Erfolgsfaktor marktorientiertes Immobilienmanagement

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Fokus
Immobilienmarketing
Erfolgsfaktor marktorientiertes
Immobilienmanagement
Immobilienmarketing beinhaltet weit mehr als schön gestaltete Broschüren. Und es sollte
bereits in der Bauphase eingesetzt werden. _V O N P AT R I C K P F Ä F F L I U N D C L A U D I A P R O B S T
Marktorientiertes Immobilienmanagement
bietet
enorme Potenziale, die in der Praxis
aber nicht oder zu wenig ausgeschöpft
werden. So überwiegt bei der Produktgestaltung nach wie vor der Einfluss
von Projektentwicklern und Architekten. Als Folge wird das Marketing
meist erst in der Verkaufs- bzw. Vermietungsphase eingesetzt. Umfassendes
Immobilienmarketing geht aber weiter:
Es basiert auf einer fundierten Analyse,
legt eine markt-, zielgruppen- und objektorientierte Marketingstrategie fest
und verankert eine entsprechende
Denkhaltung im Unternehmen.
In Kürze
P AT R I C K P F Ä F F L I ist
CEO und Partner der Firma Input
­Unternehmens- und Marketing­
beratung AG in Zürich.
[email protected]
C L A U D I A P R O B S T, lic.
rer.pol., ist Senior-Beraterin bei der
­Input Unternehmens- und Marketingberatung AG in Bern.
[email protected]
J
ahrelang erfolgreiche Bau- und
Immobilienfirmen blieben Anfang
der Neunzigerjahre plötzlich auf
ihren Objekten sitzen. Die Analyse von
Lage, Ausbau und Grundrissen ergab,
dass die fehlende Nachfrage meist nicht
Folge der Krise war. Vielmehr hätten die
Liegenschaften an den entsprechenden
Lagen anders gebaut und zu anderen
Preisen verkauft bzw. vermietet werden
müssen. Das noch heute gültige Fazit
lautete: «Es gibt fast keine schlechten
Lagen, sondern nur schlechte Projekte»
(Westermann 2007). Hinzu kamen ein
zunehmender Verdrängungswettbewerb, steigende Ansprüche der Kunden
und ein Bedarf an höherer Markttransparenz. Der Aufschwung des Immobilienmarketings hatte begonnen.
In der Anfangsphase wurde Immobilienmarketing mit Vermarktung, Verkauf oder Kommunikation gleichgesetzt. Dies entspricht noch immer der
heutigen Realität, wie eine aktuelle
Recherche im Internet ergab. Die meisten Immobilienmarketingfirmen bieten ihre Objekte besonders häufig in der
Verkaufs-/Vermietungsphase an, in der
es eigentlich nur noch darum geht, die
fertige Immobilie zu fixierten Preisen
zu verkaufen respektive zu vermieten.
Dadurch sinkt der Handlungsspielraum
gegen 10 Prozent, und das Potenzial
eines professionellen, langfristig angelegten und im Lebenszyklus früh einsetzenden Immobilienmarketings wird
augenscheinlich (siehe Abbildung auf
Seite 26).
Eine 2004 bei angehenden Treuhändern, Verwaltern, Maklern und Schätzern durchgeführte Umfrage illustriert
den aktuellen Stand folgendermassen:
70 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass Marketing in der Immobilienwirtschaft zu wenig eingesetzt wird,
obwohl sich fast alle (93 Prozent) einen
hohen Nutzen davon versprechen (Bolliger, Ruhstaller 2004).
Immobilienmarketing versteht sich
als marktorientierte Unternehmensführung auf Basis von Informationen
und strategischen Vorgaben. Ziele sind
die Entwicklung marktgerechter Immobilienleistungen zur Erschliessung
geeigneter Märkte sowie die Gewinnung und Bindung von Kunden mittels
zweckmässiger Instrumente. Damit
werden die eher klassischen Vorgaben
aus finanzwirtschaftlicher Sicht oder
innovative architektonische Konzepte
ergänzt bzw. konkretisiert. Die Definition betont drei Elemente:
1. Der Markt, der Wettbewerb und die
Kunden stehen im Zentrum der Überlegungen. Die Neuorientierung erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit dem Marktumfeld und den
weitgehenden «Black Box» Kunden
(Zielgruppen). Ziel muss die Bereitstellung von Objekten sein, für die
langfristig ein Bedürfnis besteht.
2. Erfolgsfaktor für das Immobilienmarketing sind fundierte Kenntnisse
über sämtliche Marktelemente (vor
allem Konkurrenten, Kundensegmente, das eigene Unternehmen). Im
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Fokus
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Bild: PD Sihlcity
Immobilienmarketing
Das vom Star-Architekten Theo Hotz gestaltete Einkaufszentrum Sihlcity soll Kunden aus dem Grossraum Zürich anlocken.
Hinblick auf den Planungshorizont
von Immobilien-Projekten und die
Objektlebensdauer sind aber auch
deren langfristige Entwicklungstendenzen zu ermitteln, die in der Praxis
zu den bekannten Planungsproblemen führen (wie werden zum Beispiel Familien in 30 Jahren leben und
wohnen wollen?).
3. D as Immobilienmarketing muss
sowohl Antworten auf strategische
Fragen wie marktgerechte Angebote,
Wettbewerbsstrategie oder Markterschliessung, als auch auf operative
Fragen wie Vertriebspartner, Einsatz
geeigneter Marketing-Instrumente
oder organisatorische Bedeutung des
Marketings im Unternehmen liefern.
In der Immobilienbranche finden
sich Eigenschaften von Investitionsgütern (hohe Investitionssumme, Intransparenz, Komplexität) gleichermassen
wie Eigenschaften von Dienstleistun-
io new management Nr. 10 | 2007
gen (schwierige Multiplizierbarkeit,
hoher Anteil immaterieller Leistungen
etc.). Die Zuordnung des Immobilienmarketings zum Dienstleistungsmarketing ist jedoch nachvollziehbar (Kippes 2007). Aus den Besonderheiten der
Immobilienmärkte ergeben sich naturgemäss spezifische Anforderungen an
das Immobilienmarketing (siehe Tabelle auf Seite 28).
Eine eingehende Analyse
ist ein Muss
Für ein erfolgreiches Immobilienmarketing ist eine eingehende Analyse unabdingbar. Wichtiges Thema ist dabei die
Standortsituation, wobei zwischen
Makro- und Mikrostandort unterschieden wird. Ersterer beschreibt die Gemeinde oder die Region (zum Beispiel Zürich)
mit Indikatoren wie Demografie, Steuerbelastung, Kaufkraft oder Leerstandsziffern. Der Mikrostandort stellt die unmit-
telbare Lage des Objektes in der Gemeinde bzw. im Quartier (Zürich: Kreis 8, Seefeld) dar. Mögliche Bewertungskriterien
sind Arealeigenschaften wie Lärmsituation, Verkehrsanbindung, Besonnung,
Sicht, Nachbarn, Distanz zur Naherholung oder Standortimage.
Ist bei Neubauprojekten in Bezug auf
den Standort eine gewisse Entscheidflexibilität gegeben, sehen sich Verwalter
älterer Liegenschaften oft mit schwierigen, kaum veränderbaren Rahmenbedingungen konfrontiert. So zum Beispiel
diverse Zürcher Wohnbaugenossenschaften, deren Siedlungen im Stadtkreis
12 liegen und die stark durch Immissionen betroffen sind (Autobahn, Südanflüge, Kehrrichtverbrennungsanlage).
Sie können diese Objekte nicht einfach
veräussern. Die Analyse kann aber mögliche Massnahmen zur Verbesserung der
Rahmenbedingungen und damit zur
Steigerung der Attraktivität der Immobilien aufzeigen. Im konkreten Fall haben
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Fokus
Immobilienmarketing
Abb.: Marketing in der Immobilienwirtschaft
Neubeginn des Zyklus
Bewirtschaftung
Baudurchführung
Umnutzung
Abbruch
Verkauf
Nutzungskonzept
Idee
Akquisition
▶ Grundstück oder Liegenschaft
▶ Kauf oder Option
Immobilienmarketing
Markt- und Kundenorientierung heisst:
▶ fundierte Analysen; Markt, Konkurrenten, Zielgruppen, Trends etc.
▶ eine langfristige Strategie
▶ und deren Implementierung mittels geeigneter Instrumente (die 7 P's)
Zeit
Je früher Immobilienmarketing eingesetzt wird, desto grösser ist der Handlungsspielraum.
sich die Genossenschaften in einem
nachhaltigen Stadtentwicklungsprojekt
zusammengeschlossen (Interessengruppe «Pro Zürich 12»).
Informationen zu Kunden, beispielsweise deren Eigenschaften, Entscheidprozesse und Kaufkriterien, sind ein weiteres zentrales Anliegen. Die Herausforderung liegt aber in der Segmentierung
der Zielgruppen, welche die Festlegung
geeigneter Prioritäten sowie die Ableitung von Vorgaben für die Angebotsgestaltung und die einzusetzenden Marketinginstrumente ermöglicht. Eine im
Wohnimmobilienbereich dafür häufig
eingesetzte Methodik ist das Sinus-Milieu-Modell von Sinus Sociovision. Es legt
auf Basis sozialer Verhältnisse und Grundorientierungen zehn Zielgruppen mit
entsprechenden Wohnprofilen fest (Milieus). Ein Segment sind zum Beispiel die
«modernen Performer», die ihren Wohnsitz in erster Linie in Quartieren mit InCharakter und urbanem Flair, in
gepflegten Wohnformen mit guten Verkehrsanschlüssen suchen (Spiller 2007).
Die Milieus dienen einerseits der
Analyse der Nachfrage- und Angebotsstrukturen und helfen bei der Ermittlung von Potenzialen und Handlungs-
optionen. Andererseits zeigen sie auch,
welche Zielgruppe am besten zu den
Merkmalen eines bestehenden Objektes
passt, und was gegebenenfalls getan
werden kann, um dieses Potenzial durch
zusätzliche Instrumente und Massnahmen weiter abzuschöpfen.
Die Analyse des Wettbewerbsumfeldes dient der Festlegung des Potenzials erster Ideen sowie des Handlungsspielraums in der Entwicklungsphase.
Wertvollen Input liefert dabei die Analyse von Benchmarks. Aus den Informationen über deren Angebotsgestaltung
(Ausstattung, Grösse, Preise), Zielgruppenansprache oder Marktauftritt können die mitunter besonders relevanten
Erfolgsfaktoren abgeleitet werden.
Eigene Leistungen überprüfen
Neben dem Markt sind auch das eigene
Unternehmen und die eigenen Leistungen einer regelmässigen Prüfung zu
unterziehen. Zur Angebotsanalyse bietet sich die Portfolio-Technik an. Werden bei Liegenschaften-Portfolios neben
einer rein «technischen/baulichen»
Bewertung auch Aspekte wie Standortqualität, «Vermietungsaufwände» (wie
Leerbestand, Administrationsaufwand)
oder Hinweise über die Kundenstruktur,
deren Zufriedenheit und Bedürfnisse
berücksichtigt, ist eine höhere Markt­
orientierung auch in der Nutzungsphase einer Immobilie gewährleistet.
Aufbauend auf der Analyse muss die
Immobilienmarketing-Strategie entwickelt werden. Künftig soll der Fokus auf
bestimmte Zielgruppen expliziter erfolgen. Je präziser die Zielgruppe definiert
und deren Bedürfnisse abgeklärt werden,
desto klarer sind die Anforderungen an
die Leistungsmerkmale definierbar.
Dadurch entstehen langfristig markttaugliche Angebote. In Bezug auf Büround Wohnliegenschaften sind insbesondere Mietflächen, Ausstattungsstandards
und Mietpreise zu diskutieren. Konzentriert sich ein Unternehmen auf Erstnachfrager, gilt es zum Beispiel, Kleinwohnungen, für Familien hingegen heute
mindestens 4-Zimmer-Wohnungen, zur
Verfügung zu stellen. Gerade Baugenossenschaften erkennen ihren Handlungsbedarf erst bei solchen Überlegungen.
Mit ihren häufig kleinflächigen Wohnungen vermögen sie ihre Wunschzielgruppe (traditionelle) Familien nur ungenügend anzusprechen.
Neben dem Mietermix befasst sich
ein strategischer Entscheid im Bereich
von Geschäftsliegenschaften mit der
Bewertung und der Auswahl der geeigneten Teilmärkte. So ist ein heterogener
Angebotsmix (Büro, Gewerbe, Industrie
etc.) in ländlichen Gegenden nach wie
vor unumgänglich. An städtischen
Standorten hingegen scheint sich die
Fokussierung auf einige wenige Flächenkategorien durchzusetzen.
Die Positionierung, also die konsequente Ausrichtung aller Gestaltungselemente (zum Beispiel Architektur,
Partnerwahl, Kommunikation) an einer
zentralen Idee gewinnt bei der Vermarktung von Immobilien ebenfalls an Bedeutung. Auch hier gilt: Je klarer Zielgruppen definiert oder Leitideen festgehalten
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Immobilienmarketing
sind, umso einfacher ist es, die Gestaltungselemente zu definieren. So hat die
neueröffnete Shoppingmall Sihlcity in
der Stadt Zürich bewusst eine hohe Positionierung angestrebt. In der Umsetzung
wird dies durch den entsprechenden
Ladenmix sowie die konsequente Ausrichtung aller Gestaltungselemente auf
die Leitidee zum Ausdruck gebracht.
Ziel der Positionierung ist naturgemäss die Abgrenzung zu anderen Mitbewerbern. Bauliche bzw. technische Elemente (wie Lage, Ausbaustandard,
Zusatzleistungen) sind und bleiben in der
Immobilienwirtschaft wichtige Differenzierungselemente. In letzter Zeit kommen innovative Ansätze wie das entstehende Wohnprojekt «James» im Quartier Zürich-Albisrieden (www.james.ch)
hinzu, die Leistungsvorteile wie flexible
Grundrisse, Conciergeservice und IntraNME_Hochschule-Bern_1-2q
4.5.2007
net-Kommunikationssystem besonders
hervorheben. Mit bonacasaNet (Bracher
Solothurn: www.bonocasa.ch) findet sich
ein ebenso interessantes Leistungsangebot auch im Mittelland.
Daneben erfreut sich die kommunikative Differenzierung steigender
Beliebtheit. Im Rahmen von Brandingmassnahmen werden sämtliche visuellen Gestaltungselemente gleichermassen markiert und idealerweise proaktiv kommuniziert.
Weiterer Bestandteil der Strategie
ist die Wahl der Vertriebsorgane und
möglicher Vertriebspartner. Zunächst
sollte zwischen einem eigenen Direktvertrieb (Hoheit über alle Massnahmen
und Entscheide) und der Einschaltung
von Mittlern (breitere Wirkung mit entsprechenden Kostenfolgen) abgewogen
werden. Danach kann der geeignete
Kanalmix festgelegt werden. Gängigste
15:20 Uhr
Seite bei
1 grossflächigen
Beispiele
sind Makler
Fokus
Gewerbeliegenschaften oder das Internet für Wohn- und Büroobjekte. Untersuchungen im Zusammenhang mit der
Vertriebsstrategie zeigen, dass ein konsequentes Verfolgen von Interessenten
(Leadmanagement) oft sträflich vernachlässigt wird.
Im Fokus der Immobilienmarketing-Aktivitäten steht bis heute die
Gewinnung neuer Kunden. Vereinzelt
finden sich neuerdings auch geeignete
Kundenbindungsansätze. Betrachtet
man zum Beispiel das Wechselverhalten
von Mietern, lässt sich feststellen, dass
die wichtigsten endogenen Gründe für
Kündigungen die Unzufriedenheit mit
der Verwaltung sowie schlechte nachbarschaftliche Verhältnisse sind. Im
Gegensatz zu den primären Wechselgründen (Arbeitsortwechsel, wachsender bzw. abnehmender Platzanspruch,
Änderung der Familienverhältnisse etc.)
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Fokus
Immobilienmarketing
können diese jedoch sehr gut adressiert
werden. Entsprechende Instrumente
wie Events, Weihnachtsapéros, Grillmeisterschaften oder Weindegustationen für Mieter oder Makler im Gewerbebereich oder Zusatzleistungen wie Sozialberatungen, Kinderkrippen oder Siedlungsanlässe im Genossenschaftsbereich sind erste gute Ansätze, um die
Kundenzufriedenheit zu steigern.
Weil die Herstellung einer Immobilie den Charakter einer Einzelfertigung
hat, kommt der «Produktgestaltung»
eine besondere Bedeutung zu. Dies bietet
die Chance, das konkrete Immobilienangebot konsequent auf Zielgruppen oder
Leitideen auszurichten. Insofern erstaunt
es nicht, dass jüngste Beispiele bereits in
der Bauphase von Mietwohnungen auf
die individuellen (Aus­bau-) Wünsche
der künftigen Mieter Rücksicht nehmen.
Vor dem Hintergrund der sehr langen
Lebenszyklen wird der Versuch, durch
eine Flexibilisierung der Angebote auch
im Zeitverlauf auf die Wünsche der Kunden eingehen zu können, verständlich.
Ungenutzte Potenziale bestehen
auch im Bereich der Preispolitik, wo
gründliche Analysen und intelligent eingesetzte Preisinstrumente (Differenzierung, Steuerung der Preiswahrnehmung
etc.) zu markanten Ertragssteigerungen
führen könnten. Marktorientiertes
Immobilienmarketing bietet enorme
Potenziale, sofern ein systematischer
und ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird.
In der Praxis werden diese Potenziale
aber nicht oder nur zu wenig ausgeschöpft.
Literatur
Bolliger, R. H.; Ruhstaller, B. (2004): ImmobilienMarketing. Mehrwert für Liegenschaften. Bolliger/Ruhstaller c/o acasa Immobilienmarketing,
Glattbrugg. (http://www.immobilien-marketing.
ch)
Kippes, St. (2007): Stand des Immobilienmarketings - eine Analyse aus dem wissenschaftlichen
Blickwinkel. Eurforum Fachtagung Immobilienmarketing. Euroforum Handelszeitung Konferenz AG, Zürich.
Kippes, St. (2001): Professionelles Marketing:
Marketing-Handbuch für Makler, Bauträger,
Projektentwickler und Immobilienverwalter.
Vahlen, München.
Kühn, R.; Vifian P. (2003): Marketing: Analyse
und Strategie. Werd Verlag, Zürich.
Immobilien Zeitung (25.1.2007, Nr. 3, S. 13):
Immobilienmarketing. Bauch oder Kopf: Wer
regiert Ihr Marketing. IZ Immobilien Zeitung
Verlagsgesellschaft mbH, Wiesbaden.
Spiller, G. (2007): Zielgruppenorientierte Wohn­
politik mit Hilfe der Sinus-Milieus. Euroforum
Fachtagung Immobilienmarketing. Euroforum
Handelszeitung Konferenz AG, Zürich.
Westermann, R. (2007): Das Haus als Konsumgut.
Neue Überbauungen werden durch gezieltes
Gebiets- und Projektmarketing auf die künftigen
Bewohner zugeschnitten. http://www.sonntagszeitung.ch/dyn/news/immobilien/390687.html
Immobilienmarktstudien:
Credit Suisse: www.entry4.credit-suisse.ch/csfs/
research/p/d/de/publikationen/pub_immobilienstudien.jsp
Wüest & Partner, Immo-Monitoring: www.
wuest­undpartner.com/home/index.phtml
Tab.: Besonderheiten und Anforderungen an das Immobilienmarketing
Besonderheiten des Immobilienmarketings
Anforderungen an das Immobilienmarketing
▶ Immobilien sind gewissermassen ein «Grundbedürfnis». Jeder Mensch und jedes Unternehmen muss
sich in irgendeiner Form mit diesem Thema auseinandersetzen.
▶ S
ystematischer Einsatz von Marktforschung zur Erhebung fundierter Kenntnisse über den Markt, die Standorte, die Kunden und deren Bedürfnisse, die Mitbewerber
und über relevante Trends.
▶ Immobilien selber sind materieller, die damit verbundenen Tätigkeiten aber meist immaterieller Art.
▶ Langfristige Planungshorizonte: «Wissen, was morgen
von wem gefragt ist.»
Immobilien sind standortgebunden und deshalb nicht
▶ transportierbar, das heisst, sie sind auch nicht ohne
Weiteres multiplizierbar.
▶ E
nge Zusammenarbeit zwischen «Produktion» (z.B. Projekt-Entwicklung) und «Marketing/Verkauf» bereits zu
Projektbeginn.
▶ Immobilien/Immobilien-Projekte erfordern stets eine
Langfrist-Optik und sind komplex: Neben der zeitintensiven Projekt-Entwicklung gilt es, in langjährigen
Immobilien-Lebenszyklen zu denken. Entsprechend
komplex und vielschichtig sind jeweils die Entscheidprozesse.
▶ F
lexible Konzepte; das heisst, an verschiedenen Lagen
realisierbare Konzepte.
▶ Immobilien/Immobilien-Projekte sind kostenintensiv.
Immobilien-Märkte zeichnen sich durch zahlreiche ▶ und sehr unterschiedliche Markt-­Player mit steigenden Anforderungen aus.
▶ Immobilien-Märkte sind wenig transparent.
▶ M
aximale Glaubwürdigkeit des Leistungsversprechens:
Hervorheben materieller Leistungskomponenten (hohe
Bedeutung innovativer Leistungselemente) sowie Etablierung von Standards in Bezug auf die Dienstleistungsqualität/-prozesse.
▶ K
undenorientierung als zentraler Faktor:
▶ Konzentration auf spezifische Zielgruppen
▶ Zielgruppengerechte Angebote
▶ Hohe Kundenzufriedenheit
▶ Konsequente Kundenbindung
▶ Personifizierung der Kundenbeziehungen
▶ Hohe Servicementalität der Mitarbeitenden
Quelle: (in Anlehnung an Bolliger, Ruhstaller 2004)
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