Gender Mainstreaming in Organisationen: Die Berücksichtigung

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Veröffentlicht in:
Straumann, Ursula & Christiane Zimmermann-Lotz (Hg)(2006):
Personzentriertes Coaching und Supervision.
Ein interdisziplinärer Balanceakt. Asanger Verlag.
Rosemarie Steinhage
Gender Mainstreaming in Organisationen: Die Berücksichtigung
geschlechtsspezifischer Interessen und Bedürfnisse
Gender Mainstreaming ist eine Strategie, bei allen zu planenden Projekten und Maßnahmen
in der Politik und in Unternehmen immer die unterschiedlichen Lebenslagen von Frauen und
Männern zu berücksichtigen und zu prüfen, welche Auswirkungen ihre Politik für die Situation
der Frauen und der Männer hat und in welcher Weise jede geplante Maßnahme auf die Lebenssituation von Frauen und Männern einwirkt (Erhardt & Jansen 2003; Stiegler 2000, 7).
Ziel von Gender Mainstreaming ist, kein Geschlecht zu benachteiligen und größtmögliche Geschlechtergerechtigkeit zu erreichen. Die gesetzlichen Regelungen wurden dafür auf EU-Ebene
geschaffen (BMFSFJ 2002).
Die Einführung von Gender Mainstreaming in Unternehmen bedeutet - wie das Diversity Management - die Heterogenität der Angestellten als Herausforderung zu betrachten, die Unterschiedlichkeit wertzuschätzen und zu fördern, sie als unternehmerischen Erfolgsfaktor zu erkennen und als Bereicherung zu nutzen. Gender Mainstreaming wird auf diese Weise zu einem
wichtigen Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung. Unternehmen, die die individuellen Lebensbedingungen ihrer Beschäftigten bewusst wahrnehmen, wertschätzen und den
jeweiligen Arbeitsplatz und die Arbeitsbedingungen so regeln, dass die Beschäftigten gerne ihre
volle Energie in das Unternehmen einbringen, schaffen eine neue Unternehmenskultur. Nur wer
in seiner Individualität respektiert wird und unabhängig von seiner Geschlechtszugehörigkeit,
Nationalität, Hautfarbe, Religion, etc. Karriere machen kann, wird seine volle Leistung für das
Unternehmen einbringen (Hauke & Ivanova, 2003). Waren bisher nur Frauen Adressantinnen
der Gleichstellungspolitik, so sind beim Gender Mainstreaming beide Geschlechter als Gestaltende angesprochen. Familienorientierte Maßnahmen von Unternehmen richteten sich bisher
nur an Frauen, die Beruf und Familie miteinander vereinbaren wollten. Jetzt müssen sie so gestaltet sein, dass sie zunehmend von Männern in Anspruch genommen werden. Geschlechterdemokratie und Managing Diversity als Organisationsphilosophie garantieren höhere Arbeitseffektivität, sorgsameren Umgang mit Ressourcen und größeren Unternehmenserfolg. Unternehmen, die Bedingungen schaffen, unter denen alle Beschäftigten ihre Leistungsfähigkeit uneingeschränkt entfalten können, haben Zukunft.
Bei einem Kongress berichtete in der Kaffeepause der Projektleiter eines Architekturbüros, dass
er für eine große Firma in einem Bauprojekt „Desksharing“ umsetze. Das neue Gebäude würde
aus Kostengründen flexible Arbeitsplätze erhalten. Büros sollen nur wenige entstehen. Bei diesem neuen Bürokonzept gibt es keine festen Arbeitsplätze mehr. Beschäftigte buchen sich einen Schreibtisch in ihrer Firma für die Stunden, die sie anwesend sind. Ihre persönlichen Unterlagen enthält ein Schreibtischcontainer, der an den jeweiligen Arbeitsplatz gefahren werden
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kann. Mit einem Passwort loggt man sich in den Computer ein. Für die Zeit, in der eine Person
diesen Arbeitsplatz nutzt, kann das Telefon per Code auf diesen Schreibtisch eingerichtet werden. Für längere Gespräche oder Pausen steht ein großer, geräuschgedämpfter Raum vor den
Arbeitsplätzen zur Verfügung mit Sitzecken und Bistrotischen. Getränkemaschinen bieten
Pausengetränke. Wer länger telefonieren will, nutzt die Telefonboxen. Damit können bei flexibler Arbeitszeit teure Büroräume eingespart werden. Auf die Frage, welche Auswirkungen die
neue Maßnahme für die angestellten Frauen und Männer, die das Desksharing nutzen sollen
habe, entstand ein spannendes Gespräch. Die zufällig am Tisch stehenden berufstätigen Frauen und Männer schilderten aus ihrer Sicht, vor dem Hintergrund ihrer aktuellen Lebenslagen,
was es für sie bedeuten würde: Die Frauen vermissten die persönliche Atmosphäre und die
Möglichkeit, ihren Büroraum nach eigenem Geschmack zu gestalten, um sich wohl zu fühlen.
Es sei kein Platz für Photos, Bilder und Pflanzen. Es sei nicht sicher, wann welche Kolleginnen
und Kollegen in den Büros nebenan anzutreffen seien. Ein Arbeitsplatz habe auch etwas Heimatliches, Desksharing nicht; es mache das Arbeiten anonymer. Die Männer konnten sich mit
dem flexiblen Büro arrangieren, da sie sich auch in ihrem eigenen Haushalt für die Atmosphäre
weniger zuständig fühlten. Die Teilzeit und Telearbeitskräfte (Frauen und Männer) fragten nach
den Orten, wo sie ihre Kinder unterbringen könnten, wenn sie nur für Stunden im Büro seien; ob
und wo die Kinder beaufsichtigt würden, während ihrer Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen. Den Kommunikationsraum konnten eher die Vollzeit beschäftigten Männer nutzen, wenn
sie in ihrer Arbeitszeit oder Pausen Gelegenheit zur Kommunikation suchten oder ihre Geschäftskundinnen und Kunden sprechen wollten. Den Frauen war der große Raum insgesamt
zu unpersönlich, sie fühlten sich ohne Büro entwurzelt, heimatlos und würden Kundinnen und
Kunden lieber an einem anderen Ort treffen. Für die Teilzeitkräfte kam die Nutzung des Raumes für Pausengespräche ohnehin aus Zeitgründen nicht in Betracht. Da mehr Frauen als
Männer in Teilzeit arbeiten oder Telearbeit leisten, wurde klar, dass das Desksharing Modell –
so wie es jetzt geplant war - nicht an den Lebenslagen und Bedürfnisse von Frauen ausgerichtet ist. Die anwesenden Vollzeit beschäftigten Männer konnten sich darauf einlassen. Dem Projektleiter wurde klar, dass es wichtig ist, die Beschäftigten zu dem neuen Bürokonzept unter
Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebenslagen von Frauen und Männern zu befragen und
das Bürokonzept auch gezielt in der Belegschaft einzuführen, damit es angenommen werden
kann.
Dieses Beispiel zeigt, wie durch die Einführung von Gender Mainstreaming die Unterschiede
zwischen Frauen und Männern vor dem Hintergrund ihrer jeweiligen Lebenslagen erst deutlich
werden und dass die Genderperspektive sie angeregt, verstärkt miteinander zu kommunizieren
und sich in die Situation des anderen Geschlechtes einzufühlen, um die bestmögliche Lösung
für beide Geschlechter und damit eine höhere Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
Die Einführung von Gender Mainstreaming in Organisationen ist ein langfristiger, sehr kommunikativer Prozess, der ein permanentes Umdenken von Führungskräften und Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern in jeder Organisation erfordert. Wie jeder Organisationsentwicklungsprozess
muss er vom Top-Management gewollt sein und von dort gelenkt werden. Gender Mainstreaming verpflichtet das Management sowie alle Angestellten der Organisation, auf jeder Hierarchieebene konsequent die Perspektive des anderen Geschlechtes einzunehmen (oder dieses
zu befragen), um aus dem jeweils anderem Blickwinkel die Auswirkungen neuer Maßnahmen
zu betrachten bevor diese in Kraft gesetzt werden. Geschlechtsspezifische Lebenslagen, unterschiedliche Lebensentwürfe, Problemlagen und damit einhergehende Bevorzugungen und Be-
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nachteiligungen werden dadurch Gegenstand von Betrachtungen und Entscheidungsprozessen. Die Auswirkungen auf beide Geschlechter ist damit zentrales Anliegen in der Gestaltung
von Prozessen und Arbeitsabläufen, in den Ergebnissen und Produkten, in der Kommunikation
und Öffentlichkeitsarbeit sowie in der Steuerung (Controlling). Damit wird die Berücksichtigung
der Geschlechterfrage auch in den Ergebnissen nachweisbar. Genauso wie die Kostenfrage
(Was kostet das?) in allen Entscheidungsbereichen eine wichtige Rolle spielt, in dem sie immer
gestellt und geklärt werden muss bevor eine Maßnahme genehmigt wird, sollte die Frage nach
den Auswirkungen von Veränderungsprozessen und Entscheidungen für beide Geschlechter
zum integralen Bestandteil des Denkens, Entscheidens und Handelns aller Beteiligten in Organisationen werden (Stiegler 2000). Alle Beschäftigten eines Unternehmens werden damit zu
Akteurinnen und Akteuren der Gestaltung des Geschlechterdemokratieprozesses und sind
gleichzeitig Betroffene seiner Auswirkungen (Weg 2003). Gender Mainstreaming bewirkt Chancengleichheit und Geschlechtergerechtigkeit auf dem Arbeitsmarkt in allen Bereichen und auch
eine größere Zufriedenheit seitens der Kundinnen und Kunden, da die konsequente Anwendung von Gender Mainstreaming auch die Geschlechterperspektiven bei der Entwicklung von
Produkten berücksichtigt.
Gender Mainstreaming in der Personalentwicklung
Personalentwicklung beginnt mit der Gewinnung und Einstellung von Personal und dauert an
bis Angestellte das Unternehmen verlassen (und manchmal noch danach z. B. in der Pflege der
Kontakte zu ehemaligen Angestellten, Nutzen derer Qualifikation für Mentorenprogramme, etc.).
Zur Personalentwicklung gehören die systematische Bedarferhebung, die Planung, Konzeption
und Realisierung von Maßnahmen und ihre Evaluation. Die Erkenntnis, dass Geschlechterdemokratie ein wesentliches Kriterium bei der Lösung wirtschaftlicher, sozialer und politischer
Fragestellungen und Probleme darstellt (von Bargen & Schambach, 2003, 128) führt in zukunftsorientierten Unternehmen dazu, die Personalpolitik auf die realen Lebensbedingungen
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszurichten und nicht umgekehrt. Die Einbeziehung der
Kompetenzen beider Geschlechter in alle Maßnahmen verspricht eine effizientere Bewältigung
der Arbeitsabläufe (Lange 2003, 107ff).
Der personzentrierter Ansatz in der Personalentwicklung
Der personzentrierte Ansatz (Rogers, 2000) geht davon aus, dass jeder Mensch grundsätzlich
ein Potenzial zu Wachstum und Entwicklung in sich trägt. Diese Tendenz zu wachsen und sich
zu entwickeln ist die Triebkraft alles Lebendigen (Aktualisierungstendenz). Das zentrale Merkmal des personzentrierten Ansatzes in der Gestaltung von Beziehungen und der Gestaltung der
Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Angestellten sowie zwischen Kolleginnen und Kollegen auf allen Hierarchieebenen einer Organisation ist das Vertrauen darauf, dass – unabhängig von allen Unterschiedlichkeiten - in jedem Menschen alle Kräfte (Ressourcen) vorhanden
sind, selbst konstruktive Veränderungsprozesse in Gang zu bringen. Ziel in der Führung von
Angestellten in Unternehmen ist, genau diese Kräfte freizusetzen, um positive Veränderungen,
Wachstum und kreative Problemlösungen zu ermöglichen. Eine personzentrierte Haltung von
Führungskräften unterstützt Angestellte darin, selbstständig zu arbeiten und Probleme eigenständig zu bewältigen. Diese Grundhaltung von Vertrauen in die Entwicklungspotenziale und
Ressourcen im Menschen unterscheidet ihn von anderen Ansätzen (GwG – Der personzentrierte Ansatz, 16). Deshalb ist dieser Ansatz besonders geeignet, auf Unterschiedlichkeiten auf-
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bauende Veränderungsprozesse in Gang zu setzen und durch professionelle Beratung zu begleiten. Eine personzentrierte Haltung wirkt Angestellten gegenüber grundsätzlich entwicklungsund motivationsfördernd.
Organisationen, die es ermöglichen, dass Angestellte ihre individuellen, spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Arbeitsprozess einbringen und neue entwickeln, verwandeln sich in
lernende Organisationen, wennsie den einzelnen Menschen mit seinen Idealen, Interessen,
Sehnsüchten, Wünschen und Bedürfnissen wertschätzen und dadurch erreichen (Senge,
1996,19). Dabei ist darauf zu achten, dass auch bestehende gesellschaftlich bedingte Unterschiede zwischen den Geschlechtern durch konsequente Einführung von Geschlechterdemokratie ausgeglichen werden. Geschlechterdemokratie fördert eine Kultur der gegenseitigen
Wertschätzung und Anerkennung, sowie die Solidarität unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Roggen 2003, 144f). Das permanente Bemühen um die Gleichstellung der Geschlechter,
ermöglicht erst die Entwicklung aller Potenziale für Frauen und Männer gleichermaßen. Deshalb ergänzen sich Gender Mainstreaming als demokratische Strategie in Unternehmen und die
personzentrierte Kommunikation als wertschätzende Haltung in der Begegnung zwischen Führungskräften und den Beschäftigten beiderlei Geschlechts optimal und sind das Mittel der Wahl
zur Personalführung.
Die Umsetzung von Gender Mainstreaming in der Personalentwicklung
Gender Mainstreaming in der Personalentwicklung als Gemeinschaftsaufgabe von Frauen und
Männern auf allen Hierarchieebenen einzuführen und anzuwenden, hat Auswirkungen auf die
gesamte Personalentwicklung in jeder das Personal betreffenden Maßnahme. Die Umsetzung
erfordert eine engagierte Beteiligung des Unternehmenmanagements, aller Führungskräfte, den
Vertreterinnen und Vertretern der Personalabteilung, der Frauenbeauftragten, dem Betriebsrat
bzw. der Mitarbeiter(innen)vertretung sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch intensive Kommunikation, Information, durch Befragung und Schulung.
Dass sich Politik und Organisationen schwer damit tun – trotz vorhandener verpflichtender gesetzlicher Regelungen - Gender Mainstreaming umzusetzen, hat unter anderem zur Ursache,
dass die Einführung von Gender Mainstreaming ein grundsätzliches Umdenken erfordert: Es
gibt bisher wenig Vorbilder, an denen man sich orientieren könnte und es fehlen Bewusstsein
und Bereitschaft zur Geschlechterdemokratie (Weg 2003,173). Geschlechterfragen und Geschlechterperspektiven erschließen sich nicht in der Theorie sondern nur durch konsequentes
und permanentes Arbeiten daran (von Bargen & Schambach 2003, 139). Wer Geschlechterdemokratie wagt (Heinrich Böll Stiftung 2003) und sie in seinem Unternehmen einführen und umsetzen will, stellt sich einer bereichernden Herausforderung, die Mut und Kraft braucht, den
Prozess auch durchzustehen. Sie erfordert in der Alltagspraxis die permantente Herstellung von
konstruktiver Kommunikation und Kooperation im interpersonellen und hierarchieübergreifenden Dialog. Und in den Prozess müssen die persönliche Ebene aller Führungskräfte und Beschäftigten, die Struktur der Organisation und die Personalentwicklung einbezogen sein:
a.) Die persönliche Ebene
Der Erfolg bei der Implementierung von Gender Mainstreaming ist gleichermaßen abhängig
vom Engagement und dem Interesse der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jede und jeder Angestellte eines Unternehmens muss die Bereitschaft haben, Geschlechtergerechtigkeit am eigenen Arbeitsplatz aktiv mit zu gestalten. Der Wille zur Umsetzung muss
jedoch beim obersten Management vorhanden sein und von im ausgehen. Es vermittelt die
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Notwendigkeit und Wichtigkeit der Geschlechterdemokratie durch Information und Kommunikation, durch Genehmigung von Schulungen etc. Genderkompetenzen sind bei Führungskräften
und Angestellten, unabhängig vom Geschlecht unterschiedlich ausgeprägt, und der Blick dafür
muss erst geschärft werden. Das geschieht in der Regel durch den Willen und die persönliche
Bereitschaft, sich für Genderfragen zu sensibilisieren. Hat sich ein Unternehmen verpflichtet,
„top down“ jede Maßnahme und jedes Projekt zu gendern, ist es ein permanenter Prozess sich
am Arbeitsplatz in Gesprächen und Diskussionen, in Gremien und Arbeitsgruppen, in der Auseinandersetzung mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten Genderkompetenzen anzueignen
und den offenen Diskurs darüber zu führen. Dadurch werden Perspektiven eröffnet, die vorher
nicht vorstellbar waren und deshalb auch nicht gesehen werden konnten. Nicht zuletzt erweitern
Fortbildungen (Gendertrainings) den Blick für Genderkriterien in den verschiedenen Bereichen.
Die Tatsache, dass Frauen und Männer an einem Projekt arbeiten, bedeutet noch lange nicht,
dass die von ihnen veranlassten Maßnahmen daraufhin durchdacht sind, welche Auswirkungen
mit ihnen für die jeweiligen Frauen und Männern lang- und kurzfristig verbunden sind. Auch
dann nicht, wenn diese u. U. selbst davon betroffen sind, aber nicht unbedingt sensibel für die
sie selbst betreffenden und zum Teil noch weniger sensibel für die Konsequenzen der Maßnahme für das andere Geschlecht sind. Frausein reicht nicht aus, ein Gefühl für frauenspezifische Diskriminierung durch patriarchalisches Verhalten zu entwickeln. Erst der Bewusstwerdungsprozess durch Perspektivenwechsel, Kommunikation, Diskussionen, Fortbildungen verändert das Denken über geschlechtsspezifisches Rollenverhalten, geschlechtsspezifische Ausgrenzung und ermöglicht Veränderung im Sinne der Geschlechterdemokratie. Genderkompetenzen sind bei Frauen nicht zwangsläufig besser ausgebildet als bei Männern, lediglich haben
einige Frauen und Männer ihre „Gendersensibilität“ in den letzten Jahren durch die Frauenbewegung und frauenpolitische Maßnahmen geschärft.
Die Beantwortung folgender Fragen kann hilfreich sein, die eigene Einstellung über Frauen und
Männer in Führungspositionen zu hinterfragen: Könnte ich mir (als Mann) vorstellen, eine Frau
zur Vorgesetzten zu haben? Könnte ich mir (als Frau) vorstellen, eine Frau zur Vorgesetzten zu
haben? Könnte ich mir (als Frau) vorstellen, einen Mann zum Vorgesetzten zu haben? Könnte
ich mir (als Mann) vorstellen, einen Mann zum Vorgesetzen zu haben? Was wäre jeweils anders?
b.) Die Struktur der Organisation
Organisationen und ihr Management sind männlich geprägt (Döge 2003a, 2003b, 90ff; Lange
2003, 109; Regenhard 2000). Denken und Handeln unter dem Gesichtspunkt der Geschlechtergerechtigkeit verändert zwangsläufig die Struktur der Organisation, da Gender Mainstreaming vorsieht, Frauen und Männer in allen Positionen auf allen Hierarchieebenen gleichmäßig
zu repräsentieren, informelle Netzwerke zu formalisieren und transparent zu gestalten.
Dazu ist zunächst eine Analyse der Situation der Organisationen notwendig. Fragen zur
Organisationsanalyse unter Genderkriterien könnten folgendermaßen aussehen (nach Schmidt
1994, 18-20):
•
Ist Chancengleichheit Bestandteil der Ziele der Organisation?
•
An welchen Maßnahmen wird das sichtbar?
•
Gibt es wichtige und unwichtige Arbeiten und wie sind diese zwischen Frauen und Männern aufgeteilt?
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•
Ermöglicht die Arbeitszeitstruktur allen qualifizierten Frauen und Männern den Zugang
zu allen Funktionen und die Teilnahme an allen Gremien, Fortbildungen, etc.?
•
Gibt es Arbeiten, die geschlechtsspezifisch bezahlt werden?
•
Wie wird Gender in der Sprache berücksichtigt?
•
Werden frauenspezifische Erfahrungen (z. B. Erfahrung im Organisieren, Improvisieren;
in Chaos Management; Kreativität sowie Innovationsfreudigkeit; Entscheidungsbereitschaft, Fähigkeiten zu Vermitteln, Kommunikation und Kooperation) in die Anforderungsund Leistungsprofile für Angestellte und Führungskräfte aufgenommen?
c.) Personalentwicklung
Zuständig für alle Personalangelegenheiten sind die Personalabteilungen von Unternehmen. Da
Frauen und Männer je nach Sozialisation, Nationalität, Kultur und Alter unterschiedliche (bzw.
gar keine) Vorstellung von Geschlechterdemokratie haben, müssen die Personalbeauftragten
selbst zunächst in Gendertrainings geschult werden und sich verpflichten, für die Personalentwicklung Genderkriterien zu entwickeln sowie darauf zu achten, dass in allen Instrumenten der
Personalauswahl und Personalförderung Geschlechterdemokratie umgesetzt wird und zum
Tragen kommt. Dazu ist zunächst eine systematische Erhebung und Auswertung von Personaldaten bzw. Statistiken unter Gendergesichtspunkten wie z. B. die Personalstatistik, Teilnehmer(innen)statistik bei Fortbildungen, Projektmittelverwendung, Zielgruppenanalyse etc. im
Rahmen eines quantitativen und qualitativen Controllings notwendig sowie die Entwicklung und
Einführung einer gender-orientierten Projekt- und Programm-- und Haushaltsplanung und deren
Überwachung. (von Bargen & Schambach, 2003,142).
Um das Ziel 50 % Frauenanteil und 50% Männeranteil in allen Positionen zu erreichen, müssen
Zielvereinbarungen zur Geschlechterdemokratie für jede Abteilung sowie deren Weiterentwicklung und Überprüfung erarbeitet werden (Roggen 2003,145). Die unterschiedlichen Bedürfnisse
der Angestellten (nach flexiblen Arbeitszeiten, Eltern- und Kindererziehungszeiten, Sabbaticals,
Freistellungen, etc.), die aus den vielfältigen Lebensentwürfen von Frauen und Männern resultieren, gilt es mit den Unternehmensinteressen konstruktiv und qualitätsverbessernd zu vereinbaren. Berufs- und Privatleben sollten für Frauen und Männer zufrieden stellend zu vereinbaren
sein. Genderkriterien sind ebenso für die Personalauswahl, Personalförderung in allen Bereichen zu entwickeln und anzuwenden sowie für die Planung von Fortbildungen im Bereich Geschlechterdemokratie (Gendertraining- und Genderworkshops). Die Auswahl externer Referentinnen und Referenten, Trainerinnen und Trainer, Coaches und Organisationsentwickler(inn)en
sollte sich danach richten, ob sie ein Bewusstsein für Geschlechterdemokratie haben und in
ihren Arbeitskonzepten die Umsetzung von Geschlechtergerechtigkeit ein Ziel ist.
Um Frauen dazu zu motivieren, sich für so genannte typische Männerberufe zu bewerben und
Männer aufzufordern, sich in typische Frauenberufe zu begeben, bedarf es Überlegungen, warum ein bestimmter Beruf besonders Frauen oder Männer anspricht. Um das jeweils andere
Geschlecht zu Bewerbungen anzuregen, ist es notwendig, die Stellenausschreibungen zu
verändern.
Norwegen verfolgte zum Beispiel in einem Gender Mainstreaming Projekt das Ziel den Anteil
männlicher Erzieher auf 20% anzuheben, weil es als problematisch angesehen wurde, dass
Jungen im Vorschulalter überwiegend Frauen und keine Männer als Vorbilder haben. Dazu wurden Genderfragen für die Bewerberinnen und Bewerber und für die Personalverantwortlichen
entwickelt sowie die Stellenausschreibungen dahingehend verändert, dass nicht mehr nur die
Tätigkeiten beschrieben wurden, sondern die genaue Darstellung der Anforderungen und die
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Aufgaben, die die Person ausüben soll. Innerhalb von sechs Monaten erhöhte sich die Anzahl
der Männer in diesem Bereich (Andersen zit. nach Döge 2003b, 36).
Die Fähigkeiten und Kompetenzen, die Frauen durch ihre reproduktiven Tätigkeiten erwerben,
wie z.B. Kommunikation, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, die Fähigkeit, andere zu motivieren,
Prozesse auszuhandeln, zu organisieren und der sorgsame Umgang mit Ressourcen sind Basiskompetenzen, die in jedem Unternehmen erforderlich sind. Sie werden jedoch bisher nicht
als berufs- und arbeitsmarktrelevante Qualifikationen anerkannt. Entsprechende Zeiten im Lebenslauf gelten als Leerzeiten (Döge 2003b, 38).
Obwohl Männern diese Fähigkeiten oftmals fehlen, weshalb sie Organisationen schlecht leiten
und das Management sich häufig unverhältnismäßig hoch bezahlt, gelingt es ihnen, diese Fakten herunterzuspielen und ihre Definition von Führen und Leiten festzuschreiben. Männlichen
Karrieremustern liegt eine typische männliche Biographie zugrunde. Männliche Leistungs- und
Karrieremuster beinhalten eine Diskriminierung von Frauen und auch von Männern, die Hausund Familienarbeit leisten, bzw. leisten wollen (Döge 2003b, 39; Lange 2003, 105f).
Hier ist ein Umdenken erforderlich. Wenn Fähigkeiten wie Kommunikation, Teamfähigkeit, Chaos- und Konfliktmanagement positiv bewertet und angemessen bezahlt werden, werden in der
Folge die Stellen, die das erfordern auch für Männer attraktiv. Werden Eigenschaften von Führung und Anforderungen an den Führungsstil anders definiert, sehen Frauen, dass ihre Potentiale gefragt sind. Führungskräfte und Personalbeauftragte sollten Kriterien für Anforderungsprofile und Tätigkeitsbeschreibungen unter Gendergesichtspunkten neu ausarbeiten. So ist in Stellenausschreibungen nicht nur formal darauf zu achten, dass Frauen und Männer angesprochen
werden, sondern auch, dass die Anforderungen an die potenzielle Stelleninhaberin und den
potenziellen Stelleninhaber so beschrieben sind, dass es für Frauen und Männer attraktiv ist,
sich zu bewerben.
Genderkompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerber für ausgeschriebene Stellen sollten
grundsätzlich zu den Anforderungskriterien bei der Personalauswahl gehören. Frauen und
Männer, die für sich die Notwendigkeit der Umsetzung von Geschlechterdemokratie erkannt
haben, haben eine höhere Bereitschaft, Geschlechterdemokratie auch im Unternehmen umzusetzen. In Bewerbungsgesprächen sollten Bewerberinnen und Bewerber nach ihren Erfahrungen und ihrem bisherigen Engagement in der Umsetzung von Geschlechterdemokratie befragt werden sowie nach ihren Ideen, wie sie ihre Erfahrungen in das neue Unternehmen einbringen wollen. Die Bereitschaft, sich aktiv an der Gestaltung von Geschlechterdemokratie zu
beteiligen, sollte in Bewerbungsgesprächen verlangt und in Arbeitsverträgen festgehalten werden. Eine Sensibilität für Geschlechteranliegen zeigt sich unter anderem in der Anwendung einer geschlechtsspezifischen Sprache. Gerade die Sprache trägt wesentlich dazu bei, die Wertschätzung beiden Geschlechtern gegenüber sichtbar zu machen, indem die weiblichen und
männliche Sprech- und Schreibweise verwendet wird. Zum Beispiel Verlage, deren Hauptaufgabe es ist, mit Sprache und Texten zu arbeiten, tun sich oftmals schwer und sind wenig kreativ, auch das weibliche Geschlecht in Texten einzubeziehen. Vielmehr setzen sie ihre schöpferischen Fähigkeiten dafür ein, nach Gründen zu suchen, die Ausgrenzung des Weiblichen fortzuschreiben mit Erläuterungen, dass der Text in der nur männlichen Schreibweise lesbarer wird,
(wobei Frauen selbstverständlich mit gemeint seien) oder dass Mann aus „schreibästhetischen
Gründen“ nur die männliche Form verwenden will (Müller-Harju 1997).
In jedem Assessementcenter sollten die Aufgabenstellungen, die Profile und Kompetenzen
der Bewerberinnen und Bewerber prüfen, nach Genderkriterien überarbeitet werden. Bei der
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Besetzung von Führungspositionen stellen sich z. B. folgende Fragen: Welche weiblich definierten und welche männlich definierten Fähigkeiten sollen Führungskräfte besitzen? Welches Verhalten wird als Führungsverhalten bewertet? Wo hat die Person dieses Verhalten nachweisbar
erworben und wie wird es sichtbar? Wie lassen sich die gewünschten Fähigkeiten in Assessmentverfahren tatsächlich prüfen? Die Auswahl von Führungskräften entscheidet darüber, ob
das Ziel der Organisation, Geschlechterdemokratie zu implementieren, erreicht werden kann.
Nur wenn diese selbst sensibel für Geschlechterfragen sind und aktiv an der Umsetzung von
Geschlechtergerechtigkeit arbeiten, kann die Umsetzung gelingen.
Gendertrainings für Führungskräfte schärfen das Bewusstsein für die geschlechtsspezifischen Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Führungskräfte lernen, sich für die individuellen, geschlechtsspezifischen Lebensbedingungen der Angestellten, ihre Einstellung zur
Organisation, zur Arbeit und ihre individuellen Interessen zu sensibilisieren, diese wertzuschätzen und bei der Aufgabenstellung, Karriereplanung und Förderung zu berücksichtigen. Gendertrainings für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen diese, Geschlechterdemokratie bewusster in ihrer Aufgabenerfüllung umzusetzen.
Auch in der Personalbeurteilung sollte die aktive Beteiligung an Geschlechterdemokratie
wertgeschätzt werden. Folgende Fragen könnten bei der Personalbeurteilungen eine Rolle
spielen: Wie aktiv hat sich die zu beurteilende Person an der Umsetzung von Geschlechterdemokratie beteiligt? Woran wird die Beteiligung deutlich?
Gender Mainstreaming in Personalgesprächen
In den letzten Jahren wurden in Unternehmen und Verwaltungen Personal- bzw. Mitarbeite(rinnen)gespräche als modernes Steuerungsinstrument für die Personlauswahl, -führung und
–förderung eingeführt. Sie gelten als wesentliches Instrument zukunftsorientierter Personalentwicklung. Sie dienen dazu: Aufträge zu erteilen; Probleme zu erörtern; neue Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter einzuweisen; Anerkennung und Kritik auszusprechen; Beurteilungen zu erstellen sowie die Persönlichkeitsentwicklung der Beschäftigten entsprechend ihren Fähigkeiten und
Wünschen zu fördern. Mitarbeiterinnen-- und Mitarbeitergespräche haben das Ziel, die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen zu fördern und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Die Anwendung von Gender Mainstreaming in Personalgesprächen fordert von Führungskräften auch in diesem Bereich geschlechtsspezifische Lebenslagen zu berücksichtigen
und Frauen und Männer gleichermaßen zu fördern. Schon bei der Aufgabenstellung ist darauf
zu achten, dass zum Beispiel Sitzungs- und Besprechungszeiten so liegen, dass auch Teilzeitkräfte, Telearbeitskräfte daran teilnehmen können. Die für die Aufgabenerledigung notwendigen
Informationen, Fortbildungen, Hilfsmittel, technische Ausstattung sollten für Frauen und Männer
gleichermaßen zugänglich sein. Die Unterstützung von Mitarbeiterinnen während der Mutterschutzzeit und Frauen und Männern in Kindererziehungszeiten muss von Führungskräften bewusst gesteuert werden. Ihre Anbindung an den Informationsfluss während ihrer Abwesenheit,
die Teilnahme an Besprechungen, auch an Fortbildungen etc. während ihrer Elternzeit sollte
rechtzeitig thematisiert und gewährleistet sein.
Frauen lehnen häufiger das Angebot, in eine höhere Position oder gar Führungsposition aufzusteigen ab, weil sie glauben, sich erst noch fortbilden zu müssen, um die Stelle einnehmen zu
können. Hier wäre zu fragen, wie das Unternehmen sie darin unterstützen kann, die Position
zunächst zu übernehmen und sich dann weiter zu bilden, wenn sie sieht, welche Qualifikationen
ihr dafür noch fehlen.
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Vorgesetzte haben die Aufgabe, besonders bei Frauen die Karriereplanung zu fördern, indem
ihnen (Um-) Schulungen und Weiterbildungen angeboten und ihre Aufstiegmöglichkeiten besprochen werden. Innovative und flexible Unternehmen sind interessiert, die Leistungsfähigkeit
und - Bereitschaft ihrer Beschäftigten zu erhalten. Sie erarbeiten mit Frauen und Männern, die
nach der Geburt eines Kindes in Elternzeit gehen, besondere Weiterbildungs- oder Karriereförderungsmaßnahmen mit enger Anbindung an das Unternehmen, um ihnen die Rückkehr in das
Unternehmen zu erleichtern.
Konsequenzen für externes Coaching und die Organisationsentwicklung
Externe Beraterinnen und Berater können Unternehmen bei der Einführung und Umsetzung von
Geschlechterdemokratie in vieler Hinsicht unterstützen. Leider sind Gender Mainstreaming,
Managing Diversity und Geschlechterdemokratie jedoch auch für die meisten Beraterinnen und
Berater ein Fremdwort. Unter externen Beraterinnen und Beratern gibt es ein heimliches Einverständnis darüber, Geschlechterfragen bzw. Geschlechteranliegen bei Organisationsentwicklungsaufträgen und im Coaching besser nicht zu thematisieren. Befürchtet wird, dass sich
männliche Führungskräfte schnell um ihre Vorreiterstellung bedroht fühlen, was dazu führen
könnte in die „Frauenecke“ gestellt zu werden und/oder keine Aufträge mehr zu bekommen.
Neutralität in Geschlechterfragen bestärkt jedoch die bestehenden Kräfteverhältnisse. Die Sorge von Beraterinnen und Beratern, selbst Nachteile erleiden zu können, macht sie befangen
und schränkt sie in ihrer Denk- und Handlungsfreiheit ein. Damit sind sie kein Vorbild für die
Beschäftigten, Missstände und Geschlechterungerechtigkeit zu thematisieren mit dem Ziel, diese zu verändern. Auch die Chance aufzuzeigen, welches innovative Potential in der Umsetzung
von Geschlechterdemokratie für das Unternehmen liegt, wird vertan.
Externe Beraterinnen und Berater werden nicht nur wegen ihres Know how in Veränderungsprozessen engagiert, sondern vor allem, weil das Unternehmen von ihnen erwartet, dass sie
neue Perspektiven einbringen, neue Idee entwickeln und auf Dinge hinweisen, die diejenigen,
die sich in dem Unternehmen befinden, so bisher nicht gesehen haben oder aus bestimmten
Gründen nicht sehen können. Genau das sind Aufgabe und Vorteil externer Beraterinnen und
Berater gleichermaßen. Das von der Unternehmensleitung ungern Gesehene so zu kommunizieren, dass Führungskräfte sich damit auseinandersetzen und sogar die Vorteile darin erkennen können, gehört zu den beraterischen Kompetenzen.
Im Coaching habe ich häufig festgestellt, dass Frauen zwar eine Vorstellung davon haben, wie
sie selbst führen wollen, es ihnen aber an Strategien und Mut zur Umsetzung mangelt. Sie kennen nur männliches Führungsverhalten und einen männlichen Führungsstil (keine Zeit, keine
Pausen, wenig Anerkennung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenig Kommunikation,
Angst vor Konflikten, Dominanz in der Vorgehensweise, etc.). Eine solche Führungskraft wollen
sie nicht sein und nicht werden, weshalb sie verunsichert sind und sich schwer damit tun, führen zu wollen und zu führen. Es gibt kaum Vorbilder: weder in ihrer Herkunftsfamilie noch in
ihrem beruflichen Umfeld, an denen sie sich orientieren können. Erst die Erlaubnis, den eigenen
Führungsstil entwickeln zu dürfen und das Reflektieren darüber, wie der eigene Führungsstil
umgesetzt werden kann, entlastet, lässt Lust am Führen aufkommen, nimmt die Angst, etwas
falsch zu machen und stärkt das Selbstbewusstsein.
Die Vereinbarkeit von Familie und Karriere ist häufig ein wichtiges Thema für Frauen im Coaching. Frauen übernehmen die Verantwortung gegenüber Kindern und älteren Familienmitgliedern. Frauen delegieren das, auch wenn sie Karriere machen – nicht und sie werden von Ihrem
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Umfeld auch nicht davon dispensiert (von Passavant 2000). Coaching bietet hier den Raum,
sich mit diesen Konflikten auseinanderzusetzen, die getroffenen Prioritäten zu überprüfen und
gibt Hilfestellung, um für sich selbst eine gute Balance zu finden.
Bei männlichen Führungskräften erfahre ich im Coaching, wie schwer sie sich damit tun, mit
ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu kommunizieren, sobald es nicht um Aufgabenverteilung, sondern um Kritik an der Arbeit, im Arbeitsverhalten, um Fehlzeiten, rechtzeitiges Abliefern der Aufträge und Konfliktgespräche geht. Sie nehmen Situationen, in denen Kommunikation notwendig oder gar unumgänglich ist, oftmals gar nicht wahr oder blenden sie aus bis die
Konflikte so groß geworden sind, dass Ansprechen alleine nicht mehr ausreicht. Coaching kann
hier Unterstützung leisten, sich für Situationen zu sensibilisieren, die ein Eingreifen erfordern
und auch Hilfestellung geben, wie unangenehme Themen angesprochen werden können. Die
Suche nach einer zufrieden stellenden Lösung bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
Familie und Führungsposition ist auch für einige Männer ein wichtiges Anliegen im Coaching.
Coaching ermöglicht, weibliches und männliches Verhalten als Erlerntes zu betrachten. Damit
wird es veränderbar. Sich Alternativen erarbeiten zu können, ermutigt, neue Wege zu gehen.
Das entlastet vom Arbeitsdruck und es gelingt, sich selbst in Prozessen bewusster wahrzunehmen und an den Einschränkungen kontinuierlich zu arbeiten.
In der Organisationsentwicklung geht es gerade darum, Führungskräften und Beschäftigte im
Entwicklungsprozess zu begleiten; gewünschte Veränderungen gemeinsam zu erarbeiten und
nicht vorzugeben oder vorzuschlagen. Dabei können externe Beraterinnen und Berater – nach
einer Analyse der betrieblichen Situation mit systemischen Fragestellungen Denkprozesse anregen: Zum Beispiel: Was würde es für das Unternehmen (oder die Abteilung) bedeuten, wenn
die eine Hälfte der Führungspositionen mit Frauen, die andere Hälfte mit Männern besetzt wäre? Welche Auswirkungen hätte das auf die männlichen Angestellten, die weiblichen Angestellten, die männlichen und weiblichen Führungskräfte, die Kundinnen und Kunden? Was würde
sich an der Arbeitszufriedenheit verändern? Welche Konsequenzen hätte es für den Absatz der
Produkte? Wie könnte man die Veränderungen als Firmenphilosophie vermarkten?
Unternehmen, die sich an den gegebenen gesellschaftlichen Bedingungen orientieren, die die
Gleichheit der Geschlechter als Menschenrecht begreifen und die Unterschiedlichkeit der Beschäftigten als Bereicherung verstehen, sehen, dass die Vorteile der konsequenten Anwendung
von Gender Mainstreaming überwiegen.
Ausblick
Gender Mainstreaming ist eine Strategie, Geschlechterdemokratie in allen gesellschaftlichen
Bereichen herzustellen. Organisationen, in denen Chancengleichheit verwirklicht ist, haben einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt. Sie können hochqualifizierte und besonders engagierte Frauen gewinnen und sind ebenso attraktiv für jene fortschrittlichen männlichen Nachwuchskräfte, die Familie und Beruf miteinander verbinden wollen. Eine konsequente Gleichstellungspolitik führt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft der Beschäftigten
und der Loyalität gegenüber dem Unternehmen (Krell 1997).
Viele Unternehmen umwerben heute besonders Frauen als Kundinnen, da 70% der Kaufkraft in
den Händen von Frauen liegt (Rübsamen-Waigmann 2005). Frauen bevorzugen die Produkte,
die auf ihre spezifischen Bedürfnisse abgestimmt sind. Jedoch richten besonders Frauen ihre
Kaufentscheidungen auch zunehmend nach der Unternehmenspolitik aus. Eine Politik der
Chancengleichheit führt deshalb zu Wettbewerbsvorteilen, weil auch die Kundschaft sich zu-
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nehmend an ethischen Grundsätzen orientiert (Krell 1997). Kosten entstehen dagegen für Unternehmen, die ihre Unternehmenspolitik nicht nach den Ansprüchen und Bedürfnissen der Angestellten sowie der Kundinnen und Kunden richten vor allem durch Motivationsverlust, hohe
Krankheitszeiten der Beschäftigten und Schaden durch Imageverlust des Unternehmens.
Wenn auch die Politik nicht unbedingt federführend in der Anwendung der von ihnen geschaffenen Gesetze ist (Weg 2003,174), so hat sie die Grundsteine gelegt, die notwendig sind, Geschlechterdemokratie umzusetzen. Frauen und Männer auf allen Hierarchieebenen müssen
sich entscheiden, diese Herausforderung anzunehmen und aktiv daran zu arbeiten.
Coaching und Supervision können hier – wie oben erwähnt – eine entscheidende Rolle spielen,
dann vor allem, wenn es darum geht, verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen und die
individuellen Bedürfnisse und Interessen mit jenen zu verbinden, die auf institutioneller und gesellschaftlicher Ebene bestehen. Gender Mainstreaming, die Umsetzung von Geschlechterdemokratie zeigt sich als konsequente Weiterentwicklung und Implementierung von Demokratisierungsprozessen auf allen Ebenen.
Wir alle sind dafür verantwortlich, dass der Prozess gelingt.
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