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Fallstudie 7
Preispolitik
Neff – Business Management
Power - Pricing
Wie man Preise strategisch festlegt, taktisch differenziert
und operativ durchsetzt / von Karl-Heinz Sebastian, Andrea Maessen
Bei dem Bemühen von Unternehmen, ihre Ertragslage zu verbessern, steht meistens das Kostensparen im Vordergrund. Der
Preis, als ein entscheidender wertsteigernder Hebel, wird nur
wenig und wenn nur sehr defensiv eingesetzt. Vielfach wird das
Heil in Preissenkungen gesucht, dabei verkannt, dass die Mengensteigerung in vielen Fällen nicht ausreicht, um ein dann profitableres Niveau zu erreichen... das Preispotential wird unterschätzt und die Bedrohung durch den Wettbewerb überschätzt.
Der vorliegende Beitrag gibt einen umfassenden Überblick über
das professionelle "Pricing"…
Ertrag - Kosten ⇒ Gewinn 
Stückdeckungsbeitrag =
Preis – Stückkosten
Die wahren Preisprobleme
Inflationäre Nachlässe, sinkende Preise, steigende Kosten und
rückläufige Nachfrage [verkleinern die Margen] …
Eines der wahren Preisprobleme ist …die Unkenntnis über die
Spielregeln und den Stellenwert des Preises. Bei Preisdifferenzen zwischen Kunden, die ungerechtfertigt sind, tickt eine Zeitbombe. Ein anderes Preisproblem besteht in der Vielzahl von
individuellen Sondervereinbarungen: Das Pricing ist nicht mehr
nachvollziehbar, berechenbar und kontrollierbar. Eine andere
Achillesferse der betrieblichen Preispolitik besteht im Mangel an
Informationen über die De-facto-Preisrealisierungen im Markt.
Das bedeutet vielfach, Gefahren werden zu spät erkannt …
Ebenso gefährlich sind die Grabenkämpfe zwischen Marketing
und Vertrieb über Preishoheiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten…
1. ungerechtfertigte Preisdifferenzen zwischen Kunden
2. viele individuelle Sondervereinbarungen
3. keine Rück-Information über
die tatsächlich erzielten
Preise
4. Kompetenzstreitigkeiten zwizwischen Marketing und Vertrieb und Kalkulation über
die Preisgestaltung
In unserer Pricing-Beratung beobachten wir zwei Entwicklungen, die Widerstände im Pricing begründen:
Zwei Widerstände gegen optimales Pricing:
I. Große Kunden, über Einkaufsmacht verfügen…
[Exakte und umfassende] Preisvergleiche [führen zu] Preisharmonisierung auf niedrigstem Niveau… Die Preisrückgänge
werden dabei in der Regel nicht durch Mengensteigerungen
kompensiert und führen zu direkten Margenverlusten.
a) Einkaufsmacht der Kunden
Immer häufiger führen die Kunden beim Einkauf von Schlüsselprodukten und bei Großprojekten Ausschreibungen und Auktionen durch. Die Asymmetrie der Preisinformation (Kunde weiß
"alles", Verkäufer "nicht viel") und die hohen Einkaufsvolumina
führen zu einer Preisdynamik nach unten.
Das Diktat zur Produktivitätssteigerung und der Zwang zur "gläsernen Kalkulation" nahmen in der Automobilindustrie ihren
Ausgangspunkt. Heute sind diese Praktiken nahezu in allen
Branchen verbreitet… [BASF-Auktionen für Rohstoffe]
b) unternehmensintern:
(1) Kapazität auslasten
(2) Fixe Kosten durch große
Mengen relativ verringern
(3) Umsätze steigern
(Provisionen)
Aktuelle Entwicklungen
1. asymmetrische Information
über Preise
2. gläserne Kalkulation in der
Supply Chain: Kunde kennt
die Daten der Zulieferer
3. Einkauf per Auktion im
Internet
Fallstudie 7
Preispolitik
II. Der unternehmensinterne Widerstand
Die zweite Widerstandslinie im Pricing existiert unternehmensintern. In den Unternehmen ist der Preis zu einem Reizthema
geworden. Er ist Streitobjekt in dem Bestreben, die Kosten zu
decken, die Kapazitäten auszulasten und die Gewinne zu maximieren. In diesen Funktionen ist der Preis in einer permanenten
Zerreißprobe [zwischen] den Personen, die über Höhe, Veränderung und Kontrolle von Preisen zu entscheiden haben.
Dabei wird der Preis nur selten als Problem gesehen. "Wir haben
kein Preisproblem, der Markt bestimmt den Preis."… Regelmäßig hören wir, dass das Pricing von langjährig erfahrenen und
erfolgreichen Personen gemacht werde, die genau wüssten, was
zu tun ist. Als letztes Hintertürchen für ein drohendes PricingAudit wird der Wettbewerb herangezogen. Man müsse den
Wettbewerbsaktionen folgen, sonst sei man aus dem Spiel…
Folgerung:
Eine konsistente, berechenbare und stringente Preisführung ist
dringender denn je vonnöten. Dazu bedarf es klarer Spielregeln,
die den Preis als Wettbewerbsinstrument eindeutig positionieren
("Preispositionierung") und ihn systematisch und trennscharf
differenzieren ("Preisdifferenzierung"). Eine starke Preisführung
muss dann die Preisdurchsetzung sicherstellen.
Pricing findet deshalb auf drei Ebenen statt:
1. Die Preispositionierung
Bei der Preispositionierung geht es um die strategische Fragestellung, welche Leistung zu welchem Preis anzubieten ist.
Grundlage dafür ist, welcher Wert dem Kunden zu liefern ist
("Value Delivery") und wie dieser Wert durch den Preis abzuschöpfen ist ("Value Extraction"). Es ist nicht immer der niedrigste Preis ist, den Ausschlag gibt…
Vor dem Hintergrund einer Wertorientierung gibt es 3 Fälle,
die sich in Bezug auf den Stellenwert des Preises und die Ausprägung des Pricing stark unterscheiden. Beim 1. ist der Preis,
beim 2. das Produkt und beim 3. die Lösung der Wert.
Fall 1: Der Preis als Wert. Der niedrigste Preis entscheidet dann
über den Wert, wenn eine beliebige Austauschbarkeit der Produkte gegeben ist und die Barrieren für einen Lieferantenwechsel nur gering sind. Das gilt bei homogenen Massenprodukten,
sogenannten Commodities, die, egal von welchem Anbieter sie
gekauft werden, die gleichen Eigenschaften aufweisen. Sich in
einer solchen Situation nicht an dem niedrigsten Preis zu orientieren wäre aus Kundensicht sträflich…In diesen Fällen ist jede
Suche nach Differenzierung durch weitere Produktverbesserungen oder ergänzende Serviceangebote sinnlos. Die Wettbewerbsfähigkeit der Preise hat höchste Priorität. Dies sichert die Position im Markt und damit die Mengen. Profitabilität wird dann
über niedrigste Kosten erzielt.
Neff – Business Management
Widerstände im Unternehmen
1. Verkäufer wollen Umsatz
machen ohne Rücksicht
auf Gewinn
2. Verkäufer verhandeln zu
unsystematisch mit den
Kunden
3. Die Produktionsabteilung
will Kapazität ausnutzen
und fixe Kosten abdecken
d.h. viel produzieren
4. Manager glauben, dass die
Preise marktgegeben sind
und deshalb kaum beeinflussbar
5. Die Marketingabteilung
fürchtet die Rabatte und
Niedrigpreisaktionen der
Konkurrenz; sie möchte den
Marktanteil halten oder
vergrößern
3 Ebenen des Pricing
Preisgestaltungsebenen
1. Preispositionierung
grundsätzlich hohe, mittlere, untere Preislage
2. Preisdifferenzierung
unterschiedliche Preise für
verschiedene Kunden
(Marktsegmente)
3. Preisdurchsetzung
Verhandlungstaktik
Fallstudie 7
Preispolitik
Fall 2: Das Produkt als Wert. In diesem Fall kommen Mehrwertangebote zum Einsatz. Eine Wettbewerbsdifferenzierung erfolgt
über bessere Produkte. Diese besseren Produkte verkaufen sich
jedoch weder von alleine, noch resultieren sie zwangsläufig in
höheren Preisen. Entscheidend ist, inwieweit sich diese Produktvorteile auch in Kundenvorteilen (Nutzen) niederschlagen. Bei
Schrauben hat zum Beispiel eine vergoldete Oberfläche keinen
zusätzlichen Kundenvorteil, wohl aber eine farbliche Kennzeichnung, die es dem Kunden erlaubt, Werkzeuge und Schrauben schnell und problemlos zur Anwendung zu bringen… Mit
einer lückenlosen Argumentation muss man die Vorteile des
besseren Produktes nachweisen. Erst dann sind eine Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft und ein Preispremium realisierbar.
Neff – Business Management
3 Fälle der Wertorientierung
(1) Preis als Wert
bei aus tauschbaren Produkten (homogene Massenprodukte)
(2) Produkt als Wert
wir bieten "bessere" Produkte an mit entsprechend
kommunizierten Zusatznutzen für die Kunden
(3) Lösung als Wert
im Rahmen einer Supply
Chain, optimierte Zusammenarbeit mit dem Kunden
Key-Account = Schlüsselkunden
Fall 3: Die Lösung als Wert. Die Entwicklung einer Lösung erfolgt basierend auf den Geschäftsprozessen und Kompetenzen
des Kunden und weist in der Regel einen hohen Grad der Integration in die Prozesse des Kunden auf. Beispiele dafür finden
sich in der Automobilindustrie, die ganze Lackierlinien komplett
durch die Lackhersteller betreiben lässt, oder im Bau, wo ein
Bautechnikunternehmen mit mehr als 50 000 Artikeln das komplette C-Teile-Management für seine großen Kunden übernimmt. Diese Beispiele richten sich auf die Prozessoptimierung
als Lösungsinhalt.
Das Angebot von Lösungen scheint sämtliche Probleme im Pricing auf einen Schlag zu beseitigen: …direkte Preisvergleiche
nicht mehr möglich, … Die Drohungen mit Ausschreibungen
oder Auktionen sind vermeintlich gebannt. Die Kunden scheinen
aufgrund des hohen Grades der Integration gebunden zu sein…
Diesen … Überlegungen stehen beträchtliche Risiken gegenüber
… einfache Produktbündelung genügen dem Anspruch als
Kundenlösung nicht… Oft versuchen die Kunden die Komplexität des Pricing durch eine eindimensionale Cost-per-UnitBetrachtung zu reduzieren, um dann doch direkte Preisvergleiche durchführen zu können.
Daraus folgt: nur mit einer limitierten Auswahl von Schlüsselkunden ist ein solcher Ansatz sinnvoll und praktikabel.
Eine gleichzeitige Verfolgung der drei Fälle ist in einer Organisation nicht oder nur eingeschränkt möglich. Ein beliebiger
Wechsel ist ausgeschlossen.
Im Rahmen einer
Werttreiberanalyse ist zu klären,
welcher Fall bei
welchen Produkten greift.
Fallstudie 7
Preispolitik
Neff – Business Management
2. Die Preisdifferenzierung
Die Preise sind in Abhängigkeit der Produkte und Kunden zu
differenzieren. Die Preisdifferenzierung trägt dem Umstand
Rechnung, dass verschiedene Kunden je nach Region und Zeitpunkt des Kaufs und in Abhängigkeit des Produktwertes eine
unterschiedliche Zahlungsbereitschaft für eine Leistung haben.
Fall 1: Der Preis als Wert. Die Preisdifferenzierung basiert auf
Kundenmerkmalen, denn obwohl das Produkt homogen und austauschbar ist, sind es die Kunden in aller Regel nicht. So unterscheiden sich Industriekunden zum Beispiel hinsichtlich ihrer
Größe, ihres Potentials, ihrer Marktbedeutung sowie ihres Standortes. In der Folge ist eine Differenzierung dieser Kunden im
Preis naheliegend. Als Instrumente einer kundenspezifischen
Preisdifferenzierung kommen unter anderem Staffelpreise, Mengenrabatte und Bonifikationen zum Einsatz. Die damit verbundenen Preisnachlässe sind an ein Mehr an Kundenleistung (zum
Beispiel Verbrauch, Menge, Loyalität, Kauf von Produktbündeln/-systemen oder Kaufbetrag) gekoppelt, das heißt, ein Preisvorteil wird nur gegen Gegenleistung gewährt.
Fall 2: Das Produkt als Wert Eine produktorientierte Preisdifferenzierung je nach unterschiedlicher Bedeutung der Produkte
eröffnet Preisspielräume. Bei Schlüsselprodukten steht der Preis
im Mittelpunkt des Interesses. Preise sind dem Kunden bekannt.
Bei Verbund- und Randprodukten herrscht hingegen völlige
Preisunkenntnis. Dort …existiert ein Potential zur Preiserhöhung.
Fall 3: Die Lösung als Wert: Dies erlaubt im Wege der Preisindividualisierung eine maximal mögliche Preisdifferenzierung…
Mit Hilfe einer Preisdifferenzierungsstrategie lässt sich im Vergleich zu einer Einheitspreisstrategie der Erlös eines Unternehmens nachhaltig steigern.
Den Vorteilen einer Preisdifferenzierung stehen jedoch auch
Nachteile gegenüber. So sind die höhere Komplexität, Kannibalisierungseffekte und Irritationen im Kaufverhalten bei nicht
nachvollziehbaren … Preisunterschieden in ihren Auswirkungen
auf Erlöse und Kosten gegenzurechnen. Bei der Ausgestaltung
der Preisdifferenzierung ist daher genauestens darauf zu achten,
dass die Märkte und die Kunden, zwischen denen differenziert
werden soll, voneinander abgeschottet sind und dass die Komplexität der Preisvielfalt kontrollierbar bleibt. Andernfalls ist die
Preisdurchsetzung gefährdet.
Merkmale der
Preisdifferenzierung
1. Abtasten der Zahlungsbereitschaft der Kunden
2. Preisnachlass wird nur gegen Gegenleistung gewährt
3. Systematische Preisdifferenzierung bei Rand- , Ergänzungs- und Verbundprodukten
4. Individuell ausgehandelte
Preise bei Supply- Chain Lösungen. Preisgestaltung
sehr wichtig nehmen!
Fallstudie 7
Preispolitik
Neff – Business Management
3. Die Preisdurchsetzung
Die Preispositionierung und -differenzierung sowie deren Umsetzung werden in Unternehmen nur in seltenen Fällen von ein
und derselben Person oder Funktion wahrgenommen. In der Regel herrscht eine klare Kompetenzteilung vor, und zwar zwischen den Beteiligten in Marketing und Verkauf und gegebenen- Merkmale der
Preisdurchsetzung
falls der Bereichs- oder Geschäftsführung. Im Marketing liegt in 1. klare Kompetenzverteilung
der Regel die Aufgabe der Preispositionierung und - differenzieim Unternehmen notwendig
rung. Vom Verkauf wird intime Kundenkenntnis und gesichertes
a) beim "Verkauf" genaue
Kenntnisse über Kunden
Wissen über das Wettbewerbsumfeld verlangt. Der Verkauf von
und Wettbewerbsumfeld
Lösungen ist aufgrund der strategischen Bedeutung und der Topb) der Verkauf von LösunEntscheider auf Kundenseite eine Aufgabe der Bereichs- und
gen ist von strategischer
Geschäftsleitung.
Bedeutung. Die VerhandFall 1: Der Preis als Wert: Im Verkauf ist eine Mentalität vonnöten, die sich auf den Kern jeder ökonomischen Transaktion
konzentriert und den preislichen Vorteil des Geschäftes im Visier hat. Zuvor definierte Minimumpreise sind strikt einzuhalten.
Fall 2: Das Produkt als Wert: Die Preisdurchsetzung erfolg
nach zuvor definierten Regeln. Diese Regeln bestimmen die
Bandbreite der Zielpreise sowie die Bedingungen der Nachlassvergabe. Die Mitarbeiter im Verkauf haben dann die Aufgabe,
Preise im Kundengespräch innerhalb des definierten Spielraums
festzulegen. Anreizsysteme und Preisverteidigungsprovisionen
sollen die besten Preisperformer belohnen.
Fall 3: Die Lösung als Wert: Das Ergebnis der Preisdurchsetzung wird durch Macht- und Verhaltensfaktoren bestimmt: Der
Kundenvorteil, die Alleinstellung und die Flexibilität der Ressourcen stärken die Verhandlungsposition des Anbieters. Der
Kunde setzt dem die Größe seines Einkaufsvolumens und seine
Preistransparenz gegenüber. Im Verhalten des Anbieters spielen
Erfahrung, Fertigkeiten und konsequentes Tun eine zentrale Rolle. Die Qualität der Preisdurchsetzung wird durch eine faire Aufteilung der Vorteile erreicht, um eine Win-win-Situation für beide zu gewährleisten.
Power-Pricing in fünf Schritten
1. die Preispositionierung, das heißt die glasklare Definition des
Spielfeldes (der "Preis", das "Produkt" oder die "Lösung");
2. die Bestimmung der Preisparameter im Rahmen des definierten Spielfeldes;
3. die Festlegung des Grads der Preisdifferenzierung;
4. die Preisdurchsetzung mit Verfahren und Richtlinien für die
Kalkulation und Realisierung;
5. die lückenlose Kontrolle des Pricings und dessen Folgen…
Die Autoren sind Dr. Karl-Heinz Sebastian, Senior-Partner, und Dr. Andrea
Maessen, Partner der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Bonn.
lungstaktik ist von großer
Bedeutung.
2. Regeln über Preisuntergrenzen und Preisnachlässe genau definieren
Definierter Spielraum.
3. Provisionen und Boni für
erfolgreiche Preisverteidigung.
Fallstudie 7
Preispolitik
Neff – Business Management
Zitate aus verschiedenen Studien in den Jahren 2004 und 2005
(1) Heute basieren 95 % aller Verkäuferprovisionen auf dem von
ihnen erzielten Umsatz. Hier wird kräftig Gewinn verschenkt.
(2) Die größten Chancen zur Ertragssteigerung liegen auf der
Erlösseite. Die Kostensenkungspotentiale sind heute weitgehend ausgeschöpft…
Es gibt zwei Gewinntreiber: Preis und Absatzmenge.
Wachstumspotentiale für die Menge sind im Ausland.
Große Ertragschancen liegen in der Preispolitik.
"Value Delivery" : Was geben wir dem Kunden in Form von
Produkt, Service, Marke?
"Value Extraction": Wie holen wir den angemessenen
Gegenwert zurück?
a) Erfolgreiche Automobilzulieferer kamen mit 1,4 % Preissenkung aus den "Preiskämpfen" der letzten Jahre, die
nicht erfolgreichen mit 3,8%.
Das sind 2,4% mehr reine Umsatzrendite!
b) Zentrale Pricing-Koordinations- und Genehmigungsstellen
können Nachlässe und Inkonsistenzen kontrollieren.
c) Systematische Preiserhöhungsprozesse bringen einen
erheblichen Mehrgewinn.
(3) Der Preis ist wohl der am meisten unterschätzte Wertheben
in der unternehmerischen Praxis. Denn viel zu häufig kennt er
– auch wegen der starken Konkurrenz – nur den Weg nach
unten. Die Preissetzung ist hingegen eine der wichtigsten
Führungsaufgaben des Managements…
Pricing-Profis gestalten ihr Preis- und Konditionensystem
leistungsorientiert: Kunden, die große Gegenleistungen in
Form von Volumen bringen, bekommen die höchsten Rabatte
und Boni. Dagegen erhalten Kunden, die hohe Bearbeitungskosten verursachen und nicht viel leisten, schlechtere Konditionen… In der Praxis ist es oft umgekehrt: kleine B2BKunden, die hartnäckig genug sind, erhalten Konditionen wie
Großkunden.
Pricing-Profis quantifizieren den monetären Nutzen, den ihre
Produkte und Services generieren. Dadurch schaffen sie ein
Gegengewicht in der Preisverhandlung. Nutzenrechnungen
beziehen alle Produkt- und Serviceleistungen für den Kunden
über die gesamte Wertschöpfungskette… es gibt Premiumprodukte, die eine viel längere Lebensdauer und weniger
Wartungsaufwand haben als billige Produkte…
Pricing-Profis belohnen Vertriebsmitarbeiter für die Durchsetzung von Preisen und sie installieren Preishüter in ihrer
Organisationsstruktur, den Chief Price Officer (CPO).
Anreizsysteme für die Verkäufer
sollten sich nicht auf dem Umsatz beziehen, sondern (auch)
auf die Verteidigung der Preise.
Value Extraktion,
der Gegenwert des "Premium"Produkts verlangen
a) die Qualität des Produkts
so kommunizieren, dass der
Kunde zur Zahlung des höheren Preises bereit ist
b) zentrale Pricing-Kontrollen
c) hartnäckig Preiserhöhungsprozesse verfolgen
Erfolgreiches
Preis-Management
1. leistungsorientierte Preisdifferenzierung nach Kunden
2. Konzentration auf die "guten" Kunden, Key-Accounts
3. Der Zusatznutzen, den der
Kunden von unserem Produkt hat, muss in den Preisverhandlung die Hauptrolle
spielen.
4. Verkäufer für die Durchsetzung von höheren Preisen
belohnen
5. Chief Price Officer (CPO) in
die Organisationsstruktur
einbauen