithstr. 1/3
10787 Berlin
WABE-Institut Berlin
Wirtschaft, Arbeit, Beratung, Evaluation
Kniprodestr. 46
10407 Berlin
www.dienstleistungsmetropole-berlin.de
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Inhaltsverzeichnis
Vorwort – Elke Breitenbach, Senatorin für Integration, Arbeit und Soziales im Land
Berlin .................................................................................................................................... 2
1.
Einführung........................................................................................................................... 4
2.
Ziele, Arbeits- und Vorgehensweise............................................................................... 5
3.
Einzelhandel 4.0 und Dienstleistungen 4.0 sozial gestalten...................................... 7
4.
Ergebnisse der Befragung der Betriebsräte im Berliner Einzelhandel.................. 12
4.1. Durchführung der Befragung ................................................................................ 12
4.2. Betriebliche Mitbestimmung und digitale Innovationen ...................................... 15
4.3. Digitale Innovationen im Verkauf für den (digital vernetzten) Kunden bzw. die
Kundin ..................................................................................................................... 17
4.4. Zwischenfazit zum Stand der Digitalisierung im Berliner Einzelhandel ............ 23
4.5. Einschätzungen zu den Veränderungen in den Arbeitsbedingungen beim
Einsatz digitaler Technologien in den Ladengeschäften im Berliner
Einzelhandel ........................................................................................................... 25
4.6. Allgemeine Erwartungen zu Veränderungen im Zuge des Einsatzes digitaler
Technologien in Berliner Einzelhandelsunternehmen ........................................ 30
5.
Gesamtfazit und Ausblick .............................................................................................. 32
6.
Literaturverzeichnis......................................................................................................... 36
7.
ANLAGEN .......................................................................................................................... 37
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Verteilung der ausgewerteten Fragebögen nach Einzelhandelsteilbranchen
(Anzahl und Anteile in %) .................................................................................. 14
Abbildung 2 Beteiligung der Betriebsräte bei der Einführung digitaler Innovationen
(Anzahl und Anteile in %) .................................................................................. 15
Abbildung 3 Beteiligung der Betriebsräte nach Einführungsphasen digitaler Innovationen
(Anzahl) ............................................................................................................... 16
Abbildung 4 Umgesetzte und geplante digitale Innovationen in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl, N=33) ............................................................. 19
Abbildung 5 Ranking zum Stand digitaler Innovationen in Unternehmen der befragten
Betriebsräte (Anzahl, N=33) .............................................................................. 22
Abbildung 6 Ranking zu den Planungen digitaler Innovationen in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl, N=33) ............................................................. 23
Abbildung 7 Anzahl der „Weiß ich nicht“-Antworten zu den digitalen Innovationen in
Unternehmen der befragten Betriebsräte (Anteil in %, N=33)........................ 24
Abbildung 8 Einschätzung „dringender oder wahrscheinlicher Handlungs(Regelungs)bedarf“ beim Einsatz digitaler Technologien in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl der Nennungen, N=33) ................................. 26
Abbildung 9 Anzahl der „Weiß ich nicht“-Antworten zum erwarteten Regelungs- und
Handlungsbedarf im Zuge der Einführung digitaler Technologien (Anteil in %,
N=33)................................................................................................................... 29
Abbildung 10 Was erwartest du von der zunehmenden Digitalisierung in deinem
Unternehmen – ohne Vorgaben (N=33) ........................................................... 31
1
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Vorwort – Elke Breitenbach,
Senatorin für Integration, Arbeit
und Soziales im Land Berlin
Fortschreitende Digitalisierung – Chancen nutzen
und fair gestalten – für gute Arbeit.
Die Verknüpfung von Online-Handel und stationären
Handelsunternehmen durch entsprechende Apps,
Selbstscansysteme usw. führen zu weitreichenden
Foto - Autor: DIE LINKE
Veränderungen im Einzelhandel. Technologischer und
sozialer Wandel prägen derzeit die Arbeitswelt und
auch all unsere Lebensbereiche. „Wir sehen einen wichtigen Zukunftspfeiler für den
stationären Handel in der Entwicklung digital gestützter Services“ – so jüngst die
Einschätzung der Geschäftsführerin eines Berliner Kaufhauses.1
Viele sehen das als Chance, viele haben aber auch Bedenken und erleben die
zunehmende Arbeitsverdichtung als Belastung oder aber befürchten gar den Verlust ihres
Arbeitsplatzes.
Der Blick in die Arbeitswelt des Einzelhandels zeigt, dass sich kontinuierlich
Wandlungsprozesse vollziehen und weiterhin tiefgreifende Veränderungen zu erwarten
sind.
Bei den Kassiertätigkeiten ist absehbar, dass mehr und mehr intelligente Kassensysteme –
wie Self-Scanning-Kassen – eingesetzt werden, und möglicherweise entfallen diese
Tätigkeiten. Im stationären Einzelhandel sind die Verkäuferinnen und Verkäufer häufig mit
Kundinnen und Kunden konfrontiert, die sich bereits (mobil) im Internet sehr gut über das
Produkt, über die Dienstleistung informiert haben. Es erfolgen zahlreiche digitale
Innovationen, um das Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken und um das
Einkaufserlebnis zu fördern.
Die zahlreichen Technologien werden oftmals als Treiber all dieser Prozesse skizziert.
Gleichzeitig erleben wir jedoch derzeit auch einen kulturellen Wandel, und auch die
demografischen Entwicklungen verändern zudem die Welt der Arbeit.
Diese tiefgreifenden Veränderungen fordern uns heraus – Gute Arbeit in einer sozialen
Stadt zu gestalten.
Für die Gestaltung bedarf es eines differenzierten Blickes, der die spezifischen strukturellen
Ausgangsbedingungen und Entwicklungen in den Branchen betrachtet, sowohl hinsichtlich
der eingesetzten Technologien und deren Wirkungen auf die, in erster Linie weiblichen,
Beschäftigten als auch auf prägende strukturelle Merkmale der Branche.
1
Hartwich, M. (2016): Freies WLAN im Handel ausgebremst, in: Berliner Wirtschaft 10/2016, S. 55,
Herausgeber: Industrie- und Handelskammer zu Berlin.
2
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Im Einzelhandel haben wir schon heute:
•
•
•
Ein Höchstmaß an Flexibilität in der Arbeitszeit und
eine Vielfalt an prekären Arbeitsverhältnissen – von Normalarbeitsverhältnissen kann
immer weniger die Rede sein.
Die Tätigkeitsprofile und Aufgabenbeschreibungen wandeln sich. Die Arbeitskraft ist
flexibel einsetzbar und auch austauschbar.
In den Blick zu nehmen sind somit die Chancen und die Risiken für die Beschäftigten.
Die Beschäftigung im Einzelhandel zu sichern mit dem Ziel »Gute Arbeit in einer sozialen
Stadt zu gestalten« ist somit eine Herausforderung für uns alle!
Elke Breitenbach
Senatorin für Integration, Arbeit und Soziales im Land Berlin
3
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
1.
Einführung
Das Leitbild des digitalen Einzelhandels, darin sind sich Handelsexperten und -expertinnen
weitgehend einig, sind Lösungen, die die Kundinnen und Kunden von der
Informationsgewinnung über die Angebotsauswahl bis zum Kaufabschluss digital und ohne
Systembrüche unterstützen. Letztlich geht es darum, den Kundinnen und Kunden Wege zu
ersparen und dabei das Einkaufserlebnis mittels digitaler Möglichkeiten zu verbessern. „Wir
sehen einen wichtigen Zukunftspfeiler für den stationären Handel in der Entwicklung digital
gestützter Services“ – so jüngst die Einschätzung der Geschäftsführerin eines Berliner
Kaufhauses.2 Omnichannel, Click&Collect, Augmented Reality, Mobile Payments sind
dabei einige der Entwicklungen, die im Einzelhandel getestet werden. „Der Kunde/die
Kundin möchte da abgeholt werden, wo er/sie sich gerade befindet. Ob am heimischen
Rechner oder per mobilem Endgerät unterwegs – und ohne auf gut Glück im Laden suchen
zu müssen.“3
Digitale Veränderungen im Ladengeschäft, sogenannte ‚Instore-Digitalisierungsprojekte‘,
betreffen die meisten Beschäftigten im Berliner Einzelhandel: die Einzelhandelskaufleute,
Verkäuferinnen und Verkäufer. Der tägliche Kundinnen- und Kundenkontakt, das
Beratungsgespräch sowie die Warenpräsentation verlangen weitgehend autonomes
Handeln von den Beschäftigten und sind grundlegend für den Verkaufsprozess. Dennoch
können diese grundlegenden Tätigkeiten im Verkauf durch digitale Technologien ergänzt
und angereichert werden.
Die Sichtweise und die Perspektiven der Betriebsräte des Berliner Einzelhandels über die
gegenwärtigen Veränderungsprozesse stehen im Mittelpunkt der hier vorgelegten
Expertise.
Betrachtet werden drei wesentliche Wirkungsfelder digitaler Innovationen im InstoreBereich des stationären Handels:
Digitale Technologien, um das Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken und zu
kanalisieren.
Digitale Technologien, um das Einkaufserlebnis zu fördern.
Digitale Technologien, um den Einkaufsprozess und -abschluss zu erleichtern.
Die Auseinandersetzung mit Veränderungen auf den Arbeitsalltag in den Ladengeschäften
durch Einsatz digitaler Technologien bildet den Kern der Kurzexpertise. Im
Spannungsbogen von zunehmender Automatisierung und/oder Spezialisierung
(Windelbrand/Dvorschak 2015) verändern sich die Arbeitsbedingungen auch für die
Einzelhandelsbeschäftigten. Dabei zeichnen sich Handlungsfelder ab, deren Gestaltung
maßgeblich über die Zukunftsfähigkeit der digitalen Arbeit entscheiden wird (Abschnitt 3).
Die Auswertung der Betriebsrätebefragung bildet den Hauptteil der Expertise (Abschnitt 4).
Ausgehend von Umfang und Form der Einbeziehung von Betriebsräten bei der Umsetzung
2
3
Hartwich, M. (2016): Freies WLAN im Handel ausgebremst, in: Berliner Wirtschaft 10/2016, S. 55,
Herausgeber: Industrie- und Handelskammer zu Berlin.
Ebenda.
4
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
digitaler Technologien (4.2) werden wichtige digitale Technologien in den (Berliner)
Ladengeschäften erläutert und erkennbare Trends bei der Umsetzung im Berliner
Einzelhandel dargestellt (4.3) und zusammengefasst (4.4). In einem nächsten Schritt
wurden vor dem Hintergrund von praktischen Erfahrungen aus bisheriger Betriebsratsarbeit
der Handlungsbedarf in der betrieblichen Interessenvertretung hinsichtlich veränderter
Arbeitsbedingungen durch den Einsatz digitaler Technologien quantifiziert (4.5) und
allgemeine Erwartungen der Betriebsräte an sich abzeichnende Veränderungen auf die
Arbeit im digitalen Einzelhandel erfasst (4.6). Den Abschluss der Expertise bilden
Überlegungen, wie es gelingen kann, den Erfahrungsschatz von Betriebsräten in
gemeinsamen Projekten zur Gestaltung von Guter Arbeit 4.0 im Berliner Einzelhandel zu
nutzen und die betriebliche Mitbestimmung zu stärken.
Mit der hier vorgelegten Expertise konnte auf Erfahrungen, Erkenntnisse, Kontakte und
Netzwerke aus dem Projekt „Dienstleistungen zukunftsfähig machen – mit Guter Arbeit 4.0
für Dienstleistungen 4.0 in Berlin“, gefördert durch die Senatsverwaltung für Integration,
Arbeit und Soziales des Landes Berlin im Rahmen des Programms BerlinArbeit, aufgebaut
werden. Im Jahr 2015 stand das Thema „Arbeitszeitflexibilisierung im Einzelhandel –
beschäftigungsorientiert gestalten“ im Mittelpunkt.
2.
Ziele, Arbeits- und Vorgehensweise
Vor dem Hintergrund des digitalen Wandels im Berliner Einzelhandel sind die Ziele der
Kurzstudie „Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler
Innovationen in den Ladengeschäften (Instore)“, sowohl die Dimension von Veränderungen
als auch die Handlungsrelevanz hinsichtlich veränderter Arbeitsbedingungen der
Beschäftigten beim Einsatz digitaler Technologien zu dokumentieren. Dabei wird sich auf
die empirischen Erfahrungen von Betriebsräten gestützt. Zusätzlich sollen erste
Einschätzungen getroffen werden, welche digitalen Technologien sich eher als ‚Strohfeuer‘
herauskristallisieren und welche die Entwicklung des Einzelhandels, und damit auch die
Arbeitsbedingungen der Beschäftigten, gegenwärtig prägen.
Somit will die Expertise sowohl Einsichten in technische Entwicklungen bei der
fortschreitenden Digitalisierung liefern, von denen derzeit fast wöchentlich immer neue
entstehen, aber vor allem auch die Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen der
Beschäftigten in den Fokus rücken. Die hier vorgelegte Momentaufnahme zum Stand der
Digitalisierung in Berliner Einzelhandelsunternehmen ist methodisch als Fallstudie
aufgebaut. Mit den empirisch verifizierten Ergebnissen sollen erste Anhaltspunkte
ausgemacht werden, wo das stationäre Ladengeschäft in den Berliner Einkaufsstraßen auf
dem Weg in die Zukunft in einer zunehmend digital vernetzten Welt steht. Es muss dabei
natürlich berücksichtigt werden, dass jede Einzelhandelsteilbranche ihre Besonderheiten
aufweist und teilweise von spezifischen Entwicklungen beeinflusst wird. Diese
Bestandsaufnahme kann eine erste Grundlage darstellen, um die Diskussion über
Handlungs- und Gestaltungsbedarfe im Berliner Einzelhandel auf dem Wege zu Arbeit 4.0
und Dienstleistungen 4.0 aus arbeitspolitischer Perspektive zu initiieren.
5
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Zur Erreichung dieser Zielsetzung wurde ein umfangreicher Fragebogen entwickelt. Im
Rahmen eines Kick-off-Workshops wurden mit Handelsexperten und -expertinnen sowie
Berliner Gewerkschaftssekretären und -sekretärinnen politische Einschätzungen, bisherige
Erfahrungen und sich abzeichnende Schwerpunkte der Digitalisierung im Einzelhandel
diskutiert, Handlungsfelder herausgearbeitet und ein Abgleich der Interessenlagen mit dem
als Entwurf des Projektteams vorliegenden Konzept der Betriebsräte- und Experten-/
Expertinnenbefragung vorgenommen. Im Ergebnis dieses Workshops am 19. September
2016 wurde die standardisierte Befragung von Betriebsräten aus Handelsbetrieben final
vorbereitet – mit dem Ziel, diese Befragungsergebnisse als empirische Basis in die
Bestandsaufnahme zum Stand der Digitalisierung im Berliner Einzelhandel einfließen zu
lassen.
Der Fragebogen ist als Überblicksdarstellung aufgebaut. Die wichtigsten digitalen
Technologien, mit denen schon heute und vermehrt in Zukunft das Kundinnen- und
Kundeninteresse geweckt und kanalisiert wird, als auch der digitale Wandel des
Einkaufsprozesses selbst und des Kaufabschlusses werden darin anhand praktischer
Beispiele erläutert. Der Fragebogen ist im Anhang dieser Expertise zu finden.
Mit Stichtag 10. Oktober 2016 wurde die Befragung von Betriebsräten Berliner
Einzelhandelsunternehmen abgeschlossen. Insgesamt liegen 33 Fragebögen aus 18
Berliner Handelsunternehmen zur Erfassung der Ist-Situation zum Stand der Digitalisierung
und zur Beteiligung der Betriebsräte vor. Zusätzlich wurden 12 Fragebögen aus
Brandenburger Einzelhandelsunternehmen erfasst, die jedoch nicht in die Auswertung
einbezogen werden.
Die Befragung wurde in zwei Wellen durchgeführt. In einer ersten Runde wurden die
Betriebsräte der Kaufland Warenhandels GmbH am 28. September 2016 im Rahmen eines
Betriebsrätetreffens befragt (11 auswertungsfähige Fragebögen im Rücklauf). Die zweite
Befragung fand im Rahmen einer Sitzung der Tarifkommission Einzelhandel BerlinBrandenburg am 10. Oktober 2016 statt. Hier wurden 22 Fragebögen auswertbar
zurückgegeben.
Zur Vertiefung der Ergebnisse aus der Befragungsrunde wurden zwei Interviews mit
Betriebsräten aus dem KaDeWe und aus IKEA Berlin-Lichtenberg verabredet, die Anfang
November durchgeführt wurden. Zusätzlich wurden Erkenntnisse aus Vor-Ort-Besuchen
großer Berliner Ladengeschäfte (Wilmersdorfer Str. und Alexanderplatz) am 8. und 9.
September 2016 eingearbeitet. Neben der empirischen Forschung wurden wichtige
Aussagen aus den umfangreichen Forschungsergebnissen zum digitalen Wandel und
Arbeit 4.0, wissenschaftliche Beiträge zum Thema Digitalisierung, aktuelle Tagungsberichte
und zahlreiche Sekundärliteratur ausgewertet.
So konnte sichergestellt werden, dass im Rahmen einer qualifizierten Bestandsaufnahme
möglichst viele Standpunkte und Erfahrungen aufgegriffen, diskutiert, analysiert und auf
ihre Relevanz auf Veränderungen der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten im Berliner
Einzelhandel im Zuge des Einsatzes von digitalen Instore-Technologien evaluiert wurden.
6
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
3. Einzelhandel 4.0 und Dienstleistungen 4.0 sozial
gestalten
Die aktuell laufende gesellschaftspolitische Debatte um Digitalisierung dreht sich meist um
die Ausmaße einer Industrie 4.0. Die Zukunftsperspektive Dienstleistung 4.0 erhält bisher
wesentlich geringere mediale Aufmerksamkeit. Und wenn von Dienstleistung 4.0 die Rede
ist, liegt der Blick meist auf technologieorientierten Dienstleistungen. Andere –
beispielsweise die personenbezogenen – Dienstleistungssegmente, in denen sich genauso
– wenn auch teilweise andere – Digitalisierungsprozesse vollziehen, bleiben weitgehend
unbeachtet.
Dienstleistung 4.0 soll ebenso wie Industrie 4.0 ein weltweites Qualitätsversprechen
werden, so die gemeinsame Erklärung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie
(BMWi), des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) und der Vereinten
Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di) vom April 2015. BMWi, DIHK und ver.di wollen die
Digitalisierung in den Fokus rücken und dabei den Wissenstransfer zwischen Wirtschaft
und Wissenschaft organisieren, die Digitalisierung gestalten und im praxisorientierten
Dialog Vernetzung und Synergien fördern.
Dabei verändern sich Dienstleistungen insbesondere als Folge der Digitalisierung und einer
veränderten Kundinnen- und Kundenbeziehung gravierend: Sie werden zeit- und
ortsunabhängig, skalierbar, wachsen mit der Produktion und den Produkten zusammen und
verbinden Prozesse. Gleichzeitig fragen Kundinnen und Kunden zunehmend integrierte
Lösungen aus einer Hand nach, übernehmen die Rolle von Mitproduzentinnen und produzenten und organisieren die gewünschten Dienstleistungen immer mehr in
Eigenregie. Unternehmen werden vom Produkt- zum Lösungsanbieter.
Im ver.di-Leitantrag zur Digitalisierung „Gute Arbeit und Gute Dienstleistungen in der
digitalen Welt“ auf dem Bundeskongress 2015 heißt es demensprechend: „Digitalisierung
und digitale Vernetzung erfassen die gesamte Gesellschaft und verändern sie in nahezu all
ihren Dimensionen, auch und vor allem in der Arbeitswelt. U Neue Geschäftsmodelle
ermöglichen neue Interaktionsformen zwischen Menschen und zwischen Menschen und
Maschinen. Nutzergetriebene Innovationen führen vielfältige Anwendungsmöglichkeiten. U
Die Digitalisierung eröffnet neue Welten.“ 4
In dem 10-Punkte-Papier von ver.di zum Dialogprozess Arbeiten 4.0 des
Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) werden Branchenanalysen
eingefordert, die die Veränderungen durch die Digitalisierung der Arbeit erforschen. Denn
es geht darum, branchenspezifisch arbeitnehmerorientierte Antworten und gesicherte
Prognosen über die Entwicklungstrends zu finden.5
4
5
Beschlüsse des 4. ver.di-Bundeskongresses vom 20. bis 26. September 2015 in Leipzig, Teil E
0001 Digitalisierung/Dienstleistungspolitik, Herausgeber: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft –
ver.di, Berlin, 2015, S. 205.
Vgl. https://www.arbeitenviernull.de/fileadmin/Futurale/Statements/PDFs/Verdi.pdf.
7
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Im Rahmen der Förderinitiative „Mittelstand 4.0 – Mittelstand Digital“ des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie besteht eine Agentur Handel. Diese will
anhand beispielhafter Prozesse in den Bereichen „Digitaler Handel und Finanzen“ bei
Praxispartnerinnen und -partnern aufzeigen, welche Herausforderungen sich für
Unternehmen ergeben und wie diese bewältigt werden können.6 Eines der zentralen
Themen dabei ist, wie sich die Zahl der Arbeitsplätze und die Arbeitsanforderungen vor
dem Hintergrund digitaler Technologien entwickeln werden. „Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen,
ihre Qualifikation und ihr Wille zur Veränderung sind zentral für den Erfolg digitaler
Transformationsprozesse.“7
Die dabei häufig zitierten Prognosen zur Substituierbarkeit von Berufen8 als Folge der
Digitalisierung und daraus resultierende künftige Arbeitsplatzverluste 9 besagen, dass ein
bestimmter Teil von Beschäftigung durch digitale Technologien ersetzt werden wird. Dieser
Teil ist dadurch charakterisiert, dass er nicht oder kaum spezifische Qualitäten aufweist.
Solche Qualitäten wie bspw. „kreative Intelligenz, soziale Intelligenz und Aufgaben von
Wahrnehmung und Steuerung“ 10 (Bowles 2014).
Dengler und Matthes (2015) errechneten auf Basis der Berufsdaten der Bundesagentur für
Arbeit, dass 15 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland im
Jahr 2013 einem sehr hohen Substituierbarkeitspotenzial ausgesetzt sind. Sie sind also in
einem Beruf beschäftigt, bei dem mehr als 70 Prozent der Tätigkeiten heute schon durch
Computer ersetzt werden könnten. Bei den Verkaufsberufen im Einzelhandel errechneten
sie ein Substituierbarkeitspotenzial von 43,3 Prozent, d. h. zwei von fünf Verkäuferinnen
und Verkäufern wären durch digitale Technologien ersetzbar.
Im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) hat ein internationales
Konsortium eine Langfristprognose zur Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland bis
zum Jahr 2030 erstellt (Vogler-Ludwig/Düll/Kriechel 2016). Darin wurde errechnet, dass im
Einzelhandel in einem Basisszenario, das eine langsame, aber stetige Digitalisierung ohne
besondere Schwerpunktsetzung unterstellt, im Prognosezeitraum ein Rückgang von ca. 70
Tsd. Arbeitsplätzen deutschlandweit erwartet wird. In einem Alternativszenario einer
„beschleunigten Digitalisierung“, bei der Politik und Wirtschaft auf technologische
Führerschaft setzen und Bildungs- und Infrastrukturpolitik systematisch auf dieses Thema
ausrichten, erhöht sich der Abbau der Arbeitsplätze im Einzelhandel um weitere 98 Tsd.
6
7
8
9
10
Faktenblatt: Mittelstand 4.0 - Agentur Handel, Herausgeber: Bundesministerium für Wirtschaft
und Energie, Berlin, Juli 2016, www.bmwi.de.
Faktenblatt: Mittelstand 4.0 - Kompetenzzentrum Berlin, Herausgeber: Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie, Berlin, November 2016, Seite 1, www.bmwi.de.
Dengler, K./Matthes, B. (2015): Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt Substituierbarkeitspotenziale von Berufen in Deutschland, IAB-Forschungsbericht 11/2015,
Nürnberg 2015.
Frey, C. B./Osborne, M. A. (2013): The Future of Employment: How susceptible are jobs to
computerisation?
OMS
Working
Paper,
Oxford,
2013.;
online
unter:
http://t1p.de/FreyOsbourne2013.
Bowles, J. (2014): The computerisation of European jobs – who will win and who will lose from
the impact of new technology onto old areas of employment? 2014, die deutsche Übersetzung in:
Schröder, L./Urban, H.-J. (Herausgeber) 2016 Jahrbuch Gute Arbeit, Frankfurt am Main, 2016.
8
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Beschäftigte. Der Einzelhandel gehört, bezogen auf den Arbeitsplatzrückgang, zu den am
stärksten von der Digitalisierung betroffenen Wirtschaftsbranchen in Deutschland.11
Der Handelsverband Deutschland (HDE) verweist darauf, dass es in den zentralen
Tätigkeiten im Einzelhandel – Verkaufen, Beraten und Warenverräumen – derzeit noch
nicht absehbar ist, dass diese in näherer Zukunft durch die fortschreitende Digitalisierung
ersetzt werden können. „Bei der Kassiertätigkeit ist hingegen durchaus absehbar, dass in
Zukunft intelligente Kassensysteme (wie z. B. Self-Scanning-Kassen) diese Tätigkeit, wenn
nicht ganz verdrängen, so doch jedenfalls mehr und mehr ersetzen werden.“ 12
Im Umkehrschluss geben die Prognosen auch Hinweise darauf, welche Tätigkeiten in
Zukunft benötigt werden: nämlich Wissensarbeit und Arbeit am Menschen. Bei der Arbeit
am bzw. mit Menschen handelt es sich um „interaktive Arbeit, um (personenbezogene)
Dienstleistungen, die nicht nur soziale, sondern auch kreative Kompetenzen verlangen.“ 13
Chancen und Risiken der Digitalisierung werden breit diskutiert – es besteht jedoch
keineswegs Klarheit über die zu erwartende Entwicklung und deren Wirkungen für die
Beschäftigung. Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft, die Wirtschafts- und
Sozialpartner und auch die Betriebsparteien suchen Antworten und Lösungen für die
Zukunft der Arbeit; also auf die Frage: Wie wir arbeiten (wollen)?14 In diesen Dialogen wird
darauf hingewiesen, dass der Prozess noch offen ist und zum jetzigen Zeitpunkt kaum
abschließende und allgemeingültige Antworten zu geben sind.
Arbeit 4.0 – Arbeit weiter denken15 – so lautet die Überschrift des derzeitigen breiten
gesellschaftspolitischen Diskurses. Betont wird, dass wir bereits heute eine ungleiche
Verteilung von Chancen und Risiken vorfinden. Die bestehende Ungleichheit darf mittels
neuer digitaler Technologien nicht weiter vertieft werden. Vielmehr soll gerade denen
Chancen eröffnet werden, die bisher viele Lasten zu tragen hatten. Es geht also nicht nur
darum, zukünftig soziale Polarisierungen zu vermeiden, sondern vor allem auch darum, die
vorhandenen Ungleichheiten abzubauen.
Der Weg dahin wird mit weiteren Konflikten verbunden sein16, vor allem, weil die technische
Entwicklung schneller verläuft als notwendige gesellschaftliche Rahmensetzungen erfolgen
und das gesellschaftliche Umfeld darauf reagieren kann. Es besteht ein Nachholbedarf
beim Ausbau der digitalen Infrastruktur, nicht nur bezogen auf technische
11
12
13
14
15
16
Arbeiten 4.0 – Werkheft 02; Albrecht, T./ Ammermüller, A.: Arbeitsmarkt – Prognose 2030, S. 3236, Herausgeber: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Berlin, November 2016.
Werkheft 01, Digitalisierung der Arbeitswelt, Herausgeber: Bundesministerium für Arbeit und
Soziales; Berlin, März 2016, S. 74.
Ebenda, S. 73.
So lautet der Titel des Werkheft 2, im Rahmen des Dialogs Arbeit 4.0 – Arbeit weiter denken,
Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Abteilung Grundsatzfragen des Sozialstaates der
Arbeitswelt und der sozialen Marktwirtschaft; Berlin, August 2016.
Arbeit weiter denken, Grünbuch Arbeiten 4.0, Bundesministerium für Arbeit und Soziales,
Abteilung Grundsatzfragen des Sozialstaates der Arbeitswelt und der sozialen Marktwirtschaft;
Berlin, April 2015.
Schröder L./Urban, H.-J. (2016): Herausgeber: Gute Arbeit Ausgabe 2016, Digitale Arbeitswelt –
Trends und Anforderungen, Bund-Verlag, Frankfurt/Main, 2016, 410 Seiten.
9
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Voraussetzungen, sondern auch bei Normensetzung, Datensicherheit, dem System der
Aus- und Weiterbildung oder beim Ausbau einer funktionierenden Sozialpartnerschaft.
Noch fehlt ein gesellschaftliches Betriebssystem in der Digitalisierung. Eben daraus
resultiert, dass es in vielen Unternehmen ein Innovationsverständnis-Problem bei
Entscheidungsträgerinnen und -trägern gibt und damit die Gefahr einer „digitalen
Kompetenzlücke“ in wichtigen Entscheidungsgremien, bspw. Aufsichtsräten, besteht.
Bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsbeziehungen17 können
wesentliche Handlungsbedarfe in der betrieblichen Interessenvertretung aus
erschwerenden Ausgangsbedingungen abgeleitet werden, die sich exemplarisch wie folgt
beschreiben lassen:
•
Konflikte um die Arbeitszeit – Flexibilität versus Souveränität. Es muss verhindert
werden, dass das Privatleben die Anpassungslast trägt. Ohne belastbare Regulierung
in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und individuellen Autonomierechten wird
dieser Konflikt nicht lösbar sein.
•
Konflikte um die Gesundheit – Ökonomisierung versus Prävention. Spielräume der
Einflussnahme von Beschäftigten auf die unmittelbaren Arbeitsbedingungen werden
geringer. Weitgehend autonome digitale Systeme lassen nur eingeschränkte Interaktion
zu. Frühe Einflussnahme der Interessenvertretungen auf Technikeinsatz und
Arbeitsorganisation sind daher unverzichtbar.
•
Konflikte um die Qualifizierung – Kompetenz- versus Persönlichkeitsentwicklung. Es
besteht die Gefahr einer Polarisierung der Qualifikationsanforderungen. Die manuellinteraktiven Jobs und einfachen Dienstleistungen weiten sich aus; ebenso kognitivinteraktive und kreative Tätigkeiten im oberen Anforderungsbereich. Die Facharbeit mit
einem mittleren Anforderungsniveau geht zurück. Zwar gibt es noch keine empirischen
Befunde in Deutschland, jedoch ist der Bedeutungsgewinn bei steuernden,
kontrollierenden, instand haltenden, informationsbeschaffenden Aufgaben erkennbar.
Entsprechend ergeben sich neue Anforderungen an die Ausbildungsinhalte in der
Berufsbildung, aber natürlich auch in der Fort- und Weiterbildung. Mit entsprechenden
Maßnahmen muss der Gefahr einer technisch-funktionellen Verkürzung des Bildungsund Kompetenzbegriffs entgegengetreten werden.
•
Konflikte um die Kommunikationswege – Direktansprache oder demokratische Arbeit.
Der unmittelbare Zugriff auf die Beschäftigten über digitale Kommunikationswege
(„liquid democracy“) ermöglicht neue Kommunikations- und Führungsstrategien.
Führungskräfte nutzen das für direkte und individuelle Partizipations- und FeedbackAngebote, die durchaus auf positive Resonanz bei den Beschäftigten stoßen. Es
werden Modelle praktiziert, die eine mitbestimmte Partizipation durch individuelle
Beteiligungsangebote
ersetzen
möchten.
Das
verläuft
über
flexible
Kommunikationswege in der Regel an betriebsverfassungsrechtlichen (Betriebsrat,
Jugend- und Auszubildendenvertretung) und gewerkschaftlichen Strukturen vorbei.
•
Konflikte um die Leistungskontrolle – mittels digitaler Prozessbegleitung werden die
Arbeitsprozesse komplett transparent und personengenau nachverfolgbar. Der Umgang
17
Ebenda S. 35 f.
10
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
mit den Daten, ob unternehmens- oder personenbezogen, birgt die Gefahr, dass diese
für eine potenzielle Leistungskontrolle eingesetzt werden können.18 (ProMit 2015)
•
Konflikte um die steigenden Arbeitsbelastungen – mit digitalen Technologien steigt der
Technikeinsatz und der Umfang an Informationen an die Beschäftigten im Rahmen ihrer
Arbeitsprozesse. Darauf ist per se nicht jeder Beschäftigte eingestellt. Neue
Beanspruchungen kommen zu den bestehenden hinzu, ohne dass dafür ein
entsprechender Ausgleich geschaffen wird. (ProMit 2015, S. 82-85)
Diese exemplarischen Konfliktfelder machen deutlich, dass die Anforderungen an die
Interessenvertretung im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung weiter steigen und neue
Lösungen und Gestaltungsansätze erforderlich werden. Dabei sollte eine systematische
Bestandsaufnahme der Veränderungen im Arbeitsprozess beim Einsatz digitaler
Technologien immer am Anfang einer kritischen Auseinandersetzung stehen.
Eine Studie der IHK Berlin vom Oktober 2015 bescheinigt dem Berliner Handel, dass er für
die Herausforderungen der Digitalisierung insgesamt gut gerüstet scheint. Wenn es jedoch
um die Anpassung des bisherigen Geschäftsmodells an die Herausforderungen der
Digitalisierung geht, waren es 2015 gerade ein Drittel der Unternehmen im Handel, die sich
gut gerüstet sehen.19 Schon ein Jahr später schätzen 44 Prozent der befragten Berliner
Handelsunternehmen ihren Digitalisierungsgrad als weit fortgeschritten und hoch ein. Im
Vergleich zu Unternehmen aus den anderen Wirtschaftssektoren Berlins ist das noch
immer relativ wenig. Im Berliner Branchenranking zum Stand der Digitalisierung sortiert sich
der Berliner Handel erst auf Platz 7 (von 9) ein.20 Dabei sollte man jedoch berücksichtigen,
dass Berlin durch eine starke Digital- und Kreativwirtschaft, eine aktive Start-up-Szene und
viele Forschungseinrichtungen zu den Vorreitern in Sachen Digitalisierung in Deutschland
zählt. Dementsprechend lautet auch eine Empfehlung der Studie, dass die Berliner
Wirtschaftsförderung die Digitalisierung auch in traditionellen Branchen (z. B. Industrie,
Handel, Bau) zielgerichtet fördern sollte.21
18
19
20
21
Roth, I./Zanker, C./Martinetz, S./Schnalzer, K. (ProMit 2015): Digitalisierung bei Logistik, Handel
und Finanzdienstleistungen, Technologische Trends und ihre Auswirkungen auf Arbeit und
Qualifizierung (im Rahmen des Projekts „ProMit - Betriebliche Mitbestimmung als Promotor der
beruflichen Weiterbildung“, Herausgaber: ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft,
Landesbezirk Baden-Württemberg, Oktober 2015, Stuttgart, S.84.
IHK Berlin, Nicole Dufft (Analysis & Consulting): Digitalisierung der Berliner Wirtschaft, Berlin,
Oktober 2015, S. 35.
IHK Berlin, Nicole Dufft (Analysis & Consulting): Digitalisierung in der Unternehmensstrategie: Wo
steht die Berliner Wirtschaft? Berlin, Oktober 2016, S. 49.
Ebenda S. 51.
11
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
4.
Ergebnisse der Befragung der Betriebsräte im
Berliner Einzelhandel
Zur Bestandsaufnahme der digitalen Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel im Rahmen
dieser Kurzexpertise wurde sich im Schwerpunkt auf das Erfahrungswissen von
Betriebsräten gestützt. Diese sind in der konkreten Umsetzung digitaler Innovationen
zuallererst mit den Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe
konfrontiert.
4.1. Durchführung der Befragung
Durch Recherchen im Vorfeld wurden signifikante digitale Technologien ausgewählt, die
bereits im Test- oder Dauerbetrieb in Einzelhandelsunternehmen eingeführt wurden und zu
denen entsprechende Basisinformationen vorlagen.22
Über diese Herangehensweise wurden drei Wirkungsfelder digitaler Innovationen im
Instore-Bereich des stationären Handels ausgemacht und mit konkreten digitalen
Anwendungen untersetzt:
a.)
Digitale Technologien, um das Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken
und zu kanalisieren:
(1) Instore-Navigation (Beacons) –
Funksender,
Bluetooth-Sender
mit
Produktinformationen und zur Kundinnen-/Kunden-Navigation per Smartphone
im Laden.
(2) Digitales Marketing – E-Mail-Newsletter, elektronische Prospekte, eigene Apps
des Unternehmens.
(3) (Mobile) Couponing – elektronische Einkaufscoupons für das Smartphone mit
speziellen Aktionsangeboten.
(4) Loyalty Programs – Kundinnen-/Kundenkarten, KaDeWe-Card, H & M Club,
Payback u.a.
(5) Location based Service – GPS (Global Positioning System) basierte
Lokalisierungsfunktion des Smartphones mit der Möglichkeit, für den Händler
bzw. die Händlerin spezielle Angebote, Rabatte im nahen Umfeld o.ä. zu
versenden.
b.)
Digitale Technologien, um das Einkaufserlebnis zu fördern:
(1) Augmented Reality – erweiterte Realität – bspw. Menschen über Webcam
erkennen und das Betrachten von virtuellen Kleidungsstücken, Schmuck, Brillen
usw. mittels eines virtuellen Spiegels (Monitor) simulieren.
(2) Clienteling – personalisierte Kundinnen-/Kundenberatung mit mobilen Geräten
bspw. Tablets, auf denen auf alle verfügbaren Informationen zugegriffen
werden kann.
22
Vgl. u.a. Technologie-Atlas Einzelhandel, Zeit für Umsatz to go – Technologie als strategisches
Instrument, Herausgeber: KPMG AG Wirtschaftsprüfergesellschaft, Berlin, 2015, S. 73-77, eigene
Recherchen.
12
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
(3) Sprach- und Bilderkennung – spezielle Bildsensoren erkennen Personen und
Objekte. Je nach Alter, Geschlecht und Gesichtsausdruck werden auf dem
Monitor individuelle Bilder und Produktpräsentationen eingespielt.
(4) Digitale Schaufenster (digital Signage) – Monitorwände mit Produktwerbung,
Unterhaltung, Firmeninformationen etc. in den Läden, bietet auch Möglichkeiten
zur Interaktion durch Buttons und Touchscreens.
c.)
Digitale Technologien, um den Einkaufsprozess und -abschluss zu
erleichtern:
(1) Self Checkout – der Kaufabschluss wird ganz oder teilweise dem Kunden/der
Kundin überlassen, meist als Alternative zu herkömmlichen Bedienkassen.
(2) Mobile Payment – App-basiert, auf einem Smartphone, Tablet oder auch einer
Smartwatch, in Deutschland gegenwärtig bspw. Payback-Pay.
(3) Click & Collect – Produkte online bestellen und in einer Filiale abholen.
(4) Digital Shelf Displays (elektronische Regaletiketten) – Die Preisinformationen
werden direkt von der Kasse bzw. aus dem Warenwirtschaftssystem an ein
digitales Regaletikett übertragen.
Die Fragen an die Betriebsräte im Berliner Einzelhandel zum Einsatz der digitalen
Technologien im Ladengeschäft wurden mit deren Einschätzung zu den Auswirkungen auf
die Arbeitsabläufe und Arbeitsbedingungen der Beschäftigten im stationären Ladengeschäft
verknüpft. Ebenso wurde nach der Mitwirkung der Betriebsräte im Rahmen der
betrieblichen Interessenvertreter bei Einführung digitaler Technologien gefragt. (Vgl.
Fragebogen Anlage 1, Schwerpunkt 1)
Die Befragung fand an zwei Beratungstagen von Berliner Betriebsräten statt, am 28.
September 2016 und 10. Oktober 2016. Zusätzlich wurden die Befragungen durch einen
Vortrag mit Erläuterungen zu den ausgewählten Anwendungsbeispielen im Fragebogen
eingeleitet. Zu beiden Betriebsrätetreffen waren insgesamt ca. 100 Betriebsräte des
Berliner und Brandenburger Einzelhandels anwesend. Die Betriebsräte aus Brandenburg
beteiligten sich ebenfalls an der Befragung, deren Ergebnisse wurden jedoch nicht in die
Auswertung einbezogen.
Im Ergebnis beider Veranstaltungen konnten 33 ausgefüllte Fragebögen der Berliner
Betriebsräte in die Auswertung übernommen werden. Mit den in der Befragung
einbezogenen
Teilbranchen
Supermärkte,
Verbraucher-Märkte,
Warenhäuser,
Möbeleinzelhandel, Buchhandlungen, Bekleidungs-/Textileinzelhandel und den Drogerien
ist das Teilbranchenspektrum im Berliner Einzelhandel gut abgedeckt. Weitere
Teilbranchen, wie z. B. der Elektrofacheinzelhandel (bspw. Media Markt, Saturn) und die
Baumarktsparte mit ihren Besonderheiten und Spezifika in der digitalen Entwicklung,
bedürfen einer gesonderten Betrachtung. An dieser Stelle sollte ebenfalls angemerkt
werden, dass es sich bei den Befragungsteilnehmenden um Betriebsräte tarifgebundener
Unternehmen handelt, die in der Regel bundesweit agieren. Kleine und mittlere
Handelsbetriebe (KMU) sind die Ausnahme. Damit sind die Ergebnisse nur für dieses
spezielle Unternehmenssegment repräsentativ und nicht für den gesamten Berliner
Einzelhandel.
13
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Nach Teilbranchen des Einzelhandels verteilen sich die Fragebogenrückläufe wie folgt:
Abbildung 1
Verteilung der ausgewerteten Fragebögen nach Einzelhandelsteilbranchen
(Anzahl und Anteile in %)
6
18%
1
3%
© WABE-Institut Berlin 2016
6
18%
Supermärkte
VB-Märkte
1
3%
1
3%
Warenhäuser
Möbel
Buchhandlungen
6
18%
12
37%
Bekleidung/Textil
Drogerien
Bezogen auf die Beschäftigtenanteile im stationären Berliner Einzelhandel (hochgerechnete
Beschäftigtenzahl der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen im Vergleich zur Zahl
der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten am 31.12.2015) sind in der
Betriebsrätebefragung der Anteil von Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel
(Supermärkte/Verbrauchermärkte) und die Warenhäuser mit anteilig 88,6 Prozent deutlich
überrepräsentiert. Der Anteil an den sozialversicherungspflichtig Beschäftigten der drei
Vertriebsformate im Berliner Einzelhandel liegt bei 42 Prozent (2015). Alle anderen
Teilbranchen des Berliner Einzelhandels sind entsprechend unterrepräsentiert. Zielstellung
der Expertise sind Einsichten in generelle Entwicklungen bei digitalen Instore-Technologien
und vor allem in die Formen und den Umfang von Beteiligungsprozessen im Rahmen der
betrieblichen Mitbestimmung im Berliner Einzelhandel.
Viel wesentlicher ist, dass fast alle wichtigen Teilbranchen des stationären Berliner
Einzelhandels im Untersuchungssample vertreten sind.
14
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
4.2. Betriebliche Mitbestimmung und digitale Innovationen
Ergebnisse zur Beteiligung
Innovationen in den Filialen
der
Betriebsräte
bei
der
Einführung
digitaler
Die breite Beteiligung der anwesenden Betriebsräte an der Befragung und der respektable
Rücklauf der Fragebögen macht eine starke Sensibilisierung der Betriebsräte in Fragen der
Digitalisierung deutlich. Immerhin geben 88 Prozent an, das sind 29 von 33 Betriebsräten,
bei der Einführung von Digitalisierungsprojekten entweder direkt, informell oder über den
Gesamtbetriebsrat (GBR) einbezogen zu sein. Auch wenn Umfang und Form der
Einbeziehung von Betriebsräten bei der Umsetzung digitaler Technologien unterschiedlich
ist, sind es nur vier Unternehmen, alle ausschließlich aus dem Lebensmitteleinzelhandel,
wo bislang diese Thematik kein generelles Thema in der Betriebsratsarbeit darstellt. Bei
Nachfragen unter den negativen Antworten wurde deutlich, dass u. a. nicht immer alle der
Betriebsratsmitglieder über die Digitalisierungsprojekte informiert werden – die
Nichteinbeziehung sozusagen auf einer Informationslücke innerhalb des Betriebsrats
beruht. Daneben scheint es im nichtfilialisierten Lebensmitteleinzelhandel – meist
selbstständige EDEKA- oder REWE-Händler – bislang nur wenige digitale Projekte zu
geben, die dann vom Inhaber/von der Inhaberin bzw. von der Geschäftsführung allein – am
Betriebsrat vorbei – gesteuert werden. Die Befragungsergebnisse machen jedoch vor allem
deutlich, dass die Nichtbeteiligung von Betriebsräten an digitalen Projekten eher die
Ausnahme darstellt.
Abbildung 2
Beteiligung der Betriebsräte bei der Einführung digitaler Innovationen
(Anzahl und Anteile in %)
© WABE-Institut Berlin 2016
4
12%
10
30%
GBR ist beteiligt
BR wird informiert
15
46%
4
12%
BR wird beteiligt
BR wird nicht beteiligt
Die Bedeutung digitaler Technologien für die Berliner Einzelhandelsunternehmen wird
sicher auch dadurch deutlich, dass insbesondere die Gesamtbetriebsräte als
Ansprechpartner der Unternehmensleitungen bei Digitalisierungsprojekten herangezogen
werden. Gesamtbetriebsräte haben u. a. die Möglichkeit, über die Einbeziehung von
externen Sachverständigen eine umfassende und kritische Bewertung der Veränderungen
auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten vornehmen zu können. In den Interviews
15
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
wurde die Spannweite an genutztem Expertinnen- und Expertenwissen deutlich – die von
Arbeitsschutzexperten/-expertinnen der Berufsgenossenschaft bis zu ausgewiesenen
Technologieexperten/-expertinnen aus Beratungsunternehmen reicht.
Diese Erfahrungen – insbesondere die Hinweise durch einbezogene Expertinnen und
Experten bei digitalen Projekten – sollten für den gezielten Erfahrungsaustausch zwischen
den Betriebsräten bei der Einführung ähnlich gelagerter Digitalisierungsprojekte genutzt
werden. Hier könnten sowohl Betriebsräte- oder Experten/-Expertinnen-Netzwerke
gegründet
werden als
auch in gemeinsamen Veranstaltungen mit
dem
Einzelhandelsverband Berlin-Brandenburg die Erfahrungen und Ergebnisse von
betrieblichen Beteiligungsverfahren ausgetauscht werden.
Schaut man sich die fünf Phasen bei Einführung digitaler Projekte an (Planung, Konzeption,
Testphase, Umsetzung, Schulung), so greifen Testphase, Umsetzungsphase und
Schulungsphase in der betrieblichen Mitbestimmung am breitesten. Diese drei Phasen
beinhalten die praktische Einführung vor Ort, wo die Folgen der neuen Technologien auf
die Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe in den Einzelhandelsgeschäften für die
Beschäftigten erlebbar werden. Erfahrungen dazu, wie es gelingt gemeinsam mit den
betroffenen Beschäftigten Wege zu (er)finden, wie die Veränderungen der
Arbeitsbedingungen infolge der Digitalisierungsinnovation erfasst und bewertet werden,
sind wichtige Arbeitshilfen für alle interessierten Betriebsräte. Die Förderung eines
themenbezogenen Erfahrungsaustausches zwischen Betriebsräten des Berliner
Einzelhandels wäre deshalb eine wertvolle Hilfe beim Umgang mit Digitalisierungsprojekten
vor dem Hintergrund der Erfassung von Veränderungen in den Arbeitsbedingungen der
Beschäftigten.
Abbildung 3
Beteiligung der Betriebsräte nach Einführungsphasen digitaler Innovationen
(Anzahl)
25
© WABE-Institut Berlin 2016
21
20
19
20
15
13
12
10
5
5
5
2
2
1
0
Planung
Konzeption
BR informiert
Testphase
Umsetzung
Schulung
BR beteiligt
In einem Unternehmen hat sich bspw. die Einführung eines Logbuches bewährt, das von
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die von Veränderungen durch die Einführung eines
Digitalisierungsprojektes betroffen sind, geführt wird. Darin wird alles festgehalten, was sich
16
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
verändert ‚anfühlt‘ – sowohl im persönlichen Befinden als auch im Umgang mit den
Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden. Mit Hilfe dieser Dokumentationen
sollen Schlussfolgerungen gezogen werden auf nicht sofort offensichtliche Auswirkungen
von Veränderungen infolge der Digitalisierung. Ein durchaus interessanter und deshalb
auch multiplikativer Ansatz. Daneben wird es auch in anderen Unternehmen Erfahrungen
und Werkzeuge geben, wie die Veränderungen durch Digitalisierungsprojekte in den
Ladengeschäften erfasst und bewertet werden. Eine Informationsbörse für den Austausch
praktischer Erfahrungen mit Digitalisierungsprojekten kann den einzelnen Betriebsräten und
Unternehmen viel Zeit und Mühe ersparen und die Digitalisierung schneller im
gemeinsamen Interesse voranbringen.
4.3. Digitale Innovationen im Verkauf für den (digital vernetzten)
Kunden bzw. die Kundin
Erkennbare Trends beim Einsatz von digitalen Instore-Lösungen im Berliner
Einzelhandel
Die in der Betriebsräte-Befragung mit einem einleitenden Vortrag erläuterten und mittels
vorbereitetem Fragebogen abgefragten digitalen Instore-Technologien (vgl. dazu auch die
Anlage 1) wurden in drei wesentliche Einsatzbereiche aufgeteilt. Es wurde unterschieden in
Digitale Technologien, die
(a) das Kundinnen-/Kundeninteresse wecken und kanalisieren sollen;
(b) den Einkauf unterstützen und das Einkaufserlebnis verbessern;
(c) den Einkaufsprozess und den Einkaufsabschluss vereinfachen.
Auf digitalem Marketing liegt der eindeutige Schwerpunkt bei den bereits genutzten bzw.
in der Planung befindlichen digitalen Technologien der Berliner Einzelhandelsunternehmen
– mit dem Ziel eines verbesserten Kundinnen- und Kundenkontakts und der Erhöhung des
Kundinnen- und Kundeninteresses am stationären Einkauf bzw. am Unternehmen. In vielen
Unternehmen war das digitale Marketing meist die erste überhaupt eingeführte digitale
Anwendung. Heute geht es vor allem darum, neue digitale Zugänge zu den Kundinnen und
Kunden zu erschließen bzw. bestehende Kontakte weiter zu vertiefen. Zum digitalen
Marketing gehören bspw. E-Mails, Newsletter, E-Magazine und Social Media Marketing,
d. h. Werbebotschaften und Angebote werden über soziale Medien wie Facebook, Twitter
oder Youtube verbreitet. Ebenso sind Apps für mobile Endgeräte eine zunehmend wichtige
Form des digitalen Marketings. Die Möglichkeiten eines App-Einsatzes sind vielfältig: von
der mobilen Website, (mit) mobilem Onlineshop, über Produktfinder, digitale Einkaufszettel
und eigene Bonusprogramme u. a. m.
Mindestens eine der Möglichkeiten des digitalen Marketings ist bei 30 der 33 befragten
Betriebsräte im Unternehmen umgesetzt. Das sind mehr als 90 Prozent der Unternehmen.
Digitales Marketing ist der Schwerpunkt bisheriger Investitionen in digitale Technologien im
Berliner Einzelhandel. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die aktuelle Studie der IHK
17
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Berlin23: „Für drei Viertel der Berliner Unternehmen ist die Website besonders wichtig. Mehr
als die Hälfte setzt auf mobile Websites und Apps. Vorteile der Digitalisierung ergeben sich
vor allem durch eine größere Vielfalt der Marketing- und Vertriebskanäle und durch neue
Möglichkeiten der Individualisierung.“
Ein zweiter Schwerpunkt, mittels digitaler Technologien den Kunden bzw. die Kundin
gezielter ansprechen zu können, sind die sogenannten Loyalty Programme, die über
Kundinnen-/Kundenkarten oder Apps umgesetzt werden. Treuepunkte, Umsatzrabatte oder
Rabatt-Coupons können über diesen Weg zielgerichtet an den Karteninhaber/die
Karteninhaberin oder den angemeldeten App-Nutzer/die App-Nutzerin geleitet und das
Interesse am Ladenbesuch erhöht werden. Insgesamt 21 von 33 befragten Betriebsräten
bestätigen, dass digitale Loyalty-Programme im Unternehmen umgesetzt sind. Direkt auf
die Nutzung durch das Smartphone zugeschnittene mobile Coupons werden von 14
Betriebsräten als im Unternehmen eingesetzt bestätigt, in einem Unternehmen ist der
Einsatz mobiler Coupons noch in der Planung.
Auch im Bereich der Instore-Navigation, mit Hilfe von Proximity Solutions (GPS,
Bluetooth-Beacons, NFC – Near Field Communication und QR-Codes), unternehmen die
Berliner Einzelhändlerinnen und -händler verstärkte Anstrengungen, obwohl in diesem
Anwendungsbereich digitaler Technologien noch erhebliche Unsicherheiten über den
tatsächlichen Kundinnen- und Kundenutzen im Vergleich zum technischen Aufwand
bestehen. Es zeigt sich hier, dass die Berliner Einzelhändlerinnen und -händler
experimentierfreudig zu sein scheinen. Zwölf Betriebsräte berichten über eine Umsetzung
bzw. den geplanten Einsatz von Beacons vor allem zur Instore-Navigation. Seit Ende
November 2016 sind bspw. die Filialen von Thalia mit Beacons ausgerüstet. Der
Buchhändler/die Buchhändlerin kooperiert bei dieser Aktion mit shopkick, der
meistgenutzten Shopping-App, um dessen ca. 2,3 Millionen Kundinnen und Kunden das
Sammeln von Bonuspunkten bei Thalia zu ermöglichen, etwa beim Betreten des Geschäfts
oder auch durch den Besuch von bestimmten Punkten innerhalb des Ladens.
23
IHK Berlin, Nicole Dufft (Analysis & Consulting): Digitalisierung in der Unternehmensstrategie: Wo
steht die Berliner Wirtschaft? Berlin, Oktober 2016, S. 32.
18
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Einkaufsprozess
Abbildung 4
Umgesetzte und geplante digitale Innovationen in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl, N=33)
3
13-Digital Shelf Displays
12-Click & Collect
Erlebnis
Umgesetzt
13
3
11-Mobile Payment
Geplant
12
2
6
6
10-Self Checkout
9-Digital Signage
10
2
8-Sprach- und Bilderkennung
7-Clienteling
8
1
1
1
6-Augmented Reality
Kundeninteresse
10
10
5-Location based Service
21
4-Loyalty Programs
3-(Mobile) Couponing
14
1
30
2-Digitales Marketing
1-In-Store-Navigation (Beacons)
© WABE-Institut Berlin 2016
9
3
0
5
10
15
20
25
30
35
Der Einsatz von digitalen Technologien, die das Einkaufserlebnis fördern sollen, ist noch
am wenigsten durch praktische Einsatzfälle dokumentiert. Zumindest im Kreis der befragten
Betriebsräte bestehen noch Unsicherheiten über die konkreten Unternehmensplanungen
bzw. sind erfolgversprechende Einsatzfälle noch nicht vorstellbar. Augmented Reality
(übersetzt: Erweiterte Realität) bezeichnet eine computergestützte Wahrnehmung, bei der
sich reale und virtuelle Welt vermischen. Über die reale Welt werden in Echtzeit
Textinformationen und Grafiken geblendet. Mit Hilfe von Augmented Reality können die
Online- und Offlinewelt rund um den Einkauf verschmelzen. Der einzige von den
Betriebsräten dokumentierte Einsatz wird von einem bekannten Möbelhaus getestet, um
den Kunden bzw. die Kundin darauf vorzubereiten, sein bzw. ihr Wohnumfeld virtuell
einzurichten. Die digitale Projektion soll dabei die für das konkrete Zimmer beste Lösung
vorbereiten und bei der Auswahl der passenden Möbel helfen. Eine digitale Anwendung,
die beim (eigenen) Praxistest eine Ahnung über die digitalen Möglichkeiten im stationären
Ladengeschäft aufkommen ließ.
An zweiter Stelle der digitalen Einsatzlösungen beim Erlebniseinkauf stehen die digitalen
Schaufenster, auch als Digital Signage im Sprachgebrauch. Digital Signage beschreibt
den Einsatz von digitalen Anzeigesystemen (Monitoren) zur Kommunikation mit dem
Kunden bzw. der Kundin. Dabei können die Themen zur Kommunikation mit den
Kundinnen bzw. Kunden sehr weitreichend sein: Neue Modekollektionen, Werbung,
Entertainment, Wetterinformationen, Hinweise, Wegbeschreibungen usw. sind wichtige
Anwendungsfelder. Digital Signage bietet auch Möglichkeiten zur Interaktion mit dem
Kunden bzw. der Kundin, realisiert durch Buttons, Touchscreens, Gestenerkennung, 2D/3D-Kameras und mobile Endgeräte. Die digitalen Schaufenster setzen sich zunehmend in
19
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
den Ladengeschäften durch, insbesondere in den großen Kaufhäusern und bei den
überregionalen Textilfilialisten sind die digitalen Schaufenster auf dem Vormarsch. Im
Rahmen der Befragung gaben zehn Betriebsräte an, dass digitale Schaufenster bereits in
Anwendung sind, zwei Befragte bestätigten entsprechende Planungen für den Einsatz.
Clienteling steht für eine neue Qualität der Kundinnen- bzw. Kundenberatung z. B. mit
mobilen Geräten, meist Tablets, auf denen alle verfügbaren Informationen zur Kundin bzw.
zum Kunden selbst, zu seinen Interaktionen in verschiedenen Kanälen, zum Artikelbestand
im stationären Ladengeschäft oder im Webshop, zu aktuellen Promotions etc. in Echtzeit
vollständig zur Verfügung stehen. In der Befragung gaben acht Betriebsräte an,
entsprechende digitale Lösungen im Einsatz zu haben. In einem Unternehmen wird der
Einsatz vorbereitet. Die Spannweite der Berliner Unternehmen, die bereits ClientelingLösungen einsetzen, reicht vom Supermarkt, Warenhaus, Möbel, Buch- und
Bekleidungseinzelhandel. Die ersten Erfahrungsberichte machen deutlich, dass im Einsatz
von Clienteling-Lösungen eine höhere Beratungsqualität erreicht werden kann.
Insbesondere der sofortige Überblick über das Gesamtsortiment macht ergänzende
Produktangebote möglich und hilft dabei, den Kunden bzw. die Kundin über diese
Serviceangebote im Geschäft zu binden. Zusätzlich kann man den Kunden bzw. die Kundin
durch den Verkaufsraum begleiten und hat jederzeit die passenden Informationen zum
Sortiment oder zu Alternativen aus dem eigenen Sortiment parat. Kritisch beleuchtete
Fragen betreffen vor allem die schwer abschätzbaren gesundheitlichen Folgewirkungen
durch die permanente Strahlenbelastung der Geräte, wofür bislang noch keinerlei
gesicherte Einschätzungen durch Arbeitsschutzuntersuchungen vorliegen.
Für die Sprach- und Bilderkennung gibt es unter den gegenwärtig diskutierten
Einsatzmöglichkeiten digitaler Technologien in Berliner Ladengeschäften der befragten
Betriebsräte keine Umsetzungen oder Planungen. Dabei können über die Sprach- und
Bilderkennung bspw. weitere Möglichkeiten für das Marketing erschlossen werden. Über
einen speziellen Bildsensor im Werbemonitor erkennt das System Personen und Objekte.
Je nach Alter, Geschlecht und Gesichtsausdruck werden auf dem Monitor individuelle
Bilder und Botschaften eingespielt. So können Produktpräsentationen, kontextbasierte
Werbebildschirme und unterhaltende Verkaufssysteme gezielt eingesetzt werden.
Internationale Anwendungen werden bisher vor allem im Modebereich getestet. Es wird
sich zeigen, ob diese digitale Technologie eine wirtschaftlich sinnvolle Ergänzung im
Ladengeschäft darstellt, oder ob der Kundinnen- bzw. Kundennutzen eher gering bleibt,
was einer breiten Einführung im Wege stehen würde.
Der dritte Einsatzbereich digitaler Technologien im Ladengeschäft umfasst neue digitale
Möglichkeiten, um den Einkaufsprozess und -abschluss zu erleichtern.
Die in der Befragung am weitesten verbreitete Lösung im Bereich der Erleichterung des
Einkaufsprozesses ist Click & Collect mit 13 umgesetzten und drei geplanten
Einsatzfällen. Das Prinzip hinter Click & Collect besteht darin, dass Produkte online bestellt
werden, um sie in einer Filiale in der Umgebung persönlich abzuholen. Als fester
Bestandteil der Cross-Channel-Verkaufsstrategie, also dem Verkaufen über mehrere
Kanäle hinweg, gibt das Click & Collect-Konzept der Kundin bzw. dem Kunden die
Möglichkeit, seine/ihre Wunschprodukte beim Händler bzw. der Händlerin online zu finden
und per Mausklick in ein stationäres Geschäft liefern zu lassen. Ein Vorteil besteht darin,
20
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
dass die Produkte vor Ort anprobiert und begutachtet werden können. Hinzu kommt die
Beratung vom Verkäufer bzw. der Verkäuferin. In der Branchenverteilung von Click &
Collect-Anwendungen sind außer den Drogeriemärkten alle an der Befragung
einbezogenen Teilbranchen vertreten.
Mobile Bezahllösungen – mobile Payment – sind im stationären Ladengeschäft auf dem
Vormarsch. Obwohl sich noch keine Lösung als Standard durchgesetzt hat, werden erste
Erprobungen getestet. In der Zusammenführung verschiedener Funktionalitäten auf der
Nutzeroberfläche eines mobilen Endgeräts, das damit als Zahlungsmittel eingesetzt werden
kann, wird eine der wichtigsten Entwicklungen digitaler Bezahllösungen gesehen. Immerhin
verweisen zwölf Betriebsräte auf umgesetzte mobile Bezahllösungen, meist in der NFC
(Near Field Communication) – Funktionalität von Kreditkarten oder QR-Codes bspw. bei
Payback Pay begründet. Zwei weitere Einführungen mobiler Bezahllösungen sind in der
Vorbereitung.
Mittels eines Self Checkout-Systems (SCO) wird die Warenerfassung beim
Kaufabschluss ganz oder teilweise der Kundin bzw. dem Kunden überlassen. Diese
Systeme sind in verschiedenen Varianten und Kombinationen erhältlich und mittlerweile
vielfach erprobt. Typischerweise werden sie als Alternative zu herkömmlichen
Bedienkassen angeboten, sodass die Kundin bzw. der Kunde immer die Wahl hat, sich
bedienen zu lassen oder selbst zu scannen. In der Befragung verweisen sechs Berliner
Betriebsräte
auf
installierte
SCO-Anwendungen,
davon
fünf
allein
im
Lebensmitteleinzelhandel, eine in einem Möbelhaus. Die weiteren Planungen konzentrieren
sich ebenfalls auf den Lebensmitteleinzelhandel und einen Modefilialisten. Mit weiteren
(absehbaren) Kostensenkungen bei NFC-Etiketten (Near Field Communication – RFID)
wird sich diese Form des Kaufabschlusses noch deutlich ausweiten lassen.
Digital Shelf Displays (elektronische Regaletiketten) dienen der automatischen Preis- und
Produktauszeichnung am Regal. Die Preisinformationen werden dabei direkt von der Kasse
bzw. aus dem Warenwirtschaftssystem heraus an ein digitales Regaletikett übertragen. Die
Technologie macht die manuelle Preisauszeichnung weitgehend überflüssig, sodass der
stationäre Handel schnell und flexibel auf Preisaktionen der Online-Konkurrenz reagieren
kann. Hinzu kommt die Sicherheit, dass Regal- und Kassenpreise immer übereinstimmen.
Aus den Ergebnissen der Betriebsrätebefragung wird deutlich, dass sowohl die
umgesetzten als auch die geplanten Anwendungen elektronischer Regaletiketten
ausschließlich
den
Lebensmitteleinzelhandel
betreffen.
Bislang
stellte
der
Investitionsaufwand eine Hürde für den Einsatz dar. Wie die Planungen verdeutlichen,
scheint mittlerweile eine Einführung elektronischer Regaletiketten auch aus
betriebswirtschaftlicher Sicht vertretbar.
Die beiden folgenden Charts geben nochmals einen zusammenfassenden Überblick zur
aktuellen Situation und den Planungen von digitalen Anwendungen im Instore-Bereich des
Berliner Einzelhandels.
21
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
1
Digitales Marketing
2
Loyalty Programs
3
(Mobile) Couponing
4
Click & Collect
5
Mobile Payment
6
Digital Signage
7
Location based Service
8
Ranking zum Stand digitaler Innovationen in Unternehmen der befragten
Betriebsräte (Anzahl, N=33)
In-Store-Navigation (Beacons)
12 11 10 9
Abbildung 5
Clienteling
30
21
14
13
12
10
9
8
Self Checkout
6
Digital Shelf Displays
Augmented Reality
10
3
1
© WABE-Institut Berlin 2016
Bisher konzentriert sich das digitale Engagement der Berliner Einzelhandelsunternehmen
im Schwerpunkt auf Investitionen in die Kundinnen- bzw. Kundenbindung und das Wecken
des Kundinnen- bzw. Kundeninteresses über digitales Marketing (30), Loyalty Programme
(21) und mobile Couponing (14). Als zweiter Investitionsschwerpunkt kristallisiert sich der
Einsatz digitaler Möglichkeiten bei der Verbesserung der Einkaufprozesse und des
Einkaufsabschlusses heraus: mobile Payment (12) und Click & Collect (13). Die
Verbesserung des Einkaufserlebnisses mittels digitaler Innovationen scheint gegenwärtig
noch in der Anfangsphase – aber steht zumindest im Fokus der Unternehmen, wie der
nachfolgende Chart zu den geplanten Vorhaben deutlich macht.
Mit den digitalen Themenbereichen Augmented Reality (1), Clienteling (1), Digital Signage
(2) und Instore-Navigation (Beacons) (3) sind wesentliche Entwicklungen in Vorbereitung
für einen Einsatz in den Berliner Ladengeschäften.
Der Schwerpunkt der Planungen bei digitalen Investitionen liegt im Bereich der
Verbesserung des Einkaufsprozesses durch den verstärkten Einsatz elektronischer
Regaletiketten – Digital Shelf Displays (10). Wobei vor allem die an der Befragung
teilnehmenden Betriebsräte aus dem Lebensmitteleinzelhandel darauf hinweisen, dass sich
die Unternehmen in erster Linie auch betriebswirtschaftliche Vorteile in den
Ladengeschäften
versprechen.
Es
steht
zu
befürchten,
dass
diese
Digitalisierungsinvestitionen auch zu Einsparungen bei der Beschäftigung führen werden,
wenn die manuelle Etikettenpflege wie bisher wegfällt.
22
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
1
Digital Shelf Displays
2
Self Checkout
3
Click & Collect
4
In-Store-Navigation (Beacons)
5
Mobile Payment
6
Digital Signage
7
(Mobile) Couponing
1
8
Ranking zu den Planungen digitaler Innovationen in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl, N=33)
Clienteling
1
9
Abbildung 6
Augmented Reality
1
10
6
2
2
3
3
© WABE-Institut Berlin 2016
4.4. Zwischenfazit zum Stand der Digitalisierung im Berliner
Einzelhandel
Anhand von 33 auswertbaren Fragebögen, die aus Sicht von Betriebsräten eigene
Erfahrungen mit Digitalisierungsprojekten beschreiben und hinter denen immerhin 18
Berliner Einzelhandelsunternehmen stehen, lässt sich ein aktueller Überblick zum Stand
und zu den digitalen Entwicklungen im Berliner Einzelhandel (Instore) gewinnen.
Erstens: Der Berliner Einzelhandel investiert und experimentiert mit digitalen Lösungen im
stationären Ladengeschäft. Der Schwerpunkt liegt eindeutig im Bereich der Kundinnenbzw. Kundenansprache und des Kundinnen- und Kundeninteresses – mit dem digitalen
Marketing als Schwerpunkt.
Zweitens: Die aktuellen Planungen über den Einsatz digitaler Lösungen gehen
insbesondere in den Bereich der Vereinfachung des Einkaufsprozesses, einschließlich des
Einkaufsabschlusses. Hier befinden sich 21 Vorhaben in der Planung, das ist mit Abstand
das höchste erkennbare Engagement bei den digitalen Investitionen. Die Investitionen in
die Digitalisierung werden den Einkaufsprozess verändern und zu Ersatz von lebendiger
Einzelhandelstätigkeit durch digitale Anwendungen führen. Bei der Einführung einzelner
digitaler Anwendungen wird sich das Einsparpotenzial an Arbeitszeit noch nicht so deutlich
zeigen. Jedoch in der Summe der digitalen Möglichkeiten, die es mittlerweile gibt, werden
sich beträchtliche Einsparpotenziale ergeben. Darauf muss sich die betriebliche
Interessenvertretung einstellen.
23
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Drittens: Das Thema Erlebniseinkauf ist noch nicht in ganzer Breite im Berliner
Einzelhandel angekommen. Es gibt zwar sehr interessante Entwicklungen und auch erste
Testanwendungen, insgesamt scheint es noch zu früh, über entsprechende Trends und
deren Zeithorizonte bei der Umsetzung zu sprechen. Clienteling, persönliche Kundinnenund Kundenansprache mittel mobiler Lösungen, ist jedoch einer der sich deutlich
abzeichnenden Trends im Verkauf.
In der Summe wurde in der Befragung die Umsetzung von 13 konkret benannten digitalen
Anwendungen abgefragt. In den ausgewerteten 33 Betriebsrätefragebögen wurden über
alle Themen insgesamt 137 umgesetzte digitale Projekte benannt, das sind durchschnittlich
fast vier Digitalisierungsprojekte je (Berliner) Ladengeschäft.
Viertens: Der zunehmende Einsatz digitaler Anwendungen und die breite Palette an
Einsatztechniken und -möglichkeiten verlangt auch z. T. erheblichen technischen
Sachverstand, der ohne entsprechenden Qualifizierungsvorlauf und laufende Qualifizierung
nur schwer zu erreichen ist. Daneben sind die digitalen Entwicklungen derart rasant, dass
in den Unternehmensplanungen meist externe Spezialistinnen und Spezialisten das Sagen
haben,
was
die momentanen Entwicklungstrends
darstellen. Hier werden
Investitionsstrategien im engen Spezialisten- und Spezialistinnenkreis beraten, bei dem
eher im Ausnahmefall die betriebliche Interessenvertretung eingebunden ist.
Diese komplizierten Rahmenbedingungen führen auch bei der Einschätzung von
Betriebsräten zur Umsetzung oder zu den Planungen im Unternehmen zu Unsicherheiten.
Ein Ausdruck für diese hohen technischen und betriebsorganisatorischen Anforderungen
an betriebliche Mitbestimmung ist im Befragungsergebnis an der Vielzahl der gewählten
Antwortmöglichkeit „weiß ich nicht“ dokumentiert.
Einkaufsprozess
Abbildung 7
Anzahl der „Weiß ich nicht“-Antworten zu den digitalen Innovationen in
Unternehmen der befragten Betriebsräte (Anteil in %, N=33)
13-Digital Shelf Displays
27%
12-Click & Collect
39%
11-Mobile Payment
39%
10-Self Checkout
39%
Erlebnis
9-Digital Signage
52%
8-Sprach- und Bilderkennung
61%
7-Clienteling
45%
Kundeninteresse
6-Augmented Reality
64%
5-Location based Service
45%
4-Loyalty Programs
18%
3-(Mobile) Couponing
33%
2-Digitales Marketing
Weiß nicht
9%
1-In-Store-Navigation (Beacons)
© WABE-Institut Berlin 2016
36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
24
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
In der Zusammenfassung nach dem Einsatzzweck der digitalen Anwendungen wird am
Antwortverhalten „Weiß ich nicht“ deutlich, dass besonders im ohnehin noch weitgehend im
Experimentierbereich angesiedelten Erlebniseinkauf – wie z.B. Augmented Reality (64 %),
Sprach- und Bilderkennung (61 %), Digital Signage (52 %) – die größten Unsicherheiten
über den betrieblichen Einsatz vorherrschen. Hier scheinen die Unternehmen noch
abzuwarten, was am Markt erscheint, wie sich Kundinnen- und Kundenresonanz sowie
Umsatzerwartungen entwickeln.
4.5. Einschätzungen zu den Veränderungen in den
Arbeitsbedingungen beim Einsatz digitaler Technologien in
den Ladengeschäften im Berliner Einzelhandel
Die anhand der Betriebsrätebefragung geschilderte Entwicklung über die fortschreitende
Digitalisierung in den Berliner Ladengeschäften lässt erkennen, dass ein radikaler Umbruch
der Einkaufs- und Arbeitswelt im Gange ist. Betriebliche Interessenvertretung im
Einzelhandel verlangt zunehmend auch technologische, insbesondere digitale
Kompetenzen. Im Arbeitsschutz gilt es, das Voranschreiten der mobilen Arbeit im
Einzelhandel (Clienteling) als neuen Schwerpunkt einzubinden, denn dieser Arbeitsplatz
hat mit einem ergonomisch vorgeschriebenen Computer- oder Kassenarbeitsplatz nicht
mehr viel gemein. In diesem Spannungsbogen richteten sich die Fragestellungen im dritten
Schwerpunkt der Betriebsrätebefragung an die erwarteten Veränderungen und einem
daraus resultierenden Handlungsbedarf in der Betriebsratsarbeit. Vor dem Hintergrund der
praktischen Erfahrungen bisheriger Betriebsratsarbeit sollte für das eigene Unternehmen
eingeschätzt werden, ob sich beim bereits umgesetzten oder noch erwarteten Einsatz
digitaler Technologien ein dringender Handlungsbedarf in der betrieblichen
Interessenvertretung ergeben hat oder erwartet wird, ohne jedoch den Handlungsbedarf
detailliert zu hinterfragen.
Analog zur Bestandsaufnahme beim Einsatz digitaler Technologien in den Berliner
Ladengeschäften (siehe Abschnitte 4.2 und 4.3) wurde die Zuordnung nach den
Einsatzbereichen im Ladengeschäft
(a) Digitale Technologien, um das Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken und zu
kanalisieren,
(b) Digitale Technologien, um das Einkaufserlebnis zu fördern,
(c) Digitale Technologien, um den Einkaufsprozess und -abschluss zu erleichtern
auch bei den Fragen nach dem Handlungsbedarf durch bereits erfasste oder noch
erwartete Veränderungen der Arbeitsbedingungen beibehalten.
Nach der Einschätzung und den Erfahrungen der Betriebsräte fokussiert sich der
Handlungsbedarf in der Interessenvertretung eindeutig auf den Einsatzschwerpunkt
digitaler Technologien, die rund um den Einkaufsprozess und -abschluss eingeführt
werden.
25
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Erlebnis
Einkaufsprozess
Abbildung 8
Einschätzung „dringender oder wahrscheinlicher Handlungs(Regelungs)bedarf“ beim Einsatz digitaler Technologien in Unternehmen der
befragten Betriebsräte (Anzahl der Nennungen, N=33)
2
13-Digital Shelf Displays
12-Click & Collect
7
2
11-Mobile Payment
6
10-Self Checkout
14
4
9-Digital Signage
2
8-Sprach- und Bilderkennung
2
1
5
6
6
7-Clienteling
1
6-Augmented Reality
Kundeninteresse
7
5
2
2
5-Location based Service
4
5
4-Loyalty Programs
3-(Mobile) Couponing
2
2-Digitales Marketing
2
© WABE-Institut Berlin 2016
5
Handlungsbedarf
wahrscheinlich
5
3
1-In-Store-Navigation (Beacons)
0
2
Handlungsbedarf
dringend
8
8
4
6
8
10
12
14
16
Bei Einführung von Self-Checkout-Lösungen (die Warenerfassung wird beim
Kaufabschluss ganz oder teilweise dem Kunden bzw. der Kundin überlassen) sehen die
Betriebsräte mit Abstand den höchsten Handlungs- und Regelungsbedarf zur Sicherung
der Arbeitsbedingungen der Beschäftigten. Obwohl in den befragten Unternehmen
insgesamt nur zwölf Einsatzfälle umgesetzt bzw. geplant sind, schätzt fast die Hälfte aller
Betriebsräte (14) ein, dass mit der Einführung von Self-Checkout-Lösungen ein dringender
Regelungsbedarf vorhanden ist. Vier Betriebsräte sind der Meinung, dass Handlungsbedarf
besteht, da sich die Arbeitsbedingungen spürbar für die Beschäftigen verändern werden.
Alle der 33 befragten Betriebsräte sehen hier also Handlungs- und Regelungsbedarf.
Mit steigender Verfügbarkeit und dem weiteren Preisverfall bei RFID-Labeln wird sich das
Thema Self-Checkout in einer wachsenden Zahl von Ladengeschäften neu stellen. Der
bisherige Einsatz beschränkte sich dabei meist auf ergänzende Insellösungen neben dem
von Kassenkräften betriebenen Kassenbereich auf Basis von Barcode-Labeln, die vom
Kunden bzw. der Kundin mit Hand eingescannt werden müssen. Ein steigender Einsatz von
Self-Checkout-Lösungen auf Basis RFID würde einen Großteil an Kassenkräften ersetzen,
da kaum noch eine Aktion des Kunden bzw. der Kundin notwendig ist, weil die Funksender
selbst mit der Kasse kommunizieren.
Wohin der Weg dabei führen kann und welche Einsparpotenziale an lebendiger Arbeit in
diesem Einsatzbereich digitaler Technologien möglich sind, lässt der ab Januar 2017
angekündigte Start des ersten Ladengeschäfts ohne Kassen von Amazon Go in Seattle
(USA) erahnen. Im ‚Amazon Go‘-Laden sollen die Kundinnen und Kunden die gewünschten
Produkte einfach in ihre Tasche stecken und am Ende ohne jeglichen Kassenbesuch den
Laden verlassen können. Das Gekaufte wird vom Konto, das bei Amazon hinterlegt ist,
26
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
abgebucht. Noch experimentiert Amazon in zunächst nur einem Supermarkt (ca. 170 qm)
mit den digitalen Möglichkeiten einer Kombination von Gesichtserkennung, Lokalisierung
und Einkaufsverhalten – von Amazon als ‚Sensor Fusion‘ betitelt und bereits seit 8. Januar
2015 zum Patent angemeldet.24 Ob und wie dieses Angebot von den Kundinnen und
Kunden angenommen wird, muss sich zeigen, eben auch mit der Konsequenz, dass der
Kunde bzw. die Kundin dadurch tatsächlich gläsern wird: Datenschutz, Datensicherheit und
Kontrolle über die Daten kann er kaum beeinflussen. Setzt sich diese disruptive
Technologie mittelfristig durch, findet der Kaufabschluss ausschließlich digital statt. Eine
Kassenzone mit entsprechenden Arbeitsplätzen wird es dann nicht mehr geben.
Dass aus einem verstärkten Einsatz von Self-Checkout-Lösungen dringender Handlungsund Regelungsbedarf im Rahmen der betrieblichen Interessenvertretung zum weiteren
Einsatz der Kassenkräfte und damit in Zusammenhang stehenden Veränderungen des
Kassenbereiches notwendig werden, erklärt sich an dieser Stelle von selbst.
Ähnliche Befürchtungen gibt es seitens der befragten Betriebsräte beim Einsatz der elektronischen Regaletiketten (Digital Shelf Displays), der automatischen Preis- und
Produktauszeichnung am Regal. Eine Tätigkeit, die bislang eine Aufgabe der im
Ladengeschäft auf der Fläche beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darstellt. Zwar
gilt die Regel im Verkauf, dass die Regalpflege, Auffüllen der Regale und Vorrücken der
Produkte, die kundinnen- und kundengerechte Präsentation der Artikel etc. den
Verkaufserfolg erhöhen, dennoch wird erwartet, dass die Einsparung an Arbeitszeit durch
den Einsatz der elektronischen Regaletiketten nicht eins zu eins für diese wichtigen
Aufgaben im Ladengeschäft weitergegeben wird. Diese Befürchtungen, aus bisherigen
Erfahrungen resultierend, begründen bei neun Betriebsräten einen entsprechenden
Handlungsbedarf in der betrieblichen Interessenvertretung. Vier Betriebsräte hingegen –
aus dem Lebensmitteleinzelhandel, einem Warenhaus und aus dem Modehandel –
erwarten keine regelungsbedürftigen Veränderungen der Arbeitsbedingungen bei den
Beschäftigten. Wegen solch unterschiedlicher Einschätzungen wäre auch zu diesem
Thema ein Austausch zwischen Betriebsräten, wo der Einsatz der elektronischen
Regaletiketten bereits umgesetzt wurde und entsprechende Erfahrungen vorliegen, mit
Betriebsräten, die eine Einführung planen, eine gute Zeitinvestition im Rahmen betrieblicher
Interessenvertretung.
Nach Einschätzung eines Drittels (12) der befragten Betriebsräte ergibt sich ein erheblicher
Regelungs- und Handlungsbedarf bei der Umsetzung von Click & Collect-Lösungen, d. h.
Produkte online bestellen, um sie in einer Filiale in der Umgebung persönlich abzuholen.
Die Erfahrungen eines großflächigen Lebensmittelfilialisten haben gezeigt, dass es eben
nicht nur den Prozess der Warenbereitstellung zu klären gilt, sondern auch die
Gewährleistung der zugriffssicheren Bereitstellung des Warenkorbes, der Vorhaltung von
Personal zur zügigen Bearbeitung der Bestellungen und auch die Zurechnung der
getätigten Umsätze in der mit der Abwicklung des Auftrages beauftragten Filiale. Die
Einführung von Click & Collect-Lösungen bringt durch die Einbindung dieses neuen
24
Kolbrück, O. (2016): So funktioniert Amazon Go, Die Technik hinter dem Zauberwort „Sensor
Fusion“, In: etailment – Das Digital Commerce Magazin von Der Handel, Frankfurt am Main,
6. Dezember 2016.
27
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Vertriebskanals im Regelfall einen Umsatzanstieg, ist aber mit veränderten
Arbeitsbedingungen und ggf. zusätzlichem Personal verbunden. Ein bekanntes Berliner
Warenhaus hat sich nach einer ausgiebigen Testphase aus diesem Grunde von einer
geplanten Click & Collect-Lösung wieder verabschiedet.
Das Thema mit dem erwarteten höchsten Handlungs- und Regelungsbedarf beim Einsatz
digitaler Technologien, um das Einkaufserlebnis zu fördern, sehen die Betriebsräte beim
Einsatz von Clienteling-Lösungen. Mit der erhofft höheren Qualität bei der Kundinnenund Kundenberatung z.B. mit mobilen Geräten, meist Tablets, auf denen alle verfügbaren
Informationen zum Kunden bzw. zur Kundin selbst, zu seinen Interaktionen in
verschiedenen Kanälen, zum Artikelbestand im stationären Ladengeschäft oder im
Webshop in Echtzeit vollständig zur Verfügung stehen, gehen einschneidende
Veränderungen des Verkaufs- und Beratungsprozesses einher. Das Thema der noch nicht
geklärten Folgen aus der permanenten Strahlenbelastung wurde bereits vorn kurz
angesprochen. Daneben wandelt sich das direkte Kundinnen- und Kundengespräch. Die
meisten Informationen, die als Beratungsgrundlage oder Alternativangebot zur Verfügung
gestellt werden, möchte der Kunde bzw. die Kundin natürlich selbst einsehen. Es gibt
nunmehr keine Ladentheke oder keinen Verkaufstisch mehr, mit dem ein Mindestabstand
zur Kundin bzw. zum Kunden hergestellt oder aufrechterhalten werden kann. Die
Kundinnen- und Kundenberatung wird persönlicher und auch räumlich enger. Das kommt,
je nach Persönlichkeitsbildung, nicht jeder Verkäuferin und jedem Verkäufer entgegen.
Diese Veränderungen des Verkaufs- und Beratungsprozesses beim Einsatz von
Clienteling-Lösungen sollten genau beobachtet werden, um rechtzeitig entsprechende
Veränderungen der Arbeitsbedingungen, ggf. durch spezielle Lösungen, zu begleiten.
Wie unterschiedlich die Einschätzungen zum erwarteten Handlungs- und Regelungsbedarf
beim Einsatz digitaler Technologien vom konkreten Einsatzfall abhängig sind, zeigt sich am
Beispiel der sogenannten Loyalty Programme. Loyalty-Programme werden zu den
digitalen Technologien gezählt, die das Kundinnen- und Kundeninteresse wecken und
kanalisieren sollen. Das wird über Kundinnen- bzw. Kundenkarten oder Apps umgesetzt.
Treuepunkte, Umsatzrabatte oder Rabatt-Coupons können über diesen Weg zielgerichtet
an den Karteninhaber/die Karteninhaberin bzw. angemeldeten App-Nutzer/App-Nutzerin
geleitet werden und das Interesse am Ladenbesuch erhöhen. Insgesamt 21 der insgesamt
33 befragten Betriebsräte bestätigen, dass digitale Loyalty-Programme im Unternehmen
umgesetzt sind. Bei der Einschätzung zum Handlungsbedarf wegen damit einhergehender
Veränderungen der Arbeitsbedingungen von im Verkauf bzw. an der Kasse Beschäftigten
sehen 13 Betriebsräte einen Handlungsbedarf. Alle 13 Betriebsräte haben Erfahrungen mit
dem Einsatz digitaler Loyalty-Programme im Unternehmen. Dagegen stehen sieben
Betriebsräte, in deren Unternehmen ebenfalls Loyalty-Programme umgesetzt wurden, die
wiederum keine Notwendigkeit von speziellen Regelungen wegen veränderter
Arbeitsbedingungen
sehen.
Diese
unterschiedlichen
Einschätzungen
sind
teilbranchenübergreifend. In diesem Fall scheinen die konkrete Ausgestaltung des
Programms und damit verbundene zusätzliche oder nicht spürbare Belastungen der
Beschäftigten sehr stark zu variieren. Insofern ist nicht wirklich eine Globalaussage über die
Wirkungen von vergleichbaren oder ähnlichen digitalen Technologien auf veränderte
Arbeitsbedingungen möglich. Jeder Einsatz digitaler Technologien muss vor dem konkreten
Arbeitshintergrund bewertet werden. Und das ist und bleibt eine der vorrangigen Aufgaben
28
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
betrieblicher Mitbestimmung. Mit dem zunehmenden Einsatz digitaler Technologien in den
Berliner Ladengeschäften steigt die Verantwortung der Akteurinnen und Akteure
betrieblicher Interessenvertretung zum Schutz der Beschäftigten vor neuen noch nicht
absehbaren Veränderungen der Arbeitsbedingungen.
Ziel sollte es sein, dass durch Erfahrungsaustausch und Qualifizierung die Sicherheit und
Zielgerichtetheit von Arbeitsschutzlösungen im Interesse der Beschäftigten weiter gestärkt
wird. Gerade bei der Abschätzung von Handlungsbedarfen beim Einsatz digitaler
Technologien bestehen über alle Einsatzbereiche hinweg noch sehr große Unsicherheiten
– ob es gilt, das Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken und zu kanalisieren, das
Einkaufserlebnis zu fördern oder den Einkaufsprozess und -abschluss zu erleichtern. Mehr
als die Hälfte der befragten Betriebsräte (55 %) beantwortet die Frage nach einem
Handlungs- und Regelungsbedarf im Zuge der Einführung digitaler Technologien mit „ich
weiß nicht“.
Einkaufsprozess
Abbildung 9
Anzahl der „Weiß ich nicht“-Antworten zum erwarteten Regelungs- und
Handlungsbedarf im Zuge der Einführung digitaler Technologien (Anteil in %,
N=33)
13-Digital Shelf Displays
58%
12-Click & Collect
42%
11-Mobile Payment
61%
10-Self Checkout
42%
Erlebnis
9-Digital Signage
45%
8-Sprach- und Bilderkennung
85%
7-Clienteling
61%
Kundeninteresse
6-Augmented Reality
85%
5-Location based Service
70%
4-Loyalty Programs
36%
3-(Mobile) Couponing
2-Digitales Marketing
1-In-Store-Navigation (Beacons)
55%
21%
55%
Handlungsbedarf?
"Weiß ich
(noch) nicht"
© WABE-Institut Berlin 2016
Trotz noch vieler Unwägbarkeiten bezogen auf die Umsetzung digitaler Technologien in
den Berliner Einzelhandelsgeschäften steht dieses Thema ganz weit vorn auf der Agenda
vordringlicher Aufgaben im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Wie der obige Chart
deutlich macht, überwiegt jedoch noch die Unsicherheit darüber, was konkret passieren
wird und welche Auswirkungen es auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten im
Ladengeschäft haben wird. Dazu sind die technischen Entwicklungen noch zu vielfältig und
die Anwendungen noch zu experimentell, als dass ein eindeutiger Trend abgeleitet werden
kann.
29
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Dennoch gibt es bei vielen Betriebsräten ein ungutes Grundgefühl und ein Unbehagen bei
der Einschätzung von bevorstehenden digitalen Veränderungen auf die betrieblichen
Abläufe und Arbeitsbedingungen. Ihre Grundeinschätzung zu den Veränderungen, die das
digitale Zeitalter für die Arbeitsbedingungen im Berliner Einzelhandel bringen wird, wurde
im vierten Abschnitt des Fragebogens mit einer offenen Frage abgefragt.
4.6. Allgemeine Erwartungen zu Veränderungen im Zuge des
Einsatzes digitaler Technologien in Berliner
Einzelhandelsunternehmen
Bei der Einschätzung zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf das eigene
Unternehmen überwiegt bei den Betriebsräten im Berliner Einzelhandel die Skepsis. An
erster Stelle, von knapp der Hälfte der Betriebsräte (14) genannt, steht der Personalabbau,
der mit der Einführung digitaler Technologien in Verbindung gebracht wird. Dahinter
verbirgt sich die Erfahrung, dass im Investitionskalkül der Einzelhandelsunternehmen der
Rückgang an Arbeitsplätzen meist einen wesentlichen Investitionsgrund darstellt. Fragen
der Überforderung durch die Digitalisierung, ob technisch bedingt oder durch die erwarteten
Personaleinsparungen, die zunehmende Arbeitsverdichtung und die allgemeine Besorgnis
zu den noch nicht einschätzbaren Folgen auf die Arbeit dokumentieren die bestehenden
Vorbehalte.
Von den insgesamt 13 genannten Stichworten haben 12 eine eher negative Konnotation.25
Nur insgesamt zweimal (von einem Betriebsrat aus einem Warenhaus und einem
Betriebsrat aus dem Modehandel) wurden Arbeitserleichterungen im Zusammenhang mit
digitalen Technologien als Erwartung geäußert.
25
Assoziative, emotionale Nebenbedeutung bzw. Begleitvorstellung.
30
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
1
Personalabbau
2
Überforderung
3
allg. Besorgnis
4
Arbeitsverdichtung
5
Zunahme digitaler Arbeitsaufgaben
6
Daten-/Persönlichkeitsschutz
7
Arbeitserleichterung
2
8
Schulungsbedarf wächst
2
9
Dequalifizierung
2
13 12 11 10
Abbildung 10 Was erwartest du von der zunehmenden Digitalisierung in deinem
Unternehmen – ohne Vorgaben (N=33)
Veränderte Arbeitsabläufe
2
14
5
4
Filialumbau
1
Verringerung Kundenkontakte
1
Umsatzrückgang durch Online-Handel
1
© WABE-Institut Berlin 2016
5
0
2
3
3
4
6
8
10
12
14
16
Die Aufgabenpalette an die Arbeitnehmer/innenvertretung in Umsetzung digitaler
Technologien, die aus den Erwartungen der befragten Betriebsräte resultiert, setzt die
Schwerpunkte in drei grundlegenden Bereichen:
•
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterqualifizierung (Zunahme digitaler Arbeitsaufgaben,
Schulungsbedarf wächst, Dequalifizierung),
•
Anpassung von Arbeitsabläufen und Arbeitsanforderungen (Überforderung,
Arbeitsverdichtung,
veränderte
Arbeitsabläufe,
Filialumbau,
Kundinnen-/
Kundenkontakte, Umsatzrückgang durch Online Handel) und
•
Daten- und Persönlichkeitsschutz.
Wie die bisherigen Erfahrungen der Betriebsräte belegen, kommen mit
Digitalisierungsprojekten keine gänzlich neuen Aufgabenfelder auf die betriebliche
Mitbestimmung zu – dennoch wachsen die Anforderungen. Rechtzeitig zu erkennen, dass
Digitalisierungsplanungen laufen und welche Veränderungen für die Beschäftigten
anstehen, ist hingegen eine große Herausforderung für die Betriebsräte. Dies wird nur
gelingen, wenn die Arbeitnehmer/innenvertretung entschlossen ihre Informationsrechte
wahrnimmt und dem Arbeitgeber bzw. der Arbeitgeberin gegenüber frühzeitig aktiv wird.
31
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
5.
Gesamtfazit und Ausblick
Die Digitalisierung prägt den Einzelhandel schon heute und ist für die künftige Entwicklung
von strategischer Bedeutung. Technologische Innovationen sind bereits im Handel
eingeführt und die Handelsexpertinnen und -experten sind sich einig, dass diese
Innovationsprozesse erst am Anfang stehen. Dass der Einzelhandel zukünftig nahtlos über
mehrere Verkaufskanäle stattfindet, zeigt sich derzeit an der wachsenden Verknüpfung von
stationärem, mobilem und Online-Geschäft. Belegbar wird das u. a. daran, dass ehemalige
Top-Online-Pure-Player wie bspw. Zalando, Cyberport und Amazon ebenfalls stationäre
Geschäfte eröffnen.
Weitere wesentliche Bestandteile des digitalen Wandels im Einzelhandel sind die
kanalübergreifende Auswertung von Kundinnen- und Kundendaten, ebenso wie die
Digitalisierung im Ladengeschäft (Instore) am Point of Sale (PoS). Neue InstoreTechnologien – Beacons, Augmented Reality oder Digital Signage – gewinnen an
Relevanz, um Kunden und Kundinnen kanalübergreifend ein besonderes Kauferlebnis
bieten zu können.
Vor dem Hintergrund des bestehenden intensiven Preiswettbewerbs und des starken
Kostendrucks im Einzelhandel wird mit weiteren Investitionen in digitale Techniken jedoch
nicht nur die stärkere Kundinnen- und Kundenorientierung und eine attraktivere
Außenwirkung verfolgt, sondern immer sind auch die Rationalisierung betrieblicher Abläufe
und Einsparungen beim Personaleinsatz ein wesentliches Ziel der Investitionstätigkeit der
Unternehmen. Bei der Einschätzung der Wirkungen digitaler Innovationen müssen also
nicht nur technische und verkaufsfördernde Aspekte betrachtet werden, sondern
insbesondere auch die Chancen und Risiken von Digitalisierungsinvestitionen auf die
Beschäftigung. Mit anderen Worten, es stehen nicht nur die Unternehmen vor immensen
Herausforderungen, die Digitalisierung zu stemmen, sondern mindestens ebenso die
Beschäftigten im Ladengeschäft. Gerade vor dem Hintergrund des rasanten
technologischen Wandels im Einzelhandel werden Fragen der Rekrutierung, von
Motivation, Qualifizierung und Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das
Unternehmen immer wichtiger.
Absehbare oder bereits spürbare Veränderungen in den Arbeitsbedingungen in Berliner
Ladengeschäften wurden im Rahmen dieser Kurzstudie anhand von Beispielen realer
Umsetzungsfälle digitaler Instore-Applikationen erhoben.
Hier zeigte sich, dass diese Veränderungen schrittweise und fortlaufend erfolgen und auch
weiterhin prägende Merkmale des strukturellen Wandels sein werden. Aus Sicht der
Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen bestehen sowohl Befürchtungen bezüglich
der An- und Herausforderungen für die Beschäftigten, und es werden offene noch
ungelöste Fragen aufgeworfen. Beispielsweise wird gefragt: Wie werden sich die
Tätigkeiten und damit einhergehend die Qualifikationsanforderungen für die Beschäftigten
verändern? Welcher Arbeitsschutzregelungen, z. B. des Strahlenschutzes, bedarf es, wenn
im Verkauf kontinuierlich mit mobilen Endgeräten umgegangen werden muss?
Der tägliche Umgang mit den technischen Hilfsmitteln und der tatsächliche Nutzen von
technologischen Innovationen werden von den Beschäftigten keinesfalls einheitlich
32
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
bewertet. Es gibt Skepsis und Befürchtungen, aber auch durchaus Faszination über die
verbesserten Verkaufs- und Beratungsmöglichkeiten. Jedoch vor allem auch
Unsicherheiten über die zukünftigen physischen und psychischen Belastungen.
Folgende Trends im Einzelhandel, die eine arbeitsorientierte Gestaltung der digitalen
Veränderungsprozesse einfordern, lassen sich anhand der vorgelegten Analyse erkennen:
1. Digitale Kanäle verstärkt zur Kundinnen- und Kundenansprache und als Medium für
Kaufanreize im stationären Ladengeschäft zu nutzen ist gegenwärtig das wichtigste
Einsatzgebiet digitaler Technologien im stationären Berliner Einzelhandel. Dabei ebnet
ein gezieltes digitales Marketing den zeitgemäßen Zugang zum Kunden bzw. zur
Kundin, begleitet von unternehmenseigenen Loyalty-Programmen und mobilen
Couponing-Angeboten. Kundinnen- und Kundeninteresse zu wecken und zu
kanalisieren steht als Einsatzbereich digitaler Technologien damit gegenwärtig auf
Rang Eins im Berliner Einzelhandel.
2. Nach den vorliegenden Einschätzungen von Berliner Betriebsräten im Einzelhandel
verschiebt sich der Schwerpunkt von Investitionen aus dem Marketingbereich in
Richtung einer Nutzung digitaler Technologien zur Vereinfachung des
Einkaufsprozesses und Einkaufsabschlusses. Mobile Bezahllösungen (mobile
Payment), elektronische Regaletiketten (Digital Shelf Displays) und vor allem die
sogenannten Self Checkout-Systeme spielen hier eine wesentliche Rolle. Der Einsatz
neuer disruptiver Technologien, wie es die Planungen von Amazon (vgl. Kapitel 4.5)
zeigen, konzentriert sich insbesondere auf den Kassenbereich – mit dem Fernziel
gänzlich ohne Kassenkräfte auszukommen. Dies kann bei den derzeitigen
Beschäftigungsstrukturen im stationären Handel (Lager-Verkauf-Kasse) zu einem
erheblichen Beschäftigungsabbau führen. Es gibt deutliche Belege dafür, dass im
Ergebnis kommender digitaler Investitionen mit einem verringerten Personaleinsatz auf
der Fläche und Arbeitsplatzverlusten im Kassenbereich gerechnet werden muss.
3. Der digital vorangetriebene Strukturwandel im Einzelhandel wird u. a. auch daran
deutlich, dass die Berliner Unternehmen zunehmend Clienteling-Lösungen im
Ladengeschäft einsetzen wollen. Durch den Einsatz von Clienteling-Lösungen kann
eine höhere Beratungsqualität erreicht werden, die jedoch das bisherige
Anforderungsprofil an den Verkäufer und die Verkäuferin deutlich wandeln wird. Die
ersten Erfahrungsberichte machen deutlich, dass digitale Daten den Unternehmen zwar
wichtige Informationen zum Kunden bzw. zur Kundin und zum Warenbestand liefern
können, aber einen Verkäufer bzw. eine Verkäuferin, der/die die entsprechenden Daten
im Verkaufsgespräch gezielt abruft, bislang nicht ersetzen kann.
Welcher arbeitspolitische Handlungsbedarf resultiert aus dem unaufhaltsamen digitalen
Strukturwandel? Veränderungen rechtzeitig erkennen, Informationen einholen und im
Interesse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter agieren verlangt bei der Vielzahl digitaler
Anwendungen und der breiten Palette an Einsatztechniken und -möglichkeiten erheblichen
technischen Sachverstand von allen Beteiligten, um eine umfassende und kritische
Bewertung der Veränderungen auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten vornehmen
zu können.
33
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
1. Informations- und Kompetenzaufbau in und mit den Mitbestimmungsgremien
Betriebliche Mitbestimmung, vor dem Hintergrund der rasanten digitalen Entwicklung in
den Berliner Handelsunternehmen, kann nur mit einem entsprechenden Informationsund Qualifizierungsvorlauf und laufender Qualifizierung von Betriebsräten
verantwortungsvoll umgesetzt werden. Je früher die Debatten im Betrieb über die
sozialen Wirkungen digitaler Innovationen geführt werden können, desto zeitiger
werden Fehlentwicklungen vermieden. Es bedarf somit eines fortlaufenden Aufbaus der
digitalen Kompetenz und Dialoge über die Chancen und Wirkungen der Technologien.
Auf der Agenda der Betriebsratsgremien sollten die Fragen der Digitalisierung in
Zukunft fester Bestandteil sein.
2. Expertinnen- und Expertenwissen und Fachkompetenz mobilisieren und nutzen
Expertinnen- und Expertenwissen, ob zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, zur
Technologieentwicklung und auch zum Datenschutz, wird als Entscheidungsgrundlage
bedeutsamer und kann beitragen zu einem fundierten und zielgerichtetem Handeln in
den Einzelhandelsunternehmen. Sinnvoll und anzustreben wäre der Aufbau einer
Expertinnen- und Expertendatenbank, damit zeitnah Informationen eingeholt werden
können. Diese »Datenbank« sollte leicht zugänglich sein und kontinuierlich gepflegt
werden.
Darüber hinaus können Betriebsräte- und Experten-/Expertinnen-Netzwerke helfen, in
gemeinsamen Veranstaltungen die Erfahrungen und Ergebnisse betrieblicher
Beteiligungsverfahren auszuwerten und damit wichtige Orientierungen für das
betriebliche Handeln im Berliner Einzelhandel bereitstellen. Hier zeigt die Erfahrung,
dass regelmäßige – im 2-Monatsrhythmus – mehrstündige Arbeitstreffen mit jeweils
thematischen
Orientierungen
mittelund
langfristig
die
betrieblichen
Gestaltungsprozesse unterstützen.
3. Beteiligung der Beschäftigten – mit und für die Belegschaften
Die frühzeitige Einbeziehung der Beschäftigten, die stärkere Berücksichtigung der
täglichen Arbeitserfahrungen und die richtigen Fragestellungen zu den erlebten
Veränderungen werden in der Entscheidungsfindung im Betrieb immer wichtiger. Denn
die Akzeptanz von digitalen Lösungen im täglichen Arbeitsalltag hängt in hohem Maße
von einer transparenten und breiten Einbeziehung der Beschäftigten ab. Auf den
regelmäßigen Versammlungen, aber auch mittels von Befragung der Beschäftigten
sowie über offene Diskussionsveranstaltungen sollten in den Unternehmen die
Sichtweisen und die Erfahrungen der Beschäftigten ermittelt werden. Sie sind die
»Anwender/Anwenderinnen« der neuen Technologien, und ihre alltäglichen
Erfahrungen sind regelmäßig einzubeziehen. So können Chancen genutzt und Risiken
minimiert und somit auch die Akzeptanz erhöht werden.
34
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
4. Qualifizierung der Beschäftigten – systematische Bedarfsermittlung
Die Auswirkungen der Veränderungen auf den Arbeitsprozess können und werden stark
variieren. Es können Tätigkeiten durch Technologieeinsatz wegfallen, andere
Tätigkeiten mit erhöhter Kundinnen- und Kundenkommunikation dazukommen. Mit
einem verstärkten Einsatz von mobilem Internet und mobilen Endgeräten verändern
sich die Arbeitsmittel – und im Zuge dessen auch die Qualifikationsanforderungen. Eine
zunehmende Vernetzung wird neue Arbeitsschnittstellen entstehen lassen und die
Qualifikationsanforderungen erhöhen und verändern. Anforderungen an das
Prozesswissen, an die Kommunikation sowie an das Selbstmanagement werden eher
zunehmen. Diese Veränderungen zu erfassen, mit den vorhandenen Anforderungen
abzugleichen und darauf aufbauend die Qualifikationsbedarfe zu ermitteln, wird eine
bedeutsame Aufgabe in den Unternehmen. Betriebsräte haben hier weitgehend
Mitbestimmungsrechte und sind somit gefordert. (§§ 92a – Beschäftigungssicherung)
5. Innovationsnetzwerke in den Teilbranchen des Handels
Ebenso gehören teilbranchenbezogene und übergreifende Betriebsratsnetzwerke, die
einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch zu Entwicklungstrends in den Teilbranchen
pflegen, zu den Wegen, die Gestaltungspotenziale in den Unternehmen stärken. Dabei
geht es um die jeweiligen technologischen Trends, deren Wirkungen auf die
Beschäftigung – also um die fachliche Expertise und den kollegialen Austausch in den
jeweiligen Teilbranchen. Auch hierbei kann eine Expertinnen- und Expertendatenbank
unterstützend helfen.
6. Den Wandel gemeinsam begleiten und gestalten
Vor dem Hintergrund der strategischen Bedeutung der Digitalisierung für den
Einzelhandel und der großen beschäftigungspolitischen sowie ökonomischen
Bedeutung des Einzelhandels in der Metropolregion Berlin ist zu prüfen, ob ein
sozialpartnerschaftlich zusammengesetztes Gremium die zukünftigen Entwicklungen
vorantreiben und gestalten könnte. Zumal der Einzelhandel für die Attraktivität und die
Vielfalt der Metropole mit ihren Kiezen sowohl für die Bürgerinnen und Bürger dieser
Stadt als auch für die zahlreichen Gäste aus dem In- und Ausland von enormer
Bedeutung ist. Ein solches sozialpartnerschaftlich zusammengesetztes Gremium kann
helfen, dass die Fragen – beispielsweise des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der
Fachkräftebindung und Gewinnung von Fachkräften – gemeinsam angepackt und
gelöst werden. Dies wäre dann eine gute Grundlage, um die qualitativen Aspekte auch
in das tarifpolitische Geschehen zu integrieren.
35
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
6.
Literaturverzeichnis
Albrecht, T./Ammermüller, A. (2016): Arbeitsmarkt – Prognose 2030, in: Arbeiten 4.0 –
Werkheft 02; Herausgeber: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Berlin, November
2016.
Bowles, J. (2014): The computerisation of European jobs – who will win and who will lose from
the impact of new technology onto old areas of employment? 2014, die deutsche
Übersetzung in: Schröder, L./Urban, H.-J. (Herausgeber) 2016 Jahrbuch Gute Arbeit,
Frankfurt am Main, 2016.
Carstensen, T. (2015): Social Media im Betrieb – Herausforderungen für Beschäftigte und
Interessenvertretungen, in: Gute Arbeit und Digitalisierung, Prozessanalysen und
Gestaltungsperspektiven für eine humane digitale Arbeitswelt, Herausgeber: ver.di –
Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, Berlin, September 2015.
Dengler, K.,/Matthes, B. (2015): Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt Substituierbarkeitspotenziale von Berufen in Deutschland, IAB-Forschungsbericht 11/2015,
Nürnberg 2015.
Dufft, N. (2015): Digitalisierung der Berliner Wirtschaft, Hrsg. IHK Berlin, Berlin, Oktober 2015.
Dufft, N. (2016): Digitalisierung in der Unternehmensstrategie: Wo steht die Berliner Wirtschaft?
Herausgeber: IHK Berlin, Berlin, Oktober 2016.
Frey, C. B./Osborne, M. A. (2013): The Future of Employment: How susceptible are jobs to
computerisation? OMS Working Paper, Oxford, 2013.
Grünbuch (2015), Arbeiten 4.0, Herausgeber: Bundesministerium für Arbeit und Soziales,
Berlin, April 2015.
Hartwich, M. (2016): Freies WLAN im Handel ausgebremst, in: Berliner Wirtschaft 10/2016,
S.55, Hrsg. Industrie- und Handelskammer zu Berlin, Oktober 2016.
Kolbrück, O. (2016): So funktioniert Amazon Go, Die Technik hinter dem Zauberwort „Sensor
Fusion“, in: etailment – Das Digital Commerce Magazin von Der Handel, Frankfurt am Main,
2016.
Roth, I./Zanker, C./Martinetz, S./Schnalzer, K. (ProMit 2015): Digitalisierung bei Logistik,
Handel und Finanzdienstleistungen, Technologische Trends und ihre Auswirkungen auf
Arbeit und Qualifizierung (im Rahmen des Projekts „ProMit - Betriebliche Mitbestimmung als
Promotor der beruflichen Weiterbildung“, Herausgeber: ver.di – Vereinte
Dienstleistungsgewerkschaft, Landesbezirk Baden-Württemberg, Oktober 2015, Stuttgart.
Schröder, L./Urban, H.-J. (Herausgeber) (2016), Gute Arbeit Ausgabe 2016, Digitale
Arbeitswelt – Trends und Anforderungen, Bund-Verlag, Frankfurt/Main,2016.
Technologie-Atlas Einzelhandel (2015), Zeit für Umsatz to go – Technologie als strategisches
Instrument, Herausgeber: KPMG AG Wirtschaftsprüfergesellschaft, Berlin, 2015.
Vogler-Ludwig, K., Düll, N., Kriechel, B., (2016): Arbeitsmarkt 2030 – Wirtschaft und
Arbeitsmarkt im digitalen Zeitalter, Bielefeld (im Erscheinen).
Werkheft 01 (2016), Digitalisierung der Arbeitswelt, Herausgeber: Bundesministerium für Arbeit
und Soziales; Berlin, März 2016.
Werkheft 02 (2016), Arbeit 4.0 – Arbeit weiter denken, Herausgeber: Bundesministerium für
Arbeit und Soziales, Berlin, August 2016.
Windelbrand, L./Dvorschak, B. (2015): Arbeit und Kompetenzen in der Industrie 4.0, in: HirschKreinsen, H./Ittermann, P./ Niehaus, J. (Herausgeber) Digitalisierung industrieller Arbeit,
Baden-Baden, Nomos.
36
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
7.
ANLAGEN
Fragebogen
Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel
Berlin, 10. Oktober 2016
Name des Unternehmens:
Einzelhandelsteilbranche
Anzahl der Filialen des
Unternehmens in Berlin
Anzahl der Beschäftigten
in der Filiale im Verkauf
in der Filiale gesamt
in ganz Berlin
Schwerpunkt 1: Beteiligung des Betriebsrates bei der Einführung digitaler Innovationen
Bitte entsprechende Felder ankreuzen!
Wurde/wird der
BETRIEBSRAT beteiligt?
Wenn ja, in welcher Phase der Einführung digitaler Innovationen?
Planung
Nein:
Konzeption
Testphase
Umsetzung
Schulung
Ja
Schwerpunkt 2: Digitale Innovationen im Verkauf für den (digital vernetzten) Kunden/die
Kundin
Bitte entsprechende Felder ankreuzen und ggf. Hinweise ergänzen!
a.) Digitale Technologien (DT), um das Kundinnen- und Kundeninteresse zu
wecken/ kanalisieren
Instore-Navigation (Beacons)
(Funksender, Bluetooth-Sender mit Produktinformationen und zur Kundinnen-/Kunden-Navigation per
Smartphone im Laden)
Ist die Einführung der digitalen
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Technologie …
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
Geplant
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
Nicht geplant
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
37
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Digitales Marketing
(E-Mail-Newsletter, elektronische Prospekte, eigene Apps des Unternehmens)
Ist die Einführung der digitalen
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Technologie …
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
Geplant
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
Nicht geplant
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
(Mobile) Couponing
(elektronische Einkaufscoupons für das Smartphone mit speziellen Aktionsangeboten)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
Loyalty Programs
(Kundinnen-/Kundenkarten, KaDeWe-Card, H & M Club, Payback u.a.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
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Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Location based Service (Proximity – Solutions)
(GPS – Global Positioning System – basierte Lokalisierungsfunktion des Smartphones mit der Möglichkeit
spezielle Angebote, Wegbeschreibungen zum Laden, Rabatte im nahen Umfeld o.ä. zu versenden)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
b.) Digitale Technologien (DT), um das Einkaufserlebnis zu fördern
Augmented Reality
(Erweiterte Realität – bspw. Menschen über Webcam erkennen und das Betrachten von virtuellen
Kleidungsstücken, Schmuck, Brillen usw. mittels eines virtuellen Spiegels (Monitor) simulieren.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
Clienteling
(Personalisierte Kundinnen-/Kundenberatung mit mobilen Geräten bspw. Tablets, auf denen auf alle
verfügbaren Informationen zugegriffen werden kann.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
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Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Sprach- und Bilderkennung
(Spezielle Bildsensoren erkennen Personen und Objekte. Je nach Alter, Geschlecht und Gesichtsausdruck
werden auf dem Monitor individuelle Bilder und Produktpräsentationen eingespielt.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
Digital Signage (übersetzt: digitale Beschilderung)
(Monitorwände mit Produktwerbung, Unterhaltung, Firmeninformationen etc. in den Läden, bietet auch
Möglichkeiten zur Interaktion durch Buttons und Touchscreens.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
c.) Digitale Technologien (DT), um den Einkaufsprozess und -abschluss zu erleichtern
Self Checkout
(Der Kaufabschluss wird ganz oder teilweise dem Kunden/der Kundin überlassen, meist als Alternative zu
herkömmlichen Bedienkassen.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
40
Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Mobile Payment
(Meist App basiert, auf einem Smartphone, Tablet oder auch eine Smartwatch. In Deutschland
gegenwärtig bspw. Payback-Pay.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
Click & Collect
(Produkte online bestellen und in einer Filiale abholen.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
Digital Shelf Displays
(Elektronische Regaletiketten - Die Preisinformationen werden direkt von der Kasse bzw. aus dem
Warenwirtschaftssystem an ein digitales Regaletikett übertragen.)
Ist die Einführung der digitalen
Technologie …
Geplant
Umgesetzt bzw. in Umsetzung
Nicht geplant
Weiß ich nicht
Wie verändern sich die Arbeitsabläufe und
Arbeitsbedingungen …
Einschneidend und
für BR dringend handlungsrelevant
spürbar und
für BR wahrscheinlich handlungsrelevant
Sicher spürbar
aber für BR nicht handlungsrelevant
Weiß ich nicht
Hinweise, Ergänzungen etc.:
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Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Schwerpunkt 3. Zu guter Letzt eine kurze Zusammenfassung in Stichworten:
Was erwartet ihr von der Digitalisierung in euren Unternehmen?
Welche Wirkungen auf die
Arbeitsbedingungen sind im Zuge
der Einführung digitaler
Technologien eingetreten bzw.
werden aus Sicht des Betriebsrats
künftig erwartet?
Quellenverweis: Tanja Carstensen, Social Media im Betrieb – Herausforderungen für Beschäftigte und
Interessenvertretungen, In: Gute Arbeit und Digitalisierung, Prozessanalysen und Gestaltungsperspektiven für eine
humane digitale Arbeitswelt, Herausgeber: ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, Berlin, September 2015, S. 9199 sowie Technologie-Atlas Einzelhandel, Zeit für Umsatz to go – Technologie als strategisches Instrument, Herausgeber:
KPMG AG Wirtschaftsprüfergesellschaft, Berlin, 2015, S. 73-77.
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Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den
Ladengeschäften (Instore)
Bitte beachten Sie auch folgende Publikation:
43
Weitere Informationen zu dem Projekt finden Sie unter
www.dienstleistungsmetropole-berlin.de
Das Projekt wird gefördert durch die Senatsverwaltung für
Integration, Arbeit und Soziales des Landes Berlin
im Rahmen des Programms BerlinArbeit.
Projektträger:
In Kooperation:
Deutscher Gewerkschaftsbund
DGB, Bezirk Berlin-Brandenburg
Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
ver.di, Landesbezirk Berlin-Brandenburg
Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie
IG BCE, Bezirk Berlin-Mark Brandenburg
Wert.Arbeit GmbH, Berlin
Gesellschaft für Arbeit, Innovation und Chancengleichheit
Keithstr. 1/3
10787 Berlin
Internet: www.wertarbeitgmbh.de
Ansprechpartnerin:
Mechthild Kopel
E-Mail: [email protected]
Telefon: 030 20929990