kröger-Das Panel Marke und Int - Deutscher Marken

am 14./15. Juni 2007, Berlin
Podiumsdiskussion: Marke und Internationalität
Wie werden neue Märkte erschlossen?
Zusammenfassung von Dr. Tonio Kröger, Chairman und CEO, DDB Group Germany
Die Kompetenzen der Sprecher ergänzten sich in dieser Podiumsdiskussion hervorragend: Herr MüllerÖtvös berichtete direkt aus der Praxis der internationalen Markenführung, Herr Güldenberg sprach als
erfahrener Berater bei der Internationalisierung von Marken und Prof. Meffert, als Koautor des Buches
„Internationales Marketing-Management“, brachte auch die wissenschaftliche Seite zur Geltung.
Interessante Erkenntnisse gab es in der Diskussion insbesondere zur Frage, welchen Einfluss die
Stellung einer Marke im Heimatmarkt auf den Erfolg im Ausland habe: Prof. Meffert brachte hierzu als
Erstes zum Ausdruck, dass die Stärke einer Marke im Heimatmarkt Stärke des Systems als Ganzem
signalisiere. Herr Müller-Ötvös ging noch einen Schritt weiter, indem er proklamierte, eine Marke, die im
Heimatmarkt nicht erfolgreich sei, leide unter einem schwachen Management und werde darum auch
international kaum eine Chance haben. Herr Güldenberg schließlich kritisierte sogar, dass einige
Unternehmen die Schwäche ihrer Marke im Heimatmarkt zu verdecken suchten, indem sie in
internationale Märkte expandierten – eine für alle Teilnehmer wenig erfolgversprechende Strategie.
Einen gewissen Konsens erreichte man auch bei der Frage, ob in der Markenführung eher auf die
Bedürfnisse der länderspezifischen Zielgruppen oder auf die Bedürfnisse der „internationalen“ Zielgruppe
eingegangen werden solle. Natürlich hänge dies von der jeweiligen Zielgruppenzusammensetzung eines
Produktes / einer Marke ab. Im Allgemeinen sei es aber wichtiger, die Märkte mit einer länderspezifisch
sinnvollen Positionierung zu bearbeiten – als mit einer global standardisierten Positionierung, die für
manche Märkte weniger relevant ist. Die „internationale Zielgruppe“ wachse zwar stark, sie werde aber
wohl eher durch Unterschiede in der Produktqualität, als durch Unterschiede im Markenimage verprellt.
Allerdings sei auch eine vollkommene globale Produktstandardisierung nicht aufrecht zu erhalten: Herr
Güldenberg berichtete von Nestlés Versuch, die global 105 verschiedenen Rezepturen von Nescafé auf
einige wenige zu reduzieren – man habe diesen Versuch schnell wieder aufgegeben, da die
Geschmäcker nun mal von Land zu Land verschieden seien. Aber nicht nur bei den Food-Konzernen gibt
es Anpassungen im Produkt. Herr Müller-Ötvös berichtete, dass auch beim Meister der Standardisierung
und Effizienz, bei BMW, für den chinesischen Markt erstmals ein Modell den anderen Marktbedingungen
angepasst worden war.
Bei der Frage, ob das Marketing der Zukunft zentral oder dezentral aufgebaut sei, war die Antwort
einstimmig: man müsse zumindest mit einem zentralen Marketing beginnen, das bei einer weiten
internationalen Verzweigung dann durchaus dezentraler werden könne. Die Kontrolle sollte jedoch zentral
verankert bleiben. Die Kommunikation allerdings müsse weiterhin regional ausdifferenziert werden, denn
einen „globalen Konsumenten“ gäbe es nicht.
Ein weiterer interessanter Diskussionspunkt war die Frage, ob es nicht leichter sei, Marken in Zukunft
direkt für den globalen Markt zu schaffen, anstatt sie mühsam erst lokal aufzubauen und dann bei Erfolg
auf den internationalen Markt umzumodeln. Alle Teilnehmer stimmten überein, dass wohl inzwischen ein
wesentliches Kriterium bei der Schaffung neuer Marken deren Globalisierungsfähigkeit sei. Dies bedeute
aber nicht, dass man mit einer solchen neuen Marke auch gleich verschiedene globale Märkte gleichzeitig
von der Pike auf erobere. Einer solchen „Sprinklerstrategie“ im internationalen Markteintritt setzte Herr
Müller-Ötvös die Strategie der BMW-Group entgegen, die Prof. Meffert auch als „Wasserfallstrategie“
bezeichnete: ein Produkt / eine Marke wird erst in einem ausländischen Markt gelauncht, die Erkenntnisse
aus Erfolgen und Misserfolgen in diesem Markt werden dann genutzt, um den Launch in einem nächsten
Land noch besser zu machen. Diese Strategie zielt laut Prof. Meffert auf Sicherheit ab, während die
„Sprinklerstrategie“ eine schnellere Marktpräsenz schaffe, aber eben auch ein größeres Risiko berge. Das
Vorgehen beim Markteintritt sei stark von Faktoren wie etwa der Produktkategorie und damit der
Wettbewerbssituation, der Unternehmenskultur und den Zielmärkten abhängig.
Alles in allem lässt sich sagen, dass es beim Thema „globale Markenführung“ aufgrund der geschilderten
Einflussfaktoren keine Standardlösungen für Marken geben kann, dass sich aber bei möglichst präziser
Bestimmung der genannten Einflussfaktoren bestimmte Vorgehensweisen eindeutig empfehlen.
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