Normatives Management Strategisches Management Operatives

Hausaufgabe 2 - Vorlesung Bildungsmanagement
Vera Alice Schulze - MA Sozialwissenschaften - Matrikelnummer: 2138077 - 8.1.2013
Es gibt eine Vielzahl von Ansätzen in der Managementlehre. Wie Führung verstanden wird, auf welchen
Prämissen Empfehlungen für wirkungsvolles Führungshandeln beruhen und was im Mittelpunkt der
Managementansätze steht, variiert stark. Bitte wählen Sie einen Managementansatz aus und beschrieben Sie
diesen unter Einbeziehung von möglichen Kritikpunkten.
Das neue St. Galler Management-Modell
Das neue St. Galler Management-Modell (NSGMM) wurde vor zehn Jahren aus den St. Galler
Management-Modell (SGMM) weiterentwickelt. Das SGMM wurde bereits in den 1960er und –70er
Jahren von einem Forscherteam um Hans Ulrich und Walter Krieg (1972) an der Universität St. Gallen
in der Schweiz entwickelt und zählt heute zu den bekanntesten Konzepten im Feld der
Managementlehre (Rüegg-Stürm 2002: 16; IfB 2012; Brauchlin 2006: 3).
Bevor die überarbeitete Version des Modells vorgestellt wird, soll das SGMM kurz dargestellt
werden. Anschließend wird das NSGMM mit seinen einzelnen Komponenten präsentiert und eine
Einschätzung bezüglich seines Nutzens für die Führung von Unternehmen sowie seiner Schwächen
dargelegt. Der abschließende Fokus wird hierbei auf dem Bereich des Bildungsmanagements liegen.
Will man das SGMM in einem möglichst einfachen Schema darstellen, so lassen sich die drei Ebenen
des Managements, die in Abbildung 1 dargestellt sind, heranziehen. Die Dreiteilung der Aufgaben
der Unternehmensführung als Bestandteil des Modells wurde in den 1990er Jahren explizit gemacht
und verhalf dem SGMM zu zusätzlicher Bekanntheit.
Normatives Management
Strategisches Management
Operatives Management
Abb. 1. Eigene Darstellung: Drei Ebenen des St. Galler Management-Modells.
Die oberste Ebene ist die des normativen Managements (Trummer 2008). Sie umfasst unter
Anderem die Festlegung von Unternehmensstandards, -leitsätzen oder einer Unternehmensethik.
Die auf dieser Ebene gefassten Entscheidungen bilden den Rahmen und die Legitimation für weitere
Entscheidungen, die auf der zweiten Ebene, der des strategischen Managements (Trummer 2008),
getroffen werden. Hier soll z.B. ein Geschäftsplan ausgearbeitet und grundsätzlich Strategien
entwickelt und verfolgt werden, die die Etablierung am Markt und die Sicherung von
Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Marktteilnehmern anstreben. Die unterste der drei
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Ebenen ist die des operativen Managements (Trummer 2008). Auf dieser Ebene spielt sich das
Alltagsgeschäft
ab –
bis
hin zu Einzelzielen und Detailentscheidungen. Aspekte
wie
Qualitätsmanagement und Personalführung werden hier bearbeitet und stets von den auf den
oberen Ebenen getroffenen Entscheidungen geleitet. Diese geben den Rahmen für die
Entscheidungen im (operativen) Alltagsgeschäft vor.
2002 wurde von Johannes Rüegg-Stürm eine erneute Weiterentwicklung des SGMM in Das neue St.
Galler Management-Modell veröffentlicht. Es bricht mit dem in den 1990er Jahren geschaffenen
griffigen Drei-Ebenen-Konzept und bemüht sich, eine Vielzahl von Komponenten und Elementen, die
eine „Unternehmung als komplexes System“ (Rüegg-Stürm 2002: 17ff.) beeinflussen, in sein Modell
aufzunehmen. Die sechs zentralen Grundkategorien sind hierbei:
•
Umweltsphären – Kontexte eines Unternehmens, etwa die Gesellschaft, in der das
Unternehmen agiert, die Natur, Fortschritt und Verfügbarkeit von Technologie sowie
wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Diese Faktoren können den Erfolg eines Unternehmens
maßgeblich beeinflussen und unterliegen ständiger Veränderung, weshalb eine Beobachtung
und Analyse der Umweltsphären sinnvoll ist. (Rüegg-Stürm 2002: 23)
•
Anspruchsgruppen – werden auch als Stakeholders bezeichnet und beschreiben all die
Gruppen, die von Erfolg und Misserfolg des Unternehmens, also auch von den
Managemententscheidungen, betroffen sind. Die Kategorie umfasst Gruppen mit direkten
Interessen (Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende) ebenso wie Gruppen, die nur indirekt von
den Entscheidungen des Unternehmens abhängen (Konkurrenz des Unternehmens,
Lieferanten, Staat, NGOs, Öffentlichkeit). (Rüegg-Stürm 2002: 23, 28ff.)
•
Interaktionsthemen – der Begriff bezeichnet Themen, bezüglich derer eine Interaktion
zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen stattfindet. Er umfasst
Ressourcen, Normen und Werte sowie Anliegen und Interessen der verschiedenen Parteien,
welche sowohl materieller als auch immaterieller Art sein können. (Rüegg-Stürm 2002: 23)
•
Ordnungsmomente – versuchen, die Kommunikations- und Handlungsmuster des
Alltagsgeschehens im Unternehmen in eine Form zu bringen, die diese nachvollziehbar
macht und seine Aktionen dahingehend zu bündeln versucht, dass bestimmte Wirkungen
und Ergebnisse erzielt werden. Schlagworte sind hier Strategie, Strukturen, Kultur. (RüeggStürm 2002: 22f.)
•
Prozesse – die in den drei Aufgabenbereichen (Management-, Geschäfts- und
Unterstützungsprozesse) getane Führungsarbeit umfasst alle Wertschöpfungsaktivitäten auf
diesen Ebenen, die einer zeitlich und sachlich logischen Strukturierung unterliegen. (RüeggStürm 2002: 22f.)
•
Entwicklungsmodi – diese Kategorie beschreibt die Notwendigkeit der Weiterentwicklung
für ein Unternehmen. Erneuerung des Unternehmens und Optimierung der Abläufe und
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Produkte sind Möglichkeiten, sich neuen Anforderungen der Kunden und der hohen
Umweltdynamik anzupassen, um erfolgreich zu bleiben. (Rüegg-Stürm 2002: 22f.)
Die genannten Grundkategorien finden sich in Abbildung 2 wieder, die einen Überblick über das
NSGMM geben soll.
Abb. 2. Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick. Entnommen aus: Rüegg-Stürm (2002): 22.
Betrachtet man die Ausgestaltungen der Kategorien genauer, so wird deutlich, dass Rüegg-Stürm
langfristige Konzepte und nachhaltige, ethische Unternehmensführung als den Weg zu
wirtschaftlichem Erfolg sieht und nicht auf kurzfristiges Wachstum abzielt. Die Ganzheitlichkeit des
Modells versucht, allen Anspruchsgruppen sowie einer gesamtgesellschaftlichen unternehmerischen
Verantwortlichkeit – auch über die Zeit – gerecht zu werden. (Rüegg-Stürm 2002: 88f., Neue Züricher
Zeitung 2003)
In weiten Kreisen der Management- und betriebswirtschaftlichen Forschung wird das NSGMM zu den
besten Ansätzen des Forschungsfeldes gezählt. Jedoch bringt ihm seine Konzeption auch Kritik ein:
3
•
Allem voran ist der hohe Abstraktionsgrad des Modells zu beklagen. Die Ausführungen sind –
gerade aufgrund seiner integrativen, allumfassenden Ausrichtung – sehr theoretisch und
wenig konkret (Neue Züricher Zeitung 2003). Handlungsempfehlungen zur Lösung von
Managementproblemen finden sich nicht. Stattdessen muss eine jede Unternehmung
anhand der Denkansätze die eigene Situation analysieren und situationsgerechte Lösungen
generieren. Somit ist auch unter Anwendung des Modells noch ein großer Aufwand
erforderlich, um konkreten Nutzen daraus ziehen zu können.
•
Die Ganzheitlichkeit des NSGMM und sein hoher ethischer Anspruch bergen eine weitere
Problematik. Es scheint sich – obgleich diese Feststellung traurig sein mag – mehr um eine
Idealvorstellung
des
Autors
zu
handeln,
als
um
eine
realistische
Basis
für
Unternehmensführung. Betrachtet man die tatsächliche Lage in Unternehmen weltweit,
werden in Lohndumping, großflächiger Umweltverschmutzung oder dem Ausnutzen von
Steuerschlupflöchern Unternehmensethiken offenbar, die mit den Vorstellungen RüeggStürms wenig gemein haben. Zwar ist der Ansatz meines Erachtens anstrebenswert, jedoch
muss auch für solche Unternehmungen mit hohen ethischen Ansprüchen beachtet werden,
dass die ernsthafte Einbeziehung aller genannten Kategorien einen Kostenaufwand erfordert,
den viele Unternehmen nicht zu stemmen in der Lage sind (und den andere womöglich nicht
aufbringen wollen).
•
Der zuletzt genannte Punkt steht in Verbindung mit der recht weiten Interpretation des
Begriffes der Anspruchsgruppen (Stakeholders) (Neue Züricher Zeitung 2003). Die
Bedürfnisse all jener Gruppen in die Unternehmensführung mit einzubeziehen, kann als
anstrebenswert, jedoch wenig realistisch betrachtet werden. In aller Regel dürfte die
Befriedigung dieses Anspruches bereits an der Frage scheitern, was die tatsächlichen
Interessen der jeweiligen Gruppen sind.
•
Für den Bereich des Bildungsmanagements lässt sich feststellen, dass heute eine Großzahl
der Bildungseinrichtungen versucht, bewusst gutes Management für ihre Einrichtung zu
erzielen (Decker 2000: 7). Doch die Umsetzung scheitert nicht nur an vereinzelter Ablehnung
von ungewohnt technisch oder wirtschaftlich anmutenden Methoden, etwa im
Qualitätsmanagement, sondern auch an der nicht immer einfachen Übertragung von
Konzepten, die für die freie Wirtschaft entwickelt wurden.
o
So unterliegt etwa die Finanzierung von Bildungseinrichtungen oftmals sehr anderen
Bedingungen als die Finanzen eines Unternehmens. Die deutliche Unterfinanzierung
des Bildungswesens wird zum Beispiel in Deutschland regelmäßig beklagt, zudem ist
die Zahlungsbereitschaft für Bildungsangebote in vielen gesellschaftlichen Gruppen
recht gering. Dies steht in Konflikt mit dem Anspruch einer gut gebildete
Gesellschaft. Die im NSGMM nicht wirklich thematisierte Frage der Finanzierung der
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Managementaktivitäten lässt sich implizit als Annahme deuten, dass Mittel hierfür
zur Verfügung stehen. In vielen Bildungseinrichtungen kann hiervon jedoch nicht
zwangsläufig ausgegangen werden. So lässt beispielsweise sogar die Bezahlung vieler
Kursleiter auf Honorarbasis sehr zu wünschen übrig.
o
Im Zusammenhang mit einer Zertifizierung des Qualitätsmanagements (z.B. nach
EFQM) setzen sich viele Bildungseinrichtungen zum ersten mal konkret mit der
Analyse ihrer Prozesse oder Entwicklungsmöglichkeiten auseinander. Dies aus einer
wirtschaftlichen Perspektive zu tun, stellt oft eine Herausforderung für die meist
pädagogisch oder gesellschaftswissenschaftlich geschulten Mitarbeiter dar und
erfordert diesbezüglich Flexibilität und die Bereitschaft zum Umdenken. Jedoch birgt
sie auch die Möglichkeit der Weiterentwicklung und Unterstützung gegen Stillstand.
•
Einige Aspekte des NSGMM können für Bildungseinrichtungen möglicherweise sogar eher
zugänglich sein, als für Wirtschaftsunternehmen.
o
So ist die Verbindung zum Kunden und die Möglichkeit des Austausches im Rahmen
von Bildungsveranstaltungen viel eher vorhanden, als wenn ein Kunde im Laden oder
gar online einen Gebrauchsgegenstand kauft.
o
Auch der Kontakt zu staatlichen Institutionen ist oft eine Selbstverständlichkeit, weil
Bildungseinrichtungen staatlichen oder kommunalen Institutionen oft unterstehen
oder von ihnen mit finanziert werden.
o
Aufgrund des gesellschaftlichen Auftrages über den manche Bildungseinrichtungen
(z.B. Volkshochschulen) verfügen, wird die Umweltsphäre Gesellschaft unweigerlich
eine bedeutenden Rolle im Management dieser Einrichtungen führen. Er sollte auch
einen positiven Einfluss auf die ernsthafte Einbeziehung von Ethik und Moral in die
Unternehmensphilosophie haben.
Literatur:
•
Brauchlin, Emil (2006): Die Anfänge des St. Galler Management-Modells. Management Institut St. Gallen. Online
abrufbar unter: http://www.sgmi.ch/download/htm/2295/de/Die-Anfaenge-des-St-Galler-ManagementModells.pdf , 7.1.2013.
•
Decker, Franz (2000): Bildungsmanagement. Lernprozesse erfolgreich gestalten, betriebswirtschaftlich führen und
finanzieren. Würzburg: Lexika.
•
Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen (IfB) (2012): Leistungsauftrag. Über uns. Online abrufbar
unter: http://www.ifb.unisg.ch/de/Institut/Ueber+uns.aspx , 7.1.2013.
•
Neue Zürcher Zeitung (2003): 07.06.2003, Nr. 130, S. 85. Online abrufbar unter:
http://www.sgbs.ch/sgbs/down_doc/Neues%20SG-Modell.pdf , 8.1.2013.
•
Rüegg-Stürm, Johannes (2002): Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten
Management-Lehre. Der HSG-Ansatz. Bern: Haupt.
•
Trummer, Mattäus (2008): St. Galler Management-Modell. Umweltsystemwissenschaften, USW-Magazin. Online
abrufbar unter: http://www.umweltsystemwissenschaften.at/usw-magazin/systemwissenschaften/157-st-gallermanagement-modell, 7.1.2013.
•
Ulrich, Hans; Krieg, Walter K. (1972): Das St. Galler Managementmodell. Bern: Haupt.
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