Bachelor Thesis Jurchen - Konrad-Zuse
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Bachelor Thesis Projektarbeit Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Michael Jurchen BBA Jahrgang 2007/2010 Der MCC-Approach Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Verfasser: Michael Jurchen 638-0-00597 Zeitraum der Projektarbeit: 09.02.2009 bis 14.04.2010 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller, Steinbeis-Hochschule Berlin Prüfer 2: Prof. Dr. Peter Dohm, Steinbeis-Hochschule Berlin Bachelor Thesis Michael Jurchen Eigenständigkeitserklärung Ich habe die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen des Projekt-KompetenzStudiums 2007/2010 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt. Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite I Bachelor Thesis Michael Jurchen Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis Name: Michael Jurchen Berufsbezeichnung: Industriemeister Metall Studiengruppe: UL-E-K022 Immatrikulationsnummer: 638-0-00597 Prüfer 1: Prof. Dr. Peter Haller Thema der Bachelor Thesis: Der MCC-Approach. Ein indexbasiertes Analysemodell für Märkte mit hohem Innovations- und Wachstumspotential: Am Beispiel des Marktes für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen Diese Bachelor Thesis ist urheberrechtlich geschützt. Unbeschadet dessen wird folgender Rechtsübertragung zugestimmt: - der Übertragung des Rechtes zur Vervielfältigung der Transferarbeit für Lehrzwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 16 UrhG - der Übertragung des Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrechts für Lehrzwecke an der Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 19 UrhG - der Übertragung des Rechts auf Wiedergabe durch Bild- und Tonträger an die Steinbeis-Hochschule Berlin gem. § 21 UrhG Steinbeis-Hochschule Berlin Seite II Bachelor Thesis Michael Jurchen Hiermit erkläre ich, Michael Jurchen, dass die von mir verfasste Bachelor Thesis unter Wahrung meiner Urheberrechte in einem gebundenen Exemplar ja nein auf einem Speichermedium ja nein (Diskette/CD-ROM, Netzwerk der Hochschule) in der Bibliothek der Steinbeis-Hochschule Berlin eingestellt werden darf. Sie dient ausschließlich der Nutzung für wissenschaftliche Studien- und Forschungszwecke. Vervielfältigungen und die Weitergabe an Dritte sind nur zu den oben genannten Zwecken zulässig. Die Einräumung der oben genannten Rechte entfällt bzw. wird eingeschränkt durch vertragliche Rechte Dritter an der Bachelor Thesis. Dritte sind hier insbesondere Auftraggeber der Steinbeis-Hochschule Berlin und Beschäftigungsfirmen der Verfasser (Studierenden). Hettstadt, den 14.04.2010 (Michael Jurchen) Steinbeis-Hochschule Berlin Seite III Bachelor Thesis Michael Jurchen Vorwort Die vorgelegte Arbeit entsteht vor dem Hintergrund einer Firmengründung im Bereich regenerativer Energien. Sie beleuchtet den theoretischen Hintergrund einer Markteinstiegsplanung auf einem Wachstumsmarkt und bildet somit die wissenschaftliche Begleitung des ersten strategischen Entscheidungsprozesses des Unternehmens. Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Neußner, Geschäftsführer der Beck Energy, und Herrn Guido Gerlach, Geschäftsführer der Jurchen Technology. Sie haben mir durch ihre Unterstützung den notwendigen Freiraum zur Umsetzung der vorliegenden Arbeit geschaffen. Hettstadt, den 14.04.2010 Steinbeis-Hochschule Berlin Michael Jurchen Seite IV Bachelor Thesis Michael Jurchen Inhaltsverzeichnis Seite Eigenständigkeitserklärung ........................................................................................ I Erklärung zur Archivierung der Bachelor Thesis ..................................................... II Vorwort .......................................................................................................................IV Abbildungsverzeichnis .............................................................................................VII Tabellenverzeichnis .................................................................................................VIII Abkürzungen ..............................................................................................................IX 1 Einleitung ......................................................................................................... 1 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit .......................................................................... 1 1.2 Struktur.............................................................................................................. 2 2 Rahmenbedingungen ...................................................................................... 3 2.1 Das Unternehmen ............................................................................................. 3 2.2 Definition Markt ................................................................................................. 4 2.3 Marktabgrenzung .............................................................................................. 7 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung .......................................................................... 8 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen ............. 12 3 Marktattraktivität ........................................................................................... 21 3.1 Begriffsklärung ................................................................................................ 21 3.2 Ansätze zur Beurteilung .................................................................................. 25 3.3 Kritische Würdigung ........................................................................................ 26 4 Grundsätze der Marktanalyse ....................................................................... 29 4.1 Ziel .................................................................................................................. 29 4.2 Problemfelder .................................................................................................. 30 4.3 Aufbau ............................................................................................................. 32 5 Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse ........................................................................................................................ 35 5.1 Charakterisierung des Marktes ........................................................................ 35 5.2 Kundenstrukturanalyse .................................................................................... 41 5.3 Wettbewerbsanalyse ....................................................................................... 44 6 Ergebnis in Form der Checkliste .................................................................. 53 6.1 Aufgabe ........................................................................................................... 53 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V Bachelor Thesis Michael Jurchen 6.2 Inhalt und Anwendung ..................................................................................... 54 6.3 Auswertung ..................................................................................................... 58 7 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................. 61 Quellenverzeichnis .................................................................................................... A Anhang ....................................................................................................................... C Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VI Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe.......................................... 3 Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit .................. 11 Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren ..................................... 13 Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology ...................................... 15 Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020............................. 16 Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell ....................................... 17 Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig ............................... 18 Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken ........ 19 Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität ............................. 23 Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte ........................................................................................... 24 Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate ........................................... 26 Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung................................................... 29 Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse ............................................................ 33 Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes ......................................... 35 Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter .................................................... 36 Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen ............... 37 Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt .............. 46 Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich ......................................... 50 Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse .......................................................... 56 Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse ........................................ 60 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VII Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren................................ 6 Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung ......................................................... 8 Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit .......................................................................... 12 Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich ........................... 20 Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey ...... 25 Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking ...................................................................................................... 43 Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse ............................... 47 Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste ................................................. 59 Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VIII Bachelor Thesis Michael Jurchen Abkürzungen CI Competitive-Intelligence CSG Crystalline Silicon on Glass DC Direct current = Gleichstrom EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz F&E Forschung und Entwicklung JT Jurchen Technology KMU Kleinere und mittlere Unternehmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MCC Market, Customer, Competition MW Megawatt PV Photovoltaik RM Relevanter Markt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IX Bachelor Thesis 1 Einleitung 1.1 Zielsetzung und Notwendigkeit Michael Jurchen In dieser Arbeit sollen Kriterien herausgearbeitet werden, die bei der Durchführung einer Marktanalyse auf einem rasch wachsenden Markt zur Anwendung kommen sollen. Dabei soll ein Instrument in Form einer Checkliste entwickelt werden, mit dessen Hilfe die Attraktivität des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen beurteilt werden kann. Dieses Tool soll dann im Rahmen einer Marktanalyse zur Beurteilung dieses Marktes angewandt werden können. Die eigentliche Durchführung der Marktanalyse ist jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit. Die Notwendigkeit einer Bearbeitung dieses Themas basiert auf der aktuellen Unternehmenssituation der Jurchen Technology. Dieses Unternehmen steht vor der Entscheidung, seine Produkte nicht nur wie bisher an Unternehmen der eigenen Unternehmensgruppe zu vertreiben, sondern auch andere Systemintegratoren als Kunden zu gewinnen. Dies erfordert den Aufbau einer Vertriebsabteilung und damit einen nicht unerheblichen Finanzinput. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, ist es notwendig, den Markt auf die Fragestellung hin zu untersuchen, ob ein Markteintritt Unternehmenswachstum ermöglicht oder ein Risiko darstellt. Als Ergebnis dieser Arbeit wird ein Tool zur Verfügung gestellt, das es Unternehmen ermöglicht, die Abschätzung des Risikos bei einem Markteintritt mittels einer Kennzahl vorzunehmen. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1 Bachelor Thesis 1.2 Michael Jurchen Struktur Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Im zweiten Kapitel werden Rahmenbedingungen dargestellt, die für die Erarbeitung der Kriterien, die für die Marktanalyse eines Innovations- und Wachstumsmarktes von Bedeutung sind. Hierbei wird auf das Unternehmen, den Markt und die für eine Marktanalyse notwendige Marktabgrenzung eingegangen. Im dritten Kapitel wird der Begriff der Marktattraktivität umrissen und es wird auf bereits bestehende Ansätze zur Beurteilung der Marktattraktivität in der Literatur eingegangen. Anschließend folgt eine kritische Würdigung. In Kapitel 4 werden die Grundsätze der Marktanalyse dargestellt. Hierbei wird zunächst auf das Ziel und die Problemfelder einer Marktanalyse eingegangen. Danach werden der Aufbau und der Ablauf einer Marktanalyse für den Markt für Systemkomponenten von PV-Anlagen grob skizziert. In Kapitel 5 werden die wesentlichen Kriterien für eine Checkliste bezüglich einer entsprechenden Marktanalyse erarbeitet. Hier werden Faktoren diskutiert, welche zur Beurteilung des relevanten Marktes notwendig sind. Im Fokus stehen Marktcharakter, Kundenstruktur und Wettbewerber. Kapitel 6 betrachtet die erarbeitete Checkliste. Hier wird zunächst auf die allgemeine Aufgabe einer Checkliste eingegangen. Danach wird die entwickelte Checkliste samt Bewertungssystem und Anwendung dargestellt. Abschließend enthält das Kapitel 7 eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse, sowie weitere mögliche Einsatzgebiete für den MCC-Approach. Hier werden Empfehlungen für weitere Untersuchungen gegeben. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zu den einzelnen Gliederungspunkten theoretische Ansätze aus der Literatur betrachtet werden, welche dann auf Praxistauglichkeit für Wachstums- und Innovationsmärkte hinterfragt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 2 Bachelor Thesis Michael Jurchen 2 Rahmenbedingungen 2.1 Das Unternehmen Die Jurchen Technology GmbH wurde im März 2008 gegründet. Sie ist gesellschafterisch mit der Photovoltaikfirmengruppe Beck Energy, Blitzstrom und S&F verbunden. Diese Firmengruppe projektiert und vertreibt seit 2001 weltweit photovoltaische Anlagen sowohl im Dach- als auch im Großkraftanlagenbereich und zählt mit einem Projektvolumen von 300 Megawatt (MW) in 2010 zu den fünf größten Photovoltaikfirmen weltweit. Die Struktur des Wertschöpfungsprozesses innerhalb der Firmengruppe stellt sich vereinfacht wie folgt dar. Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Firmengruppe Projektierung/ Einkauf Akquise Fertigung S&F Dachanlagen Wechselrichter PADCON Beck Energy Großkraftwerke JuTec France mech. Komponenten Montage/ Inbetriebnahme Beck Energy me Blitzstrom Großhandel Jurchen Technology mech. Komponenten S&F Forschung & Entwicklung Support ADENSIS Bestellung Ext. Unternehmen Solarmodule Ext. Kunden Lieferung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 3 Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Produktion einzelner Komponenten wie Unterkonstruktion, Dachbefestigung, Klemmsysteme, individuelle Sonderkonstruktionen und DC-Verkabelungssysteme (Gleichstromverteilung) zum Stromabgriff am Modul war bisher an Zulieferfirmen vergeben worden. Als Reaktion auf die inzwischen stark gestiegene Nachfrage nach Fertigungskapazitäten für oben genannte Komponenten kam es im März 2008 zur Gründung eines eigenen Produktionsunternehmens, der Jurchen Technology GmbH. Die wesentlichen Vorteile sind: Abhängigkeiten von Zulieferfirmen werden vermieden, Know-how von Produktentwicklungen dringt nicht nach außen und die Produkte werden kontinuierlich verbessert. Das Unternehmen ist auf die Kernkompetenz der Fertigung und Entwicklung von Systemkomponenten von PV-Anlagen spezialisiert. Es ist seit der Gründung stark gewachsen und hat zum jetzigen Zeitpunkt einen Mitarbeiterstand von 70 Beschäftigten. Ab Mitte 2009 plant die Jurchen Technology neben der oben genannten Firmengruppe weitere Photovoltaik-Vertriebsgesellschaften mit selbst entwickelten Systemkomponenten und Zubehör als Handelsware zu beliefern. Hierdurch soll sich dem Unternehmen ein größerer Kundenkreis erschließen. Durch den erweiterten Absatzmarkt möchte sich das Unternehmen ein zusätzliches Standbein aufbauen. 2.2 Definition Markt Der Begriff des ‚Marktes‘ stellt sowohl in der Volkswirtschafts- als auch in der Betriebswirtschaftslehre eine zentrale Größe dar. Während der volkswirtschaftliche Erklärungsansatz den Markt gewissermaßen von einer Metaebene aus neutral betrachtet, geht der betriebswirtschaftliche, marketingorientierte Ansatz von der Betrachtung der Marktbeteiligten aus1. Nach Meffert et al. „besteht ein Markt aus einer Menge aktueller und potentieller Nachfrager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser 1 Vgl. Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 36. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 4 Bachelor Thesis Michael Jurchen Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern“.2 Kritisch sei hier jedoch angemerkt, dass auf Basis dieser Definition sich nur vereinfachte Gesetzmäßigkeiten bezüglich der Dynamik von Marktprozessen und Attraktivität eines Marktes ableiten lassen. Wichtige Einflussfaktoren wie Status eines Produktes im Produktlebenszyklus, Störgrößen wie z.B. Konjunkturschwankungen, staatliche FörderproFörderprogramme oder zeitgeschichtliche Trends einer Gesellschaft finden hier keine Berücksichtigung. Soll nun ein Markt mit hohem Innovations- und Wachstumspotential charakterisiert werden, so stellt sich die Frage, durch welche Faktoren sich ein Markt im herkömmlichen Sinn von einem Wachstumsmarkt unterscheidet. Neubecker weist darauf hin, dass Begriffe wie ‚Wachstumspotential‘ oder ‚hohes Wachstumspotential‘ subjektiv sind, und somit eine Überprüfbarkeit problematisch erscheint3. Das Hauptcharakteristikum eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspotential ist an erster Stelle die Wachstumsrate. Während man in der Literatur bei einer Wachstumsrate von ca. 3% von sich normal entwickelnden Märkten spricht, betragen Wachstumsraten auf stark wachsenden Märkten 10 % und mehr4. Die Wachstumsrate stellt jedoch nur das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren dar, die es ermöglicht haben, dass sich ein Markt zum Wachstumsmarkt entwickeln konnte. Bei der Betrachtung von Wachstumsmärkten der jüngsten Vergangenheit und der Gegenwart, lässt sich feststellen, dass verschiedene Einflussfaktoren dazu geführt haben, dass diese Märkte solche Entwicklungsschübe generieren konnten. In folgender Tabelle sind stark wachsende Märkte und deren Einflussgrößen aufgezeigt, die zu einem überdurchschnittlichen Wachstum geführt haben. 2 Meffert, Heribert et al. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 46. 3 Vgl. Neubecker, Jochen (2006): Finanzierung durch Corporate Venture Capital und Venture Capital. Dissertation, Technische Universität Dresden. Wiesbaden: Deutscher UniversitätsVerlag, S. 43. 4 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): Strategisches Produktionsmanagement. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 69. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 5 Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 1: Wachstumsmärkte und deren Einflussfaktoren Markt Wachstumsrate Positive Einflussgrößen Medizinprodukte weltweit 6,6 % Biotechnik ca. 15 % Photovoltaik ca. 17% in 2009 Langfristig 25- 30% Bioprodukte ca. 22% Windkraft ca. 15% Internet-Suchmaschinen 35% in 2008 Produkte für Senioren ca. 20% Wirtschaftsraum China 13% in 2007 8% in 2009 Wirtschaftsraum Indien ca. 7,1% Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung technologischer Fortschritt F&E wurden staatl. gefördert Viele Produktentwicklungen haben Marktreife erlangt Handlungsbedarf der Regierungen im Bereich CO2. Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Gesundheitsbewusstsein auf breiter Basis Anbau von Bioprodukten wird gefördert Gesundheitsaufklärung. Bedürfnis nach gesunder Ernährung wächst. Handlungsbedarf der Regierungen im Bereich CO2 Technologischer Fortschritt Staatl. Förderprogramme Umweltbewusstsein auf breiter Ebene Informationsbedürfnis Technologiefortschritt Demographie; Anbieter reagieren auf großes Kundenpotential Lebenserwartung der Menschen steigt Besondere Bedürfnisse Kunden mit z. T. hoher Kaufkraft Starke Auslandsnachfrage starke Exporttätigkeit Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Starke Bautätigkeit durch Olympische Spiele Technologiefortschritt Geringe Lohnkosten Kaum Umweltauflagen Quelle: Eigene Darstellung. Wie diese Tabelle zeigt, existieren Wachstumsmärkte nicht nur für Produkte, sondern auch für Regionen und Bevölkerungsgruppen. Die Einflussgrößen, die relevante Faktoren für Wachstumsmärkte darstellen, lassen sich wie folgt zusammenfassen: Staatliche Förderung Technologische Neuerungen Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 6 Bachelor Thesis Ein verändertes Bewusstsein der breiten Bevölkerung Neue Kundenbedürfnisse Michael Jurchen Festzustellen ist, dass diese Faktoren nicht vollständig vorhanden sein müssen, um einen Wachstumsmarkt zu bilden. Vielmehr kann die Existenz einer Einflussgröße oder von einigen wenigen beeinflussenden Größen ausreichen, um einen Markt so zu verändern, dass von einem Wachstumsmarkt gesprochen werden kann. 2.3 Marktabgrenzung Die Basis jeder Marktanalyse bildet die Marktabgrenzung, ein Begriff, der in der Literatur auch synonym zu dem der Ermittlung des relevanten Marktes benutzt wird. Die Marktabgrenzung ist der erste Schritt einer Marktanalyse. Bereits bei der Marktabgrenzung werden grundlegende Weichenstellungen für die am Ende stehende ‚Marketingstrategie‘ vorgenommen. So legt die Abgrenzung des relevanten Marktes fest, in welcher „Wettbewerbsarena“ sich ein Unternehmen bewegt und welche Wettbewerber somit identifiziert werden.5 Bevor also ein Markt analysiert werden kann, ist es unabdingbar, den relevanten Markt für die Produkte eines Unternehmens abzugrenzen. Je genauer ein Markt abgegrenzt ist, desto aussagekräftiger sind die Kennzahlen bezüglich Marktpotential, Marktvolumen und Marktanteil der später durchgeführten Marktanalyse. Das Ergebnis der Marktabgrenzung muss also die genaue Kenntnis des relevanten Marktes für ein Unternehmen sein. „Kriterien, die es ermöglichen, Märkte voneinander zu unterscheiden bzw. abzugrenzen und den relevanten Markt für ein Unternehmen zu determinieren, sind markt- und unternehmensspezifisch. Eine Unterscheidung zwischen räumlicher, zeitlicher und sachlicher Abgrenzung unterstützt die Ermittlung des relevanten Marktes.“6 5 Vgl. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer, S. 24. 6 Runia, Peter et al. (2007): Marketing. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 17. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 7 Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung beschrieben. Die wichtigsten empirischen Ansätze sind anbieter- bzw. produktbezogen oder nachfragerbezogen. Diese sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. Tabelle 2: Ansätze zur Marktabgrenzung Orientierung Konzept Aussage Vertreter Anbieterund produktbezogene Ansätze Konzept der physischtechnischen Ähnlichkeit RM umfasst alle Produkte, die sich in Stoff, Verarbeitung, Form, technischer Gestaltung gleichen Marshall Konzept der Kreuzpreiselastizität RM umfasst alle Produkte, die sich durch eine hohe Kreuzpreiselastizität auszeichnen Triffin Konzept der Wirtschaftspläne RM umfasst alle Konkurrenzprodukte, die ein Anbieter bei seinen Absatzplanungen berücksichtigt Schneider Konzept der funktionalen Ähnlichkeit RM umfasst alle Güter, die das gleiche Grundbedürfnis befriedigen bzw. die gleiche Funktion erfüllen Abott/ Arndt Konzept der subjektiven Austauschbarkeit RM umfasst alle Produkte, die vom Verwender als subjektiv austauschbar angesehen werden Dichtl/ Andritzky/ Schobert Substitution in-useAnsatz RM umfasst alle Produkte, die für den Verwender in einer bestimmten Ge- und Verbrauchssituation den gleichen Nutzen stiften Srivastra/ Alpert/ Schocker Kaufverhaltensansätze RM umfasst alle Produkte, die auf der Grundlage des realen Kauf-/Nutzungsverhalten als substituierbar zu kennzeichnen sind Fraser/ Bradfort Konzept der Kundentypendifferenzierung RM umfasst alle Produkte, die von den gleichen Kundentypen nachgefragt werden Kotler Nachfragerbezogener Ansatz Quelle: Meffert, Heribert (2000): S. 39. 2.3.1 Problem der Marktabgrenzung „Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des relevanten Marktes haben sich bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre, Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen sowie die Marketingtheo- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 8 Bachelor Thesis Michael Jurchen rie im Speziellen beschäftigt. Bisher gibt es keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie der relevante Markt abzugrenzen ist.“7 Wie unter 2.3 dargestellt, gibt es zwar verschiedene Ansätze zur Marktabgrenzung, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und umfassende Gültigkeit haben können. Dies bedeutet, dass es für den Prozess der Marktabgrenzung nicht die allgemeingültige standardisierte Vorgehensweise gibt. So können diese Modelle zwar Anregung und Orientierung für das Erarbeiten eines relevanten Marktes sein, jedoch ist ein Unternehmen gefordert, die Marktabgrenzung so zu gestalten, dass alle relevanten Größen im ausreichenden Maß berücksichtigt werden, um am Ende den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. Ein zentrales Problem der Marktabgrenzung stellt die Frage der Abgrenzungsweite bei der produktorientierten Marktabgrenzung dar. Wie unter 2.3 beschrieben, unterstützen die Faktoren ‚Räumliche, zeitliche und sachliche‘ Abgrenzung den Marktabgrenzungsprozess. Während sich die zeitliche und räumliche Abgrenzung weniger problematisch darstellen, kommt es bei der sachlichen Abgrenzung häufig zu Fehlern, die zu weitreichenden Fehlentscheidungen bei der Festlegung der Marketingstrategie führen können8. Bereits in den sechziger Jahren wies Levitt unter dem Schlagwort „Marketing Myopia“ darauf hin, dass Märkte viel zu eng abgegrenzt werden. Dies habe zur Folge, dass Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber unerkannt auf einen Markt drängen. Somit würden der Markt in seiner Art und die Anzahl der Marktteilnehmer nicht vollständig erfasst werden.9 Dies resultiert aus einer stringent an dem Produkt ausgerichteten Marktabgrenzung, ohne dass die Bedürfnisse der Nachfrager in die Abgrenzungsstrategie mit einbezogen werden. Sinnvoll erscheint es, den Markt nicht nur produktzentriert abzugrenzen, sondern die Bedürfnisse der Nachfrager mit zu berücksichtigen. Dabei geht es um die Frage: Welches Problem will der Kunde gelöst haben und wer bietet ähnliche Problemlösungen an? Eine Marktabgrenzung auf dieser Basis verhindert ein zu enges Abgrenzen. 7 Ebenda, S. 36. 8 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. 9 Vgl. ebenda, S. 52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 9 Bachelor Thesis Michael Jurchen Aktuelle Entwicklungen der Medien- und Elektronik Branche zeigen, dass Märkte immer mehr zusammenwachsen. So zeigt die Entwicklung auf dem Mobiltelefonmarkt eine Weiterentwicklung vom reinen mobilen Telefonieren zur mobilen Unterhaltung und Kommunikation. Moderne Geräte bieten nicht nur die Möglichkeit des bloßen Telefonierens, sondern arbeiten auch als Navigationssystem, Fotoapparat, Kamera, MP3Player, E-Mail-Programm und Mittel zur Internetnutzung. Hier ist dem Bedürfnis des mobilen Menschen nach Kommunikation und Unterhaltung durch die Integration der Technologien im Produkt Rechnung getragen. Diese Tendenz zur Verschmelzung der Märkte darf ebenfalls bei der Marktabgrenzung von Zubehörprodukten für den Photovoltaikmarkt nicht außer Acht gelassen werden, um Marktpotential nicht ungenutzt zu lassen und Mitbewerber mit ihren Substitutionsprodukten frühzeitig identifizieren zu können. Ein weiteres Problemfeld, das explizit bei der räumlichen Marktabgrenzung beachtet werden muss, ist das Risikopotential, das mit einer räumlichen Abgrenzung über mehrere Länder oder gar Kontinente einhergeht. In der relevanten Literatur findet diese Problematik jedoch kaum Beachtung. Meffert et al. sind der Auffassung, dass die räumliche Marktabgrenzung als weniger problembehaftet zu betrachten ist10. Entgegen dieser Auffassung stellt eine Erweiterung von Unternehmensaktivitäten auf internationale Märkte für Betriebe, welche die nationalen Grenzen überschreiten, je nach Niederlassungsnation ein mehr oder weniger hohes Risiko dar. Macharzina definiert ‚Risiko‘ als „die aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung resultierende Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße negativ von einem Referenzwert abweicht.“11 Risikopotentiale lassen sich in die Bereiche ‚Ökonomische Risiken‘, ‚Länderrisiken‘ und ‚Währungsrisiken‘ einteilen. Dies ist in Abbildung 2 dargestellt. 10 11 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S. 51. Macharzina, Klaus (2003): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-Methoden-Praxis. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 185. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 10 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 2: Risikokomponenten internationaler Geschäftstätigkeit Risikokomponenten international tätiger Unternehmen Ökonomische Risiken/ Geschäftsrisiken Marktrisiko Preisrisiko Kreditrisiko Transportrisiko Rechtliche Risiken Lieferungs-/ Annahmerisiko Fabrikationsrisiko Warenabnahmerisiko Delkredererisiko Länderrisiken Politische Risiken Enteignungsrisiko Dispositionsrisiko Transferrisiko Sicherheitsrisiko Fiskalisches Risiko Rechtsprobleme Sonstige Risiken Währungsrisiken Transaktionsrisiko Translationsrisiko Preisrisiko Ökonomisches Risiko Internationale Wettbewerbsfähigkeit Sprache Kultur …... Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): Internationales Management. München: Franz Vahlen Verlag, S. 230. Umfasst eine räumliche Marktabgrenzung mehrere Länder oder Kontinente, so ist ein dezidiertes Risikomanagement erforderlich. Vor dem Betreten internationaler Märkte muss eine Risikoanalyse durchgeführt werden, um potentielle Risiken zu identifizieren. Diese können je nach Nation auf unterschiedlichen Ebenen liegen. Danach ist es erforderlich die jeweils richtige Risikostrategie abzuleiten. In nachfolgender Tabelle sind Risikostrategien mit Beispielen aus internationaler Geschäftstätigkeit dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 11 Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 3: Risikostrategien mit Beispielen aus der internationalen Geschäftstätigkeit Risikovermeidung Risikoverminderung Risikobesicherung Risikoabwälzung Risikobegründende Ursachen werden vermieden. In der extremsten Form bedeutet dies die gänzliche Vermeidung von Auslandsaktivitäten. Die Risikoverminderung stellt eine weniger extreme Variante dar. Die Risikoverminderung beinhaltet die Risikoverteilung sowie die Risikokompensation. Für eine Vielzahl von Risiken können die eventuellen negativen Folgen ganz oder zumindest teilweise durch Versicherungen, Garantien oder Bürgschaften versichert werden. Durch Risikoab- oder Risikoüberwälzung wird das Risiko ganz oder teilweise – entgeltlich oder unentgeltlich – einem Dritten übertragen. Beispiel: Beispiel: Beispiel: Das Gegenstück hierzu besteht in der bewussten Hinnahme des Risikos, ohne zu versuchen, in irgendeiner Form „gegenzusteuern“. Beispiel: • • • Keine Auslandsaktivitäten Aufstellung von K.O. – Kriterien … • • • Diversifikation des Kundenstammes Hedging mit Derivaten … • • • • Transportversicherung Hedging Exportkreditversicherungen … • • • • Fakturierung in Inlandswährung Factoring Forfaitierung … Quelle: Meckl, Reinhard, (2006): S. 230. 2.3.2 Marktabgrenzung des Marktes Systemkomponenten für PV-Anlagen Als Beispiel für die Durchführung einer Marktabgrenzung soll hier die Marktabgrenzung für die Produkte des Unternehmens Jurchen Technology durchgeführt werden. Sie soll sich grundsätzlich am Konzept der funktionalen Ähnlichkeit nach Abott/Arndt orientieren. Wie in Tab. 2 dargestellt, beruht dieser Ansatz auf dem Konzept, das all diejenigen Güter zu einem Markt zusammenfasst, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis befriedigen. Nach Meffert et al., handelt es sich sowohl um einen Produkt- als auch einen nachfragebezogenen Ansatz.12 Das Kundenbedürfnis auf diesem Markt ist es, die Ausstattung einer PV-Anlage mit entsprechenden Systemkomponenten zu konfigurieren. Entsprechende Anlagen setzen sich grundsätzlich aus den folgenden vier Produktgruppen zusammen: 12 Vgl. Meffert, Heribert et al. (2008): S.187. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 12 Bachelor Thesis Michael Jurchen PV-Module Energieumwandlungs- und Verteilungssysteme Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme Monitoringsysteme Dieser Sachverhalt ist in nachfolgender Grafik dargestellt. Abbildung 3: Kundenbedürfnis von Systemintegratoren Kundenbedürfnis: Ausstattung eines PV-Projektes mit relevanten Komponenten. Notwendige Komponenten Mechanische Komponenten Unterkonstruktion Klemmelemente für Modul Normteile Spezialkabel für Stromabgriff PV- Module Siliziumtechnologie Dünnschichttechnologie CSG-Technologie Nano-Solar-Technologie Energieumwandlung, -verteilung Kleinwechselrichter Großwechselrichter Anschlussboxen Blitzschutzboxen Monitoring Anlagenüberwachung vor Ort Fernüberwachung Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 13 Bachelor Thesis Michael Jurchen Wie aus oben stehender Abbildung zu entnehmen ist, setzt sich eine PV-Anlage aus vier grob zu kennzeichnenden Produktgruppen zusammen. In aller Regel stellt jede Produktgruppe einen Teilmarkt für sich dar. Das heißt, ein projektendendes PVUnternehmen, auch Systemintegrator genannt, ist auf allen vier Teilmärkten aktiv, um entsprechende Komponenten für die Komplettanlage zu erwerben. Die Jurchen Technology möchte ihre Produkte auf dem Markt ‚Mechanische Komponenten‘ anbieten. Im Folgenden soll für die Jurchen Technology eine sachliche, zeitliche und räumliche Marktabgrenzung erörtert werden. Sachliche Marktabgrenzung: Das Produktangebot der Jurchen Technology umfasst Befestigungs-, Klemm- und Stromabgriffsysteme. Hierbei steht sie im Wettbewerb mit anderen Anbietern, die ebenfalls den Kundenwunsch nach Konfektionierung von Photovoltaikanlagen befriedigen. Es gilt für jede Baureihe von Modulen (Dünnschicht-, Silizium- und CSG-Module) die entsprechenden Zubehörteile bereitzustellen. Substitution ist hier aufgrund der technischen Besonderheiten der Module und der Zulassungsmodalitäten der Hersteller nur bedingt möglich. Dem Kundenwunsch nach Qualität und einfacher Handhabung der Bauteile wird von Jurchen Technology in besonderer Weise Rechnung getragen. Damit unterscheidet sie sich mit Ihrem Angebot von Mitbewerbern. Die Produkte der Jurchen Technology lassen sich in folgende Produktgruppen zusammenfassen: Unterbau für Freifeldanlagen Unterbau für Dachanlagen Befestigungs- und Klemmelemente Verkabelungssysteme Diese Produktgruppen sind in nachstehender Abbildung dargestellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 14 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 4: Produktgruppen der Jurchen Technology Produktgruppen der Jurchen Technology Unterbau für Freifeldkraftwerke Unterbau für Dachsolaranlagen Befestigungs- und Klemmelemente DC- Verkabelungssysteme Quelle: Eigene Darstellung. Räumliche Abgrenzung: Da die Jurchen Technology derzeit nur verbundene Unternehmen beliefert, ihr Einsatzgebiet somit räumlich sehr eng abgegrenzt ist, würde der Eintritt in den Markt für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 15 Bachelor Thesis Michael Jurchen mechanische Komponenten von PV- Anlagen eine räumliche Erweiterung bedeuten. Geplant ist zunächst eine Ausweitung in den deutschen und europäischen Wirtschaftsraum. Einen zukunftsträchtigen Markt stellt auch der US- Markt dar, der dank verbesserter Rahmenbedingungen für regenerative Energien seitens der US-Regierung ein enormes Marktpotential erwarten lässt. Die Situation auf dem US-amerikanischen Markt ist zum heutigen Zeitpunkt davon geprägt, dass US-Unternehmen des green-tec Bereichs auf das Know-how von Unternehmen aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum zugreifen. Die Nachfrage bzgl. entsprechender Technologien gewinnt weltweit zunehmend an Relevanz. Dies bedeutet für die räumliche Abgrenzung für die Produkte der Jurchen Technology, dass die meisten Mitanbieter im deutschsprachigen Raum angesiedelt sind, während das gesamte Kundenpotential weltweit verteilt ist. In unten stehender Abbildung ist die zu erwartende Bedeutung der weltweiten Märkte im Bereich regenerativer Energien dargestellt. Abbildung 5: Importance of regional markets 2007 and 2020 Quelle: Roland Berger-Studie (2007): Environmentally friendly power generation and storage, S. 42. Die Darstellung lässt sich so interpretieren, dass die Bedeutung des deutschsprachigen Raumes im Bereich regenerativer Energien bis zum Jahr 2020 voraussichtlich zurückgehen wird. Im Gegenzug dazu nimmt die Bedeutung der weltweiten Märkte zu. Im Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 16 Bachelor Thesis Michael Jurchen Fokus der Marktabgrenzung von Jurchen Technology stehen neben dem deutschsprachigen Raum West-, Mittel- und Osteuropa, da hier schon über verbundene Unternehmen Geschäftsbeziehungen zu potentiellen Kunden bestehen. Der erste strategische Vorstoß wurde in einer Niederlassungsgründung in Südfrankreich realisiert. In nachfolgender Abbildung ist die geografische Abgrenzung für den europäischen Wirtschaftsraum dargestellt. Abbildung 6: Räumliche Abgrenzung Europa - aktuell aktuelle Marktpräsenz geplante Marktpräsenz (Future 1) Quelle: Eigene Darstellung. Auf Grund der zu erwartenden Marktpotentiale in USA (siehe Abb. 5) wird sich die räumliche Marktabgrenzung mittelfristig auf den US-amerikanischen Wirtschaftsraum erweitern. Nach dem Regierungswechsel in 2009 hat die Obama Administration die Energiewende hin zu regenerativen Energieressourcen eingeleitet. So stellt das Energieministerium für das Jahr 2011 152 Millionen Dollar für den Ausbau der Photovoltaiktechnologie zur Verfügung. Auf Grund der förderlichen Rahmenbedingungen ist eine Marktpräsenz mit mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen auf dem US-Markt bis spätestens im 1. Quartal 2011 geplant. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 17 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 7: Räumliche Abgrenzung Amerika - mittelfristig geplante Marktpräsenz (Future 2) Quelle: Eigene Darstellung. Aus Gründen der Risikominimierung bleiben Lateinamerika und Afrika zunächst unberücksichtigt. Hier stellen Währungsrisiko, ökonomische und politische Risiken ein zu hohes Gefahrenpotential dar. Aus klimatischen Gründen bleibt Kanada ebenfalls unberücksichtigt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 18 Bachelor Thesis Michael Jurchen Zeitliche Abgrenzung: Das Hauptkriterium für die zeitliche Abgrenzung der Marktpräsenz auf dem PV-Markt sind die klimatischen Bedingungen, da diese direkten Einfluss auf die Bautätigkeit von PV-Anlagen haben. Um die Kapitalbindung gering zu halten, werden Systemintegratoren, die Photovoltaikanlagen projektieren und bauen, die Komponenten für entsprechende Anlagen erst kurz vor Baubeginn bzw. während der Bautätigkeit just-in-time zukaufen. Somit definiert sich die zeitliche Marktabgrenzung über die jahreszeitlichen Witterungsverhältnisse. Während im nordeuropäischen Markt der Solarkraftwerksbau bzw. der Bau von Dachanlagen von April bis November durchgeführt wird, gibt es in Ländern wie Italien, Südfrankreich oder Spanien kaum Einschränkungen der Bautätigkeit bedingt durch klimatische Bedingungen. Somit ist bei weltweiter Tätigkeit davon auszugehen, dass es zu keiner ausgeprägt saisonalen Mehr- oder Minderauslastung der Absatzkapazitäten kommen wird. Insgesamt bedeutet dies, dass die Nachfrage ganzjährig zu erwarten ist. In folgender Abbildung sind saisonale Einschränkungen der einzelnen Länder dargestellt. Abbildung 8: Saisonale Einschränkungen beim Bau von Solarkraftwerken Deutschland Tschech. Rep. Nordfrankreich Südfrankreich Spanien Portugal Norditalien Süditalien Griechenland USA nord USA süd Jan Feb Mär Apr Bautätigkeit nicht möglich Mai Jun Juli Aug Sep Okt Nov Dez Bautätigkeit möglich Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 19 Bachelor Thesis Michael Jurchen Das Ergebnis der oben durchgeführten Marktabgrenzung ist in unten stehender Tabelle kurz dargestellt. Tabelle 4: Marktabgrenzung sachlich, räumlich und zeitlich Marktabgrenzung sachlich Unterkonstruktionen für PV- Anlagen o Für Dachanlagen o Für Freifeldanlagen Klemm- und Befestigungselemente für PVModule räumlich zeitlich Kurzfristig: Auf den deutschsprachigen Raum beschränkt Kurzfristig: Hauptaktivität April bis Dezember Mittelfristig: West- und Osteuropa Langfristig: Nordamerika Mittelfristig: kaum saisonale Einschränkung durch Internationalisierung Stromabgriffsysteme vom PV- Modul Alle mechanischen Komponenten für Photovoltaikanlagen Europäischer Raum USA Durch Internationalisierung ganzjährige Marktaktivität Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 20 Bachelor Thesis 3 Marktattraktivität 3.1 Begriffsklärung Michael Jurchen Die ‚Marktattraktivität‘ bewertet die langfristige Perspektive, die sich einem Unternehmen erschließt, wenn es auf einem bestimmten Markt oder Marktsegment tätig ist.13 Bei der ‚Marktattraktivität‘ handelt es sich um eine aggregierte Größe, welche auf unterschiedlichen Kriterien basiert. Ein fester, allgemeingültiger Kriterienkatalog ist in relevanter Literatur nicht verankert.14 Von grundlegender Bedeutung für die Begriffsklärung ‚Marktattraktivität‘ ist zunächst der Standpunkt, von dem aus die Attraktivität eines Marktes beurteilt wird. Die Marktattraktivität wird aus Sicht des Kunden oder Verbrauchers mit anderen Kriterien beurteilt werden als aus Sicht des Anbieters oder des Unternehmens, das den Markt neu betreten möchte. So wird aus Sicht eines Nachfragers ein Markt dann besonders attraktiv sein, wenn das nachgefragte Produkt von möglichst vielen Anbietern angeboten wird. In diesem Zusammenhang wird von einer ‚Nachfragermacht‘ gesprochen. Dem gegenüber wird für einen Anbieter, der mit einer geringen Anzahl von Mitanbietern auf einem Markt mit vielen Nachfragern tätig ist, die Marktattraktivität relativ hoch sein. Dies wird in der Literatur mit dem Begriff ‚Anbietermacht‘ beschrieben. Aus Sichtweise eines Unternehmens, das in einen Markt eintreten möchte, müssen einzelne Beurteilungsparameter anders bewertet werden, als bei Unternehmen, die schon in einem Markt tätig sind. So wird ein Markt mit hohen Eintrittsbarrieren für Unternehmen, welche auf einem Markt etabliert sind, mit einer hohen Marktattraktivität verbunden sein, während solche Vorgaben für ein Eintrittsunternehmen die Marktattraktivität eher dämpfen. 13 Vgl. Kasprik, Rainald (2002): Rationale Unternehmens- und Marketingplanung. Strategische, operative und taktische Entscheidungen. Heidelberg: Physica-Verlag, S. 327. 14 Vgl. Pepels, Werner (2006): Produkt- und Preismanagement im Firmenkundengeschäft. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 205. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 21 Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Literatur werden die Kriterien zur Bestimmung der Marktattraktivität fast ausschließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-WettbewerbsvorteilsPortfolio nach McKinsey genannt. Dieses geht von der Sichtweise eines Unternehmens aus, das auf einem bestimmten Markt tätig ist. „Die Marktattraktivität wird meist nach folgenden Kriterien beurteilt: Marktvolumen Marktpotential Marktwachstum Marktqualität Zahl und Größe der Wettbewerber (Marktbesetzung) Investitionsbereitschaft der Wettbewerber Markt-‚Eintrittsschwellen‘ für neue Wettbewerber Abnehmer-Verhalten/Abnehmerbedingungen Exogene Einflüsse“15 Zäpfel stellt die Beurteilungsparameter zur Marktattraktivität noch etwas differenzierter dar. Dies wird in unten stehender Abbildung gezeigt. 15 Preißler, Peter R. (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 13. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 261. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 22 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 9: Faktoren der Branchen- bzw. Marktattraktivität 1. Marktwachstum und Marktgröße 2. Marktqualität Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag) Spielraum für Preispolitik Technologisches Niveau und Innovationspotential Schutzfähigkeit des technischen Know-hows Investitionsintensität Wettbewerbsintensität und -struktur Anzahl und Struktur potentieller Abnehmer Verhaltensstabilität der Abnehmer Eintrittsbarrieren für neue Anbieter Anforderungen an Distribution und Service Variabilität der Wettbewerbsbedingungen Substitutionsmöglichkeiten u. a. m. Energie und Rohstoffversorgung Störungsanfälligkeit in der Versorgung mit Energie und Rohstoff Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern u. a. m. Marktattraktivität 3. 4. Umweltsituation Konjunkturabhängigkeit Inflationsauswirkung Abhängigkeit von der Gesetzgebung Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung Risiko staatlicher Eingriffe u. a. m. Quelle: Zäpfel, Günther (2000): S. 47. Wie eingangs schon erwähnt, können sich die Inhalte der Beurteilungsparameter für ein Unternehmen, das in einen neuen Markt eintreten möchte, anders darstellen als die oben aufgezeigten Beurteilungsgrößen für Unternehmen, welche schon auf einem Markt präsent sind. Ein Unternehmen, das z. B. neue Märkte im Inland erschließen will, muss ebenso wie ein Unternehmen, das vor der Internationalisierung steht, über die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 23 Bachelor Thesis Michael Jurchen gängigen Analyseparameter hinaus Beurteilungsfaktoren zugrunde legen, die für den jeweiligen Eintrittsmarkt relevant erscheinen. In unten stehender Abbildung ist ein Faktorenkonzept abgebildet, bei dem die Beurteilungsschwerpunkte in Bezug auf den Zielmarkt individuell abgestimmt wurden. Anhand dieser Faktoren soll die Marktattraktivität von ostmitteleuropäischen Märkten ermittelt werden. Abbildung 10: Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität ostmitteleuropäischer Märkte Geringere Arbeits-/Lohnkosten Längere Arbeitszeiten Längere Maschinenlaufzeiten Produktions-/Beschaffungsvorteile Preise für Roh- und Werkstoffe Faktor 1 Produktionskostenvorteile Wachstum des Auslandsmarktes Markterschließung Sicherung künftiger Märkte Umsatzausweitung, Marktanteil Marktnähe Faktor 2 Umsatzattraktivität Faktor 3 Unternehmenseigene Wettbewerbsvorteile Technologische Überlegenheit Kundendienst Faktor 4 Internationalisierung Infrastruktur Transportkosten Angebot an Fachkräften Quelle: Backhaus, Klaus et al. (2003): Internationales Marketing. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 127. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 24 Bachelor Thesis 3.2 Michael Jurchen Ansätze zur Beurteilung Die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes lässt sich grundsätzlich auf Basis von Explorationen, Szenarien oder ökonomischen Modellen durchführen. Hierbei spielen einerseits die sogenannten ‚hard facts‘ eine Rolle, die numerisch messbare Daten liefern und somit in der Regel eindeutig bestimmbar sind. Aber auch die sogenannten ‚soft facts‘, die eher auf intuitiven Einschätzungen basieren und somit nicht eindeutig messbar sind, werden zur Beurteilung eines Marktes oder einer Branche benötigt.16 Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der ‚Marktattraktivität‘ in der Literatur fast ausschließlich im Zusammenhang mit dem Marktattraktivitäts-WettbewerbsvorteilsPortfolio nach McKinsey genannt. Dieser Bewertungsansatz zur Marktattraktivität wurde in Kooperation von McKinsey und der General Electric Company entwickelt. Die ursprünglich 40 Beurteilungskriterien, die sich als zu kompliziert erwiesen haben, wurden durch eine Handvoll Variablen ersetzt. Diese Variablen werden gewichtet und dann aggregiert.17 Dieses grobe Bewertungsschema von Marktattraktivität ist in nachstehender Tabelle dargestellt. Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität nach McKinsey Marktattraktivität Kriterien Ausprägung 1 2 Marktwachstum 3 x Kunde AxG=Position 0,25 0,75 0,10 0,40 0,10 0,30 0,05 0,10 5 x Marktgröße Lieferant 4 Gewichtung x x Eintrittsbarrieren x 0,20 1,0 Austrittsbarrieren x 0,10 0,5 0,05 0,10 0,15 0,15 Technologiepotential Volkswirtschaftliche Daten x x 100% 3,30 Quelle: Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 134. 16 Vgl. Zäpfel, Günther (2000): S. 47f. 17 Vgl. Camphausen, Bernd (2007): S. 134. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 25 Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein weiterer Ansatz zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes, ist die Wachstumsrate eines Marktes. Im Gegensatz zum oben dargestellten Modell werden hier nicht verschiedene Kriterien eines Marktes bewertet. Hier dient die Marktwachstumsrate als einziger Indikator, um zu beurteilen, ob ein Markt attraktiv ist oder nicht18. Die soft facts, die einen Markt beeinflussen, werden bei diesem Ansatz außer Acht gelassen. Abbildung 11: Berechnung der Marktwachstumsrate Beurteilung der Marktattraktivität über das Marktwachstum Marktwachstum = Marktvolumen – Marktvolumen Vorjahr Marktvolumen Vorjahr x 100 Quelle: Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. 3. Aufl. München: Carl Hanser Verlag, S. 81. Weitere Ansätze, welche explizit die Markattraktivität messen und sich in Form einer Kennzahl ausdrücken, lassen sich in der relevanten Literatur nicht finden. 3.3 Kritische Würdigung Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass Ansätze zur Beurteilung von Marktattraktivität in der Literatur nur sehr schwach beleuchtet werden. Wie erwähnt, greift einzig und alleine das McKinsey-Modell den Begriff der Marktattraktivität als Teil eines Gesamtmodells zum strategischen Management für Unternehmen auf. Die in diesem Zusammenhang dargestellte Beurteilungshilfe zur Marktattraktivität weist jedoch einige Schwachpunkte auf.19 Die Beurteilungsparameter sind eher undifferenziert und haben somit weniger Aussagekraft. Beispielsweise lässt das Beurteilungskriterium ‚Marktgröße‘ alleine keinen Rückschluss auf die Marktattraktivität zu. Ein Markt kann relativ groß sein, aber durch eine hohe Wettbewerbsdichte eher unattraktiv für ein anbietendes Unternehmen. Im Gegensatz dazu können kleine, überschaubare Märkte sehr wohl attraktiv sein. Ist hier 18 Vgl. Kerth, Klaus/ Asum, Heiko (2008): S. 81. 19 Siehe Kapitel 3.2, Tabelle 5, S. 25. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 26 Bachelor Thesis Michael Jurchen die Wettbewerbssituation gering, so kann von einer höheren Marktattraktivität für den Anbieter ausgegangen werden. Das Beurteilungskriterium ‚Marktwachstum‘ kann nur für die Vergangenheit verlässlich ermittelt werden. Dies ist aus der Formel in Abbildung 11 ersichtlich. Hier wird ein Marktwachstum auf Basis von Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten ermittelt. Für die Ermittlung des zukünftigen Marktwachstums und somit einer zu erwartenden Marktattraktivität greift der Parameter ‚Wachstumsrate‘ auf Basis einer einjährigen Rückschau zu kurz. Aus unternehmerischer Sicht ist jedoch das zu erwartende Marktwachstum von größerer Bedeutung. Um dieses zu ermitteln, müssen beeinflussende Faktoren des jeweiligen Marktes in die Beurteilungsmatrix mit einbezogen werden, die dann durch Extrapolation zu einem Näherungswert für das zu erwartende Marktwachstum führen. Ein Ermitteln der Marktattraktivität anhand der Kennzahl ‚Marktwachstum‘ alleine kann zu keiner befriedigenden Aussage führen, da relevante Faktoren keine Berücksichtigung finden. Während das McKinsey-Modell bereits auf einem Markt tätigen Unternehmen ein Instrument zur Verfügung stellt, das ihnen eine Orientierungshilfe zur Entwicklung von Unternehmensstrategien an die Hand gibt, gibt es in der gesamten Literatur bislang kein Modell, welches Unternehmen, die in einen Markt eintreten wollen, Hilfestellung leistet. Ein Beurteilungsmodell zur Messung von Marktattraktivität auf dem Hintergrund eines geplanten Markteinstieges wäre für entsprechende Unternehmen von hohem praktischem Nutzen. Vorliegende Arbeit betrachtet die Marktattraktivität aus dem Blickwinkel eines Unternehmens, das den Markteintritt plant. Ein solches Unternehmen steht vor der Herausforderung Chancen und Risiken eines Markteintrittes kritisch zu beurteilen, um sein Unternehmenskonzept auch z.B. gegenüber Kapitalgebern vertreten zu können. Oben genannte Modelle stellen zwar relevante Parameter zur Beurteilung von Marktattraktivität zur Verfügung. Diese bilden aber nicht das gesamte Spektrum der relevanten Einflussgrößen zur Beurteilung der Marktattraktivität ab. Zudem gehen sie von der Perspektive eines bereits auf dem Markt befindlichen Unternehmens aus. Für die Fragestellung ob ein Markt für einen Neueinsteiger geeignet erscheint, sind diese Ansätze nur sehr bedingt geeignet. Einzelne Beurteilungskriterien wie z.B. Eintrittsbarrieren werden von einem bereits im Markt befindlichen Unternehmen ganz anders beurteilt Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 27 Bachelor Thesis Michael Jurchen werden, als von einem Neueinsteiger. Bestimmte Parameter, die für Neueinsteiger von Bedeutung sind, fehlen ganz. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 28 Bachelor Thesis 4 Michael Jurchen Grundsätze der Marktanalyse Die Marktanalyse ist ein Instrument, das auf dem Gebiet der Marktuntersuchung angewandt wird. Eine Marktuntersuchung gliedert sich in Markterkundung und Marktforschung. Neben der Markprognose und der Marktbeobachtung ist die Marktanalyse ein wesentliches Instrument der Marktforschung. Unten stehende Abbildung soll aufzeigen, in welchen Kontext die Marktanalyse eingebettet ist. Abbildung 12: Bereiche der Marktuntersuchung Marktuntersuchung Marktforschung Marktanalyse Markterkundung Marktbeobachtung Marktprognose einmalig einmalig kurzfristig mehrmalig mehrmalig langfristig Quelle: Weis, Hans C. (2007): Marketing. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. 14. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl Verlag, S. 155. 4.1 Ziel Ganz allgemein betrachtet soll eine Marktanalyse einen Überblick über ein Marktgeschehen mit allen Marktbeteiligten samt Einflussfaktoren geben. Durch eine Marktanalyse sollen Daten erhoben werden, welche einem Unternehmen Orientierungshilfe geben, wie es sich einem Markt nähern kann, um seine Produkte möglichst effektiv zu platzieren. Die Ergebnisse einer Marktanalyse sollen fundierte Entscheidungshilfen für das Bearbeiten eines relevanten Marktes liefern. Dabei ist es das Hauptziel, die gewonnen Erkenntnisse der Marktanalyse bezüglich der Markt- und Kundenstruktur, der Konkurrenzsituation und der internen Unternehmenssituation in eine adäquate VerSteinbeis-Hochschule Berlin Seite 29 Bachelor Thesis Michael Jurchen marktungsstrategie der Produkte münden zu lassen. Somit sollen das Risiko minimiert und der Einstieg in neue Märkte sicherer gestaltet werden20. Die Jurchen Technology möchte ihre Systeme nicht nur für die eigene Firmengruppe produzieren, sondern die ausgereiften Produkte, die über mehrere Jahre hinweg weiterentwickelt wurden, auch anderen Systemintegratoren zugänglich machen. So soll eine Marktanalyse Aufschluss über Größe, Struktur und Dynamik dieses Marktes geben. Eine wichtige Rolle dabei spielen Kennzahlen, wie bereits bestehende Marktanteile von Mitanbietern, Marktvolumen und Marktpotential. Diese Daten sollen Aufschluss über die Attraktivität des Marktes geben. Weiterhin sollen durch die Marktanalyse Aussagen über die Möglichkeiten und Grenzen von Konkurrenzunternehmen getroffen werden um, später Strategien zu entwickeln, mit deren Hilfe Lücken im Leistungsspektrum von Mitanbietern durch Produkte von Jurchen Technology geschlossen werden können. Außerdem ist es Ziel, Kaufkriterien und Kaufentscheidungswege von potentiellen Kunden in der Marktanalyse abzubilden. Dabei geht es um die Fragen, welche Kriterien letztlich dazu führen, dass der Kunde seine Kaufentscheidung für ein bestimmtes Produkt trifft. Welche Einflussgrößen sind für diese Entscheidung von Bedeutung und inwieweit lassen sich diese kategorisieren? 4.2 Problemfelder Weis definiert den Begriff der ‚Marktanalyse‘ wie folgt: „Die Marktanalyse ermittelt einmalig oder in bestimmten Intervallen alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren.“21 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass alle einen Markt kennzeichnenden Faktoren nicht immer zeitnah identifiziert werden können. Bei Faktoren wie Wettbewerber, Kunden, Marktausschöpfungsgrad usw. ist eine Identifikation dieser Faktoren unproblematisch 20 Vgl. Klein, Michael (2004): Erfolgreiches Investitionsgütermarketing. Berlin, Heidelberg, New York; Springer Verlag, S. 14. 21 Weis, Hans C. (2007): S. 156. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 30 Bachelor Thesis Michael Jurchen zu betrachten. Jedoch sind indirekt wirkende Einflussgrößen auf einen Markt oft schwer zu erkennen. Ein zentraler Punkt der Marktanalyse ist das Erheben von Daten aller relevanten Bereiche. Dies betrifft Daten über den Markt samt Rahmenbedingungen und Einflussgrößen, Daten über Kunden und potentielle Kunden und über die Konkurrenz. Während Marktdaten in aller Regel durch Publikationen wie den Jahresbericht des deutschen Wirtschaftsministeriums oder durch das Institut der deutschen Wirtschaft gut zugänglich sind, gestaltet sich das Erheben von Daten über potentielle Kunden und Konkurrenten oft schwierig. Weiterhin stellt eine umfassende Datenerhebung eine nicht unerhebliche Kostenposition für viele KMU dar. Nach Kotler/Bliemel verursacht die Datenerhebung bei Forschungsprojekten die meisten Kosten.22 „Folgt man der Kalkulation in Marktforschungsunternehmen, so machen die Kosten der Datenbeschaffung etwa 60-75% des Gesamtpreises einer Marktstudie aus.“23 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach einem angemessenen Kosten-Nutzenverhältnis. Ein Unternehmen sollte also, um Kosten einzusparen, abwägen, in welchem Erhebungsbereich valide Daten unabdingbar sind und in welchem Bereich mit Tendenzwerten gearbeitet werden kann. Besonders für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, eine Marktanalyse oder zumindest den Bereich der Datenerhebung im Rahmen einer Diplom- oder Bachelorarbeit durchführen zu lassen, um somit die Kosten für ein professionelles Marktforschungsinstitut einzusparen. Ein weiteres Problemfeld von Marktanalysen auf rasch wachsenden Märkten ist die Schnelllebigkeit des Marktes. Marktanalysen sind in der Regel zeitaufwändig und geben im Normalfall eine Momentaufnahme der Marktsituation wieder24. Bis die Ergebnisse der Markanalyse feststehen, haben sie oft an Bedeutung verloren, da die rasante Marktentwicklung bereits veränderte Parameter aufweist. Das bedeutet, dass Ergeb- 22 Vgl. Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205. 23 Kastin, Klaus S. (2008): Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informationen be- schaffen, auswerten und interpretieren. 3. Aufl. München: Deutscher Taschenbuch Verlag, S.17. 24 Vgl. Klein, Michael (2004): S. 14. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 31 Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der Analyse nicht im vollen Umfang oder nur teilweise für ein Unternehmen genutzt werden können. Deshalb gilt es, Marktanalysen auf schnell wachsenden Märkten so zu gestalten, dass die Durchführung in einem engen Zeitfenster zu bewerkstelligen ist. Dies hat zur Folge, dass der Aufbau einer solchen Marktanalyse schlank und effizient gestaltet sein muss. Es ist dabei wichtig, nur Analysefaktoren zu berücksichtigen, die auch später eine gehaltvolle Aussage über den relevanten Markt und seine Beteiligten zulassen. Kastin spricht in diesem Zusammenhang vom Konzentrationsprinzip, welches empfiehlt, sich auf wichtige Informationen und Handlungen zu beschränken25. 4.3 Aufbau In der relevanten Literatur existiert zum Aufbau einer Marktanalyse kein einheitliches Verfahren.26 Wie eingangs schon erwähnt, besteht ein Markt aus Anbietern, Nachfragern und Marktbedingungen bzw. Markteinflussgrößen. Unten stehendes Modell zeigt die Struktur einer Marktanalyse, die für die Untersuchung des Marktes von mechanischen Komponenten für PV- Anlagen Anwendung finden soll. Analyseschwerpunkte sind hier Marktcharakter, Kundenstrukturanalyse und Wettbewerbsanalyse. Zentrales Instrument ist die Checkliste, die Untersuchungskriterien beinhaltet, in der die erhobenen Daten erfasst und mittels Bewertungssystem analysiert werden. 25 26 Vgl. Kastin, Klaus S. (2008): S.13. Vgl. Lorenz-Meyer, Dirk (2004): Management industrieller Dienstleistungen. Dissertation, Universität Jena. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 215. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 32 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 13: Aufbau einer Marktanalyse Marktabgrenzung Um welchen Markt handelt es sich? Festlegen der Analysebereiche Market Customer Competition (Markt) (Kunde) (Wettbewerb) Wie kann der Markt charakterisiert werden? Welche Eigenschaften haben potentielle Kunden? Wie lassen sie sich klassifizieren? Wer sind aktuelle und potentielle Wettbewerber? Wie verhalten sie sich? Erstellen der Untersuchungskriterien für die einzelnen Analysebereiche Checkliste zur Marktanalyse Datenerhebung Fieldresearch / Deskresearch Analyse mittels der Checkliste Aussagen über Chancen und Risiken des Marktes MCC- Index Quelle: Eigene Darstellung. Oben stehende Abbildung berücksichtigt in ihrer Basisstruktur die wesentlichen Säulen der Marktanalyse für den Markt von mechanischen Komponenten für PV-Anlagen. Diese sind ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘. Für jede dieser drei Säulen sollen Untersuchungskriterien erstellt werden, anhand derer der jeweilige Bereich charakterisiert werden kann. Diese Kriterien bilden die Abfrageparameter für die Datenerhebung in der Checkliste zur Marktanalyse. Für schnell wachsende Märkte anderer Branchen können andere relevante und für den jeweiligen Markt passende Kriterien zugrunde gelegt werden. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 33 Bachelor Thesis Michael Jurchen Die Auswertung der Analyse erfolgt ebenfalls über die Checkliste, die ein zentrales Instrument dieses Modells der Marktanalyse darstellt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 34 Bachelor Thesis 5 Michael Jurchen Ableitung der wesentlichen Kriterien für eine Checkliste zur Marktanalyse 5.1 Charakterisierung des Marktes In der Charakterisierung des Marktes muss geklärt werden, wer die Beteiligten am Markt sind, wie Kommunikationswege verlaufen und wie sich die Machtverhältnisse auf diesem Markt darstellen. Auf dem Markt für mechanische Komponenten von PVAnlagen ist die Nachfrageseite vertreten durch Firmen, die PV-Anlagen für ihre Kunden konfektionieren und dafür die entsprechenden Komponenten benötigen. Auf der Angebotsseite stehen ihnen Firmen mit einem entsprechenden Leistungsangebot gegenüber. Diese Situation stellt sich wie folgt dar. Abbildung 14: Marktbeteiligte des relevanten Marktes Gesamtmarkt Ähnliche Leistungen Relevanter Markt Unternehmen Konkurrenzsituation Geld Leistg. Info Information Konkurrenten Leistung Zielkunden Geld Weitere Konkurrenten Anbieter Weitere Kunden Nachfrager Quelle: Dillerup, Ralf/ Hannss, Susanne (2006): Marktanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 3. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 35 Bachelor Thesis Michael Jurchen Ein grundlegendes Kriterium bezüglich der Attraktivität eines Marktes ist die Frage nach den Machtverhältnissen auf einem Markt. Der Markt stellt sich für ein anbietendes Unternehmen umso interessanter dar, je weniger Konkurrenten und je mehr Kunden auf einem relevanten Markt präsent sind. Diesen Sachverhalt betrachtet Porter etwas erweitert durch sein Five-Forces-Modell, das fünf Wettbewerbskräfte beschreibt, die jeweils eine Bedrohung in einer Marktsituation darstellen können. In unten stehender Abbildung sind diese beschrieben. Abbildung 15: Five-Forces-Modell nach Porter Potentielle Mitbewerber Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten Mitbewerber Zulieferer Verhandlungsstärke Verhandlungsstärke Kunden Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte Quelle: Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 11. Aufl. Frankfurt: Campus Verlag, S. 36. In Bezug auf die Machtverhältnisse zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem Markt von mechanischen Komponenten für PV- Anlagen lag noch vor zwei Jahren eine eindeutige Anbietermacht vor, da es nur wenige Hersteller für diese Komponenten gab. Demgegenüber stand eine Vielzahl von projektierenden Unternehmen, die diese ent- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 36 Bachelor Thesis Michael Jurchen sprechenden Komponenten benötigten. Aktuell nivelliert sich die Marktsituation, da weitere Anbieter hinzugekommen sind. Um den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen realistisch charakterisieren zu können und Kriterien für eine Checkliste abzuleiten, müssen die Einflussgrößen auf den PV- Markt mit betrachtet werden. Diese sind in folgender Abbildung dargestellt. Abbildung 16: Charakterisierung des PV-Marktes samt Einflussgrößen Handlungsbedarf durch: CO2- Belastung; Energieknappheit Reaktion der Politik durch: Staatl. Regelungen wie Gesetze und Verordnungen Staatl. Maßnahmen Einspeisevergütung Technologischer Fortschritt Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Anbieter Nachfrager Umweltbewusstsein Konkurrenzsituation Gefahr durch neue Anbieter Markt für photovoltaische Anlagen Allgemeine Konjunkturlage Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 37 Bachelor Thesis Michael Jurchen Bei Betrachtung der oben stehenden Abbildung kann das Spezifikum des PV-Marktes erkannt werden. Durch den in den vergangenen Jahren weltweit stark gewachsenen Energiebedarf und die stetig steigende CO2- Belastung ist es erforderlich geworden, Lösungen für die Zukunft zu entwickeln. Weltweit reagieren die Regierungen vieler Nationen auf diese Herausforderung. Regenerative Energien sind als technische Möglichkeit der Energiegewinnung bei geringer Umweltbelastung stark in den Fokus gerückt. Hier setzen staatliche Förderprogramme an, die die eigentliche Entwicklung dieses Marktes zum schnell wachsenden Markt bedingen. Hierdurch ist die Weiterentwicklung der PV-Technologie angestoßen worden. So lässt sich in kurzer Zeit eine signifikante Erhöhung der Wirkungsgrade dieser Technologie nachvollziehen. „Die Zellen werden immer ertragreicher. Die effizientesten Serien-Solarmodule der Welt erreichen aktuell einen Wirkungsgrad von 19,6 %. Damit ist eine deutliche Entwicklung erkennbar. Vor sechs Jahren lag der Spitzenwert unter den Serienprodukten noch bei 15,2 %, vor 25 Jahren betrug die Ausbeute gerade 8%.“27 Es ist zu berücksichtigen, dass die staatliche Förderung nach dem ErneuerbareEnergien-Gesetz (EEG) für die Einspeisevergütung von Solarstrom jährlich um 5 % zurückgeht, im Gegenzug aber der Technologiefortschritt und die Reduktion der Produktionskosten von Solarzellen diese Mindervergütung ausgleichen. Diese Dynamik ist eine wichtige Einflussgröße zur Bestimmung der Marktattraktivität. Entwickelt sich die Technologie nicht in dem Maß weiter, dass staatliche Unterstützungsmaßnahmen mittelfristig ganz wegfallen können, so ist eine langfristige Marktattraktivität in Frage gestellt. Gewinnt der technische Fortschritt den Wettlauf mit der Zeit, so ist mit einem dauerhaft hochattraktiven Markt über lange Jahre zu rechnen. Dieser Sachverhalt sollte in der Checkliste zur Marktanalyse Berücksichtigung finden. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Gefahr durch neue Anbieter, die besonders durch Unternehmen droht, welche z.B. bedingt durch eine schlechte Konjunkturlage Diversifikationsmöglichkeiten für ihr Unternehmen suchen. Es ist naheliegend, dass auch diese Betriebe sich auf zukunftsträchtigen Märkten positionieren wollen. Da es sich hier um den Markt von mechanischen Komponenten handelt, ist eine Ausweitung der Produktpalette von produzierenden Unternehmen der Metall- und Elektrobranche leicht möglich. Aufgrund dieser Tatsache sind die Markteintrittsbarrieren auf dem Markt für me- 27 Janzing, Bernward (2009): Preise runter, Wirkungsgrade rauf. Pro Firma, 09, Heft 6, S. 57. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 38 Bachelor Thesis Michael Jurchen chanische Komponenten für Unternehmen aus der Metall- und Elektrobranche als eher gering einzuschätzen. Die Einflussgröße ‚Gefahr durch neue Anbieter‘ stellt deswegen einen relevanten Faktor für die Ermittlung der Marktattraktivität dar. Um einen groben Überblick über die nominalen Volumina des Marktes zu bekommen, finden die Kennzahlen Marktvolumen und Marktpotential Anwendung. Diese sollen den Markt für mechanische Komponenten für PV- Anlagen quantitativ charakterisieren. Unter Marktvolumen versteht man die realisierten oder prognostizierten Absatzmengen eines Produktes in einem abgegrenzten Markt.28 „Unter Marktpotential versteht man die Gesamtheit möglicher Absatzmengen eines Produktes auf einem bestimmten Markt (Aufnahmefähigkeit des Marktes).“29 Diese Kennzahlen sollen Aufschluss darüber geben, inwieweit der Markt ausgeschöpft ist bzw. wie groß die freien Potentiale sind. In der Literatur wird dieser Sachverhalt als Marktausschöpfungsgrad bezeichnet. „Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des Marktvolumens mit dem Marktpotential ermittelt werden: Berechnung des Marktausschöpfungsgrades Marktausschöpfungsgrad = Marktvolumen Marktpotential Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Ausschöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0.“30 28 Vgl. Olfert, Klaus (Hrsg.)/ Rahn Horst-Joachim (2008): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 6. Aufl. Ludwigshafen: Kiel Verlag, S. 598. 29 Wöhe, Günter/ Döring, Ulrich (2005): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22. Aufl. München: Verlag Vahlen, S. 478. 30 Meffert, Heribert, et al. (2008): S.52. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 39 Bachelor Thesis Michael Jurchen Exemplarisch soll der Marktausschöpfungsgrad der Jurchen Technology für das Jahr 2009 bezogen auf den Absatz von Modulklemmen dargestellt werden. Herleitung des Marktpotentials Modulproduktion in 2009 weltweit 7 Gigawatt31. Für 7 Gigawatt werden 210 Mio. Modulklemmen benötigt. Marktpotential: 210 Mio. Stück Herleitung des Marktvolumens 3,6 Mio. St. an verbundene Unternehmen 1,2 Mio. St. geplant an weitere Unternehmen Marktvolumen 4,8 Mio. St. Marktausschöpfungsgrad = 4,8 Mio. St. = 0,023 210 Mio. St. Der Marktausschöpfungsgrad bezogen auf den Absatz von Modulklemmen beträgt in 2009 voraussichtlich 2,3 %. Neben den oben genannten Einflussgrößen sollten auch die hier dargestellten Marktkennzahlen als Abfrageparameter in der Checkliste im Abschnitt „Charakterisierung des Marktes“ erscheinen. Um die Marktattraktivität dieses Marktes zu verifizieren, kann zusammenfassend festgestellt werden, dass folgende Einflussgrößen die Marktattraktivität mit bedingen: 31 Machtverhältnisse Anbieter – Nachfrager Politische Rahmenbedingungen Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie Umweltbewusstsein in der Bevölkerung Gefahr durch neue Anbieter Marktpotential Marktausschöpfungsgrad Vgl. Janzing, Bernward (2009): S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 40 Bachelor Thesis 5.2 Michael Jurchen Kundenstrukturanalyse Der Begriff ‚Kundenstrukturanalyse‘ ist in der Literatur unterschiedlich belegt. So wird oftmals auf die Analyse eines bereits bestehenden Kundenkreises mit dem Fokus auf Umsatzanteile und Verkaufsmengen eingegangen. Diese Art von Analyse dient vornehmlich der Erkennung von Abhängigkeiten und damit der Risikominimierung32. Fokus dieser Kundenstrukturanalyse soll ein Hineindenken in das Verhalten des potentiellen Kunden sein. Hierbei müssen durch angemessene Fragestellungen seine Problemfelder, Sachzwänge und seine Kaufentscheidungskriterien eruiert werden. Um die Kundenstruktur zu ermitteln stellen sich zunächst zwei Fragen: Welche Kunden sind auf dem relevanten Markt präsent. Lassen sich diese in bestimmte Kategorien aufteilen? Dies stellt den Bereich der Marktsegmentierung dar, bei dem klassischerweise in Teilmärkte, Segmente und Zielgruppen aufgeteilt wird. Weiterhin gilt es zu ermitteln, welche Bedürfnisse und Vorlieben diese Kunden haben und welche Probleme sie gelöst haben wollen. Außerdem soll die Kundenstrukturanalyse Antwort auf die Frage zum Informations- und Kaufverhalten potenzieller Kunden geben. Die Kundenbeziehungen der Jurchen Technology liegen nicht im Business-toConsumer-Bereich, sondern beruhen auf der Business-to-Business-Beziehung. Mechanische Komponenten für PV-Anlagen werden von verschiedenen Unternehmen benötigt, wovon die größte Gruppe Projektierungsfirmen von PV-Anlagen darstellt, die in der Branche als ‚Systemintegratoren‘ bezeichnet werden. Das Kundenspektrum lässt sich in folgende Kundensegmente aufteilen: 32 Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen Systemintegratoren von PV-Dachanlagen Großhändler von Schrauben, Beschlägen, Normteilen usw. Andere Fertiger für mechanische Komponenten von PV-Anlagen Internetvertriebsgesellschaften Vgl. Jung, Hans (2007): Controlling. 2. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, S. 445. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 41 Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere Größe, die es zu beachten gilt, ist das Umsatzpotential möglicher Kunden als Indikator für ein attraktives Kundensegment. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass das Leistungsangebot der Jurchen Technology adäquate Lösungen für das entsprechende Kundensegment liefern kann. In Tabelle 4 wird dies als Abdeckungsgrad bezeichnet. Nach Simon/Von der Gathen kommen „als mögliche Parameter zur Beurteilung der relativen Attraktivität von Marktsegmenten neben der Segmentgröße und erwarteten zukünftigen Wachstumsraten unter anderem auch produktbezogene Kundenmerkmale, wie Ausgabenneigungen, Zahlungsbereitschaften, Preis- und andere MarketingElastizitäten, Loyalitäts- bzw. Markenwechselraten sowie Kennziffern der Präferenzstärke von potentiellen Kunden in der Zielgruppe in Betracht.“33 Es soll hier anhand der o.g. Parameter eine Wertung bzgl. der Kundenattraktivität erstellt werden, die eine Klassifizierung der Kunden ermöglicht. Dies schlägt sich in einem Scoring-Modell nieder, welches in nachstehender Tabelle dargestellt ist. 33 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): Das große Buch der Strategieinstrumen- te. Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt: Campus Verlag, S. 275. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 42 Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 6: Scoring-Modell zur Attraktivität von Marktsegmenten incl. Ranking Pos Kundensegment Umsatzpotential in € Hauptprobleme/ Produktbedarf 1 Systemintegratoren von PV-Freifeldanlagen 60 Mio. Diebstahlschutz, Produkte müssen gute Qualität haben - sonst keine Finanzierung durch Banken Abdeckungsgrad durch JT Attraktivität ++/+/o/- 95% ++ 90% ++ 75% ++ 60% + 40% o Produkte: Stringkoppelleitungen, Stahlbau, Modulklemmen 2 Systemintegratoren von PV- Dachanlagen 45 Mio. Diebstahlschutz, Produkte müssen gute Qualität haben - sonst keine Finanzierung durch Banken Produkte: Stringkoppelleitungen, Schienensysteme, Schienenverbinder, Dachhaken, Modulklemmen, Normteile 3 4 Großhändler von Schrauben, Beschlägen, Normteilen, PV Zubehör usw. 10 Mio. Internetvertriebsge- 2 Mio. Günstige Einkaufspreise, da Weitervermarktung; hohe Qualität Produkte: Schienensysteme, Schienenverbinder, Dachhaken, Modulklemmen sellschaft Günstiger Einkaufspreis, da Weiterverkauf Produkte: Kabel, Strigkoppelleitungen, Schienensysteme, Verbinder, Dachhaken, Modulklemmen, Normtele, Steckverbinder 5 Andere Fertiger für mechanische Komponenten von PVAnlagen 1 Mio. Hohe Attraktivität ++ noch attraktiv + JT = Jurchen Technology Überbrückung eigener Lieferengpässe Produkte: Je nach Engpass kaum Attraktivität o keine Attraktivität – Quelle: Eigene Darstellung. Aus diesem Scoring-Modell lässt sich nun eine Klassifikation der Attraktivität potentieller Kunden ableiten. So könnte am Ende der Kundenstrukturanalyse eine klassische ASteinbeis-Hochschule Berlin Seite 43 Bachelor Thesis Michael Jurchen B-C Einteilung stattfinden, die einen Input für die Priorität der späteren Kundenakquise liefern soll. Ein weiteres Merkmal der Kundenstrukturanalyse ist die Frage, welche Kriterien bei der Kaufentscheidung ausschlaggebend sind. Kaufentscheidungskriterien können Produktmerkmale wie Qualität, Innovationsgrad oder Image sein. Weitere Kriterien können Service und Beratung, Preisgestaltung, Zahlungsziele und Lieferbereitschaft darstellen. Aufschluss über die Kaufentscheidungskriterien können relativ rasch, zuverlässig und ohne Zusatzkosten über den Außendienst eines Unternehmens ermittelt werden. Ein zusätzlicher Indikator für die Attraktivität eines Kunden ist sein Verhalten bei der Lieferantenauswahl bzw. seine Lieferantentreue. Während es in vielen Branchen üblich ist, den Lieferanten je nach aktuellem Angebot zu wechseln, legen sich Systemintegratoren der PV-Branche auf einige wenige Zulieferer fest. So soll vermieden werden, dass unternehmensinterne Prozesse auf anders geartete Systeme umgestellt werden müssen. Abschließend kann festgestellt werden, dass sich folgende Größen in einer Checkliste zur Kundenstrukturanalyse wiederfinden sollten: Anzahl attraktiver Kundensegmente und Zielgruppen Umsatzpotential der Kundensegmente Abdeckungsgrad der Kundenbedürfnisse durch das eigene Unternehmen Übereinstimmung der Kaufentscheidungskriterien mit der Unternehmensstrategie des eigenen Unternehmens 5.3 Wahrscheinlichkeit des Lieferantenwechsels Wettbewerbsanalyse Nachdem nun der Markt charakterisiert wurde und die Kundenstruktur ermittelt ist, gilt es die Wettbewerber zu analysieren. Mit der Wettbewerbsanalyse sollen die Konkurrenten des relevanten Marktes untersucht werden. In der Literatur wird zum selben Sachverhalt oft der Terminus ‚Competitive-Intelligence‘ (CI) verwendet. Dies bedeutet, dass Daten über Konkurrenten erhoben werden, um daraus strategische Schlüsse für Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 44 Bachelor Thesis Michael Jurchen das eigene Unternehmen zu ziehen. Eine Definition des Begriffes ‚Konkurrenten‘ lautet: „Konkurrenten bieten Produkte zur Befriedigung der gleichen Kundenbedürfnisse an wie das eigene Unternehmen.“34 Dies zeigt das Spannungsfeld auf, in dem Unternehmen stehen, denn nur die Unternehmen, die auf Dauer den Kundenanforderungen bestmöglich begegnen können, werden langfristig erfolgreich sein.35 Im Hinblick auf eine effektive Positionierung der Produkte auf dem Markt für mechanische Komponenten von PV-Anlagen ist es von Bedeutung, die Verhaltensweisen, Aktivitäten und Strategien aktueller und potentieller Wettbewerber zu identifizieren, zu analysieren und daraus die passenden Schlüsse zu ziehen.36 Hauptziele dieser Analyse sind: „Stärken und Schwächen der Mitbewerber aufdecken Leistungsfähigkeit der Mitbewerber ermitteln Ziele und Strategien von Mitbewerbern erkennen Kooperationsmöglichkeiten zu durchdenken und letztendlich die Mitbewerber kennen und verstehen lernen.“37 In der Literatur werden unterschiedliche Modelle zur Wettbewerbsanalyse beschrieben, die durch die Analyseparameter Personal, Finanzkraft, Beschaffung, Produkte und Marketingstrategie ähnliche Strukturen aufweisen. Nach Meinung des Verfassers sollte die Wettbewerbsanalyse eines Marktes mit hohem Innovations- und Wachstumspotential jedoch auch patentrechtliche Aspekte mit einbeziehen. Der Schutz von entwickelten Produkten in der PV-Branche gewinnt immer mehr an Bedeutung, da ein aktueller Diversifizierungstrend von Fertigungsunternehmen zu beobachten ist. Diese Unternehmen erweitern ihr Kerngeschäft, das zum Teil durch die aktuelle Banken- und Wirtschaftskrise stark eingebrochen ist, durch Fertigung von Komponenten für den Bereich der regenerativen Energien. Diese Unternehmen konnten aber nur deshalb Marktanteile gewinnen, da Pionierunternehmen der Green-Tec-Branche schutzrechtliche Aspekte vernachlässigt haben. 34 Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Konkurrenzanalyse. Der Controlling Berater, 09, Heft 8, Gruppe 4, S. 1. 35 Vgl. ebenda, Gruppe 4. S. 1. 36 Vgl. Hofbauer, Günther/ Schmidt, Jürgen (2007): Identitätsorientiertes Markenmanagement. Regensburg, Berlin: Walhalla Fachverlag, S. 70. 37 Kastin, Klaus S. (2008): S. 250. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 45 Bachelor Thesis Michael Jurchen In der Wettbewerbsanalyse für den Markt für mechanische Komponenten von PVAnlagen gilt es also auch zu ermitteln, in welchem Maß die Konkurrenten ihre Produkte patentrechtlich geschützt haben. Desweiteren ist darauf zu achten, schutzrechtliche Aspekte bei Neuentwicklungen von Komponenten im eigenen Unternehmen stringent zu verfolgen. Im Folgenden wird die Struktur einer Wettbewerbsanalyse für einen Wachstums- und Innovationsmarkt dargestellt. Abbildung 17: Struktur einer Wettbewerbsanalyse für Innovationsmarkt Wettbewerbsanalyse Identifikation der Wettbewerber Strukturelle Merkmale der Wettbewerber Führung Personal Finanzen Produktion Beschaffung QM Strategie im Marketing Zielsegmente Vertriebskanäle Werbung Fähigkeiten des Vertriebs Produktmerkmale Technologie Qualitätsorientiert? Image Eigenentwicklung/ Me-too Preis Patente Position am Markt - Anteile am Markt Bekanntheitsgrad Marktanteil Relativer Marktanteil Profilvergleich Konkurrenz – Eigenes Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung. Aus der obenstehenden Abbildung wird ersichtlich, dass die Analyse eines Wachstumsmarktes in vier Analyseschwerpunkte gegliedert sein kann. Beim ersten Schritt der Wettbewerbsanalyse gilt es, die wichtigsten Konkurrenten zu identifizieren, wobei die Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 46 Bachelor Thesis Michael Jurchen Anzahl der Konkurrenzunternehmen wiederum davon abhängt, wie weit oder wie eng der Markt abgegrenzt wurde.38 Anschließend sollen die Wettbewerbsunternehmen nach den Kriterien strukturelle Merkmale, Strategie im Marketing, Produktmerkmale und Position eines Unternehmens auf dem relevanten Markt untersucht werden. Nach Erhebung und Verdichtung der Daten soll für die wichtigsten Konkurrenzunternehmen ein Leistungsprofil erstellt werden. Konkurrenzdaten zu ermitteln stellt sich in der Praxis nicht immer unproblematisch dar, denn welches Unternehmen gibt gerne seine Kennzahlen bzw. Strategien preis. Um an Daten von Wettbewerbern zu gelangen, ist eine Reihe von Informationsquellen zu nutzen. In unten stehender Tabelle sind Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse dargestellt. Eine umfassendere Auflistung befindet sich im Anhang 1. Tabelle 7: Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse Info-Quelle Primärquellen Sekundärquellen Unternehmensintern Unternehmensextern Außendienstinformationen Technische Analyse von Konkurrenzprodukten Tagungen, Messen und Kongresse Gemeinsame Kunden und Lieferanten Simulierte Kundenanfragen Konkurrenzmitarbeiter Abwerben von Konkurrenzmitarbeitern Branchenverbände, Kammern Analyse früherer Konkurrenzaktionen Marktforschungsstudien Interne Expertenurteile Daten der Kunden Presseartikel Verkaufsstatistiken Branchenstudien einzelner Abteilungen Geschäftsbriefe, Jahresabschluss Produktbroschüren und Homepage Patenveröffentlichungen Quelle: Dillerup, Ralf/ Albrecht, Tobias (2006): Gruppe 4, S. 5. 38 Vgl. Kalka, Regine (2007): Marktforschung und -analyse. ProFirma, Heft 12/07, S. 64. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 47 Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die Position auf dem relevanten Markt für ein Unternehmen festzustellen, finden klassische Marktkennzahlen wie Marktanteil in % und relativer Marktanteil Anwendung. „Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolumen zu Marktvolumen. Berechnung des Marktanteiles Absatzvolumen (pro Zeiteinheit) x 100 Marktanteil in % = Marktvolumen (pro Zeiteinheit) Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unternehmens im Konkurrenzfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der relative Marktanteil berechnet.“ 39 „Der relative Marktanteil gibt das Absatzvolumen eines Unternehmens im Verhältnis zum Absatzvolumen des größten Konkurrenten an.“ 40 Berechnung des relevanten Marktanteiles Relativer Marktanteil = Absatzvolumen eigenes Unternehmen x 100 Absatzvolumen des Marktführers Aufgrund der manchmal schwierigen Datenerhebung sind die errechneten Werte sicherlich nicht immer exakte Abbildungen der realen Anteile, jedoch stellen sie Näherungswerte dar, welche einen groben Überblick über die Verteilung der Anteile einzelner Unternehmen geben können. Im ersten Schritt der Analyse sollen die Leistungsprofile der zehn wichtigsten Konkurrenten analysiert werden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Betrachtung von Struktur, Marketing, Technologie und Marktposition der jeweiligen Unternehmen. Die Ergeb- 39 Meffert, Heribert, et al. (2008): S. 55. 40 Weis, Hans C./ Olfert, Klaus (Hrsg.), (2004): Kompakt-Training Marketing. 4. Aufl. Ludwigsha- fen: Kiehl Verlag, S. 26. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 48 Bachelor Thesis Michael Jurchen nisse der zehn analysierten Unternehmen fließen dann als Mittelwert in die Checkliste zur Marktanalyse ein. An dieser Stelle bietet es sich an, die Leistungsdaten der Konkurrenzunternehmen mit den Daten des eigenen Unternehmens abzugleichen. Dies kann mit Hilfe desselben Analyseblattes realisiert werden. Durch diesen Vergleich wird deutlich, in welchen Bereichen das eigene Unternehmen Aufholbedarf hat und welche Lücken im Leistungsprofil der Konkurrenz durch das eigenen Unternehmen ggf. geschlossen werden können. Eine solche Bewertung der Konkurrenten mit integriertem Profilvergleich ist in Abbildung 18 dargestellt. Es sei darauf hingewiesen, dass für die Leistungskriterien ‚Marketing‘ und ‚Marktposition‘ noch keine Bewertungen für Jurchen Technology ermittelt werden konnten, da im Zeitraum der Erstellung dieser Arbeit noch keine Marktpräsenz und nur geringe Marketingaktivitäten vorhanden waren. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 49 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 18: Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich 10 9 8 7 6 5 gut 4 3 2 1 Struktur x Führung x x x x x x x QM-System implementieren Marketing 3,1 Gesamtwert pro Kriterium 7 Gesamtwert pro Kriterium x Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung Kundenbindungsstrategien x Technologie Qualität der Produkte Gesamtwert pro Kriterium x Beschaffung QM- System 6,3 x Finanzen Produktion 3,1 Erforderliche Maßnahmen x x Personal Fremdes Untn. Leistungskriterium mittel Eigenes Untn. schlecht 3,5 x x x Anzahl der Patente Aktivität F & E x Technischer Vorsprung x Ingenieur/ Techniker einstellen; Kundenrückmeldung beachten x x x Marktposition 3 x Bekanntheitsgrad Image Marktanteil Rel. Marktanteil Gesamtwert pro Kriterium x x x Quelle: Eigene Darstellung. Dieser Profilvergleich soll schnell und übersichtlich die eigenen Schwächen und Stärken im direkten Vergleich mit ausgesuchten Konkurrenten aufzeigen. Die jeweiligen Leistungskriterien Struktur, Marketing Technologie und Marktposition werden durch Bewertung der jeweiligen Unterpunkte auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet und mit Linien verbunden. Die Summe der Bewertungspunkte des jeweiligen Leistungskriteri- Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 50 Bachelor Thesis Michael Jurchen ums findet sich in der rechten Spalte ‚Gesamtwert pro Kriterium‘ wieder. Diese Bewertungszahlen fließen später in die Checkliste zur Marktanalyse in die Spalte ‚Wettbewerb des Marktes‘ ein. Bei dem erstellten Profilvergleich werden eventuelle Leistungsunterdeckungen dann mit entsprechenden Maßnahmen in der Tabelle dokumentiert. Der Prozess zur Erarbeitung von entsprechenden Maßnahmen sollte im Rahmen einer Teambesprechung unter Einbezug von Kreativtechniken ablaufen. Durch diesen relativ rasch durchzuführenden Profilvergleich mit integriertem Maßnahmenkatalog können eigene Schwächen nicht nur aufgedeckt werden, sondern in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) bzw. in die Strategieentwicklung münden. Sinnvoll für die Durchführung eines solchen Profilvergleichs in der Praxis ist ein querformatiges Excelsheet, das die Bewertungspunkte addiert und mehr Platz für Korrekturmaßnahmen zulässt. Am Ende der Wettbewerbsanalyse muss eine Aussage über die Leistungsfähigkeit der Marktbeteiligten des Marktes für mechanische Komponenten von PV-Anlagen getroffen werden. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei lediglich um einen Leistungsvergleich von Unternehmen auf einem Markt handelt was nicht mit dem Verfahren des ‚Benchmarking‘ verwechselt werden darf. Benchmarking ist ein Strategieinstrument, welches vorhandene Managementinstrumente einsetzt um ganze Unternehmen oder Unternehmensbereiche mit anderen, meist erfolgreichen Unternehmen zu vergleichen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die eigenen Prozesse und Strategien zu verbessern. Simon/ Von der Gathen definieren Benchmarking „als einen kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die – bezogen auf das Benchmark-Objekt – besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren untersucht werden, um die gewonnenen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung des eigenen Unternehmens einzusetzen.“41 41 Simon, Hermann/ Von der Gathen, Andreas (2002): S. 204. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 51 Bachelor Thesis Michael Jurchen Als Parameter für die Checkliste zur Wettbewerbsanalyse sollen die fünf oben betrachteten Beurteilungskriterien mit einfließen: Anzahl der Wettbewerber Strukturelle Merkmale der Wettbewerber, Strategie im Marketing, Produktmerkmale/Technologie und Position am Markt/Anteile am Markt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 52 Bachelor Thesis Michael Jurchen 6 Ergebnis in Form der Checkliste 6.1 Aufgabe Ganz allgemein betrachtet stellt eine Checkliste einen Leitfaden dar, der dem Anwender ein Instrument an die Hand gibt, das ihm behilflich ist, eine bestimmte Fragestellung systematisch abzuarbeiten, ohne dass dabei relevante Sachverhalte außer Acht gelassen werden. Schneck definiert den Begriff ‚Checkliste‘ als eine „schriftliche Aufzählung von Merkmalen, die einen Gegenstand umfassend beschreiben. Durch Checklisten soll das Vergessen oder das versehentliche bzw. absichtliche Übergehen von Teilaspekten verhindert werden. Die Listen stellen an den Benutzer keine hohen Anforderungen und werden daher in der Praxis z.B. bei Materialprüfungen oder in der Projektarbeit häufig eingesetzt.“42 Hierzu sei kritisch angemerkt, dass Checklisten so gestaltet werden können, dass ihr Anspruch über das bloße Abhaken von bestimmten Prüfparametern hinausgehen kann, nämlich dann, wenn Sachverhalte erfasst und gleichzeitig über eine integrierte Bewertungsskala taxiert werden. Nach Ansicht des Autors scheint es sinnvoll, bei der Gestaltung einer Checkliste zur Durchführung einer Marktanalyse darauf zu achten, dass Abfrageparameter quantifiziert und gewichtet werden. Mit der in dieser Arbeit erstellten Checkliste sollen vermeintlich nicht operationalisierbare Tatbestände durch ein Bewertungs- und Gewichtungssystem weitgehend operationalisierbar gemacht werden. Die Checkliste soll so aufgebaut sein, dass durch relevante Beurteilungskriterien und einfache Bewertungsmaßstäbe ein aussagekräftiges Analyseergebnis erarbeitet werden kann. Wie unter 3.2 erwähnt, unterliegt die Durchführung einer Marktanalyse auf Wachstumsund Innovationsmärkten einem gewissen Zeitdruck, da die rasche Marktentwicklung Analyseergebnisse relativ schnell hinfällig werden lassen kann. Diesem Sachverhalt 42 Schneck, Ottmar (Hrsg.) et al. (2005): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. 3500 grundle- gende Begriffe für Studium und Beruf. 6. Aufl. München: Beck Verlag, S. 210. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 53 Bachelor Thesis Michael Jurchen muss die Checkliste ebenfalls durch schlanken und effektiven Aufbau Rechnung tragen. Der Anwendung der Checkliste geht eine Datenerhebung unter Zuhilfenahme klassischer Marktforschungsinstrumente voraus. Die Datenerhebung erfolgt durch Kundenbefragung, Rückmeldungen von Vertriebsmitarbeitern oder auch durch Desk Research. ‚Desk Research‘ bedeutet das Untersuchen eines Marktes auf Basis bereits vorhandener Daten, welche für ähnliche Zwecke schon einmal erhoben wurden. Diese Art von Datenerhebung wird im Rahmen der Marktforschung dem Bereich der Sekundärforschung zugeordnet.43 Die Daten bezüglich der Wettbewerber fließen aus den im Rahmen der Wettbewerbsanalyse ermittelten Daten in die Checkliste ein. Die Aussagekraft des Analyseergebnisses ist abhängig von der Qualität der vorher erhobenen Daten. Der Fokus dieser Checkliste liegt auf der Zusammenfassung und Wertung relevanter Marktdaten, die in einen Marktattraktivitätsindex eingehen. Somit bildet diese Checkliste ein Tool zur Auswertung von Marktdaten, um Unternehmen Hilfestellung für einen geplanten Markteintritt in einen schnell wachsenden Markt zu geben und Risiken aufzuzeigen. 6.2 Inhalt und Anwendung Im Folgenden wird die erarbeitete Checkliste mit exemplarischen Daten, die auf Beobachtungen von Branchenkennern basieren, versehen. Dadurch soll die Anwendung der Checkliste nachvollziehbar gemacht machen. Die drei Bereiche ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ sind zur besseren Differenzierung farblich hinterlegt. Im blau hinterlegten Bereich ‚Competition‘ ist zu beachten, dass die Skala in der Konkurrentenbewertung Abbildung 18 invers zur Checkliste zur Marktanalyse gestaltet ist. Das heißt, die Konkurrentenbewertung beurteilt ein gutes Leistungsprofil des Konkurrenten mit einem niedrigen Wert. In die Checkliste zur Marktana- 43 Vgl. Berekoven, Ludwig et al. (2006): Marktforschung. Methodische Grundlagen und prakti- sche Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag., S. 42. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 54 Bachelor Thesis Michael Jurchen lyse fließt dieser Wert mit derselben Bewertungszahl ein, hier jedoch erlangt dieser Wert die konträre Bedeutung. Hat - wie z.B. in Abbildung 18 - ein Wettbewerber bei der Konkurrentenbewertung im Leistungskriterium ‚Marketing‘ einen Wert von 3,1, ist also relativ leistungsstark bewertet, so fließt dieser Wert in der Checkliste zur Marktanalyse ebenfalls mit 3,1 ein, was hier aber die Bedeutung eines starken Wettbewerbs hat und somit für Markteintrittsunternehmen mit dem Wert 3,1 (gerundet 3) als eher schlecht beurteilt wird. Denn hier handelt es sich offensichtlich im Bereich Marketing um einen leistungsstarken Wettbewerber. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 55 Bachelor Thesis Michael Jurchen Abbildung 19: Checkliste zur Marktanalyse Nr. Kriterium Ausprägung Faktor 1- 10 schlecht ------------------------------- gut 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 Machtverhältnis Anbieter – Nachfrager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölkerung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter (hoch = 1) 8 9 Bewertung 10 Gewichtung x x x x x 0,2 1,4 0,2 1,4 0,2 1,6 0,05 0,45 0,05 0,35 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 ∑= 1,0 7,9 Attraktivitätskennzahl Market: 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 Anzahl der Kundensegmente und Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundensegmente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu wechseln (hoch = 1) 6 7 8 9 10 Gewichtung x 0,2 1,6 x 0,3 2,4 x 0,2 1,8 x 0,2 1,8 0,1 0,6 ∑= 1,0 8,2 x Attraktivitätskennzahl Customer: 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Wettbewerb Anzahl der Wettbewerber (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbewerber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber (gut = 1) Technologie der Wettbewerber (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber (gut = 1) 1 2 3 4 5 6 7 8 Gewichtung 0,2 1,6 0,1 0,6 0,3 0,9 0,2 1,4 0,2 0,6 ∑= 1,0 5,1 x x x x Zusammenfassung der Attraktivitätskennzahlen: Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 5 10 x Attraktivitätskennzahl Competition: 4 9 MCC-Index Errechnet sich aus der Summe der Werte M-C-C. Market Customer Competition 8 8 5 21 Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 56 Bachelor Thesis Die Checkliste Michael Jurchen zur Marktanalyse für mechanische Komponenten von Photovoltaikanlagen umfasst die drei Analysebereiche Charakter des Marktes (Market), Kundenstruktur des Marktes (Customer) und Wettbewerb des Marktes (Competition). Im Folgenden soll beschrieben werden, wie das Bewertungssystem der Checkliste anzuwenden ist. In der Spalte ‚Kriterium‘ sind die jeweiligen Beurteilungskriterien der vorher genannten Bereiche aufgelistet. Jedes Kriterium wird in der Spalte ‚Ausprägung‘ mit einer Bewertung zwischen 1 und 10 versehen. Dieser Wert wird dann mit dem festgelegten Gewichtungsfaktor multipliziert. Die Gewichtung erfolgt nach Einschätzung der jeweiligen Relevanz des Faktors. Das Ergebnis wird dann in der Spalte Bewertung eingetragen. Die Gewichtungsfaktoren sind so gewählt, dass sie in der Summe 1 ergeben und sich in der Addition der einzelnen Ergebnisse nur ein Ergebnis zwischen 1 und 10 ergibt. Die Summe der einzelnen Ergebnisse bildet die Attraktivitätskennzahl eines Bereiches, z.B. Attraktivitätskennzahl ‚Market‘ 7,9. Sind nun die Attraktivitätskennzahlen für jeden Analysebereich ermittelt, so werden diese gerundet am Ende der Tabelle unter Nr. 4 in die Ergebnisfelder eingetragen. Diese drei Werte bilden die Basis für den MCC-Index. Bei Betrachtung dieser drei Zahlen ist auf einen Blick erkennbar, in welchem Teilbereich die Marktattraktivität eingeschränkt ist. Um die Attraktivität eines Marktes in eine aussagekräftige Kennzahl zu fassen, werden die drei errechneten Attraktivitätskennzahlen durch Ermitteln der Summe zusammengefasst. Wie aus Abbildung 19 ersichtlich ist, wird aus den Attraktivitätskennzahlen 8-85, die Indexzahl 21 (8 + 8 + 5 = 21). Somit hat der MCC-Index in oben bearbeiteter Checkliste den Wert 21. Der MCC-Index gibt Auskunft über die Gesamtattraktivität des untersuchten Marktes bezüglich eines geplanten Markteintrittes eines Unternehmens. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 57 Bachelor Thesis 6.3 Michael Jurchen Auswertung Tabelle 8 gibt Hilfestellung bei der Interpretation der einzelnen Attraktivitätskennzahlen. Sie zeigt das etwaige Risiko auf und gibt gleichzeitig eine Entscheidungshilfe bezüglich eines Markteintrittes. Analog zur ‚Checkliste zur Marktanalyse‘ finden sich auch hier die drei Bereiche ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ farblich hinterlegt. Die möglichen Ergebnisse für die Attraktivitätskennzahlen sind in vier Klassifizierungsgruppen aufgeteilt: Hohe Attraktivität 10-8 Attraktiv 7-6 Mäßige Attraktivität 5-4 Nicht attraktiv 3-1 Jeder dieser vier Gruppen wird eine Interpretation zugeordnet. Die daraus resultierende Strategieempfehlung stellt die Relationen zwischen den drei Komponenten des MCC-Index her und gibt darüber hinaus eine Risikoeinschätzung mit entsprechender Empfehlung zum Markteintritt. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 58 Bachelor Thesis Michael Jurchen Tabelle 8: Auswertungsmatrix für Checkliste Bereich Charakter des Marktes M Kundenstruktur des Marktes C Wettbewerb des Marktes C Attraktivitätskennzahl 10 - 8 Interpretation Strategieempfehlung Hohe Attraktivität Sehr günstige Rahmenbedingungen Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter 7- 6 Attraktiv Rahmenbedingungen günstig Noch keine Nachfragermacht Noch Platz für neue Anbieter Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa gleich groß Platz für neue Anbieter gering Nicht attraktiv Ungünstige Rahmenbedingungen Nachfragermacht Markt ist ausgeschöpft Markteintritt stellt Risiko dar. 3-1 10 - 8 7- 6 Hohe Attraktivität Sehr hohe Produktnachfrage Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Attraktiv Hohe Produktnachfrage Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. Markteintritt wird empfohlen. Markteintritt nur dann, wenn die C-Werte höher liegen. Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. Wenn C-Werte ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. Markteintritt wird empfohlen. Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität bedingt gute Produktnachfrage mäßiges Umsatzpotential Kundenpotential mäßig Markteintritt stellt Risiko dar. Markteintritt nur dann, wenn die Werte M und C höher liegen. 3-1 Nicht attraktiv Geringe Produktnachfrage Geringes Umsatzpotential Kaum Kundenpotential Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. Wenn M und C-Wert ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. 10 - 8 Hohe Attraktivität Kaum Wettbewerber Leistung und Struktur der Wettbewerber sehr schwach Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. 7- 6 Attraktiv Wettbewerberdichte eher gering Leistung und Struktur der Wettbewerber mäßig Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden. 5-4 Mäßige Attraktivität Wettbewerberdichte ausgeprägt Leistung und Struktur der Wettbewerber gut Markteintritt stellt Risiko dar. Markteintritt nur dann, wenn die Werte M und C höher liegen. 3-1 Nicht attraktiv Wettbewerberdichte sehr hoch Leistung und Struktur der Wettbewerber stark Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar. Wenn M und C-Wert ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen. Markteintritt wird empfohlen. Quelle: Eigene Darstellung. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 59 Bachelor Thesis Michael Jurchen Um die drei Einzelwerte der Attraktivität von ‚Market‘, ‚Customer‘ und ‚Competition‘ zusammenzuführen, wird wie schon erwähnt die Summe dieser drei Kennzahlen gebildet. Dadurch lässt sich eine Indexzahl mit möglichen Werten zwischen 3 und 30 ableiten, die Aufschluss über die Attraktivität des jeweiligen Marktes gibt. So ergibt sich z.B. aus den Einzelwerten der Abbildung 19 ein MCC-Index von 21. Nachfolgende Abbildung zeigt die Auswertungsskala, welche mit Werten der höchstmöglichen und der geringstmöglichen Summe belegt ist. Der Indexwert von 21 ist in dem Bereich der Bewertungsachse angesiedelt, der einen Markteintritt rechtfertigen würde. Es besteht ein geringes Risikopotential, da es sich um einen attraktiven Markt handelt. Abbildung 20: MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 Attraktivität des Marktes 19 hoch gering Istwert 16 14 12 9 6 3 mittel mittel Risiko bei Markteintritt Grenzwert Quelle: Eigene Darstellung. In oben stehender Abbildung lässt sich ablesen, wie sich das Markteintrittsrisiko im Verhältnis zur Attraktivität des Marktes verschiebt. Es ist daraus ersichtlich, dass sich der Grad der Marktattraktivität mit dem Grad des Risikos bei Markteintritt bei einem Indexwert von etwa 14 die Waage hält. In diesem Modell soll dieser Grenzwert als Orientierungswert dienen, unterhalb dessen ein Markteintritt nicht zu empfehlen ist. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 60 Bachelor Thesis 7 Michael Jurchen Zusammenfassung und Ausblick In vorliegender Arbeit wurden auf dem Hintergrund der Fragestellung, ob ein Markteintritt in den Markt für mechanische Komponenten von PV- Anlagen lohnend ist, Kriterien zu einer Marktanalyse erarbeitet. Von besonderer Bedeutung für diesen Markt sind die Einflussgrößen politische Rahmenbedingungen, Weiterentwicklung der PV- Technologie und das Umweltbewusstsein der breiten Bevölkerung, bedingt durch die immer knapper werden Energieressourcen. Auf Basis dieser und weiterer Beurteilungskriterien wurde ein Instrument zur Beurteilung des relevanten Marktes entwickelt. Damit lässt sich ein Attraktivitätsindex ableiten, der einen Indikator für die Attraktivität eines Markteintritts darstellt. Diese Kennzahl wurde vom Verfasser als MCC-Index bezeichnet. Je nach Wert dieser Indexzahl stellt der Markteintritt Risiko oder Chance für ein Unternehmen dar. Die in dieser Arbeit entwickelte Checkliste soll nun Anwendung bei der geplanten Marktanalyse für die Jurchen Technology finden. Die Ergebnisse der durchgeführten Marktanalyse bilden dann die Basis für die Markteintrittsentscheidung bzw. die Marketingstrategie. Dieses Instrument kann mit modifizierten Beurteilungsparametern auch anderen Unternehmen mit ihren Zielmärkten als Hilfestellung bei der Markteintrittsentscheidung dienen. Soll der MCC-Index in Form eines Schnelltests ermittelt werden, so werden die Bewertungen der Analysekriterien in der Checkliste nicht durch detaillierte Datenerhebungen erstellt, sondern z.B. durch einen oder mehrere Kenner der Branche vorgenommen. Der so ermittelte Index stellt zwar nur einen groben Orientierungswert dar, kann aber durchaus wertvolle Impulse zur Markteintrittsentscheidung geben. Weiterhin wäre die Anwendung des MCC-Approach im Rahmen von Businessplänen denkbar. Hier könnte der MCC-Index als eine feste Größe zur Beurteilung der Marktattraktivität herangezogen werden. Ähnlich wie bei dem Creditreform-Bonitätsindex würde die Indexzahl als Indikator für die Marktattraktivität und zur schnellen und trennscharfen Beurteilung von Markteintrittsrisiken dienen. Liegt den Begutachtern von Businessplänen der MCC-Index vor, so können sie den Zielmarkt ihrer Kunden objektiver bewerten. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 61 Bachelor Thesis Michael Jurchen Eine weitere gewinnbringende Anwendung des MCC-Approaches innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wäre die Koppelung des MCC-Index an das MarktattraktivitätsWettbewerbsposition-Portfolio von McKinsey. Wie in der Fachliteratur vielfach kritisiert, steht und fällt die Qualität der abgeleiteten Strategien aus diesem Portfolio mit der Einschätzung der beiden Größen ‚Marktattraktivität‘ und ‚Wettbewerbsposition‘, die mit ‚niedrig‘, ‚mittel‘ und ‚hoch‘ bewertet werden. Hier muss hinterfragt werden, an Hand welcher Messgrößen die Beurteilung von ‚niedrig‘ bis ‚hoch‘ festgemacht wird. Diese Unschärfe könnte durch die Beurteilung der Marktattraktivität mittels des MCC-Index ausgeglichen werden. Die Vorschaltung des MCC-Index würde das McKinsey-Modell aussagekräftiger machen und somit einen wesentlichen Kritikpunkt an der NeunFelder-Matrix entkräften. Sicherlich wird sich die Anwendung des MCC-Index in der Praxis bewähren müssen. Sollten sich Unschärfen in der Aussagekraft des erarbeiteten Index zeigen, so würde dies weitere Untersuchungen erfordern. Dies könnte in Form einer Studie geschehen, die die ermittelten Indexzahlen eines Marktes mit den tatsächlichen Markterfolgen von Markteintrittsunternehmen vergleicht. Ein in der Anwendungsform modifizierter MCC-Approach für bereits in einen Markt eingetretene Unternehmen könnte als Analyseinstrument benutzt werden, mit dem über ein Monitoring der Kennzahlen eine kontinuierliche Bewertung der Marktattraktivität erfolgt. Die daraus resultierenden Daten liefern dann einen zusätzlichen Input zur Unternehmenssteuerung und stellen somit einen entscheidenden Beitrag zu strategischen Unternehmensentscheidungen dar. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 62 Bachelor Thesis Michael Jurchen Quellenverzeichnis Backhaus, Klaus / Büschken, Joachim / Voeth, Markus (2003): Internationales Marketing. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Benkenstein, Martin (1997): Strategisches Marketing. 13. Aufl. Baden-Baden: Verlag Kohlhammer. Berekoven, Ludwig / Eckert, Werner / Ellenrieder, Peter (2006): Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anforderungen. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag. Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. 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Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B Bachelor Thesis Michael Jurchen Anhang Anhang 1 Konkurrenzinformationen und ihre Quellen Informationen 1 2 3 4 Strukturdaten der Branche u. des Wettbewerbs, z.B. • Anzahl Arbeitsstätten Betriebe • regionale Verteilung • Betriebsgröße (Beschäftigte, Umsatz) • Produktion, Außenhandel Nur nach Wirtschaftszweigen möglich, nicht nach einzelnen Firmen Basisdaten einzelner Firmen, z.B. • Firmennamen, Adressen usw. • Betriebsgröße • Organisation, Führungskräfte • Produktprogramm/Sortiment/ Leistungen • Fertigungsstätten, Niederlassungen, Filialen • Kapazitäten und deren Auslastung, Ausstattung Finanzdaten, z.B. • Umsatz, Beschäftigte • Absatz-, Umsatz-, Ergebnisstruktur • nach Produkten, Regionen, Kundengruppen Bilanz- und Leistungskennziffern Ziele, Strategien, Vorhaben, z.B. • Leitbild, Strategien • Marktanteile, Distribution • Stärken, Schwächen Informationsquellen • • • • • • • • • • • • • Amtliche Statistik Statistisches Bundesamt Statistische Landesämter Bundesagentur für Außenwirtschaft (BfAI) Verbände, Kammern Serviceleistungen der Verlage, Banken usw. Datenbanken und Internet Handelsregister Verbände, Vereinigungen (Mitgliederverzeichnisse) Kammern Wirtschaftsauskunfteien Adressenverlage Nachschlagwerke, Bezugsquellennachweise, Telefonbücher Messekataloge Datenbanken und Internet Gespräche mit Marktpartnern Orientierungshilfen • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Betriebsbegehungen Handelsregisterauszüge, Jahresabschlüsse Banken, Auskunfteien, Firmenanalysten Presseveröffentlichungen Firmenpublikationen Datenbanken Gespräche mit Geschäftspartnern Verlautbarungen in den Medien Eigene Veröffentlichungen der Konkurrenten Einzelgespräche mit Marktpartnern Marktstudien, Befragungen Paneluntersuchungen Eigene Ermittlungen durch den Außendienst Beobachtungen im Handel Produktvergleiche, Testberichte • • • • • - - - Steinbeis-Hochschule Berlin Verzeichnisse der Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamts der Landesämter u. internationaler Organisationen, BfAIPublikationsverzeichnis Verzeichnis der Serviceleistungen der Verlage Verlagsverzeichnisse, z.B. Hoppenstedt, Darmstadt; Kompaß, Freiburg u.a. Kataloge der Adressenverlage Verbände, Organisationen der Wirtschaft vom Hoppenstedt-Verlag Mitgliederverzeichnis des Verbandes deutscher Adressbuchverleger AUMA-Handbuch Hinweise aus veröffentlichten Firmeneintragungen Betriebsvergleiche, Branchenkennziffern Presseausschnittbüros Geschäftsberichte, Kunden- und Werkszeitschriften Speziell für Marktanteile, Distribution: Kapazitätsabschätzungen Aussagen der Konkurrenten Schätzung von Marktforschungsunternehmen Betriebsvergleiche im Handel: Schätzung über Kennziffern, Umsatz/Mitarbeiter oder Umsatz je m² Verkaufsfläche direkte Befragung von Kunden und Mitbewerbern Seite C Bachelor Thesis 5 Unternehmens- und Marketingpolitik, z.B. • Aktivitäten, generell • aktuelles Verhalten im Markt • Innovationskraft, Produktpolitik Michael Jurchen • • • • • • • • • Geschäftsberichte Mitteilungen in den Medien, Presseberichte Beobachtungen bei Wiederverkäufern eigener Außendienst Panelerhebungen u. andere Marktstudien Gespräche mit Marktpartnern Messeauftritte Patentanmeldungen Ausschreibungsunterlagen • • • • • • • Stellenanzeigen der Wettbewerber (Anzeichen für Fluktuation oder Expansion) Analyse der Werbeaktivitäten Nielsen Werbeforschung Ergebnisse aus der jährlich stattfindenden Mediaanalyse (MA) sowie Verbraucheranalyse (VA) Produkteinführungen Betriebsbegehungen, Standortbesichtigungen Patentrecherchen durch Externe, z.B. World Patent Service (www.deparom.de) Quelle: Kastin, Klaus S. (2008): S. 266 f. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D Bachelor Thesis Anhang 2 Michael Jurchen Konkurrentenbewertung/Profilvergleich Konkurrentenbewertung und Profilvergleich 10 9 8 7 6 5 gut 4 3 2 1 Struktur x Führung x x x x x x QM-System implementieren x Marketing 3,1 Gesamtwert pro Kriterium 7 Gesamtwert pro Kriterium x Attrakt. Segmente x Werbung x Stärke Außendienst x Öffentlichkeitspräsenz x Preis/ Leistung Kundenbindungsstrategien x Technologie Qualität der Produkte Gesamtwert pro Kriterium x Beschaffung QM- System 6,3 x Finanzen Produktion 3,1 Erforderliche Maßnahmen x x Personal Fremdes Untn. Leistungskriterium mittel Eigenes Untn. schlecht 3,5 x x x Anzahl der Patente Aktivität F & E x Technischer Vorsprung x Ingenieur/ Techniker einstellen; Kundenrückmeldung beachten x x x Marktposition 3 x Bekanntheitsgrad Image Marktanteil Rel. Marktanteil Gesamtwert pro Kriterium x x x Quelle: Abbildung 18, S. 50. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite A Bachelor Thesis Anhang 3 Nr. Michael Jurchen Checkliste zur Marktanalyse Kriterium Ausprägung Faktor 1- 10 schlecht ------------------------------- gut 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Charakter des Marktes 1 2 3 4 5 6 7 Machtverhältnis Anbieter – Nachfrager (1= Nachfragermacht) Politische Rahmenbedingungen, mittelfristig (nicht förderlich = 1) Technologische Weiterentwicklung der PV-Technologie (gering = 1) Umweltbewusstsein der Bevölkerung (gering = 1) Gefahr durch neue Anbieter (hoch = 1) 8 9 Bewertung 10 Gewichtung x x x x x 0,2 1,4 0,2 1,4 0,2 1,6 0,05 0,45 0,05 0,35 1.6 Marktpotential (gering = 1) x 0,1 0,9 1.7 Marktausschöpfungsgrad (hoch =1) x 0,2 1,8 ∑= 1,0 7,9 Attraktivitätskennzahl Market: 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Kundenstruktur 1 2 3 4 5 Anzahl der Kundensegmente und Zielgruppen (gering = 1) Umsatzpotential der Kundensegmente (gering = 1) Abdeckungsgrad Leistung J.T. und Kundenbedürfnisse (gering = 1) Abdeckungsgrad Kaufkriterien Kunden zu Strategie J.T. (gering=1) Hemmschwelle, den Lieferanten zu wechseln (hoch = 1) 6 7 8 9 10 Gewichtung x 0,2 1,6 x 0,3 2,4 x 0,2 1,8 x 0,2 1,8 0,1 0,6 ∑= 1,0 8,2 x Attraktivitätskennzahl Customer: 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Wettbewerb 1 2 Anzahl der Wettbewerber (viel = 1) Strukturelle Merkmale der Wettbewerber (gut = 1) Marketing der Wettbewerber (gut = 1) Technologie der Wettbewerber (gut = 1) Marktposition der Wettbewerber (gut = 1) 3 4 5 6 7 8 Errechnet sich aus Summe der Werte M-C-C. 0,2 1,6 0,1 0,6 0,3 0,9 0,2 1,4 0,2 0,6 ∑= 1,0 5,1 x x x Zusammenfassung der Attraktivitätskennzahlen: MCC-Index Gewichtung x Attraktivitätskennzahlen fließen als gerundeter Wert ein. 5 10 x Attraktivitätskennzahl Competition: 4 9 Market Customer Competition 8 8 5 21 Quelle: Abbildung 19, S. 56. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite B Bachelor Thesis Anhang 4 Bereich Charakter des Marktes M Kundenstruktur des Marktes C Wettbewerb des Marktes C Attraktivitätskennzahl 10 - 8 Michael Jurchen Auswertungsmatrix für Checkliste Interpretation Strategieempfehlung Hohe Attraktivität Sehr günstige Rahmenbedingungen Anbietermacht Markt bietet Platz für neue Anbieter 7- 6 Attraktiv Rahmenbedingungen günstig Noch keine Nachfragermacht Noch Platz für neue Anbieter Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Rahmenbedingungen bedingt günstig Nachfrage- und Anbietermacht in etwa gleich groß Platz für neue Anbieter gering Nicht attraktiv Ungünstige Rahmenbedingungen Nachfragermacht Markt ist ausgeschöpft Markteintritt stellt Risiko dar. 3-1 10 - 8 7- 6 Hohe Attraktivität Sehr hohe Produktnachfrage Hohes Umsatzpotential zu erwarten Hohes Maß an potentiellen Kunden Attraktiv Hohe Produktnachfrage Solides Umsatzpotential zu erwarten Ausreichendes Maß an potentiellen Kunden Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. Markteintritt wird empfohlen Markteintritt nur dann, wenn die C-Werte höher liegen Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar Wenn C-Werte ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. Markteintritt wird empfohlen Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität bedingt gute Produktnachfrage mäßiges Umsatzpotential Kundenpotential mäßig Markteintritt stellt Risiko dar. Markteintritt nur dann, wenn die Werte M und C höher liegen 3-1 Nicht attraktiv Geringe Produktnachfrage Geringes Umsatzpotential Kaum Kundenpotential Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar Wenn M und C-Wert ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen 10 - 8 Hohe Attraktivität Kaum Wettbewerber Leistung und Struktur der Wettbewerber sehr schwach Markteintritt stellt mit hoher Wahrscheinlichkeit kein Risiko dar. 7- 6 Attraktiv Wettbewerberdichte eher gering Leistung und Struktur der Wettbewerber mäßig Markteintritt stellt nur geringes Risiko dar. Markteintritt kann noch empfohlen werden 5-4 Mäßige Attraktivität Wettbewerberdichte ausgeprägt Leistung und Struktur der Wettbewerber gut Markteintritt stellt Risiko dar. Markteintritt nur dann, wenn die Werte M und C höher liegen 3-1 Nicht attraktiv Wettbewerberdichte sehr hoch Leistung und Struktur der Wettbewerber stark Markteintritt stellt sehr hohes Risiko dar Wenn M und C-Wert ebenfalls niedrig, Markteintritt nicht empfohlen Markteintritt wird empfohlen Quelle: Tabelle 8, S. 59. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C Bachelor Thesis Anhang 5 Michael Jurchen MCC-Index auf Marktattraktivitätsachse MCC-Index 30 27 23 21 Attraktivität des Marktes Attraktivität des Marktes 19 hoch gering Risiko bei Markteintritt Istwert 16 14 12 9 6 3 mittel mittel Risiko bei Markteintritt Grenzwert Quelle: Abbildung 20, S. 60. Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D
