Methoden der Unternehmensführung
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Methoden der Unternehmensführung 1 Der Wandel der Industriestrukturen Ursachen für die Veränderung von Organisation und Führungssystemen: – Rascher technologischer Wandel benötigt eine hohe Forschungs- und Kapitalintensität und erzwingt rasches Handeln – Globalisierung der Märkte erfordert angemessene Präsenz und erzwingt Nr. 1 – Veränderung der Wettbewerbslandschaft erfordert Anpassung der eigenen Unternehmenspolitik und erzwingt Fokussierung auf Kerngeschäfte Erfolgreiches Unternehmen: – ertragreiches Produktportfolio – Innovationskraft – breites Patentportfolio – Finanzstärke – optimierte Geschäftsprozesse – Mitarbeiter, Mitarbeiterführung und Organisation 1.1 Der Markt Definition: Der Markt ist – die Gegenüberstellung von Angebot und Nachfrage – Absatzgebiet einer Ware – abstrakte Institution, die den Preisbildungsprozess durchführt Der Weltelektromarkt wächst stark (schneller als die Gesamtwirtschaft) und die treibenden Faktoren sind Industrie- Elektronik, Consumer- Elektronik sowie Software. Er ist ein Triademarkt: NAFTA (North American Free Trade Agreement), Südostasien/ Japan, Europa Verkäufermarkt: Nachfrageüberhang Käufermarkt: Angebotsüberhang. Nur durch Kundenorientierung kann ein Unternehmen erfolgreich bestehen. 1.2 Veränderung in der Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, ... Durch die Deregulierung und Liberalisierung des Handels hat und wird sich die Wertschöpfungskette verändern. Anstelle von Monopolisten treten eine Reihe von verschiedenen Anbietern, die verschiedene Angebote des Monopolisten übernehmen. Die Konsequenz: Produkte müssen weltmarktfähig sein. Dadurch entstehen neue Märkte und Chancen. 1.3 Globalisierung Was ist Globalisierung? Internationalisierung der Produktion und Entwicklung von Waren und Dienstleistungen und das Entstehen weltumspannender Märkte für Finanzierungskapital, Produkte und Produktionsfaktoren. Verteilung der Wertschöpfungskette über den Globus Globalisierung überträgt Spezialisierung, Arbeitsteilung und Zusammenarbeit in einen internationalen Kontext. Motor: Liberalisierung des Handels und Deregulierung von Monopolen (=> mehr Wettbewerb) Ohne leistungsfähige Informations- und Kommunikationsinfrastruktur ist die Globalisierung nicht möglich. Die Transportkosten für Bits und materielle Güter haben signifikant Abgenommen und der materielle Anteil im Handel nimmt ab. 1 Ursachen: – Veränderung der politischen Rahmenbedingungen – Wachstumszentrum Asien/ Pazifik – technologischer Fortschritt Folgen: – neue Märkte – neue Kunden – neue Konkurrenten auch in unseren Heimatmärkten – Wettbewerb um Märkte, Investitionen und Arbeitsplätze Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist eine Messlatte für die Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft. Es misst die wirtschaftliche Leistung die innerhalb einer Periode in einem Wirtschaftsgebiet erbracht wird. Es wird aus vier Bestandteilen gebildet: – privater Konsum – Investitionen der Unternehmen – Ausgaben des Staates – Differenz zwischen Export und Import (sogenannter Leistungsbilanzsaldo oder Außenwert) Die globale Zusammenarbeit erfordert eine multilateralen ordnungspolitischen Rahmen, der eine liberale Weltwirtschaft ermöglicht und allen Ländern die Möglichkeit bietet, Entwicklungschancen aufzugreifen und am Reichtum teilzuhaben. Eine wichtige Rolle spielen die WTO (World Trade Organisation), der IWF (Internationaler Währungsfond) und die Weltbank. Fokus der Weltbankgruppe ist es, durch finanzielle Hilfe, technische Unterstützung und Beratung weniger entwickelte Staaten zu fördern. Der Internationale Währungsfond (IWF) hat die Aufgabe ein stabiles, von Devisenbeschränkungen freies, internationales Währungssystem aufrecht zu erhalten und zu fördern. Mitgliedsländer müssen sich zur Einhaltung von Verhaltensregeln verpflichten und die Wechselkurspolitik vom IWF überwachen lassen. Gerät ein Land in Zahlungsbilanzschwierigkeiten gewährt der IWF finanzielle Überbrückungshilfen, die dem betroffenen Land die notwendigen Korrekturen in der Zahlungsbilanz ermöglichen. Allerdings muss dieses Land auch die Auflagen des IWF in der Finanz- und Stabilitätspolitik akzeptieren. Der Schwerpunkt der World Trade Organisation (WTO) liegt in der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Regeln für ein liberales, faires Welthandelssystem. Betrachtet werden der Güterhandel, die Dienstleistungen und der Schutz der geistigen Eigentumsrechte. Grundprinzip ist die Gleichbehandlung aller ausländischen Handelspartner an den Zollgenzen und die Nichtdiskriminierung von ausländischen Waren nach Überschreitung der Zollgrenzen. Falls ein Verstoß gegen die Regeln festgestellt wird tritt ein differenzierter Streitbeilegungsmechanismus in Kraft. Globale Strategien – globale Geschäftspolitik: Die Zeiten, in denen ein rein nationales Unternehmen seine Produkte weltweit vertrieben hat, ohne auf andere Regionen einzugehen sind bis auf einige Nischengeschäfte vorbei. Der erfolgreiche Unternehmer wird seine Strategie so wählen, dass es beide Vorteile, den globalen und lokalen hat. Lokale Orientierung besitzt den Vorteil, dass ein Unternehmer genauer auf den Kunden eingehen, seine Bedürfnisse besser kennen lernen und den Kundennutzen besser realisieren kann. Bei reinem Export in die ganze Welt wird der Kunde nur pauschal berücksichtigt. Ist ein Wettbewerber nur lokal tätig, dann hat er kleinere Stückzahlen als ein internationaler oder gar globaler Unternehmer und wird gemäß der Lernkurve mit den Kosten nicht wettbewerbsfähig sein können. Eine Strategie des globalen Unternehmens besteht in der geschickten Modularisierung des Produkts. Dabei werden Produkte so entworfen, dass sie zwar an der Oberfläche kundenspeziefisch sind, der 2 Großteil der Produktion aber Standard bleibt. Vor Ort werden geringe Anpassungen für den Kunden durchgeführt, die hohen Stückzahlen erhält man bei der Produktion der Standardmodule. Je geringer der Anpassungsaufwand ist, und je mehr man mit Standardmodulen abdecken kann, desto höher ist der Globalisierungsvorteil, ohne dass man die Vorteile eines lokalen Unternehmers verliert. Diese Strategie wird als „Globale Lokalisierung“ bezeichnet. Auswirkungen moderner Informations- und Kommunikations- Technologien auf die Globalisierung: Einfluss auf internationale Unternehmensorganisation: Es werden Möglichkeiten zur: – verbesserten Koordination und Integration und somit der Entwicklung globaler Strategien – stärkeren Selbstorganisation und der Bewältigung einer höheren Produktkomplexität – weltweiten Integration von Prozessabläufen und Organisationsstrukturen geschaffen. Es ist empirisch nachweisbar, dass eine höhere Integration von IuK- Technologien auf internationaler Ebene tendenziell sowohl zu einer stärkeren internationalen Streuung als auch zu einer Verstärkung der lokalen Entscheidungsautonomie führen. Einfluss auf globale Unternehmensorganisation : Der geographische Handlungsspielraum der Unternehmen wird bezüglich: – der Disposition von Gütern und Diensten in Abhängigkeit von ihrer Kostengünstigkeit – des Erkennens und Nutzens Beschaffungs- und Absatzalternativen – der kostenoptimalsten Arbeitsorganisation bezüglich des Personals erweitert. D.h. in bestimmten Bereichen werden Unternehmen standortunabhängig und können die Wertschöpfungskette global konfigurieren. Global Mind – Globaler Wettbewerb erfordert neue Fähigkeiten der Manager: – Antizipieren unterschiedlicher Erfahrungswelten und Wertevorstellungen ohne eigenen Standpunkt zu verlieren – Achtung unterschiedlicher Kulturen und Verständnis für Kulturen – Fähigkeit zur Verständigung über kulturelle Grenzen hinweg – Fähigkeit zur Entwicklung gemeinsamer Wertevorstellungen und Handlungsgrundsätze 1.4 eBusiness eBusiness ist die Integration von Systemen, Prozessorganisationen, Wertschöpfungsketten und Gesamtmärkten die Technologien und Konzepte benutzen, die auf dem Internet basieren und damit verbunden sind. eCommerce ist ein Teil von eBusiness und bezieht sich ausschließlich auf den Verkaufsprozess. Ziel von eBusiness ist die Integration von IT- Technologien in Geschäftsprozesse um: – Kosten zu senken – Effizienz zu erhöhen – Kundenbeziehungen zu verbessern Mobile Business bezieht Mobilnetze und Festnetze mit ein. Wichtig ist, dass: – von jedem Ort – zu jeder Zeit 3 von jedem Gerät geschäftliche Transaktionen durchgeführt werden können. – treibende Kräfte für den „mobile business“ Markt sind: – Kostenvorteile – starker Wettbewerb – kürzere Zeit zum Markt – Individualisierung: die Angebote sind kundenspezifischer – Globalisierung – verteilte Wertschöpfungsketten – neue Organisationsformen, z.B: virtuelle Firmen Geschäftsstrukturen ändern sich. Virtuelle Firmen können nur dann aufgebaut werden, wenn die Geschäftsprozesse auf der Basis von IT temporär vernetzt werden können. Der elektronische Handel zwischen Unternehmen stellt den größten Anteil im elektronischen Handel dar. Fazit: Das Internet durchdringt die gesamte Wertschöpfungskette. Internet- basierte Geschäftsprozesse bringen Vorteile in Zeit, Qualtität und Kosten. Begleitende Prozesse sind: – das Knowledge Management – eLerning – eRecruiting – web- basierte kaufmännische Prozesse Die Umwandlung der Geschäftsprozesse in eBusiness- Prozesse muss durch Metriken gemessen werden, um die richtigen Stellhebel für einen effektiven und effizienten Prozess zu identifizieren und um die Umstellung so kostengünstig wie möglich zu gestalten. Metriken für eBusiness: 1. Leistung – Lieferzeit – Make- Durchlaufzeit – Bestandsumschlagzeit – Reaktionszeit 2. Kosten – Planungskosten – Bestandskosten – Prozesskosten 3. Qualität – Termintreue – Bestellqualität – Produktqualität 1.5 Veränderung der Arbeitswelt/ Firmenorganisation/ Wissensmanagement Die Beschäftigungsentwicklung verändert sich zu Gunsten der Informations- und Kommunikationstechnik. Abnehmend ist die Beschäftigung in der klassischen Produktion. Auch die Arbeitsplätze im Bereich der Telekommunikation haben sich verändert, z.B. können komplexe Vermittlungssysteme von wenigen Personen bedient werden. Aber es sind auch neue Berufe entstanden. Die Informations- und Kommunikationstechnik erfordert neue Berufsbilder. 4 Veränderung der Organisationsformen: – Vergangenheit: Funktionsorientiert – Hierarchisch, starr: Starre Grenzen im Unternehmen, lokale Optimierung des Ressourceneinsatzes – Gegenwart: Prozessorientiert – Verteilt, flexibel: Abbau von Barrieren, Optimierung des zeitlichen Ablaufs, übergreifend im Unternehmen – Zukunft: Lösungsorientiert – offen, vernetzt: autonom, fraktal, selbstorganisierend, über Unternehmen hinausgehend Mit der Veränderung der Märkte verändert sich die Firmenorganisation. Über Modelle wie Spartenund Matrix- Organisation kommt man zu Organisationen mit immer kleineren selbständigen Einheiten, die rasch und flexibel am Markt agieren können. Man teil ganze Unternehmen oder einzelne Bereiche in Geschäftszweige oder -felder ein und errichtet kleine Ertragszentren. Diese werden weitgehend wie ein eigenes Unternehmen geführt. Dem Ertragszentrum werden alle Ressourcen und Kompetenzen zur Verfügung gestellt, die es für sein Geschäft am globalen Markt benötigt. In ihm sind alle unternehmerischen Funktionen wie Kostenrechnung, Marktbeobachtung, Einkauf, Fertigung, Vertrieb, Gewinn- und Verlustrechnung angesiedelt. Unternehmerische Verantwortung wird jetzt auf viele Mitarbeiter verteilt und die Zahl der interessanten Arbeitsplätze und die Chancen zur individuellen Verwirklichung erhöht. Man braucht allerdings auch eine höhere Zahl von hoch qualifizierten Mitarbeitern. Der Vorteil der Schnelligkeit dezentraler Einheiten wird durch die Gefahr des Mehrfacheinsatzes von Ressourcen beeinträchtigt. Bei zentraler Organisation können zwar Synergien optimal genutzt werden, aber man reagiert für den Markt oft nicht schnell genug. In der Matrixorganisation wird die Organisation nach zwei Dimensionen (Hierarchieebenen) strukturiert. Im Beispiel wird horizontal nach Produkteinheiten, vertikal nach Dienstleistungen strukturiert. Jede Produkteinheit nimmt die Dienstleistung in Anspruch, die für die Herstellung und den Vertrieb der Produkts erforderlich ist. Vorteile: – gemeinsame Funktionen sind nur einmal vorhanden – verbesserte Problemlösung – Förderung der Teamarbeit Nachteile: – hoher Kommunikationsbedarf – Kompetenz- und Abstimmungsprobleme Grundsätzlich ist die Matrixorganisation effizient für kleinere Unternehmen und Projekte Vertikalisierung: Unterteilung eines Unternehmens in Einheiten, die selbständig wie eine Firma handeln können. Jedes Geschäftsfeld besitzt die notwendigen Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse, die zur Umsetzung der Geschäftsstrategie der Einheit erforderlich sind. Zur Vermeidung des Problems, das Ressourcen nicht gemeinsam genutzt werden können werden gemeinsam nutzbare Funktionen in der Organisation separat ausgewiesen und gemeinsam betrieben. Mit der Einführung kleiner Einheiten wurden Hierarchien abgebaut. Damit verändert sich das Führungsprinzip und auch die Anforderung an Mitarbeiter. Ein hohes Maß an Verantwortung wird an den Mitarbeiter delegiert. Eigenverantwortlichkeit und Teamfähigkeit spielen neben Fachwissen eine große Rolle. Ein virtuelles Unternehmen ist ein temporäres Netzwerk von unabhängigen Firmenzuliefern, Kunden, sogar Konkurrenten. Dieses ist durch eine Informationstechnologie verknüpft um Kosten zu teilen, 5 Fähigkeiten zu ergänzen und Märkte gemeinsam zu erschließen. Es gibt weder einen gemeinsamen Hauptsitz, noch ein einheitliches Organigramm. Jede Firma bringt lediglich ihre jeweilige Kernkompetenzen ein. Virtuell bedeutet, dass alle wesentliche Merkmale eines Unternehmens vorhanden sind, außer dem Unternehmen an sich. Merkmale einer virtuellen Organisation: – keine physische Präsenz aller Partner an einem gemeinsamen Ort – Zusammenschluss auf Zeit für Erbringen einer Leistung oder Erstellen eines Produkts – keine durchgehende Beschäftigung aller Partner/ Mitarbeiter – jeder Partner bringt seine Kernkompetenzen ein – es bleibt die Wahrnehmung eines Unternehmens durch die Kunden – flexible Kombination von Ressourcen (Menschen, Equipment, Erfahrung) – ermöglicht durch Informations- und Kommunikationstechnologien Unklarheiten: – temporärer Charakter virtueller Organisationen – Notwendigkeit rechtlicher Vertragskonstrukte Herausforderung an das Management: – Konzentration auf Kernkompetenzen – Interne und externe Vernetzung aktiv fördern – Dezentralisierung der Verantwortung: Verantwortung dort, wo die Leistung erbracht wird! – Offenheit zum Wissensaustausch im Unternehmen unterstützen – Nicht nur die eigene Organisationseinheit optimieren, sondern ganzheitliche Sicht entwickeln Zukunft der Arbeit: – Telearbeit nimmt zu – Arbeit wird zunehmend wissensbasiert = telearbeitsfähig – jedes Unternehmen/ jeder Unternehmer kann weltweit anbieten – virtuelle Teams arbeiten weltweit zusammen – Vermittlung des Projektteams erfolgt durch Broker Wissensmanagement: Wissensmanagement befasst sich mit der Vernetzung von vorhandenen Wissen und der Generierung von neuem Wissen, so dass Wissen: – zur richtigen Zeit, am richtigen Ort – in einer kundengerechten Form eingesetzt werden kann. Wissensmanagement, befasst sich mit der Gestaltung von Prozessen, die den Aufbau, den Austausch und die Anwendung von Wissen ermöglichen. „Wissen ist eine Ressource, die durch den Gebrauch nicht verzehrt, im Gegenteil: sie vermehrt sich. Nicht mehr die Verteilung von knappen Ressourcen steht im Vordergrund, sondern die kontinuierliche Neuschöpfung von Wissen...“ Motivation: – Wissen ist ein Produktionsfaktor – Umfragen zufolge werden heute nur 20% - 40% des in einem Unternehmen verfügbaren Wissens produktiv genutzt – Schätzungsweise 35% der Zeit eines Mitarbeiters wird für die Such des passenden Wissens aufgewendet 6 – – Nur 10% der Mitarbeiter sagen, es wäre einfach, die passenden Informationen zu besorgen Das professionelle Management des Wissens entscheidet den Wettbewerb Ziel von Wissensmanagement: Die Fähigkeit, Wissen aufzubauen, zu halten, zu teilen und in unternehmerischen Prozessen anzuwenden wird mehr und mehr zur Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Wissens- Strategie- Prozess 1. Übernahme der relevanten Geschäftsziele aus der Geschäftsstrategie oder aus aktuellen geschäftsbezogenen Herausforderung wie z.B. – Veränderung der Organisation – Veränderung der Geschäftsprozesse – Platzierung neuer Produkte und Lösungen 2. Definition der vorhandenen und fehlenden Wissensgebiete (Kernkompetenzen), die geeignet erscheinen, das Erreichen der Geschäftsziele zu unterstützen, wie z.B. für ein EngineeringUnternehmen: – Domänenspezifisches Fachwissen – Projektierung und Projektabwicklung – Logistik 3. Erstellung eines Wissensportfolio durch Eintragen der Wissensgebiete entsprechend heutiger und zukünftiger Bedeutung für das (veränderte) Geschäft 4. Auswahl der wichtigsten Wissensgebiete und Assessment des Status in den 3 Dimensionen – Proficiency (Welche Qualität hat unser Wissen?) – Diffusion (Beschränkt sich unser Wissen auf wenige Wissensträger?) – Codification (Ist unser Wissen nur in unseren Köpfen?) Eintragen des gegenwärtigen Status und des angestrebten Status in einen Knowledge State Guide Kontrolle der Weiterentwicklung: Reifestufen organisationalen Wissensmanagements 1. initial: WM- Aktivitäten finden unsystematisch und zufällig statt. Keine Sprache zur Beschreibung org. Phänomene aus der Wissens- Perspektive 2. repeated: Pilot-Projekte und Einzel-Aktivitäten unter der Bezeichnung „Wissensmanagement“ 3. defined: Es gibt standardisierte Prozesse, die die Nutzung von Wissen effizient gestalten. 4. managed: Die Nutzung von Wissen wird organisationsweit integriert und verbessert (Messung!) 5. optimizing: Wissensmanagement wird kontinuierlich und selbstorganisiert weiterentwickelt. Vernetzung von Mitarbeitern in Communities zum Wissensaustausch: Charakteristika von Communities: – gemeinsames Interesse – Organisationsübergreifend – Wissen austauschen und entwickeln – Virtuell und face-to-face – individuelle und geschäftliche Ziele – freiwillige Mitgliedschaft Nutzen einer Community: – Expertennetzwerk als Ansprechpartner beschleunigt Prozesse zum Auffinden von Problemlösungen – Identifikation und Nutzung von Synergien durch Koordination der Aktivitäten – Reduktion von Doppelarbeit und Vermeidung von Fehlerwiederholungen – Gemeinsamer Kompetenzaufbau und Nutzung neuer Lösungen und Methoden 7 Standardisierung von Prozessen, Methoden und Vokabular Gemeinsame Geschäfte aus der Community Durch den Austausch von exisitierendem Wissen und die Schaffung von neuem Wissen werden die Kosten gesenkt. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Community sind: 1. Thema: – Geschäftsrelevanz – klare Abgrenzung zu anderen Themen/ Aktivitäten – Bezug zur täglichen Arbeit – Notwendigkeit/ Nutzen sich zu diesem Thema auszutauschen 2. Moderator: – Erfahrung mit dem Thema – Überblick über die Aktivisten in dem Themengebiet – Zeit – Motivation eine Community zu moderieren – Kommunikations- und Sozialkompetenzen – Know How über virtuelle Zusammenarbeit – – Entscheidende Erfolgsfaktoren: 1. Kulturelle Aspekte (schwierig): – Anreize zum Wissens- und Informationsaustausch – Anreize zur breiten Nutzung verschiedenster Quellen – Förderung einer offenen und auf Zusammenarbeit ausgerichteten Umgebung 2. Aspekte der technischen Infrastruktur: – Erfüllung der Performance Anforderung – Erhalt der Verlässlichkeit des Netzwerks – Sicherheitsfragen 3. Anwendungsbezogene Aspekte: – Anstrengungen, qualitativ hochwertige Inhalte zu entwickeln und zu pflegen – Training für Nutzer und Content Provider 4. Aspekte der Organisation: – Partnerschaft über organisatorische Grenzen hinweg – Berücksichtigung von Funktionen des Wissensmanagements in den Prozessen – Delegation von Verantwortung Anforderung an die IuK-Infrastruktur – überbetrieblicher Datenaustausch – Möglichkeit des zuverlässigen weltweiten Zugriffs auf Informationen, an jedem Ort, zu jeder Zeit – Gewährleistung des „Quality of Service“ – Aufbau von Workflow-Managementsystemen – Gewährleistung des Informationsaustausches Zusammenfassung: – Wissensmanagement ist eine der wichtigen Voraussetzungen für innovative Unternehmen – Wissensmanagement erfordert einen kulturellen Wandel im Unternehmen: Offenheit zum Wissensaustausch – Wissensmanagement erfordert die Delegation von Verantwortung und die Fähigkeit zur organisations- und firmenübergreifenden Zusammenarbeit 8 – – – Wissensmanagement muss ganzheitlich gesehen werden: Lernen, neue Arbeitsformen, vernetzte Organisation Wissensmanagement ist nicht primär eine Frage der Technik Patentrezepte existieren nicht 1.6 Die Rolle der Industrieforschung Industrielle Forschung und Entwicklung im Wandel: Wertsteigerung durch Fokuserweiterung: 1. Technologiefokus: – Primat der zentralen FuE – breites Themenspektrum – geringe Budgetzwänge – wenig Controlling 2. Marktfokus: – der Markt als Themenquelle – Fokussiertes Themenspektrum – Enge Kopplung von zentraler und dezentraler FuE – Kostencontrolling 3. Prozessfokus: – Rückkopplung zwischen FuE und Markt – Konzentration auf Kernkompetenzen – Internationalisierung – Prozessorientiertes Innovationsmanagement – Strategisches Controlling 4. Kundenfokus: – Kunde steht im Vordergrund – Neue Geschäfte als Ziel von FuE – Flexible, interdisziplinäre TaskForces – Kooperationen und strategische Partnerschaften – Wissensmanagement – Technologievermarktung als eigenes Geschäft Industrieforschung: Vom Technologiefokus zum Kundenfokus 1.7 Personalführung Personalmanagement: – Personaleinsatz: Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt werden und wie können Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden? – Personalführung: Wie kann das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten im Hinblick auf Unternehmens- und Individualziele ausgestattet werden? – Personalkostenmanagement: Welche Kosten verursachen der derzeitige und geplante Personalbestand? – Personalinformationsmanagement: Welche Information über die Beschäftigten im Unternehmen soll verarbeitet werden? – Personalbestandsanalyse: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation sind vorhanden, welche Veränderungen stehen fest? – Personalbedarfsbestimmung: Wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikation werden wann benötigt? – Personalbeschaffung: Wie können zukünftige Mitarbeiter gewonnen werden? Wie kann der erforderliche Führungskräftenachwuchs erkannt und gefördert werden? – Personalentwicklung: Wie können die Fähigkeiten von Mitarbeitern erhöht werden? 9 – – Personalfreisetzung: Wie können Mitarbeiter unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte abgebaut werden? Personalveränderung: Wie soll zwischen alternativen Möglichkeiten zur Personalveränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) entschieden werden? Einstellung von Mitarbeitern: Worauf kommt es an? 1. Kenntnisse und Fähigkeiten (Wissenschaftliche Leistungen, Fremdsprachenkenntnisse) 2. Persönlichkeit (Leistungsbereitschaft, sicheres Auftreten, Mobilität und Flexibilität) 3. Kooperationsfähigkeit (Teamorientiert, Kontaktfreudigkeit, Überzeugungskraft) Mitarbeitergespräch: 1. Verantwortungsbereich/ Kompetenzen 2. Ziele – für den neuen Betrachtungszeitraum – Zielerreichung für den vergangenen Zeitraum 3. Analyse/Maßnahmen – Analyse (Welche Faktoren haben die Zielerreichung beeinflußt?) – Persönliche Perspektive – Maßnahmen zum Kompetenzaufbau – Nächste Schritt/ Funktion – Entwicklungsziel/ Potential – Einkommen 2 Bedeutung der Innovationen Veränderung als Quelle für Innovationen: 1. Neue Werte schaffen durch neuen Kundennutzen – Dem Kunden helfen, mehr Geld zu verdienen – Neue Kunden entdecken 2. Neue Fähigkeiten entwickeln – Verteilte Entwicklung – Management von Wissen 3. Etablierte Wertschöpfungsstrukturen aufbrechen – Betreibermodelle – Kombination von Geschäften – Dienstleistungsgeschäfte 4. Veränderung von Verhaltensweisen vorantreiben – Risiko belohnen – Unternehmertum fördern Innovation zeichnet sich dadurch aus, dass die Wettbewerbsfähigkeit nicht durch „Bessermachen“ sondern durch „Andersmachen“ gesteigert wird. Innovation ist ein rückgekoppelter Prozess, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt. 3 Phasen der Innovation: 1. Invention (Idee) 2. Implementierung im Unternehmens 3. Durchsetzung im Markt 10 Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing, in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden Unterschied von Innovation und Forschung: Forschung ist die Umwandlung von Geld in Wissens Innovation ist die Umwandlung von Wissen in Geld Konsequenz: Forschung ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Innovation. Eine wichtige Voraussetzung für Innovationen ist ein systematisches Innovationsmanagement: – etablierte Innovationsprozesse – stellt den Kundennutzen in den Vordergrund – nutzt Mechanismen zur Technologieplanung – erfordert systematische Marktanalysen – ermöglicht neue Geschäfte und erschließt neue Märkte – ist eine Aufgabe der Unternehmensführung Der Unterschied zwischen Geschäftsstrategie und Innovationsstrategie: 1. Geschäftsstrategie: – Verteidigung und Ausbau des bestehenden Geschäfts – Berücksichtigung der Risiken des bestehenden Geschäfts – kontinuierliche Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts 2. Innovationsstrategie: – Zukunftssicherung steht im Vordergrund – risikobehaftete Investition – Erschließung neuer Geschäfte stehen im Mittelpunkt Erfolgsfaktoren für eine Innovationsstrategie 1. Präzisierung der Art der Innovation (Dienstleistung, Prozesse, Produkte, neue Geschäfte...) 2. Marktchancen ausloten – Kundenbedürfnisse bestimmen – Wettbewerbsanalysen durchführen – Markttrends betrachten – einheitlichen Horizont festlegen – Vertriebskanäle, Kundenzugang definieren 3. Technologie- und Patentposition festlegen 4. Innovationsprozess etablierten systematische Ideensuche (Retro-, Extrapolation) 5. Organisation aufbauen 6. Ressourcen (Mitarbeiter, Budget) bereitstellen 7. Verantwortlichkeit definieren 8. Interdisziplinäres Team einsetzen 9. Innovationsprojekte wie Projekte definieren 10.Innovationsklima schaffen – Committment der Leitung Auch bei Innovationsprozessen ist die Zeit ein wesentlicher Faktor. Die Verlängerung der Entwicklungszeit führt insbesondere bei Produkten mit kurzen Lebenszyklen zu erheblichen 11 Gewinneinbußen. Unkritischer ist die Erhöhung der Entwicklungskosten. 3 Instrumente der Technologieplanung Zusammenfassung: – Technologieplanung ist ein wichtiges Instrument vor allem für Unternehmen, deren Wachstum von der Technologie- Entwicklung abhängt – Extrapolation und Retropolation sind bewährte, sich ergänzende Methoden – Die Retropolation dient zur Erschließung neuer Geschäfte und von technologischen Diskontinuitäten – Nur Unternehmen, die simultan alle drei Horizonte betrachten, sind langfristig erfolgreich – Extrapolation und Retropolation sind dafür geeignete Methoden 3.1 Horizonte der Technologieplanung Wachstum über 3 Horizonte: Horizont 1: Ausbau und Verteidigung des bestehenden Geschäfts (durch Extrapolation) Horizont 2: Ausbau neuer Geschäfte Horizont 3: Optionen auf neue Geschäfte (durch Retropolation) Entscheidend für ein erfolgreiches Unternehmen ist die Beherrschung aller drei Horizonte! Aufgabe des Managements ist die simultane Betrachtung aller drei Horizonte. Nur dadurch können Unternehmen langfristig am Markt bestehen. 3.2 Delphi Die Delphi- Methode: Iterative Konsensbildung zwischen einer großen Zahl von Experten Die Technologieplanung ist ein wichtiges Instrument für Unternehmen, deren Wachstum im hohen Maße von der Technologie- Entwicklung abhängt. Bei der Delphi- Methode werden Experten zu möglichen technologischen Entwicklungen befragt. (zu dem Zeitpunkt, wann eine Entwicklung zu Verfügung steht, nach der Bedeutung der Entwicklung und nach Maßnahmen, die die Technologieentwicklung fördern) Vorteil: Vorhersage von Zeitpunkten und das Ergebnis stützt sich auf die Meinung vieler Experten Nachteil: Thesenrahmen muss eng vorgegeben werden und Experten können keine Migrationswege aufzeigen. 3.3 Roadmapping Technologie- Roadmaps geben über einen vorgegeben Zeitraum die prognostizierte Entwicklung einer Technologie wieder. Beispielsweise können die aus einer Delphi- Befragung ermittelten Zeiträume für die Entwicklung einer Technologie in eine Technologie- Roadmap eingetragen werden. Neben der prognostizierten Technologie- Entwicklung enthält die Roadmap häufig auch so genannte Roadblocks. Das sind technologische Barrieren, die überwunden werden müssen, um die weitere Entwicklung der Technologie zu gewährleisten. Technologie- Roadmaps sind ein für die Produktplanung wichtiges Instrument. Ausgehend von den Bedürfnissen des Marktes lassen sich mit Hilfe der Technologie- Roadmaps bestimmen, wann welche Produkte zur Verfügung gestellt werden können. 3.4 Szenarien Ein Szenario ist die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation (incl. Chancen und Risiken), sowie das Aufzeichnen des Entwicklungsverlaufs, der zu dieser zukünftigen Situation führt. Szenariotechnik ist ein Instrument der Zukunftsanalyse. Die Charakteristika der Szenario- Methode werden mit Hilfe des „Szenario Trichters“ verdeutlicht. Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft: Die Schnittfläche des Trichters bezeichnet die Summe aller 12 denkbaren und theoretisch möglichen alternativen Szenarien für den angepeilten Zeithorizont. Prognosemethoden gehen davon aus, dass die für die Vergangenheit erkannten Wirkzusammenhänge zwischen exogenen Einflussfaktoren und Prognosegrößen auch in Zukunft gültig sind. Wenn sich das exogene Einflussfeld in der Zukunft qualitativ verändert, bietet sich die Szenariotechnik an. Sie entwickelt alternative Zukünfte und testet Strategieoptionen auf Robustheit hinsichtlich aller Zukünfte. Ablauf der Szenariotechnik: 1. Aufgabenanalyse: Ziele – Strategien, Stärken – Schwächen 2. Einflussanalyse: Einflussbereiche, Einflussfaktoren, Vernetzungen 3. Trendprojektion: eindeutige Projektionen, alternative Projektionen 4. Alternativenbündelung: Konsistenzbewertung 5. Szenario- Interpretation: Vernetzte Szenarioentwicklung 6. Konsequenzen: Chancen/ Risiken, Alternativen 7. Störereignisanalyse: Auswirkungsanalyse, Präventivmaßnahmen, Reaktivmaßnahmen 8. Szenariotransfer: Leitstrategie, Alternativstrategie, Umfeldbeobachtung 3.5 Retropolation und Extrapolation Ein Verfahren zur Entwicklung eines Zukunftsbildes umfasst zwei Methoden: die Extrapolation aus der „Welt von heute“ und die Retropolation aus der „Welt von morgen“. Die Methode der Extrapolation erlaubt die Fortschreibung der heute bekannten Technologien und Produktfamilien. Der Vorteil liegt in der gesicherten Ausgangsbasis, der Nachteil ist, dass Diskontinuitäten nicht vorhergesagt werden können. Dafür wird dann die Retropolation verwendet. Losgelöst von der Gegenwart werden ganzheitliche Zukunftsszenarien entworfen. Bei der Beschreibung der Zukunftsszenarien werden Einflussfaktoren wie die Entwicklung gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Strukturen, Kundenanforderungen und Technologietrends berücksichtigt. Aus der Retropolation von diesen Zukunftsszenarien auf die Gegenwart lassen sich die Aufgaben identifizieren, die heute angegangen werden müssen, um morgen zu bestehen. Aus der Zusammenführung der Ergebnisse der Retropolation und Extrapolation entsteht ein konsistentes und umfassendes Zukunftsbild. 4 Technologietrends 5 Marketing und Wettbewerb Strategisches Dreieck: 1. Kunde 2. Wir 3. Konkurrenz 1-2, 1-3: Leistung/ Gegenleistung (Kundennutzen) 2-3: Wettbewerbsvorteil Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Ziel sind die Befriedigung der der Bedürfnisse des Marktes und die Erfüllung der Unternehmensziele. 13 Dreidimensionaler Aspekt des Marketing – Marketing als: – Führungskonzeption und Unternehmensphilosophie: Führen eines Unternehmens von Markt her, d.h. den Kunden zum Primat des unternehmerischen Denken und Handels erheben – Methodik und Systematik: Kundenorientierter Werkzeugkasten, mit dessen zielgerichtetem Einsatz Kundenwünsche, -probleme und -bedürfnisse in konkrete Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können. – Kooperationsgebot: Unverzichtbarer Verständigungsprozess zwischen allen Unternehmensfunktionen, d.h. interdisziplinäres Denken sowie Handeln in ganzheitlichen Zusammenhängen. Marketing Kennziffern: Marktanteil (absolut) = Absatzvolumen eines Unternehmens/ Marktvolumen * 100 Marktanteil (relativ) = Absatzvolumen Unternehmens/ Absatzvolumen wichtiger Konkurrenten * 100 Sättigungsgrad = Marktvolumen/ Marktpotential * 100 Märkte im Wandel: 1. Verkäufermarkt: – Mangelwirtschaft – wenig Differenzierung – kaum Selektion – alle Abnehmer sind gleich – Anbieter bestimmen mehr oder weniger die „Spielregeln“ – Nachfrage Überhang – Produktionsorientiertes Verhalten (Kapazitätsbeschaffung, Aufbau von Produktionsmitteln, Verteilungsfunktion) 2. Käufermarkt: – hoher Marktsättigungsgrad in Teilmärkten – starke Differenzierung – spezielle Marktsegmente – alle Abnehmer sind gleich und zugleich einzigartig – Abnehmer bestimmen mehr oder weniger die „Spielregeln“ – Angebots Überhang – marktorientiertes Verhalten (Marktanforderungen, Marktorientierte Gestaltungsinstrumente, Leistungserstellungsprozess/ Verteilungsfunktion, Problemlösung/ Kundennutzen) 3. Konkurrentenmarkt (wie Käufermarkt): – viele Anbieter – Zwang zu immer neuen Wettbewerbsvorteilen ohne zwingende Forderung des Marktes Der Weg zum Kundennutzen: 1. Information – Wer ist der Kunde? – Was ist die Anwendung? – Was möchte der Kunde? 2. Analyse 3. Erkenntnis – Was braucht der Kunde? Nutzenarten: 1. Technischer Nutzen (USPs) 14 technische Produktmerkmale Qualität Betriebs- und Servicekosten Standardisierung MTBF etc. 2. Dienstleistungsnutzen – technischer Kundendienst – Lieferservice – Ersatzteilservice – Garantien/ Kulanz – Hotline- Beratung, etc. 3. Kommunikativer Nutzen – Unternehmensimage – Technologie- Kompetenz – Design – Branchentechnologische Erfahrung – Fachberatung, etc. 4. Kostennutzen – Produktpreis – Zahlungsbedingungen – Schulungskosten – Montagekosten – Wartungs-, Lieferkosten, etc. – – – – – Geschäftsfelder sind gruppierte Produkt-/ Marktsegmente für die eine unabhängige, umfassende und einheitliche Geschäftspolitik formulierbar ist, und in denen möglichst Wettbewerbsvorteile erreicht oder gehalten werden können. Produkt- und Marktnähe werden durch strategische Organisation erreicht. Die Definition der Geschäftsfelder ist die Basis der organisatorischen Arbeit. Voraussetzung zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen 1. Überlebensprinzip Um im Kampf um Märkte zu überleben benötigt man mindestens einen strategischen Wettbewerbsvorteil von relativer Dauer. 2. Chancenprinzip Die Chancen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind umso größer, je mehr wichtige Wettbewerbsparameter vorhanden sind. 3. Wahrnehmungsprinzip Nur subjektiv (vom Kunden) wahrgenommene Wettbewerbsvorteile zählen. 4. Konzentrationsprinzip Lieber bei wenigen Wettbewerbsparametern führend sein (sich darauf konzentrieren), als bei vielen durchschnittlich. 5. Konsistenzprinzip strategische Wettbewerbsvorteile sind bei jenen Wettbewerbsparametern zu erzielen, die für den Kunden am wichtigsten sind. Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden, von denen jede als Zielgruppe angesehen werden kann, die mit einem bestimmten Marketing Mix 15 erreicht werden soll. Marktesegmentierung: 1 Investitionsgütermarketing 1.1 Makro Segmentierung 1.2 Mikro Segmentierung 2 Konsumgütermarketing 2.1 Geographische Segmentierung – National/ International – regionale Konsumgewohnheiten – regionale Kaufkraftunterschiede – Bevölkerungsdicht 2.2 Demographische Segmentierung – Alter – Geschlecht – Familiengröße – Beruf 2.3 Sozio- ökonomische Segmentierung – Einkommen – Soziale Schicht – Kaufmenge – Kaufhäufigkeit – Kaufanlaß – Verwenderstatus 2.4 Psychographische Segmentierung – Lebensstil – Einstellungen – Persönlichkeitsstruktur Marketing Mix 4 P's – optimale Kombination: 1. Product (Produkt) – Produktgestaltung – Programm/ Sortiment – Kundendienst – Garantieleistung 2. Price (Preis) – Preis – Rabatte – Liefer- und Zahlungsbedingungen – Kredite 3. Place (Distribution) – Absatzwege – Logistik 4. Promotion (Kommunikation) – Werbung – Verkaufsförderung – persönlicher Verkauf – Public Relation 16 Lernkurve: Jede Verdopplung der kumulierten produzierten Menge führt zu einer gleichbleibenden prozentualen Stückkostensenkung. Kostenvorteil durch höheres Volumen. Die Wettbewerbsposition ist ausschlaggebend für den Ertrag: – Jede Verdopplung der kumulierten Erfahrung führt zur gleichen Stückkostensenkung – Je höher der Marktanteil umso niedriger die potentiellen Stückkosten. (Die relative Wettbewerbsposition ist ein Gradmaß zur Bestimmung der Kostenposition) – Der erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition. (Ist der Ertrag gleich Null ist der kritische Marktanteil erreicht Auswirkung von Lernkurve auf Strategien: – Wichtig für Marktstrategien ist die Position eines Geschäftsfeldes bezüglich Marktanteil (Lernkurve) und Marktzuwachs – Wichtig für die Investitionsbereitschaft anderer ist die Gewinnerwartung in Verbindung mit dem erwarteten Wachstum, nicht der erarbeitete Gewinn Risiken der Lernkurvenstrategie: Der aus der Lernkurve abgeleitete Wert des Marktanteils verliert an Gewicht bei Märkten mit: – hoher Innovationsdynamik – Erfahrung veraltet sehr schnell – hoher Inflationsrate – überdeckt den Erfahrungseffekt – Sättigungs- Abschwungphase – langer Verdopplungszyklus Gefahr: Innovationen nur noch bei Produktionserhöhung – nicht mehr bei neuen Produkten. Ursachen für Erfahrungseffekte: 1. Lern- und Verbesserungseffekte: – Bessere Geschicklichkeit bei wiederholter Ausübung – Aufdeckung von Ineffizienzen im Ablauf – Technische Fortschritte (verbesserte Produktionsverfahren) 2. Economics of Sale (Betriebsgrößenersparnis) – Geringer Investitionsbedarf pro Kapazitätseinheit bei größeren Anlagen – Verbesserte Spezialisierungsmöglichkeiten – Gleich große Bedienmannschaft – Mengenrabatte – Fixkostendegression 3. Economics of Scope (Verbundkostenvorteile) – Gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren (Marketing Know-how) Der Cash Flow beinhaltet Finanzierungs-/ Investitionsvorgänge als Indikator für die Eigenfinanzierungskraft. Berechnung: Cash Flow = Nettogewinn + Abschreibungen + Rückstellungen + Wertberichtigungen auf Umlaufvermögen - Investitionen Bei der geschäftspolitischen Zielsetzung für die einzelnen Geschäftsgebiete muss auch auf das Unternehmensgleichgewicht geachtet werden: – angemessener Ertrag: genügend Geschäfte in starken Wettbewerbspostionen, um gute und dauerhafte Erträge zu sichern – stetiges Wachstum: genügend Geschäfte in Wachstumsmärkten, um die langfristige Existenz zu sichern – ausgewogener Finanzmittelsaldo: genügend Cash- Erzeuger, die in der Lage sind, die CashVerbraucher in der Phase des Geschäftsaufbaus zu finanzieren 17 – annehmbares Unternehmenswagnis: starke Positionen in reifen Märkten, um unternehmerische Risiken in stark wachsenden Geschäften übernehmen zu können 6 Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung Zweck der wertorientierten Unternehmensführung: – Wertbeitrag (Unternehmenswert, z.B. Economic Value Added) – Transparenz über Werttreiber – Ressourcenverteilung – Performance Messung – Anreizsystem – Unternehmerisches Handeln stärken – Integration von operativen und strategischen Größen Nachhaltige und dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes als Unternehmensziel Stakeholder (= Interessengruppe) Value Ansatz zur Bewertung des Unternehmenswertes werden auch die Interessen von Mitarbeitern und Kunden (auch Lieferanten, Wettbewerber) beachtet, im Gegensatz zum Shareholder Value Ansatz, der auf die Interessen der Anteilseigner ausgerichtet ist. – Der Stakeholder Value Ansatz als Form der Unternehmensführung versucht, sämtliche Interessengruppen, die in das betriebliche Geschehen involviert oder von diesem betroffen sind, in die strategische Unternehmensplanung einzubeziehen. – Ziel des Stakeholder Value Ansatzes ist es, eine dauerhafte Existenz des Unternehmens zu sichern. – Stakeholder Value entsteht, wenn durch die Stakeholderbeziehung mehr Wert entsteht als bei einem alternativen Einsatz der Stakeholderbeziehung (z.B. in einem anderen Unternehmen) – Die verschiedenen Stakeholdergruppen stehen in einem reziproken Abhängigkeitsverhältnis und müssen gemeinsam betrachtet werden. Dazu müssen sowohl qualitative als auch quantitative Ziele und Kennzahlen transformiert werden – Shareholder Value ist ein Teil des Stakeholder Value Shareholder Value Ansatz – Der Shareholder Value Ansatz ist ein Konzept der wertorientierten Unternehmensführung, das den Eigenkapitalgeber, den sogenannten Shareholder, in den Mittelpunkt unternehmerischer Handlungen stellt. – Ziel der Unternehmensführung ist es, den Shareholder Value, also den Wert des Eigenkapitals, zu erhöhen, d.h. Steuerungen an finanziellen (monetären) Kennzahlen Shareholder Value = Unternehmenswert – Fremdkapital Verschiedene zukunftsorientierte Bewertungsansätze: – Dicounted Cash Flow Ansatz – Cash Flow Rol – Economic Value Added (EVA) – deckt die erreichte Rendite einer Investition die Kapitalkosten? Berechnung: EVA = NOPAT – Gesammtkapitalkosten = NOPAT – CAPITAL*c EVA: Economic Value Added (wirtschaftlicher Umsatz/ Wertschöpfung) CAPITAL: Net Operating Assets (Nettobetriebsvermögen) c: Kapitalkostensatz NOPAT: Net Operating Profit After Taxes 18 NOPAT = EBIT + bilanzielle Anpassung – Steuern EBIT: Earning before Interest, Taxes Bilanzielle Anpassung: Goodwill, Aufwendung für FuE, Reststrukturierungskosten Interpretation der EVA – Ergebnisse: EVA > 0: Mehrwertschaffung EVA = 0: Erwartete Rendite für das eingegangene Risiko EVA < 0: Mehrwertvernichtung Mögliche Mittel um EVA zu steigern: – Verbesserung der Rendite der bestehenden Geschäfte – Verringerung der Kapitalkosten – Investitionen in Projekte mit voraussichtlich positivem EVA – Desinvestition von unproduktiven Geschäftsvermögen Anwendungsbereiche des Economic Value Added: 1. Managementinstrument – Werkzeug zur Bewertung der Qualität des Management – Unternehmensintern Planung, Budgetierung und Steuerung – Performance- Messung der Unternehmung bzw. des Geschäftsfeld – Vereinfachung der internen Kommunikation 2. Incentivsystem – Variabler Bestandteil der Vergütung in Abhängigkeit vom EVA – Anreiz- und Motivationssystem nachhaltiger Wertsteigerung vom Management – Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen – Keine Begrenzung des Bonus nach oben oder nach unten 3. Bewertungsinstument – Einsetzen des EVA- Konzepts in der Unternehmensbewertung – EVA ermöglicht Vergleich zwischen Unternehmens Balanced Scorecard (Wertungsliste) ist ein unternehmensinternes Kennzahlen- und Managementsystem zur Umsetzung von strategischen Zielen. Voraussetzung: Eine vorhandene Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie Ziel: alle wichtigen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens abbilden, messbar machen und kommunizierbar machen, da der Fokus auf rein finanzielle Größen nicht mehr ausreicht. Kennzahlenausrichtung: – interne und externer Fokus – Frühindikatoren (Leistungstreiber) und Spätindikatoren (Erfolgsfaktoren) – finanziel und nicht finanziel – qualitativ und quantitativ Vier Perspektiven (nach Kaplan und Norton): – Finanzperspektive (Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?) – Kundenperspektive (Wie sollen wir gegenüber unserem Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?) – Interne Prozessperspektive 19 – (In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?) Lern- und Entwicklungsperspektive (Wie könne wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwircklichen?) 7 Patentstrategie Voraussetzungen für Patente: – technische Lehre – fertig, ausführbar, wiederholbar – Neuheit – erfinderische Tätigkeit – (gewerbliche Anwendbarkeit) Laufzeit eines Patents ist 20 Jahre. Auslandsnachanmeldung binnen eines Jahres nach der Erstanmeldung Eine Veröffentlichung darf erst nach Einreichung der Patentanmeldung beim Patentamt erfolgen! Von der Idee zum Patent: – Idee – Erfindungsmeldung – Patentanmeldeentwurf – Einreichung der Erstanmeldung – (Prüfungsverfahren) – internationale Nachanmeldung(en) – Prüfungsverfahren – Patenterteilung(en) Schutzrecht: – das Schutzrecht ist in erster Linie ein Verbietungsrecht mit territorialer, sachlicher und zeitlicher Begrenzung – Der Schutzbereich des Patents wird durch den Inhalt der Patentansprüche bestimmt – Je mehr (tatsächliche) Merkmale ein Anspruch aufweist, desto kleiner ist dessen Schutzbereich Problematik des abhängigen Patents: – Stand der Technik ist Merkmalskombination (a) + (b) + (c) – Erfindung E ist Kombination des Stand der Technik mit einem neuen Merkmal (d), also (a) + (b) + (c) + (d) - schutzfähig ist nur noch die Gesamtheit dieser Merkmale! Verbietungsrecht gegenüber Dritten, die (a) + (b) + (c) + (d) einsetzen wollen. – ein Wettbewerber W hat bereits ein Patent P auf die Merkmale (a) + (b) erhalten. – – – Erfindung E fällt in den Schutzbereich des Patents P! Wettbewerber W kann Verbietungsrecht geltend machen, selbst wenn für Erfindung E ein Patent erteilt wird. E ist von P abhängig Instrumente des Wettbewerbs: 20 – – – – – – Lizenzeinnahmen: Je attraktiver die patantierte Problemlösung für Wettbewerber, desto wahrscheinlicher Verbieten: Behinderung von Wettbewerbern zur Verbesserung des eigenen Marktposition Abschrecken: Wettbewerber müssen beim Einsatz eigener Patente mit Gegenangriffen rechnen Lizenzaustausch: Gegenseitige Gewährung von Lizenzen verschaffen beiden Partnern Freiräume Schutz gegen Nachahmung: Die kostenlose Übernahme eigener Entwicklungsergebnisse durch Wettbewerber wird verhindert Zwang zu „Design Around“: Das Umgehen von Patenten führt bei Wettbewerbern zu Nachteilen Patentstrategie: – Generierung von Einnahmen – Schaffung von Handlungsfreiheit – Monopolisierung 8 Projektmanagement Merkmale eines Projekts: – Vorgegebenes Ziel – Begrenzte Ressourcen – Definierter Endtermin – – – – – Einmalig Komplex Risikoreich Dynamisch Interdisziplinär Komponenten eines Projekts: 1. Aufbauorganisation – Projektfunktionen – Projektorganisation 2. Ablauforganisation/ Meilenstein und Phasen – Phasenorganisation – Meilenstein- Trendanalyse 3. Projektzielsetzung – Projektziele – Requirements 4. Projektplanung – Strukturplanung – Aufwandsschätzung – Ablaufplanung – Terminplanung 5. Projektsteuerung und Überwachung – Berichtswesen – Steuerungsmaßnahmen Projektfunktionen: 1. Projektspezifische Definition der Projektfunktionen – Projektleitung 21 Projektplanung und Überwachung Systemplanung und Überwachung Systementwicklung Systemintegration und -test Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung 2. Übertragung der Projektfunktionen inkl. Kompetenz und Verantwortung auf die Aufgabenträger – Personen – Projektstellen - Linienstellen - Stabstellen - temporäre Stellen – Gremien 3. Einbettung des Projekts in die vorhandene Organisation – Linien- Projektorganisation – Matrix- Projektorganisation – Reine Projektorganisation – – – – – – Definition des Meilensteins: 1. Meilensteine bezeichnen: – Definierte Sachergebnisse (Meilenstein- Inhalt) – Fertigstellungstermin (Meilenstein- Termin) 2. Meilenstein- Inhalte sind – wesentlich – überprüfbar – übergebbar – eindeutig festgelegt – voraus definiert (Phasenorganisation) 3. Meilenstein- Termine werden in der Projektplanung ermittelt Meilenstein- Trendanalyse: Die Meilenstein- Termine werden nach Berichtszeitpunkten (z.B: ein Monat) kontrolliert. allgemeine Projektplanung: 1. Strukturplanung – Produktstruktur – Objektstruktur – Projektstruktur 2. Operative Planung – Aufwände – Dauer – Termine – Kapazitäten – Kosten Schritte der Projektplanung: 1. Produktstruktur Aus welchen Komponenten besteht das Produkt? 22 2. Objektstruktur Welche generellen Untersuchungen? Welche Zwischenergebnisse (Prototypen)? Welche Entwicklungsdokumente? Welche Hilfsmittel, Tools, Vorrichtungen, Messgeräte? Welche Steuerungsergebnisse (Planungen, Berichte)? 3. Projektstruktur Welche Arbeitspakte zur Erstellung der Objekte? Ablaufplan: – Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung der Arbeitspakete des Projektstrukturplans dar. – Der Ablaufplan bildet die Grundlage für die Erstellung des Netzplans. – Der Ablaufplan fasst die Arbeitspakete des Projektstrukturplans sinnvoll zusammen – Der Ablaufplan wird grafisch dargestellt Netzplan: – Der Netzplan zeigt die grafische Darstellung aller Arbeitspakete mit ihren Abhängigkeiten untereinander – Er stellt übersichtlich und kontrollierbar den geplanten Projektverlauf dar. – Er zeigt nach erfolgter Terminberechnung - Anfangs- und Endtermine der Arbeitspakete und deren zeitliche Dauer - den „kritischen Weg“ und die Pufferzeiten Der Netzplan ist ein Hilfsmittel zur Planung und Überwachung der Projekttermine. Abweichungen möglichst früh erkennen! 1. Welche Abweichungen gibt es? – Vollständigkeit der Ergebnisse – Qualität der Ergebnisse – Termine – Kosten – Produktivität – Kapazität – Managementziele 2. Woran erkennt man sie? – Offizielles Berichtswesen - MTA - Verbale Monatsberichte - QS- Berichte - Projektbibliotheks- Berichte – Beobachtungen - Stimmung im Projekt - Gespräche - Arbeitsverhalten - Gerüchte – Reviews Steuerungsmaßnahmen um Termine einzuhalten: 1. Leistung – Reduzieren 23 Versionsbildung Produktkauf 2. Aufwand – Technische Alternativen – Entwicklungsprozess – Nutzen von Vorhandenem 3. Kapazität – Vergrößern – Umverteilen – Zukaufen 4. Produktivität – Ausbildung – Abschirmen – Information, Kommunikation – Motivation – – 24
