Interview im ORGANISATOR

Schwerpunkt
Erfolgreiche KMU-Übernahme:
ein Jahr danach
Wenn Verbände zu klein sind, um eine eigene Geschäftsstelle zu betreiben, kommt die A.M.S. Jasper & Co. ins
Spiel. Das Unternehmen unterstützt Vereine, Verbände
und Stiftungen, die für die Erfüllung ihrer Aufgaben
professionelle Lösungen benötigen.
Musste sich erst an den
Rollenwechsel von der
Mitarbeiterin zur Chefin
gewöhnen: Sonja Jasper
an ihrem Arbeitsplatz.
VON BEATRICE AEBI* (INTERVIEW) UND THOMAS BERNER
Die A.M.S. Jasper & Co. übernimmt für die Auftraggeber Geschäftsführung, Organisation, Sitzungsadministration, Rechnungswesen, Marketing, Mitgliederadministration usw. – also
alle Aufgaben, die in einem Verein anfallen. Seit 1. Januar 2012
ist Sonja Jasper die Inhaberin des Unternehmens. Die diplomierte NPO-/Verbandsmanagerin stiess 1991 als Mitarbeiterin
zur Firma, wurde 1998 Partnerin und übernahm das Unternehmen schliesslich von der Firmengründerin Ursula Silberschmidt. Sonja Jasper ist verheiratet und hat zwei schulpflichtige Kinder. Nach einem Jahr zieht sie eine erste Bilanz.
Frau Jasper, unter welchen Umständen sind Sie zu
A.M.S. gestossen?
Sonja Jasper: Mich reizte die Aussicht, in einem Kleinbetrieb
sehr selbstständig zu arbeiten. Ich hatte grossen Tatendrang
und wollte etwas bewegen.
Was motivierte Sie dazu, als Partnerin einzusteigen
und die Firma schliesslich zu übernehmen?
Seitens der Gründerin Ursula Silberschmidt bedeutete dieses
Angebot ein Zeichen grosser Wertschätzung und einen Vertrauensbeweis. Nicht zuletzt ging es aber auch darum, mich
als Mitarbeiterin ans Unternehmen zu binden. Ich meinerseits identifizierte mich mit dem Betrieb, und es war deshalb
nur konsequent, dass ich mich daran beteiligte und (mehr)
Verantwortung dafür übernahm.
War die Nachfolge als Inhaberin schon eine Option
beim Einstieg als Partnerin?
Jein, eine sehr weit entfernte Option. Ich war 1998 für die
Nachfolge noch zu jung und unerfahren und traute mir den
Schritt zur Inhaberin noch nicht zu. Eine ernsthafte Auseinandersetzung damit begann etwa ab 2006/07. Meine Vorgängerin wollte ihre Nachfolge klären und bot sie mir an. Ich wollte
zu diesem Zeitpunkt noch nicht richtig einsteigen, weil meine
familiäre Belastung erheblich war. Auch schien mir mein
Netzwerk für die Akquisition neuer Kunden zu klein. Gleichzeitig wurde damals auch eine Fusion mit einem Mitbewerber
geprüft, dessen Vorstellungen zur betrieblichen Zukunft sich
aber nicht mit denjenigen meiner Vorgängerin deckten.
Sind aus heutiger Perspektive die damaligen
Vorbehalte begründet?
Ja, meine Intuition war richtig: noch nicht. Der damalige
Prozess, auch die Mediation, war zur Entscheidungsfindung
notwendig, bis ich bereit dazu war, den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen. Vorher war meine Risikobereitschaft
noch zu klein. Der Faktor Zeit scheint mir bei einem solchen
Vorhaben wesentlich. Beide Seiten sind an einem mehrjährigen Prozess beteiligt: Wer übergeben will, wer übernehmen
will. Man muss sich frühzeitig mit diesem Thema auseinandersetzen. Unser Kleinbetrieb mit Inhaberin und zwei Mitarbei* Beatrice Aebi ist dipl. Arch. ETH/Raumplanerin ETH/NDS und ist als
Mitglied des VSI.ASAI eine Kundin von A.M.S. Jasper & Co.
ORGANISATOR Seite 18/19
Ausgabe 10/13–11. Oktober 2013
terinnen benötigte sieben Jahre. Ich gehe davon aus, dass
inhabergeführte Firmen, also auch Familienunternehmen,
einen vergleichbaren Prozess durchmachen, der zwischen
fünf und zehn Jahren dauert. Unternehmen mit anderer
Eigentümerstruktur sind vielleicht schneller.
Was lief bei Ihrer Übergabe gut?
Dass die benötigte Zeit zur Verfügung stand bzw. ich sie mir
nehmen konnte.
Was lief weniger gut?
Der Grundsatzentscheid zwischen meiner Vorgängerin und
mir war schnell klar. Was hingegen extrem zeitaufwendig
war, war der administrative Aufwand: Diskussionen mit der
Bank, dem Vermieter, den Steuerbehörden machten uns das
Leben schwer. Diese Schwierigkeiten bzw. den Aufwand unterschätzte ich.
Was war die wichtigste Herausforderung, die Sie zu
meistern hatten?
Der Rollenwechsel zwischen meiner Vorgängerin und mir:
Die ehemalige Chefin war plötzlich meine Mitarbeiterin. Das
war für beide Seiten eine Herausforderung, die aber in diesem
Kontext passte: Wir hatten lange Jahre zusammengearbeitet
und kannten uns gut. Bei anderen, grösseren Betrieben würde ich ein solches Risiko nicht eingehen wollen: Der Seniorchef sollte sich bei der Übergabe aus dem strategischen und
operativen Geschäft definitiv zurückziehen. Ansonsten besteht ein erhebliches Konfliktrisiko einerseits zwischen den
Inhaber-Generationen, aber auch zwischen Inhaberin und
Mitarbeitenden. Der/die Patron/ne sollte sich höchstens auf
KOMPETENZ IM VERBANDSMANAGEMENT
A.M.S. Jasper & Co. führt u.a. die Geschäftsstelle für die Vereinigung Schweizer Innenarchitektinnen und Innenarchitekten VSI.
ASAI (Berufsverband), Metropole Schweiz (Interessengemeinschaft), Kommission Frau und SIA (Netzwerk innerhalb eines
Berufsverbands). Das Unternehmen kann sich auf langjährige
Fachkompetenz im Verbandsmanagement und auf mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der Geschäftsführung von Non-Profit-Organisationen berufen. Die Dienstleistung ist interessant für kleine
und mittlere Verbände, die wachsen und die administrative Arbeit
nicht mehr selber leisten können. Sie profitieren von 100% Präsenz trotz tieferem Auftragsvolumen. Die besondere Herausforderung der täglichen Arbeit liegt darin, dass Vorstände von NPOs
ehrenamtlich arbeiten. Die Form der Zusammenarbeit ist deshalb
anders als mit Wirtschaftsbetrieben. So ist etwa der Aufwand für
die Beschaffung von Grundlagen grösser als bei Unternehmen.
Anfrage als Senior Consultant zur Verfügung stellen. In Familienbetrieben kann es vorkommen, dass diesbezüglich die
jüngere Generation ein Ultimatum stellen muss.
Was war sonst noch von Bedeutung?
Mir hat sehr geholfen, mich mit anderen Unternehmerinnen
und Unternehmern auszutauschen, die ebenfalls eine Firma
übernommen hatten (Familienbetriebe, langjährige Geschäftsführung, Management Buy-out). Es tat gut, sie fragen
zu können, ihnen zuzuhören und zu erfahren, wie sie diesen
Prozess gehandhabt hatten. Es war beruhigend zu sehen, dass
alle Mut brauchten bzw. Ängste ausstanden. Unser Kleinbe-
trieb ist sehr personenabhängig; die Kundenbeziehung steht
und fällt mit der persönlichen Beziehung. Nicht zuletzt darum haben wir die Kunden in den Übernahmeentscheid mit
einbezogen, und das Echo von allen Seiten war positiv.
Wie akquirieren Sie Neukunden?
Das funktioniert hauptsächlich über Empfehlungen. Auch
über Publikationen haben wir schon neue Aufträge generiert.
Was motiviert Sie, diese Arbeit weiterhin zu machen?
Es macht Spass, mit engagierten Leuten zusammenzuarbeiten, die sich in ihrer Freizeit freiwillig für eine Sache einsetzen.
Es ist ein breites und vielfältiges inhaltliches Spektrum, mit
dem wir es zu tun haben, und durch die bunte Palette von
Kunden erhalten wir Einsicht in viele Branchen. Man muss offen für Veränderungen und interessiert sein: Die Präsidien und
Vorstände ändern, auch meine Mitarbeitenden müssen sich
immer wieder auf neue Partner einlassen. Die Mitglieder der
Verbände sollen uns wahrnehmen, als ob wir ausschliesslich
für sie arbeiten. Es gab auch schon Mitarbeitende, die damit
Mühe hatten und uns nach kurzer Zeit verliessen. Für mich
sind die tägliche Vielfalt an Inhalten und Menschen und die
Möglichkeit, Einblicke in verschiedenste Branchen zu haben,
die treibende Kraft hinter meinem Engagement. Und nicht zuletzt die Wertschätzung, die mein Team und ich von unseren
Auftraggebern erhalten.
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