1 Mehr als bunte Bilder - Anwaltliches Dienstleistungsmarketing

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Mehr als bunte Bilder - Anwaltliches Dienstleistungsmarketing
Werden Anwälte mit dem Stichwort "Marketing" konfrontiert, löst dies in aller Regel sehr unterschiedliche Reaktionen aus.
Manche Anwälte reagieren darauf immer noch allergisch. Marketing wird von ihnen als eine
Geisteshaltung angesehen, die anwaltlichen Berufsnormen diametral entgegensteht. Andere
wiederum denken an „bunte Bilder„, Kanzleibroschüren oder auch Internetauftritte: Sie verbinden mit Marketing herkömmliche Werbung und folgen damit einer gängigen Ansicht, die
Marketing auf die bloße Kommunikation einer Leistung verkürzt. Wieder andere bekommen
ein schlechtes Gewissen, wenn sie an all ihre nicht eingelösten Vorsätze für ein aktives Marketing denken. Insgesamt kann man sagen, dass nach wie vor viele Anwälte wenig über modernes Dienstleistungsmarketing wissen. Dies erklärt auch, warum Anwälten im Zusammenhang mit dem Marketing ihrer Kanzlei meist nur Beispiele aus dem Produktmarketing einfallen, die sie aus ihrem Alltag kennen.
Derartige Verkürzungen werden dem Anspruch eines modernen Dienstleistungsmarketings
allerdings in keiner Weise gerecht. Aufgabe eines solchen Marketings ist die konsequente
Ausrichtung der anwaltlichen Dienstleistung auf aktuelle und potenzielle Bedürfnisse von
Mandanten oder auf ihren faktischen Bedarf. Bereits hieran wird deutlich, dass sich anwaltliches Marketing mit dem gesamten Prozess der Leistungserstellung durch Rechtsanwälte
auseinander zu setzen hat. Dies muss vor allem aus der Sicht des Mandanten erfolgen. So
ist anwaltliches Marketing darauf gerichtet, Mandanten zu gewinnen, sie angemessen in den
Prozess der Leistungserstellung zu integrieren und sie letztlich langfristig an eine Kanzlei zu
binden.
Mandanten- und Markterforschung
Dies kann nur gelingen, wenn die Erwartungen der Mandanten an die anwaltliche Dienstleistung bekannt sind. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass diese Erwartungen enttäuscht werden. Jeder Anwalt, der erfolgreiches Marketing betreiben möchte, ist daher angehalten, sich zunächst differenziert mit den Erwartungen aktueller und potenzieller Mandanten auseinander zu setzen. Anwälte müssen daher Marktforschung betreiben, um auf diese
Weise systematische Aufschlüsse über die Kundenerwartungen zu erhalten. Nur so können
sie sich einem der wichtigsten Ziele des anwaltlichen Dienstleistungsmarketings nähern, das
darin besteht, nur solche Leistungen zu erstellen, die den Mandanten unmittelbar oder zumindest mittelbar nützen.
So wichtig diese Sicht von außen für die Fundierung eines systematischen Dienstleistungsmarketings der Anwälte auch ist: Sie reicht nicht aus, um ein marktfähiges Leistungsprogramm für eine Kanzlei zu formulieren. Die Marktleistung der Rechtsanwälte ist nicht allein
durch Erwartungen der Kunden determiniert, sondern vor allem auch durch das fachliche
Leistungspotenzial einer Kanzlei. Aus dieser internen Sichtweise einer Kanzlei stellt sich die
Frage, welche Fähigkeiten der Anwälte und ihrer Mitarbeiter geeignet sind, am Markt ein
unverwechselbares Angebot bereitzustellen.
Wo liegen die Kernkompetenzen der Kanzlei und wie lassen sie sich so einsetzen, dass sie
im Vergleich zu ihren Wettbewerbern dauerhaft überdurchschnittlich erfolgreich agieren
wird? Marketingorientierung in diesem Sinne heißt also, Kanzleien konsequent an strategischen Erfolgsfaktoren ausrichten, die sich bei personenbezogenen geistigen Dienstleistungen in aller Regel aus der Qualifikation derjenigen ergeben, die die Leistung erstellen.
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Zeit reservieren für Management
Die zunächst etwas abstrakt anmutenden Grundsätze anwaltlichen Dienstleistungsmarketings lassen sich in einige klare Handlungsanweisungen übersetzen und damit konkretisieren. Zunächst muss erkannt werden, dass anwaltliches Marketing eine ganzheitliche Führungs- und Steuerungsaufgabe ist. Diese Aufgabe kann nur wahrgenommen werden, wenn
Anwälte sich für Management Zeit reservieren statt sich ausschließlich auf die „Produktion„,
also auf die Bearbeitung von Akten zu konzentrieren. Eine reine Produktionsorientierung
(„Aktenautismus„) führt notwendigerweise zur Vernachlässigung der strategischen Planung,
der Einbindung von Mitarbeitern in die Realisierung fest vereinbarter Kanzleiziele, der Auseinandersetzung mit den Erwartungen von Mandanten, der Optimierung von Handlungsabläufen, der Beschäftigung mit dem kommunikativen Außenauftritt und auch der Überwachung
selbst gesetzter Ziele.
Nimmt man Marketing als Führungs- und Steuerungsaufgabe ernst, so beginnt der Marketingprozess mit einer systematischen Analyse der Erwartungen bestimmter Zielgruppen. Zudem müssen die Möglichkeiten einer Kanzlei erörtert werden, mit den in ihr gebündelten
Qualifikationen bestimmte Zielgruppen im besten Sinne gut zu bedienen. Dafür ist eine enge
Vernetzung mit den Mandanten unabdingbar.
Mehr als eine Akte
Diese werden nicht mehr auf ihre Akte reduziert, sondern als Informanten oder sogar als
Partner gesehen. Sie können Auskunft darüber geben, ob ihre Erwartungen durch die Anwälte und ihre Mitarbeiter erfüllt werden, ob weiterer Beratungsbedarf besteht und ob sie auf
Grund ihrer Erfahrungen „ihre„ Kanzlei ohne Bedenken weiterempfehlen würden. Eine solche
Analyse kann sich darüber hinaus auch darauf richten, welche zukünftigen Entwicklungen
am Markt der anwaltlichen Dienste zu erwarten sind. Anwälte müssen lernen, Kundenbedürfnisse zu antizipieren und Leistungsprogramme zu entwickeln, um diese Bedürfnisse zu
befriedigen. Insbesondere der Aspekt aktiver Markterschließung wird von vielen Kanzleien
sträflich vernachlässigt. Dies hat vielfach zur Folge, dass sie ausschließlich auf eine gegebene Nachfrage reagieren und dabei in letzter Konsequenz ihr strategisches Profil einbüßen.
Visionen und Missionen
Auf der Grundlage differenzierter Situationsanalysen kann das strategische Programm einer
Kanzlei formuliert werden. Marketing in diesem Sinne ist also immer auch strategisches Marketing – mit dem Ziel, ein eigenes und unverwechselbares Kanzleiprofil am Markt durchzusetzen. Hierzu gehört in jedem Fall eine Vision von der zukünftig angestrebten Kanzleistruktur und eine Mission im Sinne eines an klaren strategischen Zielen orientierten Handlungsauftrags. Damit eng zusammenhängend muss die Notwendigkeit gesehen werden, ein in
sich schlüssiges und marktorientiertes Wertsystem für die Kanzlei zu erstellen.
Zentraler Bestandteil dieses Systems ist die Selbstverpflichtung aller Mitarbeiter auf eine
Werthaltung, die den Dienst am Mandanten in den Vordergrund stellt. Hierzu gehören zweifellos die ständige Verbesserung der eigenen fachlichen und auch der sozialen Kompetenz
im Umgang mit Mandanten. Darüber hinaus ist höchste Sensibilität für alle Signale zu entwickeln, die Mandanten senden.
Führungskultur als Grundlage
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Damit wird klar, dass erfolgreiches Marketing nur dann betrieben werden kann, wenn innerhalb einer Kanzlei eine Führungskultur ausgebildet wird, die als Grundlage für zielorientiertes
und zugleich teamorientiertes Handeln aller Mitarbeiter dient. Die Handlungen aller Kanzleimitarbeiter sind unter dem Aspekt der Gewinnung von Mandanten und ihrer Bindung an die
Kanzlei zu bewerten. Vor allem die Anwälte selbst müssen erkennen, dass sie nicht nur Aktenarbeit leisten, sondern faktisch bei jedem Kontakt zu Mandanten Marketingaufgaben im
beschriebenen Sinne wahrnehmen.
Andere Mitarbeiter einer Kanzlei müssen ebenfalls erkennen, dass jeder unmittelbare und
mittelbare Kundenkontakt Bedeutung für das Marketing einer Kanzlei hat. So sind beispielsweise Tippfehler in anwaltlichen Schriftsätzen immer auch Signale der Inkompetenz oder
zumindest einer zu geringen Sorgfalt in der Erledigung anwaltlicher Aufgaben.
Denken in Regelkreisen
„Marketing„ in diesem Sinne bedeutet ständige Optimierung des Prozesses der Dienstleistungserstellung innerhalb einer Kanzlei. Es ist untrennbar mit systematischem Qualitätsmanagement verbunden. Zu der Qualitätspolitik einer Kanzlei gehören weitere Elemente. Ihr
zentrales Ziel muss die Arbeit an ständig verbesserter Leistungserstellung sein. Dafür muss
konsequent in Regelkreisen gedacht werden:
Auf der Grundlage klarer Ziele müssen Strategien zu deren Erreichung formuliert werden.
Diese wiederum bilden die Basis für einzelne Projekte, innerhalb derer festgelegt wird, wer
mit welchen Mitteln in welchem Zeitraum welche Ziele zu erreichen hat. Als Grundlage dafür
sind ganz klare Zielvereinbarungen festzulegen, die mit allen Akteuren innerhalb einer Kanzlei getroffen werden müssen.
Zu konsequentem Projektmanagement gehört darüber hinaus ein Controlling. Dieses sollte
nicht als strafende Kontrolle missverstanden werden, sondern dazu dienen, in operativer und
in strategischer Hinsicht die Zielerreichung zu überwachen und gegebenenfalls Korrekturen
in der Kanzleistrategie zu ermöglichen. Ein solches Qualitätsmanagement ist nur möglich,
wenn sich Anwälte Zeit für Management reservieren, sich regelmäßig untereinander austauschen und vor allem auch mit ihren Mitarbeitern Gespräche über die gemeinsamen Fortschritte bei der Erreichung der Kanzleiziele führen.
Umlernen tut Not
Gerade in diesem Punkt müssen Anwälte deutlich umlernen. Sie müssen erkennen, dass
nicht nur Aktenarbeit der Erreichung der Kanzleiziele – einschließlich langfristiger wirtschaftlicher Gewinne – dient. Eine wichtige Voraussetzung ist vor allem auch die Arbeit an der
zielorientierten Steuerung einer Kanzlei. Es versteht sich von selbst, dass ein Marketing,
welches zugleich als Qualitätsmanagement begriffen wird, die Bereitschaft zur ständigen
Fort- und Weiterbildung aller Kanzleimitarbeiter voraussetzt.
Erst wenn solche Voraussetzungen geschaffen sind, können operative Marketingziele erreicht werden. Es ist klar, dass eine Kanzlei keine erfolgversprechende Kommunikationsstrategie festsetzen kann, wenn sie nicht zuvor ihre Ziele präzise definiert hat. Viele Anwälte
haben bereits die Erfahrung machen müssen, dass ihre Werbemaßnahmen wirkungslos verpufften, weil die Aussage selbst unklar und leerformelhaft blieb. Kanzleibroschüren, Mandantenbriefe oder auch Internetauftritte verfehlten auf diese Weise ihre Wirkung. Darüber hinaus
wurden Mandanten nicht gezielt angesprochen, weil sich zuvor niemand ausreichend mit
ihren Erwartungen an die Kanzlei auseinandergesetzt hatte.
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Gerade diese Pflichtaufgabe wird häufig vernachlässigt. Die Zufriedenheit von Mandanten
wird unzureichend analysiert, After-Sales-Service findet nicht statt und so bleibt der Mandant
eine „Akte„. Eine „Akte„ ist allerdings kaum geeignet, eine Kanzlei aktiv weiter zu empfehlen.
Vernachlässigt man die Förderung einer intensiven Mandantenbindung, bleibt die persönliche Empfehlung als eines der wirksamsten Werbemittel von Anwaltskanzleien ungenutzt.
Reine Vertrauenssache
In letzter Konsequenz ist anwaltliches Marketing vor allem Vertrauensmarketing: Jede Maßnahme einer Kanzlei ist darauf zu überprüfen, ob sie das Vertrauen potenzieller Mandanten
gewinnen oder das aktueller – oder auch früherer Mandanten – nachhaltig festigen kann.
Solches Vertrauen erleichtert jedem Mandanten die Entscheidung, sich nicht erst in Krisensituationen anwaltlichen Rat zu holen, sondern schon im Vorfeld, um Risiken zu vermeiden.
Ein derartiges Verhältnis wird nicht mit vergleichsweise trivialen Werbemaßnahmen wie
Kanzleibroschüren aufgebaut, sondern bedarf einer Vielzahl von Vorleistungen.
Mandanten müssen positive Erfahrungen machen, die sie bereits beim ersten Gespräch mit
dem Anwalt sammeln sollten. Bei der weiteren Betreuung durch die Kanzlei und ihre Mitarbeiter kann sich ein Verhältnis aufbauen, das sich durch die Ergebnisse des anwaltlichen
Handelns messen und durch eine Nachbetreuung weiter vertiefen lässt. Vertrauensmarketing setzt also einen intensiven Dialog mit dem Mandanten voraus. Von der Qualität und der
Kontinuität dieses Dialogs im Rahmen integrierter Marketingkonzepte hängt der Erfolg einer
Kanzlei maßgeblich ab.
Grundsätze des anwaltlichen Dienstleistungsmarketings
1. Anwaltliches Marketing muss darauf gerichtet sein, den Nutzen von Mandanten zu optimieren.
2. Gelingen wird dies nur, wenn das anwaltliche Leistungspotenzial und das Potenzial der
Mitarbeiter einer Kanzlei zielgenau eingesetzt wird.
3. Als dritte Komponente tritt der wirtschaftliche Aspekt hinzu: Anwaltskanzleien müssen so
ausgerichtet werden, dass sie auch in wirtschaftlicher Hinsicht ein optimales Ergebnis erzielen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern darum, die anwaltlichen Dienste so zu konzipieren und zu organisieren, dass die Gewinnpotenziale einer Kanzlei langfristig ausgeschöpft werden können.
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