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UNTERNEHMENSFÜHRUNG
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Implementierung einer kundenorientierten
Unternehmensführung Ansatzpunkte einer Integrierten Kundenorientierung
Manfred Bruhn
Einleitung
1.
Grundlagen einer kundenorientierten
2.
Konzept der Internen Kundenorientierung
3.
Organisatorisch-strukturelle Perspektiven
Bezug auf organisatorisch-strukturelle sowie personell-kulturelle Perspektiven thematisiert.
Unternehmensführung
1.
Grundlagen einer kundenorientierten Unternehmensführung
der Internen Kundenorientierung
3.1
Kundenorientierte Aufbau- und
Prozessorganisation
3.2 Kundenorientierte Informations- und
Kommunikationssysteme
3.3 Kundenorientierte Steuerungssysteme
4.
Personell-kulturelle Perspektiven
der Internen Kundenorientierung
4.1
Kundenorientierte Personalmanagementsysteme
4.2 Kundenorientierte Unternehmenskultur
Zusammenfassung/Summary
Anmerkungen
Einleitung
In Wissenschaft und Praxis besteht heute weitgehend Einigkeit darüber, dass die Fähigkeit von Unternehmen, kundenorientierte Strategien intern und extern durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung darstellt. Vielfach ist aber in der Praxis festzustellen, dass die
eigentliche Umsetzung der geplanten Unternehmensstrategien und Konzepte nur sporadisch erfolgt bzw. der erhoffte
Erfolg nicht erzielt wird. Die Gründe für das Scheitern von
kundenorientierten Strategien sind vor allem in Mängeln
bei der internen Ausrichtung der Unternehmensstrukturen,
Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur am
Kundeninteresse zu suchen. Die auftretende Implementierungslücke entsteht aufgrund von fehlenden internen Rahmenbedingungen, die notwendig sind, damit die erarbeiteten kundenorientierten Strategien von den Mitarbeitern
umgesetzt werden können. Im Folgenden werden die zentralen internen Anforderungen und Gestaltungsmerkmale in
zfo 1/2003 (72. Jg.), Seite 13–19
Als wesentlicher Erfolgsgarant für die Konkurrenzfähigkeit
von Unternehmen gilt auch im neuen Millennium, dass alle
Unternehmensaktivitäten konsequent am Absatzmarkt ausgerichtet werden müssen. Während im Bereich der Wissenschaft mehrere empirisch fundierte Untersuchungen einen
positiven Zusammenhang zwischen dem Grad der Kundenbzw. Marktorientierung und dem Geschäftserfolg nachweisen1, wird der Kundenorientierung auch in der Unternehmenspraxis eine höhere Bedeutung beigemessen als noch vor
einigen Jahren2. Die starke Ausrichtung auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse ist nicht zuletzt auf die Veränderungen
der Märkte zurückzuführen.
Im Rahmen einer intensiven Auseinandersetzung mit
dem Thema Kundenorientierung sind inzwischen zahlreiche
Konzepte entwickelt worden, die von der Messung der Kundenzufriedenheit, aufwändigen Beschwerdemanagementsystemen und Kundenbindungsprogrammen bis hin zu umfangreichen Restrukturierungsvorhaben reichen. Seit einigen
Jahren versprechen zunehmend auch neue Schlagworte wie
Customer Relationship Management (CRM ), Business Intelligence, Data Mining usw. Lösungsansätze, mit deren Hilfe
die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenanforderungen optimiert werden soll.
Nach wie vor bestehen in der Unternehmenspraxis starke
Diskrepanzen zwischen Anspruch und Realität der Kundenorientierung. Dies bestätigt u. a. die neueste Studie der Unternehmensberatung Droege & Comp., die zum Teil gravierende
Unterschiede zwischen der Selbsteinschätzung der Kundenorientierung und tatsächlich gemessener operativer Umsetzung von Einzelmaßnahmen festgestellt hat.3 Ein wesentlicher
Grund für die Implementierungsprobleme der Praxis liegt
darin, dass Rahmenbedingungen, die notwendig sind, damit
die erarbeiteten kundenorientierten Strategien durch die Mitarbeiter umgesetzt werden können, nicht geschaffen wurden.
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Hier setzt das Konzept der Integrierten Kundenorientierung4 an. Ihr Ausgangspunkt ist die Idee, die Kundenorientierung auch nach innen zu tragen. Die unternehmensinternen
Strukturen und Systeme sowie die Unternehmenskultur werden demnach auf der Basis externer Anforderungen auf ihre
Defizite hin überprüft. Im Kern geht es dabei um folgende
Fragestellung5:
Wie muss sich ein Unternehmen intern, d. h., in Bezug auf
seine Struktur, seine Systeme mit den darin ablaufenden Prozessen und seine Kultur, ausrichten, damit es den externen Anforderungen einer kundenorientierten Unternehmensführung
gerecht werden kann?
Die Thematik beinhaltet somit nicht nur eine Betrachtung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen oder
dem Internen Marketing. Vielmehr umfasst sie neben einer
Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der
Unternehmenskultur insbesondere die verschiedenen Aspekte des marktorientierten Personalmanagements, der Informations- und Kommunikationssysteme sowie zielführender Steuerungssysteme.
2.
Konzept der Internen
Kundenorientierung
Im Rahmen der Integrierten Kundenorientierung, bei der
zwei Perspektiven der Kundenorientierung – nach innen (=
Unternehmen) und nach außen (= Markt) – integriert werden (vgl. Abbildung 1), muss das besondere Augenmerk auf
die Interne Kundenorientierung gelegt werden. Eine systematische Auseinandersetzung mit Forschungsbeiträgen zum
Thema Kundenorientierung führt jedoch zu der Feststellung,
dass sich zum einen trotz der Aktualität des Themas nur sehr
wenige Beiträge explizit mit der Internen Kundenorientierung auseinander setzen und zum anderen der Begriff
noch in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet
wird.6
Abb. 1 I n t e g r a t i o n d e r I n t e r n e n u n d E x t e r n e n
Kundenorientierung
Integrierte
Interne Kundenorientierung
Externe Kundenorientierung
Unternehmen
Markt
Kundenorientierte
Unternehmensführung
fit
fit
fit
Kundenorientierte
Strukturen
Kundenorientierte
Systeme
Kundenorientierte
Kultur
Aufbauorganisation
Informationssysteme
Unternehmenskultur
Ablauforganisation
(Prozessorganisation)
Kommunikationssysteme
Subkulturen
(z. B. Abteilungsebene)
Steuerungssysteme
Individuelle
Perspektive
Personalmanagementsysteme
Abb. 2 G e s t a l t u n g s a n s ä t z e d e r I n t e r n e n
Kundenorientierung
Unternehmen sind somit gefordert, funktionsübergreifend die notwendigen Rahmenbedingungen zur Umsetzung
von Kundenorientierung zu schaffen. Allerdings geht es
dabei nicht nur um einzelne Aspekte, wie etwa den Einsatz
von Informationstechnologien oder die Regelmäßigkeit von
Kundenzufriedenheitsstudien, sondern darum, dass die Entscheidungsträger die Bedürfnisse der Kunden in der Alltagssituation wirklich verstehen.7 Hierzu bedarf es einer integrierten Gestaltung der Strukturen, Systeme und der Kultur in
Bezug auf das Unternehmensziel.
Zur Bewältigung dieser Herausforderung kann der in
Abbildung 2 dargestellte Bezugsrahmen herangezogen werden. Er beschreibt im Zusammenhang mit der Realisierung
der externen Kundenorientierung durch interne Kundenorientierung drei Bereiche. Zunächst ist es für eine erfolgreiche Umsetzung einer externen Kundenorientierung erforderlich, dass intern kundenorientierte Unternehmensstrukturen bestehen (Strategie-Struktur-Fit). Weiterhin kann die
Umsetzung der Kundenorientierung dadurch behindert
werden, dass im Unternehmen Systeme fehlen, die das Management der Kundenbeziehungen steuern (StrategieSystem-Fit). Als dritte Dimension des Bezugsrahmens ist die
Umsetzung einer kundenorientierten Kultur zu nennen
(Strategie-Kultur-Fit). Der Bezugsrahmen der Internen
Kundenorientierung zeigt ein breites Spektrum möglicher
Maßnahmen auf, die teilweise relativ leicht, mitunter jedoch
auch nur langfristig und gegen erhebliche Widerstände,
umgesetzt werden können. Im Folgenden werden die
zentralen Elemente näher charakterisiert.
Kundenorientierung
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3.
Organisatorisch-strukturelle
Perspektiven der Internen Kundenorientierung
gemeinsamen Entwicklung von ECR (Efficient-ConsumerResponse)-Konzepten.11
3.2
Mit der Verschiebung der Akzentuierung im Marketing von
der Transaktions- zur Beziehungsorientierung haben sich
auch die Anforderungen an die Organisationsstrukturen geändert.8 Vor dem Hintergrund einer kundenorientierten Unternehmensführung ist festzustellen, dass traditionelle Organisationsformen erhebliche Nachteile in Bezug auf Flexibilität und das Reaktionsvermögen aufweisen. Das gilt z. B.
aufgrund hoher Formalisierung, geringer Entscheidungsdelegation und zu vieler Hierarchiestufen für die Spartenoder Produktorganisation. Es stellt sich somit die Frage, wie
sich ein Unternehmen intern organisieren muss, damit die
externen Ziele (u. a. Qualität, Prozessorientierung, Effizienz)
erreicht werden können.
3.1
Kundenorientierte Aufbauund Prozessorganisation
Die Ausrichtung am Kunden erfordert eine Anpassung bzw.
Umgestaltung der bisherigen Unternehmensstrukturen.9
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass eine getrennte Behandlung aufbau- und ablauforganisatorischer Fragestellungen
sich allein auf die Berücksichtigung von Teilproblemen in
unterschiedlichen Phasen des Gestaltungsprozesses bezieht.
In der Praxis umfassen Organisationsstrukturen jedoch
immer sowohl aufbau- als auch ablauforganisatorische Komponenten. Aufbauorganisatorisch ist es u. a. erforderlich, eine
starke Hierarchisierung im Unternehmen zu verringern
(Bildung dezentraler Einheiten) bzw. Kontaktstellen für die
Kunden einzurichten, um so einen besseren und direkteren
Informationsfluss und entsprechend eine höhere Flexibilität
zur Lösung der kundenseitigen Probleme zu ermöglichen.
Der Hierarchieabbau ist jedoch nicht gleichbedeutend mit
einer vollständigen Auflösung der bisherigen Unternehmensstruktur. Vielmehr bilden sich hybride Organisationsformen, die – je nach Bedarf – unterschiedlich ausgerichtete
organisatorische Lösungen hervorbringen.10
Ablauforganisatorisch geht es um Fragen der übergreifenden Zusammenarbeit von Abteilungen. In diesem Zusammenhang gewinnt eine konsequente Prozessorganisation
zunehmend an Bedeutung. Dabei werden die organisatorischen Abläufe unter dem Aspekt der Wertschöpfungskette
betrachtet – vom Zulieferer über die verschiedenen Stufen im
Unternehmen bis hin zum Handel –, mit dem Ziel, sämtliche
kundenbezogenen Prozesse zu optimieren. Folglich ist eine
bestmögliche Zusammenarbeit der einzelnen Wertschöpfungspartner anzustreben, um schnell und flexibel auf
Kundenwünsche reagieren zu können. Ein Beispiel für eine
Wertschöpfungspartnerschaft im Konsumgüterbereich ist
der Zusammenschluss mehrerer Händler und Hersteller zur
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Kundenorientierte Informationsund Kommunikationssysteme
Die konsequente Orientierung am Kunden führt zu einer
Neugestaltung der Informations- und Kommunikationssysteme. Zur zielgerichteten Steuerung des Informationsflusses
im Unternehmen bedarf es der Integration sämtlicher in
einem Unternehmen anfallender kundenrelevanter Informationen. Hierzu zählen z. B. Informationen über zuletzt getätigte Umsätze, eingegangene Beschwerden oder besondere
Wünsche eines Kunden. Aus den hieraus resultierenden Aufgaben (Kundenanalyse, Kundenbearbeitung und Kundenkommunikation) ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, die vorhandenen Technologien bzw. die IT -Infrastruktur zu evaluieren und zielgerichtet analytische, operative
und kommunikative Informationssysteme einzusetzen. Zentrale Gestaltungsaspekte sind hierbei der Aufbau einer integrierten Kundendatenbank sowie die Sammlung, Speicherung, Auswertung und Weiterleitung aller relevanten Kundeninformationen. Der Aufbau und die Pflege einer zentralen Datenbank im so genannten Data Warehouse12, wobei
Einträge aus den operativen Systemen gesammelt, geordnet
und verdichtet werden, um sie letztlich als Wissensgrundlage
für sämtliche Mitarbeiter zur Verfügung stellen zu können,
hilft z. B. bei der Individualisierung des Stammkundengeschäfts. Die operativen Daten werden i. d. R. speziell für
Fragestellungen der einzelnen Fachabteilungen aufbereitet.
So können z. B. die im Kundenkontakt ermittelten Kundenwünsche von den Mitarbeitern der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei der Produktentwicklung berücksichtigt oder von der Marketingabteilung als Grundlage für
individualisierte Produktvorschläge herangezogen werden.
Je detaillierter die gespeicherten Informationen über den
Kunden sind, desto persönlicher kann die Beziehung gestaltet
werden. Bei der Bewältigung dieser Aufgabe ist der Einsatz
von Data-Mining-Werkzeugen von besonderem Interesse.13
Diese können mittels komplexer Methoden aus den Bereichen der wissensbasierten Systeme und der Statistik
helfen, wirtschaftlich wertvolle Informationen aus Massendaten zu extrahieren.14 Um auch den Austausch kundenrelevanter Daten zwischen den Wertschöpfungspartnern
sicherzustellen, ist das Informationssystem so zu gestalten,
dass nicht nur unternehmenseigene Daten gespeichert und
verarbeitet werden, sondern vor- und nachgelagerte Partner
ebenfalls in das System einbezogen werden.15
Kundenorientierte Kommunikationssysteme zeichnen
sich dadurch aus, dass sie eine deutliche Nähe zwischen Unternehmen bzw. dessen Mitarbeitern und Kunden ermöglichen. Der Begriff der »externen Kommunikation« fasst die
Kontakte des Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter mit den
15
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Ansprechpartnern außerhalb des Unternehmens (z. B. Kunden, Absatzmittler, Lieferanten) zusammen. Die interne
Kommunikation läuft innerhalb des Unternehmens ab und
beinhaltet zum einen die horizontale Kommunikation der
Mitarbeiter untereinander und zum anderen die vertikale
Kommunikation der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern16.
Bei der Implementierung kundenorientierter Kommunikationssysteme ist auf die Möglichkeit der zweiseitigen Kommunikation mit den jeweiligen Ansprechpartnernn zu achten. Die externen und internen asynchronen Formen der
Kommunikation ermöglichen dem Adressaten, durch Response-Elemente mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten.
Jedoch führen erst die synchronen Formen der externen und
internen Kommunikation zu einem wirklichen Dialog
zwischen beiden Kommunikationspartnern. Der Einsatz
multimedialer Kommunikationssysteme öffnet einen zusätzlichen wichtigen Kommunikationskanal zur Interaktion
mit den externen und internen Anspruchsgruppen. Hierzu
zählen z. B. Direct Mailing, Internet, Intranet und Business
TV.17
3.3
Kundenbindungs- und das Value Management zur personenbezogenen Unterstützung der Kundenorientierung. Durch
den Einsatz dieser Instrumente kann die Realisierung der so
genannten »Erfolgskette der Kundenorientierung« positiv
beeinflusst werden.
4.
Personell-kulturelle Perspektiven
der Internen Kundenorientierung
Zum Erfolg einer kundenorientierten Unternehmensführung trägt das Personal eines Unternehmens entscheidend
bei. Das Verhalten der Mitarbeiter, das u. a. durch die gesamte
Unternehmenskultur geprägt wird, beeinflusst die wahrgenommene Qualität der Leistung und damit auch die Zufriedenheit der Kunden. Deswegen wird ein Unternehmen großen Wert darauf legen, dass die Mitarbeiter kundenorientiert
denken und handeln. Vor diesem Hintergrund ergeben sich
Konsequenzen für das Personalmanagement und für die Unternehmenskultur.
Kundenorientierte Steuerungssysteme
4.1
Kundenorientierte Personalmanagementsysteme
Neben der Einführung von Informations- und Kommunikationssystemen muss zur erfolgreichen Implementierung
der Kundenorientierung gleichzeitig eine Etablierung von
Steuerungssystemen erfolgen. Zu den in dieser Hinsicht besonders relevanten operativen Steuerungssystemen zählen
das Qualitäts-, Kundenbindungs-, Beschwerde- und Value
Management (vgl. Abbildung 3).18
Während das Qualitäts- und das Beschwerdemanagement auf eine leistungsbezogene Unterstützung der Kundenorientierung zielen (Sicherstellung einer hohen Leistungsqualität bzw. Reaktion auf Leistungsfehler), dienen das
Der Wandel der Personalabteilung zu einem internen Dienstleister erfordert, dass das in der Vergangenheit klassischerweise nur innenorientierte Personalmanagement mit einer
kundenorientierten Schwerpunktlegung neu zu gestalten ist.
Die kundenorientierte Ausrichtung von Personalmanagementsystemen betrifft dabei die Gestaltung von drei Kernsystemen: Personalgewinnung, Personalentwicklung sowie
Anreiz- und Vergütungssysteme.19 Bei der Mitarbeiterakquisition ist zunächst auf die Sozialkompetenz der zukünftigen
Mitarbeiter zu achten.20 Während Fachwissen, der Umgang
Abb. 3 I n s t r u m e n t e z u r
Steuerung der Erfolgsket-
Service-Instrumente
te der Kundenorientierung
Qualitäts-management
Kundenorientierung
Kundenzufriedenheit
Kundenbindungsmanagement
Beschwerdemanagement
Kundenbindung
Kundenwert
Value
Management
Relationship-Instrumente
16
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mit Technik u. Ä. im Rahmen von Schulungen vermittelt oder
verbessert werden können, stellt die grundsätzliche Serviceund Kommunikations- bzw. Kontaktbereitschaft einen Bestandteil der menschlichen Persönlichkeit dar und kann nur
bedingt in Schulungen erlernt werden. Im Rahmen der
Einstellung von Kundenkontaktmitarbeitern sind demzufolge neben schriftlichen Eignungstests und Vorstellungsgesprächen auch Verhaltenstests (Rollenspiele, Gruppendiskussionen u. Ä.) durchzuführen, bei denen die Bewerber
mit »realen« Kundenkontaktsituationen konfrontiert werden.21 Des Weiteren ist eine kontinuierliche Personalentwicklung erforderlich, also die Auswahl geeigneter Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter, ihre Durchführung und
Kontrolle22. Mithilfe von Personalentwicklungsmaßnahmen
sind neben konzeptionellen, d. h., fachlichen und methodischen Fähigkeiten, auch die Fähigkeit zu verantwortlichem
Handeln und kundenorientiertem Verhalten sowie die
Eigeninitiative der Mitarbeiter zu wecken bzw. zu trainieren.
Im Rahmen des Mitarbeitertrainings wird somit das Ziel
verfolgt, Sozialkompetenzen wie die Fähigkeit zum aktiven
Zuhören, die Beherrschung einer kundenorientierten
Sprache sowie die Kommunikationskompetenz zu schulen.23
Damit Mitarbeiter auch bereit sind, die in den qualitätsbezogenen bzw. kundenorientierten Schulungen vermittelten Erkenntnisse der Kundenorientierung umzusetzen und
die in den Unternehmensgrundsätzen festgelegten Standards
zu erfüllen, ist es ebenfalls erforderlich, dass Unternehmen
geeignete Motivationsmaßnahmen – insbesondere kundenorientierte Anreiz- und Vergütungssysteme – einsetzen (vgl.
Abbildung 4). In der Literatur finden sich verschiedene
Beiträge, in denen der Vergütung bei der Durchsetzung eines
markt- und kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens eine
große Bedeutung beigemessen wird.24 Im Rahmen eines
kundenorientierten Vergütungssystems werden z. B. monetäre Zusatzanreize in Form von variablen Lohn- oder Gehaltszahlungen angeboten, die aufgrund einer kundenorientierten Bemessungsgrundlage – z. B. der Kundenzufriedenheit – berechnet werden.25 Ein Blick in die Praxis legt allerdings offen, dass bei der Umsetzung von Anreiz- und Vergütungssystemen dieser Art Schwächen sowohl in konzeptioneller Hinsicht als auch in der praktischen Durchführung
existieren. Die derzeitige Vergütungspraxis ist noch primär
operativ ausgerichtet, d. h., es wird nur das taktisch-operative
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Verhalten honoriert. So erfolgt die Vergütung oft nur nach finanziellen Ergebnisindikatoren (Umsatz usw.), während die
Kundenzufriedenheit und andere vorökonomische Größen
nur teilweise als Indikatoren berücksichtigt werden. Notwendige Voraussetzungen für die Einführung eines kundenorientierten Vergütungssystems sind aber die Existenz variabler Vergütungskomponenten und die Durchführung regelmäßiger Kundenzufriedenheitsmessungen.
4.2
Kundenorientierte Unternehmenskultur
Für die Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung ist eine Unternehmenskultur mit stark
ausgeprägter Kundenorientierung erforderlich. Denn diese
Kultur kann das Mitarbeiterverhalten stärker beeinflussen als
es etwa die Strukturen oder Systeme in einem Unternehmen
können.26 Hieraus ergibt sich für Unternehmen die Herausforderung, die kundenorientierte Einstellung gezielt auf drei
Ebenen – Unternehmen, Gruppe/Abteilungen und Individuum – zu fördern. Auf Unternehmensebene ist – im Sinne
einer Konsenskultur – ein Selbstverständnis des Unternehmens zu schaffen, das zu einem kundenorientierten Verhalten aller Mitarbeiter führt. Am ehesten ist dies durch
Leitsätze, Visionen oder die Philosophie eines Unternehmens
mit dem Schwerpunkt auf Qualitätsführerschaft oder Kundenorientierung zu prägen. Neben der so genannten Einheitskultur, die im gesamten Unternehmen vorherrscht,
können insbesondere in divisionalisierten, dezentral organisierten Unternehmen so genannte Subkulturen entstehen
und neben der Einheitskultur existieren.27 Da Subkulturen
die Entwicklung einer stark ausgeprägten Einheitskultur
verhindern können, ist es sehr wichtig, dass auf Abteilungsebene die Unternehmensgrundsätze, Prämissen und Werte
durchgesetzt werden. Auf individueller Ebene sind Entscheidungsrechte zu verlagern und autonome Handlungsspielräume auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen zu übertragen. Insbesondere durch kundenorientierte Führungsstile
und Empowerment28 können Kundenkontaktmitarbeiter eine
verstärkte Kundennähe realisieren. Ein klassisches Beispiel
für erfolgreiches Empowerment ist die Hotelkette Ritz-Carlton: Jeder Mitarbeiter des Hotels ist bei einer Beschwerdeführung befugt, über einen Betrag von bis zu 2.000 Dollar frei
zu verfügen, um den Kunden wieder zufrieden zu stellen.
Abb. 4 A u f b a u e i n e s
kundenorientierten
Administrativer Rahmen
Effizienzkontrolle
Ziele
5
Anreizsystem
1
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2
Ausschüttungssystem
3
Messsystem
4
Ve r g ü t u n g s s y s t e m s
6
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Zusammenfassung/Summary
Während in Wissenschaft und Praxis heute weitgehend
Einigkeit darüber besteht, dass die Fähigkeit von Unternehmen, kundenorientierte Strategien intern und extern durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der
Unternehmensführung darstellt, belegen Studien
weiterhin, dass viele Unternehmen an der Umsetzung
von kundenorientierten Konzepten und Ansätzen
scheitern. Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses
Beitrags, sich in kompakter, systematischer Form mit
den Problembereichen auseinander zu setzen und insbesondere die Aspekte der internen Anforderungen
sowie die sich daraus ergebenden Gestaltungsmöglichkeiten in den Vordergrund zu rücken. Als Ausgangspunkt wird das Konzept der Internen Kundenorientierung gesehen, bei dem es sich um eine systematische
Verknüpfung von interner und externer Kundenorientierung handelt. Obwohl die notwendigen Veränderungen bezüglich der Strukturen, Systeme und Prozesse
sowie der Unternehmenskultur erörtert wurden, ist
festzustellen, dass die meisten Maßnahmen zur Überwindung der Implementierungsbarrieren einen stark
normativen Charakter aufweisen. In diesem Bereich ist
die Forschung noch mit zahlreichen offenen Fragestellungen konfrontiert, die einer intensiven theoretischen, methodischen und empirischen Durchdringung
bedürfen.
In science and practice, there is today agreement to a large
extent over the fact that the ability of companies to
transform customer-oriented strategies both internally
and externally represents a central success factor of the
management. However, it has to be stated that often the
actual implementation of planned corporate strategies
and concepts takes place only sporadically, sometimes
leading to no success at all. The reasons for the failure of
customer-oriented strategies can be attributed to three
problem areas: corporate structures, corporate systems as
well as the corporate culture. That is, the occurring
implementation gap develops due to missing internal
prerequisites, which are necessary, so that the customeroriented strategies can be transformed by the employees.
Therefore, this article focuses on the central internal
requirements and specific organizational-structural as
well as personnel-cultural features that need to be
considered for a successful implementation of customeroriented strategies.
18
Anmerkungen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Vgl. Narver, J.C./Slater, S.F.: The Effect of a Market Orientation on
Business Profitability. In: Journal of Marketing, Vol. 54, 1990,
H. 10, S. 20–35; Jaworski, B.J./Kohli, A.K.: Market Orientation:
Antecedents and Consequences. In: Journal of Marketing, Vol. 57,
1993, H. 7, S. 53–70.
Vgl. Day, G.: What Does it Mean to be Market-Driven? In: Business
Strategy Review, Vol. 9, 1998, H. 1, S. 1–14.
Vgl. Droege & Comp.: Triebfeder Kunde IV. Bestandskunden im
Fokus, Vierte Studie von Droege & Comp. zur Kundenorientierung deutscher und internationaler Unternehmen. Düsseldorf
2000.
Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2002.
Vgl. Bruhn, M.: a.a.O., S. 19.
Vgl. für eine Übersicht Bruhn, M.: a.a.O., S. 27.
Fournier, S./Dobscha, S./Mick, D.G.: Beziehungsmarketing. Des
Guten zuviel für die Stammkäufer. In: Harvard Business Manager,
20. Jg., Nr. 3, S. 106.
Vgl. Bruhn, M.: Customer-Relationship-Management – die personellen und organisatorischen Anforderungen. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 71. Jg., 2002, Nr. 3, S. 138.
Vgl. ausführlich Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung, a.a.O.
Ein Beispiel in diesem Zusammenhang ist das von BMW ins Leben
gerufene Projekt »Arbeitsstrukturen der Zukunft«, auf dessen Basis sukzessive neue Organisationsformen eingeführt wurden. Vgl.
Bihl, G./Thanner, E./Wächter, J.: Anforderungen neuer Arbeitsstrukturen an Führungskräfte und Mitarbeiter. In: Zeitschrift
Führung und Organisation, 66. Jg., 1997, Nr. 3, S. 168ff.
In den USA hat das Unternehmen Wal-Mart bereits in den 1980erJahren damit begonnen, ECR einzuführen. Die erfolgreiche Umsetzung hat wesentlich zur Steigerung der Flexibilität und Produktivität in der Wertschöpfungskette beigetragen.
Vgl. Wilde, K.D.: Data Warehouse, OLAP und Data Mining im
Marketing – Moderne Informationstechnologien im Zusammenspiel. In: Hippner, H./Küster, U./Meyer, M./Wilde, K.D. (Hrsg.):
Handbuch Data Mining im Marketing. Knowledge Discovery in
Marketing Databases, Wiesbaden 2001, S. 1–19.
Vgl. Wiedmann, K.-P./Buckler, F./Buxel, H.: Data Mining – ein
einführender Einblick. In: Wiedmann, K.-P./Buckler, F. (Hrsg.):
Neuronale Netze im Marketing-Management: praxisorientierte
Einführung in modernes Data-Mining, Wiesbaden 2001, S. 15–33.
Beispielsweise ist es denkbar, mittels eines Vergleichs von Bestellund Interaktionsprofilen Kunden mit ähnlichen Interessen zu
identifizieren. So können dem Kunden Produkte angeboten werden, die bereits von anderen Kunden mit vergleichbaren Interessen
gekauft wurden. Vgl. Bruhn, M.: Customer-Relationship-Management, a. a. O., S. 139.
Vgl. Bruhn, M.: Customer-Relationship-Management, a.a.O.,
S. 139.
Insbesondere die interne Kommunikation kann dazu beitragen,
die Mitarbeiter zu informieren und zu einem kundenorientiertem
Verhalten zu motivieren. Dabei ist es vor allem entscheidend, den
Mitarbeitern Informationen über Philosophie, Werte, Strategie
usw. bereitzustellen.
Vgl. ausführlich Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung,
a. a. O., S. 129ff.
Vgl. ausführlich Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung,
a. a. O., S. 147ff.
Vgl. ausführlich Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung,
a. a. O., S. 208ff.
Einen zentralen Bestandteil der Sozialkompetenz stellt die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme dar. Das Konzept der Perspektivenübernahme geht davon aus, dass die Perspektivenübernahme
als kognitiv-prozedurale Komponente der interpersonalen Kommunikation eine zentrale Voraussetzung für eine kompetente
Interaktion ist. Übertragen auf die Mitarbeiter-Kunden-Beziehung müssen dementsprechend die Mitarbeiter in der Lage sein,
sich in die Situation bzw. Rolle des jeweiligen Kunden hineinzudenken, um proaktiv Erwartungen und Probleme antizipieren zu
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25
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können. Vgl. ausführlich Bruhn, M.: Relationship Marketing. Das
Management von Geschäftsbeziehungen, München 2001, S. 53ff.
Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung, a. a. O., S. 212.
Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 2ff.; Drumm, H.D.: Personalwirtschaft, 4. Aufl., Berlin
u. a 1995, S. 385f.
Vgl. Homburg, C./Stock, R.: Der kundenorientierte Mitarbeiter,
Wiesbaden 2000.
Vgl. Kohli, A.K./Jaworski, B.J.: Market Orientation: The Construct,
Research Propositions, and Managerial Implications. In: Journal
of Marketing, Vol. 54, 1990, Nr. 4, S. 1–18; Ruekert, R.W.:
Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy
Perspective. In: International Journal of Research in Marketing,
Vol. 9,
1992,
S. 225–245.
Vgl. Homburg, Ch./Jensen, O.: Kundenorientierte Vergütungssysteme: Voraussetzungen, Verbreitung, Determinanten. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70. Jg., 2000, Nr. 1, S. 55–74.
Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Kundenorientierung, a. a. O., S. 231.
Subkulturen ergeben sich z. B. bei Menschen gleicher ethnischer
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oder nationaler Herkunft, Einstellungen, Geschlecht, Religion, Berufsausbildung oder Tätigkeit. Vgl. Staehle, W.H.: Management:
eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München
1999, S. 514; Sackmann, S./Bissels, S./Bissels, T.: Kulturelle Vielfalt
in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema der Organisationswissenschaft. In: Die Betriebswirtschaft, 62. Jg., Januar/Februar 2002, S. 43–58.
Empowerment bezeichnet eine Kompetenzerweiterung, d. h., eine
Verlagerung von Entscheidungsrechten sowie die Übertragung
autonomer Handlungsspielräume auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen. Dadurch wird Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt die Möglichkeit gegeben, die Beziehungen zu den Kunden
bewusst zu gestalten und somit den Aufbau und die Intensivierung
der Kundenbeziehungen effektiv zu unterstützen. Vgl. Brymer,
R.A.: Employee Empowerment. A Guest-Driven Leadership Strategy. In: The Cornell H.R.A. Quarterly, Vol. 32, 1991, Nr. 2, S. 59;
Stewart, A.M.: Mitarbeitermotivation durch Empowerment. Mehr
Kompetenzen. Bessere Arbeitsergebnisse, Niedernhausen 1997;
Blanchard, K./Carlos, J.P./Randolph, A.: Management durch Empowerment. Mitarbeiter bringen mehr, wenn sie mehr dürfen,
Berlin 1998.
Prof. Dr. Manfred Bruhn
Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Marketing und Unternehmensführung, Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum (WWZ),
Universität Basel.
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