Teil 1 - Abbildungen
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Makroökonomisches Umfeld Markt- und Wettbewerbsumfeld Unternehmen • Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie • Wettbewerber, Abnehmer, Lieferanten, neue Wettbewerber • Strategie, Kernkompetenzen • Stakeholder • Ersatzprodukte • Wertschöpfungskette • Lebenszyklus der Branche • Bilanz- und Ertragssituation • Kunden, Produkte Stärken Schwächen Chancen Risiken Planung Bewertung Finanzierung © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training che s i n om n öko aktore F Ma rk tu nd W et demographische Faktoren Öffentlichke it S ta Potenzielle neue Wettbewerber tb ew er b at ge se Fa llsc k t ha or ftl en ich e Wettbewerber Abnehmer m eU ) h e isc lys m a no An ko STö o E kr (P a M Allgemeine Wettbewerbsmerkmale ld fe Glä ub ige r Ersatzprodukte Eigentüm er M er hold e k Sta ita rb ei te r Lieferanten Ertragspotenzial der Branche che s i g olo ren n ch to Te Fak Politische Faktoren © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training 88 Unternehmenssteuervorteile 72 Qualifikation des Managements 69 Lebensqualität 55 Unterstützung der öffentl. Hand 50 Persönliche Vorlieben des CEO 48 Internationale Manager 37 Internationale Schulen Sprachfähigkeiten 35 Flexibilität des Managements (Gewerkschaft, Arbeitsrecht) 35 31 Attraktivität für das Topmanagement 25 Hohe Kaufkraft 22 Hohes Ausbildungsniveau 19 Attraktive persönl. Steuern Image des Landes 17 Verfügbarkeit von Mitarbeitern 17 10 Nähe zu bestehenden Produktionsstätten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training 90 100 che s i n om n öko aktore F Ma rk tu nd W et demographische Faktoren Öffentlichke it S ta Potenzielle neue Wettbewerber tb ew er b at ge se Fa llsc k t ha or ftl en ich e Wettbewerber Abnehme r m eU ) h e isc lys m a no An ko STö o E kr (P a M Allgemeine Wettbewerbsmerkmale ld fe Glä ub ige r Ersatzprodukte Eigentüm er M er hold e k Sta ita rb ei te r Lieferante n Ertragspotenzial der Branche che s i g olo ren n ch to Te Fak Politische Faktoren © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Eintrittsbarrieren hohe, hohe, stabile Erträge unsichere Erträge niedrige, niedrige, stabile Erträge unsichere Erträge hoch niedrig niedrig hoch Austrittsbarrieren © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Leistungen branchenfremder Unternehmen weltweit Leistungen branchenfremder nationaler Unternehmen Leistungen der Branche Leistungen der unmittelbaren Konkurrenz Leistungen anderer Unternehmensbereiche Traditionelle Betrachtung Eigene Leistung im Zeitverlauf Benchmarking Interner Vergleich Konkurrenz-Vergleich Branchenübergreifender Vergleich © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Erfordert die Zielerreichung eine Reaktion der etablierten Wettbewerber? ja Haben die etablierten Wettbewerber die Fähigkeit und die Mittel zu reagieren? ja Haben die etablierten Wettbewerber den Willen zu reagieren? ja Reaktion der etablierten Wettbewerber zu erwarten ja ja nein nein nein Erfordern subjektive / persönliche Gründe eine Reaktion der etablierten Wettbewerber? nein Kann irrationales Verhalten der etablierten Wettbewerber erwartet werden? nein Keine Reaktion der etablierten Wettbewerber zu erwarten © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training 12 Kosten pro Stück 10 8 6 4 2 0 1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Kumulierte Stück bei 30 % Rückgang bei 20 % Rückgang © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Reife Sättigung Wachstum Gewinnzone Umsatz Cashflow Entstehung Ertrag Verlustzone • Produktinnovation • Produktverbesserung • Sortimentsbereinigung • Produktabbau • Keine Eintrittsbarrieren • Eintritt nur in Nischen • Eintritt sehr schwierig • Eintritt nicht sinnvoll • Hohes Risiko • Mittleres Risiko • Fast kein Risiko • Hohes Risiko • Große Chancen • Große Chancen • Mittlere Chancen • Geringe Chancen © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Fähigkeiten / Ressourcen Makroökonomisches Umfeld und Branche Chancen (Opportunities) (Opportunities ) Risiken (Threats) (Threats ) Stärken (Strengths) (Strengths ) Haben die Stärken, um Hat daswir Unternehmen die Chancen Stärken, um die die zu nutzen? Chancen zu nutzen? Hat daswir Haben Unternehmen die Stärken,die um Stärken, umzu diebewältigen? Risiken die Risiken zu bewältigen? Schwächen (Weaknesses) (Weaknesses ) Welche das Welche Chancen Chancen kann können Unternehmen aufgrund wir aufgrund vonnicht von Schwächen nutzen? Schwächen nicht nutzen? Welchen Risiken ist das Welchen Risiken sind wir Unternehmen aufgrund aufgrund unserer ausseiner Schwächen gesetzt? Schwächen ausgesetzt? © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Qualitätskompetenz Differenzierungsstrategie „Zwischen den Stühlen“ Hybride Strategie No frills Kostenführerstrategie Kosteneffizienz © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Große Unternehmen mit großen Marktanteilen Kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnische ab) Rendite „zwischen den Stühlen“ relativer Marktanteil Für Unternehmen mit einem mittleren Marktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rendite zu erzielen. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Märkte Gegenwärtig Neu Produkte Marktanteile steigern (Preise/Mengen) (Marktdurchdringung) Innovation (Produktentwicklung) Gegenwärtig Expansion (z.B. regional) (Markterschließung) Neu Diversifikation © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training vertikale (nachgelagerte) horizontale Diversifikation laterale vertikale (vorgelagerte) © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Durchschnittlicher ROI 26% 24% 22% 22% 20% 40% 50% 60% 70% Relative vertikale Integration © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Ertrag Produkte sichtbar Geschäftseinheit 2 Geschäftseinheit 3 Geschäftseinheit 1 Kernkompetenz 1 Kernkompetenz 2 Kernkompetenz 4 meist unsichtbar Kernkompetenz 3 © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Forcierte Produktinnovation 4,4 Mitarbeiterqualifikation 4,4 Stärkere Erschließung ausländischer Märkte 4,3 Mehr kundenspezifische Problemlösungen 4,2 Kostenreduzierung durch organisatorische Maßnahmen 4,1 Ausweitung des Dienstleistungsangebots 3,9 Auf Kernkompetenzen fokussieren 3,9 Verstärkte Standardisierung der Produktion 3,8 Mehr Standardprodukte 3,4 Verstärkter Einkauf in Niedriglohnländern 3,4 Kooperation 3,3 Verringerung der Fertigungstiefe 3,1 In Maschinen und Anlagen investieren 3,1 Produktionsverlagerung ins Ausland 2,8 0 unwichtig 1 2 3 4 5 sehr wichtig © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training hoch Fragezeichen: selektieren Stars: halten oder ausbauen Deckungsbeitragsmarge B D Kundenattraktivität 15 % C A 2,5 % gering Mitnahmekunden: selektieren schwach durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum Ertragskunden: halten relative Lieferantenposition stark © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Deckungsbeitragsmarge Umsatz pro Kunde © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Exemplarische Darstellung eines Kundenportfolio mit hoher Konzentration Kundenportfolio der Maschinenbau GmbH Punkt O 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% Kumulierte Umsatzanteile (in %) Kumulierte Umsatzanteile (in %) 100% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% C Punkt M 60% F Kunden A D B Punkt N E C F A D Kunden © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training B E Reife/Sättigung Umsatz Rückgang Wachstum Einführung Gewinn • langsames Wachstum • hohe Einführungskosten • keine / kaum Gewinne • rasch zunehmende Marktakzeptanz • spürbare Gewinnzuwächse • geringer werdende Zuwachsraten • breite Akzeptanz, aber kaum noch neue Käufer • Verkaufsvolumen sinkt • Gewinne stark rückläufig • stagnierende Gewinne • hoher Marketingaufwand, um Produkt gegen Konkurrenz zu verteidigen © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Hoch Questionmarks (Einführungsphase) Strategien Finanzprofil Stars (Wachstumsphase) Strategien Finanzprofil 1. Offensivstrategie Investitions- bzw. Wachstumsstrategie Niedrig Marktwachstum 2. Neuorientierung Investitionen 3. Desinvestition Poor Dogs (Sättigungsphase) Strategien Finanzprofil Cash Cows (Reifephase) Strategien 1. Verteidigunsstrategie Abschöpfungsstrategie 2. Kurzfristiges Abschöpfen CashflowÜberschüsse in andere Produkte investieren 3. Desinvestition Niedrig Deckungsbeitrag Relativer Marktanteil Finanzprofil Produktlebenszyklus Cashflow Hoch © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training VERLUST AN MARKTANTEILEN Marktwachstum der letzten 5 Jahre G F H N TE L A R DE M AR LE EI T AN KT D E A C B STEIGERUNG DER MARKTANTEILE Steigerung des Umsatzes in den letzten 5 Jahren © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Kundendienst (Service) Produktion Materialwirtschaft Primäre Aktivitäten Nachgelagerte Aktivitäten Lieferanten MARGE Abnehmer Personalwesen Technologie/Entwicklung Allgemeine Unternehmensinfrastruktur Unterstützende Aktivitäten © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Unternehmensbewertung Marketing/Vertrieb Wertschöpfung des Unternehmens Vorgelagerte Aktivitäten Fehlteilrate Lieferbereitschaftsgrad Bestandsund Logistikkosten Durchlaufzeit Kapazitätsauslastung © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Kosten Kapazitätsauslastung Flexibilität / Reaktionsgeschwindigkeit Konzentration auf das Kerngeschäft Nutzung des Lieferanten-KnowHows 0 25 50 75 100 Fertigungstiefe von über 50% Fertigungstiefe von unter 50% © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Gesamtkosten (€/Periode) Gesamtkosten des Fremdbezugs Ersparnisse durch Eigenfertigung Break-Even-Point Gesamtkosten der Eigenfertigung Variable Kosten der Eigenfertigung Fixe Kosten der Eigenfertigung Bereitzustellende Mengen (Leistungseinheit / Periode) Bedarfsmengen, für die der Fremdbezug zu wählen ist Bedarfsmengen, für die Eigenfertigung zu wählen ist © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Potentielle Rendite B A Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolges © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Leistungsfähigkeit der Technologie Leistungsfähigkeitsgrenze der neuen Technologie Neue Technologie Leistungsfähigkeitsgrenze der alten Technologie Technische Potenziale Alte Technologie Kumulierter F&E-Aufwand © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Finanzwirtschaftliche Perspektive Rendite Cashflow Prozessperspektive Kundenperspektive Kosten Marktanteil Umsatz Preis Qualität Vision und Strategie Effizienz Qualität Flexibilität Geschwindigkeit Lern- und Entwicklungsperspektive Teamfähigkeit Motivation Kompetenz © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training HGB Generalnorm Gläubigerschutz IFRS Decision Usefulness und True and Fair View Anlegerschutz Ausschüttungsbemessung Informationsfunktion Verankerung im Gesetz Private Organisation Legal Approach Anschaffungskosten Gefestigtes Recht Substance over Form Fair Value Ansatz Hohe Dynamik © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Vorrang der Wertermittlung in den IFRS Reiner Marktwert (Börsen- oder Marktwert) Falls nicht ermittelbar Abgeleiteter Markt- oder Vergleichswert (Börsen- oder Marktwerte von ähnlichen Vermögensgegenständen) Falls nicht ermittelbar Anwendbarkeit der Wertermittlung in der Praxis Methodisch ermittelter / geschätzter Wert (Ertrags-/Barwert; Schätzungen) © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Gesamtkapitalrentabilität Kapitalumschlaghäufigkeit Rentabilität Eigenkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Langfristige Deckungsgrade Anlagendeckungsgrad I Anlagendeckungsgrad II Finanzielle Struktur Liquiditätsgrade Liquidität 1. Grades Liquidität 2. Grades Vermögensstruktur Anlage- und Umlaufvermögen Liquidität 3. Grades Investitions- und Abschreibungspolitik Umlaufintensität Working Capital Anlageintensität Vermögenskonstitution Kapitalstruktur Eigenkapitalquote Anlageabnutzungsgrad Fremdkapitalquote Investitionsquote Verschuldungskoeffizient Abschreibungsquote Material- und Personalaufwandsquote Erfolgsstruktur Wachstumsquote Rohertragsquote Working-Capital-Intensität Sonstige betriebliche Ergebnis-Quote Debitorenlaufzeit Forschungs- und Entwicklungs-Quote Kreditorenlaufzeit Finanzergebnis- u. Zinsaufwandsquote Umschlagdauer der Vorräte Cashflow-Kennzahlen Cashflow-Marge Kapitaldienstfähigkeit Innenfinanzierungsfähigkeit Investitionsgrad Entschuldungsfähigkeit Dynamischer Verschuldungsgrad © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Geldnähe ansteigend Notreserve Reserve i.w.S. • Anlagen • Forderungen • Beteiligungen • Langfristige Anlagen • Grundstücke Reserve i.e.S. • Börsengehandelte Wertpapiere • Termingelder • Devisen Zahlungsmittel • Kasse • Bankguthaben • Schecks • Offene Kreditlinien • Gebäude © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training 7,5 Überdurchschnittliche Eigenkapitalquote 10,6 3,7 Durchschnittliche Eigenkapitalquote 7,9 2,8 Unterdurchschnittliche Eigenkapitalquote 5,2 0 2 4 6 8 10 12 durchschnittliche Umsatzrendite (in %) durchschnittliches Wachstum (in %) © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training in % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 D A F NL USA © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Erträge - + Aufwendungen Jahresüberschuss/ fehlbetrag Einzahlungswirksame Erträge Nichteinzahlungswirksame Erträge Nichtauszahlungswirksame Erträge Auszahlungswirksame Erträge Cashflow Direkte Ermittlungsmethode Indirekte Ermittlungsmethode © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Attraktivität des Umfeldes und der Branche Konjunkturelle Abhängigkeit Inflation Gesetzgebung (z.B. Umweltschutz) Wertewandel Umweltschutz Marktvolumen, -wachstum Wettbewerbsintensität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotenzial Preis- und Kostenstruktur Investitions- /Technologieintensität Ein- und Austrittsbarrieren ... -- - +/- + ++ Umsatzwachstum Plan-GuV Materialaufwand Personalaufwand Sonstiges betriebliches Ergebnis Plan-Bilanz Abschreibungen Finanzergebnis … Unternehmenspositionierung -- - +/- + ++ Relativer Marktanteil Strategische Ausrichtung Marketing-Mix Bekanntheit und Reputation ... Leistungsparameter des Unternehmens Unternehmenskultur, Vision Rentabilität und Wachstum Management Qualifikation und Motivation der MA Vertriebseffektivität F&E Potenzial- und Intensität Produktqualität und -kosten Operative Effizienz ... -- - +/- + ++ Prämissen für Werttreiber Investitionen ins: Working Capital und Anlagevermögen Liquide Mittel ... © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Planung Makroökonomisches Umfeld Unternehmensumfeld Nettoumsatz Bestandsveränderungen Gesamtleistung Anlagevermögen Eigenkapital (Investitionen) Zinstragende Verbindlichkeiten Vorräte Materialaufwand Rückstellungen Verbindlichkeiten L. u. L. Forderungen L u. L Rohertrag Sonstiges Umlaufvermögen Sonstige kurzfr.. Verbindlichkeiten Personalaufwand Liquide Mittel Sonstige betriebliche Aufw. Sonstige betriebliche Erträge EBITDA Abschreibungen EBT Zinsertrag Zinsaufwand EBT Ertragssteuern Jahresergebnis © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Zeitdruck ! Typische Fehler bei der Planung Hochkonjunktur: Vertrieb plant zu optimistisch, um ausreichend Kapazitäten auszulösen Konjunkturabschwung: Eingeplanter Puffer des Vertriebs, um Leistungsvorgaben (Boni) erreichen zu können Iterativer Planungsprozess: Kostensenkungspotenziale werden nur sukzessive offenbart Druck zur raschen Vermarktung von neuen Produkten schränkt Freiräume der F&E-Ingenieure ein: Projekte werden verzögert Planung nicht in der Unternehmenskultur verankert: Mangelnde Akzeptanz von Planungen Überbringen schlechter Nachrichten: Bote wird mit Täter verwechselt Hockey-Stick-Effekt: Mittelfristig noch nicht verifizierbare Planungsannahmen werden fehlerhaft eingeschätzt Druck der Eigentümer: Insbesondere börsennotierte Unternehmen müssen kurzfristig positive Ergebnisse liefern Planung als Motivation: „Besser Latte zu hoch als zu niedrig“ Starke Veränderungen: Keine Planungskontinuität Zu hoher Detaillierungsgrad: Scheingenauigkeit und Verlust des Überblicks © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Wachstumsstrategien Wachstumsbausteine Märkte Neue Märkte Gegenwärtig Neu Produkte Gegenwärtig Marktanteile steigern (Preise/Mengen) (Marktdurchdringung) Innovation (Produktentwicklung) Umsatz/EBIT Neue Produkte Preiserhöhungen Ausbau Marktanteil Marktwachstum Expansion (z.B. regional) Neu (Markterschließung) Diversifikation Basis Zeit Engpassfaktoren konform zum Wachstum? • Finanzierung des Wachstums? • Ausreichende Kapazitäten? • Working Capital und Investitionen © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training langjährig Anzahl Wettbewerber im Produktbereich < 50% > 70% neu Kundenbeziehung: Dauer der Kundenverbindung < 20% > 60% Umfang der bereits geleisteten Umsätze früh fortgeschritten Grad der Fertigstellung: Zeitdauer bis zum Produktionsstart Stabilität der festgelegten Spezifikationen Umfang der Vorleistungen © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training t0 Fixierte Verträge, d. h. Lieferung läuft bereits bzw. beginnt in den nächsten Jahren Aufträge im Verhandlungsstadium Auftrag A Wahrscheinlichkeit 100 Auftrag B t1 t2 Menge Preis Umsatz Menge Preis Umsatz Menge 510 1,32 400 1,33 650 100 390 2,45 370 2,49 410 Auftrag X 100 - - 700 2,05 400 Projekt A Projekt B 80 70 ... - 200 ... Projekt M 20 SUMME Einschätzung anhand Projektphase und Art der Kundenbeziehungen Verifizierung der Stückzahlentwicklung anhand unabhängiger Marktdatenbanken © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Risiko der Gesamtleistung inkl. Gesamtleistungslücken Chance Geplante Gesamtleistung der Maschinenbau GmbH Potenzielles Auftragsvolumen Bestehendes Auftragsvolumen 80% 70% t0 t1 65% t2 55% t3 60% Bestätigungsquote t4 * Bestätigungsquote = Bestätigtes Auftragsvolumen / (bestätigtes Auftragsvolumen + potenziellen Auftragsvolumen) © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Rating der Hardfacts • Vermögenslage/-entwicklung • Finanzlage/-entwicklung • Jahresabschlusspolitik • Ertragslage/-entwicklung • Cashflow-Analyse • Kontodatenanalyse Rating der Softfacts Allg. zum Unternehmen / Management / Strategie: • Alter der Geschäftsführung / Nachfolgeregelung • Familienstand • Rechtsform • Unternehmensstrategie (Plausibilität, Strategiemanagement) • ... Unternehmensplanung: • Planung (GuV, Bilanz, Finanzen, Liquidität, Investitionen) • Controlling (Steuerkonzept, Berichtswesen, Liquiditätsmanagement) • Informationspolitik (Qualität unf Verfügbarkeit von Informationen) • ... Wertschöpfungskette: • Personal (personalspezifische Risiken, Zufriedenheit, Arbeitsmarktsituation) • Einkauf & Lagerhaltung (Lagermanagement, Lieferantenabhängigkeit) • Produktion & Leistungserstellung (Anlagen, Prozesse) • Marketing & Vertrieb (Konzept, Steuerung) • Auftragsbestand, Kapazitätsauslastung • Organisation (Ablauf, Aufbau, Qualitätsmanagement) • Forschung & Entwicklung (Umfang, Effektivität) • ... Marktstellung: • Positionierung auf Absatzmärkten • Wettbewerber • Produkt- und Leistungsangebot (Sortimente, Qualität) • Dauer der Kundenbeziehungen, Kundenabhängigkeiten • ... Rating der Branche und des Unternehmensumfeldes • systematische Risiken (politisch, rechtlich, sozio-kulturell) • Branche (Wachstum, Rentabilität, Schwankungen) Individuelle Ratingbestandteile © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Extremszenario: Best Case Base Case Extremszenario: Worst Case Gegenwart Zukunft © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Negative Synergien Materialwirtschaft Vorteilhafte Reduktion des Lagerstandes kann geringere Kundenzufriedenheit durch längere Lieferzeiten bewirken Übertragung bewährter Strukturen auf den Transaktionspartner Nutzung von Kernkompetenzen Beseitigung von Doppelfunktionen in der Verwaltung Gestiegene Unternehmensgröße ist hilfreich, kompetente Forscher zu gewinnen Vernetzung von F&E-Aktivitäten Positive Synergien Kostendegres Know- How-Transfer Gemeinsame sionseffekte bei Höhere Effizienz Nutzung von Vertriebs- und Dis TransaktionskostenKernkompetentributionsaktivitäten vorteile durch Mehrzen und Ressour Verbundvorteile fachverwendung und cen bei der Nutzung von Standardisierung von Beseitigung von Marken und ProTeilen Doppelfunktionen duktinnovationen Optimierung der Know-How Cross-Selling Kapazitätsauslastung Transfer wechselseitige Nutzung Abrundung des Produkt- u. von Kundenkontakten Leistungsangebot Produktion Optimierungskompromisse führen zu erhöhten Koordinationskosten Marketing/ Vertrieb Verminderung des Absatzes, wenn sich Kundengruppen /Marken überschneiden (Kannibalisierung) Abwanderung von Kunden zu Wettbewerbern Fluktuation / Demotivation des Vertriebspersonals Kundendienst Gestiegene Größe führt zu höherer Komplexität und niedrigerer Flexibilität Personalwesen/ Unternehmensinfrastruktur Technologie/ Entwicklung Fehlende Akzep Verminderte tanz der MitarInnovationsbeiter bezüglich tätigkeit ex post der neuer Abläufe und möglich Strukturen Ablenkung Steigende Größe führt durch Integrazu höherer tionsaktivitäten Komplexität, geringerer Flexibilität und zusätzlichen Kommunikationskosten © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Negative Synergien Positive Synergien Günstigere Beschaffungspreise aufgrund gestiegener Volumina /Marktmacht Erschließung neuer Beschaffungsmärkte Reduzierung der Zahl der gem. Lieferanten Verringerung der Lagerbestände und Flächen Horizontale Synergien Vertikale Synergien Wachstumssynergien Wechselseitige Verbesserung des Marktzugangs (Produkt/Markterweiterung) Sicherung des Zugangs zu Ressourcen bzw. zu Absatzkanälen (Geographische Expansion und M&A als Produktinnovation) Wachstumsmerger Kostensynergien Stückkostensenkung bzw. Kapazitätsbereinigung (Produkt-/Markterweiterung) Schnittstellenoptimierung (M&A als Prozessinnovation) Restrukturierungsmerger © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training hoch Doppelte Funktionen zusammenführen Wahrscheinlichkeit des Erfolgs Operative Aufgaben teilen Kapazitäten gemeinsam nutzen niedrig Bestehende Produkte über neue Vertriebskanäle verkaufen Neue Produkte über neue Vertriebskanäle verkaufen kurz Dauer der Umsetzung lang © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Negative Synergien AB AB A Stand-Alone-Wert für Käufer A und Target B Wert des Gesamtunternehmens AB inkl. Synergy Value für den Käufer A © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, Eayrs/Ernst/Prexl, Corporate Finance Training Kaufpreis für B B (Target) Bezahlte Prämie Max. Prämie des Käufers NettoSynergien (Synergy Value) Entscheidungswert Positive Synergien
