Führen nach dem St. Galler Management Modell Die zunehmend

Prof. Dr. Claus W. Gerberich Führen nach dem St. Galler Management Modell
Führen nach dem St. Galler Management Modell
Die zunehmend globalen Märkte von heute sind einem immer stärkeren und
schnelleren Wandel unterworfen und vernetzen sich. Klassische
Branchengrenzen verschwinden. (siehe Alphabet – Google von der
Suchmaschine zum Automobil, Intelligentes Haus und Medizintechnik)
Der stetige Wandel wird zum Begleiter des Managements. Dadurch steigen
auch die Anforderungen an Führungskräfte, die sich mit Wachstumsthemen,
härterem Wettbewerb aber auch erheblichem Kostendruck, technologischen
und gesellschaftlichen Wandel auseinandersetzen müssen. In immer kürzeren
Abständen müssen wegweisende Entscheidungen getroffen und insbesondere
umgesetzt werden. Gerade in der Umsetzung tauchen immer wieder
Schwächen auf, das St. Galler Management Modell integriert daher die
Umsetzung.
Das St. Galler Management Modell ist das führende Management Tool und
wurde seit Prof. Ulrich ständig weiterentwickelt. Es eignet sich hervorragend,
um den gestiegenen Anforderungen an das Management und die Führung zu
begegnen und zieht die Menschen mit ein.
Es schafft ein vernetztes zukunftsorientiertes Denken, Handeln und
Entscheiden auf allen Unternehmensebenen.
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Viele erfolgreiche Unternehmen sowohl etablierte Unternehmen als auch Start
ups führen nach diesen Prinzipien. Zahlreiche Hidden Champions identifizieren
sich mit dieser Philosophie.
Komplexität und Dynamik in der aktuellen Situation
Die Geschäfte wandeln sich. Die Produktprogramme und die
Leistungsprogramme werden anspruchsvoller und Produkte allein werden
durch integrierte Lösungen (Cyber-physische Systeme) ersetzt. Produkte
schaffen nur einen kurzen Vorsprung und sind schnell austauschbar.
Individuelle auf den Kunden zugeschnittene Lösungen jedoch nicht.
Produkte und Service Leistungen verschmelzen zu integrierten
Kundenlösungen.
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Vernetztes Denken, Handeln und Entscheiden
Das St. Galler Management Modell fördert das vernetzte Denken, Handeln und
Entscheiden. Die einseitige isolierte Funktionssicht wird durch Handeln in
kundenfocussierten Prozessen ersetzt. Dadurch rückt der Kunde und seine
Anforderungen in den Vordergrund. Die Performance der Prozesse orientiert
sich damit am Kundennutzen und nicht mehr an internen Funktionszielen. Die
klassischen Unternehmensgrenzen verschwinden
Nicht die einzelne Funktion wird optimiert sondern der gesamte Prozess. Das
Denken in integrierten kundenfocussierten Prozessen sichert die permanente
Ausrichtung auf den Markt und die Kundenwünsche und stellt sich den
gewandelten Anforderungen der Kunden.
Erfolgversprechende Strategien entwickeln und umsetzen
Die strategische Ausrichtung des Unternehmens prägt die Kernprozesse, die
Kernkompetenzen und die Führung des Unternehmens. Es sind nicht mehr die
vorhandenen Strukturen, sondern der Weg von den Normen über die Strategie
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zu den Prozessen und Strukturen. Die internen Strukturen müssen sich der
gewandelten Strategie anpassen.
Die Bausteine des integrierten strategischen Managements gehen von der
strategischen Analyse über die strategischen Ziele zu den strategischen
Maßnahmen und der strategischen Umsetzungssteuerung. Damit wird die
erfolgreiche Strategieumsetzung abgesichert.
Wertorientierte Prozesse und Kompetenzen
Das Erreichen strategischer Ziele setzt das Beherrschen der Prozesse in Effizienz
und Effektivität voraus.
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Die Prozesslandkarte zeigt die Kernprozesse
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Innovationsprozess
Sales und Marketing Prozess
Auftragsabwicklungsprozess
Customer Service Prozess
Und deren Reifegrad in der Beherrschung und Verbesserung auf.
In Ergänzung zu den Prozessen liegt der Focus auf den Kompetenzen des
Unternehmens, um sich damit von anderen zu differenzieren und
Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
Basiskompetenzen müssen alle beherrschen, um im Markt tätig zu sein,
Kernkompetenzen jedoch machen die Einzigartigkeit des Unternehmens aus,
diese schaffen für den Kunden einen Zusatznutzen und erhöhen die
Wettbewerbsfähigkeit.
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Kernkompetenzen müssen erkannt und systematisch weiterentwickelt werden,
damit können auch neue Märkte und Geschäfte erschlossen werden.
Aktives Innovations- und Technologiemanagement
Innovation ist der wichtigste Werttreiber für ein ertragsstarkes Wachstum,
Innovation ist heute jedoch mehr als die reine Produktinnovation sondern muss
insgesamt acht Felder der Innovation abdecken. Erst dann wird der Nutzen für
den Kunden deutlich umfassender.
Diese acht Felder der Innovation werden von den Unternehmen jedoch noch
sehr unterschiedlich beherrscht. Je mehr es sich um weiche Faktoren dreht,
umso weniger stark ist die Innovationsfähigkeit.
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Wandel in den Geschäftsmodellen
Wandlungsfähigkeit wird heute aber auch für das gesamte Geschäftsmodell
gefordert. Geschäftsmodelle haben ebenso wie Produkte einen Lebenszyklus.
Unternehmen die dies nicht erkennen, werden schnell vom Markt
verschwinden. Im Rahmen von Industrie 4.0 sehen wir deutlich, dass
bestehende Geschäftsmodelle verschwinden und neue Geschäftsmodelle
entstehen. Daher ist es heute auch die Aufgabe sich mit dem Wandel von
Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen, denn alte Geschäftsmodelle sind für
den Kunden nicht mehr attraktiv.
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St. Galler Management Scorecard
Für die integrierte Führung und Steuerung ist ein adäquates
Führungsinstrument relevant. Allein die Ausrichtung auf finanzielle Größen
reicht nicht aus, denn diese zeigen nicht die relevanten Stellhebel auf. Daher ist
es wichtig die Vernetzung zwischen den Perspektiven herzustellen und ihre
Ursache-Wirkungsketten zu denken und zu handeln. Die Scorecard fördert
dieses vernetzte Denken und Handeln und focussiert sich auf die geeigneten
Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen.
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Das Six Loop Concept ist ein integrierter Ansatz, um Ziele mit Kennzahlen und
Maßnahmen zu verknüpfen, damit wird die Umsetzung der Strategie
abgesichert.
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