Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im

FHWien-Studiengänge der WKW
Studiengang Personal- und
Wissensmanagement
Titel der Bachelorarbeit:
“Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel –
Aus Sicht von Führungskräften”
Verfasst von: Magª. Seada Killinger
Betreut von: Magª. (FH) Magª. Dr. Gudrun Gaedke
Ich versichere:
•
dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet.
•
dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in
irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
1. Mai 2011
Datum
Unterschrift
I
Abstract
Um
den
Globalisierungseinflüssen
und
den
kontinuierlichen
Veränderungen
am
Wirtschaftsmarkt gerecht zu werden, sind Organisationen gezwungen, sich zu verändern, um
so ihre Positionierung am Wirtschaftsmarkt zu sichern. Diesen notwendigen organisationalen
Wandlungsprozessen begegnen Mitarbeiter oftmals mit Widerständen. Auf Basis der
vorangegangenen Bachelorarbeit 1, welche sich mittels Literaturrecherche mit den
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Widerstand im organisationalen
Wandel beschäftigte, werden in der vorliegenden Bachelorarbeit anhand einer qualitativen
empirischen Untersuchung die theoretischen Ergebnisse der Bachelorarbeit 1 auf ihre
Gültigkeit aus Sicht von Führungskräften überprüft und ergänzt. Die gewonnenen
Erkenntnisse werden in der vorliegenden Bachelorarbeit zusammengeführt und interpretiert.
Es wird dargestellt, dass Führungskräfte eine Mischung an diversen Kompetenzen aufweisen
müssen, jedoch sozial-kommunikative Kompetenzen ausschlaggebend für den erfolgreichen
Umgang
mit
Widerstand
im
organisationalen
Wandel
Methodenkompetenzen zur Gänze in den Hintergrund treten.
sind
und
Fach-
und
II
Inhaltsverzeichnis
1.
2.
3.
Einleitung ...........................................................................................................................1
1.1.
Problemstellung ..........................................................................................................3
1.2.
Zielsetzung und Forschungsfrage...............................................................................5
Empirische Untersuchung...................................................................................................6
2.1.
Beschreibung und Begründung der Methodenwahl ...................................................6
2.2.
Beschreibung der Erhebungsinstrumente ...................................................................7
2.3.
Auswertungsverfahren mittels Inhaltsanalyse nach Meuser/Nagel............................8
2.3.1.
Transkription ......................................................................................................8
2.3.2.
Paraphrase...........................................................................................................8
2.3.3.
Überschriften ......................................................................................................9
2.3.4.
Thematischer Vergleich......................................................................................9
2.3.5.
Soziologische Konzeptualisierung .....................................................................9
2.3.6.
Theoretische Generalisierung ...........................................................................10
2.3.7.
Adaption des Auswertungsverfahrens für die vorliegende Bachelorarbeit ......10
2.4.
Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes .......................................................10
2.5.
Beschreibung der Durchführung der Untersuchung.................................................11
Ergebnisse.........................................................................................................................13
3.1.
Organisationaler Wandel ..........................................................................................13
3.1.1.
Bedeutung und Zweck von Wandel..................................................................13
3.1.2.
Die Rollen im Wandlungsprozess ....................................................................14
3.1.3.
Erfolgsfaktoren in unterschiedlichen Phasen des Wandlungsprozesses ..........14
3.2.
Widerstand................................................................................................................15
3.2.1.
Bedeutung und Wahrnehmung von Widerstand...............................................16
3.2.2.
Umgang mit Widerstand...................................................................................16
3.3.
Führung im Wandel ..................................................................................................17
3.3.1.
Bedeutung von Führung in Wandlungsprozessen ............................................18
3.3.2.
Weiterentwicklungsangebot für Führungskräfte ..............................................19
3.3.3.
Mitarbeitereinbindung in Entscheidungen .......................................................19
3.3.4.
Lernerfahrungen ...............................................................................................20
3.4.
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte ..........................................................20
3.4.1.
Kompetenzanforderung im Wandel..................................................................21
III
4.
3.4.2.
Kompetenzanforderungen im Umgang mit Widerstand...................................22
3.4.3.
Identifizierte Schlüsselkompetenzen ................................................................24
3.4.4.
Argumentation der Schlüsselkompetenzen ......................................................25
Interpretation der Ergebnisse............................................................................................28
4.1.
Das Verständnis von Wandel ...................................................................................28
4.2.
Erfolgsfaktoren unterschiedlicher Veränderungsphasen ..........................................28
4.3.
Wandel und Widerstand ...........................................................................................29
4.4.
Führung im Wandel ..................................................................................................30
4.4.1.
Bedeutung der Führungsrolle im Wandel.........................................................30
4.4.2.
Führung im Umgang mit Widerstand...............................................................31
4.4.3.
Weiterentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte im Wandel.....................32
4.4.4.
Führung im Kontext zur Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse ....32
4.4.5.
Lernerfahrungen aus Wandlungsprozessen ......................................................33
4.5.
Kompetenzanforderungen für die Implementierung von Wandlungsprozessen .....33
4.6.
Kompetenzanforderungen im Umgang mit Widerstand...........................................35
5.
Conclusio ..........................................................................................................................36
6.
Zusammenfassung ............................................................................................................42
Literaturverzeichnis ..................................................................................................................44
Anhang .....................................................................................................................................47
Anhang A: Sensibilisierungskonzept ...................................................................................47
Anhang B: Interviewleitfaden ..............................................................................................48
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl der Nennungen von Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel.....................................................25
Abbildung 2: Modifiziertes Modell der Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel unter Berücksichtigung der
Einflussfaktoren................................................................................................................41
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die zehn Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte im Umgang mit Widerstand
im organisationalen Wandel ...............................................................................................3
Tabelle 2: Ergänzende Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im Umgang mit
Widerstand im organisationalen Wandel..........................................................................25
1
1. Einleitung
Organisationen
unterliegen
kontinuierlichen
Veränderungsprozessen,
um
ihre
Wettbewerbsfähigkeit und Positionierung am Wirtschaftsmarkt sicher zu stellen (vgl. Müller
et al. 2010, S. 407). Dabei kann organisationaler Wandel durch unternehmensexterne oder
unternehmensinterne Faktoren notwendig werden. Externe Auslöser liegen in Abhängigkeit
von Marktentwicklungen und anderen unterschiedlichen Umweltveränderungen, welche mit
der Organisation in Zusammenhang stehen. Im Gegensatz dazu treten interne Einflussfaktoren
aus der Organisation heraus auf und machen einen Wandel notwendig, wie beispielsweise das
Wachstum eines Unternehmens (vgl. Lauer 2010, S. 11-19). Das Unterbleiben des
notwendigen Wandels kann für Organisationen schwerwiegende Folgen im Hinblick auf ihre
Marktpositionierung haben (vgl. Lauer 2010, S. 41).
Wandlungsprozesse stellen immer einen Eingriff in die Organisation dar (vgl. Müller et al.
2010, S. 400). Organisationen haben individuelle Organisationskulturen und -strukturen mit
unterschiedlichen Werten, welche sich nur sehr schwer verändern lassen (vgl. Wöhrle 2005,
S. 40). Organisationen müssen lernen, damit der notwendige Wandlungsprozess stattfinden
kann (vgl. Wöhrle 2005, S. 58). Dabei brauchen Mitarbeiter nachvollziehbare Ziele, um die
Notwendigkeit des Wandlungsprozesses zu erkennen und um zu Lernen (vgl. Wöhrle 2005, S.
66).
Widerstände gehören bei einem organisationalen Wandel zum Veränderungsprozess (vgl.
Wimmer 2009, S. 9) und sind nicht selbstlösend (vgl. Reimer 2006, S. 18). Um Widerständen
erfolgreich zu begegnen, bedarf es unterstützender Maßnahmen durch Führungskräfte (vgl.
Reimer 2006, S. 18). Somit ist es für die erfolgreiche Implementierung von
Veränderungsprozessen notwendig, die Ursachen der Widerstände festzustellen (vgl. Dowling
S. 2006, S. 123). Widerstände können in erklärungsbedürftige und nicht erklärungsbedürftige
eingeteilt werden. Nicht erklärungsbedürftige Widerstände beruhen auf nachvollziehbaren
Aspekten wie Gehaltskürzungen oder Positionsverlust. Erklärungsbedürftige Widerstände
entstehen aufgrund psychologischer Aspekte und stützen sich meist auf Ängste der
Mitarbeiter (vgl. Lauer 2010, S. 44 f.). Der Ursprung für eine Weiterentwicklung auf dem
Gebiet des Umgangs mit Widerstand im organisationalen Wandel liegt darin begründet, dass
der Erfolg von Veränderungsprozessen primär von den Organisationsmitgliedern abhängt
(vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 494).
2
Durch Führung soll das Verhalten der Mitarbeiter unter Setzung von Reizimpulsen durch
Vorgesetzte zur Erreichung der Organisationsziele beeinflusst werden (vgl. Steinle 2005, S.
561). Dabei liegt es in der Verantwortlichkeit der Führungskraft, die Mitarbeiter zu
motivieren, neue Wege zu finden, freiwillig und engagiert an Problemen zu arbeiten, um
kreative Lösungen zu finden und so an der Erreichung der gemeinsamen Ziele zu arbeiten
(vgl. Hinterhuber 1997, S. 281 f.). Organisationaler Wandel stellt für Führungskräfte eine
anspruchsvolle
Situation
dar,
in
welcher
sie
ihre
Handlungsspielräume
und
Führungskompetenzen unter Beweis stellen müssen. Auf der einen Seite müssen sich
Führungskräfte mit den Mitarbeitern auseinandersetzen und auf sie eingehen, auf der anderen
Seite dürfen die Organisationsziele nicht vernachlässigt werden. Um diesen Anforderungen
im
Wandlungsprozess
gerecht
zu
werden,
müssen
Führungskräfte
eine
Reihe
unterschiedlicher Kompetenzen aufweisen (vgl. Zehrer/Mössenlechner 2010, S. 182-190). In
der Bachelorarbeit 1 wurde dargestellt, dass der Begriff Kompetenz in der Literatur
unterschiedlich definiert wird. Sonntag/Stegmaier (vgl. 2007, S. 184) beschreiben
Kompetenzen als Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen
und andere Eigenschaften einer Person, die im Kontext zu den Ansprüchen unterschiedlicher
Arbeitsaufträge stehen. Erpenbeck (vgl. 2004, S. 58) beschreibt Kompetenzen als
Dispositionen (Anlagen, Fähigkeiten und Bereitschaften). Kompetenzen werden durch
Wissen
begründet,
durch
Werthaltung
geschaffen,
durch
Verinnerlichungsprozesse
personalisiert, als Fähigkeit verfügt, durch Erfahrungen gefestigt und aufgrund von Willen
umgesetzt (vgl. Heyse/Erpenbeck 2009, S. 11). Erpenbeck (vgl. 2004, S. 58 f.) unterscheidet
vier Arten von Grundkompetenzen: Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und
Methodenkompetenz, personale Kompetenz, sowie die sozial-kommunikativen Kompetenz.
Heyse (vgl. 2007, S. 27) beschreibt, dass die vier Grundkompetenzen nie eindeutig
voneinander getrennt werden können und in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander
beansprucht werden. Erpenbeck (vgl. 2004, S. 59) versteht unter Aktivitäts- und
Handlungskompetenz die willensstarke Umsetzung eines Menschen unter Einbeziehung
seines Wissens und Könnens, der sozialen Kommunikation, sowie der Werte, Normen und
Ideale. Fach- und Methodenkompetenz sind Anlagen, Fähigkeiten und Bereitschaften eines
Individuums, sich Fachwissen kontinuierlich anzueignen und lösungsorientiert und innovativ
unter Setzung passender Methoden zu handeln (vgl. Erpenbeck 2004, S. 59). Personale
Kompetenzen bezeichnen die Möglichkeiten eines Menschen, sich selbstreflektierend und
selbstkritisch zu betrachten und nach den entwickelten Idealen, Werten und Normen innovativ
und effektiv zu denken und zu handeln (vgl. Erpenbeck 2004, S. 58). Sozial-kommunikativer
3
Kompetenz ist die eigene Impulssetzung eines Menschen, sich mit anderen Personen kreativ,
kommunikativ und kooperativ auseinanderzusetzen (vgl. Erpenbeck 2004, S. 58).
1.1. Problemstellung
Welche Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Kontext zum organisationalen
Wandel gestellt werden, muss aus mitarbeiterbezogener und organisationsbezogener
Perspektive betrachtet werden (vgl. Wimmer 2000, S. 171). In der Bachelorarbeit 1 wurden
zehn Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel im
Zuge einer theoretischen Auseinandersetzung mit der vorliegenden Thematik abgeleitet und
werden als
Forschungsergebnis der Bachelorarbeit 1 in der nachstehenden Tabelle 1
dargestellt und im nachstehenden Abschnitt beschrieben.
Tabelle 1: Die zehn Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte im Umgang mit
Widerstand im organisationalen Wandel
Personale
Kompetenz
Glaubwürdigkeit
Aktivitäts- und
Handlungskompetenz
Impulsgeben
Sozial-kommunikative
Kompetenz
Beratungsfähigkeit
Normativ-ethische
Einstellung
Zielorientiertes Führen
Dialogfähigkeit
Fach- und
Methodenkompetenz
Beurteilungsvermögen
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktlösungsfähigkeit
Problemlösungsfähigkeit
Quelle: Killinger 2010, S. 18 in Anlehnung an Heyse 2007, S. 27
Für den erfolgreichen Umgang mit Widerständen im organisationalen Wandel ist es
unumgänglich, die Ursachen der Widerstände zu kennen (vgl. Frey et al. 2009, S. 561), wobei
es im Umgang mit Widerständen keine standardisierte Vorgehensweise gibt, da jeder
Wandlungsprozess einzigartig ist (vgl. Cacaci 2006, S. 60). Das Auftreten von Widerständen
im Kontext zu Veränderungsprozessen basiert oftmals auf Ängsten (vgl. Kieser/Hegele 1998,
S. 124). In Bezug darauf bedeutet Führungsarbeit im Umgang mit Widerständen zu einem
hohen Anteil auch Vertrauen (vgl. Cacaci 2006, S. 60). Deshalb wird die Kompetenz der
Glaubwürdigkeit, welche als sachliche Weitergabe von erlebten und beobachteten Situationen
als auch Gelassenheit und Stabilität der eigenen Person (vgl. Heyse 2007, S. 58), als eine
wesentliche
Kompetenz
von
Führungskräften
gesehen.
Weiters
werden
aufgrund
4
unterschiedlicher Aspekte wie Verunsicherung und Angst Widerstände ausgelöst, welchen
mit klarer Kommunikation im Hinblick auf die Ziel- und Zweckerreichung des
Wandlungsprozesses begegnet werden kann (vgl. Frey et al. 2009, S. 563). Heyse (vgl. 2007,
S. 58) beschreibt die Kommunikationsfähigkeit als eine objektive und frustrationstolerante
sowie wertschätzende Haltung gegenüber dem Gesprächspartner. Widerstände, welche
aufgrund des Fehlens notwendiger Fähigkeiten und Fertigkeiten entstehen, müssen durch die
Führungskraft erkannt und analysiert werden, um eine Beratung bezüglich der notwendigen
Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter durchzuführen zu können (vgl. Frey et al. 2009, S.
563). Hier brauchen Führungskräfte die Kompetenzen des Beurteilungsvermögens und der
Beratungsfähigkeit. Unter Beurteilungsvermögen versteht Heyse (vgl. 2007, S. 58) das
Verfügen über fachlich-methodisches Wissen und die Beurteilung von Problemsituationen,
sowie die authentische und glaubwürdige Darstellung von Problemlösungsstrategien.
Beratungsfähigkeit der Führungskraft soll Mitarbeiter zum selbstorientierten Handeln und der
selbständigen Problemlösung motivieren (vgl. Heyse 2007, S. 39). Sind Mitarbeiter
demotiviert, muss die Führungskraft positive Aspekte verdeutlichen und Impulse setzen (vgl.
Frey et al. 2009, S. 563). Unter der Kompetenz Impulsgeben versteht Heyse (vgl. 2007, S. 58)
das Setzen von Denkanstößen, um ein gewünschtes Handeln der Mitarbeiter zu erreichen.
Wenn Mitarbeiter nicht wissen oder glauben, dass Veränderungen erwünscht sind, dann muss
durch die Führungskraft die klare Ziel- und Zweckerreichung kommuniziert werden (vgl.
Frey et al. 2009, S. 563). Daraus lassen sich die Kompetenzen des zielorientierten Führens
und der Dialogfähigkeit für Führungskräfte ableiten. Die Kompetenz des zielorientierten
Führens impliziert die Überzeugung von der Zielsetzung, sowie das Verfügen und Einsetzen
von Fach- und Methodenwissen für die Zielerreichung (vgl. Heyse 2007, S. 95).
Dialogfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass Personen Sachverhalte klar umreißen und ihre
Arbeits- und Handlungsschritte begründen können. Diese Kompetenz bringt Personen
Sympathie, Anerkennung und Vertrauen (vgl. Heyse 2007, S. 43). Da Widerstände nicht
selbstlösend
sind,
brauchen
Führungskräfte
im
Umgang
mit
Konfliktlösungsfähigkeit und Problemlösungsfähigkeit (vgl. Reimer
Widerständen
2006, S. 18).
Konfliktlösungsfähigkeit beinhaltet das Erkennen von unterschiedlichen Interessen und die
Durchführung
von
Überzeugungsfähigkeit
Problemlösungsfähigkeit
Konfliktgesprächen
durch
unter
Argumentationen
versteht
Heyse
(vgl.
(vgl.
2007,
Einbeziehung
Heyse 2007,
S.
82)
das
der
S.
eigenen
66).
Erkennen
Unter
von
Problemsituationen und das Führen von lösungsorientierten Gesprächen unter Personen. Da
Führungskräfte eine Vorbildrolle einnehmen und die Haltung der Führungskraft im
5
Wandlungsprozess starken Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter hat (vgl. Müller et al.
2010, S. 398), ist die Kompetenz der normativ-ethischen Einstellung wesentlich. Heyse (vgl.
2007, S. 76) versteht unter normativ-ethischer Einstellung die innere Haltung und das
Handeln vertretbarer Werte und Normen.
Zusammenfassend kann aufgrund der Forschungsergebnisse der Bachelorarbeit 1 angeführt
werden, dass Führungskräfte eine zentrale Rolle im Umgang mit Widerstand im
organisationalen Wandel einnehmen und sich die vorliegende Bachelorarbeit deshalb in einer
qualitativen
empirischen
Untersuchung
mit
den
Kompetenzanforderungen
von
Führungskräften aus Sicht von Führungskräften beschäftigt. Im nachstehenden Kapitel
werden die Zielsetzung und die Forschungsfrage für die vorliegende Bachelorarbeit
beschrieben.
1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage
Führungskräfte müssen eine Mischung aus allen Kompetenzbereichen aufweisen, um einen
organisationalen Wandel erfolgreich gestalten zu können (vgl. Zehrer/Mössenlechner 2010,
S. 182). Die Fragestellung nach den Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang
mit Widerstand im organisationalen Wandel wurde anhand einer Literaturrecherche
theoretisch beantwortet (vgl. Kapitel 1.1.) und soll in der vorliegenden Bachelorarbeit
empirisch untersucht werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand einer qualitativen
empirischen Untersuchung folgende Forschungsfrage zu beantworten: Welche Kompetenzen
müssen Führungskräfte aufweisen, damit sie dem Widerstand im organisationalen Wandel
erfolgreich begegnen können? Somit sollen die theoretischen Forschungsergebnisse der
Bachelorarbeit 1 auf ihre Gültigkeit in der Praxis aus Sicht von Führungskräften überprüft
und gegebenenfalls ergänzt werden. Da Führungskräfte einen erfolgskritischen Einfluss auf
Wandlungsprozesse haben, sollen Leser dieser Arbeit für die Wichtigkeit des Themas der
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Kontext zum Widerstand im organisationalen
Wandel sensibilisiert werden. Des Weiteren soll die Arbeit eine Möglichkeit zur
Gegenüberstellung zwischen den vorhandenen und den erforderlichen Kompetenzen von
Führungskräften für die erfolgreiche Begegnung von Widerständen im organisationalen
Wandel bieten.
Die vorliegende Bachelorarbeit ist in sechs Kapiteln untergliedert. Nach einer Heranleitung in
die Thematik und der Zusammenfassung der Ergebnisse der Bachelorarbeit 1 im Kapitel 1
6
wird im Kapitel 2 die Durchführung und Auswertung der qualitativen empirischen
Untersuchung erläutert. Im dritten Kapitel werden die Ergebnisse der qualitativen
Untersuchung dargestellt und erläutert. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse
zusammengefasst und in Kontext zur vorliegenden Thematik gestellt und interpretiert. Im
fünften Kapitel erfolgt eine Gegenüberstellung der theoretischen zu den empirischen
Ergebnissen. Das Kapitel 6 bietet eine Zusammenfassung der vorliegenden Arbeit und einen
Ausblick zur vorliegenden Thematik. Im Anhang sind das Sensibilisierungskonzept und der
Interviewleitfaden zu finden.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in der vorliegenden Bachelorarbeit durchgehend
die männliche Form gewählt. Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint.
2. Empirische Untersuchung
Das vorliegende Kapitel befasst sich mit der für die Bachelorarbeit durchgeführten
qualitativen empirischen Untersuchung. Es werden Methodenwahl, Erhebungsinstrumente,
Auswertungsverfahren, Untersuchungsgegenstand und Durchführung der Untersuchung
beschrieben.
2.1. Beschreibung und Begründung der Methodenwahl
In der Bachelorarbeit 1 wurden zehn Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte im Umgang
mit
Widerstand
im
organisationalen
Wandel
anhand
einer
vorangegangenen
Literaturrecherche abgeleitet und sollen in dieser Arbeit aus Sicht von Führungskräften auf
ihre Gültigkeit überprüft und gegebenenfalls ergänzt werden. Aufgrund der Komplexität der
vorliegenden Thematik und fehlender Untersuchungen und Studien zu den Ergebnissen der
Bachelorarbeit 1 wurde die qualitative Methode der Sozialforschung gewählt, da zum
derzeitigen Theoriebestand die Problematik nur wenig quantitativ erfassbar wäre. Das
Erfassen erfahrbarer komplexer und unerforschter Wirklichkeit sowie die Beschreibung und
Auswertung dieser, ist in einem ersten Schritt immer qualitativ durchzuführen (vgl. Heinze
2001, S. 27). Qualitative Daten stellen soziale Gegenstände wissenschaftlich dar (vgl. Heinze
2001, S. 12). Ziel der qualitativen Sozialforschungsarbeit ist es nicht Hypothesen auf ihre
Gültigkeit zu überprüfen. Vielmehr soll ein wenig untersuchter theoretischer Gegenstand mit
einer explorativen (erkundenden) und hypothesenbegründeten Forschung beginnen (vgl.
Mayer 2008, S. 36). Die qualitative Sozialforschung versucht eine mögliche Gesetzmäßigkeit
7
im Kontext zur Ursache zu finden (vgl. Kronmeier 2007, S. 83). Dabei bietet die qualitative
Forschungsmethode Gegenstandsnähe und Objektivität des Datenmaterials (vgl. Heinze 2001,
S. 27).
2.2. Beschreibung der Erhebungsinstrumente
Die Erhebung der Daten wurde mittels teilstrukturiertem Gesprächsleitfaden und
problemzentrierter Interviews durchgeführt.
Die qualitative Forschungsarbeit beginnt mit der Entwicklung bzw. Anpassung eines
theoretischen Modells. Danach wird die Problemstellung in einem Sensibilisierungskonzept
dargestellt (vgl. Mayer 2008, S. 29). Die Erstellung eines Sensibilisierungskonzeptes, welches
sich auf theoretische Vorannahmen stützt, dient als Grundlage für die Erstellung eines
Interviewleitfadens (vgl. Mayer 2008, S. 43). Bei der teilstrukturierten Form der Befragung
handelt es sich um ein Gespräch mit vorformulierten Fragen ohne vordefinierter Reihenfolge
der Fragen während der Befragung. Dabei besteht die Möglichkeit während des Interviews
Themen aufzunehmen und diese im Gespräch weiter zu verfolgen. Die teilstrukturierte
Befragung wird oftmals mittels Gesprächsleitfaden durchgeführt (vgl. Atteslander 2008, S.
125). Nachdem der Gesprächsleitfaden erstellt worden ist, soll vor der Durchführung der
Interviews ein Pretest durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass einerseits die Fragen im
Gesprächsleitfaden
verständlich
sind
und
andererseits
die
Tauglichkeit
des
Gesprächsleitfadens für die Thematik sichergestellt wird (vgl. Atteslander 2008, S. 277). Der
teilstrukturierte
Gesprächsleitfaden
soll
offene
Fragen
beinhalten,
welche
dem
Interviewpartner die Möglichkeit bieten auf die gestellten Fragen individuelle Antworten zu
geben. Die Antworten sind nicht vorkategorisiert, sondern werden erst nach der Befragung
kategorisiert und ausgewertet (vgl. Atteslander 2008, S. 136).
Diese teilstrukturierte Befragungsform wurde mittels des problemzentrierten Interviews
angewandt. Das problemzentrierte Interview fungiert dabei als sozialwissenschaftliche
empirische Untersuchungsmethode und bietet die Möglichkeit, komplexe Themenfelder zu
bearbeiten und Handlungs- und Bewertungsmuster der Interviewpartner darzustellen (vgl.
Witzel 1982, S. 70). Durch das problemzentrierte Interview soll eine individuelle und
kollektive Struktur gesellschaftlicher Realität dargestellt werden. Die Problemzentrierung
definiert dabei den Ausgangspunkt einer gesellschaftlichen Problemstellung (vgl. Witzel
1982, S. 67) und soll eine möglichst unvoreingenommene Darstellung persönlicher
8
Handlungen und subjektiver Wahrnehmungen erfassen (vgl. Witzel 2000). Durch den
Gesprächsprozess des problemzentrierten Interviews wird eine Vertrauensbasis zwischen dem
Forscher
und
dem
Interviewpartner
aufgebaut,
welche
beim
Befragten
das
Erinnerungsvermögen und die Selbstreflexion fördert (vgl. Witzel 2000).
Die Interviewtonaufzeichnungen bieten die Möglichkeit, dass das Gesagte präzise erfasst (vgl.
Witzel 2000) und unverändert, authentisch und jederzeit im Kontext zum Gesagten
nachvollziehbar und somit mit anderen Interviews vergleichbar wird (vgl. Lamnek 2005, S.
329).
2.3. Auswertungsverfahren mittels Inhaltsanalyse nach Meuser/Nagel
Die gegenständliche qualitative Untersuchung wurde mittels eines teilstrukturierten
Fragebogens durch problemzentrierte Interviews durchgeführt. Für die Auswertung der
empirischen Untersuchung wurde das Auswertungsverfahren mittels Inhaltsanalyse nach
Meuser/Nagler gewählt. Durch die Anwendung eines Interviewleitfadens wird die
Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews ermöglicht und stellt den Bezug zur
untersuchenden Thematik sicher (vgl. Meuser/Nagel 2009, S. 56). Der nachstehende Text
erläutert die Auswertungsmethode mittels Inhaltsanalyse nach Meuser/Nagel in den einzelnen
Vorgehensschritten.
2.3.1. Transkription
Jede Transkription steht im Kontext zu einem wissenschaftlichen Forschungsinteresse und ist
eine Verschriftlichung eines gesprochenen und aufgezeichneten Textes (vgl. Dittmar 2009, S.
52 f.). Deshalb ist es notwendig die qualitativen Interviewbefragungen mittels Tonbandgerät
aufzuzeichnen. Durch eine Transkription wird der Beeinflussung subjektiver Wahrnehmungen
durch den Forscher vorgebeugt und eine objektive als auch kritisch nachvollziehbare
Kontrolle der Interpretationen ermöglicht (vgl. Lamnek 2005, S. 380 f.). Dabei ist
anzumerken, dass Pausen und Stimmlagen keinen Inhalt der Interpretation darstellen und
somit auch nicht transkribiert werden müssen (vgl. Meuser/Nagel 1991, S. 455).
2.3.2. Paraphrase
Die Paraphrase ist die alltagstaugliche Wiedergabe der für den untersuchenden Gegenstand
relevanten Aussagen im Text (vgl. Meuser/Nagel 2009, S. 56). Wichtig bei der
Paraphrasierung ist es, den chronologischen Gesprächsverlauf zu folgen und die Aussagen,
9
Meinungen und Urteile der Interviewpartner wiederzugeben. Dabei stellt die Paraphrasierung
die erste Verdichtung wie beispielsweise Argumentationsschemen des Datenmaterials dar.
Aufgrund der entstehenden Musterformen während der Verdichtung durch das Paraphrasieren
ist es notwendig, die zu Beginn durchgeführten Paraphrasen noch einmal durchzuarbeiten und
gegebenenfalls zu adaptieren (vgl. Meuser/Nagel 1991, S. 456 f.).
2.3.3. Überschriften
Nach der Durchführung der Paraphrasierungen werden den Paraphrasen Überschriften
zugeordnet. Dabei muss auf die Terminologie der Befragten eingegangen werden. Das
Auseinanderreißen und die Zuordnung mehrerer Überschriften zu einer Paraphrase sind
durchaus möglich und sinnvoll. Passagen mit gleicher oder ähnlicher Thematik werden unter
einer passend formulierten Hauptüberschrift zusammengeführt. Bei der Zusammenführung
ähnlicher oder gleicher Themen ist ausschlaggebend, dass es sich um Informationen der
einzelnen Interviews und nicht um ein Zusammenführen von Fallbeispielen handelt (vgl.
Meuser/Nagel 1991, S. 456 f.).
2.3.4. Thematischer Vergleich
Erst ab dieser Stufe werden die unterschiedlichen Passagen aus den einzelnen Interviews
zusammengeführt und den vereinheitlichten Überschriften zugeordnet. Dabei muss
möglicherweise eine Adaptierung der Zuordnungen durchgeführt werden. Die Ergebnisse der
thematischen Gegenüberstellungen sind dabei fortlaufend auf Validität, Triftigkeit und
Vollständigkeit zu prüfen, indem sie hintereinander angeführt werden (vgl. Meuser/Nagel
2009, S. 57). Hier ist es notwendig die auftretenden Gemeinsamkeiten, Ähnlichkeiten,
Differenzen und Widersprüche festzuhalten (vgl. Meuser/Nagel 1991, S. 459-462).
2.3.5. Soziologische Konzeptualisierung
Bei der soziologischen Konzeptualisierung erfolgt erstmals die Trennung von Texten und
Terminologien der Befragten. Dabei werden die Gemeinsamkeiten in Form von Kategorien
zusammengeschlossen. Ziel ist es, die methodische Darstellung von Relevanzen,
Typisierungen, Generalisierungen und Deutungsmuster herauszuarbeiten (vgl. Meuser/Nagel
1991, S. 462 f.). Somit wird das gemeinsame Wissen der Interviewpartner zusammengeführt
und explizit dargestellt. Dabei bleiben formulierte Verallgemeinerungen auf das empirische
Untersuchungsmaterial begrenzt (vgl. Meuser/Nagel 2009, S. 57).
10
2.3.6. Theoretische Generalisierung
Mit der theoretischen Generalisierung werden die Ergebnisse der Interviewpartner mit den
theoretischen Beständen gegenübergestellt. Bei dieser Gegenüberstellung der Empirie und
Theorie müssen die Konzepte als inadäquat, falsifiziert oder passend eingestuft werden. Wenn
die Konzepte als inadäquat eingestuft werden, besteht die Aufgabe darin, diese anzureichern.
Im Fall einer Falsifizierung müssen die theoretischen Argumente neu formuliert werden.
Passende Konzepte werden
als
bestätigt
und
zutreffend
angenommen.
Für die
Nachvollziehung des Resultats muss unabhängig des Ergebnisses der empirischen
Untersuchung immer argumentiert werden (vgl. Meuser/Nagel 1991, S. 463-466).
2.3.7. Adaption des Auswertungsverfahrens für die vorliegende Bachelorarbeit
Für die vorliegende qualitative Untersuchungsmethode des problemzentrierten Interviews
wurde das Auswertungsverfahren mittels Inhaltsanalyse nach Meuser/Nagel adaptiert und
angewandt. Da die Problemstellung bereits in einem Sensibilisierungskonzept kategorial
dargestellt wurde und der Interviewleitfaden anhand dieser Kategorien erstellt wurde (vgl.
Mayer 2008, S. 43), erschien es für die vorliegende Arbeit sinnvoll und nachvollziehbar,
lediglich die Schritte der Transkription, Paraphrasierung, Kategorisierung und der Darstellung
und Interpretierung der Untersuchungsergebnisse durchzuführen.
2.4. Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
Da es in der vorliegenden Thematik um die Kompetenzen der Führungskräfte geht und in der
Theorie
die
erfolgskritischen
Einflussfaktoren
im
Umgang
mit
Widerstand
im
organisationalen Wandel nahezu immer in Abhängigkeit zur Führungskraft dargestellt
werden, wurde für die vorliegende Bachelorarbeit die Zielgruppe der Führungskräfte gewählt.
Führungskräfte haben in Wandlungsprozessen in Organisationen die zentrale Rolle der
Steuerung der Veränderungsprozesse als auch der der Mitarbeiter (vgl. Wimmer 2000, S.
171). In Zeiten des kontinuierlichen Wandels sind die Aufgaben der Führungskräfte zum
einen, den Mitarbeitern die Werte und Ziele der Organisation so zu übermitteln, dass sie mit
Überzeugung und Sicherheit ihre Aufgaben erfüllen können (vgl. Kirch 2005, S. 9) und zum
anderen die strategische Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen (vgl. Eisenbach et
al. 1999, S. 83) und diese zu planen (vgl. Pierce/Kleiner 2000, S. 7). Somit müssen
Führungskräfte in Wandlungsprozessen strategische Maßnahmen für die Erreichung der
Organisationsziele als auch motivationsförderliche Maßnahmen für die Mitarbeiter setzen, um
11
die Visionen der Organisation zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu sichern (vgl.
Eisenbach et al. 1999, S. 84).
Um die zehn Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel
auf ihre Gültigkeit aus Sicht von Führungskräften zu überprüfen, wurden acht Führungskräfte
in Einzelgesprächen interviewt. Befragt wurden vier Männer und vier Frauen aus
unterschiedlichen Unternehmen in unterschiedlichen Führungspositionen. Die Befragten
weisen eine unmittelbare Führungsspanne zwischen drei und einundzwanzig Mitarbeitern auf.
Bei den Unternehmen handelt es sich um fünf Großkonzerne mit mehr als tausend
Mitarbeitern und drei kleineren Unternehmen, die nicht weniger als 12 Personen beschäftigen.
Trotz dem es keine Erwartungen an die Interviewpartner bezüglich der Auseinandersetzung
mit
der
vorliegenden
Thematik
gegeben
hat,
haben
alle
Befragten
bereits
Veränderungsprozesse im Unternehmen als Führungskräfte miterlebt.
2.5. Beschreibung der Durchführung der Untersuchung
Basierend auf der theoretischen Auseinandersetzung in der Bachelorarbeit 1 beruht die
vorliegende Arbeit auf einer qualitativen empirischen Untersuchung. Nach Fertigstellung der
Bachelorarbeit
1
und
der
Beantwortung
der
Forschungsfrage,
nämlich
der
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Widerstand im organisationalen
Wandel, wurde nach einer Möglichkeit zur Überprüfung der Ergebnisse gesucht. Im Jänner
2011 wurde nach potentiellen Interviewpartnern gesucht. Im Jänner und Februar 2011 wurden
die Interviewtermine mit den einzelnen Interviewpartnern vereinbart und in weiterer Folge im
Februar und März 2011 die Befragungen in den jeweiligen Unternehmen durchgeführt. Das
im Anhang angeschlossene Sensibilisierungskonzept diente als Grundlage für die Erstellung
des Interviewleitfadens. Vor Beginn der Durchführung der Interviews wurde ein Pretest
gemacht, um die Schlüssigkeit, Nachvollziehbarkeit und Klarheit der Fragen sicherzustellen.
Die Dauer der durchgeführten Interviews beträgt zwischen 34 und 58 Minuten. Vor Beginn
der Interviews wurde mit den Befragten vereinbart, dass die Interviews aufgezeichnet und
anonymisiert für die vorliegende Arbeit verwendet werden. Weiters wurde vor der Befragung
ein kurzer Einstieg in das Thema gegeben, sowie die Information, dass der empirischen
Untersuchung eine theoretische Auseinandersetzung vorangegangen war. In weiterer Folge
wurde den Befragten eine Karte mit dem Titel der vorliegenden Bachelorarbeit vorgelegt und
kurz erläutert. Die Befragten wurden zu Beginn des Interviews zu ihren demographischen
Daten befragt. Weiters folgte eine Befragung im Hinblick auf die Bedeutung und dem Zweck
12
von
Wandel,
ihre
Rolle
in
organisationalen
Veränderungsprozessen,
sowie
den
erfolgskritischen Einflüssen zu Beginn, während und zum Abschluss eines organisationalen
Wandlungsprozesses. Danach wurden die Interviewpartner zur Thematik von Widerstand,
seiner Wahrnehmung, Bedeutung und Begegnung befragt. Im nächsten Schritt folgte eine
Auseinandersetzung mit der Rolle der Führungskraft in Wandlungsprozessen. Zum Abschluss
wurden die Interviewpartner nach den Kompetenzanforderungen an Führungskräfte in der
Implementierung von Veränderungsprozessen und den Umgang mit Widerstand befragt.
Zum Ende jeder Befragung wurden den acht Interviewpartnern, nach Wiederholung der
Fragestellung, die zehn abgeleiteten Schlüsselkompetenzen aus der Bachelorarbeit 1 auf
einzelnen Kärtchen in einer unzusammenhängenden Reihenfolge vorgelegt. Die Befragten
bekamen die Aufgabe, lediglich die Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Widerstand im
organisationalen Wandel aus ihrer Sicht zu identifizieren und die Selektion zu argumentieren.
Die Anzahl der Nennungen der Schlüsselkompetenzen pro Interviewpartner spielte dabei
keine Rolle. Nach der Identifizierung der Schlüsselkompetenzen wurden die Interviewpartner
aufgefordert eventuelle Ergänzungen zu machen. Dabei wurde explizit angeführt, dass es sich
um Schlüsselkompetenzen handelt und die Interviewpartner lediglich bei Fehlen einer
wichtigen Schlüsselkompetenz diese nennen sollten. Ziel dieser quantitativen Aufgabe war es
herauszufinden, ob und welche von den abgeleiteten Schlüsselkompetenzen aus der
Bachelorarbeit 1 in der Praxis tatsächlich von Führungskräften als Schlüsselkompetenzen
gesehen werden. Es ging hier nicht darum, empirisch quantitative aussagekräftige
Verallgemeinerungen zu treffen sondern vielmehr eine Tendenz der befragten Führungskräfte
festzustellen.
Wie bereits im Kapitel 2.3. beschrieben, wurden die Interviews nach der Aufzeichnung
transkribiert,
paraphrasiert
und
kategorisiert,
bevor
die
Ergebnisse
ausgewertet,
zusammengeführt und interpretiert wurden. Das Sensibilisierungskonzept sowie der
Interviewleitfaden setzten sich aus fünf Themenbereichen zusammen. Im Zuge der
Kategorisierung und Auswertung der Interviews traten neue Gesichtspunkte auf. Deswegen
wurden innerhalb einiger Themenbereiche die Subkategorien geringfügig ergänzt, abgeändert
oder neu gebildet. Schlussendlich wurden fünf Kategorien und dreizehn Subkategorien
ausgewertet. Die nachstehenden Kapitel 3 und 4 bieten einen Überblick über die wesentlichen
Erkenntnisse der empirischen Untersuchung und ihrer Interpretation. Im Kapitel 5 und 6
werden die theoretischen Erkenntnisse mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung
13
zusammengeführt
und
Differenzen
sowie
Übereinstimmungen
aufgezeigt
und
zusammengefasst.
3. Ergebnisse
Im nachstehenden Kapitel werden die Ergebnisse der qualitativen Interviewbefragung
dargestellt.
3.1. Organisationaler Wandel
Das folgende Kapitel befasst sich mit der Bedeutung und dem Zweck von organisationalen
Wandel,
sowie Beispielen
für einen
organisationalen
Wandel,
den
Rollen
und
Tätigkeitsfeldern der Interviewpartner während eines Veränderungsprozesses und den
erfolgsförderlichen Einflussfaktoren unterschiedlicher Phasen in Veränderungsprozessen.
3.1.1. Bedeutung und Zweck von Wandel
Organisationen verändern sich mit dem Ziel erfolgreicher zu werden (vgl. IP 2: 26)1.
Organisationaler Wandel entsteht, wenn ein Unternehmen realisiert, dass es sich verändern
muss, um erfolgreich zu bleiben oder erfolgreich zu werden, und diese Veränderung ein
Ausmaß annimmt, welches die ganze Organisation oder Teilbereiche mitreißt (vgl. IP 2: 18).
Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg kann es sich daher keine Organisation leisten,
jahrelang stehenzubleiben und sich nicht zu verändern (vgl. IP 6: 52). Organisationaler
Wandel bedeutet für die Befragten eine Änderung der Organisationsstrukturen (vgl. IP 2: 22,
IP 3: 12, IP 7: 10, IP 8: 12), der Rahmenbedingungen, der handelnden Personen (vgl. IP 7:
10), der Strategie, der Aufstellung einzelner Personen und möglicherweise der gesamten
Unternehmenskultur (vgl. IP 2: 22, IP 8: 12). Somit kommt organisationaler Wandel in
vielfältiger und nicht einheitlicher Form vor (vgl. IP 3: 12) und kann viele Ursachen haben
(vgl. IP 2: 20). Organisationaler Wandel bedeutet, dass heute etwas anders ist als morgen und
morgen etwas anders sein kann als heute (vgl. IP 3: 12). Daher macht es die Veränderung
notwendig, dass Menschen ihre gewohnten Muster überdenken (vgl. IP 3: 28, IP 5: 10).
Ursachen für Wandel können neue Konkurrenten mit einer neuen Produktidee am Markt,
1
Die Interviewergebnisse werden in der vorliegenden Bachelorarbeit wie folgt zitiert: vgl. IP 2: 26 bedeutet,
dass diese Aussage von Interviewpartner 2 stammt und im 26. Absatz der jeweiligen Transkription zu finden ist.
14
geänderte wirtschaftliche Bedingungen oder auch die natürliche Weiterentwicklung des
Unternehmens wie beispielsweise Wachstum oder geänderte Anforderungen vom Kunden
(vgl. IP 2: 20) sowie geänderte Qualifikation der Mitarbeiter sein (vgl. IP 4: 12). Als konkrete
Beispiele für Wandlungsprozesse werden von den Befragten Fusionen mit anderen
Unternehmen (vgl. IP 1: 22, IP 3: 14, IP 6: 20), der Übergang von Vereinsorganisation zur
Geschäftsform Gesellschaft mit begrenzter Haftung, die Einführung einer mittleren
Managementebene aufgrund des Unternehmenswachstums (vgl. IP 7: 12), die Umstellung
von freien Dienstverträgen zu Angestelltenverhältnissen (vgl. IP 4: 14) sowie ein
Personalabbau von zweitausend Mitarbeitern genannt (vgl. IP 8: 12).
3.1.2. Die Rollen im Wandlungsprozess
Alle Befragten geben an, im Wandlungsprozess als Führungskraft eingebunden gewesen zu
sein (vgl. IP 1: 26, IP 2: 28, IP 3: 16, IP 4: 16, IP 5: 26, IP 6: 30, IP 7: 14, IP 8: 16). Die
Interviewpartner geben an, mit der Gründung einer neuen Abteilung im Veränderungsprozess
befasst gewesen zu sein (vgl. IP 1: 26) und als Projektleiter während des Changeprozesses
fungiert zu haben (vgl. IP 2: 28). Weiters leiteten die Befragten Changeteams (vgl. IP 3: 16,
IP 5: 16) und arbeiteten an der Restrukturierung der gesamten Vertriebsorganisation mit der
gesamten Personalverantwortung im Unternehmen mit (vgl. IP 5: 16).
3.1.3. Erfolgsfaktoren in unterschiedlichen Phasen des Wandlungsprozesses
Die Befragten geben an, dass zu Beginn eines Veränderungsprozesses die Kommunikation
ausschlaggebend ist (vgl. IP 1: 36, IP 4: 26, IP 5: 34, IP 6: 40, IP 7: 32) und dass das
Topmanagement Auftraggeber sein sollte und somit mit der Kommunikation des
Wandlungsprozesses beginnen sollte (vgl. IP 5: 34). Weiters werden Ehrlichkeit (vgl. IP 1:
40, IP 6: 40) und das Verständnis, welchen Nutzen jeder einzelne Mitarbeiter durch den
Wandlungsprozess hat, angeführt (vgl. IP 2: 38). Zu Beginn eines Veränderungsprozesses soll
ein Veränderungsbewusstsein geschaffen werden, damit die Mitarbeiter wissen, was
geschehen muss (vgl. IP 3: 18). Es soll klar und transparent kommuniziert werden, wo das
Unternehmen
steht
und
wo
es
hin
will.
Ausschlaggebend
hierbei
ist
die
Informationsweitergabe über den geplanten Wandels an die Mitarbeiter (vgl. IP 4: 24, IP 6:
40, IP 7: 32). Da Wandlungsprozesse mit Angst der Mitarbeiter verbunden sind, sollte der
Veränderungsprozess glaubhaft als positive Chance für jeden einzelnen Mitarbeiter dargestellt
werden (vgl. IP 2: 38, IP 7: 93). Weiters ist wichtig, den Mitarbeitern zuzuhören, damit ihnen
Ängste genommen werden (vgl. IP 7: 32). Unumgänglich für einen erfolgreichen Beginn
15
eines Wandlungsprozesses sind klare Konzeptionen und ein Prozessdiagramm, um das
systematische Abarbeiten von Arbeitspaketen zu gewährleisten (vgl. IP 8: 26).
Die Befragten geben an, dass es während des Veränderungsprozesses wichtig ist, dass vom
Unternehmen laufend klar kommuniziert (vgl. IP 2: 40, IP 5: 38) und gezeigt wird, dass es
keinen Zweifel an der Ernsthaftigkeit der Veränderung gibt. Die Konsequenz und das
Dranbleiben sind unumgänglich während des Veränderungsprozesses, weil Mitarbeiter aus
der Erfahrung der Befragten oft in alte Muster zurückfallen (vgl. IP 2: 40, IP 7: 34). Dabei
sollte den Mitarbeitern wertschätzend aufgezeigt werden, wo Dinge besser gemacht werden
können (vgl. IP 2: 40). Wichtig ist, Signale achtsam und aufmerksam zu reflektieren (vgl. IP
3: 20). Weiters sollte immer wieder reflektiert werden, wie der Veränderungsprozess bei den
Betroffenen ankommt (vgl. IP 5: 38). Die Befragten geben an, dass das Abstecken der
gegenseitigen Erwartungen während des Veränderungsprozesses wichtig ist (vgl. IP 1: 44).
Überdies ist es unumgänglich, den Betroffen immer wieder eine Vorschau über den
Wandlungsprozess zu geben und die Beteiligten in den Veränderungsprozess mit
einzubeziehen (vgl. IP 6: 44). Während eines Veränderungsprozesses sollten die Ebene der
„Hard Facts“ als auch die Ebene der menschlichen Seite ausbalanciert sein (vgl. IP 8: 28).
Die Befragten geben an, dass es zum Abschluss eines Veränderungsprozesses wichtig ist,
Erfolge zu feiern (vgl. IP 1: 46, IP 3: 22, IP 4: 28, IP 5: 40, IP 8: 30) und den Abschluss an
die Mitarbeiter zu kommunizieren (vgl. IP 7: 36, IP 8: 30), mit dem Wissen, dass es Bereiche
gibt, in welchen es nie zu einem Ende des Veränderungsprozesses kommt, wie beispielsweise
wenn es im Wandlungsprozess um Wissenserwerb geht (vgl. IP 2: 42). Weiters ist es wichtig
aufzuzeigen, was sich verändert und verbessert hat und wo die Vorteile des
Veränderungsprozesses liegen (vgl. IP 7: 36). Zum Abschluss ist es weiter wichtig, zu
evaluieren, ob die Ziele erreicht wurden und auf die Zielerreichung stolz zu sein (vgl. IP 5:
40). Im Sinne einer lernenden Organisation muss evaluiert werden, was gut gelaufen ist und
was bei einer vergleichbaren Situation anders gemacht werden könnte, um so aus den
gemachten Erfahrungen zu lernen (vgl. IP 7: 36, IP 8: 30).
3.2. Widerstand
Im nachstehenden Kapitel wird der Begriff Widerstand in Kontext zum organisationalen
Wandel gestellt. Es werden die Bedeutung und Wahrnehmung von Widerstand erläutert und
Beispiele von möglichen Maßnahmen zur Begegnung des Widerstandes dargestellt.
16
3.2.1. Bedeutung und Wahrnehmung von Widerstand
„Kein Mitarbeiter setzt Widerstand zum Spaß. Die Frage ist, warum leistet ein Mitarbeiter
Widerstand. Da muss es einen guten Grund dafür geben (IP 6: 66).“ Widerstand tritt in
Wandlungsprozessen auf, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass der Veränderungsprozess
Nachteile oder Verschlechterungen mit sich bringt (vgl. IP 4: 30, IP 6: 54) und die Mitarbeiter
den Zweck des Wandels nicht verstanden haben (vgl. IP 1: 52). Dabei werden Widerstände
durch Ängste der Mitarbeiter ausgelöst (vgl. IP 5: 42, IP 6: 54), weil Mitarbeiter das
Altgewohnte aufgeben und ihre Tätigkeiten verändern müssen (vgl. IP 5: 42). Alle
Interviewpartner geben an, Erfahrungen mit Widerstand im Veränderungsprozess gemacht zu
haben (vgl. IP 1: 54, IP 2: 48, IP 3: 24, IP 4: 30, IP 5: 44, IP 6: 54, IP 7: 40, IP 8: 34).
Dabei treten Widerstände in aktiver oder passiver Form auf. Das Auftreten von aktiven
Widerständen wird durch die Mitarbeiter klar und offen verbalisiert (vgl. IP 2: 48, IP 3: 26, IP
7: 40, IP 8: 34). Im Gegensatz dazu sind passive Widerstände schwieriger zu erkennen und
treten in versteckten Formen wie beispielsweise durch Demotivation, Antriebslosigkeit,
Energielosigkeit, durch Realitätsverweigerung oder durch informelle Äußerungen gegen den
Veränderungsprozess auf (vgl. IP 2: 48, IP 3: 26, IP 7: 40, IP 8: 34). Somit werden passive
Widerstände gefährlicher als aktive Widerstände eingestuft (vgl. IP 8: 34). Als weitere
Beispiele für Widerstände werden von den Interviewpartnern das Tratschen in der
Kaffeeküche, unproduktives Arbeiten (vgl. IP 1: 52), schlechte Laune (vgl. IP 6: 56, IP 8:
32), langsameres Abarbeiten von Arbeitsaufträgen (vgl. IP 6: 56), Erfinden von Gründen, um
gewohnte Arbeitsprozesse nicht zu verändern (vgl. IP 5: 46), nicht Akzeptieren von
geänderten Rahmenbedingungen (vgl. IP 7: 40) und Verbreiten von Unruhe und Gerüchten
angeführt (vgl. IP 3: 26, IP 7: 48). Es wird weiters angeführt, dass Widerstände berechtigt
oder unberechtigt sein können. Berechtigte Widerstände sind konstruktiv und können durch
Argumente dargestellt werden. Unberechtigte Widerstände treten hingegen aus einer
konservativen Haltung heraus auf, weil die Mitarbeiter nichts Neues möchten (vgl. IP 8: 32).
Somit können Widerstände oft etwas Vernünftiges und Sinnvolles haben (vgl. IP 3: 28).
3.2.2. Umgang mit Widerstand
Wichtig für den Umgang mit Widerständen ist es, diese ernst zu nehmen und sich als
Führungskraft mit ihnen auseinander zu setzen (vgl. IP 1: 56, IP 3: 28). Um Widerständen
vorzubeugen, sollen Mitarbeiter während des gesamten Wandels Informationen über den
Verlauf des Wandlungsprozesses bekommen (vgl. IP 1: 56). Konsequente Führungsarbeit,
also die Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern sowie das Zeitnehmen für die Mitarbeiter
17
wird als eine der wichtigsten Maßnahmen im Umgang mit Widerständen gesehen (vgl. IP 5:
56, IP 3: 28). Dabei sollten Mitarbeiter, welche sich ganz zurückziehen, von Führungskräften
unterstützt werden (vgl. IP 1: 52). Im Umgang mit Widerständen soll mit Mitarbeitern viel
kommuniziert und die Meinung eines jeden Mitarbeiters gehört werden (vgl. IP 1: 56, IP 2:
54, IP 3: 28,
IP 5: 48, IP 6: 66, IP 7: 44). Dabei soll im Kleinen versucht werden,
Kompromisse zu erzielen (vgl. IP 4: 34, IP 7: 44, IP 8: 38). Mitarbeiter sollen in
regelmäßigen Meetings ihr Pro und Contra im Kontext zum Wandlungsprozess darstellen
können (vgl. IP 5: 48). Maßnahmen gegen Widerstände sollen immer so gesetzt werden, dass
die Mitarbeiter ihr Gesicht nicht verlieren (vgl. IP 2: 52). Als Maßnahmensetzung sollten
unterschiedliche Weiterbildungsangebote für den erforderlichen Wissenserwerb wie
beispielsweise Workshops, Trainings und Seminare angeboten werden (vgl. IP 5: 54). Weiters
sollen Maßnahmen zur Förderung der Loyalität gegenüber dem Unternehmen wie
beispielsweise ein gemeinsamer Frühstückstag in der Woche angeboten werden (vgl. IP 1:
60). Wenn Maßnahmen gegen Widerstände zu keinem Erfolg führen, muss die Führungskraft
an den Mitarbeitern dranbleiben und in Mitarbeitergesprächen Veränderungsziele als
Entwicklungsziele integrieren, damit diese in weiterer Folge gemessen werden können. Hier
soll der Mitarbeiter zur Erreichung seiner Entwicklungsziele begleitet und unterstützt werden
(vgl. IP 5: 52). Bei Ausbleiben des Erfolges kann in weiterer Folge ein interner Jobwechsel
des Mitarbeiters angedacht werden (vgl. IP 5: 58, IP 6: 66). Als letzte Konsequenz wird die
Kündigung des Mitarbeiters gesehen (vgl. IP 6: 64). Im Umgang mit Widerstand in den
organisationalen Wandlungsprozessen ist es wichtig den Mitarbeitern klar zu kommunizieren
„[…] love it, change it or leave it. Und wenn ich unzufrieden bin, kann ich es entweder
ändern oder bleiben lassen. Es gibt keine andere Option (IP 8: 36).“ Zugleich soll den
Mitarbeitern die faire Chance geboten werden, sich tatsächlich verändern zu können (vgl. IP
8: 38).
3.3. Führung im Wandel
Das nachstehende Kapitel behandelt das Thema Führung in Wandlungsprozessen. Zu Beginn
wird erläutert was Führung und Führungsarbeit in Veränderungsprozess für die Befragten
Führungskräfte bedeutet. In weiterer Folge werden Weiterentwicklungsmaßnahmen für
Führungskräfte im speziellen Kontext zur Führungsarbeit im Change diskutiert. Anschließend
folgt eine Darstellung der Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse während der
Veränderungsphase. Schließlich werden die Lernerfahrungen aus Veränderungsprozessen der
Befragten erläutert.
18
3.3.1. Bedeutung von Führung in Wandlungsprozessen
„Führung im Nichtwandel ist viel einfacher als Führung im Wandel (IP 6: 74).“ Führung in
Veränderungsprozessen bedeutet, die Mitarbeiter wachzurütteln und das Bewusstsein für die
Notwendigkeit des Wandlungsprozesses zu schaffen (vgl. IP 3: 34). Führungsarbeit heißt für
die Befragten, vorauszugehen, Orientierung (vgl. IP 2: 60, IP 3: 36), Sicherheit (vgl. IP 4: 36)
und Klarheit über den Wandlungsprozess zu geben (vgl. IP 2: 60, IP 3: 36, IP 5: 76, IP 6: 40,
IP 8: 40). Führungskräfte müssen mit den Mitarbeitern klar kommunizieren (vgl. IP 1: 64, IP
3: 34, IP 5: 76, IP 6: 32, IP 7: 50, IP 8: 40) ihnen erklären können warum der Wandel
notwendig ist und was er bringen soll (vgl. IP 2: 60, IP 6: 40). Weiters bedeutet Führung im
Wandel für die Befragten, Transparenz zu wahren (vgl. IP 4: 36), Mitarbeiter zu informieren
(vgl. IP 1: 64, IP 4: 36, IP 5: 76, IP 6: 40, IP 8: 40) und das Setzen von unterschiedlichen
Maßnahmen während des Veränderungsprozesses (vgl. IP 1: 64). Die Befragten an, dass
Führung im Wandel bedeutet, für die Mitarbeiter offen zu sein (vgl. IP 2: 70), jeden einzelnen
Mitarbeiter und seine Probleme ernst zu nehmen (vgl. IP 1: 64, IP 2: 60, IP 6: 74), auf jeden
einzelnen Mitarbeiter individuell einzugehen (vgl. IP 3: 36, IP 5: 64, IP 6: 74) und ihnen die
Chancen des Veränderungsprozesses aufzuzeigen (vgl. IP 6: 42).
Um Mitarbeiter in Wandlungsprozessen begleiten und unterschiedliche Maßnahmen setzen zu
können, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter sehr gut kennen (vgl. IP 5: 64). Weiters
wurde von den Interviewpartnern angegeben, dass es wichtig ist als Team gemessen zu
werden und nicht als Einzelperson (vgl. IP 6: 36). „Die wichtigste Bindung, ist die Bindung
an die Führungskraft und an das Team (IP 3: 36).“ Die Befragten geben an, dass
Führungskräfte im Wandel realistisch (vgl. IP 2: 60) und authentisch bleiben müssen (vgl. IP
7: 50), viel Kraft und Energie nach außen zeigen müssen (vgl. IP 2: 60) und als Vorbild und
Motivatoren für die Mitarbeiter fungieren sollen (vgl. IP 8: 40). Führungskräfte müssen stark,
konsequent, achtsam, aktiv sowie ausdauernd sein (vgl. IP 3: 34, IP 5: 64). Sie sollten schnell
reagieren (vgl. IP 3: 34), viel Ruhe ausstrahlen und in Stresssituationen menschlich bleiben
(vgl. IP 6: 44). Es ist wichtig, dranzubleiben (vgl. IP 2: 60), Durchsetzung- und
Entscheidungsfähigkeit zu zeigen und hinter der Implementierung zu stehen (vgl. IP 7: 52),
damit die Mitarbeiter nicht in alte Muster zurückfallen (vgl. IP 2: 60, IP 7: 52).
Führungskräfte sollen im Wandel ihre Mitarbeiter unterstützen und Fehlertoleranz einräumen
(vgl. IP 3: 34), Mitarbeiter mitentscheiden lassen (vgl. IP 3: 36, IP 6: 74), da sie ein gewisses
Maß an Selbstbestimmung brauchen (vgl. IP 6: 74), um sich wertgeschätzt zu fühlen (vgl. IP
3: 36). Sie sollten mitanpacken können und sich für kleine Dinge nicht zu schade sein (vgl. IP
19
6: 44). Führung im Wandel erfordert strategisches Denken und das Vorausplanen nächster
Schritte (vgl. IP 6: 74). Weiter ist wichtig auszuloten, wo das Team steht und was es braucht
(vgl. IP 4: 42) sowie immer wieder zu reflektieren ob das Team noch auf dem richtigen Weg
ist und selbst als Führungskraft wenn Notwendig zur nächsten Hierarchieebene Widerstand zu
leisten und Ressourcen einzufordern (vgl. IP 3: 34).
3.3.2. Weiterentwicklungsangebot für Führungskräfte
Konkret wurden die Interviewpartner nach institutionalisierten Entwicklungs- und
Unterstützungsmöglichkeiten im Umgang mit organisationalen Wandel befragt. Die Befragten
geben an, dass Führungskräfte für die Implementierung von organisationalen Veränderungen
als Einzelpersonen in Form von Coaching oder in Gruppen und in Form von theoretischen
Workshops Unterstützung vom Unternehmen bekommen (vgl. IP 5: 66, IP 7: 54). Dabei
wurde klar angegeben, dass der Besuch des Weiterentwicklungsangebotes freiwillig von
Führungskräften in Anspruch genommen werden kann (vgl. IP 5: 68, IP 7: 54). Einige
Befragte geben an, während der Veränderungsprozesse kein Weiterbildungsangebot zur
vorliegenden Thematik vom Unternehmen zur Verfügung gestellt bekommen zu haben (vgl.
IP 6: 76, IP 8: 42), sich institutionalisiertes Weiterbildungsangebot in Form von Coaching
jedoch gewünscht hätten (vgl. IP 8: 42). Aufgrund fehlender Angeboten wurden informelle
Peergroups durch Führungskräfte gegründet, um sich so als Führungskraft Unterstützung im
Wandlungsprozess zu holen (vgl. IP 8: 42).
3.3.3. Mitarbeitereinbindung in Entscheidungen
Die Interviewpartner geben an, dass Führungskräfte zunächst entscheiden müssen, welche
Entscheidungen alleine getroffen werden müssen und bei welchen Entscheidungsprozessen
Mitarbeiter einbezogen werden können (vgl. IP 5: 72). Überall wo es den großen Zielen des
Veränderungsprozesses nicht schadet und dem einzelnen Mitarbeiter etwas für seinen eigenen
Arbeitsbereich bringt, sollten Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden (vgl. IP 8:
48). Wenn Mitarbeiter bei Entscheidungen in Wandlungsprozessen einbezogen werden, muss
vorher klar kommuniziert werden, über welchen Bereich diskutiert werden kann und über
welchen nicht (vgl. IP 3: 40, IP 5: 72). Letztlich sind Entscheidungen keine demokratische
Abstimmung sondern eine Einzelentscheidung (vgl. IP 2: 68). Dabei sollten Führungskräfte
das vorhandene Wissen der Mitarbeiter nützen, ihren Input hören und sie so viel als möglich
in Entscheidungsprozesse einbinden (vgl. IP 2: 62). Die Entscheidungsreife der Mitarbeiter ist
bei der Entscheidungseinbindung von der Führungskraft immer zu berücksichtigen (vgl. IP 3:
20
40). Von den Interviewpartnern werden als konkrete Beispiele, die Entscheidung über die
Zimmervergabe, die Platzierung von Bürogegenständen wie Kopierpapier und Büroschränken
(vgl. IP 1: 70), die Festlegung von Terminen (vgl. IP 1: 72) sowie die Gestaltung von
Ablaufprozessen für den eigenen Arbeitsbereich, genannt (vgl. IP 4: 40, IP 6: 84).
3.3.4. Lernerfahrungen
Die Interviewpartner geben an, dass sie zu viele Dinge allein gemacht haben (vgl. IP 3: 42).
Weiters müssen die Strukturen der Veränderung gut überlegt sein (vgl. IP 4: 46). Die
Festlegung einzelner Teamleitbilder, welche zum Gesamtleitbild passen sollten, sollten vor
der Implementierung oder spätestens zu Beginn der Implementierung festgelegt sein (vgl. IP
7: 60). Das Führen einer Liste, was im Wandlungsprozess gut und weniger gut gelaufen ist, ist
ausschlaggebend, um aus den Erfahrungen zu lernen. Eine Einführung von Supervision für
Führungskräfte im Veränderungsprozess ist anzustreben. Die Führungskräfte geben an, dass
sie sich mehr Motivation aus dem privaten Bereich holen würden, indem sie sich eher im
privaten Bereich über belastende und aktuelle Themen austauschen würden (vgl. IP 8: 46).
Als weitere Lernerfahrungen werden das Eingehen auf die Unternehmenskultur (vgl. IP 3:
42), sowie ein lockeres und ruhigeres Angehen an die Sache genannt (vgl. IP 6: 86).
„Es ist es ein tägliches Lernen, da gibt es am Tag drei Dinge, wo man sich am Abend denkt, also
mit dem Wissen des Nachmittages hätte ich mich vorher schon anders entschieden. Da gibt es
leider immer sehr viel (IP 3: 42).“
Im Hinblick darauf was im Wandlungsprozess gut gelaufen ist, wird die Führung offener und
aktiver Kommunikation, das klare Transportieren von Veränderungszielen und das Darstellen
der Rahmenbedingungen im Wandlungsprozess angegeben (vgl. IP 5: 76).
3.4.
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte
In den vorhergegangenen Kapiteln wurde auf die Bedeutung und den Zweck von
organisationalem Wandel, auf die durch den Wandel entstehenden Widerstände und ihrer
Begegnung, sowie auf die Führungsrolle im Wandlungsprozess eingegangen. Das
nachstehende Kapitel beschäftigt sich mit den Kompetenzen von Führungskräften, um
weiterführend die Forschungsfrage nach den Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel aus Sicht von Führungskräften
beantworten zu können.
21
3.4.1. Kompetenzanforderung im Wandel
Die Interviewpartner wurden hinsichtlich der unterschiedlichen Kompetenzanforderungen an
Führungskräfte im Kontext zur erfolgreichen Implementierung von Veränderungsprozessen
befragt. Wichtig anzuführen ist, dass die Befragten hier nicht auf theoretisch definierte
Kompetenzen eingeschränkt wurden, sondern vielmehr die Möglichkeit einer freien
Beschreibung ihrer Kompetenzen bekamen.
Die Befragten geben an, dass für die erfolgreiche Implementierung von Wandlungsprozessen
die kommunikativen Kompetenzen (vgl. IP 1: 74, IP 3: 46, IP 5: 78, IP 6: 88), im Sinne von
gut, gezielt, und zielgruppenorientiert kommunizieren zu können, ausschlaggebend sind (vgl.
IP 3: 46). Klare Kommunikation ist wichtig, damit die Mitarbeiter verstehen, was die
Veränderungsziele sind und warum sie notwendig sind (vgl. IP 5: 78). Weiters benötigen
Führungskräfte das Wissen über den Zweck und die Ziele des Wandels (vgl. IP 2: 74),
Kenntnis über die Organisation (vgl. IP 8: 52), den eigenen Bereich sowie Wissen um
Entwicklungschancen und Entwicklungszwänge (vgl. IP 4: 48). Führungskräfte müssen
analytisch, prozessorientiert (vgl. IP 8: 52) und strategisch denken (vgl. IP 5: 78, IP 6: 74, IP
8:
52).
Darüber
hinaus
müssen
Führungskräfte
eine
strukturierte
Arbeits-
und
Herangehensweise aufweisen (vgl. IP 8: 52), Dinge gut darstellen können und ein gutes
Sachverständnis aufweisen (vgl. IP 4: 48). Die Befragten geben an, dass die
Empathiefähigkeit (vgl. IP 1: 74), die Fähigkeit emotional zu führen (vgl. IP 8: 52), einen
guten Kontakt zu den Mitarbeitern zu haben (vgl. IP 4: 48), Mitarbeiter motivieren zu können
(vgl. IP 6: 88), das Wissen der Mitarbeiter zu nützen und zu integrieren (vgl. IP 4: 48), sowie
hinter seinem Team zu stehen und die Verantwortung für sein Team zu übernehmen in
Veränderungsprozessen unumgänglich sind (vgl. IP 6: 88).
„Die Social Skills sind viel wichtiger als die Fachlichen. Da kommt es nicht so auf das Fachliche
an. Da geht es eher darum, kann man mit Leuten umgehen, kann man mit Leuten reden, kann man
das auch, wenn es einen selber schwer fällt (IP 6: 88).“
Führungskräfte müssen an den Wandel glauben (vgl. IP 6: 88), um auch glaubwürdig mit
Mitarbeitern kommunizieren zu können (vgl. IP 2: 74). Sie müssen Verhandlungsgeschick
(vgl. IP 1: 74) und Antizipationsfähigkeit (vgl. IP 7: 68) aufweisen. Führungskräfte brauchen
viel Energie, um den Prozess, den ein Wandel auslöst, begleiten zu können (vgl. IP 2: 74).
Die Begeisterungsfähigkeit ist für das Leisten von notwendiger Überzeugungsarbeit
unumgänglich (vgl. IP 2: 74, IP 3: 46). Voraussetzungen für die erfolgreiche
Implementierung von Veränderungsprozessen sind Mut (vgl. IP 2: 74), Kraft (vgl. IP 3: 46),
22
Optimismus (vgl. IP 7: 68), Realismus (vgl. IP 2: 74), Ruhe (vgl. IP 6: 88), Klarheit (vgl. IP
2: 74, IP 8: 52) und Flexibilität (vgl. IP 7: 68). Weiters erscheint es für die Interviewpartner
wichtig, dass eine Führungskraft konsequent agiert (vgl. IP 4: 48, IP 8: 52) und Ausdauer
aufweist (vgl. IP 3: 46, IP 5: 78), da es sich im Wandlungsprozess um lange (vgl. IP 3: 46)
und mühsame Phasen handelt und das Dranbleiben wichtig ist (vgl. IP 5: 78).
Durchhaltevermögen (vgl. IP 8: 52), Beharrlichkeit, Durchsetzungsfähigkeit (vgl. IP 3: 46),
sowie Standfestigkeit sind wichtige Kompetenzen für Führungskräfte (vgl. IP 3: 46, IP 6: 88).
Wichtig sind weiters die Toleranzfähigkeit, um mit Widersprüchen umgehen zu können, die
Bereitschaft sich selbst zu ändern und sich als Führungskraft selbst zu reflektieren (vgl. IP 6:
106, IP 7: 68).
3.4.2. Kompetenzanforderungen im Umgang mit Widerstand
Im vorangegangenen Unterkapitel wurden Kompetenzen, welche eine Führungskraft für die
erfolgreiche Implementierung von Wandlungsprozessen braucht, beschrieben. Im Gegensatz
dazu befasst sich das nachstehende Unterkapitel mit den Kompetenzanforderungen im
Umgang mit Widerstand im Wandel. Auch im Folgenden wurden die Befragten nicht auf
theoretisch definierte Kompetenzen eingeschränkt, sondern bekamen vielmehr die Option
einer freien Beschreibung ihrer Kompetenzen.
Die Befragten geben an, dass Führungskräfte im Umgang mit Widerstand kommunikative
Kompetenzen (vgl. IP 1: 78, IP 4: 56) und Kooperationsfähigkeit aufweisen müssen (vgl. IP
1: 78). Weiters ist es wichtig, plausibel erklären zu können (vgl. IP 1: 78).
„Die Hauptkompetenz ist für mich die Freude an der Buntheit am Leben. Was ich merke ist,
Menschen die sich lieber mit Gleichgesinnten umgeben, haben größere Probleme mit
Widerständen, weil sie von vornherein Buntheit nicht gewöhnt sind. Also, dieses Freude daran
haben das Menschen unterschiedlich sind, erhöht die Wirksamkeit im Umgang mit Widerstand
deutlich, weil dann sind sie ja unterschiedliche Sichtweisen gewöhnt (IP 5: 80).“
Die Empathiefähigkeit (vgl. IP 1: 78, IP 7: 70), also die Fähigkeit als Führungskraft die
Perspektive zu wechseln und sich in den Mitarbeiter hineinversetzen zu können, um
herauszufinden woher der Widerstand kommt und warum Widerstand geleistet wird, wird von
den Befragten als wichtig angesehen (vgl. IP 7: 72). Ein gewisses Verhandlungsgeschick und
Ehrlichkeit sind wichtig, da Mitarbeiter merken, wenn Führungskräfte unehrlich sind und
Unehrlichkeit zu Unmut bei den Mitarbeitern führt (vgl. IP 1: 78). Viel Geduld wird von den
Befragten als unumgänglich gesehen (vgl. IP 2: 76, IP 3: 48), weil Widerstände oft eine Frage
der Geschwindigkeit sind und Mitarbeiter unterschiedlich schnell die Veränderungskurve
durchleben (vgl. IP 2: 76). Die eigenen Grenzen als Führungskraft zu kennen ist im Umgang
23
mit Widerstand wesentlich. Es muss für die Führungskraft im Umgang mit Widerstand klar
sein, wie weit sie mit dem Mitarbeiter gehen will und kann (vgl. IP 6: 90). Die Fähigkeit des
Dranbleibens und der Konsequenz sind ausschlaggebend für den Umgang mit Widerstand
(vgl. IP 5: 82, IP 6: 90). Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen und konsequent
dranbleiben, um mit dem Mitarbeiter gemeinsam den Weg zu gehen (vgl. IP 5: 82).
Durchsetzungsvermögen in Kombination mit Entscheidungsfähigkeit (vgl. IP 7: 70, IP 8: 54)
und Entscheidungswilligkeit auch im Kontext zum Treffen von unbeliebten Entscheidungen,
wird als Herausforderung im Umgang mit Widerständen gesehen (vgl. IP 8: 54).
„Wer sich permanent vor Entscheidungen drückt und das immer auf die lange Bank schiebt, wird
als Führungskraft im Wandel nicht gut aufgehoben sein. Das ist eher einer, der dann geführt
werden müsste, aber nicht einer, der aktiv führt (IP 8: 54)."
Aktives Zuhören (vgl. IP 7: 70) ist im Umgang mit Widerstand wichtig, weil die Mitarbeiter
oft etwas sagen und etwas ganz anderes meinen (vgl. IP 2: 76). Führungskräfte müssen
hinterfragen, welche Umstände den Widerstand ausgelöst haben (vgl. IP 3: 48) und aufzeigen
können, wo der Platz eines jeden einzelnen Mitarbeiters nach dem Veränderungsprozess sein
wird (vgl. IP 2: 76). Weiters brauchen Führungskräfte im Umgang mit Widerstand
Optimismus, um Phasen, die weniger gut laufen, durchzustehen (vgl. IP 2: 76).
Führungskräfte müssen Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben und nicht an Widerständen
verzweifeln (vgl. IP 2: 76). Wichtig ist, dass keine der genannten Kompetenzen bei
Führungskräften überwiegt, um den Mitarbeitern im Umgang mit Widerstand individuell zu
begegnen (vgl. IP 7: 72).
„Also, auch so diese Kunst, die wirklich situative und individuelle Führung zu beherrschen. Und
nicht zu sagen, ich habe jetzt den einen Führungsstil und der wird auf jeden Mitarbeiter
angewendet, sondern zu schauen was die Mitarbeiter einzeln brauchen. Und wie ich sie am besten
motivieren kann und wie ich sie am besten mit ins Boot holen kann. Da braucht jeder was anders.
Da zu verstehen, welcher Mitarbeiter wie geführt werden kann und wie motiviert werden kann,
das ist dann im Umgang mit Widerständen gerade entscheidend (IP 7: 72).“
Der Verstand und eine emotionale Grundintelligenz sind bei der Führungskraft
ausschlaggebend für die Begegnung mit Widerstand. Wenn Mitarbeiter das Ziel und den
Grund der Veränderung kennen und verstehen, mit diesen aber nicht mitgehen können und
diese nicht akzeptieren wollen, dann geht es um Normen und Werte und muss von der
Führungskraft akzeptiert werden (vgl. IP 7: 74). Weiters sind Charisma im Kontext zur
Ausstrahlung und Überzeugungsfähigkeit der Führungskraft im Umgang mit Widerstand
erforderlich (vgl. IP 8: 54).
24
3.4.3. Identifizierte Schlüsselkompetenzen
Zum Ende jeder Befragung wurden den acht Interviewpartnern, die zehn abgeleiteten
Schlüsselkompetenzen aus der Bachelorarbeit 1 gezeigt. Die Befragten bekamen die Aufgabe,
lediglich die Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel
aus ihrer Sicht zu selektieren. Die Anzahl der Nennungen der Schlüsselkompetenzen pro
Interviewpartner spielte dabei keine Rolle. Nach der Selektion der Schlüsselkompetenzen
konnten die Befragten fehlende Schlüsselkompetenzen aus ihrer Sicht ergänzen. Ziel dieser
quantitativen Bestimmung war es, eine Tendenz der erforderlichen Kompetenzen im Umgang
mit Widerständen aus Sicht von Führungskräften herauszufinden und keine empirisch
quantitativen aussagekräftigen Verallgemeinerungen zu treffen.
Nach der Auswertung der Nennungen wurde ersichtlich, dass die Glaubwürdigkeit mit sieben
von
acht
Mal
identifiziert
wurde
und
somit
an
erster
Stelle
steht.
Die
Kommunikationsfähigkeit an zweiter, gefolgt von der Dialogfähigkeit, der Fähigkeit Impulse
zu setzen, Problemlösungsfähigkeit, zielorientiertes Führen, Beurteilungsvermögen, normativethische Einstellung und zum Schluss mit einer Nennung, die Beratungsfähigkeit (vgl. IP 1:
86, IP 2: 78, IP 3: 56, IP 4: 60, IP 5: 84, IP 6: 92, IP 7: 80, IP 8: 56). Als Ergänzung zu den
zehn gefragten Schlüsselkompetenzen wurden jeweils einmal das Aktive Zuhören,
Ausgeglichenheit und Ruhe, Ausdauer, Geduld und Kraft sowie Mut genannt (vgl. IP 2: 84,
IP 3: 54, IP 4: 62, IP 6: 104). Eine Argumentation im Kontext zu den Nennungen der
Befragten erfolgt im nächsten Kapitel 3.4.4..
Die
nachstehende
Abbildung
1
zeigt
die
Gesamtanzahl
der
Nennungen
pro
Schlüsselkompetenz die in der Bachelorarbeit 1 aus der Theorie abgeleitet wurden und die
Tabelle 2 stellt einen Überblick der ergänzend genannten Schlüsselkompetenzen, dar.
25
Abbildung 1: Anzahl der Nennungen von Schlüsselkompetenzen von Führungskräften
im Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel
7
6
Anzahl der
Nennungen
5
4
4
4
3
3
2
Ko
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G
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it
1
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 2: Ergänzende Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im Umgang mit
Widerstand im organisationalen Wandel
Ergänzende Schlüsselkompetenzen
Aktives Zuhören
Ausgeglichenheit / Ruhe
Ausdauer / Geduld / Kraft
Mut
Quelle: Eigene Darstellung
3.4.4. Argumentation der Schlüsselkompetenzen
Die Glaubwürdigkeit wurde am häufigsten mit sieben von acht möglichen Nennungen von
den Interviewpartnern als Schlüsselkompetenz identifiziert (vgl. IP 1: 86, IP 2: 78, IP 3: 56,
IP 4: 60, IP 6: 92, IP 7: 80, IP 8: 56). Die Befragten geben an, dass wenn eine Führungskraft
im Umgang mit Widerstand nicht glaubwürdig ist, alle anderen Aspekte und Argumente in
den Hintergrund treten (vgl. IP 2: 78, IP 3: 56, IP 4: 60, IP 7: 91). Glaubwürdigkeit wird von
einem Befragten auch als Authentizität synonymisiert (vgl. IP 7: 89). Wenn die Kompetenz
der Glaubwürdigkeit fehlt, werden Führungskräfte keine Probleme lösen können (vgl. IP 4:
60).
26
Die
Kommunikationsfähigkeit
wurde
am
zweithäufigsten
und
sechs
Mal
als
Schlüsselkompetenz von den Befragten genannt (vgl. IP 1: 86, IP 3: 56, IP 5: 84, IP 6: 92, IP
7: 80, IP 8: 56). Im Umgang mit Widerstand müssen Dinge angesprochen, ausgesprochen und
transportiert werden (vgl. IP 1: 86). Wenn Führungskräfte diese Dinge nicht beherrschen,
werden sie im Umgang mit Widerstand scheitern (vgl. IP 5: 84, IP 7: 89). Als
ausschlaggebend für eine gute Kommunikationsfähigkeit wird das Zuhören können gesehen
(vgl. IP 7: 89). Weiters wird die Kommunikationsfähigkeit als Grundlage für die
Dialogfähigkeit gesehen (vgl. IP 3: 56). Kommunikation wird als wichtigstes und
kostenniedrigstes Tool im Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel betrachtet
(vgl. IP 8: 60).
Die Dialogfähigkeit wurde fünf von acht Mal als Schlüsselkompetenz für den Umgang mit
Widerstand ausgewählt (vgl. IP 1: 86, IP 2: 78, IP 3: 56, IP 5: 84, IP 7: 80). Dialogfähigkeit
heißt für die Befragten, dass Mitarbeiter von Führungskräften dort abgeholt werden können
wo sie stehen. Die Dialogfähigkeit wird somit als mehr als nur Kommunikation verstanden.
Jedoch wird als Basis für die Dialogfähigkeit die Kommunikationsfähigkeit gesehen (vgl. IP
2: 78, IP 3: 50). In Dialog mit dem Mitarbeiter zu treten bedeutet, seine Sicht der Dinge zu
sehen. Diese Kompetenz ist für die erfolgreiche Begegnung mit Widerständen für
Führungskräfte ausschlaggebend (vgl. IP 7: 91).
Impulsfähigkeit (vgl. IP 1: 86, IP 2: 78, IP 6: 92, IP 8: 56), Problemlösungsfähigkeit (vgl. IP
1: 86, IP 3: 56, IP 4: 60, IP 6: 92) sowie zielorientierte Führen (vgl. IP 1: 86, IP 3: 56, IP 7:
80, IP 8: 56), wurden jeweils vier Mal als Schlüsselkompetenzen von den Führungskräften
genannt. Die Fähigkeit, Impulse zu setzen, bedeutet für die Befragten, die Wahrheit
herausfinden und einen Umschwung bringen zu können (vgl. IP 2: 78), sowie dass die
Führungskraft den Weg vorgibt und die Mitarbeiter zum Mitgehen bewegt (vgl. IP 6: 102, IP
8: 60). Somit wird die Fähigkeit, als Führungskraft Impulse zu setzen, als ein Teil des
zielorientierten Führens gesehen (vgl. IP 8: 60). Die Problemlösungsfähigkeit wird als sehr
wichtig im Umgang mit Widerstand (vgl. IP 6: 92) im Zusammenspiel mit der
Beurteilungsfähigkeit gesehen (vgl. IP 3: 50, IP 4: 60). „Das ganze Beurteilungsvermögen
hilft Ihnen nichts, wenn sie die Problemlösungsfähigkeit nicht haben (IP 3: 56).“ Das
zielorientierte Führen wird als Querschnitt zwischen Glaubwürdigkeit, Dialogfähigkeit,
Kommunikationsfähigkeit, Beurteilungsvermögen und Problemlösungsfähigkeit gesehen (vgl.
IP 3: 50). Weiters bedeutet zielorientierte Führung eine Koppelung zwischen situativem und
27
individuellem Führen (vgl. IP 7: 89) unter Berücksichtigung der Zielerreichung des
Wandlungsprozesses (vgl. IP 7: 89, IP 8: 60).
Das Beurteilungsvermögen (vgl. IP 1: 86, IP 3: 50, IP 4: 60) wurde genauso wie die
Konfliktfähigkeit (vgl. IP 1: 86, IP 6: 92, IP 7: 89) drei Mal identifiziert. Das
Beurteilungsvermögen wird als Einschätzungsvermögen für unterschiedliche Situationen
dargestellt (vgl. IP 1: 86). Weiters wird das Beurteilungsvermögen in Wechselwirkung mit
der Problemlösungsfähigkeit gesehen (vgl. IP 3: 50, IP 4: 60). Die Konfliktfähigkeit wird als
sehr wichtig gesehen, da es im Umgang mit Widerständen oft zu Konflikten kommt (vgl. IP
7: 89).
Die normativ-ethische Einstellung wurde zwei Mal als Schlüsselkompetenz genannt und liegt
somit an vorletzter Stelle (vgl. IP 1: 86, IP 5: 84). Normativ-ethische Einstellung wird als
Werthaltung der Führungskraft gesehen (vgl. IP 1: 86, IP 5: 86). Wenn Führungskräfte eine
stark normative Haltung im Sinne von Schubladendenken haben, werden sie im Umgang mit
dem Anderssein Probleme haben. Da Widerstände in Wandlungsprozessen oft auf
Unterschiedlichkeiten basieren, wird eine Führungskraft, die zugänglicher für andere
Meinungen und dem Anderssein ist, im Umgang mit Widerständen erfolgreicher sein (vgl. IP
5: 84).
Die Beratungsfähigkeit wurde nur ein einziges Mal als Schlüsselkompetenz von den
Befragten Interviewpartnern identifiziert (vgl. IP 1: 86). Zwei Interviewpartner geben explizit
an, dass die Beratungsfähigkeit aus ihrer Sicht nicht zu den Schlüsselkompetenzen im
Umgang mit Widerstand gehört (vgl. IP 2: 78, IP 6: 102).
Ergänzend zu den zehn gezeigten Schlüsselkompetenzen wurden die Kompetenzen aktives
Zuhören (vgl. IP 4: 62), Ausgeglichenheit und Ruhe (vgl. IP 6: 104), Ausdauer, Geduld, Kraft
(vgl. IP 3: 54), und Mut (vgl. IP 2: 84) von den Interviewpartnern genannt. Aktives Zuhören
wird im Kontext zur Problemlösungsfähigkeit gesehen (vgl. IP 4: 62). Ausgeglichenheit und
Ruhe werden als wichtige und nicht so leicht erlernbare Kompetenzen gesehen. Im Umgang
mit Widerstand ist es unumgänglich, als Führungskraft die Ruhe zu bewahren und in
Situationen nicht überzureagieren (vgl. IP 6: 104). Ausdauer, Geduld und Kraft werden
zusammengefasst als Kraftstoff im Umgang mit Widerstand gesehen (vgl. IP 3: 54). Jede
Führungskraft braucht Mut, um in Wandlungsprozessen den Weg vorzugeben, vorzugehen
28
und dranzubleiben, wenn sich Mitarbeiter gegen den Veränderungsprozess stellen und
Widerstände setzen (vgl. IP 2: 84).
Wichtig anzumerken ist, dass die Befragten angeben, dass es eine gute Mischung der
einzelnen Kompetenzen braucht, um dem Widerstand im organisationalen Wandel erfolgreich
begegnen zu können (vgl. IP 1: 86, IP 2: 78, IP 3: 56, IP 7: 87).
4. Interpretation der Ergebnisse
Im vorliegenden Kapitel werden die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel interpretiert. Es
werden unterschiedliche Aspekte sowie gleiche Gesichtspunkte der zuvor dargestellten
Kategorien zusammengefasst dargestellt und zum Ende jedes Kapitels Schlussfolgerungen
daraus gezogen.
4.1. Das Verständnis von Wandel
Organisationaler Wandel wird von vielen befragten Führungskräften als eine Erfordernis für
die Sicherstellung der Beibehaltung des Unternehmenserfolges bzw. für die Erreichung der
Unternehmensziele gesehen (vgl. IP 2: 18, IP 6: 52). Ein Ausbleiben von organisationalem
Wandel kann schwerwiegende Folgen für den Unternehmenserfolg darstellen (vgl. IP 6: 52).
Somit
kann
organisationaler
Wandel
unterschiedliche
Ursachen
haben
und
in
unterschiedlichen Formen auftreten (vgl. IP 2: 20, IP 3: 28, IP 4: 12, IP 5: 10). Oft bedeutet
ein organisationaler Veränderungsprozess das Eingreifen in bestehende Strukturen in
unterschiedlichen Organisationsbereichen (vgl. IP 2: 22, IP 3: 12, IP 7: 10, IP 8: 12). Das
Eingreifen kann hierbei personell als auch strukturell auftreten (vgl. IP 1: 22, IP 3: 14, IP 6:
20, IP 7: 12, IP 8: 12).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass organisationaler Wandel eine erforderliche
Notwendigkeit für die Etablierung und dauerhafte Positionierung des Unternehmens am
Markt ist und ein Ausbleiben gravierende Auswirkungen für die Organisation haben könnte.
4.2. Erfolgsfaktoren unterschiedlicher Veränderungsphasen
Im Zuge der Interviews wurden die Befragten zu den erfolgskritischen Einflussfaktoren in den
unterschiedlichen Phasen eines Wandels befragt. Vor Beginn eines Wandlungsprozesses
sollten Prozessabläufe klar konzipiert sein (vgl. IP 8: 26). In weiterer Folge sollte die
29
Argumentation
des
notwendigen
Wandlungsprozesses
durch
das
Topmanagement
kommuniziert werden (vgl. IP 5: 34). Hierbei ist ausschlaggebend, dass der Nutzen und die
Bedeutung klar an die Mitarbeiter kommuniziert, sowie Veränderungsbewusstsein bei den
Mitarbeitern geschaffen wird (vgl. IP 2: 38, IP 3:18, IP 4: 24, IP 6: 40, IP 7: 32). Weiters
müssen die Chancen des Wandels glaubhaft an die Mitarbeiter transportiert werden, damit
Ängsten von Mitarbeitern begegnet werden kann (vgl. IP 2: 38, IP 7: 93). Während des
Veränderungsprozesses ist die laufende Kommunikation und Informationsweitergabe
unumgänglich (vgl. IP 2: 40, IP 5: 38). Das Dranbleiben und konsequente Agieren im
Kontext zu den Veränderungszielen ist ausschlaggebend (vgl. IP 2: 40, IP 7: 34). Essentiell
für diese Phase des Veränderungsprozesses ist zum einen die Auseinandersetzung mit dem
Mitarbeiter als Mensch und zum anderen die Fokussierung auf die Zielerreichung des
Unternehmens (vgl. IP 1: 44, IP 3: 20, IP 5: 38, IP 6: 44, IP 8: 28). Zum Abschluss eines
Veränderungsprozesses sollen die Erfolge aufgezeigt und gefeiert werden (vgl. IP 1: 46, IP 3:
22, IP 4: 28, IP 5: 40, IP 7: 36, IP 8: 30). Weiters soll durch eine Evaluierung die
Zielerreichung überprüft
und
im
Sinne einer lernenden
Organisation
über den
Wandlungsprozess reflektiert werden (vgl. IP 5: 40, IP 7: 36, IP 8: 30).
Zu den unterschiedlichen Veränderungsphasen kann angemerkt werden, dass die
Implementierungsphase, die Phase während des Veränderungsprozesses und der Abschluss
eines Veränderungsprozesses als erfolgskritisch von den Interviewpartnern gesehen werden.
Dabei werden einzelne Einflussfaktoren wie Kommunikation, Informationsweitergabe,
Transport von Nutzen und Zielen und konsequentes Dranbleiben als wichtig angesehen.
Schlussendlich
muss
in
einem
Wandlungsprozess
immer
eine
ausbalancierte
Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter als Mensch zum einen und der Organisation und
ihrer Zielerreichung zum anderen erfolgen.
4.3. Wandel und Widerstand
Widerstände treten im Kontext zum organisationalen Wandel immer auf (vgl. IP 1: 54, IP 2:
48, IP 3: 24, IP 4: 30, IP 5: 44, IP 6: 54, IP 7: 40, IP 8: 34). Die Form des Widerstandes
wird nach dessen Wahrnehmung in passive und aktive Widerstände kategorisiert. Aktive
Widerstände werden als offen und klar verbalisiert. Im Gegensatz dazu treten passive
Widerstände versteckt auf und können dadurch schwerer wahrgenommen werden (vgl. IP 1:
52, IP 2: 48, IP 3: 26, IP 6: 56, IP 7: 40, IP 8: 34). In der Auseinandersetzung mit
Widerständen sollte überlegt werden, warum Mitarbeiter Widerstände leistet. Auslöser
30
können zum einen Ängste und Befürchtungen von Nachteilen und Verschlechterungen im
Kontext zum Wandel und zum anderen mangelnde Informationsweitergabe und dem Fehlen
von Wissen sein (vgl. IP 1: 52, IP 4: 30, IP 5: 42, IP 6: 66). Widerstände können jedoch auch
sinnvoll und berechtigt oder unberechtigt auftreten. Berechtigte Widerstände werden als
konstruktiver Beitrag im Wandlungsprozess gesehen. Unberechtigte Widerstände treten aus
der traditionellen Haltung der Mitarbeiter heraus auf (vgl. IP 3: 28, IP 8: 32).
Zusammenfassend wird angemerkt, dass Widerstände auftreten wo Wandel passiert. Dabei
sind beim Auftreten von Widerständen immer Auslöser und Gründe zu hinterfragen, da der
Umgang mit Widerständen in Wandlungsprozessen einen erfolgskritischen Einflussfaktor
darstellt. Abschließend ist anzumerken, dass Widerstände nicht negativ gesehen werden
können, sondern durchaus als konstruktive Kritik angenommen werden müssen.
4.4. Führung im Wandel
Da sich die vorliegende Arbeit mit den Kompetenzanforderungen von Führungskräften im
Umgang mit Widerstand aus Sicht von Führungskräften auseinandersetzt, wird im
nachstehenden Kapitel die Bedeutung der Führungsrolle im Wandel und im Umgang mit
Widerstand dargestellt. Weiters wird auf die Wichtigkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen
für Führungskräfte, auf die Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse sowie auf die
Lernerfahrungen aus Wandlungsprozessen eingegangen.
4.4.1. Bedeutung der Führungsrolle im Wandel
Die
Interviewpartner
Führungsverantwortung
waren
in
alle
als
Führungskräfte
Veränderungsprozesse
eingebunden.
in
unterschiedlicher
Hierbei
reichte
die
Führungsverantwortung der Befragten von der Projektleitung des Changeprozesses bis zur
Gründung neuer Abteilungen und der Prozessunterstützung von Personalabbau (vgl. IP 1: 26,
IP 2: 28, IP 3: 16, IP 4: 16, IP 5: 26, IP 6: 30, IP 7: 14, IP 8: 16). Führungskräfte müssen den
Mitarbeitern in Veränderungsprozessen die Notwendigkeit des Wandels darstellen und ihnen
Zweck und Weg- und Zielvorgaben klar kommunizieren (vgl. IP 1: 64, IP 2: 60, 3: 34, IP 4:
36, IP 5: 76, IP 6: 40, IP 7: 50, IP 8: 40), sowie die Chancen eines Veränderungsprozesses
darstellen (vgl. IP 6: 42). Dabei wird das Aufzeigen der Bedeutung des Wandlungsprozesses
für die einzelnen Mitarbeiter (vgl. IP 3: 34, IP 6: 40), sowie die kontinuierliche
Informationsweitergabe als auch die Einbindung der Mitarbeiter in Wandlungsprozesse als
unumgänglich angesehen (vgl. IP 1: 64, IP 4: 36, IP 5: 76, IP 6: 40, IP 8: 40). Weiters wird
31
die Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter und seiner Probleme als
Erfolgsfaktor gesehen (vgl. IP 1: 64, IP 2: 60, IP 3: 36, IP 5: 64, IP 6: 74). Führungskräfte
fungieren in Veränderungsprozessen in einer Vorbildrolle und müssen die Unternehmensziele
konsequent und überzeugend vertreten (vgl. IP 3: 34, IP 5: 64, IP 8: 40).
Das Führen von Mitarbeitern in Wandlungsprozessen wird als schwieriger als das Führen in
Zeiten der Konstanz erachtet. Die Rolle der Führungskraft ist es, den Weg in
Wandlungsprozessen vorzugeben und die Mitarbeiter im Wandlungsprozess zu begleiten.
Dabei nimmt die Führungskraft eine Vorbildrolle ein und muss sowohl auf die
Mitarbeiterbedürfnisse als auch auf die Erreichung der Unternehmensziele eingehen.
4.4.2. Führung im Umgang mit Widerstand
Im Umgang mit Widerstand nehmen Führungskräfte eine zentrale Rolle ein. Konsequente
Führungsarbeit wird als unumgänglich im Kontext zum Umgang mit Widerstand gesehen
(vgl. IP 1: 52, IP 2: 54, IP 3: 28, IP 5: 56, IP 6: 66, IP 7: 44). Dabei ist kontinuierliche
Informationsweitergabe und wertschätzende Kommunikation für den erfolgreichen Umgang
mit Widerständen ausschlaggebend (vgl. IP 1: 56, IP 2: 54, IP 3: 28, IP 5: 48, IP 6: 66, IP 7:
44). Weiters ist die Einbindung von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse und das
Herausfinden einzelner Bedürfnisse in der individuellen Auseinandersetzung mit dem
Mitarbeiter als Mensch ein zentraler Punkt in der Begegnung von Widerstand (vgl. IP 4: 34,
IP 5: 48, IP 8: 36). Das Anbieten von Personalentwicklungsmaßnahmen, um mit der
Veränderung mitgehen zu können, wird als weiterer wesentlicher Faktor gesehen (vgl. IP 5:
54, IP 8: 38). Beim erfolglosen Einsatz von Maßnahmen werden in weiterer Folge
Umorientierungsangebote für die Mitarbeiter gesehen. Als letzte Konsequenz im Umgang mit
Widerstand wird die Kündigung des Mitarbeiters in Erwägung gezogen (vgl. IP 5: 58, IP 6:
66, IP 8: 38).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Rolle der Führungskraft im Umgang
mit Widerstand im organisationalen Wandel eine erfolgskritische ist. Führungskräfte müssen
sich mit den Mitarbeitern intensiv und konsequent auseinandersetzen, um ihre Bedürfnisse zu
erkennen und die erforderlichen Maßnahmen zu setzen. Hierbei kann die Kommunikation als
ein Erfolgsfaktor angeführt werden.
32
4.4.3. Weiterentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte im Wandel
Unterstützungsangebot im Kontext zur Führungsrolle im Umgang mit Wandel und dem
dazugehörigen Widerstand wird Führungskräften in einigen Unternehmen mit tiefgreifenden
Veränderungsprozessen in Form von Coaching und anderen Trainingsmaßnahmen zur
freiwilligen Nutzung angeboten (vgl. IP 5: 66, IP 7: 54). Befragte aus Unternehmen ohne
institutionalisierte Personalentwicklungsmaßnahmen im Umgang mit Wandlungsprozessen
würden eine Einführung eines solchen Angebotes sinnvoll und nachvollziehbar finden, da
Führungskräfte gerade in dieser besonders belastenden Situation Austausch brauchen. Wird
das Angebot nicht institutionalisiert, findet ein informeller Austausch durch ein Zusammentun
einzelner Führungskräfte statt (vgl. IP 6: 76, IP 8: 42).
Es kann zusammengefasst werden, dass Führungskräfte gerade im organisationalen Wandel
verstärkt mit belastenden Situationen umgehen müssen. Deshalb ist es gerade für solche
Phasen
notwendig,
Führungskräften
institutionalisierte
Unterstützungsmöglichkeiten
anzubieten. Dabei soll zum einen theoretisches Wissen vermittelt und zum anderen die
Möglichkeit für gegenseitigen Austausch während eines Veränderungsprozesses angeboten
werden.
4.4.4. Führung im Kontext zur Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse
Durch die gesamte Befragung der vorliegenden Arbeit zieht sich die Bedeutung von
Mitarbeitereinbindungen in Entscheidungsprozesse. Dabei soll das vorhandene Wissen der
Mitarbeiter genützt und das Gefühl der Wertschätzung und ein gewisses Maß an
Selbstbestimmung bei Entscheidungseinbindungen vermittelt werden (vgl. IP 2: 62, IP 3: 36,
IP 6: 74). Die Rolle der Führungskraft im Kontext zur Mitarbeitereinbindung in
Entscheidungsprozessen ist es, festzulegen, in welche Entscheidungsprozesse Mitarbeiter
unter
Einbeziehung
ihrer
Entscheidungsreife
einbezogen
werden.
Strategische
Entscheidungen und Rahmenbedingungen werden ausschließlich von Führungskräften
vorgegeben und lassen keinen Spielraum für Mitarbeitereinbindungen (vgl. IP 2: 68, IP 3: 49,
IP 5: 72, IP 8: 48). Entscheidungen, welche routinierte Arbeitsabläufe der Mitarbeiter
betreffen, sollen unter deren Einbeziehung erfolgen, damit Motivation und Selbstbestimmung
über die Arbeitsdurchführung im eigenen Arbeitsgebiet erhalten bleiben (vgl. IP 1: 72, IP 2:
62, IP 3: 36, IP 4: 40, IP 6: 74, IP 7: 58, IP 8: 40).
33
Zusammenfassend
lässt
sich
festhalten,
dass
Mitarbeitereinbindungen
in
Entscheidungsprozesse für die Mitarbeitermotivation als auch für das Gefühl der
Selbstbestimmung gerade in Wandlungsprozessen eine wichtige Führungsmaßnahme sind. Es
muss jedoch klar festgehalten werden, dass strategische Entscheidungen und das Festlegen
von Rahmenbedingungen durch die Führungskräfte selbst getroffen werden müssen.
4.4.5. Lernerfahrungen aus Wandlungsprozessen
Die Interviewpartner haben Lernerfahrungen in Wandlungsprozessen gesammelt (vgl. IP 3:
42, IP 6: 86, IP 7: 60, IP 8: 46). Als Lernerfahrungen werden dabei das Delegieren von
Aufgaben, die strukturierte Herangehensweise an den Wandlungsprozess und das Führen von
Aufzeichnungen während des Veränderungsprozesses genannt (vgl. IP 3: 42, IP 4: 46, IP 6:
86, IP 7: 60, IP 8: 46). Weiters werden der Kommunikation und Informationsweitergabe
große Gewichtung eingeräumt (vgl. IP 5: 76, IP 8: 46). Es ist anzuführen, dass
Führungskräfte einen Austausch über die belastende Wandlungssituation brauchen und sich
dazu primär ein institutionalisiertes Angebot als auch der informelle Austausch eignen (vgl.
IP 6: 86, IP 8: 46).
Es lässt sich daraus schließen, dass Führungskräfte aus Wandlungsprozessen Erfahrungen
sammeln und für sich reflektieren. Wichtig für Führungskräfte erscheint hier auch ein
institutionalisiertes Angebot zu haben, um mit belastenden Situationen besser umgehen zu
können. Klare Kommunikation und Informationsweitergabe und ein strukturiertes Vorgehen
während eines Veränderungsprozesses werden als Erfolgsfaktoren gesehen.
4.5. Kompetenzanforderungen für die Implementierung von
Wandlungsprozessen
Um die Ergebnisse der Kompetenzanforderungen der Führungskräfte für die Implementierung
von Wandlungsprozessen schlüssig und nachvollziehbar darstellen zu können, wurden die
genannten Kompetenzen der Interviewpartner in die Kompetenzbereiche personale
Kompetenz, Aktivitäts- und
Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz und
sozial-kommunikative Kompetenz nach Erpenbeck und Heyse wie im Kapitel 1 beschrieben,
dargestellt. Im Wandlungsprozess werden unterschiedliche Anforderungen an Führungskräfte
gestellt. Bei den Aktivitäts- und Handlungskompetenzen spielen die Entscheidungsfähigkeit,
Konsequenz, Tatkraft, Innovationsfreude, Belastbarkeit, Beharrlichkeit, zielorientiertes
Führen, sowie die Mobilität eine wichtige Rolle (vgl. IP 2: 60-74, IP 3: 34-46, IP 4: 48, IP 5:
34
78, IP 6: 88, IP 7: 50-68, IP 8: 52). Als wichtigste Kompetenzen dieser Kategorie werden die
Tatkraft im Sinne von Kraftvoll sein und Durchsetzungsvermögen zeigen (vgl. IP 2: 74, IP 3:
34-46), als auch die Beharrlichkeit in Bezug auf die Geduld, das Durchhaltevermögen und
das Dranbleiben in schwierigen Phasen des Veränderungsprozesses gesehen (vgl. IP 3: 46, IP
5: 78, IP 7: 68, IP 8: 52). Führungskräfte brauchen von den personalen Kompetenzen die
Glaubwürdigkeit, Hilfsbereitschaft, schöpferische Fähigkeiten, ganzheitliches Denken,
Einsatzbereitschaft, Mitarbeiterförderung, Disziplin, normativ-ethische Einstellung und
Eigenverantwortung, um einen Wandlungsprozess erfolgreich zu implementieren (vgl. IP 1:
74, IP 2: 72-74, IP 3: 34, IP 4: 48, IP 5: 78, IP 6: 74-88, IP 7: 50-68, IP 8: 52). Dabei wird
das ganzheitliche Denken im Sinne von umfassendem und komplexem Denken als wichtig
dargestellt (vgl. IP 1: 74, IP 4: 48). Weiters wird in dieser Kategorie die normativ-ethische
Einstellung von Führungskräften wichtig erachtet, um Toleranzfähigkeit gegenüber
Unterschiedlichkeiten in Wandlungsprozessen zu zeigen und die Verantwortung für die
eigenen Mitarbeiter übernehmen zu können (vgl. IP 6: 88, IP 7: 68). Von den Fach- und
Methodenkompetenzen sollten Führungskräfte systematisch methodisches Vorgehen,
Beurteilungsvermögen,
Planungsverhalten,
Fachwissen,
Marktkenntnisse,
analytische
Fähigkeiten und Sachlichkeit aufweisen (vgl. IP 2: 72-74, IP 4: 42-48, IP 5: 78, IP 6: 74, IP
8: 52). Dabei wird das Beurteilungsvermögen im Sinne des strategischen Denkens und einer
realistischen Vorausplanung nächster Schritte als unumgänglich erachtet (vgl. IP 2: 74, IP 4:
42, IP 5: 78, IP 6: 74, IP 8: 52). Weiters wird das Wissen und die Kenntnis der Organisation
sowie das Abschätzen möglicher Entwicklungschancen als wichtig gesehen (vgl. IP 4: 48, IP
8: 52). Alle Befragten geben die Wichtigkeit der sozial-kommunikativen Kompetenzen an.
Dabei
sollten
Führungskräfte
Kommunikationsfähigkeit,
Verständnisbereitschaft,
Beratungsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Integrationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft,
Problemlösungsfähigkeit, Experimentierfreude und Pflichtgefühl aufweisen, um einen
Veränderungsprozess erfolgreich zu implementieren (vgl. IP 1: 74, IP 2: 72, IP 3: 46, IP 4:
48, IP 5: 78, IP 6: 88, IP 7: 68, IP 8: 52). Hierbei ist die wichtigste Kompetenz die
Kommunikationsfähigkeit. In Veränderungsprozessen ist es unumgänglich, klar, offen und
zielgruppenorientiert zu kommunizieren, damit die Mitarbeiter verstehen, warum ein Wandel
notwendig ist und welche Zielsetzung er hat (vgl. IP 1: 74, IP 3: 46, IP 5: 78, IP 6: 88).
Weiters ist die Beratungsfähigkeit im Hinblick auf die Personalführung und die
Begeisterungsfähigkeit und die Überzeugungskraft für den Wandel für den Erfolg einer
Führungskraft ausschlaggebend (vgl. IP 2: 74, IP 3: 46, IP 8: 52).
35
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führungskräfte eine Mischung aus allen
Kompetenzbereichen brauchen, um einen Wandel erfolgreich zu implementieren. Obwohl alle
Kompetenzgruppen
dargestellt
wurden,
muss
angeführt
werden,
dass
Kommunikationsfähigkeit, Beharrlichkeit, ganzheitliches Denken, Toleranzfähigkeit und die
Überzeugungskraft als Erfolgsfaktoren in der Implementierung von Veränderungsprozessen
gesehen werden.
4.6. Kompetenzanforderungen im Umgang mit Widerstand
Im Umgang mit Widerstand brauchen Führungskräfte ebenso eine Mischung aus den
unterschiedlichen Kompetenzbereichen. Es zeigt sich jedoch klar, dass die Fach- und
Methodenkompetenz lediglich im Wissen um den Wandlungsprozess und daraus resultierende
Widerstände
notwendig
erscheint
(vgl.
IP
2:
76).
Bei
den
Aktivitäts-
und
Handlungskompetenzen ist die Entscheidungsfähigkeit (vgl. IP 7: 70, IP 8: 54), die
Konsequenz sowie die Beharrlichkeit im Hinblick auf das Dranbleiben, um Mitarbeiter im
Wandlungsprozess
und
bei
Auftreten
von
Widerständen
begleiten
zu
können,
ausschlaggebend für Führungskräfte (vgl. IP 5: 82, IP 6: 90, IP 7: 70, IP 8: 54). Personale
Kompetenzen spiegeln sich in der Glaubwürdigkeit, Mitarbeiterförderung und normativethischen Einstellung wieder (vgl. IP 5: 80, IP 7: 72-74, IP 8: 54). Führungskräfte müssen im
Umgang mit Widerstand ihren Mitarbeitern individuell begegnen und auf jede Person einzeln
eingehen (vgl. IP 7: 72). Dabei spiegelt sich normativ-ethische Einstellung in der Akzeptanz
von Unterschiedlichkeiten und Widersprüchen wieder (vgl. IP 5: 80, 7: 74). Bei den sozialkommunikativen Kompetenzen wird die Kommunikationsfähigkeit als ausschlaggebend für
den erfolgreichen Umgang mit Widerstand angegeben (vgl. IP 1: 78, IP 4: 56, IP 7: 70).
Führungskräfte müssen Verständnisbereitschaft in Form von Empathiefähigkeit und
Kooperationsbereitschaft aufweisen, um Widerstand erfolgreich zu begegnen (vgl. IP 1: 78,
IP 7: 70-72). Weiters werden die Beratungsfähigkeit in Form der Überzeugungsfähigkeit (vgl.
IP 8: 54) sowie ein gutes Maß an Optimismus für langatmige Phasen im Umgang mit
Widerstand als wichtige Kompetenzen gesehen (vgl. IP 2: 74).
Im Hinblick auf die Kompetenzanforderungen im Umgang mit Widerstand kann festgehalten
werden,
dass
vorwiegend
sozial-kommunikative
Kompetenzen
wie
die
Kommunikationsfähigkeit, die Empathiefähigkeit sowie ein gewisses Maß an Optimismus
erforderlich sind. Im Bereich der personalen Kompetenzen spielen die Glaubwürdigkeit sowie
die normativ-ethischen Einstellung in Bezug auf die Akzeptanz von Unterschiedlichkeiten
36
und Widersprüchen eine wichtige Rolle. Bei den Handlungs- und Aktivitätskompetenzen sind
die Entscheidungskompetenz, sowie das konsequente Dranbleiben am Widerstand als auch
die Zielerreichung ausschlaggebend. Auffallend ist, dass im Umgang mit Widerstand Fachund Methodenkompetenzen zur Gänze in den Hintergrund treten und nur durch den
Wissensanspruch über Wandlungsprozesse und den damit verbundenen Widerstand selbst
auftreten.
5. Conclusio
In der nachstehenden Conclusio werden die theoretischen Erkenntnisse der Bachelorarbeit 1
den Ergebnissen und der Interpretation der vorliegenden Bachelorarbeit gegenübergestellt.
Die
Fragestellung
der
vorliegende
Bachelorarbeit
beschäftigt
sich
mit
den
Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Widerstand im organisationalen
Wandel aus der Sicht von Führungskräften. Um die Fragestellung beantworten zu können,
werden im nachstehenden Text Gemeinsamkeiten und Differenzen der Theorie und Empirie
gegenübergestellt.
Organisationen
unterliegen
kontinuierlichen
Veränderungsprozessen,
damit
ihre
Wettbewerbsfähigkeit und Positionierung am Wirtschaftsmarkt sichergestellt werden können
(vgl. Müller et al. 2010, S. 407). Ursachen für einen notwendigen Wandel können interne
Einflussfaktoren im Unternehmen wie Organisationswachstum oder externe Einflussfaktoren
wie Entwicklungen am Markt sein (vgl. Lauer 2010, S. 11-19). Unterbleibt der notwendige
Wandel, kann das gravierende Folgen für die Organisationen im Hinblick auf ihre
Marktpositionierung und den Unternehmenserfolg haben (vgl. Kieser/Hegele 1998, S. 134).
Unabhängig von der Art des Veränderungsprozesses stellt dieser immer einen Eingriff in die
Organisation des Unternehmens dar (vgl. Müller et al. 2010, S. 400). Auch die befragten
Führungskräfte geben an, dass organisationaler Wandel als Notwendigkeit für die
Beibehaltung des Unternehmenserfolges und einer erfolgreichen Marktpositionierung
unumgänglich ist und ein Ausbleiben des Wandels schwerwiegende Folgen für die
Organisation zur Folge haben könnte (vgl. IP 2: 18, IP 6: 52). Dabei kann organisationaler
Wandel unterschiedliche Ursachen haben und in unterschiedlichen Formen auftreten (vgl. IP
2: 20, IP 3: 28, IP 4: 12, IP 5: 10). Veränderungsprozesse können in personelle als auch in
strukturelle Bereiche einer Organisation eingreifen (vgl. IP 2: 22, IP 3: 12-14, IP 6: 20, IP 7:
10-12 und 12, IP 8: 12).
37
In der Literatur wird dargestellt, dass, auch wenn Wandel für Organisationen notwendig
erscheint, er häufig unterbleibt oder scheitert. Hauptgrund hierfür ist die Gegensteuerung der
Mitarbeiter (vgl. Lauer 2010, S. 41). Wo Veränderungen passieren, treten Widerstände auf
(vgl. Wimmer 2009, S. 9), da Wandlungsprozesse für Mitarbeiter bedeuten, dass Gewohnte
und Bewährte gegen Neues und Ungewohntes einzutauschen (vgl. Frey et al. 2009, S. 561).
Dabei treten Widerstände offen oder versteckt auf (vgl. Frey et al. 2009, S. 561). Oftmals
führt
das
Fehlen
notwendiger
Maßnahmen
während
der
Implementierung
der
Veränderungsprozesse zur Verhärtung der Widerstände (vgl. Kieser/Hegele 1998, S. 130).
Dabei dürfen die Ernsthaftigkeit und das Suchen nach Ursachen für Widerstände im
Wandlungsprozess nicht vernachlässigt werden (vgl. Wöhrle 2005, S. 21 f.), da ein frühes
Feststellen von Widerständen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für den Wandlungsprozess
darstellt (vgl. Frey et al. 2009, S. 563). In der empirischen Untersuchung geben die Befragten
an, dass Widerstände im Kontext zum organisationalen Wandel immer auftreten (vgl. IP 1:
54, IP 2: 48, IP 3: 24, IP 4: 30, IP 5: 44, IP 6: 54, IP 7: 40, IP 8: 34). Widerstände treten
dabei in passiver und aktiver Form auf. Aktive Widerstände werden offen und klar
verbalisiert. Im Gegensatz dazu treten passive Widerstände versteckt auf und können dadurch
schwerer wahrgenommen werden (vgl. IP 1: 52, IP 2: 48, IP 3: 26, IP 6: 56, IP 7: 40, IP 8:
34). In der Auseinandersetzung mit Widerständen muss immer überlegt werden, warum
Widerstände auftreten. Ursachen für Widerstände können laut den Befragten zum einen
Ängste und Befürchtungen von Nachteilen im Kontext zum Wandel und zum anderen
mangelnde Informationsweitergabe und das Fehlen von Wissen sein (vgl. IP 1: 52, IP 4: 30,
IP 5: 42, IP 6: 66). Weiters wird von den Befragten angegeben, dass Widerstände sinnvoll
und berechtigt oder unberechtigt auftreten können. Berechtigte Widerstände werden als
konstruktiver Beitrag mit Argumentationshintergründen im Wandlungsprozess gesehen.
Unberechtigte Widerstände treten aus der traditionellen Haltung der Mitarbeiter heraus auf
(vgl. IP 3: 28, IP 8: 32).
Sowohl in der Theorie als auch in der Empirie wird die Rolle der Führungskraft in
Veränderungsprozessen und im Speziellen im Umgang mit Widerstand als zentraler
Erfolgsfaktor dargestellt. Mitarbeiter brauchen in Veränderungsprozessen Vertrauenspersonen
und die Kontinuität der Werthaltung der Organisation (vgl. Stuckert 2006, S. 94 f.). Die Rolle
der Führungskräfte ist es, den Mitarbeitern die Notwendigkeit des Wandlungsprozesses (vgl.
Stuckert 2006, S. 94 f.) als auch den Sinn und Zweck der Veränderung für die Organisation
38
klar und verständlich darzustellen (vgl. Müller et al. 2010, S. 411). Nur wenn ein
gemeinsames Verständnis für den Veränderungsprozess entsteht und die Mitarbeiter die
Gewissheit über die Zukunftsbestrebungen der Organisation, ihrer Position und ihres
Arbeitsplatzes bekommen und in die Veränderungsarbeit eingebunden werden, können
Mitarbeiter auch den Wandel mittragen (vgl. Stuckert 2006, S. 94 f.). Dabei haben die
Haltung und das Verhalten der Führungskraft im Veränderungsprozess maßgeblichen Einfluss
auf das Verhalten der Mitarbeiter (vgl. Müller et al. 2010, S. 398 f.). Führungskräfte müssen
in Wandlungsprozessen strategische als auch motivationsförderliche Maßnahmen setzen, um
die Organisationsziele zu erreichen (vgl. Eisenbach et al. 1999, S. 84). Alle Interviewpartner
fungierten in Wandlungsprozessen als Führungskräfte und bestätigen die Wichtigkeit der
zentralen Rolle, welche Führungskräfte in Transformationsphasen einnehmen (vgl. IP 1: 26,
IP 2: 28, IP 3: 16, IP 4: 16, IP 5: 26, IP 6: 30, IP 7: 14, IP 8: 16). Führungskräfte müssen die
Notwendigkeit des Wandlungsprozesses darstellen und ihren Mitarbeitern Weg- und
Zielvorgaben klar kommunizieren (vgl. IP 1: 64, IP 2: 60, IP 3: 34, IP 4: 36, IP 5: 76, IP 6:
40, IP 7: 50, IP 8: 40), sowie die Chancen eines Veränderungsprozesses aufzeigen (vgl. IP 6:
42). Kontinuierliche Kommunikation und Informationsweitergabe als auch die Einbindung
der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse wird als unumgänglich betrachtet (vgl. IP 1: 64,
IP 2: 54, IP 3: 28, IP 4: 36, IP 5: 76, IP 6: 40, IP 7: 44, IP 8: 40). Führungskräfte müssen sich
im Allgemeinen und im Wandel speziell mit jedem einzelnen Mitarbeiter und seinen
Problemen auseinandersetzen (vgl. IP 1: 64, IP 2: 60, IP 3: 36, IP 5: 64, IP 6: 74).
Um allen Anforderungen, welche an Führungskräfte in einem Wandlungsprozess gestellt
werden gerecht zu werden, müssen diese eine Reihe an unterschiedlichen Kompetenzen
aufweisen (vgl. Zehrer/Mössenlechner 2010, S. 182-190). Gleich wie in der Theorie wird von
den
Interviewpartner
angegeben,
dass
Führungskräfte
eine
Mischung
aus
den
unterschiedlichen Kompetenzbereichen in Wandlungsprozessen brauchen (vgl. IP 1: 86, IP 2:
78, IP 3: 56, IP 7: 87). Im Umgang mit Widerständen rücken die Fach- und
Methodenkompetenzen in den Hintergrund und werden lediglich auf das Wissen um den
Wandlungsprozess und den daraus resultierenden Widerständen eingeschränkt (vgl. IP 2: 76).
Die gleiche Erkenntnis zeigt sich in der theoretischen Abhandlung der Bachelorarbeit 1, in
welcher die Ergebnisse einer quantitativen empirischen Studie von Zehrer/Mössenlechner,
welche sich mit dem Zusammenhang der vier Grundkompetenzen im Kontext zu den
erforderlichen Leadership-Kompetenzen in wirtschaftlichen Krisensituationen in der
Tourismusindustrie beschäftigte, dargestellt wurden. Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die
39
Fach- und Methodenkompetenzen am allerwenigsten an Bedeutung gewinnen und als am
unwichtigste Kompetenzen von Führungskräften in wirtschaftlichen Krisensituationen
gesehen werden (vgl. Zehrer/Mössenlechner 2010, S. 190-207).
Der Umgang mit Widerstand verlangt klare Kommunikation im Hinblick auf die Ziel- und
Zweckerreichung des Wandlungsprozesses und wird als Instrument zur Begegnung des
Widerstandes angeführt (vgl. Frey et al. 2009, S. 563). Im Umgang mit Widerstand müssen
unterschiedliche Dinge angesprochen, ausgesprochen und den Mitarbeitern transportiert
werden (vgl. IP 1: 86, IP 5: 84, IP 7: 89). Die Glaubwürdigkeit wird als objektive Weitergabe
von erlebten und beobachteten Situationen als auch Gelassenheit und Stabilität der eigenen
Person gesehen (vgl. Heyse 2007, S. 58). Die Interviewpartner geben an, dass, wenn eine
Führungskraft im Umgang mit Widerstand nicht glaubwürdig ist, alle anderen Aspekte und
Argumente in den Hintergrund treten (vgl. IP 2: 78, IP 3: 56, IP 4: 60, IP 7: 91). Die
Kompetenz der Glaubwürdigkeit wird als eine wesentliche Schlüsselkompetenz im Umgang
mit Widerstand dargestellt (vgl. IP 2: 82, IP 6: 92). Oft erfordern Widerstände eine Analyse,
wenn es um Fehlannahmen der Mitarbeiter in Bezug auf den Wandlungsprozess geht (vgl.
Frey et al. 2009, S. 563). Daraus werden die Wichtigkeit des zielorientierten Führens und der
Dialogfähigkeit für Führungskräfte abgeleitet. Das zielorientierte Führen bedeutet eine
Koppelung zwischen situativem und individuellem Führen (vgl. IP 7: 89) unter
Berücksichtigung der Zielerreichung des Wandlungsprozesses (vgl. IP 7: 89, IP 8: 60). Die
Kompetenz der Dialogfähigkeit beinhaltet das klare Darstellen und Umreißen von
Sachverhalten und die Begründung von Arbeits- und Handlungsschritten (vgl. Heyse 2007, S.
43). Dialogfähigkeit heißt für die Befragten, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter dort
abholen können, wo sie stehen und individuell auf sie eingehen können (vgl. IP 2: 78, IP 3:
50). Die Kompetenz der Impulsfähigkeit wird als Vermitteln positiver Aspekte gesehen,
welche Mitarbeiter motivieren sollen, sich an der Veränderung zu engagieren (vgl. Frey et al.
2009, S. 563). Die Fähigkeit Impulse zu setzen bedeutet für die Befragten die Wahrheit
herausfinden zu können, um einen Umschwung zu setzen (vgl. IP 2: 78), sowie die
Motivation der Mitarbeiter, den Wandel mitzugehen (vgl. IP 6: 102). Reimer (vgl. 2006, S.
18) beschreibt, dass Widerstände nicht selbstlösend sind. Deswegen müssen Führungskräfte
für
die
erfolgreichen
Begegnung
mit
Widerständen
im
Veränderungsprozess
Problemlösungsfähigkeit (vgl. IP 3: 56, IP 6: 92) und Konfliktlösungsfähigkeit (vgl. IP 7: 89)
aufweisen. Da die Haltung der Führungskraft im Wandlungsprozess starken Einfluss auf das
Verhalten der Mitarbeiter hat (vgl. Müller et al. 2010, S. 398), ist die Kompetenz der
40
normativ-ethischen Einstellung von Führungskräften wesentlich (vgl. IP 1: 86, IP 5: 86). Die
Kompetenz des Beurteilungsvermögens wird als das Einschätzen von unterschiedlichen
Situationen (vgl. IP 1: 86) sowie in Wechselwirkung mit der Problemlösungsfähigkeit
gesehen (vgl. IP 3: 50, IP 4: 60). In der Theorie wird Beurteilungsvermögen gleichfalls als
das Einschätzen von Problemsituationen, sowie die überzeugende Darstellung von
Problemlösungsstrategien dargestellt (vgl. Heyse 2007, S. 58).
Auffallend ist, dass die Kompetenz der Beratungsfähigkeit in der theoretischen Abhandlung
mehr Bedeutung zukommt als in der empirischen Untersuchung. Die Beratungsfähigkeit wird
in der Theorie als die Fähigkeit und Fertigkeit, Mitarbeiter zu analysieren und diese zu
beraten, gesehen (vgl. Frey et al. 2009, S. 563). Von den Interviewpartnern wurde mehrmals
explizit erwähnt, dass die Beratungsfähigkeit als keine Schlüsselkompetenz im Umgang mit
Widerstand eingestuft wird (vgl. IP 2: 78, IP 6: 102).
Ergänzend zu den zehn gezeigten Schlüsselkompetenzen im Umgang mit Widerstand wurden
von den Befragten die Kompetenzen aktives Zuhören (vgl. IP 4: 62), Ausgeglichenheit und
Ruhe (vgl. IP 6: 104), Ausdauer, Geduld, Kraft (vgl. IP 3: 54) und Mut genannt (vgl. IP 2:
84).
Im Zuge der empirischen Untersuchung wurde von den Interviewpartnern zum einen die
Wichtigkeit von institutionalisierten Weiterentwicklungsmaßnahmen als Unterstützung für
Führungskräfte in der belastenden Situation eines organisationalen Wandels angeführt (vgl. IP
5: 66, IP 6: 76, IP 7: 54, IP 8: 42). Zum anderen wurde die Bedeutung der
Auseinandersetzung mit
den
unterschiedlichen
Phasen
von
Veränderungsprozessen
erfolgskritisch dargestellt (vgl. IP 1: 44, IP 2: 40, IP 3: 20, IP 4: 24, IP 5: 38, IP 6: 44, IP 7:
54). Eine Gegenüberstellung mit der Literatur kann zu diesem Zeitpunkt nicht erfolgen, da
sich keiner der beiden Aspekte in der theoretischen Abhandlung der Bachelorarbeit 1
wiederfindet und es einer gesonderten Auseinandersetzung mit der Theorie im Kontext zur
vorliegenden Thematik erfordern würde.
In der Bachelorarbeit 1 wurde, nach vorangegangener Auseinandersetzung mit den
theoretischen Beständen, ein Modell der zehn Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel erstellt und erläutert. Um die
Fragestellung der vorliegenden Bachelorarbeit beantworten zu können, wurden in der
41
vorliegenden
empirischen
Untersuchung
nach
einer
vorangegangenen
allgemeinen
Auseinandersetzung zur vorliegenden Thematik die Schlüsselkompetenzen auf ihre Gültigkeit
durch die Interviewpartner geprüft und ergänzt. Deswegen erscheint es notwendig, das Modell
aus der Bachelorarbeit 1 unter Berücksichtigung der Untersuchungsergebnisse im Kontext zur
gesamten Thematik zu modifizieren. In der nachstehenden Darstellung sind die
Schlüsselkompetenzen nach Wichtigkeit angeführt. Die ergänzenden Kompetenzen wurden
unterhalb der Führungskraft ohne eine Priorisierung angeführt.
Abbildung 2: Modifiziertes Modell der Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im
Umgang mit Widerstand im organisationalen Wandel unter Berücksichtigung der
Einflussfaktoren
externe
Einflussfaktoren
Organisationaler Wandel
interne
Einflussfaktoren
Widerstände
Glaubwürdigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Dialogfähigkeit
Impulsgebend
Führungskraft
Erreichung
Unternehmensziele
Problemlösungsfähigkeit
Zielorientiertes Führen
Aktives Zuhören
Beurteilungsvermögen
Ausgeglichenheit / Ruhe
Konfliktlösungsfähigkeit
Ausdauer / Geduld / Kraft
Normativ-ethische
Einstellung
Mut
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der theoretischen Generalisierung im vorliegenden Kapitel wurden die Ergebnisse und
Interpretationen der empirischen Untersuchung den theoretischen Erkenntnissen der
Bachelorarbeit 1 gegenübergestellt. Dabei konnten keine inhaltlichen Unterschiedlichkeiten
festgestellt werden. Führungskräfte brauchen im organisationalen Wandel eine Mischung aus
den unterschiedlichen Kompetenzbereichen, jedoch müssen Führungskräfte für den
erfolgreichen Umgang mit Widerstand im Wandel vermehrt sozial-kommunikative
42
Kompetenzen aufweisen. Infolgedessen können die Ergebnisse der Bachelorarbeit 1 als
passend eingestuft und die Beantwortung der Forschungsfrage somit als bestätigt
angenommen werden.
6. Zusammenfassung
Als Ergebnisse der qualitativen empirischen Untersuchung kann festgehalten werden, dass
sich Unternehmen kontinuierlich verändern müssen, um den Unternehmenserfolg und die
damit verbundene Positionierung am ökonomischen Markt sicherstellen zu können. Dabei
können
unternehmensexterne
oder
unternehmensinterne
Einflussfaktoren
den
organisationalen Wandel auslösen. Ein Unterbleiben des notwendigen Wandlungsprozesses
kann gravierende Folgen für das Unternehmen haben. Im Rahmen der Befragung wurde
ersichtlich, dass es erforderlich ist, die unterschiedlichen Phasen eines Wandlungsprozesses
und die dazugehörigen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, um Veränderungsprozesse
erfolgreich zu implementieren. Zu Beginn des Veränderungsprozesses ist es notwendig, dass
die Argumentation des notwendigen Wandlungsprozesses durch das Topmanagement
kommuniziert wird. Hierbei müssen Nutzen und Ziel klar an die Mitarbeiter kommuniziert
werden, damit ein Veränderungsbewusstsein bei den Mitarbeitern geschaffen wird. Während
des Veränderungsprozesses ist laufende Kommunikation und Informationsweitergabe sowie
das konsequente Dranbleiben unumgänglich. Zum Ende eines Veränderungsprozesse sollen
die Erfolge reflektiert, evaluiert, aufgezeigt und gefeiert werden. Wandlungsprozesse stellen
immer einen Eingriff in die Organisation dar und lösen Widerstand aus. Widerstände gehören
zum Veränderungsprozess und treten somit in jedem organisationalen Wandel auf und müssen
von Führungskräften ernst genommen werden. Für die Zielerreichung des Wandels ist es
unumgänglich, die Ursachen für Widerstände zu finden. Widerstände entstehen zum einen
aufgrund von Ängsten und Befürchtungen von Verschlechterungen und zum anderen aus
einer traditionellen Haltung der Mitarbeiter. Festgehalten werden muss, dass Widerstände
nicht nur negativ einzustufen sind. Widerstände sind, wenn sie argumentiert werden können,
konstruktiv, indem sie Fehler im Wandlungsprozess aufzeigen und verhindern können. Im
Umgang mit Widerstand nehmen Führungskräfte eine erfolgskritische Rolle ein. Dabei wird
konsequente Führungsarbeit als unumgänglich im Kontext zum Umgang mit Widerstand
gesehen. Durch Führung sollen zum einen Widerstände erkannt und gelöst und zum anderen
die Unternehmensziele erreicht werden. Die Mitarbeitereinbindung in Entscheidungsprozesse
stellt für die Mitarbeitermotivation als auch für das Gefühl der Selbstbestimmung der
43
Mitarbeiter eine unumgängliche Führungsmaßnahme dar. Somit stellt der organisationale
Wandel
eine
anspruchsvolle
Situation
an
Führungskräfte
dar,
in
der
sie
ihre
Führungskompetenzen unter Beweis stellen müssen. Im Rahmen der qualitativen
Untersuchung wurde ersichtlich, dass ein institutionalisiertes Weiterentwicklungsangebot im
Kontext zur vorliegenden Thematik als Unterstützung im Umgang mit der belastenden
Situation, welche ein Wandel darstellt, gesehen wird.
Im Hinblick auf die Forschungsfrage, nämlich den Kompetenzanforderungen im Umgang mit
Widerstand im organisationalen Wandel aus Sicht von Führungskräften, kann festgehalten
werden, dass den sozial-kommunikativen Kompetenzen besondere Bedeutung zukommt und
die Fach- und Methodenkompetenzen zur Gänze in den Hintergrund treten. Neun von zehn
aus der Theorie abgeleiteten Schlüsselkompetenzen der Bachelorarbeit 1 wurden durch die
qualitative empirische Untersuchung bestätigt und können somit als Tendenz angesehen und
gegebenenfalls in einer gesonderten Arbeit empirisch quantitativ untersucht werden.
Lediglich die theoretisch als wichtig angesehene Beratungskompetenz wird in der Praxis
durch die Interviewpartner nicht als Schlüsselkompetenz gesehen. Als Schlüsselkompetenzen
im Umgang mit Widerstand wurden somit die Glaubwürdigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit, Fähigkeit, Impulse zu setzen, Problemlösungsfähigkeit, zielorientiertes
Führen,
Beurteilungsvermögen,
Konfliktlösungsfähigkeit
sowie
normativ-ethische
Einstellung bestätigt. Ergänzend dazu werden aktives Zuhören, Ausgeglichenheit und Ruhe,
Ausdauer, Geduld und Kraft sowie Mut in der empirischen Untersuchung definiert. Somit ist
die Forschungsfrage nach den Kompetenzanforderungen an Führungskräfte im Umgang mit
Widerstand im organisationalen Wandel aus Sicht von Führungskräften beantwortet.
Es lässt sich der Schluss ziehen, dass sich durch die gesamte Thematik eine nahezu gänzliche
Übereinstimmung der theoretischen Inhalte mit den empirischen Ergebnissen wiederfindet.
Abschließend kann festgehalten werden, dass organisationaler Wandel auch in Zukunft einen
erfolgskritischen Einfluss auf Organisationen haben wird. Führungskräften wird unter den
Aspekten der Mitarbeiterführung und der Zielerreichung des Unternehmens auch weiterhin
eine zentrale Rolle zukommen. Als förderlich können hier institutionalisierte unterstützende
Maßnahmen für Führungskräfte speziell zum Thema organisationale Wandlungsprozesse wie
beispielsweise Coaching und Supervision sein. Dabei wird es immer wichtiger für
Unternehmen sein, Führungskräfte nach den Kompetenzanforderungen von organisationalen
Wandlungsprozessen zu rekrutieren oder sie im Hinblick darauf weiterzuentwickeln.
44
Literaturverzeichnis
Atteslander, Peter (2008): Methoden der empirischen Sozialforschung. 12. Aufl., Berlin
Cacaci, Arnalod (2006): Change Management. Widerstände gegen Wandel. Wiesbaden
Dittmar, Norbert (2009): Transkription. Ein Leitfaden mit Aufgaben für Studenten, Forscher
und Laien. 3. Aufl., Wiesbaden
Dowling, Cornelia E. (2006): Die Wirkung von sozialpsychologischen Gruppenprozessen bei
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46
Interviewpartner
Interviewpartner IP1 (IP 1), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
14.2.2011, Wien
Interviewpartner IP2 (IP 2), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
22.2.2011, Wien
Interviewpartner IP3 (IP 3), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
24.2.2011, Wien
Interviewpartner IP4 (IP 4), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
25.2.2011, Wien
Interviewpartner IP5 (IP 5), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
01.3.2011, Wien
Interviewpartner IP6 (IP 6), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
01.3.2011, Wien
Interviewpartner IP7 (IP 7), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
04.3.2011, Wien
Interviewpartner IP8 (IP 8), persönliches Interview geführt von Seada Killinger am
10.3.2011, Schwechat
47
Anhang
Anhang A: Sensibilisierungskonzept
Bedeutung von
Wandel
Zweck/Ziel von
Wandel
Nachvollziehbarkeit
von Wandel
Auftreten von
Widerständen
Häufigkeit von
Wandel
Gründe für
Widerstände
Informationsweitergabe
im Wandel
Formen von
Widerständen
organisationaler
Wandel
Unterschiedliche
Phasen im Wandel
Bedeutung der
unterschiedlichen
Phasen im Wandel
Widerstand
Maßnahmen
gegen
Widerstände
Kompetenzanforderungen
an Führungskräfte im
Umgang mit Widerstand im
organisationalen Wandel Aus Sicht von
Führungskräften
Kompetenzen
Kompetenzanforderungen
im Wandel
Kompetenzanforderungen
im Umgang mit
Widerständen
Umgang mit
Widerständen
Führung
Bedeutung von Führung
im Wandel
Rolle der Führungskraft
im Wandel
Unterstützungsmaßnahmen
im Wandel
Schlüsselkompetenzen
im Umgang
mit Widerständen
Mitarbeitereinbindung in
Entscheidungsprozesse
Lernerfahrungen
48
Anhang B: Interviewleitfaden
Die Befragungen sollen sich an dem vorliegenden Interviewleitfaden orientieren. Die Fragen
müssen nicht in der vorliegenden Abfolge gestellt werden. Die Gesprächsdauer eines
Interviews soll zwischen 40 und 60 Minuten betragen.
Beginn
-
Vorstellung der eigenen Person (Hintergrund der Befragung)
-
Bedanken für die Zeit und das Interview
-
Einführung in die Thematik (Ziel der Befragung)
-
Aufzeichnung des Interviews (abklären)
-
Informationen zum Ablauf geben (Gesprächscharakter)
-
Dauer
-
Anonymisierung versichern (und weitere Vorgehensweise darlegen)
-
Abklären ob es noch offene Fragen zum Interview gibt
-
Aufzeichnung starten
1.
Demografische Daten des Interviewpartners:
-
Name des Interviewpartners
-
Unternehmen (Branche, Größe des Unternehmens, Mitarbeiteranzahl)
-
Position (wie viele Mitarbeiter hat der Interviewpartner)
-
Verantwortungsbereich (Hauptaufgaben)
-
Dauer der Beschäftigung in diesem Bereich
2.
Organisationaler Wandel
-
Was verstehen Sie unter/bedeutet für Sie Wandel?
-
Wie hat Wandel in ihrer Organisation stattgefunden?
-
Was war das Ziel dieses Veränderungsprozesses?
-
Warum hat Wandel stattfinden müssen?
-
Welche Rolle nehmen/nahmen Sie dabei ein?
-
Waren Sie vorher schon in Veränderungsprozessen eingebunden? (Falls ja, wie?)
-
In welchen Veränderungsprozessen waren Sie im Unternehmen eingebunden?
-
Was glauben Sie ist zu Beginn eines Veränderungsprozesses wichtig?
-
Was glauben Sie ist während des Veränderungsprozesses wichtig?
49
-
3.
Was glauben Sie ist zum Schluss des Veränderungsprozesses wichtig?
Widerstand
-
Wie
haben
Sie
die
Haltung
ihrer
Mitarbeiter
in
Veränderungsprozessen
wahrgenommen (können Sie Beispiele geben)?
-
Was verstehen Sie unter Widerstand (können Sie Beispiele geben)?
-
Wie treten diese von Ihnen wahrgenommen Widerstände auf (können Sie Beispiele
geben)?
-
Warum treten ihrer Meinung nach Widerstände auf?
-
Wie gehen Sie mit Widerständen um?
-
Welche Maßnahmen setzten Sie? Können Sie Beispiele dafür geben?
-
Wieso setzten Sie gerade diese Maßnahmen?
-
Was sollen diese Maßnahen Ihrer Meinung nach bewirken?
4.
Führung im Wandel
-
Was bedeutet für Sie „Führung“ im Wandel?
-
Wie sollte ihrer Meinung nach Führung im Wandel passieren?
-
Was macht eine gute Führungskraft im Wandel Ihrer Meinung nach aus?
-
Wie sollen sich Führungskräfte im Wandel verhalten? Was sollten sie aus Ihrer Sicht
konkret tun oder nicht tun?
-
Wer sollte was im Unternehmen Ihrer Meinung nach in Veränderungsprozessen
übernehmen
(Wie
sollte
die
Aufgabenverteilung
im
Unternehmen
in
Veränderungsprozessen Ihrer Meinung sein?)
-
Wie werden Führungskräfte durch das Unternehmen im Wandlungsprozess unterstützt
(Weiterentwicklungsmaßnahmen)?
-
Bei welchen Entscheidungen haben/hatten ihre Mitarbeiter Mitspracherecht?
-
Wenn Sie an Ihr Verhalten zurückdenken, was würden Sie aus heutiger Sicht anders
machen (Können Sie Beispiele dafür geben)?
-
Warum würden Sie genau das, aus heutiger Sicht anders machen?
-
Welche Auswirkungen hatte Ihr Verhalten aus heutiger Sicht?
5.
Kompetenzen der Führungskräfte
-
Welche
Kompetenzen
brauchen
Ihrer
Meinung
Veränderungsprozesse erfolgreich zu implementieren?
nach
Führungskräfte
um
50
-
Wieso brauchen Ihrer Meinung nach Führungskräfte gerade diese Kompetenzen?
-
Welche Kompetenzen brauchen Ihrer Meinung nach Führungskräfte um mit
Widerstand im Wandel umzugehen?
-
Wieso brauchen Ihrer Meinung nach, Führungskräfte gerade diese Kompetenzen im
Umgang mit Widerstand im Wandel?
-
Können Sie mir aus Ihrer Sicht die wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft im
Umgang mit Widerstand im Wandel nennen?
-
Warum glauben Sie, sind das die wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft im
Umgang mit Widerstand (können Sie Bespiele geben)?
-
Ich möchte Ihnen nun zehn Kompetenzen zeigen, und Sie bitten, die, welche Sie für
„Schlüsselkompetenzen“ im Umgang mit Widerstand im Wandel halten, für sich zu
identifizieren und auf die Seite zu legen.
-
Wieso sind gerade diese Kompetenzen für Sie „Schlüsselkompetenzen“ im Umgang
mit Widerstand im organisationalen Wandel?
Abschluss
-
Abschlussfrage (Haben Sie noch Anregungen? Gibt es noch Dinge zur vorliegenden
Thematik, die im bisherigen Gespräch noch nicht genannt wurden, die Sie erwähnen
möchten? Haben Sie noch Fragen?)
-
Bedanken für die Zeit und das Interview
-
Aufnahmegerät abschalten
-
Information über die weitere Vorgehensweise darlegen