Internes Marketing im Rahmen der Einführung von

Ludwig-Maximilians-Universität München
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung
Heft 6 / 2002
Internes Marketing im Rahmen der
Einführung von Wissensmanagement
Dr. Matthias Meyer, Verena Müller,
Peter Heinold
Ludwig -Maximilians -Universität
München
Institut für Unternehmensentwicklung und
Organisation
Seminar für Empirische Forschung und
Quantitative Unternehmensplanung
Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Kaulbachstr. 45 / I
D-80539 München
Tel.:
(089) 2180 5640
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e-mail: [email protected]
http://www.efoplan.de
Internes Marketing im Rahmen der
Einführung von Wissensmanagement
Dr. Matthias Meyer
Ludwig-Maximilians-Universität München
Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung
Kaulbachstraße 45 / I
80539 München
E-Mail: [email protected] muenchen.de
Verena Müller
Dr. Kleeberg & Partner GmbH
Augustenstraße 10
80333 München
Peter Heinold
Corporate Information and Operations
Director Marketing and Communication
Siemens AG
Richard-Strauss-Str. 76
81679 München
E-Mail: [email protected]
Zusammenfassung
Abweichend von zahlreichen Publikationen im Bereich Wissensmanagement (Knowledge Management), die sich beispielsweise mit
der Erfassung und Modellierung von Wissen sowie der Realisierung
eines Knowledge Management-Prozesses befassen, beschäftigt sich
dieses Arbeitspapier mit Marketingaspekten bei der Einführung von
Wissensmanagement in Unternehmen. Vielfach scheitert diese nä mlich an einer unzureichenden unternehmensinternen Vermarktung. Als
Konsequenz ist daher zunächst der interne Markt zu erkunden, indem
bei beteiligten Personen Kenntnisse, Bedürfnisse und Erwartungen in
Bezug auf Wissensmanagement erhoben und untersucht werden, bevor sich geeignete Maßnahmen für ein internes Marketing ableiten
lassen. Der hier vorgestellte Anwendungsfall bei der Siemens AG erfordert dabei zusätzlich die Berücksichtigung von Aspekten des internationalen Marketing.
Inhaltsübersicht
1
Einleitung.............................................................................................. 1
1.1
Motivation............................................................................................. 1
1.2
Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement .......... 2
1.3
Ziele und Überblick .............................................................................. 3
2
Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement ............................ 3
2.1
Bausteine des Wissensmanagement ..................................................... 5
2.2
Wissensmanagement-Implementierung................................................ 7
3
Aspekte des internen und des internationalen Marketing..................... 8
3.1
Internes Marketing................................................................................ 8
3.2
Internationales Marketing ..................................................................... 9
3.3
Kommunikation im internen und internationalen Marketing ............. 10
4
Anwendungsfall Siemens AG............................................................. 13
4.1
Ausgangssituation............................................................................... 13
4.2
Empirische Untersuchung................................................................... 15
4.3
Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen............... 18
5
Zusammenfassung und Ausblick ........................................................ 28
Literaturhinweise ......................................................................................... 29
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
1
1 Einleitung
1.1 Motivation
Das Thema Wissensmanagement (WM) stößt seit ca. Mitte der 90er Jahre sowohl in der
Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft auf breites Interesse. Wie vielschichtig
dieses Thema jedoch ist, zeigt sich an den folgenden Aussagen zu den Zielen und Aufgaben von WM:
-
„Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.“
[Nort99, S. 3]
-
„Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Scha ffung einer ‚intelligenten’ Organisation.“ [Will98, S. 39]
-
„Nach Expertenschätzung wird derzeit lediglich ein geringer Teil des in Unternehmen verfügbaren Wissens für die Wertschöpfung verwendet. An diesem Punkt
setzt des Wissensmanagement an, indem versucht wird, den Ausnutzungsgrad der
so wertvollen Ressource Wissen zu erhöhen. Dabei bedient es sich des sehr einfachen Mottos, ‚das richtige Wissen am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richt igen Form’ allen relevanten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.“ [AlBS00,
S. 48f.]
-
„Die organisatorische Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven
Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. [...] Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den
Möglichkeiten zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisatorischen
Wissensbasis befasst.“ [Romh00; angepasst an die neue Rechtschreibung]
An dieser Stelle wird nicht der Versuch unternommen, eine allgemeine Definition für WM
zu entwickeln, vielmehr stehen pragmatische Aspekte im Zusammenhang mit der Realisierung von WM in Unternehmen im Vordergrund. Dabei versprechen sich Vertreter aus der
Unternehmenspraxis – im Weiteren als Praktiker bezeichnet – von einem WM die Erschließung von Erfolgspotenzialen. Für Wissenschaftler wiederum spielt die Interdisziplinarität der Forschung – neben IT-Fragestellungen sind organisatorische, sozial- und
wirtschaftswissenschaftliche Aspekte zu beachten – eine besondere Rolle [Rode01, S. 3].
Die gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung von Wissen ist dabei unbestritten
[Rode01, S. 44ff.].
Aus Sicht der Praktiker und der Wissenschaftler erweisen sich neben konzeptionellen
Fragestellungen und Ansätzen zur Erfolgsabschätzung gerade auch Überlegungen zur
Einführung von WM in Unternehmen als eine besondere Herausforderung. Zwar kann
davon ausgegangen werden, dass die Bewertung von Erfolgspotenzialen eines WM eine
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
2
notwendige Voraussetzung dafür ist, die mit der Einführung verbundenen Kosten und
organisatorischen Maßnahmen zu rechtfertigen, etwa um die Unternehmensführung und
Investoren von der Zweckmäßigkeit zu überzeugen. Dies gewährleistet jedoch – selbst
wenn ein Wissensmanagementsystem (WMS) implementiert worden ist – keineswegs die
tatsächliche Umsetzung eines WM im Sinne einer Nutzung. Aus diesem Grund werden in
diesem Arbeitspapier Aspekte zur WM-Einführung behandelt.
1.2 Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement
Aus Sicht verschiedener Autoren, wie z. B. [BuWP97, S. 10], basiert WM auf den Säulen
Technologie, Organisation und nicht zuletzt Menschen, begleitet von einer adäquaten
Unternehmenskultur (Abbildung 1). Diese Säulen sind von zentraler Bedeutung für die
Einführung von WM, um die von verschiedenen Autoren (z. B. [DaPr98; PrRR99; Nort99;
NoTa95]) genannten Erfolgsmöglichkeiten von WM ausschöpfen zu können. Denn WM
lässt sich nicht allein durch die Einrichtung entsprechender Technologie realisieren. Dies
ist bei der Beurteilung des Erfolgs von WM und WMS zu berücksic htigen.
Technologie
Menschen
Kultur
Organisation
Wissensmanagement
Kultur
Kultur
Abbildung 1: Säulen des Wissensmanagements [BuWP97, S. 9]
So beschäftigen sich beispielsweise [Nort99, S. 183ff.] und [MaHä01] mit der Messung
des Erfolgs von WM bzw. WMS, wobei die Nutzung bzw. der Nutzen untersucht wird,
nachdem ein WM bzw. WMS eingeführt worden ist. Aus marketingtheoretischer Sicht
lässt sich dieses Vorgehen mit dem produktorientierten Marketing vergleichen: Für ein
vorhandenes Produkt (hier: installiertes WMS) müssen nur noch die richtigen Käufer (hier:
Nutzer) gefunden werden. Diese Herangehensweise birgt jedoch das Risiko, dass potenziellen Abnehmern der Nutzen des Produkts nicht bekannt ist oder sie keinen Nutzen
wahrne hmen. Ein nutzen- bzw. nutzerorientiertes Marketing versucht dagegen, zunächst
den (erwarteten) Nutzen aus Sicht des Abnehmers zu ermitteln, um dann ein entspreche ndes Produkt oder zumindest ein adäquates Kommunikationskonzept für ein bestimmtes
Produkt zu entwickeln. Gerade beim WM ist es besonders wichtig, dass alle Beteiligten
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
3
„mitspielen“, sodass ein entsprechend langfristig aufgesetztes und üblicherweise kostspieliges Projekt nicht zum Scheitern gebracht wird.
Um ein WM bzw. WMS erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren, ist somit
eine nutze norientierte Vermarktung erforderlich oder zumindest ratsam. Diese muss sich in
erster Linie an den Kenntnissen, Erwartungen und Bedürfnissen sowie nicht zuletzt auch
an den Befürchtungen der Nutzer orientieren. Erst auf dieser Basis lässt sich das WM bzw.
WMS adäquat konzipieren und sein Nutzen kommunizieren.
1.3 Ziele und Überblick
Das vorliegende Arbeitspapier verfolgt im Zusammenhang mit der Einführung und Realisierung von WM folgende Ziele:
-
Aufzeigen der Bedeutung der internen Kommunikation der Ziele und des Nutzens
von WM, insbesondere während der Implementierungsphase.
-
Behandlung theoretischer Grundlagen des internen und internationalen Marketing
zur Ableitung von Erkenntnissen und sinnvollen Herangehensweisen in Bezug auf
die Einführung von WM.
-
Aufzeigen des sinnvollen Einsatzes von empirischen Untersuchungen in Verbindung mit statistischen Methoden zur Untersuchung des internen Marktes.
-
Demonstration der entwickelten Herangehensweise am Beispiel eines Forschungsprojekts in Zusammenarbeit mit der Siemens AG.
Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel werden in Kapitel 2 ausgewählte und in Bezug
auf die Einführung von WM relevante Grundlagen behandelt. Ziel ist es, die Bedeutung
des WM als solches heraus zu stellen und darüber hinaus die zentrale Bedeutung einer
systematischen Integration und Implementierung herauszuarbeiten. Kapitel 3 umfasst
Aspekte des internen und des internationalen Marketing und zielt darauf ab, Hinweise auf
eine Erfolg versprechende unternehmensinterne „Vermarktung“ von WM zu geben.
Gegenstand des Kapitels 4 ist die Vorstellung einer konkreten Fallstudie bei der Siemens
AG. Auf der Basis einer breit angelegten Befragung zum Thema WM sollten Hinweise auf
sinnvolle Kommunikationsmaßnahmen zur konzernweiten Einführung von WM ermittelt
werden. Gegenstand des abschließenden Kapitels 5 ist eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weitere Forschungsarbeiten.
2 Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement
Ohne hier im Einzelnen auf den Wissensbegriff einzugehen (diesbezüglich sei beispielsweise auf [Romh00; NoTa95; NoTa97; ReKr96] verwiesen), umfasst Wissen unter anderem „Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeit en, Fertigkeiten und Erfahrungen der
Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten“ [Nort99, S. 2]. Ein
wichtiger Aspekt ist dabei, dass Wissen in einem Kontext zu sehen ist bzw. an Personen
gebunden ist.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
4
Seit Anfang der 90er Jahre lässt sich ein steigendes Interesse am Thema WM und entsprechend eine steigende Anzahl einschlägiger Publikationen beobachten. Dies lässt sich auf
die mittlerweile als unternehmenskritisch beurteilte Bedeutung von Informationen und
Wissen in Unternehmen zurückführen. Gerade im Zuge der Entwicklung einer
Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft (siehe dazu beispielsweise [MeWD01])
stellen Informationen und Wissen eine wichtige – oftmals die wichtigste – Unternehmensressource dar [ReKr96, S. 2].
Die in der eins chlägigen Literatur vorgestellten WM-Projekte, etwa bei Nova rtis [PrRR99,
S. 397ff.], Dow Chemical [Nort99, S. 43f.], 3M [Nort99, S. 85f.], MLP Finanzdienstleistungen [Nort99, S. 88ff.], AT&T [Nort99, S. 120] und Siemens [DaPr00], verdeutlichen
die Bedeutung des WM aus Sicht der Unternehmenspraxis und der Forschung.
Üblicherweise werden im WM verschiedene Aufgaben unterschieden, die die Beschaffung,
Erhaltung und Verteilung von Wissen betreffen. In Anlehnung an [Nort99, S. 3f.; Romh00;
PrRR99] werden hier folgende Aufgaben und Ziele des WM unterschieden:
-
Im Rahmen der Wissensbeschaffung soll abgesichert werden, dass für die Geschäftstätigkeit erforderliches Wissen zur Verfügung steht.
-
Die Wissensentwicklung dient der Entwicklung von Wissen an der am besten geeigneten Stelle inner- oder außerhalb des Unternehmens.
-
Der Wissenstransfer sorgt dafür, dass Wissen weitergegeben wird und effizient zur
Verfügung steht.
-
Gegenstand der Wissensaneignung sind Maßnahmen, die die Lernfähigkeit der Organisation und der Mitarbeiter fördern und erhalten.
-
Im Rahmen der Wissensweiterentwicklung soll sichergestellt werden, dass Wissen
anwendungsbezogen aktualisiert, weiter entwickelt und nicht mehr benötigtes Wissen identifiziert und „abgebaut“ wird.
Damit sich die genannten Aufgaben und Ziele von WM jedoch realisieren lassen, bedarf es
der Überwindung einiger Barrieren, die in so genannte persönliche und strukturelle Te ilungsbarrieren unterschieden werden. Unter persönlichen bzw. individuellen Teilungsbarrieren versteht man dabei die mangelnde Bereitschaft und/oder Fähigkeit zur Weitergabe von Wissen [PrRR99, S. 234 und 275f.]. Strukturelle Teilungsbarrieren sind dagegen
organisatorische Hürden, die die Weitergabe von Wissen unterbinden. [AlBS00, S. 51]
unterscheiden beispielsweise folgende persönlichen (1 bis 4) und strukturellen (5) Barrieren:
1. Ignoranz, d.h. mangelhaftes Verständnis für den Wert des Wissens und mangelnde
Kenntnis der Bedeutung für sich und andere.
2. Aufgrund von Unkenntnis, dass das benötigte Wissen bereits im Unternehmen vo rhanden ist, wird dieses erneut generiert und/oder beschafft.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
5
3. Mangelnde zwischenmenschliche Beziehungen verhindern den Austausch von relevantem Wissen; zur Förderung des Wissensaustauschs bietet sich die Schaffung
von sozialen bzw. partnerschaft lichen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und die
Abstimmung von Arbeitsinhalten und Interessen/Zielen an.
4. Mangelnde Motivation bedeutet, dass Mitarbeiter zwar möglicherweise ein Verständnis für den Wert des Wissens haben, sich aber nicht zum Austausch veranlasst
sehen; der individuelle und gemeinschaftliche Nutzen überwiegt nicht die Angst,
seine eigene Position im Unternehmen zu gefährden.
5. Auf Grund von mangelnden Kapazitäten und Ressourcen sowie unflexiblen Strukturen haben Mitarbeiter zu wenig Zeit, Bud getmittel, technische Ausstattung,
Managementunterstützung und zu viele organisatorische Hürden, um ihr Wissen zu
teilen.
Zur Vermeidung der oben genannten Barrieren bedarf es einer umsichtigen und systematischen Implementierung des WM. Zu diesem Zweck wurden von verschiedenen (Autoren-)Teams Konzepte zur WM-Einführung und -Realisierung entwickelt und vorgestellt,
worauf in den weiteren Abschnitten eingegangen wird.
2.1 Bausteine des Wissensmanagement
In enger Anlehnung an [PrRR99; Romh00; BuWP97] werden im Weiteren die so genannten Bausteine des Wissensmanagement skizziert. Es handelt sich um eine Aufzählung von
Aktivitätsfeldern im Rahmen des WM und deren Zusammenhänge untereinander (Abbildung 2).
Wissensziele
Wissensidentifikation
Feedback
Wissensbewertung
Wissensnutzung
Wissenserwerb
Wissensbewahrung
Wissensentwicklung
Wissens(ver)teilung
Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement [PrRR99; S. 53]
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
6
Erläuterung der Bausteine des WM [PrRR99, S. 54ff.; Romh00]:
-
Wissensziele: Sie dienen der Schaffung einer Unternehmenskultur im Sinne des
WM (normative Wissensziele), der Festlegung des künftiges Wissensbedarfs (strategische Wissensziele) und der Umsetzung des WM im Sinne der normativen und
strategischen Wissensziele (operative Wissensziele).
-
Wissensidentifikation: Hier geht es um die Ermittlung der intern vorhandenen
Kenntnisse und Fähigkeiten zur Vermeidung von Ineffizienzen und Doppelarbeit
(interne Wissensidentifikation). Hinzu kommt die Sondierung des im Umfeld des
Unternehmens vorhandenen Wissens (externe Wissensidentifikation).
-
Wissenserwerb: Zur Erweiterung, Verbesserung und Ergänzung des intern vorha ndenen Wissens können Unternehmen versuchen, beispielsweise durch Rekrutierung
von Experten oder durch Unternehmensakquisitionen Wissen „einzukaufen“.
-
Wissensentwicklung: Alternativ zum Wissenserwerb können Unternehmen versuchen, Wissen intern selbst zu entwickeln. Dabei spielt die Relevanz für den Unternehmenserfolg und die Verfügbarkeit am Markt eine Rolle. Wichtig sind Überlegungen zum Umgang mit neuen Ideen und zur Förderung und Belohnung besonderer Fähigkeiten und Eigeninitiativen.
-
Wissens(ver)teilung: Entscheidende Voraussetzung für ein WM ist die Weitergabe
von Wissen unter den Mitarbeitern. Dabei ist zu klären, welche Personen welches
Wissen benötigen bzw. haben sollten und wie (Ver-)Teilung von Wissen motiviert
werden kann bzw. wie Teilungsbarrieren vermieden werden können.
-
Wissensnutzung: Neben der Weitergabe von Wissen ist natürlich auch seine Nutzung wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches WM. Typische Probleme
sind etwa, dass Mitarbeiter nicht auf vorhandene Kenntnisse zurückgreifen können
oder wollen, keinen Zugriff auf Wissensbeständ e haben oder den Nutzen vorha ndenen Wissens nicht erkennen oder verstehen (z. B. aufgrund unterschiedlichen
Sprachgebrauchs).
-
Wissensbewahrung: Gerade im Zuge von z. B. Reorganisationen und Verkäufen
von Unternehmensteilbereichen gehen wertvolle Erkenntnisse verloren. Im Rahmen
der Wissensbewahrung bemüht man sich daher um die systematische und dauerha fte Sicherung sowie die regelmäßige Aktualisierung von Wissen. Unter Sicherungsmedien werden dabei nicht ausschließlich technische Lösungen verstanden.
-
Wissensbewertung: WM beansprucht erhebliche Unternehmensressourcen und ve rursacht entsprechend hohe Kosten. Dies erfordert die Messung der erläuterten Wissensziele. Dabei ist unstrittig, dass die Messung von Wissen bzw. von Wissenszielen aufgrund der eingeschränkten Quantifizierbarkeit ein problematisches Unterfangen ist (siehe dazu auch [Svei98, S. 208ff.]).
Die Pfeile zwischen den Bausteine n des WM deuten an, dass ein Prozess bzw. eine zeitliche Abfolge zwischen den Aktivitäten besteht. Die Vielzahl möglicher Beziehungen und
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
7
zusätzlicher Rückkopplungsmöglichkeiten erschwert jedoch die Festlegung einer konkreten Abfolge, was aufgrund unterschiedlichster Rahmenbedingungen in Unternehmen auch
gar nicht bezweckt wird.
2.2 Wissensmanagement-Implementierung
In der Literatur zum WM herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Realisierung von
WM eine erfolgreiche Implementierung im Unternehmen voraussetzt (siehe etwa [Nort99;
Wagn00]. In diesem Zusammenhang ist nochmals die entscheidende Rolle der beteiligten
Mitarbeiter zu betonen, da WM die aktive Weitergabe und Verwendung von Wissen
voraussetzt.
Auch wenn in der Literatur zahlreiche Phasenschemata im WM vorgestellt, gegenübergestellt und diskutiert werden (z. B. [Wagn00, S. 110]), kann dies nicht darüber hinwegtäusche n, dass diese sich mit den Phasen eines eingeführten WM beschäftigen, die tatsächliche Einführung jedoch voraussetzen.
In der Tat gibt es nur wenige Publikationen, die sich konkret mit der eigentlichen Implementierung auseinandersetzen. Als Beispiele seien hier die überwiegend aus Unterne hmensberatungen und praxisnahen Forschungsinstitutionen stammenden Vorgehensmodelle
und Empfehlungen genannt (z. B. [HeVo98; Heis99; Nort99; BuWP97, S. 44ff.]). Insbesondere [BuWP97] weisen auf eine frühzeitige Einbindung aller Beteiligten bei der
Einführung von WM hin, beschränken sich aber dann auf allgemeine Hinweise in Bezug
auf die Zielfestlegung, die Erstellung einer Wissenslandkarte und die Realisierung.
Als wichtig wird erachtet, „dass sich die Organisation und ihre Mitglieder der Bedeutung
der Ressource Wissen bewusst werden“ [ReMa98, S. 16; angepasst an die neue Rechtschreibung] und „dass Wissensmanagementprojekte, die nicht durch alle Beteiligten
getragen werden, zum Scheitern verurteilt sind“ [BuWP97, S. 44; angepasst an die neue
Rechtschreibung]. Eine weitere wesentliche Voraussetzung ist die Unterstützung durch das
Top-Management [PrRR99, S. 371; HeVo98, S. 59] und die Anbindung der WM-Ziele an
die Unternehmensziele [ReMa98, S. 16].
Aus Sicht verschiedener Autoren sollte die WM-Einführung zunächst mit einem Pilotprojekt starten, aus dem dann weitere Projekte abgeleitet werden können [KrKr00, S. 77;
DaPr98, S. 164; ReMa98, S. 17]. Als Pilotprojektbereiche eignen sich insbesondere
Unternehmensbereiche mit Wissensbezug, da hier die beteiligten Mitarbeiter einen direkten Nutzen erkennen und generieren können [DaPr98, S. 164]. Die Erfahrungen aus dem
Pilotprojekt können anschließend in weitere Projekte einfließen. Aus den in der Literatur
genannten Empfehlungen und Modellen lässt sich die in Tabelle 1 dargestellte Vorgehensweise zur Implementierung von WM extrahieren. Charakteristisch für diese Vorgehensweise ist die parallele Anwendung eines bottom- up und top-down Ansatzes.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
Phase
8
Top-down
Sicherung der Zustimmung des
Awareness / Buy- in
Top-Managements
Auswahl und Durchführung eines
Pilot
Pilotprojektes
Roll-out
Formalisierung
Bottom-up
Sensibilisierung der Mitarbeiter für WM
Mobilisierung weiterer Mitarbeiter mit Hilfe des Erfolgs des
Pilotprojektes
Initiierung weiterer Projekte in
Austausch über Erfahrungen
verschiedenen Unternehmensein- bei derartigen Projekten über
heiten
Netzwerke
Einrichtung formaler WMForcierung des WissensausStrukturen zur Koordination der tauschs durch Netzwerke
verschiedenen Projekte
Tabelle 1: Einführung von Wissensmanagement
Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass – unabhängig von dem gewählten Vorgehen zur Einführung von WM – eine Untersuchung des „internen Marktes“ erforderlich ist.
Die Kenntnis der Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter liefert wichtige Hinweise
für die Entwicklung einer geeigneten Kommunikationsstrategie, um damit eine Sensibilisierung für das Thema WM seitens des Managements und der Mitarbeiter zu erreichen.
Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt Grundlagen des internen Marketing
und – aufgrund seiner Relevanz für international tätige Unternehmen – des internationalen
Marketing behandelt.
3 Aspekte des internen und des internationalen Marketing
In der Phase der Bewusstseinsschaffung für die Bedeutung vo n Wissen und WM kommt
dem Marketing und hier dem Aspekt der Kommunikation eine herausragende Bedeutung
zu. Da keine einheitliche Auffassung vom Wesen und Begriff des Marketing existiert, wird
für die folgenden Ausführungen die Marketingdefinition nach Kotler zugrunde gelegt:
„Marketing is specifically concerned with how transactions are created, stimulated, facilitated, and valued“. [Kotl72, S. 49] Ausführliche Diskussionen zum Inhalt und Begriff des
Marketing finden sich z. B. bei [Meff00; NDH94].
Der Vorteil dieser weiten Definition nach Kotler – auch als Generic Concept of Marketing
bezeichnet – ist, dass diese sowohl das interne als auch das internationale Marketing
einschließt. Grundlagen des internen Marketing sind erforderlich, da bei der Einführung
von WM die Kommunikation in erster Linie an die Mitarbeiter und damit nach innen
gerichtet ist. Aspekte des internationalen Marketing sind insbesondere für multinationale
Unternehmen relevant.
3.1 Internes Marketing
Traditionell befasst sich Marketing mit der Gestaltung von externen Beziehungen von
Unternehmen, zumeist mit seinen Kundenbeziehungen. Allerdings umfasst Marketing
gemäß der oben genannten Definition auch Aspekte der Gestaltung der Beziehungen eines
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
9
Unternehmens zu seinen Mitarbeitern. Dementsprechend lassen sich nach [Kotl72, S. 48]
„outside marketing“ und „inside marketing“ unterscheiden.
In Anlehnung an [Kotl72; BePa91] wird unter internem Marketing die Anwendung der aus
dem Marketing bekannten Grundsätze und Instrumente innerhalb einer Organisatio n
verstanden. „Thus, the [..] purpose of internal marketing is to ‚involve’ employees in the
organisation’s mission […] and to help them understand and value the corporate objectives.” [Gilm00, S. 76] Die Instrumente des internen Marketing sind prinzipiell geeignet,
um Mitarbeiter von WM zu überzeugen, da die Einführung von WM mit der Durchsetzung
von Marketing im Unternehmen vergleichbar ist. Folgende Aussage gilt somit auch bei der
WM-Einführung: „One often hears a marketer say that his real problem is [...], for
example, getting others in his organization to accept his ideas.“ [Kotl72, S. 48]
Die Definition des internen Marketing und die ergänzenden Anmerkungen werden der
Situation eines Konzerns in besonderer Weise gerecht. Ein Konzern zeichnet sich hinsichtlich seiner organisatorischen Form durch eine Vielzahl bis zu einem gewissen Grad
selbstständig agierender Einheiten aus, die unter einheitlicher Leitung stehen [Wagn00, S.
6f.]. Die Aufgabe der Leitung besteht unter anderem darin, die Einheit der Organisation zu
wahren und in diesem Zusammenhang auch verschiedene Standards in den Einheiten
einzuführen. Somit lassen sich zentrale Abteilungen als Anbieter und Bereiche als Abne hmer begreifen. Die Zentralabteilungen betreiben damit, insbesondere wenn es sich nicht
um die Einführung von verpflichtenden Standards, sondern um die Durchsetzung von
Empfehlungen handelt, internes Marketing.
3.2 Internationales Marketing
Wenn Unternehmen ihre Marketingaktivitäten auf Länder bzw. Märkte außerhalb des
Heimatmarktes ausdehnen, wird dies auch als internationales Marketing bezeichnet
[McAu01, S. 4]. In Anlehnung an [Hüne94, S. 49ff.] lassen sich dabei das so genannte
externe und interne Umfeld unterscheiden:
•
Externes Umfeld : Bedingungen für die Aufnahme, Änderung, Weiterführung, Beendigung von Aktivitäten auf Auslandsmärkten. Dabei lassen sich die einzelnen
Bedingungen folgenden Gruppen zuordnen: politisch-wirtschaftliche Faktoren,
rechtliche Regelungen, sozio-kulturelle Besonderheiten, Technologie und Ökologie. Die sozio-kulturellen Gegebenheiten spielen im internationalen Marketing eine
besonders wichtige Rolle [Hüne94, S. 59; UsWa93, S. 21].
•
Internes Umfeld: Faktoren, die im Unternehmen selbst das Marketing beeinflussen
können, wie z. B. Unternehmenskultur, Internationalisierungs-Know-How und Ressourcen. Unternehmenskultur wird in Anlehnung an [Woll99, S. 90] verstanden als
„ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen sowie von Denk- und
Handlungsweisen“; weiter führende Überlegungen finden sich z. B. bei [Helg96;
Bend91]. Als für das Marketing wesentliche Bestandteile können die Hierarchie der
Bedürfnisse, die Werteorientierung, Institutionen, Sitten und Gebräuche sowie die
Sprache angesehen werden [UsWa93, S. 8; McAu01, S. 61].
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
10
Die Unternehmenskultur ist insbesondere für die WM- Einführung relevant. In diesem
Zusammenhang spielen unter anderem die Unternehmensstruktur, hierarchische Beziehungen, die Motivation und das Führungsverhalten eine Rolle [UsWa93, S. 46ff.].
Die Unternehmenskultur erweist sich jedoch aufgrund der schwierigen Messbarkeit und
Beeinflussbarkeit als problematisch. Im Weiteren wird daher davon ausgegangen, dass sich
Arbeitsgebiete hinsichtlich der Unternehmenskultur unterscheiden können. Es wird
untersucht, inwieweit sich Unterschiede zwischen Arbeitsgebieten in Bezug auf WM
nachweisen lassen.
Von den verschiedenen Ansätzen der Zuordnung von Individuen zu Kulturen im allgeme inen Sinne erscheint dagegen die Nationalität am zweckmäßigsten, um Gruppen von
Individuen zu bilden (eine Diskussion der Vor- und Nachteile findet sich bei [UsWa93,
S. 29ff.]). Hinsichtlich der Kultur kann von einer eher homogenen Zusammensetzung
ausgegangen werden. Je nach dem angestrebten Kommunikationsziel ist dabei von Fall zu
Fall zu entscheiden, ob der Einfluss der Unternehmenskultur oder der der nationalen
Kultur überwiegt und entsprechend zu berücksichtigen ist, da „das soziale Umfeld die
Akzeptanz oder Ablehnung bestimmter Medien [beeinflusst]“ [PiRW01, S. 108] und die
Kultur die Spielregeln der Kommunikation festlegt [UsWa93, S. 12].
3.3 Kommunikation im internen und internationalen Marketing
Unter dem Begriff Kommunikationspolitik wird eine Vielzahl von Instrumenten zusammengefasst, „die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den
releva nten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen“ [Bruh01, S. 201]. Die für diesen
Zweck einsetzbaren Instrumente, wie z. B. Broschüren, Emails oder Veranstaltungen,
lassen sich prinzipiell auch für die „Vermarktung“ von Ideen oder organisatorischen
Maßnahmen verwenden. Speziell im Rahmen der WM-Einführung innerhalb eines global
agierenden Konzerns sind dabei Maßnahmen erforderlich, die für die interne und internationale Kommunikation geeignet sind. Sie sollen das Interesse am Thema WM wecken und
letztlich die Mitarbeiter vom Nutzen überzeugen.
Die Kommunikationsabsicht lässt sich in Anlehnung an das AIDA-Schema der Werbewirkung in die Stufen Aufmerksamkeit (Attention), Interesse (Interest), Kaufwunsch (Desire)
und Kauf (Action) [Bruh01, S. 208] gliedern. Das Interesse steht vor der Überzeugung und
diese wiederum vor der Motivation zur Handlung und nimmt damit eine Zwischenposition
ein, die hier aufgrund ihrer besonderen Bedeutung explizit erwähnt werden soll. Der
Kaufwunsch stellt die Motivation zum Erwerb eines Produktes dar, d. h. die Motivation zu
einer bestimmten Handlung, und der Kauf die Handlung an sich.
Übertragen auf das WM lassen sich dann folgende Stufen unterscheiden: Aufmerksamkeit,
Überzeugung der Mitarbeiter vom Nutzen von WM durch gezielte Information, Motivation
der Mitarbeiter zum Handeln und schließlich aktives Betreiben von WM. In den ersten drei
Stufen ist die Kommunikation das dominierende Instrument, denn „Ziel der Kommunikation ist es, Einstellungen zu steuern“ [Herb99, S. 19]. In diesem Fall sollen die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber WM beeinflusst werden. Zudem dienen Informationen in
„ökonomischen Zusammenhängen letztlich der Vorbereitung von Handlungen“ [PiRW01,
S. 69].
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
11
Dabei umfasst interne Kommunikation – hier betrachtet als Bestandteil des internen
Marketing – „sämtliche Maßnahmen, die auf Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von unternehmensinternen Kunden [...] auf unterschiedlichen hierarchischen
Ebenen einwirken“ [Bruh98, S. 1047]. Die Maßnahmen umfassen dabei sowohl persönliche Kommunikation als auch Kommunikation über Medien, individuelle Kommunikation
sowie Massenkommunikation [Herb99, S. 19]. Typische Formen der schriftlichen, persönlichen und elektronischen Kommunikation sind in Tabelle 2 aufgeführt.
Schriftliche
Kommunikation
Kurzinformationen
Persönliche
Kommunikation
Veranstaltungen
Elektronische
Kommunikation
Intranetdienste (inkl. Email)
Zeitschriften, Magazine
Persönlicher Verkauf
Mitarbeiter TV
Handbücher
Tabelle 2: Kommunikationsformen im internen Marketing
Jede der in Tabelle 2 genannten Kommunikationsformen weist spezifische Vor- und
Nachteile auf. So lässt sich per Intranet oder mittels Email zwar schnell und kostengünstig
ein großer Personenkreis erreichen. Das Kernproblem jeglicher Kommunikation – die
Aufnahmebereitschaft bzw. das Aufnahmevermögen der Empfänger – stellt jedoch ein
nicht zu vernachlässigendes Problem dar. Die Gründe für das Auftreten dieses Problems
sind unter and erem Zeitmangel, widersprüchliche Informationen, zu viele Informationen
(Information Overload) und schlechte Präsentation der Botschaften [BlLQ99, S. 177f.].
Allerdings darf interne Kommunikation nicht auf technische Kommunikation begrenzt
werden, denn bei der Kommunikation ist wie beim WM der menschliche Faktor entsche idend [BlLQ99, S.180]. Die Aufgabe der Technologie liegt im Verteilen von Informationen
und stellt damit den ersten, nicht den letzten Schritt im Kommunikationsprozess dar
[BlLQ99, S. 181]. Insgesamt ist demnach das Zusammenspiel der verschiedenen Kommunikationsinstrumente der ausschlaggebende Erfolgsfaktor für gelungene interne Kommunikation.
Zu den Maßnahmen der schriftlichen Kommunikation zählen Kurzinformationen wie
Newsletter oder Faltblätter, Artikel bzw. Anzeigen in Mitarbeiterzeitungen und Magazinen
sowie Handbücher. Kurzinformationen eignen sich besonders zur schnellen „zielgruppenspezifischen Informationsübermittlung“ [Bruh01, S. 233], können allerdings aufgrund ihrer
Kürze keine Hintergrundinformationen liefern oder der Überzeugung dienen. Mitarbeiterzeitungen, vorstellbar als Publikumszeitschriften innerhalb eines Unternehmens, die sich
an alle Mitarbeiter wenden, erscheinen im Gegensatz zu Kurzinformationen in regelmäßigen Abständen. Sie sind für die Vermittlung von Hintergrundinformationen geeignet.
Ebenso können komplexe Themen verständlich und ausführlich dargestellt werden, denn
Mitarbeiterzeitungen eignen sich für eine „argumentierende Werbung“ [Meff00, S. 715].
Damit sind sie auch zur Überzeugung der Mitarbeiter einsetzbar. Allerdings sind sie
weniger zielgerichtet nutzbar als Kurzinformationen, „was [...] zu höheren Streuverlusten
führt“ [Meff00, S. 716]. Zudem sind Mitarbeiterzeitungen aufgrund des größeren Herstellungsaufwands weniger aktuell als Kurzinformationen. Ein weiteres ausführliches Informa-
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
12
tionsmedium stellt die Gruppe der Magazine dar. Sie nehmen mit dem Umfang als Vergleichsmaßstab eine Mittelstellung zwischen Kurzinformationen und Mitarbeiterze itungen
ein. Allerdings erscheint ein Magazin seltener als eine Mitarbeiterzeitung und nicht
zwingend regelmäßig. In vielen Unternehmen erscheint beispielsweise der Geschäftsbericht in Form eines Magazins. Ebenso zur schriftlichen Kommunikation zählt das Mitarbeiterhandbuch. Dabei handelt es sich um das ausführlichste der genannten Medien, das
sich zu verschiedenen Themen erstellen lässt. Bei einem Mitarbeiterhandbuch handelt es
sich um ein Medium, das hauptsächlich in der internen Kommunikation eingesetzt wird.
Nicht immer sind schriftliche Informationen für die anstehenden Kommunikationsziele
geeignet. Bei großen Veränderungen, wie z. B. der Einführung neuer Konzepte, sollten
auch Maßnahmen der persönlichen Kommunikation zum Einsatz kommen. Bei Face-toface-Kontakten „ist die Möglichkeit zur Rückkopplung [...] entscheidend“ [Olbr01,
S. 171), denn so lassen sich Verständigungsprobleme leichter vermeiden. Außerdem spielt
„die Face-to- face Kommunikation [...] im Unternehmen [...] die dominierende Rolle“
[PiRW01, S. 117]. Zu den Instrumenten zählen Veranstaltungen wie interne Konferenzen
oder Events. Veranstaltungen bieten dabei den besonderen Vorteil, dass viele Mitarbeiter
gleichzeitig direkt angesprochen werden können und Meinungsaustausch in einem zwanglosen Rahmen stattfindet [Meff00, S. 737]. Allerdings sind solche Großereignisse kostenintensiv und aufwändig in der Organisation.
Das Instrument des persönlichen Verkaufs – im internen Marketing alle Arten von persönlichen Gesprächen zwischen Mitarbeitern – eignet sich insbesondere für erklärungsbedür ftige Produkte [Meff00, S. 889], wozu das WM gezählt werden kann. Bei einem Gespräch
zwischen wenigen Personen kann sich der Erklärende beispielsweise wesentlich intensiver
mit den Argumenten seines Gegenübers auseinandersetzen und besser auf ihn eingehen.
Mit zunehmender Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien steigt
die Bedeutung der elektronischen Kommunikation. Die größte Bedeutung innerhalb der
Instrumente der elektronischen Kommunikation kommt dem Intranet zu. Seine Rolle lässt
sich mit der des Internet im externen Marketing vergleichen. Viele Unternehmen, insbesondere große Konzerne, verfügen über ein unternehmensweites Intranet, das weltweit alle
Mitarbeiter vernetzt. Das Intranet, wie auch das Internet, stellt den Marketingstrategen eine
Vielzahl von Möglichkeiten zur Informations verbreitung zur Verfügung [Meff00,
S. 762ff.]. So können beispielsweise digitale Dokumente mittels Email verteilt werden
oder zum Download auf bereichseigenen Seiten bereitgestellt werden. Die wesentlichen
Vorteile insbesondere von Emails sind ihre Schnelligkeit und die im Vergleich mit Druckerzeugnissen oder Veranstaltungen geringen Transportkosten [Meff00, S. 771]. Allerdings
tritt bei Emails das bereits erwähnte Problem der Überforderung der Mitarbeiter durch zu
viele Informationen auf. Die Reichweite vo n Intranetdiensten hängt von ihrer Verbreitung
innerhalb des Konzerns ab. Ein Problem gerade von themenspezifischen Informationsseiten im Intranet besteht darin, dass „die Initiative für den Abruf der Informationen vom
Nutzer selbst ausgeht“ [Meff00, S. 762] und der Nutzer zunächst zum Abruf einer Seite
motiviert werden muss.
Ein anderes Instrument der elektronischen Kommunikation ist das Mitarbeiter-Fernsehen.
Mit diesem Medium lässt sich beispielsweise eine Ansprache eines Vorstandsmitglieds wie
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
13
eine persönliche Rede einer großen Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig übermitteln.
Dadurch können sowohl einige Vorteile der persönlichen Kommunikation (einfache
Darstellung komplexer Zusammenhänge, mehr Überzeugungskraft) als auch Vorteile der
elektronischen Kommunikation (Geschwindigkeit, viele Zuhörer) genutzt werden. Allerdings ist der Einsatz von Mitarbeiter-Fernsehen sehr teuer und ermöglicht nahezu keine
Interaktivität [Herb99, S. 112f.].
Insgesamt muss je nach Marketingziel und vorhandenen Ressourcen der geeignete MedienMix ermittelt werden. Dabei ist insbesondere auf die Abstimmung der zu vermittelnden
Informationen in den einzelnen Medien zu achten, um eine widersprüchliche oder irritierende Informationspolitik zu vermeiden. Außerdem ist die Zielgruppe zu berücksichtigen,
denn nur wenn die gewählten Medien auch in der gewünschten Weise von der Zielgruppe
wahrgenommen werden, kann die beabsichtigte Wirkung eintreten. Bei der internen
Kommunikation spielen kulturelle Einflüsse eine bedeutende Rolle, wobei im Einzelfall im
Vorfeld zu klären ist, ob die Unternehmenskultur oder die nationale Kultur dominiert. Es
stellt sich – vergleichbar mit Überlegungen aus dem internationalen Marketing – die Frage,
wie global und wie lokal agiert werden soll. [UsWa93, S. 128] formulieren daher den
Leitsatz: „So global wie kulturell möglich, so lokal wie kulturell nötig“.
Ebenso ist über die Sprache, in der die zu übermittelnden Informationen abgefasst werden,
zu entscheiden, da sie sich unter Umständen als hemmender Faktor erweisen kann. So
kann die Abfassung in englischer Sprache gerade älteren Mitarbeitern oder bei Mitarbeitern aus Ländern, in denen Englisch keine Schulsprache ist, zu Ablehnung oder Vorbeha lten gegenüber einer neuen Thematik führen.
4 Anwendungsfall Siemens AG
4.1 Ausgangssituation
Die Siemens AG ist ein weltweit operierender Konzern mit den Arbeitsgebieten Power,
Automation and Control (A&C), Information and Communications (I&C), Transportation,
Medical, Lighting und Financial Services, die sich größtenteils wiederum aus verschiedenen Bereichen zusammensetzen. Im Geschäftsjahr 2000/2001 erzielte das Unternehmen
mit rund 447.000 Mitarbeitern (Stand: 21.06.2001) weltweit einen Umsatz von rund 82,2
Milliarden Euro.
Die zum Teil recht unterschiedlichen Arbeitsgebiete haben eine gemeinsame Wertebasis,
die im aktuellen Unternehmensleitbild der Siemens AG zum Ausdruck kommt:
-
Der Kunde bestimmt unser Handeln.
Unsere Innovationen gestalten die Zukunft.
Erfolgreich wirtschaften heißt: Wir gewinnen durch Gewinn.
Spitzenleistungen erreichen wir durch exzellente Führung.
Durch Lernen werden wir immer besser.
Unsere Zusammenarbeit kennt keine Grenzen.
Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
14
Die Bedeutung von WM wird insbesondere mit den Leitsätzen „Unsere Innovationen
gestalten die Zukunft“ und „Durch Lernen werden wir immer besser“ zum Ausdruck
gebracht. Auch die Ausführungen zum letzten Leitsatz beziehen sich auf WM, denn dort
heißt es: „Qualifizierung durch Wissen sichert die Zukunft unserer Mitarbeiter“.
Gemäß der Verankerung des WM im Unternehmensleitbild wurden Mitarbeiter, die Mitte
der 90er Jahre die Keimzelle für WM innerhalb der Siemens AG gegründet haben, von der
Konzernleitung unterstützt. Zunächst gab es eine so genannte Community of Practice
(CoP) Knowledge Management. Eine CoP ist ein „Mitarbeiter-Netzwerk, das über Organisationsgrenzen hinweg auf gemeinsamem, geschäftsrelevantem Wissen und Wissensbedarf
basiert; Mitgliedschaft, Ziele und Produkte sind selbst organisiert“ (o. V. 2001a). 1999
wurde dann das Unternehmensreferat Corporate Knowledge Management (CKM)
eingerichtet.
Die Aufgabe des Unternehmensreferates CKM besteht darin, die unterschiedlichen Aktivitäten im Bereich WM zu koordinieren, weitere CoP zu initiieren, in ihrer Arbeit zu unterstützen und das WM im ganzen Konzern voranzutreiben. Die Siemens-weite Einführung
von WM (KM-Rollout) in den Bereichen, Regionen und Zentralen durch Mobilisierung der
Mitarbeiter und der Überzeugung des Top-Management ist das nächste Ziel des Unternehmensreferates CKM. Dazu wird von CKM ein generischer Transformationsprozess
bereitgestellt, der unter Berücksichtigung der besonderen Anwenderanforderungen (Geschäftsziele, verfügbare Ressourcen) entsprechend konfiguriert werden kann und es den
Geschäftsverantwortlichen ermöglicht, WM in ihrem Bereich einzuführen. Als erster
Schritt erfolgt die Implementierung von WM in ausgewählten Bereichen, die anschließend
als Best-Practices dienen können. Innerhalb dieses Prozesses kommt dem Marketing ein
besonderer Stellenwert zu (siehe Abschnitt 3).
Als Grundlage für die effektive und effiziente Ausgestaltung des Marketing-Mixes dient
eine im Januar/Februar 2001 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Studie wurde als
schriftliche Online-Befragung im Intranet der Siemens AG in deutscher und englischer
Sprache vom Unternehmensreferat CKM durchgeführt.
In einem zweistufigen Auswahlverfahren wurden zunächst bewusst zwölf Länder mit
Niederlassungen der Siemens AG ausgewählt. Die Entscheidung für die Länder Deutschland, Österreich, USA, Indien, Großbritannien, Italien, China, Brasilien, Australien,
Südafrika, Singapur und Mexiko erfolgte nach regionalen und demographischen Gesichtspunkten: Es handelt sich dabei um mindestens je ein Land pro Kontinent und um Länder
mit vergleichsweise vielen Sie mens-Mitarbeitern.
In der zweiten Stufe wurde je Land eine Grundgesamtheit zu befragender Mitarbeiter
definiert. Die Grundgesamtheit setzt sich aus den Mitarbeitern eines Landes zusammen,
die über Kenntnisse der deutschen oder englischen Sprache verfügen, eine geschäftliche
Email-Adresse besitzen und im konzernübergreifenden Kommunikationsverzeichnis
(Siemens Corporate Directory = SCD) eingetragen sind. Aus der Grundgesamtheit jedes
Landes wurde anschließend eine Zufallsstichprobe von 3% ausgewählt und per Email um
die Bearbeitung des Fragebogens gebeten. Ausgenommen von der Befragung wurden die
beiden rechtlich selbstständigen Konzerntöchter Infineon und Osram sowie alle Beteili-
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
15
gungen der Siemens AG, deren Mitarbeiter auch nicht im SCD verzeichnet sind. Im
Ergebnis beträgt der Stichprobenumfang 7.500 Fälle.
Die Zufälligkeit des Auswahlverfahrens wird dadurch eingeschränkt, dass der Fragebogen
im Intranet frei zugänglich war und im Anschreiben die ausgewählten Versuchspersonen
ausdrücklich dazu aufgefordert wurde, Kollegen zum Ausfüllen des Fragebogens zu
motivieren. Diese Vorgehensweise resultiert aus dem Ziel einen möglichst hohen Rücklauf
zu erhalten, um eine breite Datenbasis für spätere Auswertungen zur Verfügung zu haben.
4.2
4.2.1
Empirische Untersuchung
Fragebogenaufbau
Der Fragebogen umfasste insgesamt 25 Fragen und lässt sich in vier Blöcke unterteilen,
von denen jedoch für die weitere Untersuchung lediglich die folgenden drei Blöcke
relevant sind:
1. Fragebogenteil: Soziodemographische Angaben
Hier wurden soziodemographische Merkmale (Alter, Geschlecht) sowie Angaben zum
Beschäftigungsverhältnis (z. B. Position, Arbeitsbereich, Land) mit Hilfe geschlossener
Fragen abgefragt, die jeweils eine Antwortalternative zulassen.
2. Fragebogenteil: Wissensmanagement allgemein
Dieser Teil enthält verschiedene geschlossene Fragen zum Thema WM allgemein, wie
z. B. „Was verbinden Sie mit Wissensmanagement?“ oder „Wie gehen Sie vor, wenn Sie
Wissen (ver-)teilen wollen?“. Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt auf einer quasimetrischen Skala in fünf Stufen, wobei die Aussage „in sehr hohem Maße“ durchgängig
mit der Ziffer „1“ kodiert wurde und die Aussage „überhaupt nicht“ mit der Ziffer „5“. In
offenen Fragen waren von den Befragten Begriffe zu nennen, die sie mit WM assoziieren,
sowie innerhalb jeder Frage die Möglichkeit zusätzlich eine eigene Antwortalternative
anzugeben. Das Ziel des Fragenblocks besteht darin, die Einstellungen und das Verhalten
der Mitarbeiter in Bezug auf WM näher kennen zu lernen.
3. Fragebogenteil: Wissensmanagement bei der Siemens AG
Der dritte Teil des Fragebogens befasst sich mit der Situation des WM innerhalb der
Siemens AG, insbesondere hinsichtlich des Unternehmensreferates CKM. Durch Fragen
wie „Woher kennen Sie CKM?“ oder „Welche Erwartungen haben Sie an das Unterne hmensreferat CKM?“ soll die Einschätzung von CKM durch die Mitarbeiter ermittelt
werden und im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches eventueller Handlungsbedarf auf Seiten
des Referates hinsichtlich weiterer Dienstleistungen bzw. Informationen aufgedeckt
werden. Dies geschieht mit überwiegend geschlossenen Fragen auf Basis der bereits
vorgestellten Skalierung bzw. mit Hilfe dichotomer Antwortalternativen.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
4.2.2
16
Rücklaufquote und Zusammensetzung des Rücklaufs
Die Rücklaufquote beträgt mit 2.800 Antworten 37,33% und repräsentiert 0,7% aller
Mitarbeiter der Siemens AG. Die folgenden Tabellen geben Aufschluss über die proze ntuale Zusammensetzung der Stichprobe und der Grundgesamtheit hinsichtlich der Merkmale Arbeitsgebiet und Land.
Stichprobe Grundgesamtheit
Gültig
Information and Communication (I&C)
40,5
25,4
Automation and Control (A&C)
22,8
27,6
Power
11,1
10,4
Transportation
14,3
10
Medical
1,3
6,3
Corporate Departments
2,4
k. A.
Corporate Centers
1,3
k. A.
Andere
5,6
k. A.
Gesamt
99,2
Fehlend
0,8
Gesamt
100,0
Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe nach Arbeitsgebieten (Angaben in %)
Hinsichtlich der Arbeitsgebiete fällt insbesondere auf, dass die Gebiete Information and
Communications (I&C) und Transportation in der Stichprobe überrepräsentiert sind,
während Medical in der Stichprobe deutlich seltener vertreten ist als in der Grundgesamtheit.
Gültig
Deutschland
Österreich
USA
Indien
Großbritannien
Italien
China
Brasilien
Australien
Südafrika
Singapur
Mexiko
Andere Länder
Gesamt
Fehlend System
Gesamt
Stichprobe
59,5
3,7
19,0
1,6
3,1
3,3
1,6
1,4
0,9
1,1
0,7
1,5
2,3
99,6
0,4
100,0
Grundgesamtheit
40
3,2
16,4
1,6
3,4
2,7
2,4
1,6
0,4
0,7
1,1
2,4
k. A.
Tabelle 4: Zusammensetzung von Stichprobe nach Lä ndern (Angaben in %)
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
17
Die prozentuale Aufteilung der Antworten hinsichtlich der verschiedenen Länder zeigt ein
deutliches Übergewicht von Deutschland, vermutlich da hier WM bereits am weitesten
verbreitet ist und entsprechend größeres Interesse besteht als in anderen Ländern. Zudem
wurde die Befragung in deutscher und englischer Sprache durchgeführt, was Mitarbeitern,
die eine der genannten Sprache als Muttersprache sprechen, die Bearbeitung des Fragebogens erheblich vereinfacht, und die psychologische Barriere, sich mit dem Fragebogen
zu befassen, erniedrigt. Auch die USA als zweitgrößte Gruppe der Stichprobe ist leicht
überrepräsentiert. Alle weiteren Länder sind nur jeweils mit sehr geringen Anteilen vertreten, die annähernd den Anteilen in der Grundgesamtheit entsprechen.
Unter den Befragten befinden sich mit 77,5% überwiegend Männer. Das Alter der Probanden liegt überwiegend zwischen 30 und 50 Jahren. Die genaue Altersverteilung ist Abbildung 3 zu entnehmen. Die Dauer des Arbeitsverhältnisses zwischen den befragten Mitarbeitern und der Siemens AG liegt zu ca. 25% zwischen ein und fünf Jahren und zu ca. 29%
zwischen zehn und zwanzig Jahren, um die beiden größten Gruppen zu ne nnen. Ein großer
Anteil von ca. 20% arbeitet bereits über 20 Jahre für die Siemens AG (siehe Abbildung 3).
Insgesamt haben an der Befragung überwiegend (ca. 70%) Mitarbeiter teilgenommen, die
weder dem mittleren noch dem oberen Führungskreis angehören (MFK bzw. OFK) (siehe
Abbildung 3). Ein Vergleich dieser Daten mit allen Mitarbeitern der Siemens AG ist nicht
möglich, da entsprechende Vergleichsdaten nicht vorlagen.
Dauer der Betriebszugehörigkeit
10-20 Jahre
29%
Altersgruppen
40-50 Jahre
27%
5-10 Jahre
15%
30-40 Jahre
38%
50-60 Jahre
15%
>20 Jahre
20%
über 60 Jahre
1%
keine Angabe
1%
1-5 Jahre
25%
25-30 Jahre
keine Angabe
14%
1%
unter 25 Jahre
4%
<1
10%
Position
weder OFK
noch MFK
70%
keine Angabe
2%
MFK
25%
OFK
3%
Abbildung 3: Prozentuale Verteilung der Variablen Arbeitsdauer, Alter und Position
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
4.2.3
18
Kenntnisstand bezüglich Wissensmanagement
Eine interessante Frage betrifft die Selbsteinschätzung der Befragten hinsichtlich ihres
Kenntnisstandes im Bereich WM. Knapp zwei Drittel (61,5%) der Befragten halten sich
dabei weder für Experten noch für aktiv im WM tätig. Da diese Personen trotz ihrer
Unkenntnis an der Befragung teilgenommen haben, kann von einem Interesse an WM
ausgegangen werden. Dies spiegelt sich auch in den tendenziell eher hohen Erwartungen
an das Unternehmensreferat CKM wider. Die in Tabelle 5 aufgeführten Mittelwerte liegen
zwischen 1,95 und 2,64 und damit durchweg im oberen Bereich (1=in sehr hohem Maße,..., 5=überhaupt nicht). Die Befragten erwarten sich von CKM Unterstützung in allen
genannten Bereichen, insbesondere bei der „Suche nach Wissen“, bei der „Bereitstellung
von Lernangeboten bezüglich WM“ und bei der „Umsetzung von WM-Projekten“.
Häufigkeit
Mittelwert
Standardabweichung
Unterstützung bei der Umsetzung von
WM-Projekten
2412
2,13
1,05
Unterstützung bei Gründung und
Betrieb vo n Mitarbeiter-Netzwerken
2385
2,55
1,15
Unterstützung bei der Suche nach
Wissen
2482
1,95
1,04
Unterstützung bei der Kommunikation über WM
2462
2,14
1,10
Bereitstellung von Lernangeboten
bezüglich WM
2485
2,10
1,09
Information über den aktuellen Stand
von WM bei Siemens
2369
2,33
1,19
Information über externe Wissensmanagement-Trends u. ä.
2379
2,57
1,21
Setzung von Richtlinien und Standards für WM
2382
2,64
1,24
Erwartungshaltung hinsichtlich ...
Tabelle 5: Deskriptive Statistiken bezüglich der Erwartungen an das Referat CKM
4.3 Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen
4.3.1
Auswertungsziele und Vorgehensweise
Im Hinblick auf die unternehmensweite Einführung von WM bei der Siemens AG ergeben
sich mehrere interessante Fragestellungen:
•
Was erwarten bestimmte Mitarbeiter bzw. Mitarbeitertypen vom WM?
Die Kenntnis der Erwartungen an das WM ist Voraussetzung für die Festlegung geeigneter Einführungs- und Kommunikationsmaßnahmen. Im vorliegenden Fall soll-
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
19
ten die Befragten zu diesem Zweck eine größere Anzahl an Fragen beantworten
bzw. zu Aussagen Stellung nehmen. Diese auch als Items bezeichneten Fragen/Aussagen beschäftigten sich neben soziodemographischen Angaben auch mit
den WM-Kenntnissen, den Erwartungen an das WM und CKM und den Kommunikationspräferenzen. Es wurde dabei bewusst in Kauf genommen, dass sich ve rschiedene Items inhaltlich überschneiden, um möglichst viele Themenfacetten erfassen zu können. Üblicherweise wird erst im zweiten Schritt eine Verdichtung einer Vielzahl von Items auf wenige, inhaltlich konsistente Größen (so genannte Faktoren) vorgenommen, um die hinter den Antworten stehenden und für Vergleichszwecke geeigneten Größen zu ermitteln.
•
Unterscheiden sich Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und/oder Arbeitsgebieten bezüglich ihrer Erwartungen an das Thema WM?
Im Sinne eines zielgruppenspezifischen Marketing stellt sich die Frage, ob sich
Mitarbeiter hinsichtlich ihrer WM-Kenntnisse und -Erwartungen unterscheiden. Zu
diesem Zweck wurden Gruppen von Mitarbeitern gebildet und auf Unterschiede untersucht, um auf dieser Basis auf die jeweiligen Bedürfnisse und Erwartungen zugeschnittene Marketingmaßnahmen entwickeln zu können. Im Rahmen der Auswertungen wurden dabei verschiedene Segmentierungsmöglichkeiten angewendet,
indem die Mitarbeiter auf Basis der Länderzugehörigk eit, des Arbeitsgebietes und
soziodemographischer Angaben gruppiert wurden. Die Entscheidung für diese
Segmentierungsmöglichkeiten wurde unter Abwägung der Praktikabilität und der
Annahme, dass Unterschiede feststellbar sind, getroffen.
•
Haben Mitarbeiter bzw. Mitarbeitertypen unterschiedliche Kommunikationspräferenzen?
Sofern sich Segmente nicht nur in Bezug auf die Erwartungen an das WM, sondern
auch hinsichtlich ihrer Kommunikationspräferenzen unterscheiden, können die
Mitarbeiter jedes Segments gezielt angesprochen werden. Ziel ist daher der Vergleich der Segmente bezüglich präferierter Medien bzw. Kommunikationsformen.
Für die Segmentierung ist es dabei erforderlich, dass sich die verwendeten Segmentierungskriterien zur Selektion eignen.
Für die erwähnte Verdichtung der Items auf eine geringere Anzahl von Faktoren wurde die
Faktorenanalyse gewählt. Die Segmentierungen erfolgten auf Basis der Länderzugehörigkeit und des Arbeitsgebietes sowie mit Hilfe der Clusteranalyse. Varianzanalysen und/oder
T-Tests, die üblicherweise für den Vergleich von Gruppenunterschieden (bei natürlichen
Gruppierungen) verwendet werden, kamen ebenfalls zum Einsatz. Die Ergebnisse dieser
Tests bestätigen die Aussagen der im Weiteren dargestellten Mittelwertdiagramme, sodass
an dieser Stelle auf eine explizite Darstellung der Testergebnisse verzic htet wird.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
4.3.2
20
Ausgewählte Ergebnisse
Ergebnisse der Faktorenanalyse
Hierunter fallen 12 Items aus den Bereichen „WM
allgemein“, „Wissen teilen und verteilen“ sowie zur
Wissenssuche
Gruppe 2
Beschreibung
Hierunter fallen insgesamt 17 Items aus den Bereichen „WM allgemein“, „Wissen teilen und verteilen“ sowie zur Wissenssuche
Verständnis von Wissens manage ment
a. Wissensmanagement als
organisatorischer Aspekt
b. Wissensmanagement als
Wissensteilung
c. Wissensmanagement als
Lehren und Le rnen
Gruppe 3
Bezeichnung
Nutzung verschiedener
Hilfsmittel und Methoden
a. Suchmaschinen und Portale
b. Formale Wissensteilung
c. persönliche Kontakte
d. (virtuelle) Gemeinschaften
Erwartungen an das Unte r- Hierunter fallen 8 Items aus dem Bereich Erwartunnehmensreferat CKM
gen an das Unternehmensreferat CKM
a. Erwartung an Unterstützung
b. Erwartung an Information
Gruppe 4
Gruppe 1
Der verwendete Fragebogen umfasste insgesamt 63 Items, die – wie bereits erlä utert – mit
Hilfe einer Faktorenanalyse auf eine geringere Anzahl Faktoren verdichtet wurden. Die
Faktorenanalyse bündelt Items auf Basis von Korrelationsbeziehungen so, dass jeweils
diejenigen Items mit dem stärksten Zusammenhang untereinander, d. h. der höchsten
Korrelation, mittels statistischer Kriterien zu Faktoren zusammengefasst werden. Auf diese
Weise konnte die Itemmenge auf 13 Faktoren verdichtet werden. Tabelle 6 zeigt die
ermittelten Faktoren, die nach inhaltlichen Gesichtspunkten in vier Gruppen eingeteilt
wurden.
Nutzung von Informations medien
a. Veranstaltungen
b. CKM spezifische Medien
c. Mitarbeiterzeitschriften
d. (elektronis che) Beilagen
Hierunter fallen 11 Items aus dem Bereich der
bevorzugten Informationsmedien
Tabelle 6: Ermittelte und inhaltlich gruppierte Faktoren
Weitere acht Items (z. B. “Wissensweitergabe mittels gemeinsamer Laufwerke“, „Ich
beginne meine Arbeit ohne vorher nach Wissen zu suchen“) konnten keinem Faktor
eindeutig zugeordnet werden, d. h. sie wiesen durchweg geringe Faktorladungen auf. Diese
Items wurden zur Vereinfachung der Darstellung aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen. Der gesamte Fragenblock zum Themengebiet „Wie lernen Sie, wie erweitern,
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
21
vertiefen Sie Ihr Wissen?“ erwies sich als für die Faktorenanalyse ungeeignet. Daher
werden die sieben Items aus diesem Bereich ebenfalls im Weiteren nicht behandelt.
Ergebnisse der Clusteranalyse
Für die zweite und dritte Fragestellung bedarf es verschiedener Gruppierungsforme n.
Neben „natürlichen“ Gruppierungen nach Ländern und Arbeitsgebieten wurden die
Befragten mit Hilfe der Clusteranalyse segmentiert. Mit dem Begriff Clusteranalyse
bezeichnet man dabei Verfahren, die eine gegebene Menge von Objekten/Beobachtungen
ausgehend von Beschreibungsmerkmalen (Clustervariablen) in Gruppen (so genannte
Cluster oder Segmente) so einteilen, dass die Gruppen in Bezug auf die Clustervariablen in
sich homogen und untereinander möglichst heterogen sind.
Die Bestimmung in sich homogener Cluster erfolgt üblicherweise mit dem Ziel, Strukturen
innerhalb einer größeren Beobachtungsmenge aufzudecken (explorativer Teil), um die
gefundenen Cluster zu beschreiben (deskriptiver Teil) und/oder auf Unterschiede bezüglich
der Nicht-Clustervariablen zu untersuchen. Die zweite Variante ist besonders dann interessant, wenn man als Clustervariablen für Selektionen geeignete Merkmale auswählt und als
Nicht-Clustervariablen für die Ableitung von Kommunikationsmaßnahmen geeignete
Merkmale.
Im vorliegenden Fall wurden „natürliche“ Gruppen nach Lä ndern und Arbeitsgebieten
sowie mit Hilfe von Clusteranalysen Mitarbeitertypen gebildet. Die jeweils ermittelten
Gruppen wurden anschließend auf Unterschiede hinsichtlich der Erwartungen an das KM
und auf abweichende Kommunikationspräferenzen untersucht.
Gruppe
Beschreibung
Deutschland
180.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C, A&C
USA
80.000 Mitarbeiter; überwiegend A&C, Med, I&C
Italien
10.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C
Südafrika
3.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C
Tabelle 7: Betrachtete Länder
Gruppe
Beschreibung
Transportation
44.000 Mitarbeiter; k. A.
Information&Communication 113.000 Mitarbeiter; k. A.
Corporate Departments
k. A.; überwiegend BRD und Indien
Corporate Centers
k. A.; überwiegend BRD und Indien
Tabelle 8: Betrachtete Arbeitsgebiete
Im Weiteren werden als Ländergruppen Deutschland, USA, Italien und Südafrika (Tabelle 7) betrachtet, im Hinblick auf die Arbeitsgebiete wurden die Unternehmensbereiche
Transportation, Information&Communication (I&C), Corporate Departments und Corpora-
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
22
te Centers (Tabelle 8) zugrunde gelegt. Die Bestimmung geeigneter Mitarbeitertypen
erfolgte auf der Basis der soziodemographische n Merkmale Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit und Position. Insgesamt erwies sich eine Lösung mit vier Clustern als am
besten geeignet.
Das erste Cluster mit 1001 Fällen enthält überwiegend (78,2%) Mitarbeiter ohne Führungsposition, die zwischen einem und zehn Jahren bei der Siemens AG tätig sind. Ihr
Alter liegt zu 92,2% zwischen 25 und 50 Jahren. Für diese Gruppe wurde die Bezeichnung
„durchschnittliche Mitarbeiter“ (Cluster 1) gewählt.
Das als „langjährige Zuarbeiter“ bezeichnete Cluster 2 stellt mit 736 Personen die
zweitgrößte Gruppe dar. Auch hier sind überwiegend Mitarbeiter ohne Führungsposition
entha lten (88,3%), die alle bereits mindestens 10 Jahre für die Siemens AG arbeiten und
zwischen 30 und 50 Jahren alt sind.
Die dritte Gruppe kann als „erfahrene Manager“ (Cluster 3) bezeichnet werden. Sie
umfasst insgesamt 611 Personen, die größtenteils Führungspositionen innehaben (76,4%).
Sie arbeiten ebenfalls nahezu alle (99,8%) mindestens 10 Jahre bei der Siemens AG und
sind zwischen 40 und 60 Jahren alt (96,4%).
Die mit 377 Mitarbeitern kleinste Gruppe repräsentiert den „Nachwuchs“ (Cluster 4). Der
überwiegende Anteil (93,4%) hat keine Führungsposition inne und arbeitet maximal fünf
Jahre bei der Siemens AG. Entsprechend liegt das Höchstalter aller Personen dieser
Gruppe bei 30 Jahren.
Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden
Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen den Gruppen bzw. Clustern mit Hilfe
von Mittelwertdiagrammen visualisiert. Die Mittelwertdiagramme sind wie folgt – dargestellt am Beispiel der Faktorgruppe „Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden“ in den
ausgewählten Ländern – zu lesen (Abbildung 4):
Die Abszisse repräsentiert die durchschnittliche Ausprägung eines Faktors über alle
Segmente. Nach einer linearen Transformation stellen negative Werte eine unterdurchschnittliche bzw. positive Werte eine entsprechend überdurchschnittliche Ausprägung des
Faktors im betrachteten Segment dar. Die Höhe der Faktormittelwerte ist an der Skala der
Ordinate abzulesen. Im vorliegenden Fall werden Suchmaschinen und Portale sowie
formale Netzwerke von Südaf rika am stärksten genutzt, während persönliche Kontakte vor
allem in den USA eine große Rolle spielen (Abbildung 4).
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
USA
BRD
formale
Netzwerke
persönliche
Kontakte
Italien
Südafrika
Suchmaschinen
und Portale
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
formale
Werkzeuge
In sehr
hohem Maße
23
Abbildung 4: Vergleich der Länder in Bezug auf die Nutzung
von Hilfsmitteln und Methoden
Vergleicht man die Arbeitsgebiete in Bezug auf die Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden (Abbildung 5), stellt sich heraus, dass Zentralbereiche (Corp. Centers und Corp.
Departments) deutlich überdurchschnittlich Suchmaschinen und Portale sowie formale
Netzwerke nutzen. Persönliche Kontakte werden dagegen in keinem der Arbeitsgebiete
auffällig über-/unterdurchschnittlich genutzt.
formale
Netzwerke
persönliche
Kontakte
I&C
Transportation
Corp. Departments
Corp. Centers
Suchmaschinen
und Portale
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
formale
Werkzeuge
In sehr
hohem Maße
Abbildung 5: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf die Nutzung
von Hilfsmitteln und Methoden
Abbildung 6 lässt sich entnehmen, dass sich die vier Mitarbeitersegmente hinsichtlich der
Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden kaum voneinander unterscheiden. Allenfalls
Manager scheinen formale Werkzeuge und Suchmaschinen/Portale leicht überdurchschnittlich zu nutzen.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
formale
Netzwerke
persönliche
Kontakte
Mitarbeiter
Zuarbeiter
Manager
Nachwuchs
Suchmaschinen
und Portale
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
formale
Werkzeuge
In sehr
hohem Maße
24
Abbildung 6: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf die Nutzung
von Hilfsmitteln und Methoden
Bei der Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden gibt es offensichtlich Unterschiede
zwischen verschiedenen Ländern und Arbeitsgebieten, sofern es um die Nutzung von
Suchmaschinen und Portalen sowie von formalen Netzwerken geht. Hinsichtlich persönlicher Kontakte gibt es insbesondere länderspezifische Unterschiede, die bei der KMImplementierung zu berücksichtigen sind – speziell in den USA wird großer Wert auf
persönliche Kontakte gelegt.
Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Verständnis von WM
Bei den Faktoren, die sich auf das Verständnis von WM beziehen, hat sich insgesamt
herausgestellt, dass nahezu keiner der Faktorenmittelwerte deutlich vom Mittelwert
abweicht. Daraus lässt sich schließen, dass die Befragten noch kein ausgeprägtes Verständnis von WM besitzen. Somit müssten Kommunikationsmaßnahmen generell darauf
abzielen, WM als organisatorischen Aspekt, als Wissensteilung und als Lehren und Lernen
zu vermitteln.
Beim Vergleich der verschiedenen Arbeitsgebiete in diesem Zusammenhang stellte sich
jedoch heraus, dass WM in den Zentralbereichen (Corp. Centers und Corp. Departments)
tendenziell eher als Wissensteilung verstanden wird als z. B. im Bereich Transportation
(Abbildung 7).
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
WM als Lehren
und Lernen
I&C
Transportation
Corp. Departments
Corp. Centers
WM als
organisatorischer
Aspekt
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
WM als
Wissensteilung
In sehr
hohem Maße
25
Abbildung 7: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf das Verständnis von WM
Die ermittelten Mitarbeitersegmente unterscheiden sich im Hinblick auf das Verständnis
von WM nur wenig. Lediglich die Mitarbeiter des Clusters „Nachwuchs“ verbinden etwas
eher Lehren und Lernen mit WM, die Mitarbeiter des Clusters „Manager“ dagegen tendenziell eher die Wissensteilung.
Die Kommunikationsmaßnahmen zur Einführung des WM müssen somit nicht individuell
auf bestimmte Mitarbeitersegmente abgestimmt werden.
Mitarbeiter
Zuarbeiter
Manager
WM als Lehren
und Lernen
Nachwuchs
WM als
Wissensteilung
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
WM als
organisatorischer
Aspekt
In sehr
hohem Maße
Abbildung 8: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf das Verständnis von WM
Im Gegensatz zu den Mitarbeitersegmenten gibt es beim Ländervergleich deutlichere Unterschiede
bezüglich des Verständnisses von WM. Insbesondere die Mitarbeiter aus Südafrika scheinen WM
sehr ausgeprägt als organisatorischen Aspekt zu sehen und fassen WM zudem überdurchschnittlich
stark als Lehren und Lernen auf. Bei den Kommunikationsmaßnahmen sollte daher generell mehr
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
26
Verständnis für WM geschaffen werden, wobei in Südafrika in erster Linie der Aspekt der Wissensteilung zu kommunizieren wäre.
WM als Lehren
und Lernen
USA
BRD
Italien
Südafrika
WM als
Wissensteilung
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
WM als
organisatorischer
Aspekt
In sehr
hohem Maße
Abbildung 9: Vergleich der Länder in Bezug auf das Verständnis von WM
Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Bevorzugte Informationsmedien
Bei den Items zu den bevorzugten Medien konnten die Befragten für verschiedenste
Medien ihre persönliche Präferenz angeben. Sofern dabei bestimmte Medien bzw. Kommunikationswege besonders präferiert oder abgelehnt werden, sollten diese im Rahmen der
WM-Einführung eingesetzt bzw. vermieden werden. Da auch hier je nach Arbeitsgebiet
oder Mitarbeitersegment unterschiedliche Präferenzstrukturen möglich sind, wurden die
entsprechenden Präferenzangaben miteinander verglichen.
Bezogen auf die hier betrachteten Gruppierungen sind die Unterschiede vor allem bei
Veranstaltungen und CKM-spezifischen Medien (CKM Intranet, Community of Practice
WM etc.) besonders ausgeprägt. Demzufolge sind je nach Gruppe bei hoher Präferenz die
betreffenden Medien zu wählen, um Informationen zum WM zu vermitteln.
Beim Vergleich der Arbeitsgebiete liegt insbesondere bei den Zentralbereichen (Corp.
Centers und Corp. Departments) eine deutlich höhere Präferenz für CKM-spezifische
Medien vor als bei den anderen Arbeitsgebieten (Abbildung 10). Den Mitarbeitern aus den
Zentralbereichen sollten daher auf jeden Fall Informationen zum WM gerade über diese
Medien zur Verfügung gestellt werden. Dagegen werden (elektronische) Beilagen, wie
z. B. Email Newsletter oder Flyer, die zusammen mit der Lohnabrechnung verschickt
werden, von den Zentralbereichen eher abgelehnt und ansonsten von keinem der Bereiche
besonders deutlich präferiert oder abgelehnt.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
I&C
Transportation
Corp.
Departments
(elektronische)
Beilagen
Mitarbeiterzeitungen
Corp. Centers
Veranstaltungen
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
CKM spezifische
Medien
In sehr
hohem Maße
27
Abbildung 10: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf
bevorzugte Informationsmedien
Auch bei den ermittelten Mitarbeitersegmenten gibt es keine deutliche Präferenz für bzw.
Ablehnung gegen bestimmte Medien (Abbildung 11), sodass KM-spezifische Informationen über verschiedene Medien kommuniziert werden können.
Mitarbeiter
Zuarbeiter
Manager
(elektronische)
Beilagen
Mitarbeiterzeitungen
Nachwuchs
Veranstaltungen
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
CKM spezifische
Medien
In sehr
hohem Maße
Abbildung 11: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf
bevorzugte Informationsmedien
Beim länderspezifischen Vergleich der bevorzugten Informationsmedien zeigen sich
deutlich größere Unterschiede als beim Vergleich der Arbeitsgebiete und Mitarbeitersegmente. Auffällig sind die nahezu durchweg höheren Werte bei den Befragten aus
Südafrika. Neben dem Vergleich zwischen den Ländern werden auch die Werte jedes
Landes untereinander verglichen.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
28
Offensichtlich werden Veranstaltungen insbesondere von den Befragten aus Südafrika und
aus den USA bevorzugt, während Befragte aus Italien eher CKM-spezifische Medien und
Deutsche tendenziell eher Mitarbeiterzeitungen präferieren.
(elektronische)
Beilagen
Mitarbeiterzeitungen
USA
BRD
Italien
Südafrika
CKM spezifische
Medien
Überhaupt
nicht
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
-0,25
-0,50
-0,75
-1,00
Veranstaltungen
In sehr
hohem Maße
Abbildung 12: Vergleich der Länder in Bezug auf bevorzugte
Informationsmedien
Aufgrund der Ergebnisse zu den bevorzugten Informationsmedien sollten Mitarbeiter in
den USA und in Südafrika verstärkt auf Veranstaltungen Informationen zum WM erhalten,
während Mitarbeitern aus Italien z. B. Email Newsletter zugesendet werden sollten. Email
Newsletter sind ebenfalls vorzuziehen bei der Information von Mitarbeitern aus Zentralbereichen.
5 Zusammenfassung und Ausblick
Unter WM werden Ansätze zur Nutzung, Erhaltung und Erweiterung von Wissen zusammengefasst. Durch die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen und die technologische Weiterentwicklung hat sich Wissen in Unternehmen mittlerweile zu einer wichtigen
– vielfach zu der entscheidenden – Unternehmensressource entwickelt. Entsprechend groß
ist das Interesse in der Wissenschaft und in der Unternehmenspraxis an Überlegungen und
Konzepten zur WM-Einführung bzw. -Realisierung.
Verschiedene Autoren betonen, dass die WM-Realisierung nicht nur aus der Einführung
geeigneter Technologien bestehen kann, sondern dass organisatorische Gegebenhe iten, die
Unternehmenskultur und nicht zuletzt die Mitarbeiter in die Überlegungen und Umsetzungsschritte einzubeziehen sind. Konkrete Modelle zur WM-Einführung beschränken sich
dann aber lediglich auf recht oberflächliche Empfehlungen und vernachlässigen die
explizite Einbeziehung der Mitarbeiter vor der tatsächlichen Einführung. Diese Herangehensweise lässt sich mit dem produktorientierten Marketing vergleichen, bei dem für ein
vorhandenes Produkt nur noch die Abnehmer bzw. Nutzer gefunden werden müssen.
Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement
29
Ziel des vorliegenden Arbeitspapiers war es, die Bedeutung der unternehmensinternen und
dabei an Mitarbeiterbedürfnissen, -kenntnissen und -erwartungen orientierten Kommunikation deutlich zu machen. Darüber hinaus sollte der zweckmäßige Einsatz empirischer
Untersuchungsmethoden zunächst skizziert und anschließend an einem Anwendungsbeispiel bei Siemens AG aufgezeigt werden. Mittels eines umfassenden Fragebogens
wurde dabei eine größere Anzahl Mitarbeiter u. a. um Angaben zum WM-Kenntnisstand,
zu den Kommunikationspräferenzen und zu Soziodemographika (z. B. Alter, Position,
Unternehmensbereich) gebeten. Dazu wurde ein mit 25 Fragen bzw. 63 Items relativ
umfangreicher Fragebogen verwendet, um möglichst viele Facetten des Themenfeldes
erfassen zu können. Anschließend wurde eine Verdichtung der Items mit Hilfe einer
Faktorenanalyse vorgenommen, da sich durch die Betrachtung von Faktormittelwerten
erfahrungsgemäß gute Hinweise auf grundlegende Strukturen im Antwortverhalten finden
lassen.
Im Sinne eines zielgruppenspezifischen Marketing wurden zudem verschiedene Mitarbeitergruppierungen gebildet und bezüglich der Faktormittelwerte miteina nder verglichen.
Dabei festgestellte Unterschiede können als Entscheidungsgrundlage für eine gruppenspezifische Kommunikation und/oder Ausgestaltung des WM verwendet werden. Hier
stellte sich heraus, dass deutliche länderspezifische Unterschiede bei den Kommunikationspräferenzen bestehen, während die Nutzung verschiedener Hilfsmittel und Methoden im Wissensmanagement hauptsächlich von der Zugehörigkeit eines Mitarbeiters zu
einem bestimmen Arbeitsgebiet abhängt. Darüber hinaus – hier aber nicht im Einzelnen
dargestellt – ließen sich in Bezug auf die Erwartungen an das Unternehmensreferat CKM
und das Verständnis von Wissensmanagement keine deutlichen Gruppenunterschiede
nachweisen.
Die Ergebnisse führen zu der Schlussfolgerung, dass bei der Einführung bzw. Realisierung
von WM Unterschiede zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern und Unterne hmensbereichen bestehen und zu berücksichtigen sind. Die hier gewählte, allgemeine
Vorgehensweise hat sich im konkreten Anwendungsfall als zweckmäßig erwiesen. Zumindest für die vier Länder können konkrete Entscheidungen zur WM- Einführung bzw.
-Kommunikation abgeleitet werden. Der zu geringe Rücklauf aus anderen Lä ndern mit
Siemens-Niederlassungen macht weitere Erhebungen erforderlich, um auch für diese
Länder Aussagen bzw. Entscheidungen treffen zu können.
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