Entwicklungsprogramm Sales Driven Company

Prof. Dr. Christian Belz
Prof. Dr. Christian Schmitz
Dufourstr. 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel.: +41 71 224 28 20
Fax: +41 71 224 28 35
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Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle
Entwicklungsprogramm: Sales Driven Company 2015ff.
Vorschläge zur Zusammenarbeit von Prof. Dr. Christian Belz (Universität St. Gallen)
und Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr-Universität Bochum).
Partnerunternehmen
prägen das
Programm.
Wir wollen interessante Führungskräfte und Unternehmen zur
Zusammenarbeit gewinnen. Dieses Dokument ist als
Grundlage konzipiert, damit potenzielle Partnerunternehmen
über eine Mitwirkung am Programm ‚Sales Driven Company
2015ff.‘ entscheiden können. Selbstverständlich gilt es bei
einem grundsätzlichen Interesse, die gemeinsamen Chancen
zu konkretisieren.
Ausgangspunkt ist vorerst, was Unternehmen in ihrem Vertrieb
beschäftigt, dabei stützen wir uns auf rund 30 Fachgespräche
mit den Vertriebsverantwortlichen verschiedener Unternehmen.
Der Rückblick auf das bisherige Engagement im Programm
‚Sales Driven Company‘ zeigt, was wir bisher gemeinsam mit
Unternehmensvertretern leisteten. Für die zukünftige
Zusammenarbeit schlagen wir verschiedene Inhalte und
Formen der Zusammenarbeit vor.
1
1. Anforderungen der Unternehmen
Der Verkauf ist
wichtiger Teil der
unternehmerischen
Wertschöpfung für
Kunden.
Unser Programm will sich an aktuellen und relevanten
Herausforderungen des Vertriebs in Unternehmen ausrichten.
Die Antworten zu folgenden zwei Fragekreisen in Abbildung 1
sind dazu eine ergiebige Basis. Wir diskutierten diese mit rund
30 Unternehmen.
Gespräch zum Verkauf im Unternehmen
Drei Fragen standen für uns in den intensiven, persönlichen Fachgesprächen im
Vordergrund:
1. Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in
Ihrem Verkauf?
2. Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf?
Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere
Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs?
Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)?
3. Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im
Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit
und Finanzierung mit der Universität vorstellen?
In den ersten 9 Monaten 2015 führten die Professoren Dr. Christian Belz und Dr.
Christian Schmitz mit den Unternehmensverantwortlichen intensive Fachgespräche
zur Vertriebsentwicklung: A.T. Kearny, ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger,
Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard
Office Group, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo,
Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp,
TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group. Wir danken für diese wichtigen Gespräche.
Flankiert werden diese Einsichten durch laufende Projekte mit weiteren
Unternehmen.
Abbildung 1: Fragen zur Ausgangslage der Praxis und geführte Gespräche
Ergebnis ist eine
Sales Heat Map.
Ergebnis ist eine Sales Heat Map der brisanten Themen im
Verkauf aus Unternehmenssicht. Dabei unterscheiden wir
strategische und operative Themen zur Verkaufsentwicklung.
2
Abbildung 2: Sales Heat Map
Spezifität und
Allgemeingültigkeit sind ein
ergiebiges Spannungsfeld.
Die Herausforderungen sind in jedem Unternehmen und in
verschiedenen Kundenzielgruppen und Märkten spezifisch
und faszinieren gerade deshalb. Die gemeinsamen Themen
in Abbildung 2 verdeutlichen jedoch, dass es sich lohnt,
firmenübergreifende Antworten zu entwickeln.
2. Herkunft und Herausforderung im Programm
Sales Driven Company
Bereits 2007 startete die Entwicklungszusammenarbeit
zwischen Forschung und Praxis, um den Sales Drive von
Unternehmen zu verstärken und zu professionalisieren.
Viele Ziele erreichten wir gemeinsam mit den wichtigen
Unternehmenspartnern. Das Programm stützt sich auf die
Erkenntnis, dass der Vertrieb besonders in der Industrie der
wichtigste Zugang zum Kunden ist. Sales Drive prägt damit
den Erfolgsdrive des Unternehmens.
Manche Ergebnisse wurden
publiziert, um die
Professionalisierung des
Verkaufs in Unternehmen
zu unterstützen.
Neben zahlreichen unternehmensspezifischen Ergebnissen
erfassten auch mehrere Bücher und Fachartikel die
Ergebnisse: Zuletzt beispielsweise das Buch ‚Stark im
Vertrieb‘ (2013) oder 2015 erschien die neue Auflage des
Buches ‚Spitzenleistungen im Key Account Management‘.
3
Anfang 2016 erscheint das Buch ‚Value Selling‘, es stützt
sich auch auf eine Befragung in der Schweiz, Deutschland
und Benelux, es beteiligten sich 231 Verantwortliche für
den Vertrieb. Wichtig sind auch die Forschungsergebnisse
zum kundenprozessorientierten Marketing (Reales
Marketing 2014). Fachartikel reichen von
Verkaufskomplexität, Cross Selling, Ausschreibungen,
Global Sale, Verbreiterung der Verkaufsaufgabe bis zu
KPI’s im Vertrieb. Die wichtigsten Themen des Programms
‚Sales Driven Company‘ für 2010 bis 2014 zeigt Abbildung
3.
2010
2011
2012










Gewinnung von Verkäufern
Kleinkunden-Management
Team-Selling vs. One-Face
to the Customer
Erfolgreiches Vorgehen in
komplexen Organisationen
Verkaufsschulung
Ressourcen-,
Produktivitäts- und
Finanzplanung im Vertrieb
Effiziente und effektive
Channel-Strategie







Wege zur Sales Driven
Company
Community Building und
neue Medien
Customer Interaction
Models of the Future
Verkaufsorganisation,
Teams und abgestufte
Marktbearbeitung
Zukunft der
Segmentierung
Ausschreibungen und eSourcing
Messen und Events
Sales Monitoring und
Sales Intelligence




Verkaufskomplexität
Wertgerechte
Betreuung von
Kleinkunden
Case: Serviceinitiative
der Swisscom
Eroberung des
Niedrigpreis- und
Volumengeschäfts
Benchmarking Internationales
Vertriebsmanagement
Customer Centricity
2013
2014
2015







Erfolgreicher Verkaufsleiter:
Anforderungen und
Führungsprofil
Lean im Vertrieb
Case-basierte
Programmgruppe
„Reorganisation des
Vertriebs bei SBB Cargo“
Vergütungsmodelle und
Incentives im Vertrieb
Effizientes MultichannelManagement




Kunden zum Kauf führen
I und II: Customer Touch
Point Management und
reales Marketing
Vertriebsqualifikation
Verkaufskomplexität
Key Account
Management – revisited
Digital Sales
neu Themen, Formen
der Zusammenarbeit
und Partnerunternehmen
Abbildung 3: Themen des Programms Sales Driven Company 2012-2014
4
In unserer Systematik des Verkaufsmanagement, wie sie
Abbildung 4 aufzeigt, deckten wir viele relevante Teile ab.
Die Überzeugung war dabei, dass sich Verkauf nicht nur
auf die Begegnung von Kunden und Verkäufern
konzentrieren darf, wie das die üblichen Bestseller zum
erfolgreichen Verkaufen tun. Verkaufen ist ein
ganzheitliches System. Es knüpft an die
Unternehmensstrategie an, definiert die Verkaufsstrategie
und -ziele, setzt die Akzente bei Kunden und Leistungen
im Verkauf, spezialisiert oder organisiert den Verkauf
wirksam, und unterstützt den Verkauf durch CRM sowie
flankierendes Marketing. Zudem ist
Verkaufsmanagement vor allem ein ‚people business‘.
Verkäufer werden geführt und müssen sich entwickeln.
Abbildung 4: Systematisches Verkaufsmanagement
Ohne Realisierung bleibt
jedes Konzept nur Fantasie.
Während inzwischen jedoch die meisten Verantwortlichen
ihre Verkaufskonzepte eindrücklich präsentieren, muss
heute die Umsetzung im Vordergrund stehen.
Auf Erreichtes mit unseren
Unternehmenspartnern sind
wir stolz. Wir können die
Zusammenarbeit aber noch
Partnerunternehmen im bisherigen Programm waren seit
2010 die Unternehmen 3M, ABB, Amag, Biomed,
Cendres et Metaux, Dachser, Die Schweizerische Post,
5
besser gestalten und
hoffentlich fortführen oder
wieder aufnehmen.
E.ON, Mainova, Mercuri, Pfizer, SBB Cargo, Schott, SFS
Intec, Succeed, Swisscom, Wörner.
Auf das gemeinsam Erreichte sind wir stolz und wir
danken unseren Partnern. In einer Standortbestimmung
entschieden wir uns aber, das Programm neu
auszurichten. Folgende Vorschläge stellen wir dabei zur
Diskussion. Die Ansprüche unserer Partner prägen die
künftige Zusammenarbeit.
3. Stossrichtung: Sales Driven Company 2015 ff.
Wir wollen spezifischer
und individueller mit
einzelnen
Unternehmen
zusammenarbeiten.
Das entlastet die
Beteiligten.
Parallel wollen wir die
Forschung &
Entwicklung
verstärken. Damit
fördern die Beteiligten
den Fortschritt.
Können wir Ihr
Unternehmen (weiter)
als Partner gewinnen?
Was sind die
Voraussetzungen
dazu?
Um den Drive im Programm Sales Driven Company erneut zu
steigern, wollen wir verschiedene Ziele erreichen:
1. Relevanz: Wir konzentrieren uns auf relevante Themen,
die an den Hebeln für den Vertriebserfolg ansetzen und
auf die Entwicklung des Vertriebs in den
Partnerunternehmen abstützen.
2. Entwicklung: Unser Programm soll sich auf den Fortschritt
im Vertrieb konzentrieren. Damit steigt auch der Anteil
einer anwendungsorientierten Forschung mit
entsprechenden Publikationen.
3. Gezielter Einbezug: Unternehmen und ihre Führungskräfte
werden sehr gezielt einbezogen und sie prägen die
Entwicklungsarbeit selbst. Akzente setzen wir in Bereichen
wie Case Research, Expertengespräche im Unternehmen,
Untersuchungen für Unternehmen. Die Treffen der Partner
konzentrieren sich auf konzentrierte Ergebnisberichte.
4. Gute Mischung der engagierten Partner: Voraussetzung
für den gemeinsamen Erfolg sind qualifizierte
Unternehmen und Führungskräfte. Bei den Partnern
handelt es sich um Anbieter, bei denen der persönliche
Verkauf der dominierende Zugang zu Kunden ist.
Besonders ergiebig sind Unternehmen mit komplexen
Angeboten, etwa im B-to-B-Bereich.
Qualifizierte Unternehmen und ihre Führungskräfte beteiligen
sich damit am Fortschritt des Vertriebs. Ein unternehmensund branchenübergreifender Ansatz steigert die
gegenseitigen Impulse. Wir wollen Gestalter und keine
Beobachter des Vertriebs sein. Wir wollen als
Forschungsinstitut ein Teil der Bewegung führender
Unternehmen sein.
6
4. Bausteine der Zusammenarbeit
Eckpunkte des Programms

Die Rollenteilung in
einer Zusammenarbeit
lässt sich diskutieren.




Name: Sales Driven Company 2015ff. ist ein betriebs- und
branchenübergreifendes Programm zur
Professionalisierung des Vertriebs
Forschungsteam: Prof. Dr. Christian Belz (Universität St.
Gallen) und Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr-Universität
Bochum), je mit Mitarbeitenden der Institute.
Engagement: 6-8 Unternehmen beteiligen sich mit SFR.
40‘000 an der Zusammenarbeit. Partner legen eine
Zusammenarbeit für 2 Jahre fest (SFR. 20‘000 für 2015).
Zeitschiene: Vorbereitung 1. Halbjahr 2015, Start um 2.
Halbjahr. Sales Innovation Day nach besonderem
Programm am 10. September 2015.
Inhalt: Vertriebsentwicklung und –realisierung (vgl. Kapitel
1).
Inhaltlicher Fokus auf Realisierung
Gegenwärtig erkennen
wir 2 Schwerpunkte:
1) Konkrete Interaktion
mit Kunden (was
bringen wir rüber) und
2) Orientierung an
realen Kaufprozessen
des Kunden (wo
setzen wir an?).
Folgende Abbildung 5 zeigt die Idee für den Fokus des
Forschungsprogramms 2015-2017. Programm und Projekte
werden erst mit den Partnern konkretisiert.
Wir würden uns damit konsequent an der Realisierung im
Verkauf und an der konkreten Interaktion, die zwischen
Unternehmen und Kunden im komplexen Kaufprozess
stattfindet, orientieren. Bezüge sind die erfüllte Aufgabe des
Vertriebs und der Kundenprozess. Letztlich gilt es für
Marketing und Vertrieb, den Kunden zum Kauf zu führen. Hier
liegt der wesentliche Impact.
7
Abbildung 5: Verkaufsinteraktion als Fokus
Die Kampfhypothese:
Unternehmen bringen ihre
Leistungsfähigkeit
ungenügend in die Interaktion
mit Kunden.
Erkenntnisse aus der konkreten Interaktion mit Kunden
geben wieder wertvolle Rückschlüsse zum
Verkaufsmanagement.
Die Diagnose der Herausforderungen in Unternehmen
zeigte zusätzliche Ansprüche. Sie lassen sich selektiv mit
dem vorgeschlagenen Ansatz verknüpfen.
Verantwortliche im Unternehmen bewegen sich häufig mit
einer Illusion darüber, wie häufig und mit welcher Qualität
die Interaktion mit Kunden gestaltet wird. Symptome sind
beispielsweise nicht erfüllte Umsatzvorgaben, Probleme
der Erschliessung neuer Kunden, verzögerte
Produkteinführungen, ungenügende Umsetzung von
Ansätzen des Value und Cross Selling.
Es ergeben sich daraus zwei grössere Fragenkreise:


Kaufprozesse des Kunden: Wie gelingt es, den
Vertrieb auf reale Kundenprozesse auszurichten? Wie
sehen erfolgreiche und erfolglose Kaufprozesse aus?
Wo liegen demgemäss die Hebel? Wann brechen
Kunden die Kaufprozesse ab? Gibt es
Minimalvoraussetzungen für den erfolgreichen
Vertrieb?
Wirksame und erfüllte Aufgaben des Vertriebs: Wie
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gelingt es, den Verkauf wirksam neu zu strukturieren?
Welche Spezialisierung im Vertrieb ist sinnvoll? Wie
lassen sich Vorgaben des Unternehmens in die
Interaktion des Verkaufs mit Kunden überführen? Wo
liegen die Lücken zwischen Anspruch und Erfüllung
von Verkaufsaufgaben? Welches AufgabenRepertoire braucht der Verkäufer, um verschiedene
Kunden wirksam zu bearbeiten? Welche Spielräume
und Ressourcen braucht der Vertrieb für eine
angestrebte Interaktion mit Kunden? Welche
Fähigkeiten brauchen Verkaufsmitarbeiter für eine
wirksame Interaktion mit Kunden? Wie wählen
Verkäufer ihre Themen für ein konkretes
Kundengespräch? Wie arbeiten erfolgreiche
Vertriebsmitarbeiter mit weiteren
Unternehmensbereichen zusammen, um die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens in die
Interaktion mit Kunden zu bringen?
Diese Fragen und Thesen gilt es noch zu schärfen. Wir
sind jedoch überzeugt, dass hier in Praxis und Forschung
ein sehr ergiebiges Feld liegt.
Konkrete Themen werden
Schritt für Schritt bearbeitet.
Anschaulicher sind vielleicht folgende Fragen im
gesetzten Kontext:
•
Die Devise heisst Präzision
und Tiefgang, statt
Oberflächlichkeit.
•
•
•
•
•
•
Welche Fehler führen in wichtigen Kundenprojekten
zum Abbruch?
Wie definieren Unternehmen den Lösungsverkauf und
was kommt beim Kunden an?
Wie begegnen wir dem Value Shift bei Kunden zu
schlanken Angeboten?
Was müsste der Verkäufer in seinen
Kundengesprächen transportieren und was tut er
wirklich?
Wie gehen Unternehmen mit dem Shift der
Entscheider bei Kunden um (z.B. von Informatik zu
Business Verantwortlichen, von Ärzten zu
Einkäufern)?
Wie nutzt der Verkäufer konkret das CRM in seiner
Kundenbearbeitung?
Welche Koordinationsaufgabe erfüllen Key Account
Manager und wie ist die Qualität der internen
Zusammenarbeit für den Kunden?
Damit verlagert sich unsere Entwicklung von
Verkaufsthemen von konzeptionellen Ansätzen auf die
Realität. Dadurch müssen auch Forschungsmethoden
geprägt sein. Bottom up Forschung, Beobachtung,
Erfassung von konkreten Abfolgen usw. heissen die
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Stichworte dazu.
Formen der Zusammenarbeit
Unternehmen verfolgen viele Projekte gleichzeitig und die
beteiligten Schlüsselmitarbeitenden sind bereits
überlastet. Das Programm Sales Driven Company soll die
Projektliste nicht erweitern, sondern wichtige Projekte
zusätzlich verstärken. Der Anteil der
unternehmensspezifischen Aktivitäten dominiert deshalb
die Zusammenarbeit.
Abbildung 6: Sales Driven Company soll den definierten ‚Change‘ bei den
Partnerunternehmen fördern
Abbildung 7 zeigt eher die methodische Seite zum ‚Wie‘
der Zusammenarbeit.
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Abbildung 7: Konkrete Zusammenarbeit
Diese Bausteine der konkreten Zusammenarbeit
umschreiben wir wie folgt:
Wie ist Ihre
grundsätzliche Haltung
zum Programm? Was
sind aus Ihrer Sicht die
wichtigen
Voraussetzungen und
Schritte zum Entscheid?
1. Invitation: Kernthema im Vertrieb des Unternehmens auf
dem Prüfstand
Unternehmen laden die weiteren Partner zu einem
Kernthema für Sales Driven Company: für 3-6 Stunden ein.
Sie präsentieren bisherige Herausforderungen, Schritte und
Ergebnisse und nutzen die Erfahrungen der Beteiligten für
zukünftige Schritte. Die 3-4 Anlässe pro Jahr werden durch
Christian Belz oder Christian Schmitz moderiert und
ausgewertet. Daraus entsteht ein gezielter ‚Best Practice
Austausch‘ auf hohem Niveau und die einladenden
Unternehmen werden konkret unterstützt.
Zum Beispiel:
Bereichs- und Länderübergreifende Professionalisierung des
Verkaufs von Siemens
Vertriebsintegration von Geberit und Sanitec
2. Sales Innovation Day: Ergebnisse und Zukunft
Analog dem Treffen vom 9.10.2015 wird für die Entscheider
bei unseren Partnern (Board des Programms) ein dichter Tag
gestaltet, der die Ergebnisse von Sales Driven Company
sowie Optimierung der inhaltlichen und methodischen
Zusammenarbeit aufzeigt. Dieses Treffen findet jährlich im
September statt und gemeinsam diskutieren wir auch die
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Prioritäten für das folgende Jahr.
2. Brush up Vertrieb: Impulse für Verkaufsverantwortliche im
Unternehmen – Verkaufsmanagement kompakt
Der Brush up ist eine kompakte Schulung ausgewählter
Verkaufsverantwortlicher der Partner (3-5 pro Partner) zu 6-8
identifizierte Kernthemen zur Verkaufsentwicklung – je mit
einem kurzen Input ‚state of the art’ und einer Diskussion. Er
findet bei Bedarf ab 2016 jährlich einmal für zwei Tage im 1.
Quartal mit Christian Belz und Christian Schmitz statt.
3. Plattform Vertrieb: Impulse aus Forschung und Praxis
Ein Newsletter mit Hinweisen zu Sales Driven Company
enthält wichtige Impulse aus Forschung und Praxis. Die
Partnerunternehmen bestimmen den eigenen, internen
Verteiler. Auf einer Plattform finden sich Materialien zum
Vertrieb, wie Präsentationen oder aktuelle Artikel.
4. Link zur Universität: Einsatz von Studierenden für
Vertriebsprojekte des Unternehmens
In Anwendungsprojekten über drei Semester bearbeitet ein
Team von Studierenden des Masters Marketing, Service- und
Kommunikationsmanagement ein Vertriebsprojekt für das
Unternehmen.
Zum Beispiel:
• E-Commerce für Geberit
• Produktives Zeitmanagement für Kundenprojekte bei
Swisscom
• …
In einer praxisbezogenen Bachelor- oder Masterarbeit
bearbeiten Studierende ein relevantes Vertriebsthema des
Unternehmens.
Zum Beispiel:
• Vertriebsassessment
• Going Direct für Creation Baumann
• Optimierung der Vertriebsstandorte am Beispiel Lienhard
Office Group
• Offertqualität auf dem Prüfstand
• Professioneller Umgang mit Kunden Cases
• …
6. Forschung & Entwicklung und Publikationen zu relevanten
Vertriebsthemen
Jährlich führen wir eine Untersuchung zu einem Kernthema
des Verkaufs durch.
Zum Beispiel:
12
•
•
Digitalisierung des Verkaufs
Spartenübergreifende Verkaufsprofessionalisierung.
Auch darf sich die Zusammenarbeit nicht in den Treffen
erschöpfen. Es gilt, die Impulse aus Sales Driven Company
fortzuführen, zu entwickeln, fertig zu machen und zu
veröffentlichen (sowie am Sales Innovation Day
einzubringen). Unsere Partner sind damit auch gleichzeitig
Sponsoren der Forschung.
Wann immer möglich, publizieren wir gemeinsam mit den
Mitwirkenden im ProgrammKein Jahresprogramm mit mehreren Veranstaltungen steht
im Vordergrund. Gemeinsam setzen wir uns beweglich ein,
um die definierten Themen weiter zu bringen.
5. Entscheid des Unternehmens
Was aus einer solchen
Kooperation
herauskommt, lässt sich
nicht eindeutig
festmachen. Was neu ist,
ist nicht vergleichbar.
Sonst ist es nicht neu.
Entscheidend sind die
richtigen Leute, die sich
beteiligen und ihr aktives
Engagement.
Unternehmen ziehen einen konkreten Nutzen, indem sie sich
am Fortschritt eigener, wichtiger Themen beteiligen und mit
Forschern sowie weiteren Unternehmen und Führungskräften
kritisch austauschen. Die Arbeitsbelastung der Beteiligten
spielt dann eine geringere Rolle, wenn sie sich auf prioritäre
Themen des Unternehmens richtet, die ohnehin forciert
werden sollen. Dabei ist in Phasen der Veränderung von
Unternehmen die Zusammenarbeit besonders ergiebig,
obschon dann meistens ein zusätzliches Engagement
gescheut wird.
Unternehmen entsenden nicht einzelne Mitarbeitende an
Seminare oder Studien, sondern beteiligen sich mit
Abteilungen oder Sparten mit mehreren Mitarbeitenden an
einer Form des problem- und projektbezogenen Lernens.
Erstens ist diese Entwicklungsform besonders ergiebig und
zukunftsträchtig, zweitens lernt die Organisation und das
Gesamtinteresse im Unternehmen steht im Vordergrund
(nicht von einzelnen Personen mit internen oder externen
Karriereabsichten), was diese Form drittens sehr
wirtschaftlich macht. Nur einen Mitarbeitenden an ein
anerkanntes Nachdiplom-Studium zu entsenden, ist bereits
weit teurer. Die erbrachten Aktivitäten der Mitarbeitenden
bestätigen wir sogfältig in einem Ausweis.
Für den Entscheid des Unternehmens scheint uns wichtig:
•
•
Entscheid für die Mitwirkung und Ziele der Beteiligung.
Sollen mehrere Sparten, Abteilungen usw. im Programm
integriert werden?
Bezeichnung von 4-10 Personen, die sich selektiv am
Programm beteiligen sollen; davon 1 dedizierte
13
•
Bezugsperson zur Verbindung von Universität und
internen Beteiligten; Lieferung des Verteilers an die
Universität für Einladungen, Zwischenergebnisse usw.
Engagement mit jährlich SFR 40’000 für 2 Jahre oder
länger, interne Kostenregelung (diese Kostens schliessen
sämtliche Leistungen mit ein, nicht aber Verpflegung und
Spesen beim ‚Brush up Vertrieb‘) oder allenfalls individuell
nötige Übernachtungen bei weiteren Veranstaltungen-
Nach einem groben ‘Go‘ sollten wir so rasch wie möglich den
Termin für eine Themen- und Aktivitäten-Besprechung des
Unternehmens vereinbaren und den Vertrag unterscheiben
.
6. Beteiligte
Aus dem Bereich der Forschung und des Instituts engagieren
sich für das Programm:
Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der
Universität St. Gallen und Direktor am Institut für Marketing,
welches er von 1990 bis 2014 leitete. Das Institut für
Marketing mit rund 30 Mitarbeitern führt die Kompetenzen
Marketinginnovation, Multichannel, Marktbearbeitung und
Marketingperformance sowie B-to-B-Marketing. Christian
Belz koordiniert das übergeordnete Marketingdepartment der
HSG mit rund 14 Marketing- und Kommunikationsprofessoren. Er publizierte bisher rund 40 Bücher und 400
Fachartikel zu Marketing- und Vertriebsthemen und ist
Verwaltungsrat in mehreren Unternehmen.
Erreichbarkeit: [email protected]; www.ifm.unisg.ch
Prof. Dr. Christian Schmitz ist Lehrstuhlinhaber am Sales &
Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum, davor
war er Leiter des Kompetenzzentrums für Business-toBusiness Marketing am Institut für Marketing der Universität
St. Gallen. Seine Forschungsschwerpunkte sind
Vertriebsmanagement, Vertriebsorganisation und
Kundenmanagement. Er ist Autor von Büchern und
zahlreichen Artikeln u.a. zu Kleinkundenmanagement,
Vertriebskomplexität und Vertriebssteuerung. Prof. Schmitz
berät Unternehmen in Fragen der richtigen
Marktorganisation, der Führung von Vertriebsmitarbeitern und
der optimalen Bearbeitung des Kundenportfolios.
Erreichbarkeit: [email protected]; www.sales-undmarketing-department.de
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Julius Schröder ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und
Doktorand am Institut für Marketing der Universität St.
Gallen. In der Weiterbildung des Instituts betreut er die
Seminare „Business-to-Business Marketing und Verkauf“
sowie „Excellence im Key Account Management“.
In der Forschung konzentriert er sich auf den Bereich Key
Account Management unter besonderer Berücksichtigung der
Koordinationsfunktion. Er hat einen Master of Science
Abschluss in Betriebswirtschaftslehre.
Erreichbarkeit: [email protected]; www.ifm.unisg.ch
Maximilian Dax ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und
Doktorand am Sales & Marketing Department der RuhrUniversität Bochum. In der Lehre betreut er das Modul
„Verhandlungsmanagement“, sein Forschungsfokus liegt auf
B-to-B-Vertrieb, insbesondere Team Selling & Key Account
Management. Er hat einen Master of Science in Management
mit Auszeichnung und der Vertiefung ‚Marketing‘ in Bochum
abgeschlossen.
Erreichbarkeit: [email protected]; www.sales-undmarketing-department.de
7. Institut für Marketing an der Universität St.Gallen
www.ifm.unisg.ch
Unsere Prozesse der
Forschung und
Entwicklung wollen wir
mit führenden
Unternehmen und
Führungskräften
verbinden.
Mit rund 35 Mitarbeitenden erforscht das Institut für
Marketing der Universität St. Gallen in den
Kompetenzzentren die Themen B-to-B-Marketing und
Hightech-Marketing, Verkaufsmanagement, Dialogmarketing,
Messen, Multichannel-Management und kooperatives
Marketing sowie Marketingperformance (www.ifm.unisg.ch).
Aktuelle Entwicklungsprogramme mit Unternehmen sind Best
Practice in Marketing, reales Kundenverhalten – reales
Marketing und Sales Driven Company.
Generellere Themen sind Marketinginnovation,
Trends/Kundeninformation/Kundenverhalten, Markenführung,
Internationales Marketing, Solutions- und Volumengeschäft,
Kundenmanagement sowie Marketingführung und organisation. Ziel des Instituts ist es, die eigene Forschung
und Entwicklung mit führenden Unternehmen und
Führungskräften zu verbinden. In allen Bereichen wird der
Transfer zudem durch betriebsübergreifende und interne
Weiterbildungen sowie die „Marketing Review St. Gallen“
(Gabler Verlag) gefördert.
Im Institutsleiterteam wirken mit: Prof. Dr. Sven Reinecke
(Geschäftsführer), Prof. Dr. Christian Belz, Prof. Dr. Marcus
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Schögel, Dr. Michael Betz, Prof. Dr. Peter Fischer und Prof.
Dr. Denis Herhausen.
Flankiert werden diese Aktivitäten durch mehrere weitere
Institute im Marketingdepartment der Universität St. Gallen.
Spezialisten befassen sich in den Instituten für
Versicherungswirtschaft, für öffentliche Dienstleistungen und
Tourismus und für Banken, für Wirtschaft und Ökologie sowie
den Forschungsstellen für Customer Insight und
Internationales Handelsmanagement mit Marketing.
Die Universität St. Gallen zählt über 7‘300 Studierende, 80
Professorinnen und Professoren, 500 Dozierende und
Forscher, gesamthaft 2‘600 Mitarbeitende sowie weltweit
21‘000 aktive Alumni-Mitglieder oder ein Netzwerk mit 170
Partneruniversitäten.
Unsere Vision: Als eine der führenden
Wirtschaftsuniversitäten Europas sind wir global anerkannt
als Denkplatz für aktuelle Probleme von Wirtschaft und
Gesellschaft sowie für die Förderung integrativ denkender,
unternehmerisch und verantwortungsvoll handelnder
Persönlichkeiten.
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