Master Thesis Konzepte zur regionalen Distribution von Pellets am

Master Thesis
Konzepte zur regionalen Distribution von
Pellets am Beispiel der Unternehmen
Holzhof Schmidt und Holzindustrie
Kirnbauer
FH-Masterstudiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
Prozess- & Supply Chain Engineering
Ing. Florian Hanglberger, BA
01.05.2015
Verfasser
Datum
Titel der Master Thesis:
Konzepte zur regionalen Distribution von Pellets am
Beispiel der Unternehmen Holzhof Schmidt und
Holzindustrie Kirnbauer
Eingereicht von:
Ing. Florian Hanglberger, BA
Matrikelnummer:
1310273116
am:
Fachhochschul-Masterstudiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
Vertiefung:
Prozess- & Supply Chain Engineering
Begutachter:
Dr. Martin Slomka
Wiener Neustadt im:
Mai 2015
Ich versichere,
dass ich die Master Thesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfe bedient habe und diese Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland
in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. Die von mir eingereichte
schriftliche Version stimmt mit der digitalen Version der Arbeit überein.
____________________________
___________________________
Datum
Unterschrift
-II-
Kurzzusammenfassung:
Die
Arbeit
beschäftigt
Pelletsproduzenten
sich
mit
Holzindustrie
möglichen
Kirnbauer
Distributionskonzepten
und
Holzhof
Schmidt.
der
Die
Pelletsnachfrage ist stetig steigend aber auch die Konkurrenz aus dem In- und
Ausland wächst stetig. Beide produzierenden Unternehmen wollen daher mit
Kooperationen
ihre
Pellets
komplett,
beziehungsweise
teilweise
regional
vertreiben um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Es werden in dieser Arbeit
mögliche Partner für die Distribution aufgezeigt und Konzepte erarbeitet wie eine
Distribution mit, aber auch ohne Partner funktionieren kann. Die Resultate sollen
den Unternehmen helfen mittelfristige Distributionsentscheidungen zu treffen.
Schlagwörter:
Distribution, Pellets, Strategie, Kooperation
Abstract:
This master thesis is about possible
distribution concepts of the pellets
producing companies „Holzindustrie Kirnbauer“ and „Holzhof Schmidt“. The
demand of pellets is increasing but there is also a lot of new competitors on the
market. This new competitors are located in Austria, but also abroad. Both
companies want to sell their pellets on a regional market, but also abroad to gain
competitive advantages. In this master thesis there will be shown possible
distribution partners and concepts, how distribution can work with or without
partners. The results should help the companies to decide about a mediumtherm distribution.
Keywords:
Distribution, Pellets, Strategy, Cooperation
-III-
INHALTSVERZEICHNIS
1
Einleitung ..................................................................................1
1.1
Problemstellung ........................................................................... 1
1.2 Zielsetzung, Nichtziele .................................................................. 2
1.3
2
Vorgehensweise ........................................................................... 3
Theoretischer Hintergrund ........................................................5
2.1 Wertschöpfungskette .................................................................... 5
2.2
Distribution .................................................................................. 6
2.2.1 Erfolgsfaktoren in der Distribution ................................................. 7
2.2.2 Distributionsstrategie ................................................................... 9
2.2.3
Distributionsstrukturen und Kanäle ............................................ 10
2.2.4
Lagerfunktionen in der Distribution ............................................ 11
2.2.5
Direkte Distribution .................................................................. 12
2.2.6
Indirekte Distribution ............................................................... 13
2.3 Kooperationen ............................................................................. 14
3 Pelletsmarkt ............................................................................16
3.1 Holzhof Schmidt .......................................................................... 16
3.2 Holzindustrie Kirnbauer ............................................................... 17
3.2.1
Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt... 18
3.3 Produktion von Pellets................................................................. 19
4
3.4
Transportmöglichkeiten von Pellets ........................................... 20
3.5
Saisonale Absatzschwankungen von Pellets ............................... 21
Umsetzung der theoretischen Maßnahmen auf die Fallstudie ..24
4.1 Erfolgsfaktor Distribution ............................................................ 24
4.2
Distributionsmöglichkeiten ......................................................... 28
4.3
Anforderungen der Pelletsproduzenten an den
Distributionspartner ........................................................................... 28
4.4
Mögliche Distributionspartner .................................................... 29
4.4.1
EGE Pellets ............................................................................. 30
4.4.2
Ligno ..................................................................................... 31
4.4.3
MMM (Manfred Mayer Mineralöle) ............................................... 32
4.4.4
RZ Pellets ............................................................................... 34
4.4.5
Holz Wahl ............................................................................... 35
-IV-
4.4.6
Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ............................. 36
4.4.7 Direkte Distribution (mit einem Logistikdienstleister als Partner) ...... 37
4.4.8
Direkte Distribution (durch eigene LKW) ..................................... 38
4.5 Distributionsstrategie/Prozessanalyse ........................................ 39
4.5.1 Holzhof Schmidt ........................................................................ 40
4.5.2 Holzindustrie Kirnbauer .............................................................. 43
4.6 Unterschiede der Unternehmen hinsichtlich der geplanten
Distributionsstrategie ......................................................................... 44
4.7 Gemeinsame Distributionsstrategie ............................................. 47
4.7.1 Anschaffung gemeinsamer LKW ................................................... 47
4.7.2 Outsourcing an einen Logistikdienstleister..................................... 49
4.7.3 Distribution über einen gemeinsamen Händler ............................... 51
4.8 Eigene Distributionsstrategie ...................................................... 52
4.8.1 Distributionsstrategie Holzhof Schmidt ......................................... 52
4.8.2 Distributionsstrategie Holzindustrie Kirnbauer ............................... 53
4.9 Vor- und Nachteile einer Kooperation .......................................... 54
4.9.1 Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation ........................... 54
4.9.2 Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation ......................... 55
4.9.3 Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation .................... 56
4.9.4 Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation ................. 56
5
Diskussion ..............................................................................57
5.1 Zusammenfassung ...................................................................... 57
5.2 Beantwortung der Forschungsfragen ........................................... 62
5.3 Ergebnisse ................................................................................... 63
5.4 Ausblick ....................................................................................... 64
Abbildungsverzeichnis .................................................................66
Tabellenverzeichnis .....................................................................67
Literaturverzeichnis .....................................................................68
Fachliteratur ................................................................................68
Journals: ......................................................................................72
Expertenintverviews ....................................................................74
Fragenkatalog ..............................................................................75
-V-
-VI-
1
Einleitung
Seit den 1990er Jahren kommt es auf Grund der Globalisierung zu neuen
Herausforderungen für Unternehmen jeder Branche. Produkte können weltweit
eingekauft werden und Kunden haben höhere Ansprüche hinsichtlich Preis und
Individualisierung.
Dadurch steigt der Wettbewerb und es ist von Vorteil für Unternehmen,
Kooperationen
einzugehen
um
dem
Wettbewerbsdruck
entgegenzuwirken.
Speziell im Bereich der Logistik können Unternehmen durch Zusammenarbeit
Kosten senken und komplexere Logistikanforderungen der Kunden einfacher
sowie kostengünstiger erfüllen. Speziell bei der Einführung von neuen Produkten
oder einem noch nicht vorhandenen Logistik Know How sind Partnerschaften von
Vorteil.1
1.1
Die
Problemstellung
Unternehmen
Holzindustrie
Kirnbauer
und
Holzhof
Schmidt
sind
Holzproduzenten (Schnittholz, Massivholz, Hobelware und Holzwerkstoffe) der
LEADER Regionen NÖ-Süd und Bucklige Welt. Beide Unternehmen produzieren
Pellets oder beabsichtigen mit der Produktion zu starten. Firma Holzhof Schmidt
produziert bereits seit Anfang 2014 Pellets (6-7 Tonnen/Jahr) und möchte diese
auf bis zu 14 Tonnen/Jahr steigern. Als Vertriebsname der Pellets entschied man
sich
für
„Wechselland
Pellets“.
Die
Distribution
übernimmt
ein
Logistikdienstleister, zusätzlich wird frei Haus geliefert. Auch ist es dem Kunden
möglich vom Werk direkt seine Lieferung entgegenzunehmen.
Firma
Holzindustrie
Kirnbauer
hat
das
Abfallprodukt
und
möchte
seine
Prozessabläufe weiter optimieren unter der Prämisse, keine weitere Logistik
aufzubauen oder selbst zu handeln. Das Unternehmen möchte in Zukunft bis zu
maximal 20.000 Tonnen/Jahr produzieren. Beide Sägewerke möchten somit die
Pellets regional vertreiben, jedoch keine eigenen Läger und Logistik betreiben. Es
soll daher eine Logistikstruktur (Transport/Distribution/Läger) aufgebaut werden
um den Verkauf der Pellets zu ermöglichen.
1
Vgl. Pfohl (2004) S. V
1
Es
müssen
weiters
durchgehenden
saisonale
Produktion
Absatzschwankungen
berücksichtigt
werden.
bei
Dies
einer
gilt
zwingend
für
beide
Unternehmen. Bei einem Absatzabfall auf 0 wäre bei der Firma Schmidt,
innerhalb von neun Tagen, die maximale Kapazität der vorhandenen Lager
erreicht. Zudem hat das Unternehmen Schmidt im Moment einen Großabnehmer,
der die Ware ab Hof abholt. Privatkunden sind speziell im Sommer unempfindlich
und flexibel hinsichtlich der Lieferzeit. Je näher der Winter kommt desto
wichtiger sind schnelle Lieferzeiten. Der Pelletsmarkt ist ein ausreichend
gesättigter Markt, zusätzlich besteht für die Unternehmen Konkurrenz aus dem
In und Ausland. Qualität wird beim Pelletskauf als Grundeigenschaft verstanden,
sollte diese großen Schwankungsbreiten ausgesetzt sein, ist ein Abwenden des
Käufers zu einem Konkurrenzunternehmen als wahrscheinlich anzusehen. Die
Kunden sind, vor allem im privaten Bereich, preissensibel. Sollte ein Produkt nur
geringfügig billiger sein wird dieses bevorzugt.2 Das Thema der Regionalität spielt
erst bei identer Preislage eines Produkts aus verschiedenen Unternehmen eine
Rolle.
Beide
Unternehmen
haben
daher
sehr
ähnliche
Herausforderungen
zu
bewerkstelligen. Da zwar der Markt, aber auch die Anbieter, größer und mehr
werden,
werden
speziell
auch
Kooperationen
zwischen
den
Unternehmen
Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt betrachtet.
Des Weiteren wird im Rahmen einer zweiten, parallel laufenden, Masterarbeit
eine Marketing- und Vertriebsstrategie entwickelt (Markenname, Kundenbindung,
Marktforschung etc.).
1.2
Zielsetzung, Nichtziele
Das Ziel ist es, die Distribution (regionale Produktion, Lagerung und Distribution)
von Pellets in ein bis zwei Szenarien zu erarbeiten. Die Region, in der die Pellets
vertrieben werden, ist die Leader-Region Bucklige Welt.
Die Fragestellungen sind:
•
Welche
Partner
werden
benötigt,
um
eine
Logistikstruktur
aufzubauen?
2
Vgl. Zwischenpräsentation 10.12.14
2
•
Unter welchen Voraussetzungen können Distributionspartner die
Lager, in welche die produzierenden Unternehmen nicht investieren
wollen, übernehmen?
•
Unter
welchen
Voraussetzungen
können
regionale
Heizkesselhersteller und Logistikdienstleister für die Distribution als
Partner gewonnen werden?
•
Welche
Vor-
und
Nachteile
entstehen
bei
den
jeweiligen
Kooperationsformen?
Nichtziel ist es, einen Umsetzungsplan für die erarbeiteten Konzepte zu erstellen.
Es werden auch keine Markterhebungen hinsichtlich der zu erwartenden
Nachfrage durchgeführt (hier wird auf Daten der Studie „Marktstudie Regionale
Pellets“ zurückgegriffen).
1.3
Vorgehensweise
Am 17.09.2014 fand ein Treffen mit Hrn. Christian Berger (RV NÖ-Mitte), Hrn.
Martin Rohl (Leader Region NÖ Süd), Hrn. Christian Wagner (Leader Region NÖ
Süd), Hrn. Stefan Weinfurter (FH Wr. Neustadt) und Hrn. Florian Hanglberger
(FH Wr. Neustadt) in der Fachhochschule Wr. Neustadt statt. Im Zuge dessen
wurde das gegenständliche Projekt vorgestellt. Es wurde entschieden, das Thema
in zwei Gebiete zu trennen (Logistik und Marketing). Die Thematik Logistik wird
in dieser Arbeit betrachtet Am 10.12.2014 fand die erste Zwischenpräsentation
bei der Firma Holzindustrie Kirnbauer statt. Hierbei waren die Betreuer der
Studenten sowie Vertreter der beiden zu betrachtenden Unternehmen vor Ort
anwesend.
Zu Beginn wird eine Recherche der Literatur zur Thematik durchgeführt:
•
Pellets-Produktion (Produktionszeit, Lagerungszeit, Haltbarkeit)
•
Logistikprozesse
•
Besonderheiten in der Supply Chain von Pellets
•
Vertriebsmöglichkeiten (Direktvertrieb/Indirekter Vertrieb)
•
Liefermöglichkeiten (Just in Time etc.)
3
Danach werden qualitative Interviews mit den Firmen
•
Holzindustrie Kirnbauer und
•
Holzhof Schmidt
durchgeführt, um die jeweiligen Vorstellungen, Vorgaben und Lösungsansätze
der Unternehmen zu analysieren.
Im Anschluss sollen die theoretischen Erkenntnisse, sowie die Ergebnisse der
Interviews auf die Fallstudie angewendet werden.
4
2
Theoretischer Hintergrund
Im folgenden Kapitel sollen die theoretischen Hintergründe, welche in der
Literatur zu finden sind, behandelt werden. Es wird auf die Pelletsproduktion,
sowie auf die Grundlagen der Distribution und Kooperation eingegangen. Des
Weiteren wird die Wertschöpfungskette erläutert, um mit Hilfe dieser eine
Wertschöpfungskettenanalyse durchzuführen.
2.1
Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfungskette (siehe Abb. 1) beschreibt die fünf primären Aktivitäten,
die für die Erstellung eines Produktes notwendig sind. Diese beinhaltet alle
Aktivitäten von der Produktion bis hin zum Verkauf, aber auch die Schritte die
davor (Einkaufslogistik) und danach (Service) vorhanden sein müssen. Ebenso
beschreibt das Model der Wertschöpfungskette alle unterstützenden Aktivitäten,
die für die Leistungserstellung eines Produktes von Bedeutung sind. Dazu
gehören die Infrastruktur des Unternehmens, die Verwaltung und Organisation
der menschlichen Arbeitsleistung, die Technologieentwicklungen, welche in
einem Unternehmen stattfinden und auch die Beschaffung aller Materialien.
Durch
die
Analyse
der
Wertschöpfungskette
können
Unternehmen
Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen. Des weiteren soll bei einer
Analyse festgestellt werden wie hoch die Kosten pro Aktivität sind, ob sie auf den
Kunden abgestimmt ist und wie die einzelnen Aktivitäten miteinander verknüpft
werden beziehungsweise zusammenarbeiten. 3 Ob diverse Prozesse von dem
Unternehmen selbst bearbeitet oder outgesourct werden, wird unter Anderem
von der Analyse abhängig gemacht.
3
Vgl. Schawel (2014) S. 279
5
Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter4
2.2
Distribution
Ein Punkt der Wertschöpfungskette ist Marketing und Vertrieb, in diese
eingeschlossen
ist
marktverbundenes
auch
die
Distribution.
Logistiksystem,
Die
welches
Distributionslogistik
die
ist
Produktionslogistik
ein
des
Produzenten mit der Beschaffungslogistik des Kunden verbindet. Diese umfasst
alle Aktivitäten, die mit der Belieferung des Kunden in Zusammenhang stehen.5
Die Kernaufgaben der Distribution setzen sich auseinander mit der korrekten
Marktleistung (die vom Kunden bestellte Ware) am richtigen Ort, in richtiger
Menge, zur richtigen Zeit und zu richtigen Kosten, mit allen Informationen, die
für den Kunden relevant sind, sowie in den richtigen Verpackungen/Behältern zu
liefern.
Das kann aus regionalen Auslieferungslagern erfolgen oder auch direkt von der
Produktionsstätte. In der Distribution wird das Produkt im Regelfall nicht mehr
verändert.6
4
Porter (1998) S. 37
5
Vgl. Pfohl (2010) S. 198
6
Vgl. Pfohl (2010) S. 198
6
Herausforderungen, welche für den Produzenten auftreten können, sind die
Standortwahl von Distributionslagern (sollten keine Distributionslager vorhanden
sein, die Wahl des Produktionswerkes), die Lagerhaltung (wieviel Bestand von
welchem Produkt gehalten wird), die komplette Auftragsabwicklung (vom
Kundenauftrag
Verpackung
bis
hin
(darunter
zum
fällt
Kundeneingang),
auch
der
die
Kommissionierung,
Warenausgang
und
die
die
korrekte
Ladungssicherung) und auch der eigentliche Transport vom Produktions- oder
Lagerstandort zum Kunden.7
2.2.1
Erfolgsfaktoren in der Distribution
Um die Distribution als Unternehmen erfolgreich zu bewerkstelligen, gibt es
bestimmte Faktoren, die dies ermöglichen. Diese werden vom Kunden gewünscht
und als positiv bei der Leistungserstellung gesehen. Die folgenden Faktoren
können nicht auf alle Branchen umgelegt werden, da es hier oft zu spezifischen
Problemstellungen kommen kann.8
•
Lieferzeit
Die Lieferzeit gibt an, wie lange ein Kunde auf seine Lieferung, vom
Zeitpunkt der Bestellung bis zum Wareneingang, wartet. Dieser Faktor
lässt den Kunden sehr gut zu anderen Mitbewerbern Vergleiche anstellen.
Die Lieferzeit kann unterteilt werden in eine bestellabwicklungsbedingte
Lieferzeit (wie schnell wird die Bestellung ab Eingang im Unternehmen
abgewickelt) und in die lagerbedinge Lieferzeit (wie schnell kann ein
Artikel kommissioniert und bereitgestellt werden, wie oft gibt es einen Out
of Stock und muss daher nachbestellt werden). Zudem setzt sich die
Lieferzeit
aus
der
transportbedingten
Transportmittel,
mit
welcher
Lieferzeit
Geschwindigkeit
(mit
wird
das
welchem
Produkt
transportiert und auch ob der Transport vom Unternehmen selbst
durchgeführt wird oder auf einen Logistikdienstleister zurückgegriffen
wird),
sowie
7
Vgl. Schulte (2012) S. 467
8
Vgl. Seeck (2010) S. 11
der
standortabhängigen
Lieferzeit
(je
weiter
die
7
Lager/Produktionsstätten
entfernt
sind,
desto
länger
die
Lieferzeit)
zusammen.9
•
Lieferfähigkeit
Die Lieferfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einen Artikel liefern zu können.
Für
eine
hohe
Lieferfähigkeit
benötigt
es
einen
höheren
Bestand
(Strategischer- sowie Sicherheitsbestand).10
•
Termintreue
Dieser Faktor gibt Auskunft, ob die dem Kunden versprochene und
erwartete Lieferzeit eingehalten wird. Es gilt, den Termin des Kunden
korrekt einzuhalten. Neben der verspäteten Lieferung, die für den Kunden
besonders von Nachteil sein kann, kann auch eine verfrühte Lieferung
nicht wünschenswert für den Kunden sein (Kunde nicht vor Ort, noch keine
Lagerkapazitäten etc.).11
•
Sendungsqualität
Hierbei sind die Vollständigkeit sowie die Schadensfreiheit der bestellten
Lieferung von besonderer Wichtigkeit. Eine Lieferung gilt als vollständig,
wenn alle vom Kunden bestellten Teile/Produkte in der richtigen Menge
geliefert werden. Unter Schadensfreiheit versteht man, dass keine Mängel
am Produkt während der Lieferung entstanden sind. Mängel können
Beschädigungen
oder
auch
grobe
Verschmutzungen
sein,
die
aus
Kundensicht zu Reklamationen führen.12
•
Lieferflexibilität
Darunter wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, kurzfristige
Kundenwünsche umzusetzen. Diese Kundenwünsche können Änderungen
in der Menge der bestellten Produkte sein, aber auch eine Änderung der
bestellten Produkte sowie ein/e unterschiedliche/r Lieferort/Lieferzeit.13
•
Informationsbereitschaft
Unter der Informationsbereitschaft wird die Fähigkeit verstanden, dem
Kunden alle relevanten Informationen zu liefern. Diese Informationen
9
Vgl. Schneider (2008) S. 212
10
Vgl. Gudehus (2013) S. 384 ff
11
Vgl. Seeck (2010) S. 6
12
Vgl. Seeck (2010) S. 6
13
Vgl. Seeck (2010) S. 7
8
können der Lagerbestand, die Lieferzeit, der aktuelle Status der Lieferung
oder auch die aktuelle Position der Lieferung sein. So kann der Kunde
bereits
vor
einer
festen
Bestellung
den
Lagerbestand
und
die
Auswahl
der
voraussichtliche Lieferzeit bestimmen.14
•
Strategische Distributionsauswahl
Unter
der
richtigen
strategischen
Strategie
Distributionsauswahl
verstanden,
die
vor
wird
der
die
operativen
Umsetzung
stattfindet. Strategien beinhalten ein hohes Risiko und werden daher
langfristig getroffen, sowie müssen diese mit entsprechender Planung
umgesetzt werden.15 Entscheidungen die strategisch getroffen werden sind
unter Anderem: die Auswahl der Distributionsstrategie (direkt/indirekt),
die
Auswahl
von
Distributionsprozesses
Distributionsstandorten,
und
die
Planung
der
die
Planung
Durchführung
des
der
Kundenbelieferung.16
2.2.2
Distributionsstrategie
Wird eine Distributionsstrategie umgesetzt, müssen die folgenden Punkte bei der
Implementierung beachtet werden:
•
Eine mögliche neue oder neu entwickelte Strategie muss einem Kunden
Nutzen schaffen und durch diesen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile
sichern, sowie damit das Überleben am Markt zu sichern. Neue Prozesse
und Strategien, die für den Kunden keinen Nutzen haben, sind Zeit- und
Ressourcenverschwendung.
•
Es muss darauf geachtet werden, dass alle Prozesse entlang der Supply
Chain eliminiert werden, welche keinen Kundennutzen schaffen.
•
Es ist empfehlenswert parallel zur Einführung einer neuen Strategie ein
Logistik Controlling einzuführen, um mögliche Verbesserungspotenziale
möglichst früh zu erkennen und etwaige Fehler beheben zu können.
•
Alle Mitarbeiter, die bei der Implementierung einer neuen Strategie
beteiligt sind, müssen darüber informiert werden und dafür motiviert
14
Vgl. Seeck (2010) S. 8
15
Vgl. Schögel M. (2012) S. 245
16
Vgl. Koether R. (2014) S. 214
9
werden (Mitarbeiterführung). Es betrifft die Mitarbeiter im operativen als
auch im strategischen Bereich.
•
Eine laufende Anpassung und Neuausrichtung ist notwendig, um die
Anforderungen an den Markt zu erfüllen.17
Ein Unternehmen, welches eine neue Distributionsstruktur implementieren will,
muss daher die vorhergegangen Punkte beachten und sich folgende Fragen
stellen:
•
Welche Rolle soll die Distribution spielen und wie passt diese zur Strategie
des jeweiligen Unternehmens?
•
Wie passt die Distribution zum Marketing Mix?
•
Es müssen Distributionsziele festgelegt werden; wie können diese am
besten realisiert werden?
•
Welche Partner sollen für die Erreichung der Distributionsziele ausgewählt
werden?
•
Wie sollte der ausgewählte Distributionskanal organisiert und geführt
werden, um effektiv und effizient die Planung langfristig auszuführen?
•
2.2.3
Wie soll die Leistung gemessen und beurteilt werden?18
Distributionsstrukturen und Kanäle
Distributionskanäle
sind
unternehmenseigene
oder
unternehmensfremde
Organisationseinheiten, die beim Verkauf vom Produzenten zum Konsumenten
beteiligt sind. In Abbildung 2 sind diese aufgeführt.19
17
Vgl. Schmidt (2013) S. 312
18
Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 96
19
Vgl. Kummer (2009) S. 233
10
Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen20
Jede dieser Distributionskanäle hat verschiedene Vor- und auch Nachteile.
Weiterführend sollen einige erläutert werden.
2.2.4
Lagerfunktionen in der Distribution
Lager haben in einer Supply Chain mehrere Funktionen: die Realisierung von
Economys of Scale (Einkauf, Produktion, Distribution), Spekulationsfunktion und
auch die Absicherung gegen Krisen oder nicht einplanbare Zwischenfälle in
Produktion und Distribution.21
Hinsichtlich der Güterdistribution ist die bedeutendste Funktion die des zeitlichen
und mengenmäßigen Ausgleiches zwischen der Anlieferung einer produzierten
Ware
und
der
Auslieferung
dieser.
Je
mehr
Planung
und
Koordination
aufgewendet wird, desto niedriger ist der erforderliche Lagerbestand. Sollte es
eine große Produktvielfalt und große Schwankungen geben, wird die Bedeutung
des Lagers immer ersichtlicher.22
20
Vgl. Kummer (2009) S. 324
21
Vgl. Pfohl (2010) S. 99
22
Vgl. Plümer (2003) S. 240
11
2.2.5
Direkte Distribution
Die direkte Distribution (Produzent à Konsument) ermöglicht es dem Hersteller
ein direktes Kundenfeedback, sowie das Servicelevel seines Verkaufs zu
kontrollieren. Zusätzlich kann er den Verkaufspreis selbstständig festsetzen.
Auch die Vermarktung wird direkt vom Produzenten übernommen. Als nachteilig
können die hohen Finanzierungskosten für den Betrieb der Lager, sowie der hohe
Organisationsaufwand für die Handelsfunktion gesehen werden.23
Ein Produzent entscheidet sich für eine direkte Distribution wenn er spezifische
Merkmale des Zielmarktes vorfindet, in welchen er die speziellen Eigenschaften
seines Produktes selbstständig vermarkten möchte. Außerdem kann er dadurch
Konfliktsituationen
mit
Großhändlern/Absatzvermittlern,
welche
große
Marktmächte haben, vermeiden.24
Für
den
direkten
Absatz
sollte
das
Produkt
unter
Anderem
folgende
Eigenschaften aufweisen:
•
Große Absatzmenge je Kauf
•
Relativ groß/schwer
•
Benötigt Einweisung durch Hersteller/Fachmann
Die Kunden beziehungsweise der Absatzmarkt sollte folgende Eigenschaften
aufweisen:
•
Hoher Umsatz pro Kunde
•
Keine große Entfernung zwischen Produzent und Konsument
•
Seltener Einkauf
•
Nachfrage regional konzentriert.25
Um direkten Vertrieb zu ermöglichen, benötigt das Unternehmen eigene
Ressourcen für den Verkauf. Diese sollten eine Möglichkeit der Zwischenlagerung
bieten und eine attraktive Produktpräsentation gewährleisten. Des weiteren muss
eine Struktur aufgebaut werden, die geschultes Personal, welches das Produkt
verkauft und Kunden umfänglich informieren kann, vorweist. Zusätzlich muss
23
Vgl. Schögel (2012) S. 278
24
Vgl. Schögel (2012) S. 278
25
Vgl. Specht (2005), S. 161 f
12
eine ausreichende Finanzierung sichergestellt werden um etwaige weitere
Investitionen oder lange Zahlungsziele auszugleichen.26
2.2.6
Indirekte Distribution
Die direkte Distribution wurde im vorhergegangenen Kapitel besprochen und nun
soll auf das Gegenstück, die indirekte Distribution eingegangen werden. Bei
dieser
können
Händler
in
verschiedensten
Formen
(siehe
Abb.
3)
unterschiedliche Funktionen übernehmen.
Handelsfunktion
Überbrückungsdunkt
ion
Raumüberbrückungs
funktion
Warenfunktion
Zeitüberbrückungsfu
nktion
Mengenausgleichsfu
nktion
Maklerfunktion
Sortimentsfunktion
Markterschließungsf
unktion
Beratungsfunktion
Abb. 3 Funktionen des Handels27
Die Überbrückungsfunktion ist eine stark logistische Funktion. In dieser kann mit
Hilfe des Handels die Lagerfunktion ausgelagert werden und somit muss die
zeitliche und auch räumliche Differenz zwischen Produktion und Absatz nicht
selbst überwunden werden. Händler können außerdem durch eine größere Zahl
an eigenen Lieferanten und Zulieferern, Mengen und das Sortiment besser
ausgleichen. Somit ist es für den Kunden komfortabler, da er nicht nur ein
Produkt sondern mehrere bei einem Händler kaufen kann.
Geringe
logistische
dafür
umso
größere
akquisitorische
Funktion
hat
die
Maklerfunktion, um neue Märkte zu erschließen, da eine Listung bei einem
26
Vgl. Schögel (2012) S. 279
27
Vgl. Seyffert (1972) S. 8 f
13
großen
Händler
die
Anzahl
potenzieller
Kunden
maßgeblich
vergrößert.
Großhändler haben jedoch meist große Marktmacht und dies wirkt sich negativ
für den Hersteller bei Preisverhandlungen zwischen Produzent und Händler aus.
Das direkte Feedback des Kunden geht dadurch ebenso verloren.28
2.3
Kooperationen
Kooperationen können zwischen Einzelpersonen als auch zwischen Unternehmen
entstehen. Eine Kooperation wird für Unternehmen als freiwillige und vertraglich
abgesicherte Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen gesehen.
Diese wollen dadurch ein bestimmtes Ziel erreichen. Das Ziel muss nicht
zwingend das Selbe sein, auch unterschiedliche Ziele treten häufig auf.29 Trotz
differenzierten Zielansichten sind zwei Merkmale, die auf eine Kooperation
schließen, vorwiegend vorhanden: es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit
voneinander
und
gleichzeitig
Kooperationsteilnehmer.
Ausprägungsformen
Selbstständigkeit
Kooperationen
30
auf.
eine
Über
lange
Zeit
treten
gab
es
der
in
vor
beteiligten
verschiedenen
allem
vertikale
Kooperationen. Solche sind zwischen Unternehmen, die vor oder nach der
Wertschöpfungskette liegen. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit von horizontalen
Kooperationen. Hierbei arbeiten Unternehmen zusammen, welche in der gleichen
Wertschöpfungskettenstufe
Kooperationen
auf.
In
tätig
diesen
sind.
arbeiten
Weiters
treten
Unternehmen
ebenfalls
laterale
zusammen,
welche
unterschiedlichen Branchen angehören.31
Die Vorteile, welche aus Kooperationen entstehen, können in Gruppen aufgeteilt
werden:
Wirtschaftliche Vorteile
•
Die Streuung des Risikos
•
Die effiziente Nutzung von Produktionsmitteln
•
Die Vermeidung von doppelt ausgeführten Arbeiten
28
Vgl. Pfohl (2010) S. 201
29
Vgl. Zentes (2005) S. 333
30
Vgl. Mellewigt (2013) S. 9
31
Vgl. Zentes (2005) S. 333 f
14
Strategische Vorteile
•
neue Produktkanäle und somit neue Märkte können erschlossen werden
•
Innovationen
in
Form
von
neuen
Produkten
und
Dienstleistungen
entstehen
Kapazitätsvorteile
•
Durch eine Zusammenarbeit kann ein Bestand bzw. Sicherheitsstand
geringer gehalten werden
•
Investitionen
können
gemeinsam
genutzt
werden
(LKW,
Maschinen
Personal).
Auch Nachteile können aus Kooperationen hervorgehen:
Wirtschaftliche Nachteile:
•
Kosten für die Abstimmung und Administration
Strategische Nachteile:
•
Gefahr des Verlustes von Geschäftsgeheimnissen
•
Verlust von Eigenständigkeit
•
Abhängigkeit vom Kooperationspartner.32
Es müssen daher vor Beginn einer etwaigen Kooperation die Vor- und auch die
Nachteile hinsichtlich der Unternehmensziele und Werte abgewogen werden. Für
viele
Unternehmen
ist
das
Unternehmens
-
Know
How
der
wichtigste
Erfolgsfaktor. Für den Fall ist eine Kooperation in diesem Bereich nicht zu
empfehlen. In anderen Branchen ist dies eventuell nicht der Fall.
Jedoch müssen bei jeder Form der Kooperation zu Beginn Voraussetzungen
geschaffen
ermöglichen.
werden,
Die
die
eine
jeweiligen
längerfristig
funktionierende
Kernkompetenzen
müssen
Kooperation
strategisch
richtig
ausgerichtet werden und effizient verwendet werden, um die zusätzlichen
Vorteile die eine Kooperation in das Unternehmen bringt, ausnützen zu können.
Die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse müssen an die neuen externen
Abläufe
angepasst
werden
und
auch
die
Mitarbeiter,
speziell
an
den
Schnittstellen zum jeweils anderen Unternehmen, müssen speziell angewiesen
werden.33
32
Vgl. Rumer (1994) S. 32
33
Vgl. Milber (1998) S. 20
15
3
Pelletsmarkt
Hiermit
wurde
auf
den
theoretischen
Hintergrund
der
Distribution,
der
Kooperation und der Wertschöpfungskette eingegangen. Nun sollen im folgenden
Kapitel die zu betrachtenden Unternehmen kurz vorgestellt und ein Einblick in
den
Pelletsmarkt
von
Österreich
gegeben
werden.
Außerdem
wird
der
Produktionsprozess von Pellets (Holzpellets als Brennstoff) erläutert.
3.1
Das
Holzhof Schmidt
Unternehmen
Holzhof
Welt/Niederösterreich)
Schmidt
ansässiges
ist
ein
Unternehmen.
in
Es
Aspang
beschäftigt
(Bucklige
rund
32
Mitarbeiter und ist in den folgenden Bereichen vertreten:
•
Handel und Fachmarkt
Holzprodukte und Materialien für die Gartengestaltung
•
Sägewerk
•
In diesem werden und 65.000 Festmeter Holz eingeschnitten. Davon
werden rund 60 % in Österreich verkauft, der Rest geht in den Export
(Italien/Deutschland)
•
Heizkraftwerk/Fernwärme
Das Heizkraftwerk wurde 2005 errichtet und erzeugt eine thermische
Leistung von 4,5 MW. Diese wird als Fernwärme nach Aspang geliefert.
•
Pelletsproduktion
Seit
2013
werden
im
Unternehmen
Holzhof
Schmidt
auch
Pellets
produziert.34
Holzhof Schmidt hat seine „Pellets-Kunden“ im Umkreis von rund 70 km und
beliefert diese ausschließlich mit SILO LKWs über das Partnerunternehmen Holz
Wahl (mit Sitz in Theresienfeld). Die Kundenaufträge werden im Moment direkt
an die Firma Holz Wahl weitergegeben, welche sich ab diesem Zeitpunkt um die
Distribution kümmert. Darunter fallen Tourenpläne, die Terminkoordination mit
den Kunden und Ähnliches.
34
http://www.holzhof-schmidt.at/uns.html
16
An Big Bags besteht von Kundenseite kein Interesse (Pelletsöfen-Anlagen haben
meist auch einen großen Lagerbereich). Für den Produzenten bedeutet eine
Abfüllung in Big Bags Zusatzkosten (Investition in Anlagen sowie Kosten für
jeden Bag) die vom Kunden nicht abgegolten werden. Die Lagerreichweite
beträgt im Moment rund neun Tage. Es ist zur Zeit nicht geplant diese
auszuweiten.
Das Unternehmen Schmidt hat einen Großabnehmer der die Pellets ab Werk
abholt und sich selbst um die Distribution kümmert.
Die Produktionsmenge beträgt im Moment rund 6.000 Tonnen/Jahr, die Planung
für 2015 beträgt bereits 10.000 Tonnen/Jahr. 2016 soll die Maximalmenge von
rund 13.000 Tonnen/Jahr erreicht werden.35
3.2
Das
Holzindustrie Kirnbauer
Unternehmen
Holzindustrie
Kirnbauer
ist
ein
holzproduzierendes
Unternehmen aus Prigglitz (Bucklige Welt/Niederösterreich). Es beschäftigt rund
50 Mitarbeiter und wurde 1950 gegründet. Holzindustrie Kirnbauer hat zwei
Standorte, einen in Prigglitz und einen in Ternitz. An diesen Standorten werden
folgende Produkte erzeugt:
•
Hobelware
Dazu zählen Brandschutzschalungen, Fasenschalungen, Schiffböden und
Glattkantbretter
•
Schnittholz
Es werden vom Unternehmen Kantholz, Staffeln, Latten und Bretter
angeboten.
•
Holzwerkstoffe
Diese
sind
Konstruktionsvollholz,
Breitschichtholz
und
auch
Lamellenbalken
•
Massivholz36
Ab dem Jahr 2016 plant das Unternehmen auch in die Pelletsproduktion
einzusteigen. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits alle Genehmigungen für die
35
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
36
Vgl. http://www.kirnbauer.at/produkte/index.php
17
Inbetriebnahme der Pelletsproduktion und wird ab Mitte 2016 auf dem Markt
vertreten sein. Die Produktions- und Absatzmenge soll rund 25.000 Tonnen
betragen (die ersten 3 Monate werden als Inbetriebnahmephase gesehen, hier
wird weniger produziert). Der maximale Lagerbestand kann eine Versorgung von
21
Tagen
sicherstellen. Sollte dieses Lager voll sein, besteht auch
die
Möglichkeit, die Ware abzusacken und diese auf bereits vorhandene Lagerflächen
zwischenzulagern. Die Absackungsanlage wird ebenfalls bis 2016 errichtet.
Das Unternehmen plant, die Distribution über 2-3 Partner durchzuführen. Alle
Partner sollen Händler sein und sich um die komplette Distribution kümmern. Ein
Händler soll dabei die Ware zur Gänze in das Ausland exportieren. Es sollen
hierbei große Mengen mit einer geringen Schwankung abgesetzt werden. Zwei
weitere Partner/Händler sollen die Pellets in der Region vertreiben. Dabei treten
diese als reine Händler auf, es ist hier nicht geplant diese als „Kirnbauer Pellets“
zu vertreiben. Die potenziellen regionalen Händler sind kleinere Händler die
versuchen, ihren Pelletsmarkt aufzubauen. Rund 6.000 Tonnen sollen je
regionalem
Händler
pro
Lieferprofil.
Zusätzlich
Jahr
wird
vertrieben
für
jedes
werden.
Jahr
ein
Diese
bekommen
bestimmter
ein
Quartalspreis
festgelegt. Außerdem haben diese die Verantwortung für den kompletten
Vertrieb, und die Logistik ab Werk. Diese regionalen Händler sollen vertraglich
dazu verpflichtet werden in bestimmten Postleitzahlen-Gebieten nur die Pellets
der Firma Kirnbauer zu verkaufen und keine anderen.37
3.2.1
Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof
Schmidt
Beide Unternehmen sind in einem regionalen Raum am Markt vertreten und
daher Konkurrenten. Wie im vorhergegangenen Kapitel erläutert, werden derzeit
nur vom Unternehmen Holzhof Schmidt Pellets produziert, daher sind beide
Unternehmen im Bereich der Pelletsproduktion noch keine Konkurrenten. Holzhof
Schmidt ist der einzige Produzent in der Region. Ab dem Zeitpunkt in dem
Holzindustrie Kirnbauer die Pelletsproduktion startet, sind die Unternehmen
Konkurrenten
am
Markt.
Jedoch
können
sich
beide
Unternehmen
eine
Partnerschaft vorstellen, in dieser darf allerdings keiner bevorzugt werden. Diese
37
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
18
Partnerschaft ist durch einen neu hinzukommenden Konkurrenten begründet, der
in den nächsten Jahren als Pelletsproduzent auftreten wird und am regionalen
Markt seine Ware verkaufen will.
3.3
Produktion von Pellets
Die Produktion erfolgt meistens bei allen Unternehmen nach den selben
Prinzipien und Prozessen (siehe Abb. 4). Zu Beginn erfolgt die Auswahl des
Rohmaterials. Entscheidend ist hier der spätere Verwendungszweck (Pelletsofen,
Zentralheizungskessel etc.). Der Wassergehalt, die Form, die Faserstruktur (Holz
oder halbgutartig) und auch die Stückigkeit des Rohmaterials sind besonders
wichtig. Ausschlaggebend ist neben der Lagerdauer vor Anlieferung, auch der
Anteil an Rinde und die Spezies. Diese kann unter anderem Buchen- oder
Fichtenholz sein. Die Gesamtheit der Eigenschaften wird analysiert, danach wird
entschieden,
welche
weiteren
Maßnahmen
getroffen
werden
müssen
(Entrindung, Trocknung, Zerkleinerung). Das Ziel hierbei ist es, ein homogenes
Rohmaterial zu erhalten. Viele dieser Eigenschaften kann man beeinflussen, ein
wechselnder
saisonal
bedingter
Wassergehalt
ist
jedoch
nur
schwer
zu
vermeiden. Ein Gehalt an Wasser von rund 35 % bis 45 % ist üblich. Die
Konditionierung hat das Ziel die Festigkeit der Pellets zu verbessern. Es wird der
Feuchtigkeitsgehalt gemessen und bei Bedarf die zerkleinerte Biomasse noch
befeuchtet (wenn der Wassergehalt kleiner als 10 % beträgt). Sollte der
Wassergehalt
über
15 %
betragen,
wird
das
Material
getrocknet.
Im
Konditionierer bleibt das Material 10-20 Minuten um eine homogene Masse zu
erreichen. Durch die Zugabe von Presshilfs- und Zuschlagsstoffen kann die
Bindeeigenschaft noch weiter verbessert werden. 38 Daraufhin wird das Pressgut
zu Pellets gepresst. In Europa sind Pelletsformen von 6-8 mm üblich. Die
Pressung kann mit verschiedenen Verfahren durchgeführt werden. Gebräuchlich
sind das Kollergangpressen und das Holzwalzen, sowie das Zahnradpressen.
Durch den Pelletierprozess entsteht bei den Pellets eine Temperatur von bis zu
130 Grad Celsius. Wenn die Pellets die Presse verlassen, müssen diese auf 25
Grad abgekühlt werden. Erreicht wird dies durch einen Gegenstromkühler. Mit
38
Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 267 ff
19
Hilfe einer Abfüllanlage können die Pellets nun als Sackware abgepackt werden.
Diese reicht von 15-25 kg Säcken. Auch die Abfüllung in Big Bags (500-1000 kg)
ist möglich. Sollte eine solche nicht vorhanden sein, können die Pellets in ein
Pelletslager (Silo, Lagerhalle) übergeführt werden oder direkt an den Kunden
mithilfe eines Silo LKWs geliefert werden.39
Analyse des
Rohmaterial
Trocknen des
Rohmaterial
Zerkleinern
Konditionieren
Pelletieren
Kühlen und
Sieben
Abfüllen, Lagern
und Transport
der Pellets
Abb. 4 Pelletierprozess40
3.4
Transportmöglichkeiten von Pellets
Nach der Produktion muss die Ware zum Kunden transportiert werden. Für
diesen ist die komfortabelste Anlieferung die mit Hilfe eines Pumpwagen-LKWs,
wie in Abb. 5 zu sehen ist. Es erleichtert den Umschlag beim Produzenten als
auch beim Kunden vor Ort. Hierbei wird ein bis zu 50 Meter langer Schlauch zum
Lager des Kunden verlegt. Mittels Luftdruck werden die Pellets im Schlauch vom
LKW in den Kundenlagerraum befördert. Eine Waage direkt am LKW macht es
möglich, dem Kunden seine genaue Bestellmenge zu liefern und anschließend
alles nach Gewicht zu verrechnen.
39
Vgl. Dörnig (2011) S. 131
40
Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 268
20
Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets41
3.5
Saisonale Absatzschwankungen von Pellets
Die Pelletsproduktion läuft bei den Unternehmen grundsätzlich das ganze Jahr
durchgehend, da das Ausgangsprodukt für die Produktion laufend anfällt. Es gibt
jedoch Schwankungen beim Absatz, da das Produkt nicht ganzjährig vom Kunden
benötigt wird und dieser auch eigene, unterschiedlich große, Lager hat. Der
Pelletsmarkt in Österreich ist ein vergleichsweise großer Markt. Österreich hat
den zweithöchsten Pelletsverbrauch pro Kopf weltweit. Die Anzahl der Personen
die
von
einer
Öl-
auf
eine
Pelletsheizung
umsteigen,
steigt.
42
Die
Gesamtproduktion am Pelletsmarkt nimmt daher auch weiter zu (siehe Abb. 6).
41
Kaltschmitt (2009) S. 283
42
vgl. http://www.propellets.at/bilanzpressekonferenz-propellets-austria/
21
Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich43
Auf Grund der unterschiedlichen Nachfrage schwanken die Preise für Pellets am
Markt.
Diese
befinden
sich
im
Bereich
von
+/- 5 %
des
Jahresdurchschnittspreises (siehe Abb. 7). So sinken die Pelletspreise nach Ende
des Winters auf rund 95 % des Durchschnittspreises. Es besteht bis ca. Anfang
Mai nur eine geringe Nachfrage. Daher steigen die Preise auch nicht. Erst wenn
die Heizperiode wieder näher kommt steigen die Nachfrage und auch der Preis.
Die größte Nachfrage macht sich ab Oktober bemerkbar. Daher steigen die Preise
auf rund + 5 % vom Durchschnittspreis. Erst Anfang März fällt der Preis und die
Nachfrage sinkt.44 Es wird von allen Pelletsproduzenten und Händlern versucht
durch diese niedrigen Preise ihre Produkte auch in den absatzschwächeren
Monaten zu verkaufen, da die Produktion ganzjährig läuft. Es soll daher die
Auslastung erhöht bleiben (Produzent) bzw. der Lagerstand reduziert werden
(Händler).
43
http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/
44
Vgl. Erstgespräch 10.12.14
22
Abb. 7 Jahreskurve bei Pelletspreisen45
Im Folgenden sind die Preisschwankungen in absoluten Preisen (inkl. Mwst) für
den Konsumenten bei Bezug von 6 Tonnen angeführt.
Abb. 8 Durchschnittspreise für Pellets seit 2001 im jahreszeitlichen Verlauf
46
45
http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/
46
http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/
23
4
Umsetzung der theoretischen Maßnahmen auf
die Fallstudie
Bisher wurde auf die wissenschaftlichen Aspekte einer Wertschöpfungskette und
der Distribution, sowie auf die Vorteile einer funktionierenden Distributionskette
eingegangen. Im folgenden Kapitel werden die Erfolgsfaktoren in verschiedenen
Branchen erarbeitet und diese auf den Pelletsmarkt umgelegt.
4.1
Erfolgsfaktor Distribution
In den verschiedensten Branchen ist der Faktor Logistik und auch speziell
Distribution ein immer bedeutenderer Faktor geworden. Zahlreiche Unternehmen
haben sich darauf spezialisiert, eine optimale Distributionsstruktur aufzubauen
um die eigenen Kosten zu senken und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.47
Es werden im Folgenden die Erfolgsfaktoren anhand von Branchen erläutert,
zusätzlich wird auch geprüft, ob diese auf den Pelletsmarkt umzulegen sind.
•
Lieferzeit
Die Lieferzeit hat eine besonders hohe Bedeutung im E-Commerce
Bereich. Hier wird diese als kritischer Erfolgsfaktor gesehen. Der Kunde
hat den Anspruch bereits vor der Bestellung die Lieferzeit zu erfahren.
Zusätzlich hat er die Erwartung, dass diese eingehalten wird. Vergleiche
mit anderen Lieferanten sind für den Kunden leicht durchzuführen und
beeinflussen auch seine Kaufentscheidung. Für eine Express Lieferung mit
einer kürzeren Lieferzeit ist der Kunde auch bereit extra zu bezahlen.48
In der Pelletsbranche ist die Lieferzeit von nicht so hoher Bedeutung wie
im Bereich der E- Commerce. Kunden die im Frühjahr (März-Juli) bestellen
sind sehr flexibel hinsichtlich der zu erwartenden Lieferzeit. Diese kann
auch einige Tage oder Wochen betragen. Besteht jedoch eine Nachfrage in
den (ersten) Wintermonaten, oder hat der Kunde vergessen, zu bestellen
47
Vgl. Büchner (2003) S. 30 f
48
Vgl. Hienerth (2010) S. 95
24
und sein Vorrat ist verbraucht, steigt die Bedeutung der Lieferzeit stark
an. Der Kunde will die Ware so schnell wie möglich geliefert haben.49
•
Lieferfähigkeit
Diese Kennzahl ist besonders im Bereich der Apothekenbelieferung wichtig
da die Kunden das Produkt, neben der schnellen Lieferzeit, auch immer
verfügbar benötigen. Das Produkt muss daher mit einem relativ hohen
Lagerbestand gelagert werden.50
Auch in der Pelletsbranche ist die Lieferfähigkeit von hoher Bedeutung da
Kunden, speziell wenn diese das Produkt dringend benötigen, das Produkt
auch geliefert haben wollen. Zu bewerkstelligen ist dies von Unternehmen
zu Unternehmen unterschiedlich. Verfügt das Unternehmen über große
Lagersilos oder eine Absackung können einfach Lager aufgebaut werden.
Dadurch kann die Lieferfähigkeit erhöht werden. Sollte dies nicht möglich
sein, oder nicht gewünscht werden, reduziert sich die Lagerreichweite auf
die Kapazität der Silos.
•
Termintreue
Besonders in der Branche des Fast Foods spielt die Termintreue eine
wichtige Rolle. Als Beispiel kann hier das Unternehmen McDonalds
herangezogen werden, welches seinen Zulieferern ein Lieferfenster von 30
Minuten gibt. Dieses muss mit einer Quote von 95 % eingehalten werden.
Erreicht werden solche geringen Zeitfenster mit standardisierten Milkruns
(Routenverkehr im Milkrun-System). Diese sind bei anderen Branchen
sicher nicht so gut zu erreichen.51
Für die Pelletszustellung ist die Termintreue für den Kunden auch ein
wichtiger Faktor. Sollte ein Kundentermin nicht eingehalten werden, kann
dies die Kundenzufriedenheit senken und der Kunde könnte den Anbieter
wechseln. Der Termin ist vor allem bei berufstätigen Kunden sehr wichtig,
da diese ihre Pellets vor der Arbeit (in welche sie nicht zu spät kommen
49
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
50
Vgl. Bretzke (2014) S. 347
51
Vgl. Bretzke (2010) S. 135
25
wollen) oder nach der Arbeit angeliefert haben wollen (von der sie nicht
früher gehen können).52
•
Sendungsqualität
Die Sendungsqualität ist besonders in dem Bereich der Weiß- (Küchen und
Badezimmergeräte
wie
Kühlschränke,
Waschmaschinen
etc.)
und
Braunware (Elektronikgeräte wie Fernseher, Stereo Anlagen etc.) von
hoher Bedeutung. Diese haben einen hohen Warenwert und der Kunde
erwartet einen einwandfreien Lieferzustand der Waren. Es dürfen daher
keine Beschädigungen im Laufe des Transports auftreten.
Im Bereich der Pellets ist die Sendungsqualität von geringer Bedeutung,
da das Produkt nicht im eigentlichen Sinn beschädigt werden kann. Es
sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Produkt nicht zu oft
umgeschlagen wird, da sonst der Staubanteil steigt und das Produkt nicht
mehr die anfängliche Qualität aufweist.53
•
Lieferflexibilität
Unter
der
Lieferflexibilität
wird
die
Fähigkeit
eines
Unternehmens
verstanden, kurzfristige Änderungen der Menge aber auch der Zeit und
des Lieferortes noch zu ändern. 54 Diese Flexibilität besitzen oft reine
Logistikdienstleister. Gründe dafür sind, dass diese auf den Transport von
Waren spezialisiert sind und auch große Fahrzeugflotten besitzen. Im
Bereich der Pellets ist es auch oft der Fall, dass Kunden Änderungen im
Bereich der Menge oder der Zeit haben. Auf diese Wünsche muss
eingegangen werden, da sich das Unternehmen nicht wesentlich über das
Produkt differenzieren kann, sondern überwiegend durch die Zufriedenheit
des Kunden. Diese ist wiederum bei einer reibungslosen Anlieferung
gegeben.
•
Informationsbereitschaft
52
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
53
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
54
Vgl. Seeck (2010) S. 7
26
Die Informationsbereitschaft ist eine stetig steigende Anforderung an
Unternehmen die erfolgreich eine Distributionsstruktur aufbauen wollen.
Der Kunde möchte zu jedem Zeitpunkt wissen, wo sich seine Sendung im
Moment aufhält. Besondere Bedeutung hat die Informationsbereitschaft in
nahezu jeder Branche. Privatkunden als auch Unternehmen haben das
Interesse,
ihre
Unternehmen
bestellten
benötigen
Produkte/Waren
diese
zu
Informationen
verfolgen.
um
ihre
Speziell
Produktion
sicherzustellen beziehungsweise deren Kunden informieren zu können. 55
Auch für Pelletskunden ist es von Vorteil, möglichst früh zu wissen ob ihr
jeweiliger Wunschtermin eingehalten werden kann.
•
Strategische Distributionsauswahl
Die strategische Distributionsauswahl ist vorwiegend für Unternehmen
interessant, welche die Frage der Standortwahl entscheiden müssen. Diese
hat unter anderem Einfluss auf die Investitionskosten, die bei der
Errichtung investiert werden müssen, aber auch langfristige Kosten, wie
etwa Transportkosten zum Kunden, sind von Bedeutung (die je nach
Standort länger oder kürzer sein können und daher entsprechende Kosten
verursachen).
Unternehmen.
56
Diese
Als
Unternehmen
weitere
sind
strategische
vor
allem
produzierende
Entscheidung
gilt
es,
die
Entscheidung zwischen mehreren Regionallagern oder einem Zentrallager
zu treffen. Durch die gute Lieferfähigkeit (innerhalb von 24 h) von
Logistikdienstleistern setzen viele Unternehmen auf Zentrallager um
dessen Vorteile zu nutzen (geringerer Sicherheitsbestand, geringere
Kosten, geringer administrativer Aufwand).57
Aber auch die Anzahl von Verkaufsstellen, die Sortimentsbreite, die
Eintrittskosten
für
einen
neuen
Vertriebskanal
oder
auch
die
Konkurrenzsituation müssen berücksichtigt werden.58
Im Bereich der Pellets ist auch die Wahl der Distributionsstrategie von
hoher
Bedeutung,
da
55
Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 131 ff
56
Vgl. Lüttich (2009) S. 7
57
Vgl. Kummer (2009) S 325 f
58
Vgl. Bürli (2012) S. 51
bei
der
Festlegung
auf
eine
Strategie
27
Investitionskosten getroffen werden müssen. Des Weiteren drängen
immer wieder neuen Konkurrenten auf den Markt und die Distribution
muss daran stets angepasst werden.
4.2
Distributionsmöglichkeiten
Es wurden bis hierher die Anforderungen an die Distribution erläutert und diese
sollen nun auf die zu betrachtenden Unternehmen umgelegt werden.
4.3
Anforderungen
der
Pelletsproduzenten
an
den
Distributionspartner
Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer sind, wie bereits erläutert, beides
Unternehmen in der Region „Bucklinge Welt“ die produzieren, beziehungsweise
planen
eine
Pelletsproduktion
zu
starten.
Jedoch
unterscheiden
sich
die
Unternehmen hinsichtlich der geplanten maximal zu produzierenden Menge, aber
auch hinsichtlich des gewünschten Distributionskanals. In Tabelle 1 sollen diese
dargestellt werden.
Holzhof Schmidt
Holzindustrie Kirnbauer
Zu produzierende Menge
13.000 Tonnen/Jahr
25.000 Tonnen/Jahr
Davon für den Regionalen
13.000 Tonnen/Jahr
12.000 Tonnen/Jahr
Distribution soll erfolgen
Direktvertrieb/kein
Händler
über:
Händler
Fuhrpark
Markt bestimmt
Bedeutung
Wichtig, jedoch wird auch
Regionalität/des
Produkt nur in der Region
eine große Menge in das
Vertriebes in der Region
vertrieben wird
Ausland exportiert
Partner
Sehr wichtig
Wichtig, aber kein Muss
Sehr wichtig
Wäre
hinsichtlich
die
der
Marke
Sehr
wichtig
dass
eigener
das
soll
der
oder
Vorteile
der Pellets gut vertreten
können
(Rationalität,
Umweltfreundlichkeit,
Nachwachsender
Rohstoff)
Partner
soll
ein
Vorteil
aber
28
Schwankungen
eigene
Lager
durch
nicht
auffangen
unbedingt
notwendig,
können
da
Absackungsanlage
vorhanden.
Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner
4.4
Mögliche Distributionspartner
Es wurden im Vorkapitel die Anforderungen erläutert und im Folgenden werden
nun
in
Frage
Partnerschaft
kommende
geprüft.
Es
Distributionspartner
wurden
die
auf
Faktoren
die
wie
Möglichkeit
folgt
zur
einer
Prüfung
herangezogen:
Es wurde geprüft, ob das zu betrachtende Unternehmen ein Händler ist, ein
Händler handelt im eigenen Namen und auch auf eigene Rechnung. Dabei erwirbt
er vollständig das Eigentum der Ware.59 Weiters wurde überprüft ob es sich um
einen Logistikdienstleister handelt. Ein Logistikdienstleister ist ein Unternehmen,
welches
seinen
Tätigkeitsschwerpunkt
auf
die
Erbringung
logistischer
Dienstleistungen spezialisiert hat. Diese logistischen Leistungen können für
Unternehmen, aber auch für Privatkunden, erbracht werden.60 Die Regionalität
wurde dahingehend untersucht, ob das Partnerunternehmen bereit ist, in der
Region die Kunden zu betreuen und ob auch hier schon als regionales
Unternehmen
Erfahrungen
gesammelt
wurden.
Ob
das
potenzielle
Partnerunternehmen die zu erwartenden Aufträge je Unternehmen abwickeln
kann, wird im Punkt Kapazität überprüft. Im Punkt Umweltbewusstsein wird
ermittelt,
ob
das
Unternehmen
die
positiven
Eigenschaften
von
Pellets,
hinsichtlich des Umweltschutzes, repräsentieren kann. Die Lagerfähigkeit ist
sowohl für das Unternehmen Holzhof Schmidt als auch für Holzindustrie
Kirnbauer ein wichtiger Faktor für einen Partner. Daher wird festgestellt, ob bei
den jeweiligen potenziellen Partnern nutzbare Lagerkapazitäten vorhanden sind.
59
Vgl. Bonart (2013) S. 106
60
Vgl. Clausen (2013) S. 61
29
4.4.1
EGE Pellets
Das Unternehmen EGE Pellets ist ein Großhändler für Pellets, welches diese
überwiegend exportiert. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits erste Gespräche mit
diesem Unternehmen hinsichtlich einer eventuellen Partnerschaft geführt.61 . In
Tabelle 2 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
EGE Pellets
Übereinstimmung
Übereinstimmung
Schmidt
Kirnbauer
1
Händler
JA
✓
2
Reiner
NEIN
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
NEIN
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
/
✓
✓
6
Lagerfähigkeit
/
✓
✓
Tab. 2 Analyse EGE Pellets
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da EGE Pellets ein Großhändler ist, der auf Export spezialisiert ist. Der
Produzent (Holzhof Schmidt) hat keine ausreichende Kapazität um einen großen
Exporthändler zu beliefern. Des Weiteren möchte das Unternehmen Holzhof
Schmidt einen regionalen Markt bedienen und dies ohne einen Händler
bewerkstelligen.62
Holzindustrie Kirnbauer:
JA, da das Unternehmen ebenso Produkte exportieren will und auch über die
entsprechende Kapazität verfügt. Die Vorteile für Holzindustrie Kirnbauer liegen
darin, dass der Großhändler bereits
einen
gewissen
Markt abdeckt, die
benötigten Vertriebskontakte bereits hat und auch die Lager bereitstellt.
61
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
62
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
30
Außerdem
wickelt
dieser
alle
Kundenanfragen
und
Bestellungen
für
den
Produzenten ab.63 Eine Partnerschaft mit diesem Unternehmen ist daher denkbar.
4.4.2
Ligno
Das Unternehmen Ligno Heizsysteme ist ein Heizkesselhersteller aus Zöbern in
Niederösterreich. Es gibt zwischen dem Unternehmen Holzhof Schmidt und Ligno
bereits eine Zusammenarbeit. Diese beschränkt sich im Moment jedoch auf den
Bereich des Marketings.64 Die Vorteile des Unternehmens liegen in dem bereits
vorhanden Kundenstamm und der Bekanntheit der Marke. In Tabelle 3 soll eine
mögliche Partnerschaft geprüft werden.
Ligno
Überein-
Übereinstimmung
stimmung
Kirnbauer
Schmidt
1
Händler
NEIN
✓
2
Reiner
NEIN
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
JA
4
Kapazität
JA
5
Umweltbewusstsein
JA
6
Lagerfähigkeit
NEIN
✓
✓
✓
✓
Tab. 3 Analyse Ligno
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da das Volumen, welches über die Firma Ligno abgesetzt werden kann, zu
gering ist und man an einen Heizkesselhersteller gebunden wäre. Man kann
63
Vgl. Samadi (2009) S. 15
64
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
31
daher mit anderen Heizkesselherstellern keine weiteren Kooperationen eingehen
da der Wettbewerb sehr stark ist. Diese würden lieber auf andere Produzenten
zurückgreifen
die
nicht
mit
einem
konkurrierenden
Heizkesselhersteller
zusammenarbeiten.65
Das Unternehmen Holzhof Schmidt sollte daher weiter auf die Zusammenarbeit
mit dem Unternehmen Ligno setzen, allerdings nur im Bereich Marketing da kein
großer, gegenseitiger Vorteil bei einer gemeinsamen Distributionsstrategie
entsteht.
Holzindustrie Kirnbauer:
NEIN, da das Volumen, welches über die Firma Ligno abgesetzt werden kann für
das Unternehmen Kirnbauer zu gering ist. Ein weiteres Problem das entsteht ist,
dass
zwischen
dem
Unternehmen
Schmidt
und
Ligno
bereits
eine
Marketingkooperation besteht und daher eine weitere Kooperation mit einem
Pelletsproduzenten nicht möglich ist.66
4.4.3
MMM (Manfred Mayer Mineralöle)
MMM ist eine Mineralölvertriebsgesellschaft die in Wien, Niederösterreich,
Burgenland und der Steiermark vertreten ist. Das Unternehmen ist vor allem auf
den Vertrieb von Mineralöl spezialisiert. Jedoch liefert MMM auch Pellets aus.
Diesen Vertrieb der Pellets übernimmt ein Partner von MMM. Sollte die Nachfrage
steigen, will das Unternehmen den Pelletsvertrieb verstärkt selbst durchführen.67
In Tabelle 4 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
MMM
Überein-
Übereinstimmung
stimmung
Kirnbauer
Schmidt
1
Händler
JA
65
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
66
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
67
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
✓
32
2
Reiner
NEIN
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
JA
✓
✓
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
6
Lagerfähigkeit
NEIN
✓
Tab. 4 Analyse MMM
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da das Unternehmen seine Kunden nicht mit Mineralöllieferwagen beliefern
will. Holzhof Schmidts Pelletskunden sind sehr bedacht auf erneuerbare Energien
und
werden
daher
nicht
gerne
von
einem
Mineralöllieferanten
beliefert.
Außerdem vertreibt MMM bereits Pellets und hat ein weit größeres Kundengebiet
das Holzhof Schmidt nicht abdecken könnte (Bestandskunden Holzhof Schmidt +
Kunden MMM). Eine Kooperation, in der MMM als reiner Logistikdienstleister
auftritt ist nicht denkbar, da dieser auch gleichzeitig ein Konkurrent ist und dann
viele Kunden eventuell zu sich holen könnte.68
Holzindustrie Kirnbauer:
JA, für das Unternehmen Kirnbauer ist eine Kooperation denkbar und es hat
bereits erste Gespräche dazu geführt. Der Produzent hat die entsprechende
Kapazität und geht davon aus, dass MMM bei einem Anstieg der Nachfrage auch
die Distribution selber übernimmt und daher als Partner attraktiv wird.69 Daraus
resultierend
sollten
Gespräche
geführt
werden,
um
mittelfristig
eine
Partnerschaft einzugehen.
68
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
69
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
33
4.4.4
RZ Pellets
Die RZ Pellets GmbH ist ein Pelletsproduzent aus Ybbs an der Donau [NÖ], der
auf Pelletsproduktion und Pelletsdistribution spezialisiert ist. Im Jahr werden
rund 200.000 t Pellets produziert.70 In Tabelle 5 soll eine mögliche Partnerschaft
geprüft werden.
RZ Pellets
Überein-
Übereinstimmung
stimmung
Kirnbauer
Schmidt
1
Händler
JA
✓
2
Reiner
NEIN
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
NEIN
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
✓
✓
6
Lagerfähigkeit
JA
✓
✓
Tab. 5 Analyse RZ Pellets
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da für ein Unternehmen wie RZ Pellets die Regionalität keine Rolle spielt
und daher die Marke nicht mehr gut nach außen zu vertreten ist. Aus diesem
Grund ist keine Partnerschaft zwischen Holzhof Schmidt und RZ Pellets
denkbar.71
Holzindustrie Kirnbauer:
JA, da das Unternehmen Kirnbauer seine Fertigprodukte an einen Händler
abgeben will. RZ Pellets ist ein Händler und kann die gewünschte Menge
abnehmen und auch entsprechend vertreiben. Es wurden bereits erste Gespräche
70
http://www.rz-pellets.at/de/unternehmen/
71
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
34
zwischen RZ Pellets und Holzindustrie Kirnbauer geführt. Eine Partnerschaft ist
daher vorstellbar.72
4.4.5
Holz Wahl
Das Unternehmen Holz Wahl ist ein Holzhändler aus Theresienfeld. Zwischen
dem Unternehmen Holzhof Schmidt und der Firma Holz Wahl besteht bereits eine
Kooperation. (Holz Wahl liefert für Holzhof Schmidt Pellets aus). In Tabelle 6 soll
eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
Holz Wahl
Überein-
Übereinstimmung
stimmung
Kirnbauer
Schmidt
1
Händler
JA
2
Reiner
NEIN
✓
✓
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
JA
✓
4
Kapazität
JA
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
✓
6
Lagerfähigkeit
JA
✓
✓
Tab. 6 Analyse Holz Wahl
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
JA, auch wenn Holz Wahl ein Holzhändler ist und Schmidt keinen Händler
präferiert, besteht hier schon eine langjährige Partnerschaft die auch fortgeführt
werden kann.73
Holzindustrie Kirnbauer
72
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
73
Vgl. Experteninterview Holzhof Schmidt 21.01.15
35
NEIN, da Holz Wahl nicht genug Kapazität zur Verfügung hat und des Weiteren
die langjährige Partnerschaft zwischen Schmidt und Kirnbauer gefährdet werden
würde.
4.4.6
Die
Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW)
Unternehmen
Holzindustrie
Kirnbauer
und
Holzhof
Schmidt
schaffen
gemeinsam Pumptankwagen an und können hierdurch Economys of Scale
realisieren. Die Disposition kann durch einen externen Mitarbeiter erfolgen, der
alle Kundenaufträge annimmt und koordiniert. Jedes Unternehmen behält seine
Aufträge und übernimmt die Kosten hinsichtlich der geleisteten Aufträge. In
Tabelle 7 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
Gemeinsame Überein-
Übereinstimmung
Distribution
Kirnbauer
stimmung
Schmidt
1
Händler
NEIN
✓
✓
2
Reiner
NEIN
✓
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
JA
✓
✓
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
✓
✓
6
Lagerfähigkeit
NEIN
✓
Tab. 7 Analyse Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW)
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob diese Strategie mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
Ist vorstellbar für das Unternehmen Schmidt. Unter der Bedingung, dass
Holzindustrie Kirnbauer nicht bevorzugt wird.
Holzindustrie Kirnbauer:
36
Ist vorstellbar für das Unternehmen Kirnbauer, jedoch darf Holzhof Schmidt nicht
bevorzugt werden.
4.4.7
Direkte Distribution (mit einem Logistikdienstleister als
Partner)
Es wird ein Logistikdienstleister beauftragt, der die komplette Distribution für
beide Unternehmen übernehmen soll. Da der Logistikdienstleister auf die
Durchführung von Transporten spezialisiert ist, kann er diese kostengünstiger
durchführen. Dadurch, dass die Distribution für beide Unternehmen erfolgt,
können hier wiederum Kosten eingespart werden. In Tabelle 8 soll eine mögliche
Partnerschaft geprüft werden.
Gemeinsame Überein-
Übereinstimmung
Distribution
Kirnbauer
stimmung
Schmidt
1
Händler
NEIN
✓
✓
2
Reiner
JA
✓
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
/
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
✓
✓
6
Lagerfähigkeit
JA
✓
✓
Tab. 8 Analyse Gemeinsame Distribution (mit einem Logistikdienstleister als Partner)
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob diese Strategie mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
JA, ist denkbar für das Unternehmen. Dadurch, dass der Transport durch einen
Logistikdienstleister durchgeführt wird, wird kein Unternehmen bevorzugt. Der
Logistikdienstleister darf jedoch nicht zu hohe Kosten verursachen und die
Termintreue muss eingehalten werden. Sollte der Logistikdienstleister die Ware
37
zwischenlagern, muss darauf geachtet werden, dass der Staubanteil durch den
Umschlag nicht zu sehr steigt, da dies die Qualität mindert.
Holzindustrie Kirnbauer:
JA,
ist
denkbar
für
das
Unternehmen.
Wichtig
ist
jedoch,
dass
der
Logistikdienstleister es schafft, die engen Lieferzeitfenster einzuhalten die vom
Kunden vorgegeben werden.
4.4.8
Direkte Distribution (durch eigene LKW)
In dieser möglichen Distributionsstrategie schafft jedes Unternehmen für seine
geplante Kapazität LKW (Pumptankwagen) sowie Fahrer an. Ein neuer/oder
bestehender Mitarbeiter übernimmt die Disposition der LKW. Es wird daher keine
Partnerschaft
mit
einem
Händler,
Logistikdienstleister
oder
Produzenten
eingegangen und jedes Unternehmen handelt für sich alleine. In Tabelle 9 soll
eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
Direkte
Überein-
Übereinstimmung
Distribution
stimmung
Kirnbauer
Schmidt
1
Händler
NEIN
✓
✓
2
Reiner
NEIN
✓
✓
Logistikdienstleister
3
Regionalität
JA
✓
✓
4
Kapazität
JA
✓
✓
5
Umweltbewusstsein
JA
✓
✓
6
Lagerfähigkeit
NEIN
✓
Tab. 9 Analyse Direkte Distribution durch eigene LKW
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob diese Strategie mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
38
JA, da das Produkt direkt vom Produzenten an den Kunden geliefert wird.
Dadurch steht der Produzent mit dem Kunden im direkten Kontakt und erhält alle
Informationen
beziehungsweise
unmittelbar
Feedback.
Bei
einem
direkten
Vertrieb entstehen jedoch hohe Investitionskosten. Des Weiteren muss in die
laufende Kundenbeziehung investiert werden. Auch muss versucht werden, neue
Kunden zu gewinnen.74
Holzindustrie Kirnbauer:
JA, jedoch nicht die komplette Menge, da ein Teil der produzierten Menge auch
an Großhändler gehen soll. Weiters verfügt Holzindustrie Kirnbauer noch über
keinen großen Kundenstamm und kann, vor allem zu Beginn, noch nicht alles zu
100 % selbst vertreiben. Auch hier muss in eine Vertriebsabteilung sowie in
LKWs investiert werden.
4.5
Distributionsstrategie/Prozessanalyse
Kommt es zu einer Strategie (gemeinsam zwischen Kirnbauer und Schmidt oder
alleine), müssen folgende Punkte erfüllt werden:
Es sollte zu Beginn eine Wertschöpfungsanalyse stattfinden, in welcher alle
Prozesse analysiert werden. Es müssen die Prozesse nach primären Aktivitäten
und unterstützenden Aktivitäten aufgeteilt werden.
Bei der Einführung einer neuen Distributionsstrategie muss für den Kunden ein
Nutzen
erkennbar
sein.
Geliefert
werden
die
Pellets
nach
speziellen
Kundenwünschen.
Diese können sein:
•
Kurze Lieferzeiten
•
Termingenaue Lieferung
•
Kurzfristige Änderung der Liefermenge und des Lieferzeitfensters.75
Nun sollen Fragenstellungen für die jeweiligen Unternehmen angeführt werden,
um die eben genannten Kundenwünsche mit dem geringsten Mitteleinsatz zu
erreichen.
74
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
75
Vgl. Seeck (2010) S. 6 ff
39
4.5.1
Holzhof Schmidt
Beim Unternehmen Holzhof Schmidt wird der bestehende Prozess analysiert.
Primäre Aktivitäten:
•
Eingangslogistik
Das Material, das zur Herstellung der Pellets benötigt wird, fällt durch die
laufende Produktion von Schnittholz an. Es wird daher kein zusätzliches
Material eingekauft.
•
Operationen zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen
Die Auslastung der Maschinen zur Herstellung der Pellets muss möglichst
hoch gehalten werden um die Produktionskosten pro Stück zu senken.
Etwaige Kostenersparnisse durch eine hohe Auslastung können an den
Kunden weitergegeben werden.
•
Ausgangslogistik
Die fertig produzierten Pellets werden in Lagersilos gefüllt und von dort
aus abgeholt (vom Unternehmen Holz Wahl). Sollte eine laufende
Produktion erfolgen und kein Absatz vorhanden sein, ist das Silolager
innerhalb von 9 Tagen voll.
•
Marketing und Vertrieb
Der
Vertrieb
wird
über
das
Unternehmen
Holz
Wahl
abgewickelt.
Verbesserungspotenziale siehe nächstes Kapitel.
Für die Thematik Marketing wurde eine eigene Master Thesis erarbeitet
(Hr. Philip Blaha FH Wr. Neustadt 2015). Hier kann sich das Unternehmen
hinsichtlich anderer Anbieter differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil
generieren.
•
Service
Da der Vertrieb nicht selber, sondern durch das Unternehmen Holz Wahl
durchgeführt wird, besteht kein enger Kundenkontakt und eventuelle
Probleme oder Verbesserungsvorschläge von Kunden können nicht direkt
an das Unternehmen weitergeben werden. Auch hier kann durch einen
aktiven,
guten
Kundenkontakt
und
einem
Serviceangebot
ein
Wettbewerbsvorteil entstehen.
40
Unterstützende Aktivitäten
•
Infrastruktur des Unternehmens
Infrastruktur ist im Unternehmen vorhanden und an die geplante Kapazität
angepasst.
•
Management der Humanressourcen
Da der Distributionsprozess nahezu ausgegliedert ist wird nur ein geringer
Personalbedarf in der Administration benötigt (Auftragsannahme und
Weitergabe sowie Fakturierung). Im Rahmen der Produktion kann ein
Optimierungsbedarf bestehen.
•
Technologieentwicklung
Es
müssen
laufend
neue
Technologien
entwickelt
beziehungsweise
umgesetzt werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese können unter
anderem eine effizientere Verwaltung, der Einsatz von neuer Software
oder eine Verringerung des Energieverbrauches sein.
•
Beschaffung
Das Ausgangsmaterial für die Produktion von Pellets ist ein Abfallprodukt
der restlichen Produktion des Unternehmens. Daher gibt es hier kein
Optimierungspotenzial.
In der folgenden Abbildung 9 wird der derzeitige Distributionsprozess im
Unternehmen Holzhof Schmidt beschrieben:76
76
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
41
Rot = Informationsfluss
Schwarz = Materialfluss
Abb. 9 Informationsfluss der Distribution beim Unternehmen Schmidt
Das Unternehmen Schmidt erhält einen Kundenauftrag über eine bestimmte
Menge und einen Zeitraum, in dem der Kunde beliefert werden kann (1). Dieser
wird im Anschluss an das Unternehmen Holz Wahl weitergegeben (2). Holz Wahl
kontaktiert den Kunden und versucht, seinen genauen Lieferwunschtermin zu
erfüllen und erneut die Menge zu bestätigen. Diesen gibt Holz Wahl an das
Unternehmen
Holzhof
Schmidt
wieder
weiter,
damit
die
entsprechenden
Kapazitäten reserviert werden. Fa. Holz Wahl holt die bestellte Menge ab und
liefert diese an den Kunden (3). Alle Daten im Rahmen der Lieferung, wie etwa
die genaue Menge, werden wieder an das Unternehmen Schmidt weitergeleitet,
damit diese an den Kunden fakturieren kann (5).77
77
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
42
4.5.2
Holzindustrie Kirnbauer
Primäre Aktivitäten:
•
Eingangslogistik
Das Material für die Produktion von Pellets fällt durch die laufende
Produktion des Schnittholzes an. Es wird daher kein zusätzliches Material
eingekauft.
•
Operationen zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen
Die Produktion wird erst im kommenden Jahr beziehungsweise bis 2016
anlaufen. Hier besteht, speziell in der Einführungsphase, ein hoher
Optimierungsbedarf, um auch in der Produktion eine hohe Auslastung zu
erreichen.
•
Ausgangslogistik
Die Pellets werden in eigenen Silos gelagert, oder wenn diese die
Kapazitätsgrenze
erreicht
haben,
mit
Hilfe
einer
Absackungsanlage
zwischengelagert.
•
Marketing und Vertrieb
Da das Unternehmen Kirnbauer den Großteil seiner Produkte an einen
Händler
mit
fixem
Absatz
abgibt,
besteht
hier
ein
geringer
Optimierungsbedarf.
•
Service
Da das Unternehmen keinen Kontakt zum eigentlichen Konsumenten hat,
ist auch hier nur ein geringer Aufwand und dadurch ein geringes
Verbesserungspotenzial möglich.
Untersetzende Aktivitäten
•
Infrastruktur des Unternehmens
Die Infrastruktur des Unternehmens ist bereits vorhanden. Im Moment
werden die letzten Genehmigungen eingeholt. Bei der Realisierungsphase
muss auf die korrekte Dimensionierung geachtet werden.
•
Management der Humanressourcen
Es benötigt nur einen geringen Personalbedarf in der Administration. In
der Einführungsphase wird ein erhöhter Personalbedarf benötigt um
etwaige Probleme möglichst schnell zu beheben.
43
•
Technologieentwicklung
Es sollte laufend evaluiert werden, ob in neue Technologien investiert
werden soll.
•
Beschaffung
•
Das Ausgangsmaterial für die Pelletsproduktion fällt aus dem laufenden
Betrieb an. Dadurch besteht hier ein geringer Optimierungsbedarf.
Die grafische Darstellung (Abb. 10) soll den Prozess näher erläutern:
Abb. 10 Geplanter Distributionsprozess Holzindustrie Kirnbauer
4.6
Unterschiede
der
Unternehmen
hinsichtlich
der
geplanten Distributionsstrategie
Beide Unternehmen haben das Ziel, einen hohen Wert für den Lieferservicegrad
zu erreichen. Des Weiteren haben die Unternehmen das Ziel, einen sicheren
Absatz zu erreichen, da die Lagerkapazitäten nur beschränkt vorhanden sind. Die
Unternehmen beabsichtigen hier zwei verschiedene Herangehensweisen.
Das Unternehmen Holzhof Schmidt hat vor, den Kundenstamm zu halten als
auch neue Kunden durch bewusstes Marketing zu erreichen, um den Absatz und
die Auslastung der Maschinen zu erhöhen. Durch die Abgabe an den Partner Holz
Wahl erfolgt die Distribution. Da dieser genug Kapazität zur Verfügung hat, kann
er schnell auf Kundenwünsche reagieren und auch die Kundenzufriedenheit
steigern.
Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer plant seine Ware an Pelletshändler zu
übergeben. Diese erhalten eine bestimmte Menge in den jeweiligen Quartalen.
Das Unternehmen gibt damit das Risiko ab, eine geringe Auslastung zu haben
oder zu viel zu produzieren, indem es eine fixe prognostizierbare Menge absetzt.
44
Sollte das Unternehmen mehr produzieren wollen steht eine Absackungsanlage
bereit in welcher die Pellets gelagert und auch direkt ab Kunden verkauft werden
können.
Holzhof Schmidt
Holzindustrie Kirnbauer
Schwarz = Materialfluss
Abb. 11 Unterschiedliche Distributionsstruktur der Unternehmen
Wie in Abb. 11 zu sehen ist, beginnt sich die Distributionsstrategie bereits nach
der Produktion zu unterscheiden. Auch in der Prozessanalyse der beiden
Unternehmen sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar (Abb. 12).
45
Abb. 12 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Wertschöpfungskette78
Bei den rot gekennzeichneten Bereichen handelt es sich um Aktivitäten die beide
Unternehmen gleich durchführen, beziehungsweise planen, gleich durchzuführen.
Darunter fallen unterstützende Aktivitäten wie etwa die Infrastruktur die
notwendig ist, um Pellets zu produzieren, aber auch das Management des
Personals. Ebenso inkludiert werden Personaleinschulungen aber auch die
Weiterbildung
der
Mitarbeiter.
Grundsätzlich
können
im
roten
Sektor
Partnerschaften und Kooperationen erfolgen um Kosten zu senken, jedoch ist
hier eine enge Partnerschaft notwendig, die von den Unternehmen nicht
gewünscht wird.
Bei allen Aktivitäten, die blau gekennzeichnet sind, unterscheiden sich die
Unternehmen hinsichtlich der geplanten Distributionsstrategie. Diese müssen
daher alleine bewerkstelligt werden. Dazu zählt der Warenausgang. Dieser
besteht beim Unternehmen Holzhof Schmidt aus einem Lager, welches eine
Lagerkapazität von neun Tagen hat und einem Partner, der diese Ware abholt.
Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat eine höhere Lagerreichweite,
zusätzlich auch eine Absackungsanlage. Abgeholt werden soll die Ware von
einem Händler. Holzhof Schmidt versteht unter dem Service den Kundenkontakt,
die Kundenpflege sowie die Befriedigung aller Wünsche des Konsumenten. Bei
Holzindustrie Kirnbauer besteht dieser Servicegedanke nur zu dem jeweiligen
78
Eigene Darstellung nach Porter (1998) S. 37
46
Händler. Dieser muss mit der Ware zufrieden sein und auch Reklamationen
müssen hier bestmöglich abgewickelt werden.
4.7
Gemeinsame Distributionsstrategie
Im vorhergegangen Punkt „Mögliche Distributionspartner“ wurde eine Analyse
durchgeführt, um passende Partner anhand bestimmter Kriterien zu finden.
Diese wurden auch gefunden. Für beide Unternehmen wurde indessen kein
gemeinsamer Partner gefunden Die Gründe dafür waren unter Anderem:
•
die bestehende Konkurrenzsituation,
•
die begrenzte Kapazität von Händlern beziehungsweise Lieferanten,
•
die fehlenden Regionalität von Händlern/Lieferanten,
•
die nicht gewollte Bindung an einen Heizkesselhersteller,
•
bestehende Partnerschaften die nicht gefährdet werden sollen,
•
die nicht gewollte Kooperation mit Händlern.
Es sollen daher im Folgenden die zwei plausibelsten, gemeinsamen Strategien für
eine mögliche Zusammenarbeit erläutert werden.
4.7.1
Anschaffung gemeinsamer LKW
Die Möglichkeit eines gemeinsamen Pool an LKW ist für beide Unternehmen
vorstellbar.79
80
Von hoher Bedeutung bei der Wahl dieser Strategie ist, dass kein
Unternehmen benachteiligt wird und gegenüber dem jeweils Anderen ein Vorteil
entsteht beziehungsweise eigene Kunden nicht benachteiligt werden. Die Anzahl
der benötigten LKW muss nach den jeweiligen Bedürfnissen und der geplanten
Kapazität angeschafft werden.
79
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
80
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
47
Der Prozess ist wie folgt aufgebaut:
Abb. 13 Distributionsstruktur bei der Anschaffung gemeinsamer LKW
Der Kunde bestellt bei seinem Unternehmen (Schmidt oder Kirnbauer) Pellets
(1). Daraufhin wird ein Wunschtermin mit dem gewählten Kunden vereinbart.
Dann wird in einer gemeinsamen Software der Kundenauftrag vermerkt (die
Software kann auch durch eine Email-Adresse ersetzt werden). Ein Mitarbeiter
des Unternehmens Kirnbauer oder Schmidt kümmert sich danach um die
Disposition der Aufträge (2). Um eine Gleichbehandlung der beiden Unternehmen
zu gewährleisten, wechselt man die Verwaltung diese Aufträge in bestimmten
Zeitintervallen ab (monatlich/quartalsweise/halbjährlich).
Der jeweilige Disponent kümmert sich anschließend um die Organisation des
Transportes mit den gemeinsamen LKW (3). Alle Informationen, die für die
Faktura benötigt werden, werden anschließend dem Unternehmen weitergeleitet
(4) und dieses legt die Rechnung an den Kunden (5). (Abb. 13)
Diese Form der Kooperation erfordert ein hohes Maß an gegenseitigem
Vertrauen, zusätzlich wird durch die Erhöhung der Produktmenge in Summe auch
48
die
Senkung
der
Durchschnittskosten
pro
Tonne
für
Distribution/Verwaltung/Marketing erreicht.81
Vorteile
•
Es können „Economys of Scale“ realisiert werden82
•
Die Auslastung der LKW-Flotte wird erhöht
•
Geringere Investitionskosten
•
Weniger personalintensiv (Fahrer, Disposition)
•
Eine Partnerschaft stärkt gegenüber neuen Konkurrenten
Nachteile
•
Es benötigt ein hohes Vertrauen der Unternehmen zueinander
•
Kundendaten müssen weitergegeben werden
•
Kein direkter Kundenkontakt mit den eigenen Kunden
Sollte daher das Vertrauen zueinander gegeben sein und von dem jeweiligen
Unternehmen der Kundenstamm weiterhin gut gepflegt werden, ist diese Form
der Kooperation empfehlenswert, da die Kosten für beide Unternehmen gesenkt
werden
und
diese
hieraus
einen
Wettbewerbsvorteil
gegenüber
neuen
Konkurrenten generieren.
4.7.2
Outsourcing an einen Logistikdienstleister
Da sich die beiden Unternehmen in einer Konkurrenzsituation befinden, einen
gemeinsamen Markt bedienen und auch ein Produkt produzieren in dem sie sich
schwer von einander differenzieren können, ist eine enge Zusammenarbeit, in
der ein hohes Vertrauen ineinander gesetzt wird, eher schwieriger zu realisieren.
Die Nachteile, die im vorhergegangenen Kapitel erläutert wurden, können durch
die
Beauftragungen
eines
Logistikdienstleisters
reduziert
werden.
83
Der
Logistikdienstleister hat im besten Fall bereits Silowagen. Sollte er diese nicht
haben, können diese vom Logistikdienstleister angeschafft werden. In diesem
81
Vgl. Hutzschenreuter (2009) S. 390
82
Vgl. Hutzschenreuter (2009) S. 390
83
Vgl. Pavleski (2012) S. 1
49
Fall wird der Logistikdienstleister auf einen langjährigen Vertrag bestehen und
auch ein höheres Entgelt verlangen, um seine Investitionskosten abzudecken.
Sollte der Logistikdienstleister nicht bereit sein, diese Investitionen zu tätigen,
können die Silo LKW auch von den jeweiligen Unternehmen angeschafft werden
und
diese
werden
weitergehend
vom
Logistikdienstleister
verwaltet
und
disponiert. Die Disposition wird in diesem Fall ebenso vom Logistikdienstleister
erbracht.
Im Folgenden soll der Prozess erläutert werden:
Abb. 14 Distributionsstruktur bei Distribution über einen Logistikdienstleister
Der Kunde bestellt seine Wunschmenge bei seinem Unternehmen der Wahl
(Holzindustrie Kirnbauer oder Holzhof Schmidt). Folgend nimmt ein Mitarbeiter
des jeweiligen Unternehmens den Auftrag an und übermittelt diesen, mit
Kundenwunschtermin an den Logistikdienstleister. Jener kümmert sich ab diesem
Zeitpunkt um die Abholung vom produzierenden Unternehmen, die Einhaltung
und Berücksichtigung von Kundenwunschterminen und die Zustellung zum
Konsumenten. Anschließend werden die fakturierungsrelevanten Daten zum
50
jeweiligen produzierenden Unternehmen weitergeleitet. Die Fahrer werden vom
Logistikdienstleister zur Verfügung gestellt (Abb. 14).
Vorteile
Die Kundendaten werden nicht an das jeweils andere konkurrierende
•
Unternehmen weitergegeben.
Es erfolgt keine Bevorzugung eines Unternehmens, da die Disposition von
•
einem dritten Unternehmen erfolgt.
Keine
•
Investitionskosten
(sollte
der
Logistikdienstleister
die
LKW
anschaffen).
Logistikdienstleister
•
können
Nachfrageschwankungen
durch
Lager
abfedern.
Economys of Scale können realisiert werden.
•
Nachteile
•
Kein direkter Kundenkontakt bei der Belieferung.84
•
Hat
der
Logistikdienstleister
noch
keine
Erfahrung
im
Bereich
der
Pelletsanlieferung, können Anlaufschwierigkeiten auftreten.
4.7.3
Distribution über einen gemeinsamen Händler
Eine weitere Form der Kooperation kann auch über einen gemeinsamen Händler
erfolgen. Diese Form der Kooperation benötigt nur eine geringe Zusammenarbeit
der produzierenden Unternehmen und schafft einen fixen Absatzmarkt.
Jedes
Unternehmen
hat
einen
fixen
Anteil,
den
es
an
einen
Händler
weiterverkauft. Dieser Händler kümmert sich vollständig um den Transport vom
Produzenten (holt die Ware mit eigenen LKW und Personal ab) und ist auch für
Lagerung, Administration und Distribution der abgenommenen Menge zuständig.
Es
trägt
die
Personalkosten
Transportmittel),
Bestandskosten
(Schulung,
(Kapitalbindungskosten,
Verwaltung),
Gebäudekosten
und
Betriebskosten
auch
sonstige
Versicherungen),
(Lagereinrichtung,
Kosten,
wie
einen
eventuellen Wertverlust oder Diebstahl.85
84
Vgl. Bürli (2012) S. 78
85
Vgl. Heinrich (2013) S. 349
51
Vorteile:
•
Planbarer und fixer Absatz pro Quartal
•
Risikoabsicherung hinsichtlich Absatz
•
Konzentration auf das Kerngeschäft (Pelletsproduktion)
•
Stärkere Verhandlungsposition als ein einzelnes Unternehmen
Nachteile:
•
Ein geringerer Preis, wenn beide Unternehmen als Partner auftreten, da
mehr Menge abgesetzt wird
•
Kein direkter Kundenkontakt
•
Es besteht eine Abhängigkeit vom Händler
Die Kooperation mit einem Händler bietet einige Vorteile, jedoch können diese
meistens auch ohne einen Partner realisiert werden. Daher wird von einer
gemeinsamen Kooperation mit einem Händler abgeraten.
4.8
Eigene Distributionsstrategie
Sollte keine Kooperation der beiden Unternehmen zustande kommen, benötigen
die Unternehmen eine jeweils eigene Distributionsstrategie, um ihre Produkte an
den Kunden zu liefern. Diese sollen im Folgenden erläutert und auf die
wichtigsten Punkte bei der Einführung und Durchführung eingegangen werden.
4.8.1
Distributionsstrategie Holzhof Schmidt
Holzhof Schmidt hat bereits einen bestehenden Prozess der bereits für ihn sehr
gut funktioniert.86 Das Unternehmen Holz Wahl wickelt den Distributionsprozess
für das Unternehmen ab. Holzhof Schmidt muss sich überlegen, ob eine
längerfristige Partnerschaft sinnvoll ist wenn: die produzierte Menge an Pellets
steigt und somit die Kapazitäten des Unternehmens Holz Wahl nicht mehr
ausreichen. Es muss daher gewährleistet sein, dass der Lieferservicegrad für die
86
Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
52
Kunden möglichst hoch bleibt, um ihre Zufriedenheit sicherzustellen. Weiters
muss darauf geachtet werden, dass keine zu große Abhängigkeit entsteht. Wird
die komplette Distribution über einen Lieferanten abgewickelt, und es gibt keinen
vergleichbaren Lieferanten in der Region, dann entsteht eine große Abhängigkeit
und dies kann von diesem benutzt werden, um bei Preisverhandlungen bessere
Konditionen auszuhandeln. Da für das Unternehmen Holzhof Schmidt kein Absatz
über einen Händler vorstellbar ist, sollten langfristige Verträge mit dem
bestehenden Partner abgeschlossen werden. In diesen Verträgen müssen klar die
Preise und Kapazitäten geregelt werden. Sollte dies nicht möglich sein, muss
eine Umstellung auf eine eigenständige Distribution erfolgen.
4.8.2
Das
Distributionsstrategie Holzindustrie Kirnbauer
Unternehmen
Holzindustrie
Kirnbauer
hat
im
Moment
noch
keine
Pelletsproduktion und daher auch keine Distribution. Das Unternehmen führt
derzeit mit zwei bis drei möglichen Partnern (Händlern) Gespräche, die eine
bestimmte produzierte Menge abnehmen würden.87
Durch dieses geplante Vorgehen und der Beabsichtigung, seine Pellets direkt an
einen Händler abzugeben hat die Firma Kirnbauer den Vorteil, dass die Händler
den Markt bereits sehr gut kennen und auch bereits einen großen Kundenstamm
haben, in dem die Produkte vertrieben werden können. Außerdem werden mit
dem
Kunden
Unternehmen
bzw.
Händler
Kirnbauer
fixe
seine
Absatzzahlen
zu
vereinbart,
erwartenden
wodurch
Absatzzahlen
das
und
Deckungsbeiträge kennt. Da sich der Händler um die komplette Distribution
kümmert, benötigt das produzierende Unternehmen weniger Kapazität in der
Administration. Es müssen auch keine Investitionen in Pelletslager getätigt
werden. Es wird daher nur sehr wenig Wert auf Lager gelegt, folgend sinken
auch
die
Kapitalbindungskosten
(werden
an
Händler
weitergegeben).
Als
nachteilig kann die Abhängigkeit vom Partner gesehen werden. Es sollte daher
nie die gesamte Kapazität an einen Händler abgegeben werden.88
87
Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
88
Vgl. Bürli (2012) S. 78
53
Die geplante Strategie ermöglicht dem Unternehmen, seinen Absatz langfristig
zu
planen
und
seine
Produktion
daran
anzupassen.
Leerlaufzeiten
und
Lagerbestand werden dadurch reduziert.
4.9
Vor- und Nachteile einer Kooperation
In den vorhergegangenen Kapiteln wurden potenzielle Partner hinsichtlich einer
möglichen Kooperation untersucht. Außerdem wurden die Möglichkeiten und
deren
Vor-
und
Nachteile
beschrieben.
Im
Folgenden
werden
nun
die
Auswirkungen, falls es zu einer der oben genannten Kooperationen kommt,
beziehungsweise
Zustandekommen
auch
einer
die
jeweiligen
Kooperation
Vor-
und
dargestellt.
Nachteile
Es
wird
bei
nicht
keinem
auf
die
Kooperation mit einem Händler eingegangen.
4.9.1
Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation
Es gibt in der Unternehmenswelt viele Beispiele von Kooperationen. Diese
nehmen vor allem seit Anfang der 1990er Jahre stark zu. Gründe hierfür sind die
Veränderungen der Wettbewerbssituation hinsichtlich Globalisierung der Märkte,
des technischen Fortschrittes und auch des höheren Kostendruckes.89
Auch in der aktuellen Fallstudie haben die zu betrachtenden Unternehmen eine
Veränderung des Marktes zu verarbeiten (neuer Konkurrent am Markt). Auch die
Produktion muss so kostensparend wie möglich sein, um die Marge möglichst
hoch zu halten. Das Produkt lässt sich nur schwer von anderen differenzieren,
aus diesem Grunde ist kein höherer Preis möglich.
Strategische Vorteile
Sollte es zu einer Kooperation der beiden Unternehmen kommen, können diese
von ihrer gegenseitigen Erfahrung hinsichtlich Distribution profitieren. Diese
gewonnenen
Kenntnisse
ermöglichen
den
Unternehmen,
die
Distribution
kostensparender zu erfüllen.
Wirtschaftliche Vorteile
89
Vgl. Mellewigt (2013) S. 16
54
Es können Skaleneffekte realisiert werden, welche die Kosten pro produziertem
Stück beziehungsweise je Tonne Pellets senken.
Kapazitätsvorteile
Sollte
die
Nachfrage
zurückgehen
und
bei
es
einem
keine
Unternehmen
Lagerkapazität
für
mehr
einen
Zeitraum
haben,
kann
stark
das
Partnerunternehmen gegebenenfalls Lagerkapazität anbieten. Auch bei starker
Nachfrage kann neue Ware schnell über den Partner zugekauft werden.
4.9.2
Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation
Mit Kooperationen versuchen beide Unternehmen Vorteile zu realisieren, die
ohne einen Partner nicht möglich sind. Kooperationen führen jedoch nicht
zwangsläufig nur zu Vorteilen für beide Unternehmen, sondern können auch ein
beträchtliches
Risiko
bergen.
Dieses
Risiko
kann
nur
durch
Vertrauen
untereinander minimiert werden.
Ein Restrisiko bleibt jedoch immer bestehen, wodurch es zu Nachteilen für eines
oder beide Unternehmen kommen kann.
Strategische Nachteile
Dies kann einerseits durch den Verlust von Mitarbeitern geschehen, aber auch
durch eine eventuelle Weitergabe von Informationen, die nicht für andere
Unternehmen gedacht sind. Daraus resultierend kann es zu einer Stärkung der
konkurrierenden
Unternehmen
kommen.
Dies
geschieht
durch
ungewollte
Übertragung von Know How aber auch durch den Kontakt des kooperierenden
Unternehmens mit eigenen Kunden. Bei der Steuerung und Planung der
Kooperation entstehen ebenfalls Kosten.90
Wirtschaftliche Nachteile
Bei einer längerfristigen und intensiven Zusammenarbeit besteht auch die
Gefahr, dass eine Abhängigkeit zum Partner existiert und sich diese wirtschaftlich
nachteilig auswirkt (Partner nutzt das Vertrauen aus und erhöht Kosten etc.).91
90
Vgl. Schäper (2013) S. 13
91
Vgl. Rumer (2013) S. 32
55
4.9.3
Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation
Kommt es zu keiner Kooperation, gibt es dennoch Vorteile, die Unternehmen
haben.
Strategische Vorteile
Diese sind unter Anderem die stärkere Konkurrenzsituation, in der sie sich
befinden. Derzeit gibt es zwei Pelletsproduzenten in der Region, in naher Zukunft
wird ein dritter Produzent auf den Markt kommen. Die Unternehmen haben daher
einen höheren Druck Innovationen zu entwickeln und effizienter zu arbeiten.
Zusätzlich bleiben die Unternehmen komplett unabhängig voneinander und
können sich auf ihr Kerngeschäft und ihre eigenen Kunden konzentrieren.
4.9.4
Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation
Strategische Nachteile
Die Nachteile, wenn keine Kooperation zustanden kommt, sind unter Anderem,
der fehlende Know How Austausch und dass sich jedes Unternehmen einzeln um
die Distribution kümmern muss. Diese können sich daher nicht vollständig auf
ihre Kernkompetenz fokussieren.
Kapazitäts-Nachteile
Bei kurzfristigen Nachfrageschwankungen können die Unternehmen nicht auf
einen
Partner
zurückgreifen,
der
ihnen
Infrastruktur/Lagerkapazität
oder
Produkte zur Verfügung stellt.
56
5
Diskussion
Im folgenden Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit, es werden
Ergebnisse erläutert und die Forschungsfragen beantwortet. Es wird außerdem
einen Ausblick auf die zukünftigen Entscheidungen und Ereignisse geben.
5.1
Zusammenfassung
Zu Beginn der Arbeit wurde auf theoretische Hintergründe eingegangen. Die
Wertschöpfungskette beschreibt die primären und unterstützenden Aktivitäten
eines Unternehmens. Durch eine Wertschöpfungskettenanalyse können einzelne
Prozesse
untersucht
werden
und
dadurch
Kostenersparnisse
oder
auch
Entscheidungen (zum Beispiel: Make or Buy) erarbeitet werden. Die Distribution
verbindet die Produktionslogistik des Produzenten mit der Beschaffungslogistik
des Kunden. Diese hat die Aufgabe, die Ware am richtigen Ort, zur richtigen
Menge, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, mit allen Informationen, die
für den Kunden relevant sind, sowie die Ware unbeschädigt auszuhändigen und
abzuliefern. Für die Auslieferung sind verschiedene Varianten denkbar. Diese
kann indirekt oder direkt erfolgen, beziehungsweise direkt vom Produzenten,
sowie
aus
einem
Erfolgsfaktoren
für
Regionaleine
oder
erfolgreiche
auch
Zentrallager
Umsetzung
sind
getätigt
die
werden.
Lieferzeit,
die
Lieferfähigkeit, die Termintreue, die Sendungsqualität, die Lieferflexibilität, die
Informationsbereitschaft,
aber
auch
die
Auswahl
der
richtigen
Distributionsstrategie. Es wird hier zwischen der direkten und der indirekten
Distribution zu unterscheiden sein.
Die beiden in dieser Arbeit zu betrachtenden Unternehmen kommen aus Aspang
(Holzhof Schmidt) und Prigglitz (Holzindustrie Kirnbauer). Die Firmen befinden
sich im südöstlichen Niederösterreich. Beide Unternehmen planen die Produktion,
oder sind bereits in dieser aktiv. Eine Zusammenarbeit ist grundsätzlich denkbar,
jedoch
sind
beide
Unternehmen
Konkurrenten
am
Pelletsmarkt
und
eigenständige Unternehmen.
57
Die Produktion von Pellets erfolgt bei allen Produzenten meist nach demselben
Prinzip. Es wird das Rohmaterial analysiert, getrocknet und danach zerkleinert.
Daraufhin erfolgen eine Konditionierung, die eigentliche Pelletierung, sowie die
Kühlung und eine Siebung. Die Pellets sind danach fertig für den Transport oder
die
Lagerung.
Transportiert
werden
diese
mittels
eigens
ausgerüsteten
Lastkraftfahrzeugen, nämlich über spezielle Silo LKW. Die Produktion der Pellets
läuft grundsätzlich das komplette Jahr durchgehend, jedoch kommt es beim
Absatz zu großen Schwankungen, da viele Kunden das Produkt häufig erst im
Zeitraum Herbst bis Winter ankaufen (Beginn der Heizsaison). Somit kommt es
zu Preisschwankungen im Bereich +/- 5 %.
Kunden, die Pellets von Produzenten kaufen, haben bestimmte Vorstellungen
hinsichtlich der Belieferung. Bestimmte Faktoren in der Distribution sind
besonders wichtig, um diese Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Dazu zählen
die
Lieferfähigkeit,
die
Termintreue,
die
Lieferflexibilität,
die
Informationsbereitschaft und die Auswahl der richtigen Distributionsstrategie.
Jeder
der
beiden
zu
betrachtenden
Unternehmen
hat
eine
andere
Ausgangssituation (produzierte Menge, Bedeutung der Regionalität, Rolle des
Partners
etc.).
Es
wurden
folgende
Partner
beziehungsweise
Strategien
gefunden/entwickelt/untersucht. Hierbei wurde darauf wertgelegt, ob diese zum
jeweiligen Unternehmen passen.
Mögliche Partner
Partner
Holzhof Schmidt
Holzindustrie Kirnbauer
EGE Pellets,
Zwischen
dem
Zwischen dem Unternehmen
ist ein Großhändler
Unternehmen EGE Pellets
EGE Pellets und Holzindustrie
der
und
Kirnbauer
die
Pellets
Holzhof Schmidt ist
größtenteils
keine
exportiert.
denkbar,
Partnerschaft
da
das
ist
Partnerschaft
eine
durchaus
denkbar,
da
das
Unternehmen EGE Pellets
Unternehmen
ein Händler ist und Holzhof
entsprechenden
Kapazitäten
Schmidt
hat
plant
ebenfalls
nicht
ausreichen Kapazitäten zur
und
Kirnbauer
auch
die
seine
Ware zu exportieren.
58
Verfügung hat.
Ligno,
Das
Volumen,
ist ein Heizkessel-
über
das
hersteller
Ligno
abgesetzt
aus
Zöbern.
welches
Unternehmen
werden
Für
das
Unternehmen
Holzindustrie
Kirnbauer
ist
das Volumen, welches über
kann ist zu gering und des
die
Firma
Ligno
abgesetzt
Weiteren ist man an einen
werden kann zu gering.
Heizkesselhersteller
gebunden
und
verliert
daher Kunden von anderen
Heizkesselherstellern.
Manfred
Mayer
Mineralöle
Für
das
Unternehmen
Es
wurden
bereits
erste
Holzhof Schmidt ist MMM
Gespräche mit MMM geführt
als Partner nicht denkbar,
und eine Kooperation ist für
Mineralölvertriebs-
da
gesellschaft
dabei
(MMM),
ist
auch
eine
die
Pellets
verkauft.
dieses
gerade
selbst
das
sich
einen
Holzindustrie
ist
Unternehmen
Kirnbauer
gut
kann
eine
Kundenstamm aufzubauen
denkbar.
und
einer
ausreichende Menge geliefert
versucht
werden und MMM würde als
daher
bei
Partnerschaft
diese Kunden zu gewinnen.
Außerdem
erfolgt
Es
Händler auftreten.
derzeit
die Distribution nur über
einen
Partner
nicht
von
und
wird
MMM
selbstständig durchgeführt.
Weiters
ist
für
das
Unternehmen Schmidt ein
Partner der auch Mineralöl
ausliefert
ungeeignet
als
Pelletslieferant.
RZ Pellets,
ist
Pelletsproduzent
Für
ein
das
Unternehmen
Zwischen
Holzhof Schmidt ist keine
Kirnbauer
Partnerschaft denkbar, da
wurden
Holzindustrie
und
RZ
bereits
Pellets
erste
59
aus Ybbs an der
für
das
Unternehmen
Donau, der auf die
Regionalität
Pelletsproduktion
spielt
spezialisiert ist.
Produzent ein Konkurrent
Unternehmen vorstellbar. RZ
ist.
Pellets tritt als Händler auf
keine
und
Rolle
auch
als
Gespräche hinsichtlich einer
Partnerschaft geführt. Es ist
eine
solche
für
beide
und verkauft für Holzindustrie
Kirnbauer die Pellets.
Holz Wahl,
Es
besteht
ist ein Holzhändler
Partnerschaft
aus Theresienfeld.
Holz
eine
Es ist nicht denkbar, dass
zwischen
eine Partnerschaft zwischen
Holzhof
dem Unternehmen Holz Wahl
liefert
und Holzindustrie Kirnbauer
Holz Wahl die Pellets für
entsteht, da Holz Wahl nicht
Holzhof Schmidt aus. Es ist
über
bereits
Wahl
Schmidt,
bereits
und
nämlich
die
entsprechenden
eine
langjährige
Kapazitäten verfügt und da
Partnerschaft
die
sich zudem Holz Wahl bereits
fortgesetzt werden kann.
mit Holzhof Schmidt in einer
langjährigen
Partnerschaft
befindet, auch kein Interesse
an
einem
weiteren
Partnerunternehmen hat.
Tab. 10 Mögliche Partner
Mögliche Strategien
Strategie
Holzhof Schmidt
Holzindustrie Kirnbauer
Direkte
Ist für das Unternehmen
Da nicht alles über einen
Distribution
Holzhof Schmidt
Händler abgesetzt wird, ist es
(durch eigene
vorstellbar, vor allem da
vorstellbar, dass auch das
LKW).
man eine intensive
Unternehmen Holzindustrie
Kundenbeziehung führen
Kirnbauer eigene LKW
kann und die Steuerung
anschafft und die Distribution
der Disposition
mit diesen durchführt.
beeinflussen kann.
Direkte
Sollte das
Sollte das
Distribution
Vertrauensverhältnis zum
Vertrauensverhältnis zum
60
(durch
Unternehmen Holzindustrie
Unternehmen Holzhof Schmidt
gemeinsame LKW).
Kirnbauer groß genug sein
groß genug sein ist es
ist es möglich, dass die
möglich, dass die Distribution
Distribution durch
durch gemeinsam
gemeinsam angeschaffte
angeschaffte LKW
LKW durchgeführt wird.
durchgeführt wird.
Direkt
Ist eine sinnvolle Lösung
Solle das Unternehmen
Distribution (mit
für das Unternehmen, da
Holzindustrie Kirnbauer seine
einem
es keine Investitionskosten
Ware die nicht an Händler
Logistikdienstleister
zu tragen hat und der
abgegeben wird, über einen
als Partner).
Logistikdienstleister auf die
direkten Vertrieb verkaufen,
Erbringung von
ist dies die sinnvollste
Transportleistungen
Variante, da hier der geringste
spezialisiert ist.
Aufwand für einen
Direktvertrieb notwendig ist.
Tab. 11 Mögliche Strategien
Durch
eine
Wertschöpfungskettenanalyse
wurde
festgestellt,
dass
die
Unternehmen sehr viele Bereiche haben, in denen es zu Überschneidungen
kommt. Dazu zählen bei den primären Aktivitäten: die Produktion sowie die
Eingangslogistik.
Außerdem
die
Infrastruktur
des
Unternehmens,
das
Management der Humanressourcen als auch die Technologieentwicklung und die
Beschaffung. Bei der Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb und dem Service
unterscheiden
sich
die
Unternehmen
hinsichtlich
der
geplanten
Distributionsstrategie. Um diese zu einer gemeinsamen Strategie zu kombinieren
gibt
es
die
Möglichkeit,
einer
gemeinsamen
Distributionsstrategie
mit
gemeinsamen LKW, das Outsourcing an einen Logistikdienstleister oder auch die
Distribution
über
einen
gemeinsamen
Händler.
Sollte
eine
gemeinsame
Distributionsstrategie zustande kommen, können Economys of Scale realisiert
werden, Know How ausgetauscht werden und Prozesse die derzeit beide
Unternehmen durchführen, zusammengelegt werden. Dadurch tritt man als
Unternehmen gestärkt gegenüber neuen Konkurrenten aus dem In- und Ausland
auf. Die Nachteile bei einer gemeinsamen Strategie sind hingegen: der
61
Informationsaustausch
zwischen
den
Unternehmen
und
der
erhöhte
Koordinationsaufwand.
5.2
Beantwortung der Forschungsfragen
Im Folgenden sollen die Forschungsfragen beantwortet werden, die zu Beginn
der Arbeit gestellt wurden:
Welche Partner werden benötigt, um eine Logistikstruktur aufzubauen?
Grundsätzlich
kann
eine
Logistikstruktur auch
selbstständig
ohne
Partner
aufgebaut werden. Man spricht dann von einem direkten Vertrieb in welchem
auch das Transportmittel selbstständig angeschafft wurde. Jedoch ist es
sinnvoller Partner zu suchen, um sich selbst als produzierendes Unternehmen auf
die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Es können drei unterschiedliche
Arten
von
Partnern
festgestellt
werden.
Partner
können
Händler,
Logistikdienstleister oder auch Produzenten sein.
Die produzierenden Unternehmen wollen nicht in Lager investieren. Können
Distributionspartner diese Rolle übernehmen, wenn ja wie?
Distributionspartner können die Lagerfunktion übernehmen. Mit Händlern kann
ein fixer Absatz vereinbart werden und das Risiko des Nicht-Verkaufs der Ware
wird an diesen Händler weitergegeben. Daher muss der Händler auch für
Lagermöglichkeiten sorgen. Auch Logistikdienstleister können Lagerkapazitäten
anbieten. Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat ein verhältnismäßig
großes
Lager
zur
Verfügung
und
auch
eine
Absackungsanlage,
wodurch
Absatzschwankungen gut ausgeglichen werden können.
Unter welchen Voraussetzungen können regionale Heizkesselhersteller und
Logistikdienstleister für die Distribution als Partner gewonnen werden?
Mit Heizkesselherstellern kann eine Zusammenarbeit im Bereich des Marketings
erfolgen,
es
aufzubauen,
ist
da
jedoch
das
schwierig
Unternehmen
mit
diesen
dadurch
an
eine
einen
Distributionsstrategie
Heizkesselhersteller
gebunden ist. Logistikdienstleister können die Distribution erfüllen, allerdings
muss
dieser
die
entsprechende
Kapazität
aufweisen
können
und
alle
62
Anforderungen der produzierenden Unternehmen erfüllen. Diese Anforderungen
müssen die Lagerhaltung, die termingerechte Anlieferung und die Möglichkeit des
Silo
Transportes
durchgeführt,
haben.
muss
Wird
der
die
Distribution
Logistikdienstleister
für
beide
darauf
Unternehmen
achten,
dass
kein
Unternehmen bevorzugt wird. Sollte es zu keiner gemeinsamen Strategie
kommen, ist dies hinfällig.
Welche Vor- und Nachteile entstehen bei jeweiligen Kooperationsformen?
Die jeweiligen Vor- und Nachteile einer Kooperation wurden in Kapitel 4.9
behandelt. Es können wirtschaftliche, strategische aber auch logistische Vorteile
entstehen. Zu diesen gehören die Nutzung von Economys of Scale, aber auch der
Know How Gewinn und die bessere Nutzung von vorhandener Infrastruktur und
Kapazitäten. Zu den Nachteilen gehört der erhöhte administrative Aufwand. Es
erfordert außerdem ein hohes Vertrauen in den Partner, da unternehmenseigene
Daten weitergegeben werden müssen.
5.3
Ergebnisse
Durch
die
eingehende
Recherche
einschlägiger
Literatur
und
mit
der
Durchführung von Experteninterviews wurden potenzielle Partner für den
Pelletsvertrieb untersucht.
Eine Zusammenarbeit mit einem gemeinsamen Partner ist, aufgrund der zu
erwartenden
Zunahme
an
Konkurrenten
aus
dem
In-
und
Ausland,
als
empfehlenswert anzusehen. Beide Unternehmen arbeiten bereits mit Partnern
zusammen (Holzhof Schmidt mit Holz Wahl) und Holzindustrie Kirnbauer plant
mit
verschiedenen
Händlern
eine
Zusammenarbeit.
Da
der
Bereich
der
Distribution einen Erfolgsfaktor darstellt, ist eine Zusammenarbeit zwischen den
produzierenden Unternehmen von Vorteil, da diese viele Prozesse haben, welche,
wenn man beide Unternehmen betrachtet, gleich ablaufen.
Es wird daher für beide Unternehmen eine Partnerschaft empfohlen. Die
Partnerschaft soll über einen gemeinsamen Logistikdienstleister erfolgen. Das
Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer kann die Ware dadurch nicht nur über
Händler vertreiben (die auch einen großen Anteil an der produzierten Menge
haben), sondern auch eigenständig Kunden beliefern. Für das Unternehmen
63
Holzhof Schmidt besteht der Vorteil, einen unabhängigen Logistikdienstleister als
Partner zu haben und, kann daraus geringere Kosten, im Vergleich einer
selbstständigen Beschaffung, ausweisen.
Eine Zusammenarbeit mit allen anderen betrachtenden Unternehmen kommt aus
derzeitiger Sicht nicht zustande.
Das Unternehmen Holzhof Schmidt setzt die Marketingstrategie um, welche in
einer weiteren Masterarbeit behandelt wird. Es ist diesem Unternehmen der
Kundenkontakt und der Aufbau eines größeren Kundenstammes wichtig, da auch
die Kapazität in den nächsten Jahren steigen soll.
Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer möchte bereits von Anfang an eine
große Menge verkaufen und schafft diesen Absatz über einen, beziehungsweise
mehrere,
Händler.
Die
restliche
Menge
kann
somit
durch
einen
Logistikdienstleister verkauft werden. Sollte es zu einer Kooperation mit Holzhof
Schmidt
kommen,
läge
der
Vorteil
in
einem
geringeren
Aufwand
der
Administration und einer Kostenersparnis.
5.4
Ausblick
Um die in dieser Arbeit erarbeiteten Konzepte umzusetzen, müssen beide
Unternehmen entscheiden, welche ihnen, unter Abwägung aller Risikofaktoren,
den größten Nutzen bringen. Sollten die Unternehmen diese abgewogen haben
und diese für positiv befunden haben, müssen weiteren Schritte umgesetzt
werden.
Das Unternehmen Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer müssten in
einem weiteren Schritt Gespräche führen. Zu klären wäre, in welcher Form und
in welcher Intensität die Kooperation stattfinden soll. Mögliche Konzepte wurden
in Kapitel 4.7 behandelt. Sollte die Distribution selbstständig erfolgen, muss die
Kapazität besprochen werden, die über mögliche eigene LKW transportiert wird,
bzw. wenn diese über einen Logistikdienstleister abgewickelt werden soll,
müssen mit diesem Gespräche geführt werden. Zu beachten sind hier: die
Kapazität,
der
Umfang
der
Dienstleistung
(Personal,
Lager,
LKW
etc.),
Vereinbarungen hinsichtlich der Lieferdistanz aber auch der Lieferservicegrad,
welcher speziell bei der Pelletsdistribution von hoher Bedeutung ist (Kapitel 4.1).
64
Sollte keine Kooperation zustande kommen wird empfohlen, die Marktsituation
weiter zu beobachten und zu evaluieren. Es können neue Konkurrenten auf den
Markt
kommen,
die
es
schwieriger
alteingesessene Einzelunternehmen, am
machen,
auch
für
gut
situierte
ständig in Bewegung befindlichen
Pelletsmarkt zu bestehen und daher eine Kooperation in einigen Jahren
erforderlich ist und eine solche unter Umständen wirtschaftlicher ist als zum
jetzigen Stand. Auch können Konkurrenzunternehmen zukünftig nicht mehr am
Markt vertreten sein und es bieten sich hier neue Chancen wie neue Kunden am
Markt und die nachträgliche Analyse, weshalb es bei diesem Konkurrenten zu
einem Scheitern gekommen ist. Es sollten daher in regelmäßigen Abständen
Gespräche geführt werden, um nicht die Chance und den günstigsten Zeitpunkt
einer möglicherweise sehr erfolgversprechenden Kooperation zu verpassen.
65
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter ...................................................... 6
Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen ..................................................... 11
Abb. 3 Funktionen des Handels .................................................................. 13
Abb. 4 Pelletierprozess ............................................................................. 20
Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets ............................................................. 21
Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich ................................. 22
Abb. 7 Jahreskurve bei Pelletspreisen ........................................................ 23
Abb. 8 Durchschnittspreise für Pellets seit 2001 im jahrezeitlichen Verlauf ...... 23
Abb. 9 Informationsfluss der Distribution beim Unternehmen Schmidt ............ 42
Abb. 10 Geplanter Distributionsprozess Holzindustrie Kirnbauer ..................... 44
Abb. 11 Unterschiedliche Distributionsstruktur der Unternehmen ................... 45
Abb. 12 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Wertschöpfungskette ........ 46
Abb. 13 Distributionsstruktur bei der Anschaffung gemeinsamer LKW ............. 48
Abb. 14 Distributionsstruktur bei Distribution über einen Logistikdienstleister .. 50
66
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner ...................... 29
Tab. 2 Analyse EGE Pellets ........................................................................ 30
Tab. 3 Analyse Ligno ................................................................................ 31
Tab. 4 Analyse MMM ................................................................................ 33
Tab. 5 Analyse RZ Pellets ......................................................................... 34
Tab. 6 Analyse Holz Wahl ......................................................................... 35
Tab. 7 Analyse Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ....................... 36
Tab. 8 Analyse Gemeinsame Distribution (mit einem Logistikdienstleister
als Partner) ............................................................................................ 37
Tab. 9 Analyse Direkte Distribution durch eigene LKW .................................. 38
Tab. 10 Mögliche Partner .......................................................................... 60
Tab. 11 Mögliche Strategien ...................................................................... 61
67
LITERATURVERZEICHNIS
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71
JOURNALS:
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Performance, NY Free Press
72
INTERNETQUELLEN
http://www.propellets.at/bilanzpressekonferenz-propellets-austria/
http://www.propellets.at/de/pelletpreise/details/
http://www.kirnbauer.at/produkte/index.php
http://www.holzhof-schmidt.at/uns.html
73
EXPERTENINTVERVIEWS
Experteninterview 21.01.2015 Holzhof Schmidt GmbH, Königsberg 52, A-2870
Aspang, Hr. Christian Gansterer (Leiter Verkauf)
Experteninterview
21.01.2015
Holzindustrie
Kirnbauer,
Gasteil
9,
A-2640
Prigglitz, Hr. Franz Kirnbauer (Geschäftsführer)
Zwischenpräsentation 10.12.2014 in Ternitz mit Hrn. Christian Berger (RV NÖMitte), Hrn. Martin Rohl (Leader Region NÖ Süd), Hrn. Christian Wagner (Leader
Region NÖ Süd), Hrn. Stefan Weinfurter (FH Wr. Neustadt) Hrn. Philip Blaha (FH
Wr. Neustadt), Hrn. Martin Slomka (FH Wr. Neustadt), Hrn. Franz Kirnbauer
(Holzindustrie Kirnbauer, Hrn. Christian Gansterer (Holzhof Schmidt) und Hrn.
Florian Hanglberger (FH Wr. Neustadt)
74
FRAGENKATALOG
Holzhof Schmidt
Kunden/Markt
•
•
Wie viele Privatkunden haben Sie im Pelletsbereich?
o
Wo sind Ihre Kunden (Entfernung)
o
Wie werden diese beliefert = Sackware oder Big Bags?
o
Wann bestellen diese?
o
Gibt es Preisanreize um im Frühling zu bestellen?
o
Gibt es Prognosen? Versuchen Sie hier schon gegenzusteuern?
Wie viele Großabnehmer haben Sie?
o
Wer ist Ihr Großabnehmer?
o
Wo ist Ihr Großabnehmer?
o
Wieviel Kapazität nimmt er Ihnen ab und wann bestellt er?
Prozess/Kapazität
•
Wieviel produzieren Sie derzeit und wieviel planen Sie zu produzieren?
•
Erläutern Sie bitte wie der Prozess der Distribution zur Zeit erfolgt?
o
Wer ist Ihr Frächter?
o
Wie oft kommt dieser zu Ihnen?
o
Wie funktioniert die Kommunikation?
o
Wie hoch sind die Kosten?
o
Können Kosten an den Kunden weitergegeben werden?
o
Besteht beidseitiges Interesse diese Kooperation weiterzuführen?
o
Ist es realistisch diese Firma als zukünftigen Partner zu gewinnen?
•
Was passiert wenn das Lager voll ist und nichts verkauft werden kann?
•
Gibt es Mehrkosten für Vernichtung?
Strategie/Kooperation
•
Wie ist das Verhältnis zum Unternehmen Kirnbauer?
•
Ist eine Kooperation vorstellbar (Austausch Daten, gemeinsames Auftreten
am Pellets-Markt, gemeinsamer Partner)?
•
Ich möchte in den nächsten Wochen einen Distributionspartner finden.
Was ist Ihnen besonders wichtig für einen eventuellen Distributionspartner
75
o
Soll er Schwankungen abfedern (durch Lager)?
o
Soll er Pellets als mögliches Zusatzprodukt anbieten können (z.B. zu
Heizkesseln?)
o
Soll er Marketingfunktion erfüllen (Marke am LKW etc.)?
o
Sollte es in Big Bags ausgefahren werden. Soll der Partner diese
abpacken?
•
o
Wie wichtig ist die Lieferzuverlässigkeit?
o
Wie wichtig ist die Lieferflexibilität?
o
Sonstige Eigenschaften
Haben Sie bereits Erfahrungen mit Fa. Ligno? Denken Sie diese ist
geeignet?
•
Reiner Frächter mit Lagerkapazität?
Holzindustrie Kirnbauer
Kunden/Markt
•
Gibt es bereits einen Pelletsverkauf in geringen Mengen?
•
Wie denken Sie wird das Verhältnis Privat/Großabnehmer sein?
•
Wie planen Sie die Distribution im Moment?
Prozess/Kapazität
•
Ab wann planen Sie zu produzieren?
•
Wieviel produzieren Sie derzeit und wieviel planen Sie zu produzieren?
•
Wie viele Lagerkapazitäten haben Sie bzw. planen Sie zu haben (Tage)?
•
Was passiert wenn das Lager voll ist und nichts verkauft werden kann?
•
Gibt es Mehrkosten für Vernichtung?
Strategie/Kooperation
•
Wie funktioniert Ihre Distribution bei anderen Produkten? Haben Sie hier
bereits Partner?
•
Wie ist das Verhältnis zum Unternehmen Holzhof Schmidt?
•
Regionaler Vertrieb?
•
Fuhrpark über LDL?
•
Gemeinsamer Fuhrpark mit Holzhof Schmidt?
76
•
Ist eine Kooperation vorstellbar (Austausch Daten, gemeinsames Auftreten
am Pellets-Markt, gemeinsamer Partner)?
•
Ich möchte in den nächsten Wochen einen Distributionspartner finden. Was
ist Ihnen besonders wichtig für einen eventuellen Distributionspartner?
o
Soll er Schwankungen abfedern (durch Lager)?
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Soll er Pellets als mögliches Zusatzprodukt anbieten können (z.B. zu
Heizkesseln?)
o
Soll er Marketingfunktion erfüllen (Marke am LKW etc.)
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Sollte es in Big Bags ausgefahren werden. Soll der Partner diese
abpacken?
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Wie wichtig ist die Lieferzuverlässigkeit?
o
Wie wichtig ist die Lieferflexibilität
Haben Sie bereits Erfahrungen mit Fa. Ligno? Denken Sie ist dieses
Unternehmen geeignet?
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Sonstige
Vorstellungen/Wünsche/Anmerkungen
zu
einem
möglichen
Vertriebspartner?
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