Die 4 Kernprozesse…
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P R O F . D R . C L A U S W. G E R B E R I C H Felder der Innovation © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 1 Zu meiner Person: Prof. Dr. Claus W. Gerberich Studium des Maschinenbaus und der Betriebswirtschaft in Karlsruhe, Mannheim und M.I.T. Cambridge/Boston 25-jährige Führungserfahrung in der Industrie Lehrtätigkeiten Führungserfahrung •BASF AG, Ludwigshafen Controlling und Strategische Planung •SCA AG, München Direktor des Konzernbereichs Planung und Controlling •Schöller Mövenpick GmbH, Nürnberg Geschäftsführer •ADIDAS AG, Herzogenaurach Mitglied des Vorstandes •Battelle Europa, Frankfurt/Genf/London Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsleitung •STAFF/Zumtobel Leuchten GmbH, Lemgo Vorsitzender der Geschäftsleitung •Gerberich GmbH & Cie. Maschinenfabrik, Mannheim Geschäftsführender Gesellschafter •Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen, Schweiz Beirat & Inhaber Aufsichtsrat in mittelständischen internationalen Unternehmen: AR Moore Stephens Deutschland AG, Cougar AG, Saum und Viebahn GmbH & Co KG, Klingspor AG •Professur an der Fachhochschule Worms Lehrstuhl für Internationales Management und Controlling, •Hochschule Luzern, Institut für Finanzdienstleistungen •Lehrtätigkeiten an der European Business School Oestrich-Winkel, Prag, Budapest Erasmus Universität, Rotterdam Boston Business School, Schweiz Universität Fribourg, Schweiz Donau-Universität Krems, Österreich Rhein-Neckar Graduate School, Mannheim, Deutschland Management Academy Heidelberg, Deutschland FH Ludwigshafen am Rhein Deutschland © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Publikationen •Das Dynamische Führungscockpit, WILEY Verlag 06/2012 •Das Dynamische Führungscockpit als Management-Instrument für die Kennzahlenorientierte Unternehmensführung im Mittelstand, Controller Magazin, 01/2012 •Praxishandbuch Controlling Gabler Verlag, Wiesbaden 2007 •Das integrierte Führungscockpit – LeanBalanced-Scorecard Gabler Verlag, Wiesbaden 2007 •F+E Controlling WEKA Verlag Schweiz, 2007 •BeyondBudgeting Claus W. Gerberich/Mario Stephan Der Controlling Berater - Haufe Verlag, 2007 •Der Aufbau eines Business Planes DATEV Magazin, 10/2007 •Vier Stufen Modell der Vertriebsplanung WEKA Verlag Schweiz, 2008 •Erfolgreich Managen in der Krise Zeitschrift Board Magazin, 2009 •Top Kennzahlen in Marketing und Vertrieb Verlag Oldenbourg, 2009 •Innovative Geschäftsmodelle Verlag Oldenbourg, 2010 2 Neuverteilung der Welt Autos fahren autonom, Roboter werden alltäglich, Fabriken steuern sich selbst: Neue Technologien schaffen Märkte und Jobs schnell wie nie – und vernichten bestehende erbarmungslos. Die WirtschaftsWoche analysiert auf Basis einer exklusiven McKinsey-Studie, wie gut Deutschland für den Umbruch gerüstet ist. Bauteile wuseln über Bänder von Bearbeitungsstation zu Bearbeitungsstation - anscheinend gelenkt von einer höheren Macht. Doch in Wirklichkeit organisieren die Werkstücke ihre Herstellung zum fertigen Produkt selbst. Dazu führen sie Funkmodule, Minichips und ihren Fertigungsauftrag mit. Bei der Reise über die Bänder sprechen sie untereinander ab, welche Maschine gerade frei ist und ob diese alles Material für den nächsten Produktionsschritt parat hat. Am Ende plumpsen etwa komplette Rücklichter für Autos in die Versandkisten. Es ist der Testlauf in eine neue Ära der Industrieproduktion - mit Mitteln und Methoden des Internets. Und deutsche Unternehmer und Forscher sind ganz vorn beim Eintritt in diese digitale Fabrikwelt, bei der alles mit jedem vernetzt ist - der größten Umwälzung seit Erfindung des Fließbands vor gut 140 Jahren. Siemens beispielsweise erprobt die sich selbst optimierende Produktion in seinem Vorzeigewerk im bayrischen Amberg, in dem rund 1000 Beschäftigte elektronische Steuerungen für Getränkeabfüllanlagen, Skilifte oder Müllwagen herstellen. Der baden-württembergische Mittelständler Wittenstein tastet sich bei der Produktion von Zahnrädern an die Prinzipien der Selbstorganisation heran. In Bremen sammeln Ingenieure des Instituts für Produktion und Logistik der dortigen Universität in Deutschlands derzeit wohl modernster Modellfabrik neue Erkenntnisse zu dem Thema. Vordenker wie der frühere SAP-Chef Henning Kagermann, heute Präsident der Technikakademien in Deutschland (Acatech), erwarten von der digitalen Fabrik wahre Wunderdinge. Seine Prognose: In ihr sollen selbst Einzelstücke eines Tages nicht mehr kosten als heutige Massenware - dank Produktivitätssprüngen von 50 Prozent und ebenso großen Material- und Energieeinsparungen. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 3 Neuverteilung der Welt Damit ist klar: Das Land, das als erstes erfolgreich Internet-Technologien in die Produktion integriert, hat allerbeste Wachstumsperspektiven. Deutschland befindet sich - so die frohe Botschaft - bei der Perfektionierung des Internets der Dinge, wie Fachleute die Vernetzung aller Gegenstände und Geräte miteinander nennen, in einer aussichtsreichen Startposition. Zu diesem Ergebnis kommen jedenfalls die Experten der global tätigen Unternehmensberatung McKinsey. Exklusiv für die WirtschaftsWoche haben sie analysiert, bei welchen Technologien wir stark sein müssen, um auch im nächsten Jahrzehnt vielen Millionen Menschen Arbeit bieten und unseren Wohlstand mehren zu können. Und da hat das Internet der Dinge, das etwa auch die intelligente Steuerung von Logistikketten und Verkehrsströmen umfasst, das größte Potenzial. Gelänge es der deutschen Wirtschaft, auf diesem Gebiet Standards zu setzen und umsatzstarke Geschäftsmodelle zu entwickeln, dann könnte das unser Bruttoinlandsprodukt (BIP) im Jahr 2025 um gleich 207 Milliarden Euro oder umgerechnet fast fünf Prozent nach oben treiben. Das sind noch einmal gut 20 Milliarden Euro mehr, als die chemisch-pharmazeutische Industrie heute jährlich hierzulande umsetzt. Parallel entstünden viele neue Jobs. Davon ist Andreas Tschiesner überzeugt, Direktor und führender Kopf bei McKinsey Deutschland für die Bewertung fortschrittlicher Technologien. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch: Misslingt der Umstieg, geht im Extremfall ebenso viel Wirtschaftsleistung verloren - mit allen negativen Folgen für die Beschäftigung. Das Spiel um die Neuverteilung der Welt hat begonnen. Jetzt entscheidet sich, ob wir auch in den nächsten Jahrzehnten eine führende Wirtschaftsnation bleiben. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 4 Neuverteilung der Welt © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 5 Neuverteilung der Welt 15 Technologien, die über Deutschlands Wohlstand entscheiden: ihr Markt- und Jobpotenzial – und wie gut wir dafür gerüstet sind 1 nominales Bruttoinlandsprodukt, McKinsey schätzt es im Jahr 2025 für Deutschland auf 4350 Milliarden Euro gegenüber 2738 Milliarden Euro heute; Zahlen gerundet; Umrechnung Dollar/Euro zum Kurs 30.4.2014; Quelle: McKinsey © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 6 Neuverteilung der Welt 15 Technologien, die über Deutschlands Wohlstand entscheiden: ihr Markt- und Jobpotenzial – und wie gut wir dafür gerüstet sind 1 nominales Bruttoinlandsprodukt, McKinsey schätzt es im Jahr 2025 für Deutschland auf 4350 Milliarden Euro gegenüber 2738 Milliarden Euro heute; Zahlen gerundet; Umrechnung Dollar/Euro zum Kurs 30.4.2014; Quelle: McKinsey © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 7 Erfolg durch systematisches Innovationsmanagement… Zahlreiche Studien belegen: …Unternehmen mit einer langfristig ausgerichteten Unternehmensführung und einem systematischen Innovationsmanagement sind erfolgreicher und können in Krisenzeiten eine bessere Performance nachweisen… © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 8 Was ist Innovationsmanagement? • systematische Unterstützung des gesamten Innovationsprozesses Potentialidentifizierung Ideenfindung Ideenbewertung & -auswahl Konzept Umsetzung Test & Validierung Markteinführung Reflexion • bewusste Gestaltung des Innovationssystems Wer unterstützt uns bei der Umsetzung? Wo sind wir innovativ? © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Wen interessieren meine Ideen? Ich habe keine Zeit für Innovationen. 9 Gestaltung des Innovationsprozesses und Innovationssystems Innovationsbereitschaft („Wollen“) Innovationsfreiräume („Dürfen“) Innovationsfähigkeit („Können“) Begleitung von Innovationsprojekten („Machen“) © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 10 Risiko - Warum Innovation floppen Erfolgreiches Innovationsmanagement Welche Idee kommt durch? Werdegang von 1919 Ideen. Die im weißen Streifen genannten Zahlen geben an, wieviel Ideen, Rohprojekte etc. man für ein einziges Erfolgsprodukt benötigt. Fixiert Erstideen Rohprojekte 1919 524 Boardprojekte 369 Lancierte Produkte 176 I II III a) Flops b) Noch am Markt b1) Verlustbringer b2) Mittelmäßig b3) Erfolgsprodukte 124 24 Va Vb1 IV 17 52 175 48 34 Vb 16 © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Vb2 11 Vb3 1 11 Risiko - Warum Innovation floppen Erfolgreiches Innovationsmanagement Ursachen für Flops bei Innovationsvorhaben fehlende Marktund Kundenorientierung organisatorische Pannen rein technische Fehlentwicklungen 50 % 30 % © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 20 % 12 Zielposition ertragsstarkes Wachstum Wachstum Rendite Wachstumsfelder Strategiefelder Anteil neue Produkte Anteil neue Märkte Anteil Regionen Anteil neue Kundengruppen Anteil neue Kundenbedürfnisse Anteil neue Geschäftsmodelle Anteil neue Spielregeln Anteil neue Normen Anteil neue Wertschöpfungsmodelle Innovationsstrategie Qualitätsstrategie Preisstrategie Kostenstrategie Nischenstrategie © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 13 Ertragsstark wachsen Wachstum heisst heute Innovation und Veränderung. Die Veränderungen in Märkten, Kundenanforderungen und Technologien sind heute so gross und schnell, dass nur die Unternehmen überleben werden, die in der Lage sind sich schnell und effizient den Veränderungen anzupassen und dies möglichst antizipativ. Bild Management von Veränderungen Radarsysteme und Szenarien erkennen anhand von Frühindikatoren relevante potentielle Veränderungen rechtzeitig. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 14 Welche Veränderungen zeichnen sich für IHR Business ab??? Felder der Veränderung Relevanz Trend Bemerkung Gesellschaftlicher Wandel Wettbewerb Technologie Normen, Gesetze & Vorschriften Markt/Kunde Weitere? Weitere? Weitere? Weitere? © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 15 Merkmale erfolgreicher Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus. Sie sind klar markt- und zielgruppenfocussiert, permanent innovationsgetrieben und beherrschen ihre Kernprozesse hervorragend und beziehen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten /Partner systematisch in den Innovationsprozess ein. Innovation ist bei diesen Unternehmen mehr als nur das Produkt, Produkte werden systematisch durch innovative Dienstleistungen ergänzt, um den Kundennutzen zu erhöhen. Der Kunde kann nach dem Supermarktpinzip die für ihn relevanten Dienstleistungen auswählen.Die Mitarbeiter werden in alle relevanten Prozesse integriert und zeichnen sich durch eine hohe Kompetenz und Identifikation mit dem Unternehmen aus. Erfolgreiche Unternehmen gelingt es sich immer wieder zu wandeln und alte Strukturen über Bord zu werfen. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 16 Merkmale Hidden Champions Gerade im Bereich der KMU’s gibt es viele verborgene Weltmarktführer ,die sich auf Nischen focussiert haben. Hidden Champions zeichnen sich durch folgende Merkmale aus. 1. Wille und Ziel: Wille und Ziel stehen am Anfang. Für Hidden Champions heisst Führung, die Inspiration der Beste sein zu wollen, auf viele Mitstreiter in aller Welt zu übertragen und so das beste Unternehmen in seinem Markt zu schaffen. 2. Mitarbeiterführung: Hohe Leistung erfordert Intoleranz gegenüber Drückeberger und die frühe Trennung von Mitarbeitern, die nicht mitziehen. Wie die niedrige Fluktuation zeigt, schätzen dies die Mitarbeiter und bedanken sich mit einer hohen Identifikation und Engagement. 3. Kernkompetenzen & USP: Einzigartigkeit entsteht nur intern und kann nicht zugekauft werden. Einzigartigkeit erfordert deswegen eine gewisse Zurückhaltung gegenüber dem Outsourcing. Die komplette Wertschöpfungskette muss gesteuert werden, der Beginn (Innovation) und das Ende (Kunde)darf nicht aus den Händen gegeben werden. 4. Dezentralisierung: Dezentralisierung ist das Mittel, um auch in komplexen Systemen und Strukturen agil und flexibel zu bleiben. Kompetenz und Verantwortung sind abzugeben. 5. Focussierung: Nur wenn man alle seine Kräfte und Ressourcen focussiert, wird man ambitiöse Ziele erreichen. Die Definition des Spielfeldes ist Bestandteil der Focussierung. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 17 Merkmale Hidden Champions 6. Globalisierung: Die Globalisierung eröffnet neue Chancen. Um diese Chancen zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen. Die grösste Herausforderung ist die Internationalisierung der Mitarbeiter und das globale Denken und Handeln 7. Kundennnähe: Die intensive Verzahnung mit dem Kunden in allen Kernprozessen und das systematische Messen der Performance in den Kontaktpunkten schafft die Kundenintegration. Der Kunde wird zum Co-Innovator. 8. Innovation: Innovation ist die treibende Kraft und auf Dauer das einzig wirksame Mittel, um sich im Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten. Innovation ist dabei in erster Linie eine Frage der Innovationskultur und der Kreativität und nicht primär eine Frage des Geldes. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 18 FAZIT: Die Summe der Lehren Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Die Hidden Champions vermitteln uns viele wichtige Einsichten und Lehren. Im Grunde handelt es sich dabei um nichts weiter als gesunden Menschenverstand: dem Kunden echten Nutzen liefern langfristige Beziehungen aufbauen Innovieren mit vollem Commitment seinen Aufgaben nachgehen bei wichtigen Merkmalen besser sein als der Wettbewerb. Die Hidden Champions lehren uns aber auch, dass viele der modernen Managementkonzepte häufig entweder kurzlebige Erscheinungen oder einseitige Übertreibungen jeweils eines Aspektes sind. Grundlegende und erfolgreiche Führungskonzepte ändern sich im Zeitablauf bemerkenswert wenig. Anstatt jeder neuen Managementmode nachzulaufen, dürften Unternehmer gut beraten sein, mit Beständigkeit den Prinzipien der Hidden Champions zu folgen. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 19 Positionierung erfolgreicher Unternehmen Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Positionierung erfolgreicher Unternehmen hoch Volumenfokus Volumenstrategie Standardisierung Kostenführerschaft Individualisierung Nischenstrategie Kostenführer 17% Kompetenzführer 26% Spezialisierer 24% Innovationsführer 33% niedrig niedrig Erfolgreiche Mittelständler und Weltmarktführer spielen der Innovationsfähigkeit eine sehr große Bedeutung zu, zumal diese Unternehmen nicht selten in Nischenmärkten operieren, in denen die Innovationskraft und die Innovationsleistung ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. hoch Innovationsfokus Technologieführerschaft Markenführerschaft Marktführerschaft Qualitätsführerschaft Dienstleistungsführerschaft © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 20 Die 7 Felder der Innovation… Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Produktinnovationen Prozessinnovationen Innovationen im Geschäftsmodell Produkt Geschäftsmodell Organisationsinnovationen Prozess Unternehmen Organisation Marke Service Serviceinnovationen Vertrieb Innovationen im Marketing © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Innovationen im Vertrieb 21 Sieben Felder der Innovation Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Feld der Innovation Beispiel 1. Produkt i3 BMW 2. Prozesse AT&S Lean Production Lean Development 3. Service Miele Kundendienst 4. Vertrieb Mercedes Benz Vertrieb im Web, Amazon 5. Marketing Nespresso 6. Organisation Gore „no ranks, no titles“ SMART Hambach 7. Geschäftsmodell Würth C Product Service Ihr Unternehmen © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Merkmale 22 Sieben Felder der Innovation und ihr Reifegradmodell Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Innovationsfeld Reifegrad Produkt Prozess Service Vertrieb Organisation Markt X X Geschäftsmodell 7 6 X 5 4 X 3 2 X X 1 X © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 23 Kleber für 1 000 Euro das Kilo Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Delo-Zentrale: Groß im globalen Klebstoffgeschäft. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 24 Kleber für 1 000 Euro das Kilo Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Ob für Chipkarten oder Parfumflakons: Beim Klebstoffhersteller Delo tüfteln Experten oft jahrelang an der Formel. Danach sprudeln die Gewinne. Das Wichtigste für Eigentümerin Sabine Herold - Spaß an der Arbeit. Wenn Sabine Herold aus dem Fenster ihres Büros schaut, dann sieht sie alle paar Minuten mächtige Transportflugzeuge der Bundeswehr, die sich in den Himmel erheben. Nur ein paar Kilometer von der Firmenzentrale von Delo im bayerischen Windach entfernt liegt hinter einem Hügel versteckt der Fliegerhorst von Landsberg am Lech. Die Unternehmerin genießt den Blick aus dem lichtdurchfluteten Raum in die ländliche Umgebung und den weiß-blauen Himmel. Sie weiß: Nicht nur die Armeemaschinen sind auf Höhenflug, auch für ihre Firma geht es aufwärts. "Eine Umsatzverdoppelung alle fünf Jahre ist drin", sagt die Chemieingenieurin selbstbewusst. Gemeinsam mit ihrem Mann hat Herold den Klebstoffhersteller Delo 1997 in einem Management-Buy-out übernommen. Ein Wagnis, das sich schon lange gelohnt hat: Die Erlöse wachsen kräftig und haben vergangenes Geschäftsjahr knapp 60 Millionen Euro erreicht, ein Plus von 15 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Gegenüber großen Konkurrenten wie dem Düsseldorfer Dax-Konzern Henkel oder Sony aus Japan ist der Mittelständler aus dem bayerischen Voralpenland zwar geradezu winzig. Dafür hat das Unternehmen in einigen ausgewählten Bereichen einen riesigen Marktanteil: In 80 Prozent aller Chipkarten weltweit stecken die Kleber von Delo, behauptet die Firma, in mindestens der Hälfte aller Handys fänden sich irgendwo Spritzer der zähen Masse aus Windach. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 25 Kleber für 1 000 Euro das Kilo Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten "Wir stürzen uns auf wachsende Märkte", erläutert Herold ihre Strategie. So wie bei den Kredit- und ECKarten, die jeder im Portemonnaie mit sich trägt. Früh hatte Herold erkannt, dass die althergebrachten Magnetstreifen einmal durch die wesentlich sichereren Halbleiter ergänzt würden. Doch die kleinen elektronischen Bauteile müssen irgendwie auf den Plastikkarten befestigt werden. Also tat sich die forsche Unternehmerin mit dem Münchener Chipproduzenten Infineon zusammen und entwickelte einen passenden Klebstoff. Sieben Jahre tüftelten die Ingenieure, dann hatten sie endlich die richtige Formel gefunden. Seither sprudeln die Einnahmen, denn auch der niederländische Infineon-Wettbewerber NXP gehört längst zu den Abnehmern. Ein aufwendig entwickelter Klebstoff aus den Labors von Delo koste schon mal 1 000 Euro und mehr das Kilo, erklärt Bernd Scholl. Der Diplomingenieur leitet die Prozessentwicklung. In den großen Laboratorien der modernen Firmenzentrale werden die Produkte eingehend getestet und daraufhin optimiert, dass sie die Anforderungen der Kunden haargenau erfüllen. Scholl: "Wir überprüfen die Festigkeit, schauen, wie lange die Klebstoffe brauchen, um auszuhärten, oder wie sie sich verhalten, wenn es eiskalt oder sehr warm wird." Der Unternehmensberater Hermann Simon hat einmal gesagt: "Ohne Autos aus dem Hause Toyota würde die Weltwirtschaft problemlos weiterlaufen, nicht aber ohne Klebstoffe vom deutschen Mittelständler Delo." Tatsächlich haben die Bayern in ihren Nischen viele namhafte Abnehmer, zum Beispiel Autozulieferer wie Bosch oder Continental. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 26 Kleber für 1 000 Euro das Kilo Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Doch Herold schaut darauf, dass sie von keinem Käufer abhängig wird. "Unser größter Kunde hat gerade einmal einen Umsatzanteil von vier Prozent", meint die Geschäftsfrau. Und so ist die lebhafte Dame mit dem roten Haar immer auf der Suche nach neuen Einsatzmöglichkeiten für ihre Kleber. Dazu geht sie auch ungewöhnliche Wege. Zehn bis 15 Prozent seiner Arbeitszeit darf daher jeder Mitarbeiter darauf verwenden, sich außerhalb aller konkreten Projekte ganz eigene Gedanken zu machen, "Spinnerzeit" nennt Herold den Freiraum für ihre Leute etwas flapsig. Das Ergebnis kann sich aber sehen lassen: Metalletiketten werden inzwischen mit Delo-Produkten auf gläserne Parfumflakons geklebt, Stahlscharniere auf Glastüren, Mini-Mikrofone und Sensoren in Metallgehäusen befestigt, ja sogar im neuen Elektroflitzer i3 von BMW halten die verschiedenen Komponenten mit den Klebern aus Windach zusammen. Dass viele elektrische Geräte immer kleiner werden, kommt Delo zugute: Es ist kein Platz mehr für Schrauben da, und auch das Löten oder Schweißen scheidet oft aus. Also wird geklebt. Dazu kommt ein Vorteil: Das Unternehmen produziert ausgewählte Rohstoffe in einer eigens gebauten Anlage selbst. Daher sind auch Mischungen möglich, die kein anderer Wettbewerber anbieten kann. 400 Mitarbeiter zählt das Unternehmen, und alle wurden vom Eigentümer-Ehepaar Herold selbst ausgewählt. "Bei jeder Einstellung bin entweder ich dabei oder mein Mann", betont die Ingenieurin. 50 neue Stellen hat sie vergangenes Geschäftsjahr geschaffen, 90 Arbeitsplätze sind für die kommenden zwölf Monate geplant. Bewerbungsgespräche in Asien verfolgt sie dabei allerdings oft per Videokonferenz. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 27 Kleber für 1 000 Euro das Kilo Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten 80 % aller Chipkarten weltweit enthalten Klebstoffe von Delo. Quelle: Firmenangaben Es hat seinen Grund, dass Herold jeden Einzelnen kennen lernen mag. Die neuen Leute sollen unbedingt ins eingespielte Team passen. "Wachstum steht bei mir nicht an vorderster Stelle", sagt Herold. "Mir ist der Spaß an der Arbeit dagegen sehr wichtig." Herold lacht gerne und hat jüngst richtig viel Freude gehabt, als sie Mitte März gemeinsam mit ihrem Gatten im Gesellschaftshaus des Frankfurter Palmengartens den Innovationspreis der deutschen Wirtschaft entgegennahm. Die Auszeichnung bekam das Ehepaar für Klebstoff, mit dem Deckgläser auf Bildschirmen befestigt werden, wie sie etwa für Tablet-PCs verwendet werden. Der völlig transparente Kleber füllt den Zwischenraum von Display und Deckglas aus und sorgt so dafür, dass die Inhalte leichter lesbar werden. Zudem ist so weniger Strom für die Hintergrundbeleuchtung nötig. Damit noch nicht genug: Das ganze System wird durch den Kleber auch stabiler. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 28 Das vernetzte Unternehmen Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Dienstleiter Lieferanten Markt Branchen Unternehmen Wissenschaft Kunden Technologien Wettbewerb © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 29 Baustein Performance Management Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Performance prägt das gesamte Denken und Handeln. Die Prozesse werden immer wieder auf den Prüfstand gestellt und in ihrer Effizienz und Effektivität gesteigert. Die zentralen Kernprozesse haben einen hohen Reifegrad und sind in der Verantwortung von Prozesseignern, die die Verantwortung für den Prozess und deren Ergebnisse tragen. Die Prozessziele werden aus der Strategie abgeleitet. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 30 Typischer Stage-Gate-Prozess Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Ideen Grobanalyse GATE 1 Ideen filtern STAGE 1 Business Case GATE 2 Vorläufige Entscheidung testen und validieren Produktentwicklung GATE 3 STAGE 2 STAGE 3 Produktentscheidung STAGES Jede Phase hat einen Satz vorgeschriebener Aktivitäten, die auf den „Best Practices" der Produktentwicklung basieren. Es ist wichtig, dass die Aktivitäten parallel und nicht nacheinander ausgeführt werden. So kann ein Projekt schnell und effektiv realisiert werden. GATES „Gates" sind die Punkte im Laufe eines Prozesses, an denen Entscheidungen gefällt werden. Die Entscheidungsträger an diesen Punkten, die „Gatekeeper", können einem Projekt die Signale „Go", d.h. „Weiter", „Kill", d.h. „Ende", „Hold", d.h. „Halten", oder „Recycle", d.h. „Wiederverwenden", geben. GATE 4 STAGE 4 Kontrolle des Entwicklungsresultates Produktfreigabe GATE 5 Markteinführung STAGE 5 Geschäftsergebnis evaluieren © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 31 Stage Gate Review Points and Deliverables Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Initiation Concept Design Development Test Implementation Operations & Maintaenance 2 3 4 Project Selection Review Project Baseline Review Preliminary Design Review Operational Readness Review System ReCertification Implementation Readness Review System ReAccreditation Integrated Baseline Review Architecture Review Architecture Review Validation Readness Review Independent Verification & Validation Assessment Detailed Design Review Disposition Review System Certification F Projetct Achieves System Accreditation Deliverables F Business Needs Statement P Preliminary F Final FD Final Draft Disposition 1 Stage Gate Reviews Project Reviews Requirements Analysis Plannung Business Case F Project Charter P Project Management Plan F F F F Project Management Plan Privacy Impact Assessment Project Process Agreement May be delegated F Requirements Document F Design Document F Computer Match Agreement FD Test Plan Contingency/ FD Disaster Recovery Plan FD System of Record Notice F FD FD FD FD FD FD FD Test Plan Business Product O&M Manual Systems Security Plan Security Risk Assessment Training Plan Training Materials User Manual F F Must be performed By IT governence organization © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Implementation Plan Test Reports F Authority to Operate F System of Record Notice PostImplementation Review Annual Operational Assessment F Disposition Plan F Continued Authority to Operate F F Business Product F Project Completion Report F SLAs/Mous Contingency/Disaster Rcovery Plan F O&M Manual F Security Risk Training Plan 32 Ideenquellen Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Ideen quellen Vorgehen Methoden Nutzen Resultate Mitarbeiter Vorschlagswesen Ideenmamagement Anerkennung Prämie Generierte/bewertete Ideen Kunden Lead User Kundenbeirat Exklusivrechte Vorsprung am Markt Kunden als Entwicklungspartner Lieferanten/Partner Lieferants-Rating und Screening Kaizen-Workshop Technologie Road Map Systemlieferant Entwicklungspartner Wissenstransfer Verzahnung Technologie und Produkt Road Map Wissenschaft/ Hochschulen Studien Benchmark Anwendungsfokus Best Practice Publikationen Kongresse Social Media Empfehlung/Kritik Multiplikatoren Zahl Followers Normen/Gesetze/ Vorschriften Lobby Ausschüsse Verbandsarbeit Definieren von Normen/Standards Eintrittshürden werden erhört © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 33 Welche Ideenquellen gibt es? Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Ideen von Verkäufern und Außendienst Erfahrung aus der Dienstleistungserbringung Informationen vom Kundendienst Service Analyse der Kundenprozesse Marktforschung Ideen aus Reparaturund Wartungsleistung Marketing und Vertrieb Analyse der Kundenprobleme Kundenreklamationen Kundenanfragen Kundenbindung Kunden Fachzeitschriften Berichte in Massenmedien Beteiligung an Kundenstudien Publikationen Messen und Ausstellungen Ideenquellen Unternehmensumwelt Veranstaltungen Forschung und Entwicklung Marktveränderungen Ideen von Partner Best Practice und Wettbewerb Neue Technologien Kundenaudits und Kundenratings Fachvorträge und Tagungen Mitarbeiter Betriebliches Vorschlagswesen Veranstaltungen zur Ideengenerierung Erfahrungen der Mitarbeiter Weiterbildung © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Normen und Gesetze 34 Die Farbe Blau Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Blaues Gummibärchen: Es gab eine Internetabstimmung über das neue Produkt. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 35 Die Farbe Blau Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Bei Haribo wählen Internetnutzer ein neues Gummibärchen, bei Ritter Sport eine neue Schokoladensorte. Doch die Einbindung der Webgemeinde hat Tücken. ► Unternehmen schreiben Ideenwettbewerbe aus. ► Rechtsrisiken schrecken noch manche Firmen ab. Nun also auch in Blau. Haribo packt in diesem Sommer zum ersten Mal blaue Gummibärchen in seine Tüten. Nicht, weil der Süßigkeitenhersteller das unbedingt wollte - die Kunden haben es im Internet entschieden. Sie konnten abstimmen, welche neuen Geschmacksrichtungen in der Tüte landen - die blaue Heidelbeere bekam ihren Segen. Erfahrungen mit der Experimentierfreude der Internetnutzer haben auch andere Unternehmen schon gemacht. Deutsche Firmen öffnen sich mehr und mehr den "Produzenten" aus dem Netz. Laut einer unveröffentlichten Studie des Alexander-von-Humboldt-Instituts für Internet und Gesellschaft arbeitet heute jedes fünfte deutsche Unternehmen mit der "Crowd", wie die Interessierten aus der Netzgemeinde genannt werden, zusammen. Oft sind es Testballons, eine explizite Strategie für die Öffnung in Richtung Crowd haben die wenigsten. Vielen ist klar: Die Chancen sind groß, aber auch die Risiken. Es sind heute längst nicht mehr nur die IT-Firmen , die mit der anonymen Netzgemeinde etwa bei der Softwareentwicklung zusammenarbeiten, sondern Unternehmen quer durch alle Branchen. "Dass 19 Prozent sich schon geöffnet haben, hat uns überrascht", sagt Ayad Al-Ani, einer der drei Autoren der Studie. Künftig will sogar mehr als die Hälfte der 212 befragten Unternehmen die Crowd nutzen. Am häufigsten greifen Firmen heute im Kundenservice, Marketing oder in der Marktforschung auf die Internetnutzer zurück. Noch geht es vor allem darum, dass die Crowd Produkte bespricht, bewertet und beim Verkauf hilft. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 36 Die Farbe Blau Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Swarovski arbeitet mit Kunden und Lieferanten in der Produktentwicklung zusammen, zapft aber auch die Ideen der gesamten Mitarbeiterschaft an. So entstanden die Kristallvorhänge für die Oscar-Verleihung in Los Angeles. Echte Erfindungen, die aus der Crowd kommen, können problematisch sein, das hat Experte Erler schon erfahren. Eine der Fragen: Wer besitzt das geistige Eigentum an der Neuheit? Auch deshalb sind viele Firmen laut der Studie noch in der Experimentierphase. Oft gehe die Initiative vom mittleren Management aus, und nicht selten müssen sich die Vorreiter gegen Widerstände im eigenen Unternehmen durchsetzen. "Eine etablierte Strategie" gebe es bis auf wenige Ausnahmen nicht, schreiben die Studienautoren. Das ist ein Problem. Sabine Brunswicker, die am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart zum Thema forscht, glaubt: "Die strategische Verankerung, also das Commitment von ganz oben, ist wesentlich." Open Innovation, wie das heißt, dürfe nicht in einer Parallelwelt ablaufen. „Technische Innovationen sind schwer über die Crowd abzuwickeln.“ Hannes Erler Manager bei Swarovski © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 37 Die Farbe Blau Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten OPEN INNOVATION Neuer Ansatz 94 Prozent der Unternehmen beziehen externe Partner heute in Wertschöpfungsprozesse ein – Hochschulen, Kunden, Lieferanten oder etwa die anonyme Netzgemeinde (Crowd). Firmen nutzen Letztere vor allem, um Produkte zu bewerten oder Meinungen abzufragen. Zunehmend beziehen sie die Crowd aber auch in die Produktentwicklung Ein. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 38 Baustein Erneuerungsfähigkeit Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Jedes dritte Geschäftsmodell wird bis 2020 sterben (KPMG Studie Survival oft he smartest 2014). Digitalisierung, Vernetzung und das Internet der Dinge lassen die Branchen verschmelzen. Traditionelle Branchengrenzen werden verschwinden. Der Internetkonzern Google steigt ins Gesundheitsgeschäft und das Geschäftsfeld Smart Home ein, das Softwareunternehmen Microsoft kauft die Handysparte von Nokia, Musik wird nicht mehr im Plattengeschäft, sondern elektronisch über Apple erworben, die Buchhandelsketten reduzieren ihre stationäre Verkaufsfläche, weil immer mehr Lektüre über das Internet gekauft wird. Wenn die Autohersteller in der Lage sind, den Autokäufer über das Internet über den gesamten Lebenszyklus zu verfolgen, werden sie individuelle Betreuung und Versicherung anbieten können und mit zunehmender Vernetzung der Produktion (Industrie 4.0) sind immer mehr Hersteller in der Lage, Produkte nach individuellen Wünschen in Einzelfertigung herzustellen und direkt zu vermarkten. Alle diese Beispiele zeigen, dass mit der Digitalisierung und der damit verbundenen Vernetzung ganz neue Geschäftsmodelle entstehen, die über traditionelle Branchengrenzen hinausgehen und das bisherige Branchendenken in Frage stellen. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 39 Baustein Erneuerungsfähigkeit Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Beispiel Google - Klassisches Geschäft vs. Neue Geschäftsfelder Google möchte alles und jeden vernetzen. Mit diesem Ziel werden komplett neue Geschäftsfelder eröffnet, Kooperationen eingegangen sowie Branchen eingebunden. Quelle: Handelsblatt © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 40 Die Heizung bestellt den Kundendienst Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Digitaler Thermostat: Google drängt in Wohnungen und Privathäuser. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 41 Die Heizung bestellt den Kundendienst Titelmasterformat durch Klicken Google fordert Bosch heraus, den Weltmarktführer fürbearbeiten Haustechnik. Wenn Bosch-Chef Volkmar Denner über das Internet der Dinge redet, gebraucht er gerne große Zahlen. „Bis 2020 werden 50 Milliarden Dinge vernetzt sein“, sagt der promovierte Physiker. Bosch soll da Schritt halten. Alle Produkte der Schwaben, von Autokomponenten über Heizungen bis zu ganzen Produktionslinien in der Industrie sollen miteinander kommunizieren können. Im Idealfall meldet ein Auto an die Hausheizung, dass sie sich einschalten soll, weil der Fahrer in 20 Minuten zu Hause sein wird. Und geht die Hausheizung einmal kaputt, bestellt sie direkt den Kundendienst oder gleich direkt die Nachlieferung der ausgefallenen Komponente. Ein Mensch muss sich da nicht mehr einschalten. Noch gigantischer wird die Zahl der Daten werden, die die Dinge bei ihrer Kommunikation produzieren. Der große Kampf zwischen traditioneller Industrie und den Internetgiganten geht darum, wem die Daten gehören, wenn sie die Produkte verlassen. Bosch weiß, dass die Datenquelle von Bedeutung bleibt – aber nur, wenn die Weiterverarbeitung nicht komplett Firmen wie Google überlassen wird. Die Amerikaner bereiten mit immer neuen Algorithmen die Daten auf und nutzen sie für neue Geschäftsmodelle im Netz. Um nicht ein reiner Teilelieferant zu werden, beschäftigt Bosch bereits Tausende Softwareentwickler und hat Internetfirmen gekauft, um Plattformen im Internet aufzubauen. Damit fordert Bosch seit drei Jahren Google & Co. heraus. Klar ist: Der große Kampf um die Daten hat längst begonnen. Und Google hat die Bedeutung der Industrie längst erkannt. Für 3,2 Milliarden Dollar kauften die Kalifornier Nest Labs, den Hersteller intelligenter Thermostate und vernetzter Rauchmelder. Mit einem Schlag hat sich Google damit Zugang in die Häuser verschafft. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 42 Die Heizung bestellt den Kundendienst Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Das ist nicht zuletzt eine Kampfansage an die Haustechnik von Bosch. Denn die Schwaben haben eine kleine niederländische Tochter mit der Marke Nefit, die technisch all das kann, was Nest Labs auch kann. Früher hätte Bosch das Feld in Ruhe in Europa entwickeln können. Wenn Nest Labs sich zum Sprung nach Europa entschlösse, wäre es damit schlagartig vorbei. Und das kann Bosch, mit 3,2 Milliarden Euro Weltmarktführer in der Heiztechnik, nicht gleichgültig sein. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 43 Das Internet der Dinge Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Smart Home Intelligente Fabrik Medizintechnik Automobil Das Internet der Dinge - Google setzt Branchenstandards und vernetzt über Big Data alle Beteiligten © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 44 Connected Markets 2025: Signale Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 45 Connected Business 2025: Transformationen Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 46 Baustein Erneuerungsfähigkeit Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Laut einer Befragung von KPMG sind 34 % der Unternehmen der sieben Branchen Automobil, Banken und Versicherungen, Logistik, Handel ,Elektronik, Energie und Telekom der Meinung ,ihr Geschäftsmodell wird sich bis 2020 fundamental ändern. Es reicht daher zukünftig nicht aus, die Binnensicht der eigenen Branche zu reflektieren. Wer die Konkurrenz von morgen erkennen will, muss die Situation von Unternehmen anderer Branchen verstehen und deren mögliche Strategien rechtzeitig antizipieren. Die Zukunft gehört den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen radikal auf eine digitale und individualisierte Kundschaft ausrichten. Jedes dritte Unternehmen erwartet bis zum Jahr 2020 eine starke oder fundamentale Veränderung des eigenen Geschäftsmodells Wie stark wird sich Ihr Geschäftsmodell bis zum Jahr 2020 verändern? Top 2 Werte einer Skala von 1 („gar nicht“) bis 5 („fundamental“) in % der Befragten (N=50/Gesamt N=350) Quelle: KPMG Studie „Survival of the Smartest“ © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 47 Baustein Erneuerungsfähigkeit Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Herausforderungen* Grundlagen des bisherigen Wirtschaftens lösen sich auf: 1. Bestehende Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen 2. Bisherige Kernkompetenzen werden zunehmend ungeeignet 3. Weniger Umsatz für Teil der bestehenden Produkte oder Dienstleistungen 4. Veränderung des gewohnten Branchenumfelds 5. Etablierte Wettbewerbs- und Differenzierungsstrategien funktionieren nicht mehr. Unternehmen brauchen den Mut, obsolete Produkte oder Services aufzugeben, ihr Portfolio radikal zu überarbeiten und komplett neue Geschäftsfelder zu erschließen. *Quelle: KPMG Studie „Survival of the Smartest“ © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 48 Baustein Strategie Fit Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten In einer Management Studie (Wunder/Bausch, Vier Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess Controlling & Management Review 1/2014) wird nachgewiesen, dass Champions sowohl bzgl. Strategie als auch Effizienz gut positioniert sind und dabei alle relevanten Handlungsfelder systematisch beachten, analysieren und in den Strategieprozess einfliessen lassen. Champions sind sowohl bzgl. Strategie als auch Effizienz gut positioniert Positionierung der Unternehmen bezüglich... Handlungsfelder: • Kundenwahrnehmung • Kundenbindung • Neue regionale Märkte • Innovative Produkte • Innovative Geschäftsmodelle • Preisstrategie • Strategische Allianzen • ... 100% Champions sehr gut/ gut Strategie („anders sein“) 52% schlecht/ sehr schlecht („me too“) NichtChampions 37% schlecht/ sehr schlecht sehr gut/ gut Effizienz („besser sein“) © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz Handlungsfelder: • Kundenreklamationen • Produktivität • Fehlerfreie Prozesse • Verluste • Durchlaufzeiten • Arbeitssicherheit • Stückkosten • ... 49 Baustein Strategie Fit Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Daraus ergeben sich vier Erfolgsfaktoren, die von den Champions systematisch beachtet werden: Erfolgsfaktor 1: Strategiearbeit mit System, diese Unternehmen arbeiten mit einem formellen Strategieprozess, um Trends frühzeitig zu erkennen, effektive Lösungen zu entwickeln und letztlich begrenzte Ressourcen auf die wichtigen Themen zu focussieren. Erfolgsfaktor 2: Mehr sehen als die Wettbewerber Der Einsatz von Zukunftsmanagement und Marktszenarien schafft Frühwarnsysteme ,die es erlauben frühzeitig Signale der Veränderung zu erkennen Erfolgsfaktor 3: Die Erfolgslogik des Geschäftes gestalten Sie schaffen neue Geschäftsmodelle und erschliessen damit neue Märkte. Erfolgsfaktor 4: Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern Sie begleiten den Strategieprozess durch ein strategisches Controlling, schaffen Strategie Steckbriefe und verfolgen mit der Balanced Scorecard die erfolgreiche Umsetzung der Strategie © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 50 Baustein Strategie Fit Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Champions setzen alle Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess deutlich besser um Bei wie viel % der Unternehmen treffen nachfolgende Aussagen zu? n=11 Die Mitarbeiter haben ein klares und einheitliches Strategieverständnis n=90 n=11 Die strategische Ausrichtung wird gemeinsam im interdisziplinären Team entwickelt n=90 n=12 Die Bereiche leiten spezifische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ab n=90 n=12 Es gibt klar definierte Standards für die Methoden und Abläufe im Strategieprozess Bereichsstrategien werden systematisch miteinander abgeglichen, um das Gesamtergebnis zu optimieren n=90 n=12 n=90 © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 51 Baustein Strategie Landkarte Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Die erfolgreichen Unternehmen setzen auf eine einfache und klare Strategiekommunikation und nutzen das Instrument der Strategy Map. In dieser Strategie Landkarte werden alle relevanten innternen und externen Voraussetzungen für ein ertragsstarkes und stabiles Wachstum beachtet und die Interdependenzen zwischen den Perspektiven über Ursache-Wirkungsketten beachtet. Strategy Map eines Champions auf Basis der Studienergebnisse Von den Fähigkeiten und Potentiale werden die relevanten Kernprozesse betrachtet, die sich wiederum für den Markt/Kunden als relevant erweisen. Die Erfüllung der Kundenanforderungen bzw. das Erreichen der Kundenbegeisterung durch das Übertreffen der Kundenanforderungen führt dann zu einem soliden und ertragsstarken Wachstum. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 52 Be different or die Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Die Rolle des Innovators erfordert ein visionäres Unternehmen und einen Unternehmer, der immer wieder bereit ist, neue Wege zu gehen und alte Trampelpfade zu verlassen. Dies sollte aber nicht wahrlos verlaufen, sondern immer wieder von den Kundenanforderungen und den Leistungen der Mitbewerber geprägt sein. Je mehr sich das Unternehmen vom reinen Produktanbieter zum Problemlöser für den Kunden wandelt, umso einzigartiger wird das Unternehmen und umso länger werden Vorsprünge gegenüber dem Wettbewerb Bestand haben. Dies fordert in allen Prozessen eine starke und permanente Interaktion mit den Kunden und schafft damit eine starke Kundenbindung und führt zur Kundenbegeisterung, so dass der Kunden zur Referenz und zum Multiplikator wird. Vorsprünge durch Innovation © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 53 Management System der drei Perspektiven Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 54 Road Map Innovationsmanagement Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Ertragsstarkes Wachstum hoch Wachstum niedrig niedrig Ertrag hoch Merkmale erfolgreiche Unternehmen Sieben Felder der Innovation Innovationsprozess Ideen Management Vermarktung Stage-Gate-Prozess Mitarbeiter Kunden Lieferanten Lead User Multiplikatoren Kundenkette Prozess-Owner Aufgabe Kompetenz Verantwortung © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 55 Be different or die! Wir haben viel zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnlichen Ideen und produzieren ähnliche Dinge, zu ähnlichen Preisen, in ähnlicher Qualität. Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen dazugehören, werden Sie es künftig schwer haben. Unternehmen stehen heute vor der alles verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile?“ entscheidenden Frage: „Haben wir wesentliche, Wettbewerbsvorteile sind die Voraussetzung, um im Sinne des wertorientierten Managements nachhaltig den Wert eines Unternehmens zu steigern, sie erhöhen den Ertrag, minimieren die vielfältigen Risiken und geben die Möglichkeit, auch in schwierigen Märkten erfolgreich zu wachsen. Dabei bestimmt die Strategie über das Überleben des Unternehmens, wird aber oft vernachlässigt, weil sich der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung zu sehr um operative Aspekte kümmern. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 56 Benchbreak - Be different or die! Gibt es denn überhaupt ein Rezept für den strategischen Erfolg guter Unternehmen? Ja. Sie stellen gewohnte Verhaltensmuster und Vorgehensweisen ihrer Branche auf den Kopf. Sie begehen bewusst Regelbrüche, weil sie ihr Geschäftsmodell wider geltenden Normen entwerfen. „Es geht auch anders!“ ist eine charakteristische Einstellung dieser Unternehmergattung. Ziel einer jeden Strategie ist es, sich auf der produktbezogenen, produktbegleitenden und der emotionalen Ebene von den Wettbewerbern zu differenzieren und dem Kunden möglichst nachhaltige Vorteile zu bieten: Be different or die! Mitschwimmen genügt nicht. Regelbruch als strategische Methode zeigte damit vielen Unternehmen in stagnierenden und gesättigten Märkten einen Ausweg aus ihrer Austauschbarkeitsfalle. © Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen - Schweiz 57
