Examenskolloquium „Strategisches Marketing“
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Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 1 Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ Credit Point-Klausur im SS 2010 Teil I: Richtig/Falsch-Fragen Wenn Sie glauben, dass die Aussage richtig ist, tragen Sie bitte ein „R“ in die Spalte „Antwort“ ein. Wenn Sie glauben, dass die Aussage falsch ist, tragen Sie bitte ein „F“ in die Spalte „Antwort“ ein. Schreiben Sie bitte deutlich! Für jede richtige Antwort erhalten Sie jeweils einen Punkt. Falsche Antworten und unbeantwortete Fragen werden mit 0 Punkten bewertet! Nr. Antwort Frage (R/F) Die Entscheidung eines Unternehmens, die Befriedigung hedonistischer Kundenbedürfnisse zu vernachlässigen und sich 1 stattdessen auf die Befriedigung utilitaristischer Kundenbedürfnisse zu konzentrieren, ist Bestandteil seiner Marketingstrategie. Unternehmen sollten aggressiv kommunizieren, auf welchen 2 einzigartigen Ressourcen und Fähigkeiten ihre Wettbewerbsvorteile beruhen, um so mögliche Imitatoren abzuschrecken. 3 4 Ausstrahlungseffekte beschreiben wechselseitige Wirkungen zwischen Marketing-Aktivitäten verschiedener Unternehmen. In Märkten, in denen Markt- und Absatzvolumen übereinstimmen, ist ein weiteres Marktwachstum nicht mehr möglich. © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ 5 6 7 SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 2 Das Symbolic Management ist auf die Förderung marktorientierter Werte und Normen ausgerichtet. Die Nutzung der Szenariotechnik empfiehlt sich insbesondere in Märkten, in denen die Zeitstabilitätshypothese nicht gilt. Die Nutzung von Wachstumsfunktionen (nicht-lineare Trendmodelle) erfordert eine Schätzung des Sättigungsniveaus. Eine Outpacing-Strategie ist den Unternehmen zu empfehlen, 8 die sich auf hybride Konsumenten als Zielgruppe konzentrieren wollen. Die erfolgreiche Implementierung des Exports als Form des 9 internationalen Markteintritts setzt voraus, dass die Mitarbeiter in den ausländischen Tochtergesellschaften die MarketingStrategie umsetzen können und wollen. Gemäß der VRIO-Analyse verfügen nur die Unternehmen 10 über Kernkompetenzen, die so organisiert sind, dass sie das komplette wettbewerbsstrategische Potenzial der Ressourcen ausnutzen können. Teil II: Multiple Choice-Fragen Für jede richtige beurteilte Antwortalternative erhalten Sie die in Klammern angegebene Punktzahl. Es können unterschiedlich viele Antwortalternativen zutreffend sein. Jede Antwortalternative wird hier getrennt bewertet. Es gibt jeweils Punkte für das korrekte Ankreuzen bzw. das korrekte Nicht-Ankreuzen der Antwortalternativen. Unbeantwortete Fragen und falsch beurteilte Antwortalternativen werden mit 0 Punkten bewertet. Für eine Ihrer Meinung nach zutreffende Antwortalternative machen Sie bitte ein deutliches Kreuz. (4). © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 3 1) Ein möglicher Erkenntnisgewinn des Hypercompetition für die strategische Analyse besteht in der □ Identifikationsfunktion hinsichtlich Treiber des Wettbewerbs. □ Analysefunktion hinsichtlich schwacher Signale. □ Prognosefunktion bezogen auf Konkurrenzmaßnahmen. □ Kommunikationsfunktion hinsichtlich temporärer Wettbewerbsvorteile. □ Verständnisfunktion für mögliche dynamische Muster strategischen Verhaltens. 2) Anforderungen an einen komparativen Konkurrenzvorteil (Wettbewerbsvorteil) sind: □ Langfristigkeit □ Wahrnehmbarkeit □ Umsetzbarkeit □ Verteidigungsfähigkeit □ Bedeutsamkeit © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 4 3) Problembereiche erfolgreicher Umsetzung strategischer Früherkennungssysteme sind □ Identifikation/Interpretation unstrukturierter Informationen als schwache Signale. □ Identifikation potenzieller Konkurrenten in dynamischen Märkten. □ plötzlich auftretende Diskontinuitäten ohne Vorankündigung. □ mangelnde Motivation/Akzeptanz der Mitarbeiter. □ hohe Komplexität der Basisaktivitäten. 4) Marketing-Strategie-Entscheidungen sind □ mit dem Setzen von Prioritäten verbunden. □ grundsätzlich langfristig ausgerichtet. □ ein Orientierungsrahmen für nachgelagerte Unternehmensstrategien. □ nicht bzw. nur mit sehr hohem Aufwand bzw. Risiko revidierbar. □ zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachweislich nur dann geeignet, wenn sie das Ergebnis eines rationalen Planungsprozesses darstellen. Teil III: Kurzfragen 1) Definieren Sie den Begriff der Mobilitätsbarrieren. __________________________________________________________ ________________________________________________________ © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 5 2) Nennen Sie zwei Wettbewerbskräfte des Five-Forces Ansatzes nach Porter. 1.)_______________________________________________________ 2.)_______________________________________________________ 3) Grenzen Sie Anbieter- und Kundenvorteil gegeneinander ab. __________________________________________________________ ________________________________________________________ __________________________________________________________ 4) Grenzen Sie Scanning und Monitoring als Basisaktivitäten strategischer Früherkennung gegeneinander ab. __________________________________________________________ ________________________________________________________ __________________________________________________________ © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 6 Teil IV: Langfragen Sie erhalten für Ihre Antwort höchstens die angegebenen Minutenpunkte. Bitte beachten Sie dies bei der Festlegung Ihrer Bearbeitungszeit! Ausgangssituation: Ein Reiseveranstalter gliedert seine Aktivitäten in die Strategischen Geschäftseinheiten: „Städtereisen für Vereine“, „Rundreisen für Familien“, „Wanderreisen für Schulklassen“ und „Kreuzfahrten für Senioren“. Der Leiter der SGE „Kreuzfahrten für Senioren“ verweist in einem MarketingstrategieWorkshop darauf, dass die Anzahl der Kreuzfahrt-Buchungen in den letzten drei Jahren jeweils durchschnittlich um 5 % gestiegen ist. Er sieht darin eine Stärke des Vertriebs, die auch auf eine zunehmende Erfahrung seiner Vertriebsmitarbeiter im Verkauf von Reisen an Senioren zurückzuführen sei. Aufgrund des Erfahrungskurven-Effekts rechnet er nun mit einem weiteren Anstieg der Buchungen in den kommenden Jahren. Deshalb hält er es marketingstrategisch für sinnvoll, einen hohen Anteil der zur Verfügung stehenden Ressourcen in den Ausbau der SGE „Kreuzfahrten für Senioren“ zu investieren. Nach dem Portfolio-Ansatz der BCG würde es sich seiner Ansicht nach zudem empfehlen, auf weitere Investitionen in die SGE „Wanderreisen für Schulklassen“ zu verzichten, da sich hier seiner Einschätzung nach in den kommenden Jahren aufgrund des demographischen Wandels ein niedriges Marktwachstum abzeichnet. Der Leiter der SGE „Wanderreisen für Schulklassen“ kann sich zwar der Argumentation seines Kollegen im Ergebnis in keinem Punkt anschließen. Er hält jedoch auch die Durchführung einer PortfolioAnalyse für zielführend, beurteilt aber gerade die Nutzung des Ansatzes der Boston Consulting Group im vorliegenden Fall als wenig sinnvoll. © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen Examenskolloquium „Strategisches Marketing“ SS 2011, Dipl.-Kfm. Marcel Kreuels 7 Aufgabe 1: a) Kennzeichnen Sie am Beispiel der gestiegenen Anzahl der KreuzfahrtBuchungen das Vorgehen klassischer Ansätze der Unternehmensanalyse und würdigen Sie diese kurz kritisch. b) Verdeutlichen Sie das Erfahrungskurven-Konzept und dessen grundlegende strategische Implikationen (Hinweis: Eine formale Darstellung ist nicht erforderlich). Inwieweit können Sie sich vor diesem Hintergrund der Interpretation des Erfahrungskurven-Konzepts durch den Leiter der SGE „Kreuzfahrten für Senioren“ anschließen? Aufgabe 2: Erläutern Sie am Beispiel des Reiseveranstalters Ziel und Konzept von Portfolio-Analysen. Erörtern Sie zudem, gestützt auf die theoretische Grundlage, ob und warum Sie den Ansatz der BCG (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio) für den Reiseveranstalter für (nicht) sinnvoll halten. Machen Sie gegebenenfalls begründet einen alternativen Vorschlag. Viel Erfolg! © Univ.-Prof. Dr. G. Schmitz, Universität Duisburg-Essen
