Unternehmensführung und Controlling
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Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling 1 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Literatur Investitionsrechnung •Däumler, Klaus- Dieter, Grundlagen der Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung. 9. , neubarb. Auflage, Herne/Berlin 1998 •Ihrig, Holger und Plaumer, Peter, Finanzmathematik: Intensivkurs, 6. Auflage, Wien 1998 •Jung, Hans, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Durchgeseh. Auflage, München 1996 •Olfert, Klaus, Investition, 6. Durchgeseh. Aufl. Ludwigshafen 1995 •Schierenbeck, Henner, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Übungsbuch, 7. Überarb. Und erw. Auflage.München/Wien 1996 •Warnecke, H.J. u.a., Wirtschaftlichkeitsrechnung für Ingenieure, 3. überarb. Auflage, München/Wien 1996 2 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Gliederung I. Strategische Unternehmensplanung II. Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung III.Grundlagen des Marketing IV. Unternehmensplanspiel LUDUS 3 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder I. Strategische Unternehmensplanung 1. Grundbegriffe der strategischen Planung 2. Unternehmensleitbild 3. Unternehmenskultur 4. Kondratieffzyklus 5. Strategische Analyse ➨ Marktsegmentierung ➨ Umfeldanalyse ➨ Branchenanalyse ➨ Unternehmensanalyse 6. Instrumente der strategischen Planung 4 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder II. Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung 1. Grundlagen der Investitionsrechnung 2. Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung 2.1. Statische Verfahren der Wirtchaftlichkeitsrechnung 2.1.1. Kostenvergleichsrechnung 2.1.2. Gewinnvergleichsrechnung 2.1.3. Rentabilitätsrechnung 2.1.4. Amortisationsrechnung 2.2. Dynamische Verfahren der Wirtchaflichkeitsrechnung 2.2.1. Kapitalwertmethode 2.2.2. Interne Zinsfußmethode 2.2.3. Annuitätenmethode 3. Berücksichtigung der Unsicherheit 5 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder I. Strategische Planung 6 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Grundbegriffe der strategischen Planung 7 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling “Strategie” "Sagen Sie dem Headquarter, die Anmietung des Untergeschosses war aufgrund der rasanten Umsatzentwicklung zwingend notwendig." 8 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Zur Geschichte des Strategie-Begriffs Sunzi, Die Kunst des Krieges (500 v. Chr.) “Wenn du den Feind kennst und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.” 9 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Begriffe „Strategie“ und „Management“ ➨ Strategie, gr. strategia = - Kunst der Heerführung, Feldherrenkunst - geschickte Kampfplanung ➨ Management “... the basic long-term goals of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.” (Chandler 1962) 10 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Begriff Strategische Unternehmensplanung ... ist die systematische, auf die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens ausgerichtete Philosophie 11 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Überblick: Strategische Unternehmensplanung Was? Was? Wer? Wer? Strategische Strategische UnternehmensUnternehmensPlanung Planung Warum? Warum? Wie? Wie? 12 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Inhalt der Strategischen Planung Visionen Visionen ! ! Marktführerschaft Strategien Strategien ! Expandieren ! Weiter wie bisher ! Sanieren Qualitätsführerschaft ! Rentabilitätsoptimierung ! Schrumpfen ! Kontinuität ! Verkaufen ! Stillegen 13 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kernfragen der Strategischen Planung ➨ Wo stehen wir derzeit? (Situationsanalyse) ➨ Was gefährdet das Geschäft oder kann es gefährden? (Risikoanalyse) ➨ Was macht der Wettbewerb anders? Was lernen wir daraus? (Wettbewerbsanalyse) ➨ Welche Gelegenheiten werden derzeit wahrgenommen und welche bieten sich in der Zukunft an? (Analyse der Chancen) ➨ Was kann gemacht werden, um erfolgreicher zu sein? (Analyse der Schwächen) ➨ Welches Ziel können wir realistischerweise erreichen? (Zielsetzung) ➨ Was sind die erfolgversprechenden Wege? (Erarbeitung alternativer Vorgehensweisen) ➨ Wie sollen wir das Ziel erreichen? (Formulierung möglicher Maßnahmen / Maßnahmenkatalog) ➨ Wie werden wir wissen, ob wir den richtigen Weg gehen und dem Ziel näher kommen? (Erfolgskontrolle) 14 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Prinzip der Strategischen Unternehmensplanung - Leitbilder/Visionen Szenario Risiko Sensitivität Zielfindung/ Zielfindung/ Planung Planung Markt Markt LageLageAnalyse Analyse - Stärken/Schwächen-Analyse Portfolio Umfeldanalyse Wettbewerbsanalyse Umsetzung Umsetzung - Willensbildung/Motivation Ressourcen Organisation Kontrolle 15 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Grundmodell der Strategischen Unternehmensplanung Werte Werte und und GrundGrundeinstellungen einstellungen des des Top-Managements Top-Managements Langfristige Langfristige Ziele Ziele und und Absichten Absichten Strategische Strategische Analyse Analyse Suche, Suche, ForFormulierung mulierung und und Bewertung Bewertung Maßnahmen Maßnahmen und und Ziele Ziele Kontrolle Kontrolle UmweltUmweltbedingungen bedingungen 16 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Strategiedurchdringung und Unternehmenserfolg Strategiedurchdringung Basis: 47 Unternehmen hoch Unternehmenserfolg ! Umsatz pro Mitarbeiter ! Marktanteil ! Umsatzrendite mittel Strategiedurchdringung ! Fixierte Strategie ! Konsistente Ziele im Führungskreis ! Einheitliche Prioritätensetzung gering gering mittel hoch Unternehmenserfolg Maß für die Zahl der Unternehmen 17 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Zielpyramide Leitbild Grundsätze Unternehmenskultur Strategische Ziele Operative Ziele MarktMarktposition position TechnologieTechnologieposition position Rentabilität Rentabilität Liquidität Liquidität Wachstum Wachstum Image Image 18 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen Lokalisierung des Wettbewerbsvorteils Mitarbeiter Fähigkeiten Fähigkeiten Struktur/Prozeß Struktur/Prozeß Organisation Produktion Produktion Technologie Produkt Produkt Zeit 19 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Prozeß der Strategischen Planung Mission Strategic Analysis Strategic Thinking Strategy Executive Summary Long-Term Long-Term Objectives Objectives Integrated Integrated Programs Programs Long-Range Planning Financial Financial Projections Projections 20 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensleitbild 21 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Funktionen einer Mission Ziele/Strategien Ziele/Strategien Prioritäten Prioritäten Mission Mission Pläne Pläne LeistungsLeistungsbewertung bewertung Struktur Struktur 22 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensmission ➨ Startpunkt der strategischen Planung ➨ Basiskonzept des Unternehmens ➨ Grund für die Existenz des Unternehmens ➨ Fragen der Mission ➨ In welchen Geschäft sollen wir sein? ➨ Was ist Basiskonzept der Unternehmung? ➨ Was ist die philosophische Basis für die Existenz des Unternehmens? 23 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Gründe für die Unternehmensmission ➨ Sicherstellung der Konsistenz und Klarheit in der Unternehmung ➨ Referenzpunkt für alle Planungsentscheidungen ➨ um die Verpflichtung der Organisationsteilnehmer zu erhalten ➨ um das Verständnis und die Unterstützung von der Umwelt zu erhalten 24 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Fragen zur Mission ➨ ➨ ➨ ➨ ➨ ➨ ➨ ➨ ➨ In welchem Geschäft sollen wir sein? Warum existieren wir? Was ist einmalig in unserer Unternehmung? Was sind unsere Hauptkunden? Was sind unsere Hauptprodukte (gegenwärtig und zukünftig)? Was sind unsere wichtigsten Marktsegmente? Was sind unsere wichtigsten Marktsegmente? Was sind unsere Vertribskanäle? Wodurch unterscheidet sich unser Geschäft zukünftig von der Vergangenheit? ➨ Was sind unsere wichtigsten ökonomischen Größen? ➨ Was sind unsere wichtigsten Punkte in der Zukunft? ➨ Was sind unsere Interessen in Hinblick auf die Stakeholdergruppen? 25 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Examples: Mission and Vision Statements ! McDonald’s McDonald’s vision is to dominate the global foodservice industry... That means setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and profitability through our Convenience, Value, and Execution Strategies ! Intel Intel supplies the computing industry with chips, boards, systems, and software. Intel’s products are used as “building blocks” to create advanced computing systems for PC users. Intel’s mission is to be the preeminent building block supplier to the new computing industry worldwide ! Merck (USA) We are in the business of preserving and improving human life... the profits follow ! Sony Through progress Sony wants to serve the whole world... Our plan is to lead the market rather than ask them what products they want... we try to create a market... 26 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Beispiel Visionen/Leitbilder (1) • Selbstverständnis Wir wollen unseren Kunden Produkte und Service liefern, die sie in die Lage versetzen, hinsichtlich Qualität und Kosten wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch sichern wir unseren Erfolg, unsere Zukunft und unseren Spaß an der Arbeit. • Strategische Ziele Markt- und Technologieführerschaft halten - Umsatzrendite 20 % - Konkurrenzfähige Preise - Vorgelebter Umweltschutz in Prozeß und Produkt 27 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Beispiel Visionen/Leitbilder (2) ➨ Hewlett Packard: Wir wollen einen Gewinn erzielen, um das Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren und die Mittel bereitzustellen, die wir zur Verwirklichung unserer anderen Zielsetzungen benötigen... Unsere Produkte und Dienstleistungen sollen den hohen Ansprüchen unserer Kunden an Qualität und Nutzen voll gerecht werden. Nur dadurch können wir das Vertrauen der Kunden gewinnen und erhalten. ➨ Lufthansa: ➨ Wir befördern Menschen und Güter mit höchstmöglicher Sicherheit, Regelmäßigkeit und Pünktlichkeit ➨ Wir richten unser Angebot auf die Bedürfnisse der deutschen Wirtschaft aus ➨ Wir Arbeiten nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten ➨ Es ist unser Ziel, zu den besten Airlines der Welt zu gehören... 28 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Beispiel Visionen/Leitbilder (3) ! Hoechst (HMR) Kerngeschäft ... ist die Erforschung und Entwicklung innovativer patentgeschützter Arzneimittel gegen Krankheiten, für die es bisher keine oder nicht befriedigende Behandlungsmöglichkeiten gibt. ! Hoechst (SGE) Wir wollen unseren Kunden Produkte und Service liefern, die sie in die Lage versetzen, hinsichtlich Qualität und Kosten wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch sichern wir unseren Erfolg, unsere Zukunft und unseren Spaß an der Arbeit. ! Merck (USA) We are in the business of preserving and improving human life... the profits follow. ! Sony Through progress Sony wants to serve the whole world... Our plan is to lead the market rather than ask them what products they want... we try to create a market... 29 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Geschäftsentwicklung von Microsoft Jahr Ergebnis Umsatz Beschäftigte (1000 $) (Anzahl) (%) 1975 16 3 k. A. 1980 8.000 38 k. A. 1985 140.417 1.001 k. A. 1990 1.183.000 5.635 33 1997 11.358.000 22.232 30 30 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Zentrale Grundsätze und Strategien von Microsoft ➨ Strikte Maßstäbe bei der Auswahl neuer Mitarbeiter und Führungskräfte ➨ Wertschätzung der technischen Mitarbeiter wie der Führungskräfte ➨ Konsequente Ausrichtung auf Massenmärkte ➨ Kreativität sowie Zeit- und Kostenbewußtsein bei neuen Produkten ➨ Teamarbeit, Permanente Innovation ➨ Fortschritt durch Selbstkritik und Kundenfeedback 31 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Ziele zur Orientierung 32 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Funktionen der Zielplanung " Orientierungsfunktion " Selektionsfunktion " Koordinationsfunktion Unternehmensziele " Motivationsfunktion " Kontrollfunktion 33 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Unternehmensziele Prestige Produktivität Größe Selbstverwirklichung Entfaltung Marktanteil Rendite Überleben Unternehmensziele Flexibilität Innovation Internationale Wettbewerbsfähigkeit Umsatz Gewinn Einkommenssicherung Image Umweltschonung Kostensenkung Wachstum Gewinnmaximierung 34 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Zielentstehung MarktMarkterfolg erfolg Aktionsparameter Aktionsparameter Entscheidungsdaten Entscheidungsdaten Strategische Strategische Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren FF & &E E Produktion Produktion Personal Personal Marketing Marketing Finanzen Finanzen Know-how Know-how 35 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensziele und persönliche Ziele Persönliche Mission/Ziele Unternehmerische Vision/Ziele 36 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Dimensionen von Zielen ➨ Entscheidungsbasis ➨ Selektion Kopf ➨ Koordination ➨ Leistungsbewertung Leistungsniveau ➨ Motivation ➨ Leistungsmotive ➨ Kreativitätsmotive ➨ Erwerbsmotive ➨ Geltungs- und Machtmotive ➨ Anerkennungsmotive Bauch ➨ Hilfsmotive ➨ Unabhängigkeitsmotive 37 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 38 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 39 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmens Kultur 40 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmenskultur ➨ Begriff ➨ Aufbau ➨ Basisannahmen über die Lebensbewältigung ➨ Normen und Standards ➨ Grundannahmen ➨ Sichtbare Kulturelemente ➨ Typen ➨ Konsequenzen ➨ Vorteile & Nachteile ➨ Wirkungen 41 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmenskultur Begriff: ➨ Unternehmen als kulturelles System mit eigenen Wahrnehmungs- und Orientierungsmustern ➨ unsichtbare Steuerungsgröße ➨ Ergebnis von Interaktion ➨ Gemeinsame Orientierungen und Werte 42 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Aufbau der Unternehmenskultur Verhaltensweisen und Symbolsysteme sichtbar, interpretationsbedürftig Normen und Standards teils sichtbar, teils unbewußt Basisannahmen unsichtbar, unbewußt 43 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Basisannahmen über die Lebensbewältigung ➨ über die Umwelt ➨ über die Vorstellung von Wahrheit ➨ über die Natur des Menschen ➨ über die Natur des menschlichen Handelns ➨ über die Definition von Arbeit ➨ über die menschliche Beziehungen 44 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Normen und Standards ➨ Maximen ➨ Verhaltensrichtlinien ➨ Ideologien ➨ Verbote 45 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Grundannahmen über die ... die Umwelt ist .... ➨ bedrohlich ➨ herausfordernd ➨ bezwingbar ➨ übermächtig ➨ wohlwollend Mitarbeiter sind .. ➨ gut oder schlecht ➨ fleißig oder faul ➨ entwicklungsfähig oder nicht die Wahrheit ist ... ➨ was der Chef sagt (Autorität) ➨ was bisher richtig war (Tradition) ➨ wissenschaftliche Ergebnisse ➨ Experimente 46 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Grundannahmen über ... die Natur des menschlichen Handeln ➨ aktiv sein ➨ abwarten ➨ sich selbst forderen ➨ anpassen Wie ist Arbeit definiert ➨ schwitzen ➨ am Arbeitsplatz ➨ Ergebnis menschliche Beziehungen Gliederung nach ➨ Alter ➨ Hierarchie ➨ Erfolg Grundthema ➨ Wettbewerb/Ko-operation ➨ Teamerfolg/Einzel-erfolg 47 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Sichtbare Kulturelemente ➨ Sprache ➨ Helden (Verkäufer des Monats) ➨ Geschichten, Legenden vom Firmengründer ➨ Riten, Rituale ➨ Aufnahme ➨ Bekräftigung -Entlassung -Begräbnis -Konflicktlösung -Integration ➨ Begrüßung und Aufnahme von Außenstehen ➨ Architektur, Präsentation nach außen ➨ Kleidung, Sportarten 48 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Typen von Unternehmenskulturen hoch Analytische Projektkultur Alles-oder Nichts- Kultur Prozeßkultur Brot- und Spiele- Kultur Risiko gering rasch langsam Feedback 49 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Konsequenzen der Unternehmenskultur Kultureinfluß ➨ 1. Art und Richtung ➨ 2. Breite ➨ 3. Tiefe Eigenschaften einer starken Unternehmens-kultur ➨ hohes Maß an Prägnanz ➨ hohes Maß an Einheitlicheit ➨ tiefe Überzeugung 50 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Vorteile einer starken Unternehmenskultur ➨ geringer formaler Regelungsbedarf ➨ rasche Entscheidungfindung ➨ schnelle Entscheidungsumsetzung ➨ hohe Motivation ➨ Sicherheit und Vertrauen ➨ geringe Fluktuation ➨ hohe Identifikation mit den Unternehmen 51 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Nachteile der Unternehmenskultur ➨ Betriebsblindheit ➨ Einseitigkeit ➨ Festhalten an Traditionen ➨ geschlossene Systeme ➨ mangelndes Anpassungsvermögen ➨ Blockade gegen neue Strategien ➨ Widerstand bei Unternehmenszusammen-schlüssen 52 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Wirkungen der Unternehmenskultur Elemente der Unternehmenskultur Weltbild/ Philosophie Einfluß Entscheidungsprozeß Problemformulierung Rituale/ Zermonien gemeinsame Situationsdefinition Sprachsysteme/ Jargon Generierung von Alternativen Helden/ Geschichten Auswahl 53 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Wirkungen der Unternehmenskultur Elemente der Unternehmenskultur Einfluß mögliche negative Effekte Verzerrung Weltbild/ Philosophie Rituale/ Zermonien Sprachsysteme/ Jargon Helden/ geschichten Vereinheitlichung Einheitliche Wahrnehmung gemeinsame Situationsdefinition Gruppendenken Einseitigkeit Generierung von Alternativen enges Suchfeld Traditionalismus Auswahl Widerstand gegenWandel 54 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Sichtweisen zur Veränderung der Unternehmenskultur ➨ Management-System an Kultur anpassen ➨ geplante Kultur (Totalplanung) ➨ Kurskorrektur 55 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Wandlungsprozesse Krise Neue Kultur entfaltet sich Verunsicherung Bewährungsprobe der neuen Kultur Schattenkultur alte und neue Kultur im Widerstreit 56 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kurskorrektur, durch ... 1. Diagnose ➨ sichtbare Kulturelemente erfassen ➨ Basisorientierung ermitteln 2. Beurteilung ➨ Wirkung der Ist-Kultur abschätzen ➨ Veränderungsbedürftigkeit ermitteln 3.Maßnahmen ➨ Kurskorrektur entwerfen ➨ Intervention einleiten ➨ Umorientierung bestärken 57 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kurskorrektur - Allg. Grundsätze ➨ Abbau von Angst und Verunsicherung ➨ alte Gewißheiten werden brüchig ➨ neue Orientierungen tragen noch nicht ➨ Vorleben der Orientierungsmuster ➨ Verhalten der Führung ist wichtig ➨ schriftliche Regelungen helfen nicht ➨ Veränderung durch Interaktion ➨ Überzeugung ist notwendig ➨ nur in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern 58 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kondratieffzyklus 59 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kondratieffzyklus ➨Definition ➨Die Technologienetze ➨Die Kondratieffzyklen und Basisinnovationen ➨Beispiele 60 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Definition eines Kondratieffzyklus Natur Natur Gesetz Gesetz Russel-Whitehead Russel-Whitehead Technologischer Technologischer Kern Kern Digital-Computer Digital-Computer Neue Neue Technologien Technologien Miktroelektronik,Software, Miktroelektronik,Software, Speichertechnologien, Speichertechnologien, Peripheriegeräte, Peripheriegeräte, usw. usw. ÄltereTechnologien ÄltereTechnologien Bürotechnik, Bürotechnik, Telefontechnik, Telefontechnik, Unterhaltungselektronik, Unterhaltungselektronik, Fertigungstechnik, Fertigungstechnik, usw. usw. Basisinnovation Basisinnovation Informationstechnik Informationstechnik Kondratieffzyklus Kondratieffzyklus Reorganisationsprozeß Reorganisationsprozeß der der Gesellschaft Gesellschaft Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Die Kondratieffzyklen und ihre Basisinnovationen Petrochemie Automobil Stahl Eisenbahn Elektrotechnik Chemie Dampfmaschine Baumwolle 1. Kondratjeff 2. Kondratjeff 1850 3. Kondratjeff 1900 Energie Informationstechnik 4. Kondratjeff 1950 5. Kondratjeff 1990 6. Kondratjeff 20XX Information Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das Technologienetz des ersten Kondratieff StahlStahlherstellung herstellung EisenEisenUmformung Umformung MaschinenMaschinenbau bau WolleWolleverarbeiverarbeitung tung HüttenHüttentechnik technik DampfDampfMaschinen Maschinen KohleKohleFörderung Förderung BaumwollBaumwollindustrie industrie KohleKohleTransport Transport KanalbauKanalbautechnik technik TextilTextilindustrie industrie Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das Technologienetz des zweiten Kondratieff MaschiMaschinennenbau bau Schiffbau Schiffbau GrundGrundstoffstoffIndustire Industire MetallMetallVerarbeiVerarbeitung tung Handel Handel Stahl Stahl BrückenBrückenbau bau Waffen Waffen VerVerbrauchsbrauchsgüter güter Transport/ Transport/ Spedition Spedition Eisenbahnen Eisenbahnen BauBauindustrie industrie KreditKreditwesen, wesen, Banken Banken Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das Technologienetz des dritten Kondratieff RundfunkRundfunktechnik technik ElektrizitätsElektrizitätsErzeugung Erzeugung Elektronik Elektronik MeßMeßtechnik technik MaschinenMaschinenbau bau ElektroElektrodynamisches dynamisches Prinzip Prinzip LichtLichttechnik technik AntriebsAntriebstechnik technik HaushaltsHaushaltsGeräte Geräte FernmeldeFernmeldeTechnik Technik KabelKabeltechnik technik Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das Technologienetz des vierten Kondratieff ElektroElektroIndustire Industire StahlStahlindustrie industrie AntriebsAntriebsTechnik Technik MetallMetallVerVerarbeitung arbeitung Handel, Handel, Tourismus Tourismus StraßenStraßenu. u. BrückenBrückenbau bau AutomobilAutomobilTechnik Technik KunststoffKunststoffIndustrie Industrie Banken, Banken, VersicheVersicherungen rungen Transport/ Transport/ Spedition Spedition MineralölMineralölIndustrie Industrie ChemischeChemischeIndustrie Industrie ElektrizitätsElektrizitätsErzeugung Erzeugung Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das Technologienetz des fünften Kondratieff KommuniKommunikationskationstechnik technik InformaInformationsverartionsverarbeitungsbeitungstechnik technik MikroMikroelektronik elektronik BüroBürosysteme systeme FertigungsFertigungstechnik technik ComputerComputerTechnologie Technologie MeßMeßund und RegeRegelungslungstechnik technik UnterUnterhaltungshaltungselektronik elektronik MilitärMilitärtechnik technik SoftwareSoftwareindustrie industrie MedizinMedizintechnik technik Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Der entropische Sektor der Gesellschaft Teil I ➨ Gewalt, Kriminalität, Drogen ➨ Kriminalität (Kosten weltweit mehr als 1.000 Mrd. US $ p.a.) ➨ Drogen mehr als 800 Mrd. US$ Umsatz p. a. ➨ Korruption 1.000 Mrd. US $ ➨ Alkoholmißbrauch 600 Mrd. US $ p. a. ➨ Umweltzerstörung und Energieverschwendung ➨ Umwelt: jährliche Zerstörung 2.800 Mrd. US$ p. a. in 1996 ➨ Ausgaben für Militär, innere und private Sicherheit ➨ Militär: 1.000 Mrd. US$ p. a. ➨ Kosten der inneren Sicherheit: 1.200 Mrd. US $ ➨ Geheimdienste 100 Mrd. US$ p. a. ➨ Soziale Kosten ➨ Streiks: 5 Millionen Streiktage p. a. ➨ Kosten der Arbeitslosigkeit: mehr als 300 Mrd. US $ p. a. ➨ Zerfall der Familien Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Der entropische Sektor der Gesellschaft Teil II ➨ Gesundheitsschäden ➨ Niedrige Produktivität im Gesundheitswesen: Falsche Ernährung z. B. verursacht in Deutschland ca. 100 Mrd. DM Kosten ➨ Psychische Störungen: 60 Prozent der deutschen Führungskräfte leiden unter Neurosen ➨ Angst verursacht in Deutschland jährliche Schäden von etwa 100 Mrd. DM ➨ Sonstige Kosten ➨ Informationsdefizite: (50% der F& E Ausgaben - etwa 300 Mrd. US $ sind redundant) ➨ Verkehr (Kosten durch Staus weltweit über 1.000 Mrd. US $) ➨ Weltweiter Umsatz mit Glücksspielen: Mindestens 800 Mrd. US $ Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Die drei Phasen im Aufschwung des 5. Kondratieff Kumuliertes Wachstum Rezessionen der Weltwirtschaft 3. Phase 2. Phase 1. Phase 1970 1983 1993 200X Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Entwicklung des US-Hardwaremarktes Umsatz 36 - (Mrd. $) 32 28 24 20 16 - Universalrechner Personal Computer 840- 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Der sechste Kondratieff Biotechnologie Gesundheit ! ! ! ! ! ! ! ! ! Medizintechnik Pharma Ernährung Krankendienste Personal- und Management -beratung Humanmedizin Ernährung Landwirtschaft Informationstechnik Basisinnovation Optik Umwelt ! ! ! ! ! Audio, Photo, Video Laser,Scanner, Fasern Medizin (Endoskopie, Röntgenoptik Energie (Photovoltaik, Photosynthese) ! ! ! ! Luft/Klima Gewässer Natur/Arten Energie Umwelt-DL Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategische Analyse Marktsegmentierung 73 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 74 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Ziele und Zwecke der Marktsegmentierung ➨ Schätzung der Kosten der Marktbearbeitung ➨ Streuverluste minimieren ➨ Bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse ➨ Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ➨ Vermeidung von Substitutionseffekten ➨ Bessere Wettbewerbsanalyse ➨ Fundierte Prognosen ➨ Gezielte Maßnahmen 75 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Marktsegment Definition ➨ Deutlich abgegrenzte Gruppe von Abnehmern mit möglichst homogenen Wünschen, Nutzen, Bedürfnissen, Problemen ➨ Deutlich abgegrenzte Gruppe von Konkurrenten Kriterien ➨ Strukturelle Merkmale (Branche, Größe, Entscheidungsträger/Einkauf) ➨ Individuelle Merkmale (Beruf/Ausbildung, Motive, Einstellungen, Probleme) ➨ Technische Merkmale (Anwendungsgebiet, Technologie, Produkt, Qualität, Preis) 76 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling „Strategie-Prozesse“ Neue Strategien Neue Organisation Neue Führungskräfte ! reaktiv ! strategisch ! hektisch 77 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Marktsegmente Beispiel: Konsumgütermarkt Typ 5: "Die kompetente Anspruchsvolle" 24% Typ 1: "Die desinteressierte, Antimodische" 13% 20% 28% Typ 4: "Die erfolgsorientierte Modebewußte" Typ 2: "Die gepflegte Angepaßte" 15% Typ 3: "Die selbstbewußte Nonkonformistin" Quelle: Spiegel Dokumentation; alle Frauen zwischen 16 - 64 Jahren 78 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (1) Verbrauch von Klebstoffen in Westeuropa: 1,3 Mio. Tonnen = 7,2 Mrd. DM Einsatzgebiete/Branchen: 15% Sonstige 6% Haushaltskleber 29% Papier/Verpackung/Buchbindung 8% Fahrzeugbau 22% Bau 20% Holzverarbeitung 79 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (2) Klebstoffsysteme 10% Sonstige 14% Schmelzkleber 42% Dispersionskleber 14% Natürliche Rohstoffe 20% Lösemittelhaltige Systeme 80 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (3) Markt für Geschirrspülmaschinen in Deutschland: 3.250.000 Stück im Jahr 1996 Haushalte und Gewerbe Winterhalter Spülmaschinen Spülmaschinen für für Krankenhäuser Krankenhäuser Spülmaschinen Spülmaschinen für für Schulen Schulen Spülmaschinen Spülmaschinen für für Restaurants Restaurants Spülmaschinen Spülmaschinen für für Betriebe Betriebe Spülmaschinen Spülmaschinen für für Organisationen Organisationen Automaten Automaten WasserWasseraufbereitung aufbereitung GeschirrGeschirrspülmittel spülmittel Service Service 81 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (4) Durchschnittlicher Kunststoffverbrauch pro Auto 1980 55 kg 1990 90kg 1996 110 kg Weltweite PKW-Produktion: 42 Mio. Einheiten im Jahr 1996 5% Lateinamerika 3% Übrige 42% Europa 8% Asien (ohne Japan) 20% Nordamerika 22% Japan 82 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (5) Kunststoffe im Automobil Elektrik (8 %) • Zündverteiler • Tachometer • Batterie • Gehäuse Innenausstattung (63 %) • Armaturentafel • Dachhimmel • Luftdüsen • Fensterheber Motor und Getriebe (9 %) • Luftfilter • Heizungsgehäuse • Kraftstoffversorgung • Benzintank Karosserie (15 %) • Stoßfänger • Kühlergrill • Spoiler • Unterbodenschutz Fahrwerk (5 %) • Radblenden • Bremskolben • Kupplung 83 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (6) Geschätzter Bedarf der Kfz-Hersteller in 1.000 t 18 15 13 16 14 12 9 10 7 8 5 6 5 3 4 2 0 VW Fiat Peu./Citr. BMW Renault Sonst. Ford 84 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele: Definition von Märkten und Segmenten (7) Marktanteil (Welt) Firma Marktdefinition G. W. Barth Kaffee- und Kakao-Röstmaschinen 70 Krones Flaschen-Ettiketiermaschinen 70 Stihl Motorsägen 30 ASB Grünland Blumenerde 40 Kärcher Reinigungssysteme 35 Leybold Vakuumerzeugung 30 SAP Client-Server-Anwendungen 40 Webasto Auto-Klimatisierung 50 85 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Positionierung Kunden wählen diejenigen Produkte oder Leistungen, deren wahrgenommene Eigenschaften ihren (Nutzen-)Erwartungen am besten entsprechen Komfort PS Service Vertrauen Sicherheit Styling 86 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel Xerox: Strategische Richtung Technologies Optical Digital Big High end copiers, high margins, direct sales, leases (Kodak) The big middle Copiers Personal copiers (Canon, Ricoh) Low end printers, low margin, indirect sales (HP, Apple) Small 87 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Strategische Richtung (Beispiele) ➨ Von der Produktorientierung zur Service-Orientierung ➨ Von der Technologieorientierung zur Kundenorientierung ➨ Von der “Spezialität” zum “Commodity” (oder umgekehrt) ➨ Von ethischen Produkten zu Generika ➨ Von der Diversifizierung zu Kernkompetenzen ➨ Von der Matrix-Organisation zur Projekt-Organisation ➨ Vom persönlichen Verkauf zum Handel ➨ Von der nationalen Basis hin zur Globalisierung 88 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Proaktive Positionierung Lage Reaktiv Artikulierte Kundenwünsche Mittel Marktforschung Ziel Marketingpolitik Latente Kundenwünsche Marktforschung Proaktiv Problemlösungsideen Marketingpolitik Gewinn durch Kundenzufriedenheit Gewinn durch Kundenzufriedenheit 89 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Positionierungsstrategien Wettbewerbsvorteil Eigene Stellung Stellung Wettbew. Wichtigkeit (1-5) (1-5) % Aufwand (1-5) Empfehlung Know-how 4 4 30 4 Überwachen Preis 3 4 20 5 Halten Qualität 4 5 20 4 Halten Service 2 3 30 2 Investieren 90 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Dynamik in der Positionierung t1 t2 Preis Service Schnelligkeit Vertrauen 1. Dynamik 2. Latenz 91 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Positionierung Automobilindustrie (1) Comfort ! Lincoln ! ! Cadillac Mercedes 300 ! ! Buick LeSabre Acura ! Legend ! ! VW Jetta ! ! ! Nissan 200 sx ! Audi Mercedes 560 Sporty Ford Taurus Mazda 626 ! ! BMW 600 ! Toyota Celica ! Honda Prelude ! Porsche 928 Pontiac Firebird ! Corvette Toyota MR2 92 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Positionierung Automobilindustrie (2) Comfort Older Establishment Doctors & Solicitors Older Working Class Sporty Young Family Yuppies Mid-Life Crisis Crowd Utilitarians 93 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 94 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 95 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategische Analyse Umfeldanalyse 96 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Globale Umfeldanalyse ➨ Allgemeines zur Umfeldanalyse ➨ Makroökonomische Umwelt ➨ Politisch rechtliche Umwelt ➨ Sozio - Kulturelle Umwelt ➨ Technologische Umwelt ➨ Natürliche Umwelt 97 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 98 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 99 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 100 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 101 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 102 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 103 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 104 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 105 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 106 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategische Analyse Branchenanalyse 107 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Geschäftsfeldanalyse ➨ Potentielle Neuanbieter ➨ Rivalität unter Anbieter ➨ Abnehmer ➨ Lieferanten ➨ Substitutionsprodukte ➨ Industrielle Beziehungen /Politik 108 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 109 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 110 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 111 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 112 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 113 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 114 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 115 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 116 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 117 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 118 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 119 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 120 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 121 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 122 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 123 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 124 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 125 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 126 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 127 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 128 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 129 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 130 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 131 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 132 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 133 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 134 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 135 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Strategische Analyse Unternehmensanalyse 136 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 137 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 138 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 139 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 140 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling PIMS - Konzept ➨ PIMS - Konzept = Profit Impact of Market Strategy ➨ Untersuchung von 450 Unternehmen mit 2900 Geschäftseinheiten ➨ Untersuchung der Auswirkungen von Branchenstruktur Geschäftspolitik der Unternehmung Marktleistung Performance 141 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 142 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Return On Investment Gewinn + FK-Zinsen Umsatzrendite : Umsatz ROI * Umsatz Kapitalumschlag : Kapitaleinsatz Fremdkapital + Eigenkapital 143 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 144 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 145 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 146 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 147 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 148 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 149 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 150 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 151 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Erfahrungskurve # Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge sinken die Inflationsbereinigten Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz, die Lernrate # Die Erfahrungskruve zeigt, welcher Zusammenhang besteht zwischen ➨ Kostensenkungspotentialen und ➨ im Zeitablauf steigender Mengenausbringung Inflationsbereinigte Stückkosten 400 350 300 250 200 150 100 50 0 40 80 120 160 Kumulierte Produktionsmenge 152 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiele Beispiel 1: Produktgruppe Integrierte Schaltkreise Polypropylen Polyethylen Gas-Herde Großklimaanlagen Elektrorasierer Kühlschränke Spülmaschinen Wäschetrockner Farbfernseher Erfahrungsrate 20 % 15 % 21 % 17 % 20 % 23 % 7% 12 % 13 % 7% Beispiel 2: Airbus Kumulierte Stückzahl Montagestunden Jahr 1 340.000 1976 100 65.000 1980 460 40.000 1989 153 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 154 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Ursachen des Lerneffektes ➨ Spezialisierung und methodische Verbesserungen ➨ Neue Produktionsprozesse ➨ Verbesserte Kapazitätsnutzung ➨ Verbesserte Formen der Arbeitsorganisation ➨ Verbesserte Ausbildung und Führungssysteme ➨ Größendegression ➨ Standardisierung des Produktes ➨ Lerneffekte in Forschung, Distribution und Beschaffung ➨ Standortanpassungen 155 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 156 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Kausalkette der Erfahrungskurve Hoher Marktanteil Hohes kumuliertes Volumen Geringe Stückkosten Hohe Rentabilität Voraussetzung: Unternehmensspezifische Lerneffekte 157 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 158 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kritik des Erfahrungskurven-Konzeptes $ % ☺ ➨ Kumulierte Produktionsmenge als “erklärende Variable” ➨ Kostenprognose nur auf Basis des Einzelfalles möglich ➨ Bezugsbasis nur die Kosten der Wertschöpfung ➨ Zurechnung der Fix- und Gemeinkosten problematisch ➨ Produktveränderungen im Untersuchungszeitraum ➨ Später eintretende Wettbewerber haben niedrigere Stückkosten ➨ Verhalten und Einfluß der Nachfrager und Märkte nicht berücksichtigt ➨ Empirische Untersuchungen meist nur auf Basis der Preise 159 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie-Zuordnung Wettbewerbsstärke schwach hoch Marktattraktivität mittel gering mittel Selektiver Ausbau Ausbau • Auf wenige Stärken • Marktführerschaft spazialisieren anstreben • Schwächen über• Anfällige Bereiche winden oder Rückzug stärken stark Position verteidigen • Maximale Investitionen • Auf Stärken konzentrieren Begrenzt expandieren Selektion Selektiver Ausbau • Suche nach risiko• Laufendes Programm • Investieren in attrakarmen Expansionsverteidigen tive Segmente möglichkeiten • Risikoarm investieren • Produktivitäts• Rationalisieren steigerung Desinvestition • Verkaufen • Fixkosten senken Gewinnorientierung • Rentable Segmente verteidigen • Produktlinie verbessern Schwerpunktverlagerung • Gewinnmaximierung • Attraktive Segmente • Stärken verteidigen 160 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Lebenszyklus-Konzept ➨ Das Lebenszyklus-Konzept ist die Beschreibung und Erklärung der Umsatzentwicklung eines Produktes im Zeitablauf. ➨ Funktionen: ➨ Antizipation der künftigen Absatz-/Umsatzentwicklung ➨ Produktbeurteilung ➨ Beurteilung der Produktpalette ➨ Basis für strategische Entscheidungen ➨ Ursachen der S-förmigen Entwicklung ➨ Nachfragerverhalten (Diffusionstheorie) ➨ Anbieterverhalten (Wettbewerb) 161 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Lebenszyklen Branche Wettbewerb Produkt Region 162 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Produkt-Lebenszyklus U K Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration t Entstehungszyklus Marktzyklus Lebenszyklus 163 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel Lebenszyklus (1) Beispiel: Folien Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Kondensator Fotofilm Zeichenfoli e Amateurvideo AudioKassette Fotodruck Membranschalter Gedruckte Schaltung Sicherheitsglas 164 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel Lebenszyklus (2) Beispiel: Keramik Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Hochspannungsisolatoren Piezo Gehäuse Laborkeramik Ingenieurkeramik Motorgehäuse Supraleiter 165 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategien im Lebenszyklus Umsatz Produktlinie strecken Sortiment verbessern Kaufhäufigkeit erhöhen "Markenwechsler" Distributionsnetz verdichten gewinnen Stammkunden gewinnen Erstkäufe fördern Produktbekanntheit durchsetzen Neue - Distributionswege - Produkteigenschaften - Verwendungsmöglichkeiten Distributionsnetz aufbauen Einführung Wachstum Reife t Sättigung Degeneration 166 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Anwendungsmöglichkeiten des Lebenszyklus-Konzeptes ➨ Prognose der Absatzmöglichkeiten eines Produktes ➨ Finanzplanung ➨ Einsatz absatzpolitischer Instrumente ➨ Beurteilung der Erfolgsträchtigkeit eines Produktes ➨ langfristige Produktplanung ➨ Ableitung von F&E-Aktivitäten ➨ Produktionsprogrammplanung (Bereinigungen, Markterweiterungen, Diversifikationsstrategien) 167 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kritik des Lebenszyklus-Konzeptes $ % ☺ ➨ Lebenszyklus ist durch Marketingaktivitäten beeinflußbar ➨ Bestimmung der Position auf der Kurve kaum möglich ➨ Preiskomponente im Umsatz enthalten ➨ Zusammenhang Ursachen und Wirkungen (Zeit/Umsatz) ➨ Kostenkomponente nicht berücksichtigt (Verfahrensinnovation) ➨ Verhalten der Nachfrager und der Konkurrenten kaum voraussehbar ➨ Unterscheidung langfristiger Abwärtstendenzen von konjunkturellen oder internationalen Einflüssen 168 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 169 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 170 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 171 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 172 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 173 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 174 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 175 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 176 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 177 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 178 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 179 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Portfolio-Analyse hoch BB AA Strategien: • • • • Marktattraktivität D D C C Halten Ausbauen Melken Aussteigen niedrig niedrig hoch Wettbewerbsstärke 180 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel Kosmetik hoch GesichtsGesichtscreme creme Marktattraktivität RasierRasierwasser wasser Duft Duft MakeMakeup up niedrig niedrig hoch Wettbewerbsstärke 181 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Klassifizierung im Portfolio Wettbewerbsstärke schwach mittel stark hoch Marktattraktivität mittel gering 182 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Quantifizierung im Portfolio Merkmale Marktattraktivität niedrig hoch Gewicht - Marktwachstum 1 2 3 4 5 - Marktgröße 1 2 3 4 5 - Risikofreiheit 1 2 3 4 5 Gesamt ___ ___ ___ 100 % ____ Merkmale Wettbewerbsstärke niedrig - Marktanteil - Know-how - Finanzkraft Gesamt hoch 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Gewicht ___ ___ ___ 100 % ____ 183 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 184 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 185 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 186 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 187 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 188 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder 189 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Kritik der Portfolio-Analyse # Die Portfolio-Analyse ist das am häufigsten angewandte Instrument der strategischen Unternehmensplanung $ % ☺ ➨ Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität ➨ Einordnung in Matrix hat stark subjektive Züge ➨ Eindeutige Abgrenzung der Produkte oder SGE ➨ Marktanteil und Marktwachstum erklären nur zum Teil die Rentabilität ➨ Interdependenzen zwischen Produkten oder SGE ➨ Anwendung fördert Kommunikation im Management 190 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Instrumente der strategischen Planung 191 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Rahmen: Anteile am Welt-Export für Hochtechnologie (%) Computer 1982 1992 6 18 39 24 12 6 Maschinenbauerzeugnisse 1982 1992 11 23 14 13 26 19 Fernmeldetechnik 1982 1992 10 29 11 16 17 6 Pharma 1982 1992 2 4 11 14 17 14 Quelle: CIA, Handbook of Internationel Economic Statistics 1994, eigene Berechnungen 192 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Rahmen: Beschleunigung des technischen Wandels Entwicklungszeit Produktionskosten Entwicklungskosten Abweichung + 50 % + 10 % + 10 % - 5 bis 10 % - 15 bis 20 % Ertragseinbuße - 25 bis 30 % 193 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Rahmen: Produktivitätsreserven 80 % Wissens-, Büro-, Service- und Managementarbeiten 20 % Fertigung 194 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Rahmen: Wertewandel •• Disziplin, Disziplin, Treue Treue •• Fleiß, Fleiß, Ordnung Ordnung •• Bescheidenheit Bescheidenheit •• Gehorsam Gehorsam •• Autonomie, Autonomie, Genuß Genuß •• Freizeit, Freizeit, Umwelt Umwelt •• Partizipation Partizipation •• Unterhaltung Unterhaltung •• Bedrohen Bedrohen •• Bestrafen Bestrafen •• Bestechen Bestechen •• Belobigen Belobigen •• Belohnen Belohnen •• Fordern Fordern •• Vereinbaren Vereinbaren •• Delegieren Delegieren •• Vertrauen Vertrauen •• Bestärken Bestärken 195 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Mc Kinsey: Übergewicht der “weichen” Faktoren Struktur Struktur Strategie Strategie Systeme Systeme SelbstverSelbstverständnis ständnis SpezialSpezialkenntnisse kenntnisse Stil Stil StammStammpersonal personal 196 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Konsistenz der Stragtegie Ausrichtung am Leitbild/Identität 197 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Interessengruppen im Unternehmen ➨ Eigenkapitalgeber Vermögenssicherung/Vermögensmehrung Politische und wirtschaftliche Macht, Prestige ➨ Management Einkommen, Handlungsspielräume, Macht, Prestige, Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung ➨ Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen ➨ Gläubiger Verzinsung, Tilgung, Absicherung ➨ Abnehmer bedarfsgerechte Versorgung mit Gütern und Diensten (Preis, Qualität, Service, Quantität) ➨ Lieferanten Absatz von Gütern und Dienstleistungen ➨ Fiskus Steuereinnahmen ➨ Öffentlichkeit Umweltentlastung, Leistungsfähigkeit 198 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Der unternehmenspolitische Willensbildungsprozeß Wertesystem Wertesystem der der Kerngruppe: Kerngruppe: UnternehmensUnternehmensphilosophie philosophie Wertesystem Wertesystem der der Anspruchsgruppen Anspruchsgruppen Macht Macht Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik GrundGrundzweck zweck Ziele Ziele VerhaltensVerhaltensgrundsätze grundsätze 199 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Organisation von Strategieprojekten Rollen Strategieleitung Lenkungsausschuß Projektteams Aufgaben • Projektausrichtung • Bestellung Lenkungsausschuß • Fortschrittskontrollen • • • • Zeitplanung Motivation Benennung Teammitglieder Information Strategieleitung • • • • Analysen Ideenfindung Vorschläge Umsetzung 200 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Durchführung einer Marktanalyse Untersuchungsobjekte Eigenes Unternehmen Wettbewerber A B C Marktvolumen Marktwachstum Marktanteil Erwartete Änderung des Marktanteils Preis Erwartete Preisentwicklung Weitere Instrumente Produktqualität ! Werbung ! Service ! Lieferzeit ! Vertriebswege ! 201 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Konkurrenzanalyse ➨ Informationsarten ! Informationsquellen ➨ Gesamtstrategie ' Geschäftsberichte ➨ F&E - Strategie ' Patentanmeldungen ➨ Produkttechnologi ' Firmenzeitungen ' Wirtschaftspresse ' Vorträge/Tagungen ' Lieferanten ' Kunden ' Externe Markt- e ➨ Prozeßtechnologie ➨ Produktqualität ➨ Preise & Konditionen ➨ Kostensituation forschungsinstitute ➨ Finanzkraft ➨ Image 202 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Potentielle kritische Erfolgsfaktoren ➨ Produktions- und Verkaufsprogramm ➨ Produktionspotential (Anlagen, Kapazität, Verfahren) ➨ Vertriebspotential (Organisation, Kapazität, Personal, Logistik) ➨ Forschung und Entwicklung (Budget, Ausstattung, Personal, Ergebnisse) ➨ Einkaufspotential (Organisation, Lieferantenstruktur, Standort, Logistik) ➨ Personal (Qualifikation, Struktur, Ausstattung, Motivation) ➨ Standort (Nähe zum Absatz- und Beschaffungsmarkt, Infrastruktur) ➨ Kostensituation (Kostenartenstruktur, Kostenhöhe, Kostenbeeinflußbarkeit) ➨ Finanzielles Potential (Rücklagen, Bankverbindungen, Rechtsform) ➨ Führungssystem (Planung, Organisation, Betriebsklima, Führungsstil) ➨ Produktivität (Gesamtproduktivität/Teilproduktivitäten) 203 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie-Schwerpunkte Selektiver Ausbau Ausbau Position verteidigen Begrenzt expandieren Selektion Selektiver Ausbau Desinvestition Gewinnorientierung Schwerpunktverlagerung Investitions- und Wachstumsstrategie Konsolidierungs- und Selektionsstrategie Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie 204 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Öko-Strategie (1) Katalysatoren Entschwefelung Kläranlagen Filter Kläranlagen Entwchwefelung Entstaubung, Recycling Müllverbrennung Entschwefelung Müllverbrennung Bodensanierung Filter Bodensanierung Geruchsvernichter Recycling Katalysatoren Gülleverarbeitung Schallschutz Katalysatoren Kläranlagen Filter Müllverbrennung Bodensanierung Entstaubung Recycling Entstaubung Grundwassersanierung Recycling Entschwefelung Geruchsvernichter Schallschutz Katalysatoren Entstaubung Kläranlagen Gülleverarbeitung Bodensanierung Katalysatoren Gülleverarbeitung Filter Kläranlagen Grundwassersanierung Entschwefelung Schallschutz Filter Geruchsvernichter Müllverbrennung Filter Grundwassersanierung Müllverbrennung, Entschwefelung Katalysatoren Kläranlagen Grundwassersanierung Recycling Geruchsvernichter Recycling Recycling Entstaubung Grundwassersanierung Katalysatoren Katalysatoren Entschwefelung Bodensanierung Schallschutz Grundwassersanierung Filter Markt für Öko-Produkte: ☞ 680.000 Beschäftigte ☞ 40 Mrd. DM Umsatz (Stahl 47) 205 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Öko-Strategie (2) hoch Umweltgefährdung niedrig Rückzug Innovation Kostenoptimierung "Lukrative Segmente" Anpassung Differenzierung Ignorierung niedrig Profilierung hoch Vorteile der Öko-Orientierung 206 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Hamel: Fünf Ansätze zur Innovation ➨ New Voices (genetic blindness) ➨ New Conversations (conversations that cross the boundaries of function, technology, hierarchy, business and geography) ➨ New Perspectives (redefining business, customers, processes: “send Finnish engineers to Venice Beach in California, down Kings Road in London” ➨ New Passions (deep passion for discovery: “individuals should have a say in determining the destiny of the organization to which they devote their efforts” ➨ Experimentation 207 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Erfolgsfaktoren der "heimlichen Gewinner" (Simon) Enger Marktfokus KonVertinutrauen ierliche Starke Führung auf GloInnoeigene Klare bale Kern vation Stärken WettbeOrienwerbsAmbitiöse tievorteile Ziele rung Ausgewählte und motivierte Mitarbeiter Große Kundennähe 208 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie-Realisierung SituationsAnalyse Lagebeurteilung StrategieStrategieMethodik Methodik Marktpositionierung StrategieEntwicklung Ideen StrategieUmsetzung Ressourcen- Maßnahmenplanung planung Durchsetzungsvermögen Lösungsvorschläge Wille zur Änderung StrategieStrategieManagement Management Risikobereitschaft Initiative Problembewußtsein 209 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Entwicklung des Strategischen Managements Praxis (Probleme) Theorie (Lösungsansätze) 90er Jahre Kostendruck, Rationalisierung, Anpassungsdruck auf Organisation und Führung Lean Management/Production, Reengineering, TQM, Benchmarking 80er Jahre Beschleunigung des technologischen Wandels, Wertewandel, Umweltaspekte, Ethik Verfeinerte Portfolio-Methoden, Industriestrukturmodelle, Value Based Management 70er Jahre Ölkrisen und Kaufkraftwanderung, verschärfter Wettbewerb (v. a. Japan), Internationalisierung Marketingorientierung Erfahrungskurve, SGE, Portfolio, SWOT-Analyse 60er Jahre Koordination und Integration der Unternehmensfunktionen zur Langfristplanung Evolution von Umwelt, Strategie und Struktur, Chandler: “structure follows strategy” 210 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Aktuelle Diskussion ➨ “Operating Camp” Reengineering, Benchmarking, TQM, Kaizen ➨ “Future-Gazing Camp” Erfolgsfaktoren, Kreativität, Szenario ➨ “Behaviour and Culture Camp” Leadership, Visionen, Kultur Lernende Organisation, Systemdenken 211 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Gemeinsamer Nenner von StrategieKonzepten ➨ Externe Rahmenbedingungen (Umfeld) - günstige (Opportunities) - ungünstige (Threats) ➨ Situationsanalyse (Position) - Stärken (Strenghts) - Schwächen (Weaknesses) ➨ Zielsetzung/Vision SWOT-Analyse SWOT-Analyse 212 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder SWOT-Analyse: Vorgehensweise Externes Externes Umfeld: Umfeld: Chancen Chancen und und Risiken Risiken Wirtschaftspolitisches Branchenspezifisches Branchenspezifisches Umfeld Umfeld Wirtschaftspolitisches Umfeld Umfeld Internes Internes Umfeld: Umfeld: Stärken Stärken und und Schwächen Schwächen Ressourcen, Ressourcen, Mission Mission und und Ziele Ziele Strategie-Formulierung Strategie-Formulierung Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie bis bis hin hin zu zu Funktionsstrategien Funktionsstrategien Strategie-Umsetzung Strategie-Umsetzung Führung, Führung, Organisation Organisation und und Kultur Kultur Strategie-Controlling Strategie-Controlling Prozesse Prozesse und und Leistung, Leistung, Erfolgsmaßstäbe Erfolgsmaßstäbe 213 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder SWOT-Analyse (Prinzipielle Möglichkeiten) Interne Interne Stärken Stärken !! Spezialkenntnisse Spezialkenntnisse !! Gutes Gutes Image Image !! Finanzielle Finanzielle Ressourcen Ressourcen !! Marktführerschaft Marktführerschaft !! Innovationskraft Innovationskraft !! Größendegression Größendegression !! Prozeßtechnologie Prozeßtechnologie !! Erfahrung Erfahrung Interne Interne Schwächen Schwächen !! Unklare Unklare strategische strategische Richtung Richtung !! Veraltete Veraltete Anlagen Anlagen !! Fehlende Fehlende Fähigkeiten Fähigkeiten !! Rückstand Rückstand in in der der FF & &E E !! Schlechtes Schlechtes Vertriebsnetz Vertriebsnetz !! Hohe Hohe Fertigungskosten Fertigungskosten !! Zu Zu enges enges Sortiment Sortiment !! Schwacher Schwacher Service Service Externe Externe Chancen Chancen !! Neue Neue Märkte/Segmente Märkte/Segmente !! Erweiterung Erweiterung Produktlinie Produktlinie !! Vertikale Vertikale Integration Integration !! Starkes Starkes Marktwachstum Marktwachstum !! Probleme Probleme der der Wettbewerber Wettbewerber !! Ausstieg Ausstieg von von Wettbewerbern Wettbewerbern !! Kooperationen Kooperationen Externe Externe Risiken Risiken !! Neue Neue Wettbewerber Wettbewerber !! Ersatzprodukte Ersatzprodukte !! Schrumpfende Schrumpfende Märkte Märkte !! Verschärfter Verschärfter Wettbewerb Wettbewerb !! Wandel Wandel Kaufgewohnheiten Kaufgewohnheiten !! Neue Neue Distributionskanäle Distributionskanäle !! Technologischer Technologischer Wandel Wandel 214 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ansätze zur Charakterisierung von Strategien Perspektive Perspektive Wachstum Wachstum ! Expansion ! Expansion ! Halten ! Halten ! Konsolidierung ! Konsolidierung ! Kontraktion ! Kontraktion Perspektive Perspektive Integration Integration ! Vorwärts ! Vorwärts ! Rückwärts ! Rückwärts ! Lateral ! Lateral Perspektive Perspektive Wettbewerb Wettbewerb ! Angriff ! Angriff ! Verteidigung ! Verteidigung ! Ausweichen ! Ausweichen Perspektive Perspektive Portfolio Portfolio ! Abschöpfung ! Abschöpfung ! Investition ! Investition ! Segmentierung ! Segmentierung ! Desinvestition ! Desinvestition Perspektive Perspektive Synergie Synergie ! Werkstofforientiert ! Werkstofforientiert ! Technologieorient ! Technologieorient ! Vertriebsorientiert ! Vertriebsorientiert ! Personalorientiert ! Personalorientiert Perspektive Perspektive Breite Breite ! Konzentration ! Konzentration ! Streuung ! Streuung Perspektive Perspektive Kooperation Kooperation ! Unabhängigkeit ! Unabhängigkeit ! Beteiligung ! Beteiligung ! Akquisition ! Akquisition ! Kooperation ! Kooperation Perspektive Perspektive Entwicklung Entwicklung ! Innovation ! Innovation ! Durchdringung ! Durchdringung ! Marktentwicklung ! Marktentwicklung ! Produktentwicklung ! Produktentwicklung 215 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategischer Geschäftsplan Maßnahmen Meilensteine ➨ Strategische Analyse (Ist) ➨ Geschäftslage qualitativ ➨ Geschäftslage quantitativ ➨ Strategische Planung (Soll) ➨ Marktpotential ➨ Vision ➨ Positionierung ➨ Zielsetzung ➨ Marketing-Plan (Weg) ➨ Absatz ➨ Sortiment ➨ Preis ➨ Kommunikation ➨ Distribution/Vertrieb ➨ Integrierter U-Plan ➨ Weitere Teilpläne ➨ Personal ➨ Beschaffung ➨ Finanzen ➨ Management Summary 216 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategisches Management: Beispiel PREUSSAG mehr qualitativ gering Strategische Planung Planungsart Operative Planung Detaillierungsgrad Budget quantitativ hoch 217 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategisches Management: Beispiel Henkel (1) Kundenprobleme Kundenprobleme Nachfrage Nachfrage Marktpotential bekannt unbekannt Angebot Angebot Steuergrößen ! Relativer Marktanteil ! Kostenerfahrungskurve ! Zeitkonstante der Substitution AlternativAlternativforschung forschung Steuergrößen ! Forschungspotential ! Mitarbeiterpotential ! Finanzpotential 218 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategisches Management: Beispiel Henkel (2) Umfeldanalyse Umfeldanalyse Zielsetzung Zielsetzung Zustandsanalyse Zustandsanalyse Marktanalyse Marktanalyse MarketingPlan ProduktProduktentwicklung entwicklung Ergebnisplan Ergebnisplan InvestitionsInvestitionsplan plan BeschaffungsBeschaffungs- u. u. Produktionsplan Produktionsplan KapitalKapitalrendite rendite Personalplan Personalplan Vermögensplan Vermögensplan Finanzplan Finanzplan 219 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Quintessenz des Strategischen Managements Strategische Strategische Planung Planung Potential Potential Operative Operative Planung Planung Zielsetzung Zielsetzung Marketing-Plan Marketing-Plan Umsetzung Umsetzung Teilpläne Teilpläne Unterstützung Finanzielle Auswirkungen 220 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategischer Management-Prozeß: Beispiel Hoechst VS VS Strategie Strategie (Soll) (Soll) Ressourcen Ressourcen Performance Performance Business Business (Ist) (Ist) 221 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Probleme von Steuerungsinstrumenten ➨ Budgets Bürokratisierung ➨ Einzelinvestitionen Gesamtunternehmen / Fit ➨ 4-Jahres-Planung (OPL) “Leuchtturm am Bug des Schiffes” ➨ Jahresplanung (PFR) Ernsthaftigkeit ➨ Investitionsplanung Markt-/Praxisferne ➨ Geschäftsfeldstrategien “Rechtfertigungskultur” ➨ Ergebnis Fehlender Marktbezug ➨ Betriebsergebnis Aussagekraft ➨ Kaluklationszins Effektive Kapitalkosten ➨ Vermögensrendite Bewertung 222 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Erfolgs-Maßstäbe GesamtUnternehmen Internes und/oder externes Operatives Ergebnis und “Synergieeffekte” - Umsatz - Externes Ergebnis - Gewinn Sparte Internes operatives Ergebnis, Umsatz SGE Projekt Kosten oder Kapitalwert F&E ~ 223 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ursprung des Shareholder Value Historische Entwicklung 1950er Jahre Zukunftserfolgswert Aussagekraft des JA 1970er Jahre Ertragswert Unternehmenskäufe 1980er Jahre Zukunftserfolgswert Unternehmensführung (Shareholder Value) 224 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder “Unternehmensbewertung” (USA/Chemie) - F500 Kategorie Kategorie Ranking Ranking Quality Quality of of Management Management Du Du Pont Pont Quality Quality of of Products Products Offered Offered Dow Dow Chemical Chemical Innovativeness Innovativeness Monsanto Monsanto Long Long Term Term Investment Investment Value Value PPG PPG Industries Industries Financial Financial Soundness Soundness Bayer Bayer Ability Ability to to Attract/Keep Attract/Keep Talented Talented People People Union Union Carbide Carbide Community/Environmental Community/Environmental Responsibility Responsibility Hoechst Hoechst Celanese Celanese 225 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ermittlung des Shareholder Value (1) Zeitpunkt: t0 t1 t2 t3 t4 - 100 +5 +5 +5 + 120 1,1 1,12 1,13 EK FK Zahlungen an EK-Geber Zahlungen an FK-Geber „RW“ Free Cash Flow 226 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ermittlung des Shareholder Value (2) Netto-Cash-flow Netto-Cash-flow + Investition Investition ins ins AV AV - Investition Investition ins ins UV UV - Zinsen Zinsen FK FK + Restwert Restwert Freier Freier Cash-flow Cash-flow tt11 tt22 tt33 tt44 Diskontierung Eigenkapitalkosten Eigenkapitalkosten Kapitalkosten Kapitalkosten Fremdkapitalkosten Fremdkapitalkosten Unternehmenswert Unternehmenswert = Fremdkapital Fremdkapital Marktwert Marktwert des des Eigenkapitals Eigenkapitals == Shareholder Shareholder Value Value 227 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Operationalisierung des Shareholder Value Investment = 30 Investment after Depreciation = + = - Operating Profit Taxes (50 %) NOPAT Depreciation Cash Flow PV Cash Flows (WACC = 10 %) Initial Investment NPV Operating Profit - Taxes (50 %) = NOPAT - Capital Charge = EVA NPV EVA (WACC = 10 %) t0 t1 t2 t3 30 20 10 0 20 10 10 10 20 30 15 15 10 25 40 20 20 10 30 20 10 10 3 7 30 15 15 2 13 40 20 20 1 19 61,38 30,00 31,38 31,38 228 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Shareholder Value: Werttreiber ErfolgsErfolgskriterien kriterien Geschaffener Geschaffener Shareholder Shareholder Value Value BewerBewertungstungskompokomponenten nenten Cash-flow Cash-flow WertWerttreiber treiber Dauer Dauer der der WertWertsteigerung steigerung ! ! Dividenden Kursgewinne FremdFremdkapital kapital Disk.-Satz Disk.-Satz ! ! ! Umsatzwachstum Gewinnmarge GewinnSteuersatz ! ! Investitionen ins AV Investitionen ins UV KapitalKapitalKosten Kosten 229 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beziehung zwischen PerformanceKriterien Unternehmerisch ! ! ! ! Buchhalterisch ! ! Marktanteil Wachstum Dividende ! Gewinn Budget Rendite ! Kurzfristig ! ! ! ! Innovation Kreativität Mission DCF SHV EVA Langfristig 230 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Performance Kriterien: Beispiel 3M ➨ 15 Percent Rule Experimentierfreude ➨ 30 Percent Rule Produktentwicklung ➨ Internal Venture Capital Unternehmerisches Denken ➨ “Carlton Society” Innovationskultur ➨ “Own Business” Unternehmerisches Denken ➨ “Dual ladder” Wertschätzung der Techniker ➨ “Technical forum” Verbreitung neuer Ideen ➨ “Problem Solving Missions” Innovation durch Kundenbezug ➨ Small, autonomous divisions Initiative, Verantwortung ➨ Profit Sharing Flächendeckende Erfolgsbeteiligung 231 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Unternehmenserfolg: Statischer Aspekt Umsatz Umsatz Kunden Kunden Market Performance ! besser (Leistung) ! neuer (Problemlösung) ! schneller (Nutzen) ! preisgünstiger (Preis) Gewinn Gewinn Potential Kosten Kosten Operating Performance ! Beschaffung ! Forschung ! Produktion ! Verkauf/Service ! Verwaltung 232 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie fängt beim Kunden an (1) U U K K G G K K $ Wir S H Kosten 90 Umsatz Gewinn 10 100 100 Kunde S Kosten Gewinn 100 H 100 Umsatz 110 10 110 110 233 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie fängt beim Kunden an (2) Gewinn- und Verlustrechnung des Kunden vorher Kosten 5.000 Umsatz Gewinn 1.000 (50 t x 120,-) 6.000 -------- --------- 6.000 6.000 $ nachher Kosten 5.000 Umsatz Unser Produkt 1.400 (70 t x 120,-) Gewinn 8.400 2.000 --------- -------- 8.400 8.400 234 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Einflußfaktoren auf den Gewinn (1) Wie hoch wäre der Gewinn bei einer 10 %igen Erhöhung? Bedeutung der Einflußfaktoren Mio. DM Abs.-Menge -2 4 3 Verk. Preise 9 Mat.-Preise -10 5 Sonst. v. K. -6 1 Löh. u. Geh. -7 -6 -10 Mio. DM Erg. 1996 -5 2 Sonst. Fixk. -5 0 5 1 0 2 4 6 8 10 235 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Einflußfaktoren auf den Gewinn (2) 10 Gewinn = Preis (DM/kg) 5,- 250 Umsatz x 240 Kosten - Menge (tsd. t) 50 Variable Kosten 100 Variable Stückkosten (DM/kg) + Fixe Kosten 140 Forschung 26 x Menge (tsd. t) 50 Verwaltung 10 Fertigung 80 Verkauf 14 Material 0,8 Fertigung 0,7 Sonstige 10 Sonstige 0,5 Gesamt 140 Gesamt 2,0 236 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Unternehmenserfolg: Dynamischer Aspekt S S II U U U U K K G G G G K K K K K K Vision 237 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Determinanten der StrategieUmsetzung Strategien ! Plan ! Pattern ! Ploy ! ... Strukturen ! Authority ! Adhocracy ! Autonomy ! ... Strategen ! Command er ! Coordinat or ! Coach ! ... 238 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategie-Umsetzung Bea b Stra sichtigt e tegie Gep lante Stra tegie Realisierte Strategie Nicht realisierte Strategie nte e g er Em gie e t Stra 239 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Das strategische Dreieck Kunden Kunden Preis/Leistung Preis/Leistung Unternehmen Unternehmen Wettbewerb Wettbewerb Wettbewerbsvorteil 1. Für den Kunden wichtig 2. Vom Kunden wahrgenommen 3. Dauerhaft 240 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Triebkräfte des Branchenwettbewerbs Potentielle Potentielle neue neue Konkurrenten Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber Wettbewerber in in der der Branche Branche Verhandlungsmacht der Lieferanten Lieferanten Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Abnehmer Rivalität Rivalität unter unter den den bestehenden bestehenden Unternehmen Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte Ersatzprodukte 241 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Drei Strategien Strategischer Vorteil Branchenweit Beschränkung auf Segment Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte 242 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Basis-Strategien Rentabilität PräferenzPräferenzstrategie strategie Preis-MengenPreis-MengenStrategie Strategie 243 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Rentabilität und Strategie Ertrag auf das investierte Kapital Marktanteil Differenzierung Differenzierung KostenKostenführerschaft führerschaft 244 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategische Profile Texas Texas Instruments Instruments Hewlett-Packard Hewlett-Packard Kern Kern der der Strategie Strategie Standardprodukte Standardprodukte Kostenvorteile Kostenvorteile Hochwertige Hochwertige Produkte Produkte Alleinstellung Alleinstellung Marketing Marketing Hohes Hohes Volumen Volumen Niedriger Niedriger Preis Preis Hoher Hoher Nutzen Nutzen Hoher Hoher Preis Preis Fertigung Fertigung Erfahrungseffekte Erfahrungseffekte Kostenreduktion Kostenreduktion Lieferzuverlässigkeit Lieferzuverlässigkeit Qualität Qualität FF & &E E Kostensparendes Kostensparendes Produktdesign Produktdesign Leistungsbetontes Leistungsbetontes Produktdesign Produktdesign Finanzierung Finanzierung Aggressiv Aggressiv Hohe Hohe Fremdfinanzierung Fremdfinanzierung Konservativ Konservativ Eigenfinanzierung Eigenfinanzierung 245 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ansatzpunkte für strategische Kostensenkungen ➨ Betriebsgröße ➨ Erfahrungsgewinne $$$ ➨ Kapazitätsauslastung ➨ Vertikale Integration $ $ ➨ Leistungsverbund mit anderen Unternehmen ➨ Standort ➨ Zukauf von Leistungen ➨ Eigenentwickelte Fertigungsverfahren ➨ Absicherung durch Patente Wettbewerbsvorteil Größe/Kosten 246 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Ansatzpunkte zur Differenzierung: "Produkteigenschaften" physikalische physikalische ! ! Qualität Qualität ! ! Funktionalität Funktionalität ! ! Technologieniveau Technologieniveau ! ! Sortiment Sortiment wirtschaftliche wirtschaftliche ! ! Service/Beratung Service/Beratung ! ! Logistik/Konditionen Logistik/Konditionen ! ! Kosten/Nutzen Kosten/Nutzen ! ! Solidität/Bonität Solidität/Bonität symbolische symbolische ! ! Image Image ! ! Marke Marke ! ! Design Design ! ! Ästhetik Ästhetik menschliche menschliche ! ! Zuverlässigkeit/ Zuverlässigkeit/ Engagement Engagement ! ! Vertrauenswürdigkeit Vertrauenswürdigkeit ! ! Kompetenz Kompetenz ! ! Verfügbarkeit Verfügbarkeit Wettbewerbsvorteil Leistung 247 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Xerox: Entscheidungskriterien der Kunden beim Kauf Small Large Overall Reliability 0.30 0.34 0.32 Ease of operation 0.17 0.24 0.21 Completeness of product line 0.21 0.11 0.16 Service quality 0.29 0.30 0.29 Price 0.03 0.01 0.02 Technical Expertise 0.35 0.45 0.40 Professionalism 0.26 0.10 0.18 Guaranteed response time 0.23 0.34 0.28 Variety of contract offerings 0.09 0.10 0.10 Price 0.07 0.01 0.04 ➨ Equipment Purchase Decision ➨ Service Purchase decision 248 Unternehmensführung und Controlling Prof. Dr. M. Schmieder Stärken-/Schwächen-Analyse ➨ Ermittlung der für das Geschäft kritischen Ressourcen und Potentiale (kritische Erfolgsfaktoren) in bezug auf die relevanten Umwelttrends ➨ Beurteilung der kritischen Erfolgsfaktoren durch den unmittelbaren Vergleich mit der Konkurrenz ➨ Erstellung eines Stärken-/Schwächen-Profils: 249 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Strategische Erfolgsfaktoren (Kaufentscheidende Faktoren) Kosten/Preis Produktqualität Mitarbeiter Standort Führung Technologie Bedeutung Service Organisation Innovation aus eigener Sicht aus der Sicht der Kunden 250 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Stärken-/Schwächen-Profil einer Produktgruppe Beurteilung Ressourcen (Leistungspotential) schlecht mittel gut 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Marktanteil Strategie Finanzsituation F&E Produktion Infrastruktur Logistik Kosten Führungssysteme Produktivität Wir Stärkster Wettbewerber 251 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Die “Wertschöpfungskette” nach Porter Kette wertsteigernder Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur win ns pa Technologieentwicklung Ge Personalwirtschaft nn Unterstützende Aktivitäten G e e Beschaffung win n s Marketing Ausgangs- Kunden& Vertrieb logistik dienst ne Operationen pa n Eingangslogistik Primäre Aktivitäten 252 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Erfolgsfaktoren im Geschäftsprozeß Forschung Entwicklung Produktion Marketing Service • Preissetzung • Schnelligkeit • Werbung • Verfügbarkeit • Pünktlichkeit • Standort • AccountManagement • Instandhaltung • Beratung • Flexibilität • Verkauf • Marktwirksamkeit • Durchlaufzeiten • Prozeßtechnologie • Festlegung Inhalte • Projektmanagement • Auslastung • Arbeitsteilung • Produkttechnologie • Kompetenz Haupterfolgsfaktoren Eigene Stärken Eigene Schwächen 253 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Erfolgsfaktoren im Geschäftsprozeß Beispiel IKEA /Hülsta Fertigung Montage Transport Standort Lieferung Kleine Lose, hohe Kosten Hohe Kosten, Lohnintensiv Großvolumen: hohe Kosten Zentrale Lage, hohe Kosten Fuhrpark, Monteure Lieferzeit Große Serien, geringe Kosten Geringe Kosten (erledigt Kunde) Kompaktverpackungen, geringe Kosten Gewerbegebiet, geringe Kosten Kurze Lieferzeit, Montage übernimmt Kunde Hülsta u. a. IKEA 254 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Geschäftsprozeß Dell Computer Transaktions-Kunden Anruf Kund e Konfiguration erörtern Info über Kunden festhalten Montage & Q-Kontrolle Versand BeziehungsKunden High High Potential? Potential? Außendienst? Außendienst? Auftrag an Montage Passend? Passend? Upgrade? Upgrade? Firmen-Kontrakt? Firmen-Kontrakt? SonderSonderwünsche? wünsche? VersandVersandbestätigung bestätigung Online Online Sales Sales History History ! ! Fertigungskosten + 5 % / Lagerkosten - 10 % Preis + 15 % 255 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Beispiel: Stärken-/Schwächen im Geschäftsprozeß GeschäftsProzeß Beurteilung schlecht mittel gut 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Wir Stärkster Wettbewerber 256 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Marktattraktivität Beurteilung Kriterien niedrig 1 2 mittel 3 4 5 hoch 6 7 8 9 Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbssituation Investitionsintensität Substitutionsgefahr Versorgungssicherheit Interventionsrisiken 257 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Relative Wettbewerbsstärke Beurteilung Kriterien niedrig 1 2 mittel 3 4 5 hoch 6 7 8 9 Relativer Marktanteil Finanzkraft Technisches Know-how Kostenvorteile Produktqualität Innovationspotential Lizenzvorteile Qualifikation der MA 258 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Wachstumsstrategien (1) nicht artikuliert neue Chancen Kundenbedürfnisse artikuliert bestehendes Geschäft alte Kunden neue Kunden Kunden 259 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Wachstumsstrategien (2) Märkte Gegenwärtig Neu Produkte Marktdurchdringung Gegenwärtig ! Verdrängung ! Produktdifferenzierung ! Akquisition ! Regionale Diversifizierung Produktentwicklung Neu Marktentwicklung Diversifikation ! Innovation ! horizontal/vertikal ! Variation ! lateral 260 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Auswirkungen der Expansions Strategien Umsatz Diversifikation Produktentwicklung Marktentwicklung Marktdurchdringung ohne Maßnahmen t 261 Prof. Dr. M. Schmieder Unternehmensführung und Controlling Expansionsstrategien Märkte Gegenwärtig Neu Produkte Gegenwärtig Marktdurchdringung ! Verdrängung ! Akquisition Marktentwicklung ! Produktdifferenzierung ! Regionale Diversifizierung Neu Produktentwicklung ! Innovation ! Variation Diversifikation ! horizontal/vertikal ! lateral 262
