diplomarbeit - Pierre Tunger
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Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Betriebswirtschaftslehre DIPLOMARBEIT Corporate Social Responsibility und deren Anwendung anhand eines Businessplans zur Herstellung von Umhängetaschen Betreuer: Prof. Dr.‐Ing. Ulf Sadowski Prof. Dr.rer.pol. Rolf Karbach Eingereicht von: Tunger, Pierre Matrikelnummer 032021/4 Abgabetermin: 24. Juni 2009 KURZREFERAT 2 KURZREFERAT Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit unternehmerischer Verantwortung und deren praktischer Anwendung. In dem ersten Abschnitt wird der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) mit all seinen Erscheinungsformen erläutert. Der Leser erfährt, was sich hinter dem Begriff verbirgt und welche Ziele damit verfolgt werden. Anhand vieler praktischer Beispiele werden die Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die Umwelt, den Kapitalmarkt sowie auf die Gesellschaft dargestellt. Jedoch wird auch aufgezeigt, wie Unternehmen davon in Form einer Win‐Win‐Situation profitieren können. Ich werde die Relevanz der korrekten Integration in die Firma sowie der richtigen internen Kommunikation veranschaulichen, als auch den Dialog mit bewussten politischen Konsumenten und deren Verhaltensweisen skizzieren. Im zweiten Abschnitt der Arbeit wird ihnen ein Businessplan präsentiert, in dem die theoretischen Ansätze der CSR einfließen werden. Es wird die Produktion von Umhängetaschen sowie deren Vertrieb alternativ gestaltet. Sie bekommen das Produkt in all seinen Varianten sowie den Produktionsstandort Deutschland präsentiert. Im Bereich Marketing wird auf die bewussten Konsumenten eingegangen und beschrieben, wie man diese Zielgruppe erreicht. Darüberhinaus wird dargestellt, wie man als nachhaltiges Unternehmen kommunizieren sollte. Der Geschäftsplan endet mit einer ausführlichen Finanzplanung, um das Projekt mit Zahlen zu untermauern. INHALTSVERZEICHNIS 3 INHALTSVERZEICHNIS KURZREFERAT ............................................................................................................................. 2 INHALTSVERZEICHNIS ................................................................................................................. 3 1. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ................................................................................. 5 1.1 EINLEITUNG ............................................................................................................................. 5 1.2 BEGRIFFSDEFINITION .............................................................................................................. 7 1.3 ZIELE & INHALT ...................................................................................................................... 11 1.4 MITARBEITER ......................................................................................................................... 14 1.5 UMWELT ................................................................................................................................ 21 1.6 KAPITALMARKT ..................................................................................................................... 25 1.7 GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT ................................................................................... 30 1.8 INTEGRATION & KOMMUNIKATION ..................................................................................... 33 1.9 POLITISCHER KONSUM .......................................................................................................... 36 1.10 ZUSAMMENFASSUNG ........................................................................................................... 42 2. BUSINESSPLAN .................................................................................................................. 44 2.1 2.1.1 DAS PROBLEM ................................................................................................................................. 44 2.1.2 DIE LÖSUNG ..................................................................................................................................... 45 2.1.3 DER MARKT ...................................................................................................................................... 47 2.2 EXECUTIVE SUMMARY .......................................................................................................... 44 PRODUKT ............................................................................................................................... 48 2.2.1 ANGEBOT ......................................................................................................................................... 48 2.2.2 VARIANTEN ...................................................................................................................................... 49 2.2.3 KONSTRUKTION ............................................................................................................................... 52 2.2.4 LEBENSZYKLUS ................................................................................................................................. 54 2.2.5 NACHAHMUNG ................................................................................................................................ 55 INHALTSVERZEICHNIS 4 2.3 FERTIGUNG ............................................................................................................................ 58 2.3.1 MAKE OR BUY .................................................................................................................................. 58 2.3.2 STANDORT DEUTSCHLAND .............................................................................................................. 59 2.3.3 EINKAUF & STÜCKLISTE ................................................................................................................... 60 2.3.4 ORGANISATORISCHER ABLAUF ........................................................................................................ 61 2.4 MARKETING ........................................................................................................................... 62 2.4.1 DIE PHILOSOPHIE ............................................................................................................................ 62 2.4.2 VERTRIEB ......................................................................................................................................... 64 2.4.3 PREISGESTALTUNG & KALKULATION ............................................................................................... 66 2.4.4 ZIELGRUPPE ..................................................................................................................................... 66 2.4.5 KUNDENKOMMUNIKATION ............................................................................................................. 68 2.4.6 WERBUNG ........................................................................................................................................ 69 2.4.7 MARKTANALYSE ............................................................................................................................... 70 2.4.8 KONKURRENZANALYSE .................................................................................................................... 72 2.5 REALISIERUNG ....................................................................................................................... 75 2.6 FINANZPLANUNG .................................................................................................................. 77 2.6.1 ERFOLGSRECHNUNG ........................................................................................................................ 77 2.6.2 FINANZIERUNG ................................................................................................................................ 83 2.7 SCHLUSSWORT ...................................................................................................................... 84 TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................. 86 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................ 87 LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................................................... 88 EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG ................................................................................................. 98 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 5 1. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 1.1 EINLEITUNG Das Ansehen von Unternehmen hat in den letzten Jahren zunehmend gelitten. Verfolgt man die Nachrichten, liest man von Bilanzmanipulation, Steuerhinterziehung, Massenarbeitslosigkeit, Umweltzerstörung und Millionenabfindungen bei gleichzeitigem Stellenabbau. „Die Existenzberechtigung von Unternehmen liegt grundsätzlich in ihrem wesentlichen Beitrag zur Wohlfahrt der Gesellschaft. Nimmt die Gesellschaft Unternehmen jedoch als Vehikel einer Minderheit zur Optimierung ihres Wohlstandes auf Kosten der Mehrheit wahr, so kann daraus ein Legitimitätsverlust resultieren. Vor diesem Hintergrund wird die Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen deutlich gestellt.“1 Unternehmen haben eine Vielzahl von Interessengruppen wie Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter, Umweltvertreter und die Gesellschaft als Ganzes. Diesen Stakeholdern gerecht zu werden, ist eine Herausforderung der heutigen Unternehmen. Dass langfristig dabei eine angemessene Rendite für die Kapitalgeber erwirtschaftet werden muss, steht dabei außer Frage. Doch wie kann man diese Interessengruppen ausreichend bedienen und vereinen? Dies wird die zentrale Frage in diesem ersten Abschnitt der Diplomarbeit sein. Unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wird diese Frage in den letzten Jahren zunehmend diskutiert. Sie werden in den folgenden Kapiteln erfahren, was sich hinter dem Begriff CSR verbirgt und inwiefern Unternehmen von nachhaltigem Verhalten profitieren können. Um eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen, werde ich Ihnen anhand vieler Beispiele in den einzelnen Kapiteln zeigen, wie Unternehmen heutzutage bereits ihre Verantwortung wahrnehmen bzw. welche Aktionen von Stakeholdern ausgehen. 1 GREWE, W., J. LÖFFLER: Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S.3 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 6 Was ist Humankapital und wie hilft CSR, dieses zu schaffen und zu binden? Welche Prozesse beeinflussen das Arbeitsklima und welche Arbeitszeitsysteme verbessern die Integration der Arbeit in den Alltag der Mitarbeiter? Warum sollten Minderheiten beachtet und Mitarbeiter für gemeinnützige Zwecke zur Verfügung gestellt werden? Welchen Einfluss haben Unternehmen auf die Umwelt? Welche Prozesse beeinflussen die „Mutter Natur“ und wie können diese verbessert werden? Wie kann die Forschung & Entwicklung zu umweltfreundlicheren Produkten beitragen und welche Auswirkungen kann Umweltschutz auf die lokale Bevölkerung haben? Kann man sich im Bezug auf Shareholder‐Value Nachhaltigkeit leisten? Schafft CSR Zugang zu neuen Kapitalgebern und was muss berücksichtigt werden? Was wollen „grüne“ Kapitalgeber wissen und wie sollte man mit Ihnen kommunizieren? Welche gesellschaftlichen Probleme können Unternehmen beeinflussen? Herrschen neben Spenden auch andere Formen der Hilfe? Wie startet man ein soziales Projekt und was sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung? Wie integriert man CSR in ein Unternehmen, um eine Vision systematisch im Unternehmen umzusetzen? Wie sollte die strategische Ausrichtung sein, damit das Projekt im Unternehmen Akzeptanz findet? Wie kommuniziert man richtig – intern und extern ‐ und wie geht man mit kritischen Gegnern um? Was denken deutsche Verbraucher beim Konsum? Achten Sie auf nachhaltiges Verhalten von Unternehmen? Verfolgen sie Ziele beim Konsum und welche Maßnahmen ergreifen sie? Welche Rolle spielen Portale und Netzwerke als Kommunikationsmittel und Informationsquelle? Welche Risiken und Chancen entstehen aus politischem Konsum für Unternehmen und wie können Unternehmen selbst in ihrer Lieferantenkette ihre Beschaffungen verbessern? Diese und weitere Fragen werde ich in diesem ersten Teil der Diplomarbeit beantworten. Aufgrund der enormen Fülle der Thematik und dem begrenzten Umfang der Arbeit kann ich an dieser Stelle jedoch nur einen Überblick geben. Ich meine, alle relevanten Themen aufgegriffen und in notwendigem Maße berücksichtigt zu haben. Beginnen wir mit der Begriffsdefintion. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 7 1.2 BEGRIFFSDEFINITION Jegliches Handeln – privater wie unternehmerischer Art – hat Auswirkungen zur Folge. Diese können vielerlei Hinsicht sein. Positiv wie negativ. Direkt und indirekt. Aktionär und Reaktionär. Kurzfristig und langfristig. Die für Unternehmen wohl relevanteste Auswirkung, ist diejenige auf die Ertragslage. Inwiefern beeinflussen Entscheidungen Aufwand und Ertrag und somit den Gewinn? Meiner Meinung nach ist der Inhalt von Corporate Social Responsibility (CSR), unternehmerische Entscheidungen nicht nur anhand dieser rein monetären Gegebenheiten zu treffen, sondern zusätzlich auch die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft zu berücksichtigen sowie deren Einfluss in die Entscheidungsfindung systematisch zu involvieren und dieses Vorgehen offen und transparent zu kommunizieren. Wörtlich übersetzt bedeutet Corporate Social Responsibility „Gemeinsame Verantwortung für die Gesellschaft“. Corporate: gemeinsam, geschlossen, gesellschaftlich, kollektiv Social: sozial, gesellschaftlich Responsibility: Verantwortung, Pflicht, Zuständigkeit2 Der Begriff CSR ist um einiges jünger als sein eigentlicher Inhalt, da Unternehmer sich bereits ihrer Verantwortung bewusst waren, bevor der Begriff aufkam. Zusätzlich sind national wie international unabhängig voneinander Begrifflichkeiten entstanden, die eine klare Definition sowie eine Abtrennung von ähnlichen Begriffen erschweren. Folgend stelle ich 5 ausgewählte Definitionen und Bemerkungen vor. Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem Grünbuch 2001 als „Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen 2 Vgl. LEO GMBH – Online Wörterbuch: Ohne Titel. URL:http://www.leo.org, Zugriff am 11.06.09 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 8 einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus ‚mehr’ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“3 econsense ‐ Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e. V. ‐ ein Zusammenschluss führender global agierender Unternehmen und Organisationen der deutschen Wirtschaft zu den Themen Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltige Entwicklung (Sustainability) ‐ hält in seinem Mission Statement fest: „Nachhaltige Entwicklung umfasst gleichermaßen ökologische sowie ökonomische und gesellschaftspolitische Fragen. Dies bedeutet für uns, als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung auf der Basis wirtschaftlichen Erfolgs ökologisch und gesellschaftlich verträgliche Produkte und Dienstleistungen anzubieten sowie in unseren Unternehmen zukunftsfähiges Wirtschaften konsequent anzuwenden und weiterzuentwickeln.“4 Der Global Compact – eine freiwillige Wirtschaftsinitiative der Vereinten Nationen – zielt mit 10 Prinzipien darauf ab, „Unternehmen zu fördern, damit die Wirtschaft zu einem Teil der Lösung werden kann, wenn es darum geht, den Herausforderungen der Globalisierung zu begegnen. Auf diese Weise kann der Privatsektor in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit anderen gesellschaftlichen Akteuren dazu beitragen, die Vision von einer nachhaltigeren und gerechteren Weltwirtschaft zu verwirklichen.“5 Nach dem Verständnis von Wolfgang Grewe und Jens Löffler – Deloitte – „kann CSR als Konzept verstanden werden, wie Unternehmen ihre Geschäftsprozesse gestalten, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen, und ihre direkte Gesellschaftumgebung positiv beeinflussen, ohne die natürlichen Ressourcen über das Unvermeidliche hinaus zu verbrauchen.“6 3 KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN: GRÜNBUCH ‐ Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen. Brüssel, 2001. S.7. URL:http://eur‐lex.europa.eu/LexUriServ/site/de/com/2001/com2001_0366de01.pdf, Zugriff am 15.06.2009 4 ECONSENSE – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft: Mission Statement. URL:http://www.econsense.de/_PUBLIKATIONEN/_ECONSENSE_PUBLIK/images/MissionStatement_dt.pdf, Zugriff am 07.04.2009 5 DEUTSCHES GLOBAL COMPACT NETZWERK: Willkommen. URL:http://www.globalcompact.de/index.php?id=2, Zugriff am 07.04.2009 6 GREWE, W., J. LÖFFLER: Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S.3 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 9 Dr. Elisabeth Alteköster ‐ Volkswagen AG ‐ versteht unter CSR „eine Antwort auf die Frage, was der Unternehmenssektor zur Lösung gesellschaftlicher Probleme über die gesetzliche Verpflichtung hinaus beitragen kann. Aber nicht im Sinne von Altruismus7oder sozialem Sponsoring, sondern in der Verknüpfung von wirtschaftlichem Eigeninteresse und sozialem Nutzen. (echo – the communication research group 2001, S. 47)“8 Weitere Begriffe in diesem Zusammenhang sind Corporate Responsibility, Corporate Sustainability und Corporate Citizenship. Corporate Responsibility befasst sich mit derselben Thematik wie CSR, ist jedoch im deutschsprachigen Raum entstanden, um dem Wort „Social“ an Bedeutung zu nehmen. Social bedeutet nicht nur sozial, sondern auch gesellschaftlich und erweitert somit den Themenkreis über das Soziale hinaus auf Themen wie Umwelt und Arbeitsschutz.9 Corporate Citizenship bezeichnet das bürgerschaftliche Engagement in und von Unternehmen, die eine mittel‐ und langfristige unternehmerische Strategie auf der Basis verantwortungsvollen Handelns verfolgen und sich über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus als „guter Bürger“ aktiv für die lokale Zivilgesellschaft oder z. B. für ökologische oder kulturelle Belange engagieren.10 Der Unterschied bezüglich CSR liegt im betriebsexternen Fokus. 7 „Altruismus (lat. alter: der Andere) ist definiert als eine Verhaltensweise, die einem Individuum mehr Kosten als Nutzen einbringt zugunsten eines anderen Individuums. Sowohl bei Mensch und Tier sind altruistische Verhaltensweisen nachgewiesen. Altruismus ist nicht zwingend willentlich, moralisch, idealistisch oder normativ begründet, sondern kann auch Bestandteil des angeborenen Verhaltens eines Individuums sein.“ Quelle: WIKIPEDIA ‐ Die freie Enzyklopädie: Altruismus. URL:http://de.wikipedia.org/wiki/Altruismus, Zugriff am 15.06.2009 8 COSORE – Corporate Social Responsibility: Zum generellen Verständnis von Corporate Social Responsibility in Deutschland. 2001. URL:http://www.cosore.com/de/ra2_0.html, Zugriff am 07.04.2009 9 Vgl. WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: Corporate Responsibility. URL:http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Corporate_Responsibility&oldid=57284326, Zugriff am 12.05.2009 10 Vgl. WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: Corporate Citizenship. URL:http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Corporate_Citizenship&oldid=57261029, Zugriff am 07.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 10 Corporate Sustainability zielt auf dauerhafte Sicherung der Grundlagen unternehmerischen Erfolgs und eine dauerhafte Sicherung des Kapitals.11 Gemeinsam ist der starke Fokus auf Umwelt und Gesellschaft. Der Unterschied ist jedoch die fehlende soziale Komponente. Wie zu erkennen ist, tendieren die Begriffe in ähnliche Richtungen bzw. besitzen viele Gemeinsamkeiten. Jedoch ist das Hauptaugenmerk immer ein wenig anders gesetzt. 11 Vgl. KIRCHHOFF, K.R.: CSR als strategische Herausforderung. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S.16 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 11 1.3 ZIELE & INHALT Das Ziel von CSR ist es, eine Win‐Win‐Situation für Unternehmen und Gesellschaft zu schaffen. Mögliche Wettbewerbsvorteile auf Seite des Unternehmens können sein: • eine frühe Einstellung auf bevorstehende Veränderungen bspw. im Bereich Umweltauflagen oder Arbeitsschutz • Erhöhung des Potenzials der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung • Verbesserung des Risikomanagements im Bereich Umwelt und Gesellschaft durch Monitoring und Dialog • Wissenstransfer mit Stakeholdern • Herabsetzung betrieblicher Kosten durch Verringerung von Abfallprodukten und damit zusammenhängender Transportkosten • besserer Zugang zu Kapitalquellen • erhöhte Produktivität und Qualität durch erhöhte Mitarbeitermotivation • Imagewachstum, Veredelung von Brand Image, Kundenbindung und Neukundengewinnung Mögliche positive Effekte für die Mitarbeiter können Zeitsouveränität, größere Diversifizierung bei der Arbeit, gleiches Entgelt und gleiche Berufschancen für Frauen, Gewinnbeteiligung und Familienfreundlichkeit wie betriebseigene Kindergärten sein. Lieferanten und Partner können von grünem Supply‐Chain, einem Mehrwert ihrer nachhaltigen Produkte, sowie einer bevorzugten Stellung profitieren. Die Umwelt wird durch effizientere Nutzung von Ressourcen, Abfallvermeidung, Nutzung alternativer Energien, Treibhausgasverringerung, Innovationen und Verringerung von Lieferwegen geschont. Die Gesellschaft bzw. die Bürger bekommen Zugang zu Know‐How, Netzwerken und Kontakten. In gemeinnützigen Projekten entstehen Werte wie Zusammenhalt, Solidarität und Verständnis. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 12 Kapitalgebern erleichtert CSR das bewusste Anlegen und Investieren, ohne viel Zeit für Unternehmensrecherche aufbringen zu müssen. Die Bereiche, die einem Unternehmen heutzutage einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, werden zunehmend geringer. Kernkompetenzen sind erkannt und werden dementsprechend ausgebaut. Nicht‐Kern‐Kompetenzen sind ausgegliedert oder ebenfalls gut organisiert. Sogar Bereiche wie das Marketing, welches vor 50 Jahren in Zeiten der Verkäufermärkte in Deutschland erst seinen Aufschwung fand, sind mittlerweile fester Bestandteil der Unternehmen.12 Die Unternehmen ähneln sich zunehmender, wenn es um den Grad der Effizienz bezüglich des Managens ihrer Betriebe geht. CSR ist einer der wenigen Bereiche, der in deutschen Unternehmen noch einiges an Kompetenz verträgt. Er gehört professionalisiert wie eben Marketing oder Facility Management. Weg vom sporadischen Geld verteilen hin zum systematischen und integrierten Handeln. Die CSR‐Theorie ist nicht unumstritten. So war es doch lange Zeit das alleinige Ziel von Unternehmungen, Gewinn zu erzielen. Durch diese Maxime sei der Shareholder befriedigt, welcher im Regelfall die Gesellschaft repräsentiert. Durch die Einführung von CSR würden Unternehmen ihren eigentlichen Aufgaben nicht gerecht werden. Ethik gehört eben nicht zum Kernbereich der Ökonomie. Schließlich sei es die Aufgabe der Politik, rechtliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die für alle gelten. Seien es Umweltstandards, Menschenrecht oder der Zwang zur Abgabe von Gewinn durch Steuerpolitik. Die Politik ist der Schiedsrichter und die Unternehmer die Spieler auf dem Feld. Wer nicht an seine Grenzen geht, verliert. Ganz einfach. Diese Rechnung scheint aufzugehen. Doch eine Frage bleibt. Hat der „Gewinner“ am Ende noch genügend „Zuschauer“, die ihm beistehen? Man sollte CSR als Investition betrachten. Dazu ist es notwendig, dass man von anfänglichen Ausgaben später profitiert. Passiert dies nicht, stellt die Ausgabe bloßen Aufwand dar. Dieser Aufwand hätte nicht sein müssen. Er entspricht – unabhängig von den eventuell positiven Folgen für die Gesellschaft, Umwelt oder Mitarbeiter – verschenktem Geld. Diese 12 Vgl. ALEXANDER ENGEL ‐ Clio‐online‐Historisches Fachinformationssystem e.V.: Grundzüge der Marketinggeschichte. 2006. URL:http://hsozkult.geschichte.hu‐berlin.de/tagungsberichte/id=1084, Zugriff am 14.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 13 Form der Untreue gegenüber den Shareholdern kann einem Verantwortlichen schnell die Position kosten. Daher ist es notwendig, ein Konzept zu entwickeln, welches kurzfristige und langfristige Ziele sowie Maßnahmen zur Erreichung dieser enthält. Es sollte an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden und intern wie extern offen und transparent kommuniziert werden, damit es die relevanten Stakeholder erreicht, Feedback (positiv wie negativ) ermöglicht und letztendlich Vertrauen schafft. Im Blickfeld der Betrachtung stehen vier große Bereiche. Dies sind die Mitarbeiter, der Kapitalmarkt, die Umwelt sowie das gesellschaftliche Engagement. Sie werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 14 1.4 MITARBEITER Humankapital bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft die personengebundenen Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter.13 „Einzig aus Humankapital entstehen einem Unternehmen dauerhafte und schwer nachahmbare Wettbewerbsvorteile.“14 Daher gilt es für jede Unternehmung, Humankapital zu schaffen und zu binden. Da die Mitarbeiterbindung nicht nur von Kriterien abhängig ist, die das Unternehmen beeinflussen kann, sollte zusätzlich versucht werden, möglichst viel Wissen in strukturellem Kapital zu binden. Dies kann durch passende Informations‐ und Kommunikationssysteme realisiert werden. Mitarbeiterbezogene Prozesse, die das Unternehmen jedoch beeinflussen kann, sind das Anwerben von qualifizierten Mitarbeitern, deren Weiterbildung, ihr effizienter Einsatz sowie das Halten der Mitarbeiter. Im CSR‐Ranking „Good Company“, welches jährlich vom manager‐magazin durchgeführt wird, werden im Abschnitt Mitarbeiter 5 Bereiche unterschieden. Diese Einteilung wird hier aufgegriffen und die Abschnitte im Folgenden erläutert und von mir ergänzt.15 Im Bereich PERSONALENTWICKLUNG sollte der Mitarbeiter zur Weiterbildung motiviert werden. In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen sollten Karriereplanung und Weiterbildung besprochen und kontrolliert werden. Mitarbeiterumfragen geben Angestellten die Möglichkeit, das Arbeitsumfeld zu beeinflussen. Keine Karrieremöglichkeiten ist einer der Top‐Gründe für den Arbeitgeberwechsel. Die anderen 4 sind eingeschränkter 13 Vgl. WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: Humankapital. URL:http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Humankapital&oldid=56056297, Zugriff am 09.04.09 14 4MANAGERS: Humankapital. URL:http://www.4managers.de/themen/humankapital/, Zugriff am 09.04.2009 15 Vgl. GAZDAR, K., Die wichtigste Ressource: Umgang mit Mitarbeitern als Messlatte unternehmerischer Verantwortung. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S.74 ff. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 15 Handlungsspielraum, schlechtes Arbeitsklima, zu wenig Verantwortung und unklare Unternehmensziele. Zu geringe Bezahlung liegt eher im Mittelfeld.16 Trotzdem können Leistungsanreize wie Gewinnbeteiligung, Stock Options oder Produktivlohn im Bereich VERGÜTUNG positive Auswirkungen für Unternehmen und Mitarbeiter haben. Weitere Einflussbereiche sind betriebliche Altersvorsorge und andere Sozialleistungen. Gegenüber der Unternehmensumwelt sollten Löhne und Gehälter sowie Boni offen und transparent dargestellt werden. Im Bereich FLEXIBILITÄT führen Gleitzeit, Zeitkonten, Teilzeitarbeiten und Auszeiten wie Sabbaticals zu Zeitsouveränität. Der Mitarbeiter kann seine Arbeitszeit bedingt an seine individuellen Bedürfnisse anpassen. Die Arbeit wird nicht als störend empfunden, sondern wird besser in den Alltag integriert. Programme wie Outplacement17 geben dem Arbeitnehmer eine gewisse Sicherheit bezüglich seiner unsicheren Zukunft beim angeschlagenen Arbeitgeber. In diesen Bereich gehören auch Programme zum Umgang mit freiwerdenden Angestellten nach Übernahmen. Chancengleichheit wie Frauenförderprogramme und die Betreuung von Ausländern, älteren Mitarbeitern und anderen Minderheiten (bspw. sexuell, religiös) können einerseits Zugang zu neuem Wissen schaffen, welches in bestimmten Gruppen besonders stark vertreten ist und andererseits Anreize für Bewerber sein, die in einem „offenen“ und „internationalen“ Unternehmen arbeiten wollen, wo Mitarbeiter nach Leistung und nicht nach bspw. Geschlecht bevorzugt werden. Ideenmanagement und Mitbestimmungsmechanismen engagieren die Mitarbeiter zur ständigen Verbesserung, wovon das Unternehmen letztendlich selbst profitiert. Diese Maßnahmen laufen unter POTENZIALAUSSCHÖPFUNG zusammen, wozu man auch Gesundheitsmanagement zählen kann. Hierbei unterstützt das Unternehmen die Mitarbeiter, gesund zu werden und zu bleiben. Maßnahmen können Sportveranstaltungen wie Fußball‐Turniere, kostenlose betriebsinterne Fitnessstudios oder 16 Vgl. TRESCON MAGAZIN: MOTIVBEFRAGUNG 11/2008 „ARBEITGEBERWECHSEL“. 2009. URL:http://www.trescon.at/content/TRESCON_Motivbefragung_1108.pdf, Zugriff am 09.04.2009 17 „Die Begriffe Outplacement (engl.) bzw. Außenvermittlung bezeichnen eine von Unternehmen finanzierte Dienstleistung für ausscheidende Mitarbeiter, die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird, bis hin zum Abschluss eines neuen Vertrages oder einer Existenzgründung.“ Quelle: WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: Outplacement. URL:http://de.wikipedia.org/wiki/Outplacement, Zugriff am 15.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 16 Gutscheine für Massagen sein. Während meines Hochschulpraktikums konnte ich an der Verlosung eines Cabrios unter den gesündesten Angestellten bei einem großen deutschen Elektronik‐Einzelhändlers teilnehmen. Der letzte Bereich ist ETHIK & ENGAGEMENT, welcher wiederrum in 2 Bereiche geteilt werden kann. Dies ist einerseits der Verhaltenskodex für die eigenen Mitarbeiter, welcher auf Zulieferer und Partner ausgeweidet werden kann und andererseits das zur Verfügung stellen von Mitarbeitern für gemeinnützige Zwecke (Corporate Volunteering). Zum Verhaltenskodex zählen das Verbot von Kinderarbeit, eine maximal zugelassene Anzahl an Arbeitsstunden pro Woche, Arbeitsschutzbestimmungen, eine Vermeidung von sexuellen Übergriffen, Vereinigungsfreiheit, ausreichendes Einkommen, Stärkung der sozialen Sicherheit, anonyme Beschwerdebriefkästen sowie Mechanismen zur Kontrolle der Einhaltung. Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) ‐ eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen – setzt sich seit 1919 für die Einhaltung von Mindeststandards bei den Arbeitsnormen ein. In der Präambel der Verfassung hält die ILO fest, dass der Weltfriede auf Dauer nur auf sozialer Gerechtigkeit aufgebaut werden kann. Die ILO arbeitet rechtsverbindliche Übereinkommen (Konventionen) sowie Empfehlungen an die Mitgliedstaaten aus. Die Ratifikation der ILO‐Normen ist freiwillig. Kein Mitgliedsstaat kann hierzu gezwungen werden.18 Abbildung 1: ILO‐Flagge 18 Vgl. INTERNATIONALES ARBEITSAMT: Verfassung der Internationalen Arbeitsorganisation und Geschäftsordnung der Internationalen Arbeitskonferenz. 2003. S.9 URL:http://www.ilo.org/public/german/region/eurpro/bonn/download/iloverfassungde.03.pdf, Zugriff am 16.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 17 Die FAIR WEAR FOUNDATION (FWF) setzt sich für faire Arbeitsbedingungen in der Bekleidungsindustrie ein. Europäische Firmen aus dem Bereich Fashion, Industrie‐ und Promotionsbekleidung können der FWF beitreten. Als Mitglied wird stetig gemeinsam an einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen gearbeitet. Basis ist der Code of Labour Practices, welcher folgende Regeln enthält: Die Arbeit ist freigewählt – Keine Diskriminierung – Keine Kinderarbeit – Vereinigungsfreiheit – Lebensfähiges Einkommen – Keine exzessiven Arbeitsstunden – Sichere und gesunde Arbeitsbedingungen – Legale Arbeitsverhältnisse.19 Durch die Mitgliedschaft können Firmen darauf hinweisen, dass sie sich für eine faire Welt einsetzen und sich dabei auch kontrollieren lassen. Dies sorgt nicht nur für zufriedene Mitarbeiter sondern auch für Imagewachstum. Bekannte Members sind MEXX, MAMMUT, O´NEILL, ODLO, CONTINENTAL CLOTHING COMPANY. Abbildung 2: FWF‐Flagge Der zweite Bereich CORPORATE VOLUNTEERING beinhaltet das Bereitstellen von Human Ressources für gemeinnützige Zwecke. So können in Schulen Workshops von Firmen veranstaltet werden, bei denen die Kinder etwas von den Unternehmen lernen und diese wiederrum potentielle Arbeitnehmer oder Auszubildende begeistern können. Die schweizerische nichtgewinnorientierte Organisation SeitenWechsel bietet Programme an, bei denen Führungskräfte aus Wirtschaft eine Woche in sozialen Institutionen für bspw. Suchthilfe, Flüchtlingshilfe oder auch in einem Hospiz mitarbeiten und fest in den Tagesablauf eingebunden sind. Laut SeitenWechsel ein Gewinn für alle. 19 Vgl. FAIR WEAR FOUNDATION. Ohne Titel. URL:http://www.fairwear.nl/, Zugriff am 15.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 18 „Das Unternehmen profitiert Jede Firma braucht Führungskräfte mit Gespür für Menschen. Durch SeitenWechsel® können Mitarbeiter ihren Erfahrungshorizont erweitern und mit einem geschärften Blick für Menschen zurück in den Berufsalltag gehen. Mitarbeiter, die sich offen neuen Situationen stellen, sind eine der wichtigsten Ressourcen für ein Unternehmen. Die SeitenWechsler profitieren Sie lernen beim SeitenWechsel®, sensibler und differenzierter mit Menschen in schwierigen Lebenslagen umzugehen. Die eigene Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit kann in Stressmomenten erprobt werden. Die Teilnehmer werden in ihrer Persönlichkeit gestärkt und lernen, Veränderungsprozesse konstruktiv zu gestalten. Die sozialen Institutionen profitieren Sie ermöglichen gern den SeitenWechsel®, der ihnen die Chance bietet, ihre Leistungen darzustellen und Verständnis für ihre Arbeit zu wecken. Die hilfs‐ und pflegebedürftigen Menschen in den Einrichtungen schätzen die persönliche Aufmerksamkeit und das Interesse, das ihnen entgegen gebracht wird.“20 „Auf der Palliativstation habe ich gespürt, was eine vermeintliche Kleinigkeit wie ein Händedruck bei Menschen bewirken kann. Mein Blick für die Bedürfnisse der Menschen wurde wieder geschärft.“ Josef Teeken ‐ Geschäftsführer Bonprix21 Wie eben erläutert, stehen dem Unternehmen durchaus viele Maßnahmen zur Verfügung, um das Wohlempfinden, das Engagement und die Weiterbildung der Mitarbeiter zu fördern bzw. zu steigern. Daraus ergeben sich Effizienzsteigerungen, Wissenszuwachs, Verringerung von Fluktuation und Imagewachstum. Der Ausgleich zur harten und eventuell monotonen 20 SEITENWECHSEL – Lernen in anderen Lebenswelten: Ein Gewinn für alle. URL:http://www.seitenwechsel.com/inhalt.php?menu=1&art=14&untermenu=7&sp=1, Zugriff am 15.04.2009 21 Vgl. SEITENWECHSEL – Lernen in anderen Lebenswelten: Das besondere Weiterbildungsangebot für Führungskräfte. URL:http://www.seitenwechsel.com/inhalt.php?art=2&menu=1&sp=1, Zugriff am 15.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 19 Arbeit kann in einem solchen Projekt stattfinden, welches die Mitarbeiter quer denken und neue Sachverhalte erkennen lässt. Der Begriff Humankapital, welcher vom Institut für Deutsche Sprache und Literatur zum Unwort des Jahres 2004 gewählt wurde, da er die Menschen in den Betrieben degradiere und auf eine nur noch ökonomische Größe reduziere, sollte für das Management bedeuten, die Mitarbeiter in allererster Linie als das zu erkennen, was sie für jedes Unternehmen sind: die eigentliche und wichtigste Quelle für Erfolg. Die Mitarbeiter sind mit ihrem Wissen, Können und Engagement das eigentliche „Kapital“.22 Dem Humankapital sollte daher die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet werden. Welche Auswirkungen der Umgang mit den Mitarbeitern auf das Geschäft haben kann, zeigten die Reaktionen auf den Abbau von 6.400 Stellen der Deutschen Bank im 1. Quartal 2005, während man im Vorjahr 2,5 Milliarden Gewinn verbuchte.23 Für jeden Betriebswirt ist klar, dass Entlassungen ein legitimes Mittel sind, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. In der Öffentlichkeit wurde dies so nicht gesehen. Es fielen Begriffe wie unmoralisch und feudalistisch. Sogar zum Auflösen der Konten durch Politiker wurde aufgerufen. Das die Deutsche Bank mit Spenden und Sponsoring in Höhe von 72,9 Mio. EUR in 2004 durchaus sozial tätig war, ging dabei völlig unter.24 Eine Information, die bei richtiger Kommunikation, durchaus dazu in der Lage gewesen wäre, dem Skandal etwas die Brisanz zu nehmen. 21 Vgl. HUMAN CAPITAL CLUB: Offener Brief des Human Capital Clubs zum Unwort des Jahres 2004, 2005. URL:http://www.coaching‐informationen.de/270,745.html, Zugriff am 15.04.2009 23 Vgl. HANDELSBLATT: Deutsche Bank hält an Stellenabbau fest. 11.02.2005. URL:http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken‐versicherungen/deutsche‐bank‐haelt‐an‐ stellenabbau‐fest;858349, Zugriff am 15.04.2009 24 Vgl. DEUTSCHE BANK: Gesellschaftliche Verantwortung – Bericht 2004. 2004. URL:http://www.deutsche‐bank.de/csr/de/downloads/CSR_Bericht_2004_Einzelseiten_dt_0705.pdf, Zugriff am 15.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 20 Auch der Rücktritt von Deutsche Bahn Chef Hartmut Mehdorn aufgrund der Datenaffäre im 1. Quartal 2009 ging auf das unkorrekte Verhalten seinen Mitarbeitern gegenüber zurück.25 Im Kampf um fähige Mitarbeiter dienen den Firmen Auszeichnungen, die ihnen die Funktion als gute Arbeitgeber dokumentieren. So vergibt das Forschungs‐ und Beratungsunternehmen „Great Plact to Work´ Institute Deutschland“ jährlich den Preis „Deutschlands Beste Arbeitgeber“. Angeführt wird die Liste von Firmen wie SAP, Cisco oder der Techniker Krankenkasse. Die Auszeichnungen findet man dann in Stellenanzeigen wieder. So werben der Nahrungsmittelgigant Danone oder das Leipziger StartUp Spreadshirt auf ihren Websites mit den Preisen. Abbildung 3: Auszeichnung GreatPlaceToWork Weitere Auszeichnungen vergibt bspw. das Institut für Personalmarketing trendence mit dem „Absolventenbarometer“. Eine Orientierungshilfe für Absolventen ist die Auszeichnung „Fair Company“, die von junge karriere ‐ einem Portal des Handelsblatts – für Unternehmen vergeben wird, die Berufseinsteigern eine Chance geben und sie nicht als Praktikanten verheizen. 25 Vgl. FAZ.NET: Reaktion auf Datenaffäre. 2009. URL:http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E61C28976B44F4A03BC8061F36 217555F~ATpl~Ecommon~Scontent.html, Zugriff am 12.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 21 1.5 UMWELT „Weltweit schmelzen die Gletscher in alarmierender Geschwindigkeit. Auch die Polarregionen verlieren ihre Eiskappe, riesige Eisberge treiben mit den Meeresströmungen bis in tropische Regionen. Schwere Stürme verwüsten ganze Landstriche in immer kürzerer Folge. Große Trockenheit wechselt sich mit sintflutartigen Niederschlägen ab. Flüsse treten über ihre Ufer, denn die Böden können nach Dürreperioden kaum mehr Wasser aufnehmen. Mit zunehmender Erwärmung des Klimas werden sich solche Wetterextreme häufen. Immer mehr Menschen werden durch die Ausbreitung der Wüsten, zunehmende Hochwasser und Stürme oder durch den steigenden Meerespiegel [sic] in Zukunft aus ihrer Heimat vertrieben. Der Klimawandel ist Realität. Wir können nur noch beeinflussen, wie gravierend er wird.“26 Wir. Das sind Bürgerinnen und Bürger, Politik und Wirtschaft. Jeder einzelne kann seinen Beitrag leisten. Die Unternehmen sollten sich fragen, welchen Einfluss sie auf die Umwelt haben. Dies ist einerseits branchenabhängig und andererseits allgemeingültig. Branchenabhängig muss der Autobauer umweltfreundliche Motoren und leichte Karosserien entwickeln, der Technikproduzent stromsparende und strahlungsarme Module verbauen und der Baumwollanbauer den Einsatz von Pestiziden und Wasser verringern. Diese Prozesse müssen für jedes Unternehmen individuell ermittelt werden. Jedoch lässt sich allgemein festhalten, dass sich jedes Unternehmen über seine Auswirkungen bewusst sein sollte und idealerweise an der Verbesserung des Einflusses auf die Umwelt arbeiten sollte. Darüberhinaus gibt es Bereiche mit Potenzial zur Schonung der Umwelt, die in jedem Unternehmen anzutreffen sind. Im Bereich der Forschung & Entwicklung sollte darauf geachtet werden, dass die zukünftigen Produkte und Technologien mit weniger Ressourcen auskommen sowie die Ressourcen, die im Produkt stecken wieder genutzt werden können. So bietet bspw. Nokia seinen Kunden die Möglichkeit an, ihr altes Mobiltelefon an einem von über 5.000 Nokia Care‐Points 26 GREENPEACE: Die Folgen der Erwärmung. URL:http://www.greenpeace.de/themen/klima/folgen_der_erwaermung/, Zugriff am 15.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 22 abzugeben, um die Teile wiederzuverwerten.27 Darüberhinaus verwendet der Finnische Telekommunikationskonzern in seinem neuen „umweltfreundlichen“ Mobiltelefon 3110 Evolve 60% Recycling‐Material und stattet es mit einem Ladegerät aus, welches keinen Strom „zieht“, wenn man es nach dem Laden des Telefons an der Steckdose vergisst. Damit ist Nokia in puncto Green‐Technologie ganz weit vorn, was auch einschlägige Magazine wie connect so finden und empfehlen das Telefon in der Ausgabe 07/2008.28 Somit eignet sich Umweltverträglichkeit durchaus als Werbemittel. Und wer mag da abstreiten, dass die Innovation auch in dem Bereich der „nichtgrünen“ Technik mindestens genauso gut ist. Bereits in der Entwurfsphase eines Produktes sollten Experten aus den Umweltbereichen hinzugezogen werden, da bekannterweise getroffene Entscheidungen aus dieser frühen Phase wie z.B. Konstruktion und Arbeitsvorbereitung, eine hohe Bedeutung für die Eigenschaften des späteren Produktes haben.29 Für die Produktion lässt sich festhalten, dass alle Zukaufteile auf ihren Umwelteinfluss hin untersucht und eventuell gegen umweltschonendere Alternativen ausgetauscht werden sollten. Ähnliches gilt auch für den Zukauf von Dienstleistungen. Grundsätzlich sollten alle Unternehmen die gesetzlichen Umweltvorschriften einhalten, sowie sich von umweltschädlichen Praktiken distanzieren. Kommunen, Städte und Bezirke sind daran interessiert, Firmen anzusiedeln, da sie nicht nur Geld und somit Wohlstand bringen, sondern auch für Beschäftigung sorgen. Jedoch sind die Vertreter der Bürger auch für deren Gesundheit und Sauberkeit der Umwelt verantwortlich. Somit dürfte es – übertrieben dargestellt – ein Braunkohlekraftwerk schwer haben, sich in einem Erholungsgebiet anzusiedeln. 27 Vgl. NOKIA DEUTSCHLAND: Wo und wie recyceln. URL:http://www.nokia.de/nokia/umwelt/we‐recycle/wo‐und‐wie‐recyceln, Zugriff am 15.04.2009 28 Vgl. NOKIA DEUTSCHLAND: Nokia 3110 Evolve. URL:http://www.nokia.de/produkte/mobiltelefone/nokia‐3110‐evolve/, Zugriff am 15.04.2009 29 Vgl. WERKZEUGMASCHINENLABOR WZL DER RWTH AACHEN: PLM‐MODELL DES WZL – Verständnis. URL:http://www.plm‐info.de/de/09064b1689c2acd4c12573b5005390ba.html, Zugriff am 12.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 23 Eine saubere Umwelt ist für Bürger ein entscheidendes Kriterium zur Einschätzung ihrer Lebensqualität.30 Der unternehmerische Umweltschutz kann daher positive Auswirkungen auf Standortwahl und Akzeptanz in der Bevölkerung haben. Unternehmen, die bezüglich des Umweltschutzes über das gesetzlich Verlangte hinaus agieren, werden nicht so stark von Vorschriften überrascht, die im Zuge der Debatte um Klimawandel von der Politik mit Sicherheit in naher Zukunft zu erwarten sind. Weiterhin lässt sich feststellen, dass Unternehmen, welche sich frühzeitig mit nachwachsenden Rohstoffen auseinandersetzen, nicht mit dem Problem des begrenzten Vorkommens von fossilen Rohstoffen wie Öl beschäftigen müssen. Autobauer und Ölkonzerne fangen an, sich neu auszurichten. Jedoch glänzte bisher keiner, weil er sich eben rechtzeitig auf die sich ändernden Bedingungen eingestellt hat. Die Unternehmen, welche den alternativen Fortbewegungsmitteln jetzt die notwendige Beachtung schenken, werden dafür in der Zukunft belohnt werden. Ein weiterer Sektor mit enormem Potenzial für die Schonung der Umwelt ist der unternehmensinterne Bereich. Darunter verstehe ich die Kommunikation, die Organisation sowie Prozesse. Beispiele sind: • die Umstellung auf ausschließlich elektronische Post hausintern • elektronische Datenarchivierung statt Akten • Stromsparmaßnahmen wie o Bewegungsmelder anstatt Dauerbeleuchtung in wenig genutzten Bereichen wie Flur und Teeküche o Steckdosenleisten zur Verringerung von Standby‐Betrieb • Mülltrennung • Schaffen einer Plattform für Fahrgemeinschaften o schwarzes Brett o Intranet, Forum 30 Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION, Generaldirektion – Regionalpolitik: Meinungsbefragung zur Lebensqualität in 75 europäischen Städten. 2007. URL:http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/urban/survey062007_de.pdf, Zugriff am 15.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 24 • Videokonferenzing, Home‐Office, Mobiles Arbeiten zur o Einsparung von Reisezeit und –kosten o Einsparung von räumlichen Gegebenheiten o Schaffung von örtlicher Unabhängigkeit Die Maßnahmen können teilweise sehr schnell realisiert werden. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 25 1.6 KAPITALMARKT Das Ziel eines jeden Kapitalgebers ist die Erzielung einer bestimmten Rendite bzw. die Vermehrung des eingesetzten Kapitals. Folglich ist es für jede Unternehmung höchste Priorität, das eingesetzte Vermögen der Gesellschafter, der Aktionäre oder der Inhaber zu erhöhen. Die Frage, die sich daraus stellt, lautet: Kann man sich im Bezug auf Shareholder‐Value CSR leisten? CSR bedeutet, als Unternehmen seine Verantwortung gegenüber allen beteiligten Bereichen wahrzunehmen. Dies beinhaltet neben Personal und Umwelt auch den Kapitalmarkt. Somit bedeutet Verantwortung auch, diese Kapitalgeber zu bedienen. Folglich ist die Schaffung von Shareholder‐Value ein Teil der unternehmerischen Verantwortung. Jedoch sind die Kapitalgeber die wichtigste Interessengruppe. Jürgen Schrempp bringt diese Thematik mit folgendem Satz auf den Punkt: „Nur ein profitables Unternehmen kann ein soziales sein.“31 Unternehmer beweisen Weitblick, wenn sie sparsam mit Energie umgehen, ihre Mitarbeiter gut behandeln und ihre Rolle in der Gesellschaft wahrnehmen. Jedoch sollte dies nicht auf Kosten der Rendite geschehen, sondern im Einklang mit dieser. Denn der Kauf von Aktien eines Unternehmens, was sich auf Kosten der Rendite sozial engagiert, gleicht einer Spende. Dafür braucht man keinen Kapitalmarkt. Vielmehr geht es darum, eine Balance zwischen Nachhaltigkeit und Rentabilität zu finden. Es geht um wirtschaftliches Wachstum unter Berücksichtigung anderer Stakeholder. Dies haben mittlerweile auch institutionelle Investoren erkannt. Aktienindizes wie die Dow Jones Sustainability Indexes, FTSE4Good oder der Natur‐Aktien‐Index (NAI) nehmen Unternehmen nicht nur nach ökonomischen Kriterien auf.32 31 SPIEGEL ONLINE: DaimlerChrysler‐Chef Schrempp: "Kein heimatloses Unternehmen". 1999. URL:http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,46150,00.html, Zugriff am 18.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 26 Der NAI bspw. unterscheidet in Positiv‐ und Negativkriterien. Wird ein Negativkriterium wie bspw. Atomenergie, Waffenproduktion, Diskriminierung von Frauen, Diskriminierung von sozialen oder ethnischen Minderheiten, Kinderarbeit, Tierversuche, Gentechnik in der Lebensmittelproduktion, Erzeugung von ausgesprochen umwelt‐ oder gesundheitsschädlichen Produkten erfüllt, findet keine Aufnahme statt. Darüberhinaus müssen mindestens 2 der folgenden 4 Positivkriterien erfüllt sein. „Das Unternehmen bietet Produkte oder Dienstleistungen an, die einen wesentlichen Beitrag zur ökologisch und sozial nachhaltigen Lösung zentraler Menschheitsprobleme leisten, wie z.B.: • regenerative Energieerzeugung • biologische Landwirtschaft • effiziente Wassertechnik • sozial‐ökologische orientierte Forschung, Finanzierung und Beratung • Armutsbekämpfung 2. Das Unternehmen ist Branchen‐Vorreiter im Hinblick auf die Produktgestaltung, wie z.B.: • Lebensdauer und Nutzungseffizienz • Produktsicherheit • Recyclingfähigkeit • Ersatz gefährlicher Stoffe 3. Das Unternehmen ist Branchen‐Vorreiter im Hinblick auf die technische Gestaltung des Produktions‐ und Absatzprozesses, wie z.B.: 32 Vgl. DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES: Ohne Titel. URL:http://www.sustainability‐index.com/; FTSE4GOOD INDEX SERIES: Ohne Titel. URL:http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp; NATUR‐AKTIEN‐INDEX: NAI – Der Natur‐Aktien‐Index. URL:http://www.nai‐index.de/, Zugriff am 15.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 27 • Minimierung des Energie‐ und Rohstoffverbrauchs • Umweltverträglichkeit als Unternehmenspolitik • ständige und nachhaltige Verbesserung der Umweltleistungen 4. Das Unternehmen ist Branchen‐Vorreiter im Hinblick auf die soziale Gestaltung des Produktions‐ und Absatzprozesses, wie z.B.: • Schaffung von Ausbildungs‐ und Arbeitsplätzen • Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz • überdurchschnittliche Weiterbildungsmöglichkeiten • besondere Sozialleistungen • Förderung von Frauen, ethnischen Minderheiten und sozialen Minderheiten“ 33 Der Fond GreenEffects, welcher von dem Versicherungs‐ und Finanzunternehmen securvita verwaltet wird, investiert lediglich in die 30 Unternehmen des NAI. Dadurch bietet er bewussten Anlegern die Möglichkeit, ihr Geld mit gutem Gewissen anzulegen, ohne sich selbst über das Unternehmen informieren zu müssen.34 Mit rund 400 Milliarden US $ ist der norwegische Pensionsfond, welcher die Erdölerträge des Landes für die Zeit anlegt, wenn das Öl vor der Küste aufgebraucht sein wird, nach Abu Dhabi der zweitgrößte Staatsfonds der Erde. Auch die zukünftigen Generationen an den Erträgen des Rohstoffs teilhaben zu lassen, ist nachhaltig. Und diese Nachhaltigkeit beachten die Skandinavier auch bei ihrem Anlageverhalten. So gibt es neben einem Ethikrat, welcher Unternehmen aus dem Fond ausschließen kann, wenn sie bspw. Waffen produzieren noch ein CSR‐Team, welches hingegen den Dialog mit nicht‐ausgeschlossenen Unternehmen sucht. Im Juni 2006 wurde der Verkauf der Aktien des weltgrößten Einzelhandelskonzern Wal Mart mit Menschen‐ und Arbeitnehmerrechtsverletzungen begründet. Auch die Aktien der Bergbaugesellschaft Freeport McMoRan Copper and Gold Inc. flogen aus dem Portfolio, 33 Vgl. NATUR‐AKTIEN‐INDEX: Die NAI‐Kriterien. URL:http://www.nai‐index.de/seiten/kriterien_kurz.html, Zugriff am 20.04.2009 34 Vgl. SECURVITA: Öko‐Investment. URL:http://www.securvita.de/gruenes‐geld.html, Zugriff am 20.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 28 weil eine Kupfermine des Unternehmens, eine der größten der Welt, in Indonesien ein ganzes Flusswassersystem verseuchte.35 Die anfängliche Frage lautete: Kann man sich im Bezug auf Shareholder‐Value CSR leisten? CSR ist durchaus in der Lage, Unternehmen die Tore zu neuen Eigenkapitalgebern zu öffnen sowie bereits geöffnete weiterhin offen zu halten. Um dem kritischen Auge der externen Beurteiler jedoch Stand zu halten, gehört neben korrektem Verhalten auch Vertrauen der Beurteiler, welches durch Transparenz und offene Kommunikation gefördert werden kann. Dazu gehört mindestens die regelmäßige, vollständige und zeitnahe Veröffentlichung der betrieblichen Fakten wie Bilanz, GuV und Kennzahlen nach internationalem Standard. Optimalerweise sollten zusätzlich kritische Themen aufbereitet, detailierte Informationen veröffentlicht, sowie ein stetiger und direkter Dialog mit Interessengruppen geführt werden. In Zeiten der „faulen“ Kredite und negativen Wirtschaftsprognosen gewinnt dieses Thema zunehmend an Bedeutung, da Anleger jetzt mehr als zuvor darauf achten werden, in welche Projekte sie investieren, um hohe Verluste durch Kursverfall vorzubeugen und Unternehmern der Zugang zu Geld erschwert wird, weil die Vergabekonditionen der Banken erneut in allen Geschäftsbereichen verschärft wurden und Kontokorrentlinien im Zuge sinkender Umsätze geschmälert werden.36 35 Vgl. FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND: Die größten Staatsfonds der Welt. 2008. URL:http://www.ftd.de/unternehmen/finanzdienstleister/402905.html?cp=1, Zugriff am 20.04.2009; ZEIT ONLINE: Kein Komplize: Norwegen entzieht Sünder‐Firmen öffentlich Kapital. 2007. URL:http://www.zeit.de/online/2007/22/gro‐nystuen‐konzept, Zugriff am 20.04.2009 36 Vgl. HAMBURGER ABENDBLATT: Firmen und Verbraucher kommen schwer an Kredite. 2009. URL:http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article990467/Firmen‐und‐Verbraucher‐kommen‐schwer‐an‐ Kredite.html, Zugriff am 12.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 29 Ethische Geldanlagen stellen in Deutschland noch ein Nischenprodukt dar. Knapp 11,1 Mrd. Euro in nachhaltigen Assets verzeichneten deutsche Finanzdienstleister Ende 2007. Dies entspricht rund 0,7% am Gesamtvolumen der verwalteten Assets deutscher Finanzdienstleister. Doch im Vergleich zu 2005 (4,95 Mrd. Euro) konnten Sie einen rasanten Wachstum hinlegen.37 Bleibt abzuwarten, ob es die Geldanlagen schaffen, auch bei größerem Ansturm zu halten, was sie versprechen. Denn wo Licht ist, fällt auch Schatten. Und nachhaltige Geldanlagen gehören ordentlich ausgewählt. Und dies kostet Zeit. 37 Vgl. FORUM NACHHALTIGE GELDANLAGEN E.V.: Statusbericht Nachhaltiger Anlagemarkt 2008 – Deutschland, Österreich und die Schweiz. 2008. URL:http://www.forum‐ng.de/upload/pdf/Interne_Studien/Statusbericht_FNG_2008.pdf, Zugriff am 12.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 30 1.7 GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT Eine Gesellschaft lebt vom Geben und Nehmen. Und dies zwischen allen Beteiligten. Staat, Bürgern, Organisationen und Unternehmen. Der gängigste Beitrag, den ein Unternehmen leistet, ist der in Form von Geldern wie Steuern und Spenden. Doch Unternehmen verfügen über weit mehr als Geld. Ihr wahres Potenzial liegt in ihrem Know‐ How, in ihrer Logistik, in Netzwerken, Projektwissen, Erfahrungen und in ihrer Marktmacht. Dies kann mehr als ein Geldtransfer leisten. Auf Initiative von Familienministerin Ursula von der Leyen unterzeichneten am 17.04.2009 die Telekom, Vodafone/Arcor, Alice/Hansenet, Kabel Deutschland und Telefonica/O2 eine Vereinbarung mit dem Bundeskriminalamt zur Sperrung von Internetseiten mit kinderpornografischen Inhalten. Der Beitrag der Provider lässt sich hier in Geld schwer messen. Ihr Beitrag liegt im Zugang zu den jeweiligen Servern.38 DHL unterstützt mit dem umfassenden Hilfsprojekt Disaster Response Teams (DRT) die humanitäre Hilfe von internationalen Organisationen bei plötzlich eintretenden, größeren Naturkatastrophen. In dem Projekt sind weltweit ca. 150 Experten aus dem Bereich Logistik angesiedelt. Sie arbeiten eng mit der UN zusammen, welche solch ein Personal nicht das ganze Jahr halten könnte. Das Projekt entstand, als 2003 nach einem Erdbeben mit 70.000 Toten im Iran die Infrastruktur unter der Last der Hilfslieferungen völlig zusammenbrach. Aufgabe des Teams ist es, die Ankunft der Waren, deren Lagerung sowie die Zustellung hin zu den Bedürftigen zu organisieren. Sie halfen unter anderem beim Tsunami 2004 sowie beim Zyklon in Myanmar in 2008. Da jede Katastrophe einzigartig ist und unerwartet kommt, wird den Mitarbeitern stets aufs Neue Flexibilität, Spontanität sowie Einfallsreichtum abverlangt.39 Eine Win‐Win‐Situation für Gesellschaft sowie für das Unternehmen ist Voraussetzung für gesellschaftliches Engagement. Ist aus dem Projekt kein Nutzen erkennbar, wird es zur 38 Vgl. DEUTSCHE TELEKOM: Zugang zu Kinderpornos wird erschwert. 2009. URL:http://www.telekom3.de/dtag/cms/content/dt/de/653796;jsessionid=EED1A078AC6FDE9D939FEB603644 AD5E?printversion=true, Zugriff am 20.04.2009 39 Vgl. DEUTSCHE POST – DHL: Katastrophenhilfe. URL:http://www.dp‐dhl.de/dp‐dhl?tab=1&skin=hi&check=yes&lang=de_DE&xmlFile=2002216, Zugriff am 20.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 31 „Liebschaft“, welches in schlechten Jahren im Zuge der Kostensenkung zum Stillstand kommt. Die Folge wäre der Verlust von Glaubwürdigkeit, von Know‐How sowie von entstandenen Netzwerken und Strukturen. Gewinnmaximierungsversprechungen gegenüber dem Shareholder und „uneigennütziges“ Handeln auf der anderen Seite in Form von Spenden können ebenfalls für Verlust von Glaubwürdigkeit sorgen. Darüberhinaus kann der Uneigennutz eines Unternehmens für ein solches Projekt Misstrauen erwecken und veranlasst Wirtschaftsjournalisten erst recht genauer zu recherchieren. Daher sollte sich das Unternehmen zum Projekt und der daraus entstehenden Win‐Win‐ Situation bekennen. Solche Vorteile könnten sein: Wissenstransfer, Imagewachstum, verbessertes Risikomanagement, Zugang zu neuen Märkten, neue Kooperationen oder Mitarbeiterbindung. Das Engagement sollte nicht sporadisch und weit gestreut stattfinden, sondern bewusst, effizient, nachhaltig und mit strategischer Ausrichtung. So sollte es einen Bezug zwischen der Kernkompetenz des Unternehmens und dem gesellschaftlichen Problem geben. Folgend ein paar Beispiele, an denen dieser Zusammenhang klar zu erkennen ist: • TUI kämpft mit ECPAT gegen Kinderprostitution in Fernreisezielen40 • RWE‐Tochter Thames Water kooperiert mit WaterAid Sponsoring‐ und Corporate‐ Volunteering‐Aktivitäten, um Zugang zu Frischwasser ‐ besonders in Entwicklungsländern ‐ zu verbessern41 • Telekom kämpft zusammen mit anderen Internetanbietern gegen Kinderpornografie42 • Bayer erforscht in Afrika mit diversen Partnern Präventionsmöglichkeiten gegenüber Malaria, woran jährlich weltweit 500 Millionen Menschen erkranken43 40 Vgl. TUI: Konzernweit gegen Kinderprostitution. URL:http://www.tui‐ group.com/de/nachhaltigkeit/gesellschaftliches_engagement/soziale_projekte/projekt_beispiele/globale_proj ekte/ecpat.html;jsessionid=41554D3F5B2A7852881DD4660A66BAFB.TUIGROUP, Zugriff am 08.05.2009 41 Vgl. THAMES WATER: WaterAid. URL:http://www.thameswater.co.uk/cps/rde/xchg/corp/hs.xsl/3471.htm, Zugriff am 08.05.2009 42 Vgl. DEUTSCHE TELEKOM: Zugang zu Kinderpornos wird erschwert. 2009. URL:http://www.telekom3.de/dtag/cms/content/dt/de/653796;jsessionid=EED1A078AC6FDE9D939FEB603644 AD5E?printversion=true, Zugriff am 20.04.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 32 Damit das Projekt zu einem erfolgreichen wird, sollte sich das Unternehmen vor Beginn des Vorhabens ausführlich mit dem gesellschaftlichen Problem auseinandersetzen. Dazu gehören bspw. folgende Fragen: • Welches ist das gesellschaftliche Problem, dass durch das Engagement angegangen werden soll? Warum sollte man sich damit beschäftigen? • Warum gibt es das Problem? Wie ist es entstanden? • Wie kann man das Problem beseitigen? Was kann man an den Rahmenbedingungen ändern? • In welcher Beziehung steht das Unternehmen zu dem Problem? Hat das Unternehmen Einfluss auf das Problem? Ist das Unternehmen Ursache für das Problem? • Was kann das Unternehmen tun, um die Verhältnisse zu ändern? • Kann das Unternehmen die Gesellschaft durch ihr Engagement verbessern? • Welche Lösungsansätze gibt es bereits? • Sollte man ein bestehendes Projekt unterstützen, es (regional) erweitern oder sogar ein neues Projekt starten? Hat das Unternehmen obige Fragen für sich beantwortet und sich auf ein Projekt festgelegt, sollte es sich im zweiten Schritt Gedanken über notwendige Partner machen. Der erste Schritt ist die „Kontaktaufnahme“ mit dem „Sorgenkind“. So kann der Biologe beim Kampf gegen Raubbau an der Natur sowie der Sozialpädagoge beim Kampf gegen Kinderverarmung in Südamerika über die Probleme an der „Basis“ berichten. Darüberhinaus sorgen Partner in der Öffentlichkeit für Glaubwürdigkeit. Um die Relevanz des Problems in das Bewusstsein der Bürger zu bekommen, ihr Verhalten zu beeinflussen sowie Erfahrungen weiterzugeben, muss das Thema in die Öffentlichkeit. Auf diesem Wege kann das Unternehmen sich selbst als Helfer dementsprechend in Szene setzen. 43 Vgl. BAYER: Malaria: Wirksame Prävention ist der beste Schutz. URL:http://www.bayer.de/de/Malaria.aspx, Zugriff am 08.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 33 1.8 INTEGRATION & KOMMUNIKATION Um eine CSR‐Strategie erfolgreich in das Unternehmen einzubinden, muss sich das Unternehmen selbst identifizieren und sich auf Grundwerte festlegen, und diese „leben“ bzw. umsetzen und kommunizieren. Der erste Schritt ist die Erarbeitung einer (CSR‐)Vision. Das Management muss sich fragen, wie sie das Unternehmen selber sehen und wie sie von anderen gesehen werden wollen. Können sie diese Fragen beantworten, können sie daraus grundlegende Werte für ihr Unternehmen ableiten. Diese Werte stellen eine Vision dar; den Soll‐Zustand. In einem zweiten Schritt folgt eine Ist‐Analyse, um sich klar zu positionieren. Sie sollte nach Unternehmensbereichen (Umwelt‐Menschen/Mitarbeiter‐Gesellschaft‐Kapitalmarkt) vorgenommen werden. Aus ihr geht im Vergleich zum Soll‐Zustand hervor, wo Defizite bezüglich der grundlegenden Werte bestehen. Aus dem Soll‐Ist‐Vergleich heraus wird in einem dritten Schritt ein Konzept abgeleitet, welches einzelne konkrete Projekte beinhaltet, die der Erreichung der Vision dienen. Die Projekte müssen mit klaren Maßnahmen, Zeitplänen und Zielen verbunden sein; qualitativer als auch quantitativer Art. Grundsätzlich geht es darum, sich vom Allgemeinen (Arbeit von der man leben kann) zum Konkreten (30,‐ EUR Monatslohn für Textilarbeiter in Bangladesch) vorzuarbeiten. Um die Wirksamkeit von Projekten zu untersuchen und das Erreichte zu belegen, ist ein ständiges Monitoring notwendig, aus welchem heraus neue Pläne und (Gegen‐)Maßnahmen abgeleitet werden können. Die Messzahlen der Projekte wie bspw. CO2‐Ausstoß pro Jahr oder Anteil der Frauen in der Führungselite sollten internationalen Standards entsprechen, um einen Vergleich zu gewährleisten. Bei der strategischen Ausrichtung von CSR sollte ‐ wie bereits in vorigen Kapiteln an Beispielen belegt ‐ darauf geachtet werden, dass ein Bezug zwischen dem Unternehmen bzw. der Branche und dem Projekt besteht, um die Langfristigkeit zu garantieren. Ein Projekt, welches auf der „sozialen Ader“ eines vorübergehenden Geschäftsführers aufbaut, hat nur wenig Aussicht, das Unternehmen lange zu begleiten. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 34 Doch nicht nur die Führungselite bestimmt über Erfolg oder Misserfolg. Das ganze Unternehmen muss sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Ein bloßes „Kennen“ der Vision ist an dieser Stelle nicht genug. Die Mitarbeiter müssen in die Projekte integriert werden. Sie müssen sensibilisiert werden und sie müssen die Werte und Normen verinnerlichen. Daher sollte versucht werden, möglichst viele Schnittstellen zwischen den Projekten und den Mitarbeitern zu schaffen. So wird das CSR zu einem Bestandteil des Unternehmens. Die Projekte sollten im Unternehmen ihre einzelnen Bereiche und Zuständigkeiten bekommen. So sollte in der betriebsinternen Zeitung, im Intranet oder am „schwarzen Brett“ ausführlich über Vorhaben, Erreichtes und Pläne berichtet werden. Vorstellbar wäre auch die Gründung einer eigenen Abteilung, die in regelmäßigen Abständen Workshops veranstaltet, in denen Mitarbeiter von ihren Erfahrungen berichten, zukünftige Projektteilnehmer vorbereitet werden oder Stakeholder zu Gesprächsrunden geladen werden. Das, was betriebsintern stattfindet, sollte auch das sein, was nach außen hin kommuniziert wird. Mit anderen Worten: die interne Kommunikation sollte nicht von der externen getrennt werden. Um sich jedoch nach außen hin gut darzustellen, sollte es intern reibungslos laufen. Wer von der Öffentlichkeit Vertrauen erwartet, sollte ihr Transparenz liefern. Dies sollte in Bezug auf Organisation beinhalten, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden, welche Strukturen vorherrschen, wer Regeln aufstellt und wer auf die Einhaltung dieser achtet und welche Sanktionen bei eventuellen Verstößen drohen. Für einen unabhängigen Dritten sollte dies „leicht“ nachvollziehbar sein, denn nicht selten lassen sich Unternehmen zertifizieren, dass sie gewisse Standards einhalten, um bei den Verbrauchern Vertrauen zu schaffen. Kritische Gegner wie NGOs, Gewerkschaften, Umweltaktivisten oder Vertretern von Randgruppen wie Homosexuellen, Behinderten, Ausländern als auch Stakeholder wie Anwohner, Kunden und Lieferanten können einen Wertbeitrag leisten. Sie sollten eingeladen CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 35 werden, um im Dialog die Probleme der „Basis“ zu erläutern, welche den Unternehmen sonst in der einen oder anderen Sichtweise unbekannt geblieben wären. In der Kommunikation mit Forschungsinstituten wie bspw. Hochschulen können Unternehmen und Aktivisten gemeinsam Ideen entwickeln, die allen Beteiligten entsprechen. Im Dialog mit der Politik können die Unternehmen von Anforderungen an Gesetze und Verordnungen berichten, und wie diese gestaltet werden müssten, um dem Unternehmen das korrekte Verhalten zu erleichtern bzw. zu ermöglichen. Aus Gründen der Daseinsberechtigung werden die jeweiligen Stakeholder (bspw. Gewerkschaften) über die guten Ergebnisse der Kommunikation mit den Unternehmen berichten. Daraus können die Unternehmen wiederum in Form von Werbung und Zuwachs potenzieller Kunden profitieren. Die Kommunikation – intern wie extern – sollte regelmäßig und nicht sporadisch stattfinden, denn „gute“ Nachrichten müssen verbreitet werden. So kann wiederholt gezeigt werden, dass das Unternehmen den „gewählten Kurs“ beibehält und es keine kurzweilige Aktion war. Aus Gründen der Glaubwürdigkeit sollten Projekte erst „groß“ veröffentlicht werden, wenn man eine gewisse Erfahrung damit gesammelt hat. Zu guter letzt bieten sich Netzwerke wie CSR Germany44 ‐ eine Initiative der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und des Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) – oder das Deutsche Global Compact Netzwerk45 – eine freiwillige Wirtschaftsinitiative der Vereinten Nationen – an, um Wissen im Bereich CSR zu sammeln und weiterzugeben. 44 Mehr Informationen unter: CSR GERMANY. URL:http://www.csrgermany.de/ 45 Mehr Informationen unter: DEUTSCHES GLOBAL COMPACT NETZWERK. URL:http://www.globalcompact.de/ CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 36 1.9 POLITISCHER KONSUM Lediglich ein Fünftel der Deutschen ab 14 glaubt, sich beim Einkauf Gedanken über Umweltprobleme zu machen ist sinnlos, da sich nichts ändert.46 Im Umkehrschluss bedeutet dies, 4 von 5 glauben, durch Konsum Umweltprobleme beeinflussen zu können. Mehr als die Hälfte der Deutschen zwischen 14 und 64 boykottiert Produkte von einer Firma, von der Sie wissen, dass sie sich unsozial verhält (z. Bsp. niedrige Löhne, Kinderarbeit oder Ähnliches).47 98% tendieren zu der Aussage, dass die Industrie dazu angehalten werden sollte, mehr energiesparende Produkte anzubieten.48 Etwa die Hälfte der Deutschen ab 14 verzichtet möglichst auf den Kauf von Produkten mit aufwändiger Verpackung.49 ¾ der Europäer denken, dass derzeit das Problem des Klimawandels/ der globalen Erwärmung sehr ernst ist.50 65% der Deutschen ab 15 tendieren zu der Aussage, dass Umweltschutz für unser Land Vorrang haben sollte, selbst wenn es das Wirtschaftswachstum beeinträchtigt.51 46 Vgl. STATISTA – Das Statistik‐Portal: Aussagen zum Einkaufen. 2005‐2007. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/88028/umfrage/zutreffende‐aussagen‐zum‐ einkaufen/#info, Zugriff am 10.05.2009 47 Vgl. STATISTA – Das Statistik‐Portal: Boykott unsozialer Firmen, Kinderarbeit, schlechte Löhne etc.. 2006‐2007. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/80980/umfrage/boykott‐unsozialer‐firmen‐kinderarbeit‐ schlechte‐loehne‐etc./, Zugriff am 11.05.2009 48 Vgl. STATISTA – Das Statistik‐Portal: Industrie sollte mehr energiesparende Produkte anbieten. 2006. URL:http://de.statista.com/statistik/daten/studie/138/umfrage/industrie‐sollte‐mehr‐energiesparende‐ produkte‐anbieten/, Zugriff am 11.05.2009 49 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Verzicht auf Produkte mit aufwändiger Verpackung. 2006. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/30222/umfrage/verzicht‐auf‐produkte‐mit‐ aufwaendiger‐verpackung/, Zugriff am 11.05.2009 50 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Ernsthaftigkeit des Problems Klimawandel. 2008. URL:http://de.statista.com/statistik/daten/studie/1826/umfrage/ernsthaftigkeit‐des‐problems‐klimawandel/, Zugriff am 11.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 37 Etwa die Hälfte der Deutschen zwischen 14 und 64 ist bereit, für umweltfreundliche Produkte mehr auszugeben52, doch lediglich 25% der Deutschen ab 14 achten alles in allem beim Produktkauf bzw. beim Konsum besonders auf die Umwelt.53 70% der über 18‐jährigen Deutschen würden keine gentechnisch veränderten Lebensmittel kaufen.54 Doch immerhin 56% der befragten Deutschen ab 14 essen zumindest gelegentlich bei McDonald´s.55 „McDonald’s lässt in Deutschland jedes Jahr 39.000 Tonnen Rindfleisch zu Burgern verarbeiten, das von etwa 100.000 landwirtschaftlichen Betrieben stammt. Die Tiere bekommen neben Futter wie Gras oder Heu auch die tägliche Ration so genanntes Milchleistungsfutter zu fressen. Dieses enthält acht bis zehn Prozent Soja, wovon ein großer Teil gentechnisch verändert ist.“56 Anhand der Zahlen ist eindeutig zu erkennen, dass die Deutschen ihren Konsum nicht nur von monetären, sondern durchaus auch von normativen Kriterien abhängig machen. Doch das Beispiel McDonald´s zeigt auch, dass beim Konsum ein Informationsdefizit besteht. Dieses Defizit erschwert den Konsum anhand normativer Kriterien. Und gleichzeitig kann dieses Defizit bzw. dessen Beseitigung ein Wettbewerbsvorteil darstellen. 51 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Umweltschutz vor Wirtschaftswachstum. 2008. URL:http://de.statista.com/statistik/daten/studie/2407/umfrage/meinung‐zum‐vorrang‐von‐umweltschutz‐ vor‐wirtschaftswachstum/, Zugriff am 11.05.2009 52 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Bereitschaft, für umweltfreundliche Produkte mehr auszugeben. 2006‐ 2007. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/80977/umfrage/bereitschaft‐fuer‐umweltfreundliche‐ produkte‐mehr‐auszugeben/#info, Zugriff am 11.05.2009 53 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Person mit besonderem Umweltbewusstsein. 2006. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/30465/umfrage/person‐mit‐besonderem‐ umweltbewusstsein/, Zugriff am 11.05.2009 54 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Kaufbereitschaft für gentechnisch veränderte Lebensmittel. 2006. URL:http://de.statista.com/statistik/daten/studie/164/umfrage/kaufbereitschaft‐fuer‐gentechnisch‐ veraenderte‐lebensmittel/, Zugriff am 11.05.2009 55 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Fast Food – gelegentlich besuchte Schnellrestaurants. 2005‐2007. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/88037/umfrage/zumindest‐gelegentlich‐besuchte‐ schnellrestaurants/, Zugriff am 11.05.2009 56 FOODWATCH: Burgerbewegung. URL:http://www.burgerbewegung.de/formular.php, Zugriff am 11.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 38 Für Dr. Michael Neuner ist politischer Konsum „im allgemeinen Sinne eine Form des politischen Engagements, das über alltägliches Konsumhandeln vermittelt wird. Dabei sollen ethische, das heißt soziale, ökologische und andere öffentliche Ziele durch ökonomische Wahlentscheidungen auf Märkten beeinflusst werden. Primäre Motivation bleibt dabei die individuelle Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten, diese jedoch soll nach dem Willen politischer Konsumenten auf eine stärker natur‐ und sozialverträgliche Weise erfolgen.“57 Folgen wir der Definition von Dr. Neuner, so kann festgehalten werden, dass die deutschen Verbraucher durchaus politisch konsumieren. Der politische Konsum kann verschiedene Formen annehmen. Die wohl bekannteste ist der Boykott; Ausschluss vom Geschäftsverkehr. Eine umgekehrte Form ist der Buykott, „bei dem es sich um einen konstruktivere Ausgestaltung des Boykotts handelt. Im Rahmen von Buykottaktionen bemühen sich politische Konsumenten oder andere nicht kommerzielle Organisationen, Konsumenten zur Nachfrage von Produkten solcher Unternehmen zu bewegen, deren Verhalten den Zielvorstellungen und Normen der Aktivisten entspricht und die deswegen belohnt werden sollen. … Sie wird in der ausdrücklichen Absicht unternommen, eine Beibehaltung des Verhaltens der „buykottierten“ Organisation zu erreichen. … Der Anbieter wird in Form höherer Umsätze für seine waghafte Unternehmenspolitik oder sein Marketing belohnt.“58 So organisierte bspw. carrotmob.org eine Buykottaktionen, bei der vor allem junge Leute gezielt in einem Liquidstore in San Fransisco einkauften, weil der Eigentümer des Geschäfts versicherte, 22% seines durch diese Aktion erzielten Umsatzes in umweltfreundliche Ersatzanschaffungen zu investieren. Und der Umsatz war an diesem Tag gleich viermal so groß wie an einem durchschnittlichen Tag.59 57 NEUNER, Michael. Politischer Konsum: Wesen, Erscheinungsformen und Bedeutung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Frankfurt am Main. 7/2007. S. 58 NEUNER, Michael. Politischer Konsum: Wesen, Erscheinungsformen und Bedeutung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Frankfurt am Main. 7/2007. S. 345. 59 Vgl. CARROTMOB: About. URL:http://www.carrotmob.org/about/, Zugriff am 11.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 39 Das Modell ist so erfolgreich, dass am 13. Juni der erste carrotmob in Berlin organisiert wurde und ebenfalls ein Erfolg wurde.60 Verbraucherportale, Netzwerke und NGO´s wie foodwatch61 (Die Essensretter entlarven verbraucherfeindliche Praktiken der Lebensmittelindustrie), Cleanclothes62 (Kampagne für faire Arbeitsbedingungen weltweit), Utopia63 (das Internetportal für strategischen Konsum) oder Greenpeace64 unterstützen die Konsumenten, indem sie ihnen Unternehmensinformationen, Mitmach‐Aktionen, Literatur, Kaufempfehlungen, Hintergrundwissen, Produktempfehlungen und Verhaltenstipps für den Alltag liefern. Wenn es Unternehmen schaffen, diese Organisationen von ihren Produkten bzw. Verhaltensweisen zu überzeugen, dann bekommen sie Zugang zu neuen potenziellen Kunden. Konsum entscheidet über Umsatz und somit über Gewinn. Ohne Gewinn kein Unternehmen. Daraus abgeleitet lässt sich festhalten, dass der Konsument Macht hat. Er entscheidet, wer am Markt besteht und wer nicht. Diese Macht kann bewusst oder unbewusst eingesetzt werden. Eingesetzt wird sie so oder so ‐ bei jedem Kauf. Der Konsument, der sich unter Bewusstsein dieser Macht an Unternehmen wendet, deren Verhalten er belohnen möchte, ist ein politischer Konsument. Eine Verbindung zwischen Demokratie und Konsumgesellschaft, die die Wirtschaft dezentral steuert. Aus dieser Entwicklung ergeben sich für die Anbieter sowohl Risiken als auch Chancen. Das Risiko besteht darin, den „bewussten Konsumenten“ zu ignorieren bzw. zu unterschätzen. Dies kann zu Umsatzeinbußen durch Abwanderung zur 60 Vgl. CARROTMOB BERLIN: Ohne Titel. URL:http://carrotmobberlin.com/, Zugriff am 19.06.2009 61 Mehr Informationen unter: FOODWATCH. URL:http://www.foodwatch.de/ 62 Mehr Informationen unter: CLEAN CLOTHES. http://www.cleanclothes.at/ 63 Mehr Informationen unter: UTOPIA. URL:http://www.utopia.de/ 64 Mehr Informationen unter: GREENPEACE. URL:http://www.greenpeace.de/ CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 40 „verantwortungsbewussteren“ Konkurrenz, allgemeinem Reputationsverlust, Wissensdefiziten und Ausschluss von Netzwerken führen. Das wohl größte Risiko ist jedoch der Imageverlust, welcher bspw. durch Aufklärungskampagnen droht. „Es dauert zehn Jahre, einem Unternehmen ein positives Image zu verleihen, aber nur zehn Sekunden, um dieses zu verlieren“ ‐ Waren Buffet, amerikanischer Investor65 Chancen entstehen durch die Wahrnehmung des Konsumenten und das Eingehen auf seine Belange. Durch Kommunikation mit dem Verbraucher kann das Unternehmen in Erfahrung bringen, warum welche Produkte gekauft oder vermieden werden. Es kann die Konsumenten in den Unternehmensprozess einbinden, indem es Ideenwettbewerbe ausschreibt oder Produktänderungswünsche einfordert. Durch die Einhaltung gewisser Normen können neue Märkte über Netzwerke entstehen. Der Verbraucher wünscht sich neben dem Produkt eine gewisse Verhaltensweise. Diese zu kommunizieren, was das „gute Verhalten“ voraussetzt, kann zum eindeutigen Wettbewerbsvorteil werden. Die Philosophie, die sich der Kunde wünscht, muss er in der Werbung als auch auf dem Produkt wiederfinden. Wenn Unternehmen in Deutschland produzieren, gehört auf das Produkt ein Stempel „Made in Germany“. Wenn ein Unternehmen Bioprodukte verwendet, gehört dies auf der Homepage erwähnt. Viel zu selten kann man auf den Firmenhomepages Informationen zu Mitarbeitern, Sozialstandards, Produktionsorte oder allgemein CSR finden. In diesem Bereich haben Firmen ein Defizit, welches beim Kampf um die Kunden aufgehoben werden sollte. Der politische Konsum muss jedoch keine alleinige Ausprägung von Endkunden sein. Auch Unternehmen sollten politisch konsumieren. So könnte ein Umweltsünder in der Lieferantenkette schnell zum Imageverlust beim Wiederverkäufer führen. Adidas muss sich von der Kampagne für saubere Kleidung anhören, dass Gewerkschaftler bei Zulieferern gekündigt werden.66 Wollen die Unternehmen nicht zu 65 KIRCHHOFF, K.R.: CSR als strategische Herausforderung. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S. 15 66 Vgl. KAMPAGNE FÜR SAUBERE KLEIDUNG: Firmenprofil: adidas. URL:http://www.sauberekleidung.de/ccc‐20_unternehemen/ccc‐25‐01_fp_adidas.html, Zugriff am 15.06.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 41 Komplizen werden, sollten sie ihre Pflichten – ähnlich der Verbraucher – wahrnehmen, und auf die Einhaltung von Standards entlang der Wertschöpfungskette achten. Global Player sollten dabei gegenüber kleinen Zulieferern die Rolle des Controllers übernehmen und unter Berücksichtigung der Realisierbarkeit Bedingungen vorgeben. Dabei sollten relevante Aspekte entlang der Wertschöpfungskette identifiziert und bewertet werden. Gemeinsam sollten Maßnahmen und Ziele definiert sowie Partnerschaften eingegangen werden. Die Trennung von widerwilligen und „unkorrekten“ Unternehmern sollte bei entsprechender Relevanz geprüft werden. Über die Lieferanten hinaus sollten auch die unternehmerischen Dienstleistungen genauer untersucht werden. Dies kann Ökostrom von Greenpeace, der Provider mit Green‐IT, alternative Krankenkassen, ethische Finanzdienstleister oder der Versandhandel mit recycelten Kartons sein. Grundsätzlich sollte vor jedem Eingehen von Beziehungen ‐ unter Berücksichtigung von Zeit und Geld ‐ geprüft werden, wie nachhaltig die Partner sind. Sogar das geltende Vergaberecht der Bundesregierung bietet den öffentlichen Auftraggebern viele Möglichkeiten, umweltfreundliche Produkte zu beschaffen. Auf diese Weise können etwa grüner Strom, Tropenholz aus nachhaltiger Forstwirtschaft oder organisch gewachsene Nahrungsmittel beschafft werden.67 67 Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Öffentliche Aufträge. URL:http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/Wirtschaftspolitik/oeffentliche‐ auftraege,did=190878.html, Zugriff am 12.05.2009 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 42 1.10 ZUSAMMENFASSUNG Corporate Social Responsibility ist mehr als ein modernes Wort für den alten Begriff des ehrbaren Kaufmanns. Es ist eine Art und Weise der Führung von Unternehmen, bei der alle Beteiligten und Interessengruppen mit ihren Bedürfnissen berücksichtigt und vereint werden. Die Interessengruppen reichen von Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern über Kunden und Kapitalgebern hin zu Umweltvertretern und der Gesellschaft. Diese Interessengruppen zu bedienen, bedarf einer professionellen Organisierung. Konzepte zur Umsetzung der Maßnahmen, mit denen die Ziele und Visionen erreicht werden sollen, gehören ebenfalls dazu, wie die strategische Ausrichtung des CSR an der Unternehmensstrategie. Darüberhinaus gehört zu einer erfolgreichen Umsetzung eine effiziente Kommunikation. Unternehmensintern wie –extern. Mitarbeiter müssen sich mit den Projekten identifizieren und genügend Schnittstellen zu den Projekten haben. Die Unternehmensumwelt gehört ausreichend informiert. Einerseits, um von der „Basis“ zu lernen, andererseits, um für das Unternehmen zu werben. Denn es ist festzustellen, dass der Konsument zunehmender bewusst konsumiert. Er informiert sich über Produkte und Unternehmen und lässt in sein Kaufverhalten auch normative Kriterien, wie den Umgang mit der Umwelt oder der Gesellschaft, einfließen. Dem Kunden diese Informationsbeschaffung zu erleichtern, kann in Zeiten hart umkämpfter Märkte zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Ich bin fest davon überzeugt, dass sich die Unternehmen zukünftig mehr und mehr von interessierten Konsumenten, deren verlängertem Arm in Form von Portalen, aber auch von Einkäufern großer Firmen auf die Finger schauen lassen müssen. Sie werden, um am Markt bestehen zu können, zunehmend kommunizieren und ihr Vorgehen offen legen müssen. Ich bin gespannt, wohin sich dieser Trend entwickelt. Er bietet Potenzial, die Welt zu einem (etwas) gerechteren und (wieder) grüneren Platz zu machen. Das Internet als modernes Kommunikationsmittel bietet in diesem Zusammenhang eine Form der CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 43 Informationserzeugung und ‐verbreitung bisher nicht dagewesener Art und Weise. Von Konsumenten für Konsumenten. Abschließend kann man sich zu der Aussage hinreißen lassen, dass es auf einem polypolistischen Markt mit involviertem Supply Chain Management bis ins kleinste Teil und aufmerksamen, medienwirksamen Stakeholdern nicht darum geht, WAS man tut, sondern WIE! In dem zweiten Teil dieser Diplomarbeit werde ich einen Businessplan zur Herstellung von Umhängetaschen vorstellen, in dem ich diese Erkenntnisse einfließen lassen werde. Ich werde auf das WAS eingehen. Jedoch an diversen Stellen versuchen, ein alternatives WIE anzuwenden, ohne immer deren Beweggründe zu erläutern, da dies ausführlich im ersten Teil geschah. BUSINESSPLAN 44 2. BUSINESSPLAN 2.1 EXECUTIVE SUMMARY 2.1.1 DAS PROBLEM Für die Uni die Umhängetasche, für das Fitnessstudio die Sporttasche und für den Einkauf den Leinenbeutel. Im modernen 21. Jahrhundert hat jede Tasche ihre Daseinsberechtigung. Gezielt für einen bestimmten Einsatzbereich entworfen, ist bei dem Großteil der marktüblichen Taschen und Beutel eine Allzweckeinsatzfähigkeit nicht vorhanden. So eignet sich die Laptoptasche aufgrund ihrer geringen Größe nicht als Sporttasche. Und diese wiederrum nicht für den Einkauf, da sie nicht schnell und unproblematisch in der Jackentasche verstaut werden kann. Die Durchschnittsfrau kann dieses Problem zu einem gewissen Teil mit ihrer Handtasche bewältigen. Jedoch strotzen die gängigen Varianten nicht mit großem Fassungsvermögen. Die großen Varianten hingegen sind eher unhandlich. Dem Mann bleibt auf diesem Gebiet oft nur der Rucksack oder die klassische Umhängetasche als Alternative. Egal wofür Mann oder Frau sich nun auch entscheidet. Ein Großteil der Produkte hat 2 Nachteile. Die Produkte werden auf der Stange angeboten und entstammen der Massenfertigung. Ein Eingreifen in den gestalterischen Prozess ist in diesem Bereich nur selten möglich. Individuelle Produkte werden kaum angeboten. Unikate sind rar bzw. teuer. Zweitens konzentrieren sich Produzenten und Händler zu sehr auf ihre Produkte und deren Preise und verkennen, dass Unternehmen Verantwortung tragen. Verantwortung gegenüber Umwelt, Mitarbeitern und Gesellschaft, die sich nicht nur in den Produkten, sondern auch im Umgang mit Zulieferern, Energieeffizienz und Transportoptimierung widerspiegeln. Diese Verantwortung wird zunehmend von Konsumenten erkannt. Sie verlangen daher Transparenz und Kommunikation, um sich bewusst für „korrekte“ Unternehmen und deren Produkte entscheiden zu können. BUSINESSPLAN 45 2.1.2 DIE LÖSUNG Unter dem Namen HÄNGK wird eine Allzwecktasche angeboten. Sie orientiert sich am Design des sogenannten Thaibags. Einer Tasche, die ihre Herkunft in Thailand hat. Aufgrund der starken Verbreitung in Thailand ist von einem bewährten Design auszugehen. Ich verfüge selbst über ein Thaibag. Er ist ein ausgezeichneter Alltagsbegleiter. Das simple Design ist in Europa kaum vertreten. Lediglich Urlaubsmitbringsel bekommt man hin und wieder zu sehen. „HÄNGK begleitet Dich zur Arbeit, trägt Deinen Laptop, er sitzt neben Dir im Schulbus und kämpft mit Deinen Sportsocken. HÄNGK schleppt täglich Deinen Einkauf bis in die Küche und schluckt bis zu 10 Liter Haarbürsten, Deoroller, Lippenstifte und Krimskrams Deiner Freundin.“ So könnte ein möglicher Werbespruch für den Alltagshelfer aussehen. Abbildung 4: HÄNGK‐I HÄNGK kommt in 2 Modellen und in 3 Serien auf den Markt. Die Modelle sind einmal mit und einmal ohne Futter. Die 3 Serien WHITE, BLACK und BROWN unterscheiden sich durch die Herkunft der Stoffe. • Die Stoffe der Serie WHITE sind neu und ungebraucht. Die Produktion entspricht einer Kleinserienfertigung. BUSINESSPLAN 46 • Die Stoffe der Serie BLACK sind gebraucht bzw. Stoffrester. Das Produkt ist somit recycelt und umweltfreundlich. Aufgrund der geringen Größe von gebrauchten Stoffen, sind diese Taschen Unikate oder besitzen eine sehr geringe Auflage. • Die Stoffe der Serie BROWN werden vom Kunden eingeschickt. Er sucht das Rohmaterial selbst aus. Dieses kann seine alte Tagesdecke oder das Sommerkleid der letzten Saison sein. Der Kunde bekommt ein individuelles Produkt. Neben dem Produkt kauft der Kunde auch ein reines Gewissen, denn der Produktionsstandort Zwickau garantiert eine geringe Umweltbelastung durch geringe Transportwege und die gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits‐ und Umweltstandards bieten im Vergleich zu Fernost einen sorgenfreien Konsum. Zusätzlich schonen die recycelten Rohstoffe die Umwelt. Darüberhinaus wird HÄNGK sich auch unternehmensintern für eine soziale und grüne Unternehmensführung einsetzen. Einerseits um der unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden, andererseits, um letztendlich damit zu werben, dass HÄNGK durchweg gut ist. Aktionen dafür sind nachhaltiger Einkauf in Form von Grünem Webhosting, Ökostrom, umweltschonendem Bürobedarf oder auch der CO2‐neutrale Versand in recycelten Kartons. Die offene Kommunikation des korrekten Verhaltens der Firma zur Befriedigung des Informationsbedürfnisses bewusster Konsumenten ist fester Bestandteil des Unternehmens. BUSINESSPLAN 47 2.1.3 DER MARKT Alltäglich werden im Privatbereich diverse Gegenstände wie bspw. Sportkleidung, Schulzubehör, Nahrungsmittel, Schlüssel, Geldbörse oder Telefon transportiert. Die Nachfrage nach Taschen ist somit garantiert; auch unter dem Aspekt des langfristigen Bevölkerungsrückgangs in Deutschland.68 Taschen stellen, ähnlich Kleidung und Schuhen, ein Grundbedürfnis dar. Ein Großteil der in Deutschland verkauften Taschen wird importiert. Markentaschen Made in Germany sind rar. Die Einflussnahme auf die Gestaltung durch das Einschicken eigener Stoffe (Serie BROWN) ist innovativ und in Deutschland nicht bekannt. Lediglich die Farb‐ und Stoffwahl wird bei einigen Produkten angeboten. Jedoch ist die Auswahl durch den Hersteller begrenzt und vorgegeben. Der Internethandel hat in 2008 mit über 30 Millionen Deutschen Kunden ein neues Hoch erreicht. Die Kunden werden zunehmend bewusster und nachhaltiger. Sie erkundigen sich über Firmen und deren Machenschaften und belohnen letztendlich die „Guten“, indem sie bei ihnen kaufen. Die beiden Trends spiegeln sich in dem Vertrieb über einen nachhaltigen Onlineshop wider. Der Versand wird weltweit angeboten, jedoch wird das Produkt anfangs nur im deutschsprachigen Raum beworben. Bei starkem Bekanntheitsgrad der Marke oder einem eventuellem Hype ist eine Expansion möglich. Langfristig ist ein Absatz von 450 Taschen pro Jahr geplant. Dies entspricht einem Umsatz von 11.656 EUR und bei einer Umsatzrendite von 53% einem Betriebsergebnis von 6.218 EUR. 68 Vgl. BUNDESMINISTERIUM DES INNERN: Altern. 2008. URL:http://www.bmi.bund.de/cln_095/DE/Themen/PolitikGesellschaft/DemographEntwicklung/Altern/altern. html, Zugriff am 19.06.2009 BUSINESSPLAN 48 2.2 PRODUKT 2.2.1 ANGEBOT Das angebotene Produkt ist eine Umhängetasche namens HÄNGK. Abbildung 5: HÄNGK‐II Der Name spiegelt einerseits das Hängen der Tasche am Körper wieder und soll andererseits auch einen Namen darstellen, so dass der Besitzer eine Art Bindung zu seiner Tasche aufbaut und sie beim Namen nennen kann. Das Design der Tasche stammt aus dem asiatischen Raum und hat dort vor allem in Thailand eine hohe Verbreitung. Der ursprüngliche Name ist Thaibag. Seit meiner ersten Thailandreise im Jahr 2006 sind mir die Taschen mehrmals begegnet. Ich war immer wieder überrascht, wie stark das Produkt in der Bevölkerung vertreten ist. Nicht nur einheimische Thailänder, sondern auch Mönche, Auswanderer und Touristen werden mit den Alltagshelfern gesehen. So hat es auch nicht lange gedauert, bis ich mir meine erste Tasche gekauft habe. Ich war sehr schnell von der Tasche überzeugt und habe sie auch in Deutschland weiter genutzt, wo ich regelmäßig auf sie angesprochen worden bin. Aus persönlicher Erfahrung kann ich die vielfältige und einfache Einsatzfähigkeit der Tasche nur bestätigen. BUSINESSPLAN 49 Die Anwendung der Tasche ist sehr vielfältig. Sie kann bspw. für folgende Tätigkeiten genutzt werden: • Einkaufstasche • Sporttasche • Handtasche (auch für den Mann) • Messenger Bag, Laptoptasche • Schultasche Aufgrund ihrer einfachen Konstruktion misst sie in zusammengelegtem Zustand eine geringe Größe von ca. 1 dm3, fasst bei Bedarf bis zu 10 Litern und verschwindet bei Nichtbedarf schnell in der Jackentasche. HÄNGK passt sich somit den Bedürfnissen des Kunden an. Die Tasche wird ähnlich einem Messenger Bag „umhängend“ getragen, was dafür sorgt, dass der Kunde die Hände frei hat. Somit ist sogar das Tragen beim Fahrradfahren möglich. Die Tasche zeichnet sich durch eine Anpassung an den Körper aus. 2.2.2 VARIANTEN Die Tasche wird in verschiedenen Ausführungen angeboten. Es gibt sie grundsätzlich in 2 Modellen und in 3 Serien. Alle Varianten verfügen über eine zusätzliche kleine Tasche für Schlüssel, Kleingeld oder ähnliches. Sie wird mit einem Klett verschlossen. DIE MODELLE Die 2 Modelle unterscheiden sich in der Anzahl der verwendeten Stoffschichten. Light: Das Modell Light besteht aus einer Stoffschicht. Es ist daher besonders leicht und fasst zusammengelegt wenig Volumen. Außenseite und Innenseite sind derselbe Stoff und haben somit dieselbe Optik. Strong: Das Modell Strong besteht aus zwei Stoffschichten. Es ist dadurch im Durchschnitt doppelt so schwer wie sein „kleiner Bruder“, verfügt jedoch über eine höhere Belastungsgrenze. Außenseite und Innenseite können aus BUSINESSPLAN 50 unterschiedlichen Stoffen bestehen und können somit verschiedene Muster aufweisen. Die Bezeichnung der Modelle wird am Produkt nicht angebracht. Es geht aus dem Aufbau der Tasche hervor, ob es sich um das Modell Light oder Strong handelt. DIE SERIEN Die 3 Serien unterscheiden sich durch die Herkunft der verwendeten Stoffe. Serie WHITE: In der Produktion der Serie WHITE kommen ausschließlich neue Stoffe zum Einsatz. Sie werden vom Groß‐ und Einzelhandel bezogen. Abbildung 6: Label ‐ Serie WHITE Serie BLACK: In der Produktion der Serie BLACK kommen lediglich gebrauchte Stoffe zum Einsatz. Die Stoffe werden von Trödelmärkten, Second‐Hand‐Shops, DRK‐ Häusern oder auch Großeinrichtungen wie Krankenhäusern (bspw. Bettlaken) erworben. Abbildung 7: Label ‐ Serie BLACK BUSINESSPLAN 51 Serie BROWN: In der Produktion der Serie Brown kommen nur Stoffe zum Einsatz, die vom Kunden eingeschickt werden. Der Stoff kann somit neu oder gebraucht sein. Die Produktion einer Tasche der Serie Brown ist immer eine Kundenanfertigung. Sie wird nicht ‐ wie die Serien WHITE und BLACK ‐ auf Lager produziert. Der Kunde könnte eine alte Gardine, die Schmusedecke, seine alte Luftmatratze oder einen Stoff seines Geschmacks aus der Schneiderei von nebenan einschicken. Das Produkt ist individuell und mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Unikat. Der Kunde wird zum Schöpfer. Diese Form des HÄNGK ist eine Innovation, da Ähnliches auf dem Markt nicht vorhanden ist. Es stellt somit ein Alleinstellungsmerkmal dar. Abbildung 8: Label ‐ Serie BROWN Aus den 2 Modellen und den 3 Serien ergeben sich 6 mögliche Varianten (s. Abbildung 4). Serie Modell Light WHITE Strong Light HÄNGK BLACK Strong Light BROWN Strong Abbildung 9: Variantenübersicht BUSINESSPLAN 52 Die drei Ausführungen werden mit verschiedenfarbigen Labels gekennzeichnet. Somit kann der Kunde der Serie BROWN und BLACK dezent auf sein umweltfreundliches Produkt hinweisen. Abbildung 10: Foto Serienlabel 2.2.3 KONSTRUKTION Die Tasche besteht aus bis zu 6 Rohteilen, welche folgend einzeln erläutert werden. GRUNDELEMENTE Die Grundelemente der Tasche sind die Seitenteile sowie der Boden. Unter Verwendung dieser Teile ist die Tasche bereits voll einsatzfähig. Bei dem Modell Light kommen ein Boden und 2 Seitenteile zum Einsatz. Bei dem Modell Strong 2 Böden und 4 Seitenteile. Abbildung 11: Grundriss Boden BUSINESSPLAN 53 Abbildung 12: Grundriss Seitenteil ZUSATZELEMENTE Über die Grundelemente hinaus verfügen die Taschen über Zusatzelemente. LABELS Alle Taschen besitzen 2 Labels. Dies ist einerseits das Label der Serie (Abbildung 6 bis Abbildung 8) sowie ein MADE IN GERMANY‐Label (Abbildung 13). Beide Labels haben die Maße 60 mm * 15 mm. Das Serienlabel wird außen an der Tasche angebracht, so dass der Markennamen sichtbar ist. Das Label MADE IN GERMANY wird an der Innenseite der Tasche angebracht. BUSINESSPLAN 54 Abbildung 13: Label ‐ MADE IN GERMANY TASCHE FÜR KRIMSKRAM Ein weiteres Zusatzelement ist die Innentasche. Sie dient der Aufnahme kleiner Gegenstände wie Handy, Schlüssel oder Geldbörse. Sie wird an der Innenseite angebracht, ist 20 cm * 20 cm groß und verfügt über einen Klettverschluss. 2.2.4 LEBENSZYKLUS Die Modelle Light und Strong sind marktreif. Es bedarf keiner weiteren Entwicklungen. In der Zukunft könnten aus dem aktuellen Produkt noch weitere abgeleitet werden. Ein mögliches Produkt wäre der „Kinder“‐HÄNGK. Er wäre kleiner als das Standardmodell und an die Größe von Kindern angepasst. Möglich wären Modelle mit denselben Proportionen wie das aktuelle Modell im Maßstab 1:2 oder 1:1,5. Somit hätte die Tochter im Kindergarten dieselbe Tasche wie die Mama. Eine weitere mögliche Variante wäre ein HÄNGK‐iD; HÄNGK‐Idendity. Der Kunde kauft nicht vorgefertigte Produkte, sondern nimmt auf den Produktionsprozess Einfluss, in dem er die Produkteigenschaften wie Stoff, Garn und weitere Features bequem von zu Hause über das Internet auswählt. Er bekommt ‐ innerhalb eines vorgegebenen Rahmens ‐ ein individuelles Produkt. Dies unterscheidet sich von der Serie BROWN insofern, da dort der Stoff der Serie BROWN selbst besorgt und eingeschickt werden muss. Somit ist HÄNGK‐iD bequemer. Jedoch besteht die Möglichkeit, dass ein anderer Kunde auf Grund der begrenzten BUSINESSPLAN 55 Kombinationsmöglichkeiten ein gleiches Produkt hat. Ähnliche Verfahren findet man bei NIKE69 oder berlinbag70. Die Serie BROWN verlangt durch das Einschicken des Stoffes Zuarbeit durch den Kunden. Diese beinhaltet eine Fehlerwahrscheinlichkeit, da an den Stoff gewisse Voraussetzungen geknüpft sind. Um diese Fehler zu vermeiden, bedarf es einer effizienten Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Möglich wären eine Stoff‐Richtlinie sowie ein FAQ‐Bereich, in dem grundsätzliche Fragen geklärt werden wie: • Größe des Stoffs (abhängig vom Modell) • Beschaffenheit, Dichte, Dicke des Stoffs • Dauer der Produktion Es ist davon auszugehen, dass der FAQ‐Bereich wachsen wird. Eine ständige Verbesserung dieser Kommunikation ist vor allem in der Anfangsphase mit den dazu notwendigen zeitlichen Ressourcen einzuplanen. 2.2.5 NACHAHMUNG Um sich vor Konkurrenz zu schützen, wird überprüft, inwiefern Teile des Konzepts geschützt werden können. Schutzfähig wären grundsätzlich das Design der Tasche sowie der Markenname HÄNGK. SCHUTZ DES DESIGNS Das Design der Tasche wäre nur nach dem Geschmacksmuster schutzfähig. Das Geschmacksmuster schützt das Design dreidimensionaler Gegenstände sowie zweidimensionale Muster. Um das Design zu schützen, muss es zum Zeitpunkt der 69 Vgl. NIKEID: Ohne Titel. URL:http://nikeid.nike.com/, Zugriff am 11.06.2009 70 Vgl. BERLINBAG.COM: Gestalte Deine Tasche selbst. URL:http://www.berlinbag.com/, Zugriff am 11.06.2009 BUSINESSPLAN 56 Anmeldung neu sein und Eigenart aufweisen. Neu heißt, dass vor dem Anmeldetag kein identisches oder nur in unwesentlichen Merkmalen abweichendes Design veröffentlicht, ausgestellt oder auf den Markt gebracht worden sein darf.71 Auf Grund der hohen Verbreitung der Thaitasche ist das Design nicht neu. Ein Schutz des simplen Designs ist daher nicht möglich. Darüberhinaus wäre das Schützen des Designs unfair, da der Prozess des Erfindens nicht von mir durchgeführt worden ist. Es entspräche dem Schmücken mit fremden Federn, was hypothetisch dazu führen könnte, dass die Thailänder auf ihren liebgewonnenen Alltagsbegleiter verzichten müssten bzw. ich ungerechtfertigter Weise daran verdienen würde. SCHUTZ DER MARKE Einer Markenanmeldung können grundsätzlich absolute oder relative Schutzhindernisse entgegenstehen. Absolute Schutzhindernisse sind: • fehlende Unterscheidungskraft • für die allgemeine Benutzung freizuhaltende beschreibende Angaben • ersichtliche Irreführungsgefahr • in der Marke enthaltenes Hoheitszeichen • Verstoß gegen die guten Sitten oder die öffentliche Ordnung Absolute Schutzrechte stehen der Eintragung der Marke nicht entgegen. Relative Schutzhindernisse sind die Rechte Dritter an der Marke HÄNGK oder ähnlichen Marken. Sie werden nicht durch das DPMA geprüft.72 71 Vgl. DEUTSCHES PATENT‐ UND MARKENAMT: Geschmacksmuster. URL:http://www.dpma.de/geschmacksmuster/, Zugriff am 10.06.09 72 Vgl. DEUTSCHES PATENT‐ UND MARKENAMT: Markenschutz. URL:http://dpma.de/marke/markenschutz/index.html, Zugriff am 10.06.09 BUSINESSPLAN 57 Eine erste Recherche meinerseits ergab, dass es einen derartigen oder ähnlichen Markennamen nicht gibt und somit eine Anmeldung der Marke möglich ist. Die Beantragung fand noch nicht statt. BUSINESSPLAN 58 2.3 FERTIGUNG 2.3.1 MAKE OR BUY Für die Herstellung der Taschen gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Dies ist die Produktion in Eigenregie bzw. in Fremdregie (Lohnkonfektion). Beide Möglichkeiten bieten Vor‐ und Nachteile, welche gefolgt kurz aufgelistet werden. Vorteile Make • Geringere Produktionskosten ab Buy • gewisser Stückzahl • Räumlichkeiten, BGA Bessere Kontrolle (Qualität, • Keine Angestelltenverantwortung Effizienz) • Dienstleister bringt Zugang zu Wissen, • Kürzere Transportwege • Schnelleres Eingreifen (Design, Erfahrung sowie evtl. Kontakte • Änderungen) Nachteile Keine Kosten für Maschinen, Kein Aufwand für Organisation der Produktion • Geringere Losgrößen • • Flexiblere Produktion • Einstellung von Arbeitnehmern • Organisation des Transports (Kosten, Organisationsaufwand, • Mehr Transport (Kosten und Kostenstruktur mit hohem variablen Anteil – keine Kostenbindung Verantwortung) Umweltbelastung) • Produktionsorganisation • Höhere Lohnkosten • Langfristige Verträge • Höhere Produktionslose • Hohe Aufwendungen für • Intensivere Kommunikation Räumlichkeiten & Maschinen • Preisgabe von Ideen und Know‐How • Erfahrung notwendig Tabelle 1: Vor‐ und Nachteile ‐ Make or Buy Da in der Anfangsphase eines Unternehmens, auch bei genauer Marktanalyse, der Absatz immer einen gewissen Anteil an Schätzung inne hat, will ich versuchen, die Kostenstruktur möglichst variabel und dadurch den Break‐Even möglichst gering zu halten, um auch bei geringen Absatzmengen solvent zu bleiben. Dies ist bei der Produktion in Eigenregie nicht möglich, da Miete und Abschreibung hohe fixe Kosten darstellen und Investitionen für Maschinen notwendig sind. Die höheren Produktionskosten in Fremdregie lassen sich BUSINESSPLAN 59 aufgrund der Produktivität, die ein langfristiger Lohnkonfektionär mitbringen sollte, vernachlässigen. Die eingeschränkte Flexibilität muss an dieser Stelle hingenommen werden. 2.3.2 STANDORT DEUTSCHLAND Die Organisation sowie der Vertrieb verlaufen anfangs über meinen Wohnsitz in Zwickau, da die Taschen nicht viel Lagerplatz brauchen. Die Produktion der Taschen, also der Produktionssitz des Lohnkonfektionärs, wird ebenfalls in Zwickau sein. Dies bringt im Vergleich zu einer Fernostproduktion den Vorteil, dass kürzere Transportwege für weniger Emission, geringere Transportkosten und schnellere Lieferzeiten sorgen. Darüberhinaus ist in Deutschland die Einhaltung von Arbeitsstandards sichergestellt. Die Kommunikation ist leichter, da keine Sprachbarrieren vorliegen und auch einem persönlichen Treffen keine hohen Entfernungen im Wege stehen. Darüberhinaus bietet der Standort Deutschland die Möglichkeit, damit zu werben. So weisen die Labels auf den Taschen mit dem Aufdruck MADE IN GERMANY ausdrücklich darauf hin. Die Firma sollte Aufträge in kleinen Losgrößen produzieren und auch Mustererstellung übernehmen, um bei der zukünftigen Entwicklung von neuen Modellen mitzuwirken. BUSINESSPLAN 60 2.3.3 EINKAUF & STÜCKLISTE Für die Herstellung der Taschen werden folgende Teile benötigt. Seitenteil Boden Label ‐ Serie Label ‐ Made in Germany Tasche Klettverschluss Light 2 1 1 1 1 1 Strong 4 2 1 1 1 1 Tabelle 2: Stückliste Die Labels stammen von dem deutschen Unternehmen Namensbänder.de.73 Die Besorgung des Klettverschlusses wird vom Lohnkonfektionär übernommen und mit diesem bereits abgestimmt. Der Hauptbestandteil der Tasche ist der Stoff. Dieser kann – wie im Bereich 3.2.2 VARIANTEN beschrieben – aus verschiedenen Quellen stammen. Der Stoff der Serie WHITE stammt vom Groß‐ bzw. Einzelhandel. Dort bestehen derzeit jedoch noch keine Geschäftsbeziehungen. Möglich wären hier deutsche Hanfproduzenten oder auch der Einrichtungsgigant IKEA, der für seine schönen Stoffe bekannt ist. Auch der Preis ist aufgrund der Größe des Unternehmens gut. Jedoch wird die Serie WHITE nicht den Löwenanteil einnehmen. Mit ihr soll sich in erster Linie die Möglichkeit offen gehalten werden, bei Bedarf eigene Stoffe zu entwerfen oder auf schöne Stoffe, welche in gebrauchtem Zustand nicht zu erwerben sind, zurückzugreifen. Der Stoff der Serie BROWN wird vom Kunden eingeschickt. Ein Einkauf ist somit unsererseits nicht nötig. Die Besorgung des Stoffes für die Serie BLACK wird den größten Anteil am Einkauf ausmachen. Anforderungen an den Stoff sind, dass er nicht aus dem klassischen Einzelhandel 73 Mehr Informationen unter: NAMENSBÄNDER.DE. URL:http://www.namensbaender.de/ BUSINESSPLAN 61 stammt, sondern zweite Hand ist. Zweite Hand bedeutet, dass der Stoff gebraucht, ein Restposten, ein Dachbodenfund oder ähnliches ist. Ausschlaggebend ist der Charakter der Wieder‐ bzw. Weiterverwendung. Mögliche Quellen sind Trödelmärkte, Haushaltsauflösungen, DRK‐Einrichtungshäuser und Großeinrichtungen wie Krankenhäuser, Altenheime oder Kasernen. 2.3.4 ORGANISATORISCHER ABLAUF Der Ablauf der Fertigung sowie Vor‐ und Nacharbeiten sind bisher wie folgt geplant und können sich in Feinabstimmung mit dem Lohnkonfektionär noch ändern. • Stoff sowie Labels werden eingekauft und gelagert. • Stoff wird von mir zurechtgeschnitten und die einzelnen Teile werden zu einer Tasche zusammengestellt. Bei erfolgreichem Anlaufen des Geschäfts, ist eine Ausgliederung des Zuschnitts möglich. • Ist eine Losgröße von 20 Taschen erreicht, wird ein Paket fertig gemacht. Dieses besteht aus lediglich einer Modellreihe und einer Serie. Bei mehreren Serien bzw. Modellen sollten sie in dementsprechender Reihenfolge sortiert werden, um die Arbeit in der Konfektion auf das Nähen – und nicht auf das Sortieren ‐ zu beschränken. Dem Paket werden noch die passenden Labels hinzugefügt. • Das Paket wird zum Lohnkonfektionär transportiert. o Der Transport wird per Fahrrad bewerkstelligt, so dass ich Hobby und Arbeit miteinander verbinden kann. Dies schont mein Auto, meinen Geldbeutel und die Umwelt. • Der Lohnkonfektionär stellt die Taschen nach unseren Angaben her. • Nach Fertigstellung werden die Taschen von mir abgeholt. Dabei wird vor Ort ein Qualitätscheck in Form einer Sichtprüfung durchgeführt. • Die Taschen werden daraufhin eventuell mit Etiketten versehen, fotografiert und sind fertig für den Vertrieb. • Die Stoffreste, die durch den Zuschnitt der einzelnen Teile entstehen, werden gesammelt weiterverkauft, um Müll und somit Kosten zu sparen. BUSINESSPLAN 62 2.4 MARKETING 2.4.1 DIE PHILOSOPHIE Nur wer ein Ziel hat, kann zielgerichtet agieren. Welches Ziel, welche Vision oder welche Philosophie ich mit HÄNGK vertrete, möchte ich an dieser Stelle erläutern. Ich studiere Betriebswirtschaftslehre. Ich konsumiere bewusst. Ich trage Thaitaschen. Diese 3 Faktoren sind der Grund, warum die Ihnen vorliegende Arbeit eben so dort liegt. Ich möchte mein Wissen mit meinem bewussten Konsum und einem Artikel, mit dem ich mich selbst identifizieren kann, in Einklang bringen. Dabei stelle ich an mein Unternehmen dieselben Ansprüche, wie ich sie als Kunde an andere Unternehmen stelle. Dies beinhaltet neben einem nützlichen und qualitativ hochwertigen Produkt auch einen verantwortungsvollen Umgang des Unternehmens mit Umwelt und Gesellschaft sowie Transparenz und Kommunikation. DIES BEDEUTET IM GENAUEN: Die Herstellung, der Vertrieb und die Nutzung des Produktes wird die Umwelt so gering wie möglich belasten. Es wird unter fairen und sozialen Arbeitsbedingungen hergestellt. Es wird so qualitativ sein, dass es möglichst langfristig genutzt werden kann. Das Unternehmen wird das nachhaltige Handeln von Partnern, Dienstleistern und Zulieferern überprüfen und unter Abwägung zusätzlicher Einflusskriterien (Service, Qualität, Preis, …) sich für den „korrektesten“ Entscheiden. Die zu prüfenden Unternehmen können dabei von Rohstofflieferanten und Dienstleistungserbringern bis Bank, Stromanbieter und Paketzusteller reichen. Die Kommunikation wird einen hohen Stellenwert einnehmen. Alle Informationen, die den verantwortungsbewussten Konsumenten als auch Partner oder NGO´s und Portale interessieren könnten, werden veröffentlicht. Dies ist ereignisbezogen (News‐Bereich auf Homepage) sowie in einem statischen Bereich (Über‐Uns‐Bereich auf Homepage) geplant. Aber auch in entgegengesetzte Richtung sollen Informationen transportiert werden. Kunden werden die Möglichkeit bekommen, uns mitzuteilen, was sie von unseren Produkten und BUSINESSPLAN 63 Vorgehensweisen halten. Dazu wird es im News‐Bereich auf der Homepage die Möglichkeit geben, Kommentare zu hinterlassen. Der Kunde soll erkennen, dass hinter dem Unternehmen Menschen stehen. Es soll eine Art Bindung zum Unternehmen entstehen. Nicht nur über das Produkt, sondern auch über die Verhaltensweisen. Langfristig ist die Unterstützung von externen Projekten denkbar. Dabei ist ein Bezug zum Unternehmen sowie eine Win‐Win‐Situation Voraussetzung. Beispielsweise wird momentan in jedes Paket, das über meinen Onlineshop provocazio.com verschickt wird, ein Bitte‐keine‐Werbung‐Aufkleber von kaufDA.de beigefügt. kaufDA.de ist eine Website, welche alle aktuellen Werbemagazine von Lidl über Norma bis hin zu Kik und Biomarkt darstellt. Ziel von kaufDA.de ist es, Printmedien den Kampf anzusagen. kaufDA.de profitiert von der Aufkleberverteilung, da dadurch für sie Werbung gemacht wird, ich profitiere, da der Kunde das Gefühl bekommt, ich betreibe Umweltschutz und kenne seine Bedürfnisse und überrasche ihn. Der Kunde profitiert von einem werbefreien Briefkasten und die Umwelt profitiert durch geringere Waldrodung zur Papierherstellung. Der Aufkleber wird mir kostenfrei zur Verfügung gestellt.74 Abbildung 14: Aufkleber ‐ kaufDA.de Die Kommunikation mit dem Kunden wird „locker“ geschehen. So wird die Anrede auf der Homepage, in der Artikelbeschreibung oder auf der Rechnung mit „Du“ stattfinden. Der Inhalt wird jedoch stets korrekt und professionell – und nicht salopp – sein. 74 Mehr Informationen unter: KAUFDA.DE. URL:http://www.kaufda.de/umwelt/ BUSINESSPLAN 64 2.4.2 VERTRIEB Der Vertrieb läuft in erster Linie über die Website www.haengk.com. Die Domain ist bereits registriert. Auf dieser Website erfährt der Kunde, was HÄNGK ist, wo und wie die Taschen produziert werden, welche Philosophie vertreten wird, was sich hinter den einzelnen Serien verbirgt, sowie Neuigkeiten rund um das Unternehmen. Der Kunde kann über die Website das Einschicken seines eigenen Stoffes für die Serie BROWN vorbereiten. Der Verkauf der Taschen (Serie WHITE und Serie BLACK) erfolgt über www.provocazio.com. Dies ist ein Onlineshop mit nachhaltiger Ausrichtung, dessen Inhaber ich, Pierre Tunger, bin. Dieser Shop entstand 2008. Das Ziel des Onlineshops ist der Handel von nachhaltigen Artikeln. Der Umfang der Artikel sowie die Aktivität sind momentan sehr gering. Jedoch bietet sich der Shop für den Vertrieb der Taschen an, da einerseits kein Aufwand zur Erstellung eines neuen Shops betrieben werden muss und andererseits Synergieeffekte genutzt werden können, da PROVOCAZIO bereits über Kunden verfügt und ebenfalls die nachhaltige Linie verfolgt. Darüberhinaus werden die Taschen auf Trödelmärkten verkauft. Zum Beispiel auf dem Trödelmarkt „Neu Im Süden“ in Leipzig Südvorstadt/Connewitz. Dort habe ich bereits erste Erfahrungen mit Artikeln aus dem PROVOCAZIO‐Shop gesammelt. Das Klientel (Studenten, Künstler, Hippies, Multikultis, junge Familien mit Kindern) legt nicht nur Wert auf einen günstigen Preis, sondern fragt auch mal nach, wo und wie die Sachen produziert werden. Kleine Textillabels sind regelmäßig auf dem Trödelmarkt anzutreffen, was einen gewissen Erfolg erahnen lässt. Man kommt mit potenziellen Kunden ins Gespräch und kann besser als auf der Homepage und günstiger als im Ladenlokal seine Produkte anwerben.75 Möglich wären auch Pop‐Up‐Shops.76 75 Mehr Informationen unter: NEUIMSÜDEN.DE. URL:http://www.neuimsueden.de/ 76 Bei Pop‐Up‐Shops handelt es sich um Geschäfte, die nur für einen begrenzten Zeitraum geöffnet sind. Beispiele sind Weihnachtsmarkt, reisende Händler, temporäre Ladenlokale. Mehr Informationen unter: BEST‐PRACTICE‐BUSINESS. Pop‐Up‐Shops ‐ Shops auf Zeit. 2006. URL:http://www.best‐practice‐business.de/blog/?p=490 BUSINESSPLAN 65 Auch der Vertrieb über sogenannte Marktplätze für Selbstgemachtes wie DaWanda.de oder Etsy.com ist möglich. Die Plattformen haben starken Zulauf und bieten bewussten wie nicht bewussten Konsumenten eine Alternative zu eBay und billiger.de.77 DIE VERSENDUNG: Im Onlineshop bestellte Pakete werden ausschließlich mit der Deutschen Post verschickt. Einerseits, weil sie die schnellsten Zusteller sind und andererseits, weil sie viele Projekte und Ideen zur Schonung der Umwelt haben. Darüberhinaus bieten die gelben Zusteller bei der Online‐Frankierung die Möglichkeit an, bei jedem Paket 10 Cent zu bezahlen, um die Kohlenstoffdioxidbelastung, die durch den Versand entsteht, mit weltweiten Klimaprogrammen auszugleichen. Das Programm nennt sich GoGreen und unterstützt bspw. Biogasanlagen. Der Aufkleber der Post enthält einen Hinweis auf die GoGreen‐Sendung, so dass hiermit erneut gezeigt werden kann, dass man als Unternehmer seine Verantwortung wahrnimmt.78 Die verwendeten Pakete sind alte Schuhkartons aus Schuhläden. So werden die Geldbörse und die Natur geschont. Sollte das Auftragsvolumen zu groß werden und die Schuhläden nicht ausreichen, so werden ausschließlich Kartons aus 100% Altpapier verwendet. Eine weitere bereits selbst getestete Verpackungsmöglichkeit sind leere, ausgewaschene Tetra Paks. 77 Vgl. GRÜNDERSZENE: Die Deutsche Social Commerze Szene: Teil II. 2007. URL:http://www.gruenderszene.de/allgemein/die‐deutsche‐social‐commerce‐szene‐teil‐ii‐2/, Zugriff am 10.06.09 78 Vgl. DEUTSCHE POST – DHL: GoGreen – Das Klimaschutzprogramm von Deutschen Post DHL. URL:http://www.dp‐dhl‐gogreen.de/go/, Zugriff am 10.06.09 BUSINESSPLAN 66 2.4.3 PREISGESTALTUNG & KALKULATION BLACK & WHITE BROWN Stoff Label ‐ Serie Label ‐ Made in Germany Fertigung Light 3,00 0,23 0,17 5,50 Strong 6,00 0,23 0,17 7,50 Light 0,00 0,23 0,17 5,50 Strong 0,00 0,23 0,17 7,50 Summe Herstellungskosten Marge relativ Marge absolut 8,90 136% 12,10 13,90 142% 19,71 5,90 185% 10,90 7,90 272% 21,50 VK Netto 21,00 33,61 16,80 29,40 MwSt. 19% 3,99 6,38 3,19 5,59 VK Brutto 24,99 39,99 19,99 34,99 Angaben in EUR Tabelle 3: Herstellungskosten‐ und Preisermittlung Die Kosten für Stoff sind geschätzte Werte. Sie variieren je nach Stoffquelle. Sie sollten im operativen Geschäft dokumentiert und kontrolliert werden, um eine Abweichung zu vermeiden bzw. eine Nachkalkulation zu veranlassen. Die Kosten für die Fertigung sind vom Lohnkonfektionär nach einer ersten Mustererstellung vorgegeben und beinhalten bereits 10% Effizienzsteigerung bei Serienfertigung. Die Serien BLACK und WHITE haben einen Gewinnaufschlag von ca. 140%. Bei der Serie BRWON liegt er zwischen 185% und 272%. Die Verkaufspreise Brutto sind so gewählt wurden, dass sie günstig erscheinen (gebrochene Preise). 2.4.4 ZIELGRUPPE Da der Schnitt der Taschen sehr neutral ist, können sie grundsätzlich von jedem getragen werden. Egal ob Mann oder Frau, jung oder alt, modern oder klassisch – es ist für jeden etwas dabei. Ausschlaggebend ist das Design des Stoffes. BUSINESSPLAN 67 Aufgrund der nachhaltigen Ausrichtung werden jedoch vor allem, aber nicht ausschließlich, Menschen mit eben einem nachhaltigen und bewussten Konsumverhalten angesprochen. In naher Vergangenheit hörte man immer mehr in den Medien von den sogenannten LOHAS. Laut Wikipedia ist LOHAS ein „Akronym für „Lifestyle of Health and Sustainability“ (Lebensstil für Gesundheit und Nachhaltigkeit). Es steht für einen Lebensstil oder Konsumententyp, der durch sein Konsumverhalten und gezielte Produktauswahl Gesundheit und Nachhaltigkeit fördern will.“79 LOHAS sind weder einer bestimmten Altersgruppe, noch einer bestimmten sozialen Schicht zuzuordnen. Sie sind weder Neo‐Alternative noch Ökos, noch lassen sie sich in irgendwelche Schubladen stecken. Das, was sie vereint, ist die Erkenntnis, dass sie mit Konsum etwas verändern können. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Autoren der Studie „Zielgruppe LOHAS“ Eike Wenzel, Christian Rauch und Anja Kirig bezeichnen den hybriden Lifestyle als postmoderne Ethik des Sowohl‐als‐auch: • technikaffin und intensiver Naturbezug • Gesundheit und Genuss • individuell, aber nicht elitär • anspruchsvoll, aber kein Statusluxus • modern und wertebewusst • selbstbezogen und gemeinsinnorientiert • Wirklichkeitsbezug und Spiritualität80 Die geografische Ausrichtung ist vorerst der deutschsprachige Markt. Bei gutem Anlaufen ist eine Ausweitung auf den europäischen Raum in den nächsten 1‐3 Jahren geplant. Das Alter der Hauptabnehmer schwankt zwischen 16 und 40 Jahren. Die Zielgruppe shoppt online, da der primäre Vertriebskanal der Onlineshop ist. 79 WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: LOHAS. URL:http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=LOHAS&oldid=60387971, Zugriff am 03.06.2009 80 Vgl. BEST‐PRACTICE‐BUSINESS: LOHAS – mehr als eine Zielgruppe. 2007. URL:http://www.best‐practice‐business.de/blog/?p=2568, Zugriff am 11.06.2009 BUSINESSPLAN 68 Aufgrund der relativ hohen Preise (im Vergleich zu Produkten aus Fernost), ist die Zielgruppe vorwiegend im mittleren und oberen Gehaltsbereich anzutreffen. Jedoch keinesfalls im Luxusbereich. 2.4.5 KUNDENKOMMUNIKATION Kommunikation nimmt im Bereich des nachhaltigen Unternehmertums eine zentrale Rolle ein, da der Kunde sich informieren muss, um sich bewusst für ein Produkt zu entscheiden. Diese Informationsbesorgung soll dem Kunden so einfach wie möglich gemacht werden. Die Kommunikation ist anfangs nur über das Internet geplant. Dazu stehen grundsätzlich zwei Websites zur Verfügung. Diese sind HAENGK.com und PROVOCAZIO.com. Auf HAENGK.com soll über die Idee und die Philosophie, die Taschen und ihre Verwendung, die Serien und Modelle sowie über Produktionsbedingungen, Made in Germany, Stoffherkunft und Lieferanten berichtet werden. Die Vorbereitung für das Einschicken von Stoff wird ebenfalls hier stattfinden. Darüberhinaus werden regelmäßig Neuigkeiten veröffentlicht. PROVOCAZIO.com verfügt neben dem Shop über einen News‐Bereich. Dieser soll die regelmäßige Anlaufstelle für die Kunden sein. Hier werden die neuesten Taschen und andere Produkte vorgestellt und hier wird über neue Projekte (Bsp.: Aktion Keine‐Werbung‐ Aufkleber) berichtet. Auch Trödelmarktausflüge und eventuelle Pop‐Up‐Shops werden hier angekündigt. Zusammenfassend wird auch regelmäßig ein Newsletter herausgeschickt. Der Abstand ist abhängig von der Häufigkeit der Neuigkeiten. Die Website soll auch genutzt werden, um Kunden nach ihrer Meinung zu fragen. Auch über neue Verträge wie Strom oder die ethische Bank soll an dieser Stelle berichtet werden. Der Bereich News soll auch durch Videos aufgelockert werden. So könnte bspw. jeden Freitag oder einmal im Monat ein Video eingestellt werden, auf dem man persönlich die Woche oder eben den Monat Revue passieren lässt. BUSINESSPLAN 69 Die Websites verfügen über Web2.0‐Techniken wie RSS, die den Nutzern die Informationsbeschaffung sowie die Verteilung dieser erleichtern soll.81 2.4.6 WERBUNG Die bewussten Konsumenten werden in erster Linie über das Liefern von Informationen erreicht. Daher ist es das Ziel, solche Stellen mit Informationen über die Taschen zu beliefern, die Anlaufstellen für bewusste Konsumenten darstellen. Das Werben für die Taschen wird vor allem über das Internet geschehen. In Foren, Blogs und Portalen wird regelmäßig über nachhaltige Produkte berichtet. Diese werde ich mit der Bitte anschreiben, einen Bericht über meine Taschen zu schreiben. Portale wie bspw. ja‐zu‐deutschland.de werben für den Standort Deutschland und bieten Firmen an, die in Deutschland produzieren, sich dort einzutragen.82 Darüberhinaus wird Werbung durch das Einstellen von Artikeln auf Shops für Selbstgemachtes wie DaWanda.de oder hokohoko.com realisiert.83 Und zu guter Letzt wird davon ausgegangen, dass zufriedene Kunden über die Produkte sprechen. Frei nach dem Motto: gute Qualität spricht sich herum. Dafür wird auf der Website ein Weiterempfehlen‐Bereich eingebaut, welcher das Senden der Website an eine 81 „Web 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine Reihe interaktiver und kollaborativer Elemente des Internets, speziell des WWW steht und damit in Anlehnung an die Versionsnummern von Softwareprodukten eine Abgrenzung von früheren Nutzungsarten postuliert.“ Quelle: WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: Web 2.0. http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Web_2.0&oldid=60995848, Zugriff am 10.06.09 82 Mehr Informationen unter: JA ZU DEUTSCHLAND – Das Portal für Produkte Made in Germany. URL:http://ja‐zu‐deutschland.de/ 83 Mehr Informationen unter: DAWANDA – Marktplatz für Einzigartiges. URL:http://de.dawanda.com/ HOKOHOKO. URL:http://shop.hokohoko.com/ BUSINESSPLAN 70 Email‐Adresse ermöglicht. Später ist die Vertretung in sozialen Netzwerken wie bspw. MySpace denkbar. Werbung, die mit Geldfluss verbunden ist, soll vermieden werden. 2.4.7 MARKTANALYSE Die Struktur der deutschen Textil‐ und Bekleidungsindustrie unterlag in den letzten 30 Jahren einem nachhaltigen Wandel. Die Zahl der Unternehmen und Beschäftigten ist seit Jahren rückläufig. Dies ist vor allem durch die Öffnung der Märkte für Produkte aus Fernost verursacht. Die deutsche Textilbranche hat mittlerweile den Fokus auf technische Textilien gelegt, um modischen Schwankungen zu entgehen.84 Umsatz (in Mio. EUR) Beschäftigte (Anzahl) 2000 2006 2007 2008 26.409,40 19.742,80 19.949,60 19.169,30 185.195 104.299 102.020 97.026 Tabelle 4: Eckdaten der deutschen Textil‐ und Bekleidungsindustrie Wie aus der Tabelle zu erkennen ist, sind die Umsätze sowie die Beschäftigtenzahlen stark rückläufig.85 Dieser Trend wird in den ersten Monaten 2009 durch die weltweite Wirtschaftskrise noch verstärkt. Der Auftragseingang beträgt bei Textilunternehmen 30% und bei 84 Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Textil und Bekleidung – Branchenskizze. URL:http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/branchenfokus,did=196528.html, Zugriff am 05.06.2009 85 Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Textil und Bekleidung ‐ Eckdaten der deutschen Textil‐ und Bekleidungsindustrie. URL: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/branchenfokus,did=196538.html, Zugriff am 05.06.2009 BUSINESSPLAN 71 Bekleidungsunternehmen 37% weniger als im Vorjahr für Januar und Februar. Auch die Umsätze im selben Zeitraum sinken um 19%.86 Jedoch ist der Umsatz im Textileinzelhandel in den letzten Jahren relativ konstant geblieben. Dies beinhaltet bei sinkenden Preisen aufgrund der Billiganbieter aus Fernost eine Zunahme der abgesetzten Menge. Da das Befördern von Gegenständen in Taschen, Rucksäcken o.ä. ein gewisses Grundbedürfnis darstellt, wird davon ausgegangen, dass der Markt weiterhin vorhanden bleibt. Onlineshopping wird bei Deutschen immer beliebter. Sie gaben 2008 19,3 Milliarden Euro (2007: 16,8 Milliarden Euro) für Waren und Dienstleistungen im Netz aus. Die Zahl der Online‐Kunden wuchs von 29,37 Millionen auf 31,44 Millionen an. Der Anteil der gehandelten Waren stieg dabei von 10,9 auf 13,4 Milliarden Euro. Am liebsten kaufen die Deutschen Kleidung – 4,6 Milliarden Euro in 2008.87 Von den potentiellen 30 Millionen Kunden zählt schätzungsweise die Hälfte nicht zu der anvisierten Altersgruppe. Ca. 1/3 gibt für Produkte so wenig wie möglich aus und entfällt damit ebenfalls.88 Es wird geschätzt, dass 80% der verbleibenden 5 Millionen Kunden den Rucksack oder eine andere Tasche als Alternative bevorzugen. Daraus ergibt sich ein potentieller Käuferkreis von 1 Million Onlinekunden. Auf Trödelmarktkunden wird aufgrund ihrer geringen Bedeutung an dieser Stelle nicht eingegangen. Der Markt ist insgesamt so groß, dass genügend potentielle Kunden zur Verfügung stehen. Sie müssen erreicht und überzeugt werden. 86 Vgl. TEXTINATION: Konjunkturbericht 03/04. 2009. URL: http://www.textination.de/de/file/1124091077619274/2009‐04_03_Konjunkturbericht.pdf, Zugriff am 05.06.2009 87 Vgl. FASHION UNITED: Über 30 Millionen Deutsche kaufen online. 2008. URL:http://www.fashionunited.de/News/Leads/%DCber_30_Millionen_Deutsche_kaufen_online_2008110550 60/, Zugriff am 05.06.2009 88 Vgl. STATISTA ‐ Das Statistik‐Portal: Ausgabe von so wenig Geld für Kleidung wie möglich. 2006‐2007. URL:http://de.statista.com/statistik/diagramm/studie/80374/umfrage/ausgabe‐von‐so‐wenig‐geld‐wie‐ moeglich‐fuer‐kleidung/, Zugriff am 05.06.2009 BUSINESSPLAN 72 2.4.8 KONKURRENZANALYSE Die Konkurrenz am aktuellen Taschen‐Mode‐Himmel scheint schier grenzenlos und auf den ersten Blick übersättigt. Da Unternehmen oft nur noch zu Lasten der Konkurrenz wachsen können, werden die vorhandenen Konkurrenten am Markt ermittelt und analysiert. Die ansässigen Einzelhändler werden nicht mit in die Konkurrenzanalyse einbezogen, da der Vertrieb vorerst über einen Onlineshop stattfindet. Somit stellen nur Anbieter im WWW eine direkte Konkurrenz dar. Für das Produkt HÄNGK ist festzustellen, dass es keinen Konkurrenten gibt, der ein komplett gleiches Produkt anbietet. Jedoch gibt es Firmen, die gewisse Elemente unserer Idee inne haben. Diese werden gefolgt aufgeführt. THAITASCHEN Es gibt Onlineshops, die Taschen mit demselben Design anbieten. Mit Hilfe der Suchmaschine Google konnten Konkurrenten ermittelt werden. Auszugsweise einige Anbieter aus dem polypolistischen Markt. • Esiamcenter (Sitz in Bangkok, Thailand)89 • Tagesdecken.org (Sitz in Berlin, Deutschland)90 • Aaha‐thailand eBay‐Shop (Sitz in Hildesheim, Deutschland)91 Einen großen Vorteil haben die Anbieter bezüglich des Preises. So kosten die Taschen zwischen 8 und 17 EUR. Jedoch werden alle Taschen in Thailand produziert; HÄNGK hingegen wird in Deutschland genäht. Die Taschen verfügen über lediglich eine Stoffschicht, 89 Vgl. ESIAMCENTER: Messenger Taschen. URL:http://www.esiamcenter.com/shop/schultertaschen‐messenger‐taschen‐c‐65_82, Zugriff am 02.06.2009 90 Vgl. TAGESDECKEN.ORG: Thai‐Bag. URL:http://www.tagesdecken.org/products/de/Tasche‐Portemonnaie/Schultertaschen/Thai‐Bag.html, Zugriff am 02.06.2009 91 Vgl. AAHA‐THAILAND: Damentaschen. URL:http://stores.shop.ebay.de/aaha‐ thailand_Damentaschen_W0QQ_fsubZ4202418QQ_sidZ306591590QQ_trksidZp4634Q2ec0Q2em322, Zugriff am 02.06.2009 BUSINESSPLAN 73 was unserem Modell Light entspricht. Die Taschen verfügen über kein Extrafach für Schlüssel oder Geldbörse. Darüberhinaus sind die Taschen nicht recycelt und es besteht auch nicht die Möglichkeit, eigenen Stoff einzuschicken. Die Strategie der Anbieter baut auf einem günstigen Preis mit hohen Absatzzahlen auf. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Anbieter solcher Thaitaschen uns Konkurrenz machen, jedoch davon auszugehen ist, dass ein Teil der bewussten Konsumenten unser Produkt bevorzugt. RECYCELTE TASCHEN Das zweite Element, welches andere Anbieter mit uns teilen, ist das Verwenden von recycelten Materialien. • Peace4you.net92 o Laptoptaschen und Messenger Bags aus recycelten Materialien wie Seesäcken, Planen, Postsäcken, recycelten Lederjacken, Schweizer Armeedecken, Armee‐Zelten etc. Eine umweltfreundliche Ideologie ist zu erkennen. Die Taschen werden in Deutschland hergestellt. Preis: 100 EUR aufwärts. • FREITAG‐Taschen93 o Seit 1993 stellt Freitag Umhängetaschen und Accessoires aus gebrauchten LKW‐Planen, Fahrradschläuchen, Sicherheitsgurten und Airbags her. Das Hauptquartier mit 80 Angestellten befindet sich in Zürich, Schweiz. Die Produktion findet in der Schweiz, Frankreich, Portugal und Tunesien statt. Freitag ist weltweit bekannt und verkauft in 300 Läden weltweit. Hervorzuheben ist, dass alle Artikel wasserdicht sind. Preis: 100 EUR aufwärts. 92 Vgl. PEACE4YOU.NET – upcycling products: Ohne Titel. URL:http://www.peace4you.net, Zugriff am 02.06.2009 93 Vgl. FREITAG: Ohne Titel. URL:http://www.freitag.ch, Zugriff am 02.06.2009 BUSINESSPLAN 74 Neben den beiden obigen Anbietern, gibt es weitere kleine Anbieter, auf die jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll. Beide Anbieter haben nicht unseren Schnitt im Angebot. Auch der Preis von über 100 EUR ist im Vergleich zu unserem Artikel hoch. Jedoch ist vor allem bei der Firma Freitag ein hoher Bekanntheitsgrad vorhanden. Es konnte jedoch kein Anbieter gefunden werden, der dem Kunden die Möglichkeit bietet, seinen eigenen Stoff einzuschicken. Somit stellt die Serie BROWN ein Alleinstellungsmerkmal dar. Dieses sollte genutzt werden, um sich von der Konkurrenz abzuheben und um aktiv damit zu werben. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Markt für Textilien und Bekleidung vorhanden ist und bleiben wird. Der Konsum wird jedoch in Zukunft bewusster und stärker über das Internet stattfinden. Es wird versucht, von diesem Trend zu profitieren. Die Idee hat gewisse Konkurrenten, jedoch ist ein direkter Konkurrent momentan nicht zu erkennen. Der Markt bietet Raum für HÄNGK. BUSINESSPLAN 75 2.5 REALISIERUNG Auf dem Weg zum routinierten Tagesgeschäft sowie der Vermeidung von Überraschungen, die bspw. durch einen raschen Anstieg des Auftragsvolumens entstehen könnten, sind eine Menge Vorkehrungen zu treffen sowie Prozesse zu definieren. Bisher konnten folgende Punkte abgearbeitet bzw. organisiert werden: • Onlineshop www.provocazio.com o Komplett fertig und einsatzbereit o Inkl. aller Funktionen, die an einen modernen Onlineshop gestellt werden • Provisorische Website HÄNGK steht o Inkl. Bilder und Text o Domain www.haengk.de und www.haengk.com erworben • Eine Schnittschablone wurde entwickelt sowie erste Taschen danach gefertigt. • Zulieferer für Labels o Ein zuverlässiger Partner für die Produktion der Labels steht zur Verfügung. • Konfektion o Ein erster Kontakt mit einer regionalen „Änderungsschneiderei“ wurde aufgenommen und Probetaschen zur Preisbestimmung in Auftrag gegeben. Losgrößen sowie Vorgehensweisen zur optimalen Abarbeitung wurden bereits besprochen. Die folgenden Punkte sollten für einen reibungslosen Ablauf noch organisiert werden. Die Reihenfolge entspricht dabei den Prioritäten und sollte zeitlich so bearbeitet werden: • Markenname beim Deutschen Patent‐ und Markenamt schützen lassen o Kann in Eigenregie durchgeführt werden. Erfahrung vorhanden durch das Schützen der Marke PROVOCAZIO. o Geschätzte Dauer bis Eintragung ab Antragsabgabe: 3 Monate • Anforderungen an den Stoff für die Serie BROWN definieren. BUSINESSPLAN 76 • Neugestaltung Website HÄNGK o Geplanter Zeitaufwand: 40 Stunden in Eigenregie • Bezugsquellen organisieren o DRK, Trödelmarkt, eBay, Händler, … o Stoff für ca. 40 Taschen ist momentan vorrätig • Einen Grundstock an Taschen produzieren (50 Stück) • Vorgehensweise für das Fotografieren der Taschen überlegen • Musterartikel im Onlineshop anlegen • Werbung o Grüne Blogbetreiber und Portal kontaktieren und um Vorstellung des Produktes bzw. der Firma bitten. Der Zeitaufwand für die Bearbeitung der noch offenen Punkte wird auf 2 Monate geschätzt, so dass der Verkauf Anfang des 4. Quartals 09 beginnen kann. BUSINESSPLAN 77 2.6 FINANZPLANUNG 2.6.1 ERFOLGSRECHNUNG Ich erwarte, dass bis Ende 2012 insgesamt 1.410 Taschen abgesetzt werden können. Dies entspricht einem Umsatz von 36.522 EUR und einem Betriebsergebnis von 19.137 EUR. Basis der Finanzplanung sind die ermittelten Herstellungskosten, die Verkaufspreise und die prognostizierten Absätze. Die Berechnung werde ich auf den folgenden Seiten erläutern. BLACK & WHITE BROWN Stoff Label ‐ Serie Label ‐ Made in Germany Fertigung Light 3,00 0,23 0,17 5,50 Strong 6,00 0,23 0,17 7,50 Light 0,00 0,23 0,17 5,50 Strong 0,00 0,23 0,17 7,50 Summe Herstellungskosten Marge relativ Marge absolut 8,90 136% 12,10 13,90 142% 19,71 5,90 185% 10,90 7,90 272% 21,50 VK Netto 21,00 33,61 16,80 29,40 MwSt. 19% 3,99 6,38 3,19 5,59 VK Brutto 24,99 39,99 19,99 34,99 Angaben in EUR Tabelle 5: Herstellungskosten‐ und Preisermittlung BUSINESSPLAN 78 2009 2010 4. Quar. 1. Quar. 2. Quar. 3. Quar. 4. Quar. Summe 2011 2012 verkaufte Einheiten in Stück Light 30 25 30 35 50 140 150 150 Strong 30 25 30 35 50 140 150 150 Brown ‐ Lgt. 15 12 15 18 25 70 75 75 Brown ‐ Str. 15 12 15 18 25 70 75 75 Summe 90 74 90 106 150 420 450 450 630 525 630 735 1.050 2.940 3.150 3.150 1.008 840 1.008 1.176 1.680 4.705 5.041 5.041 Brown ‐ Lgt. 252 202 252 302 420 1.176 1.260 1.260 Brown ‐ Str. 441 353 441 529 735 2.058 2.205 2.205 2.331 1.920 2.331 2.743 3.885 10.879 11.656 11.656 Umsatz in EUR Light Strong Summe Tabelle 6: Prognose – Absatzmenge, Umsatz Im 4. Quartal 09 soll die Weihnachtszeit aktiv genutzt werden, um das Produkt am Markt vorzustellen und zu vertreiben. Nach einer leichten Sättigung zu Beginn des Jahres 2010 wird mit einem konstanten Frühling und Sommer und zum 4. Quartal hin wieder ein mit einem Hoch gerechnet. Für 2011 und 2012 wird der Absatz auf 450 Stück pro Jahr geschätzt. Es wird weiterhin angenommen, dass sich die beiden Modelle zu gleichen Teilen absetzen. Der Absatz der Serie BROWN beträgt die Hälfte der Serien BLACK und WHITE zusammen. Der Umsatz ergibt sich aus den Absatzmengen und dem Verkaufspreis Netto. BUSINESSPLAN 79 2009 2010 4. Quar. 1. Quar. 2. Quar. 3. Quar. 4. Quar. Summe 2011 2012 Umsatz in EUR Light 630 525 630 735 1.050 2.940 3.150 3.150 1.008 840 1.008 1.176 1.680 4.705 5.041 5.041 Brown ‐ Lgt. 252 202 252 302 420 1.176 1.260 1.260 Brown ‐ Str. 441 353 441 529 735 2.058 2.205 2.205 2.331 1.920 2.331 2.743 3.885 10.879 11.656 11.656 Strong Summe Herstellungskosten in EUR Light 267 223 267 312 445 1.246 1.335 1.335 Strong 417 348 417 487 695 1.946 2.085 2.085 Brown ‐ Lgt. 89 71 89 106 148 413 443 443 Brown ‐ Str. 119 95 119 142 198 553 593 593 Summe 891 736 891 1.046 1.485 4.158 4.455 4.455 Light 363 303 363 424 605 1.694 1.815 1.815 Strong 591 493 591 690 985 2.759 2.956 2.956 Brown ‐ Lgt. 163 131 163 196 272 763 817 817 Brown ‐ Str. 323 258 323 387 538 1.505 1.613 1.613 1.440 1.184 1.440 1.696 2.400 6.721 7.201 7.201 Rohertrag I in EUR Summe Tabelle 7: Prognose – Umsatz, Herstellungskosten, Rohertrag I Vom Umsatz werden die Herstellungskosten abgezogen, um den Rohertrag I zu ermitteln. Dieser befindet sich bei 62%. BUSINESSPLAN 80 2009 2010 4. Quar. 1. Quar. 2. Quar. 3. Quar. 4. Quar. Summe 2011 2012 Rohertrag I in EUR Light 363 303 363 424 605 1.694 1.815 1.815 Strong 591 493 591 690 985 2.759 2.956 2.956 Brown ‐ Lgt. 163 131 163 196 272 763 817 817 Brown ‐ Str. 323 258 323 387 538 1.505 1.613 1.613 1.440 1.184 1.440 1.696 2.400 6.721 7.201 7.201 Summe laufende Aufwendungen ohne Abschreibungen in EUR fix 90 90 90 90 90 360 360 360 variabel 117 96 117 137 194 544 583 583 Summe 207 186 207 227 284 904 943 943 einmalige Aufwendungen in EUR Markenanm. 300 0 0 0 0 0 0 0 Summe 300 0 0 0 0 0 0 0 934 998 1234 1469 2116 5.817 6.258 6.258 Cashflow in EUR Summe Tabelle 8: Prognose – Rohertrag I, Aufwendungen, Cashflow Der Rohertrag I abzüglich der übrigen Aufwendungen ergibt den Cashflow. Nur ein positiver Cashflow ermöglicht es dem Unternehmen langfristig zahlungsfähig zu bleiben. Investitionen und Kreditaufnahmen sind nicht geplant. Somit stehen die liquiden Mittel zur freien Verfügung. Die laufenden fixen Aufwendungen beinhalten Telefon‐ und Internetkosten, Bürobedarf, Domain und Webhosting, Werbe‐ und Reisekosten und sonst. Kosten. In den variablen Aufwendungen sind Kosten der Warenabgabe (2% vom Umsatz) und Forderungsverluste (3%) berücksichtigt. Sie sind anhand von Vergangenheitswerten bzw. marktüblich geschätzt. Die einmalige Markenanmeldung wird mit 300 EUR verbucht. BUSINESSPLAN 81 Der Cashflow abzüglich der anteiligen Abschreibungen für Telefon und Laptop ergibt das Betriebsergebnis. 2009 2010 4. Quar. 1. Quar. 2. Quar. 3. Quar. 4. Quar. Summe 2011 2012 Cashflow in EUR Summe 934 998 1234 1469 2116 5.817 6.258 6.258 10 10 10 10 10 40 40 40 absolut 924 988 1224 1459 2106 5.777 6.218 6.218 relativ 40% 51% 52% 53% 54% 53% 53% 53% aufsummiert 924 1912 3135 4594 6701 6.701 12.919 19.137 Abschreibungen in EUR Summe Betriebsergebnis in EUR Tabelle 9: Prognose – Cashflow, Abschreibung, Betriebsergebnis Dieses stellt sich durchweg positiv dar. Bereits im ersten Quartal können die einmaligen Aufwendungen ausgeglichen werden. Ein prozentuales Betriebsergebnis von langfristigen 53% ist als positiv zu deuten. Die durchschnittliche Marge pro Tasche beträgt 16,05 EUR. Die fixen Kosten von 90 EUR pro Quartal können durch den Vertrieb von 7 Taschen ausgeglichen werden. Somit liegt der Break‐Even sehr niedrig. Gewinnschwelle Gewinnschwelle = = Gewinnschwelle = Fixkosten 100 EUR / durchschnittl. DB / 16,05 EUR 6,23 Tabelle 10: Gewinnschwelle berechnen Wenn man diese Zahlen betrachtet, kann man zu dem Entschluss kommen, dass dieses Geschäft rentabel ist. Jedoch ist festzustellen, dass das Betriebsergebnis von 518 EUR / Monat ab dem Jahr 2011 nicht reicht, um davon zu leben. Daher kann dieses Projekt bei Realisierung lediglich als zweites Standbein dienen. Um das Vorhaben besser beurteilen zu können, wird die zeitliche Komponente mit in die Beurteilung einbezogen, um einen fiktiven Stundenlohn zu berechnen. Für das Jahr 2011 und BUSINESSPLAN 82 2012 ist ein Absatz von jährlich 450 Taschen geplant. Dies entspricht 112,5 Taschen pro Quartal. Der Gewinn für ein Quartal entspricht 1555555 EUR. Folgend eine Übersicht über die anfallenden Aufgaben und deren geschätzter Zeitaufwand pro Quartal. Aufgabe Stoff Stoff beschaffen Stoff schneiden Taschenteile zusammenstellen Paket Lohnkonfektionär Paket zusammenstellen Paket wegbringen Paket abholen Taschen kontrollieren & fotografieren Onlineshop Tasche einstellen Rechnung stellen Zahlungseingang verfolgen Paket zusammenstellen Paket wegbringen Pflege Homepage Werbung betreiben Marke schützen Stunden 8 22,5 3 1,5 1,5 1,5 6 6 Summe 15 3 12 24 1 105 bezogen auf 1 Quartal 2011 Taschen: 112,5 Pakete: 6 Tabelle 11: Arbeitsaufwand in Stunden Aus der Summe von 105 Stunden und dem Gewinn von 1555 EUR ergibt sich ein fiktiver Stundenlohn von 14,80 EUR. Stundenlohn = Gewinn / benötigte Stunden Stundenlohn = 1.554,52 EUR / 105 Stundenlohn = 14,80 EUR Tabelle 12: Berechnung Stundenlohn Dieser Stundenlohn kann jedoch noch variieren, da das Pflegen der Homepage sowie das Betreiben der Werbung unabhängig von der verkauften Stückzahl betrieben werden muss. BUSINESSPLAN 83 Dieser Zeitaufwand kann somit bei steigendem Umsatz auf mehr verkaufte Taschen aufgeteilt werden. Das Schneiden des Stoffs kann langfristig ausgegliedert werden, wodurch Kosten eingespart werden können. Jedoch kann man sagen, dass aus rein monetärer Betrachtung das Projekt umgesetzt werden kann. Der Stundenlohn von 14,80 EUR ergäbe bei Vollzeit ein Gehalt von ca. 2.600 EUR. Dies entspricht einem durchschnittlichen Einstiegsgehalt für Betriebswirte in den neuen Bundesländern.94 2.6.2 FINANZIERUNG Der Finanzbedarf erstreckt sich auf den Aufbau eines Grundstocks von 50 Taschen. Diese entsprechen Herstellungskosten in Höhe von 570 EUR. Label und Stoff für ca. 40 Taschen sind vorrätig. Aus Vorsichtsmaßnahmen, wird ein jedoch ein Startkapital von 1.000 EUR aus meinen Privatmitteln zur Verfügung gestellt. Ein weiterer Finanzbedarf besteht nicht, da keine Investitionen geplant sind. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals bleibt aufgrund der geringen Höhe bei der Finanzplanung unberücksichtigt. 94 Vgl. GEHALTSVERGLEICH: Dipl.‐Betriebswirt. URL:http://www.gehaltsvergleich.com/gehalt/Dipl‐Betriebswirt‐Betriebswirtin‐Dipl‐Kaufmann‐Kauffrau‐ Wirtsch.html, 10.06.09 BUSINESSPLAN 84 2.7 SCHLUSSWORT Der Businessplan ist eine Entscheidungshilfe. Er gibt einen Überblick über das geplante Vorhaben und lässt den Betrachter erkennen, welche Prozesse relevant sind, wie sich das Geschäft finanziell entwickeln muss, damit es sich rentiert und ob der Markt mit seinen Kunden für ein solches Produkt bereit ist. Er lässt erkennen, wie „weit“ das operative Geschäft noch entfernt ist und vor allem hilft er, die vielen Gedanken und Ideen des Schreibenden in eine Form zu bringen. Genau diese Funktionen hat dieser Businessplan erfüllt. Er hat mir gezeigt, dass noch eine 2‐monatige Vorbereitungszeit notwendig ist, um das Projekt durchzuführen. Ebenfalls hat er mir die Möglichkeit gegeben, den Markt mit seinen Strukturen und vor allem mit seinen Trends zu erschließen. Onlineshopping sowie nachhaltiger Konsum sind mittlerweile zu festen Bestandteilen unserer Gesellschaft geworden. Vor allem die bewussten Konsumenten werden in Zukunft sich ihrer Macht mehr und mehr bewusst und bilden potenzielle Kunden für Unternehmen mit nachhaltigem Charakter. Ich meine, anhand des Businessplans gezeigt zu haben, dass es durchaus viele Bereiche in Unternehmen gibt, die eine nachhaltigere Alternative bieten. So bieten alltägliche Begleiter wie Strom und Bürobedarf, aber auch grundlegende Entscheidungen wie Produktionsstandort und Rohmaterial Potenzial für korrekte Entscheidungen. Der Bereich Werbung wird sich meiner Meinung nach in Zukunft informativer gestalten. So wird das Informationsbedürfnis der Konsumenten zunehmend zu Lasten bunter Bilder und teurer Videos in den Mittelpunkt rücken. Dieser Trend wird sich auf den Websites und in den Printmedien der Firmen niederschlagen, wie es bereits bei einigen Unternehmen der Fall ist. Anschließend an einen Businessplan sollte im Idealfall eine Entscheidung fallen. Die Entscheidung, ob man das Projekt so umsetzt oder nicht. BUSINESSPLAN 85 “Use the planning process to decide if the business is really as good as you think. Ask yourself if you want to spend five years of your life doing this.“ Eugene Kleiner, Venture Capitalist95 Diese Frage kann ich momentan für mich noch nicht beantworten. Ich bin von dem Produkt und dem nachhaltigen Gedanke überzeugt. Jedoch schreckt mich die finanzielle Aussicht noch etwas ab. Auch wenn der Verdienst hochgerechnet einem Einstiegsgehalt entspricht, ist der Stundenlohn für eine selbständige und risikobehaftete Tätigkeit eher nicht ausreichend. Das Projekt kann mit den angenommenen Zahlen lediglich als 2. Standbein dienen, welches aufgrund des geringen Finanzbedarfs als relativ risikoarmes Vorhaben betrachtet werden kann. 95 McKinsey&Company. Planen, gründen, wachsen ‐ Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg. Heidelberg: Redline Wirtschaft, Redline GmbH, 2007. S.14 TABELLENVERZEICHNIS 86 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Vor‐ und Nachteile ‐ Make or Buy ........................................................................... 58 Tabelle 2: Stückliste .................................................................................................................. 60 Tabelle 3: Herstellungskosten‐ und Preisermittlung ................................................................ 66 Tabelle 4: Eckdaten der deutschen Textil‐ und Bekleidungsindustrie ..................................... 70 Tabelle 5: Herstellungskosten‐ und Preisermittlung ................................................................ 77 Tabelle 6: Prognose – Absatzmenge, Umsatz .......................................................................... 78 Tabelle 7: Prognose – Umsatz, Herstellungskosten, Rohertrag I ............................................. 79 Tabelle 8: Prognose – Rohertrag I, Aufwendungen, Cashflow ................................................. 80 Tabelle 9: Prognose – Cashflow, Abschreibung, Betriebsergebnis .......................................... 81 Tabelle 10: Gewinnschwelle berechnen ................................................................................... 81 Tabelle 11: Arbeitsaufwand in Stunden ................................................................................... 82 Tabelle 12: Berechnung Stundenlohn ...................................................................................... 82 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 87 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: ILO‐Flagge ............................................................................................................ 16 Abbildung 2: FWF‐Flagge .......................................................................................................... 17 Abbildung 3: Auszeichnung GreatPlaceToWork ....................................................................... 20 Abbildung 4: HÄNGK‐I .............................................................................................................. 45 Abbildung 5: HÄNGK‐II ............................................................................................................. 48 Abbildung 6: Label ‐ Serie WHITE ............................................................................................. 50 Abbildung 7: Label ‐ Serie BLACK .............................................................................................. 50 Abbildung 8: Label ‐ Serie BROWN ........................................................................................... 51 Abbildung 9: Variantenübersicht .............................................................................................. 51 Abbildung 10: Foto Serienlabel ................................................................................................ 52 Abbildung 11: Grundriss Boden ................................................................................................ 52 Abbildung 12: Grundriss Seitenteil ........................................................................................... 53 Abbildung 13: Label ‐ MADE IN GERMANY ............................................................................... 54 Abbildung 14: Aufkleber ‐ kaufDA.de ....................................................................................... 63 LITERATURVERZEICHNIS 88 LITERATURVERZEICHNIS PRINTMEDIEN • GAZDAR, K.: Die wichtigste Ressource: Umgang mit Mitarbeitern als Messlatte unternehmerischer Verantwortung. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S. 61‐79 • GREWE, W., J. LÖFFLER: Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐ Verlag, 2006. S. 3‐11 • KIRCHHOFF, K.R.: CSR als strategische Herausforderung. In: GAZDAR, K., A. HABISCH, K.R. KIRCHHOFF, und S. VASEGHI. Erfolgsfaktor Verantwortung ‐ Corporate Social Responsibility professionell managen. Berlin ‐ Heidelberg: Springer‐Verlag, 2006. S. 13‐33 • NEUNER, Michael. Politischer Konsum: Wesen, Erscheinungsformen und Bedeutung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Frankfurt am Main. 7/2007. S. 342‐347. LITERATURVERZEICHNIS 89 INTERNETADRESSEN • 4MANAGERS: Humankapital. URL:http://www.4managers.de/themen/humankapital/, Zugriff am 09.04.2009 • AAHA‐THAILAND: Damentaschen. URL:http://stores.shop.ebay.de/aaha‐ thailand_Damentaschen_W0QQ_fsubZ4202418QQ_sidZ306591590QQ_trksidZp4634 Q2ec0Q2em322, Zugriff am 02.06.2009 • ALEXANDER ENGEL ‐ Clio‐online‐Historisches Fachinformationssystem e.V.: Grundzüge der Marketinggeschichte. 2006. URL:http://hsozkult.geschichte.hu‐berlin.de/tagungsberichte/id=1084, Zugriff am 14.06.2009 • BAYER: Malaria: Wirksame Prävention ist der beste Schutz. URL:http://www.bayer.de/de/Malaria.aspx, Zugriff am 08.05.2009 • BEST‐PRACTICE‐BUSINESS: LOHAS – mehr als eine Zielgruppe. 2007. URL:http://www.best‐practice‐business.de/blog/?p=2568, Zugriff am 11.06.2009 • BUNDESMINISTERIUM DES INNERN: Altern. 2008. URL:http://www.bmi.bund.de/cln_095/DE/Themen/PolitikGesellschaft/DemographE ntwicklung/Altern/altern.html, Zugriff am 19.06.2009 • BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Öffentliche Aufträge. URL:http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/Wirtschaftspolitik/oeffentlic he‐auftraege,did=190878.html, Zugriff am 12.05.2009 • BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Textil und Bekleidung – Branchenskizze. URL:http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/branchenfokus,did=196528. html, Zugriff am 05.06.2009 LITERATURVERZEICHNIS 90 • BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE: Textil und Bekleidung ‐ Eckdaten der deutschen Textil‐ und Bekleidungsindustrie. URL:http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/branchenfokus,did=196538. html, Zugriff am 05.06.2009 • CARROTMOB: About. URL:http://www.carrotmob.org/about/, Zugriff am 11.05.2009 • COSORE – Corporate Social Responsibility: Zum generellen Verständnis von Corporate Social Responsibility in Deutschland. 2001. URL:http://www.cosore.com/de/ra2_0.html, Zugriff am 07.04.2009 • DEUTSCHE BANK: Gesellschaftliche Verantwortung – Bericht 2004. 2004. URL:http://www.deutsche‐ bank.de/csr/de/downloads/CSR_Bericht_2004_Einzelseiten_dt_0705.pdf, Zugriff am 15.04.2009 • DEUTSCHE POST – DHL: GoGreen – Das Klimaschutzprogramm von Deutsche Post DHL. URL:http://www.dp‐dhl‐gogreen.de/go/, Zugriff am 10.06.2009 • DEUTSCHE POST – DHL: Katastrophenhilfe. URL:http://www.dp‐dhl.de/dp‐ dhl?tab=1&skin=hi&check=yes&lang=de_DE&xmlFile=2002216, Zugriff am 20.04.2009 • DEUTSCHE TELEKOM: Zugang zu Kinderpornos wird erschwert. 2009. URL:http://www.telekom3.de/dtag/cms/content/dt/de/653796;jsessionid=EED1A07 8AC6FDE9D939FEB603644AD5E?printversion=true, Zugriff am 20.04.2009 • DEUTSCHES GLOBAL COMPACT NETZWERK: Willkommen. URL:http://www.globalcompact.de/index.php?id=2, Zugriff am 07.04.2009 • DEUTSCHES PATENT‐ UND MARKENAMT: Geschmacksmuster. URL:http://www.dpma.de/geschmacksmuster/, Zugriff am 10.06.2009 LITERATURVERZEICHNIS 91 • DEUTSCHES PATENT‐ UND MARKENAMT: Markenschutz. URL:http://dpma.de/marke/markenschutz/index.html, Zugriff am 10.06.2009 • DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES: Ohne Titel. URL:http://www.sustainability‐index.com/, Zugriff am 15.06.2009 • ECONSENSE – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft: Mission Statement. URL:http://www.econsense.de/_PUBLIKATIONEN/_ECONSENSE_PUBLIK/images/Miss ionStatement_dt.pdf, Zugriff am 07.04.2009 • ESIAMCENTER: Messenger Taschen. URL:http://www.esiamcenter.com/shop/schultertaschen‐messenger‐taschen‐c‐ 65_82, Zugriff am 02.06.2009 • EUROPÄISCHE KOMMISSION, Generaldirektion – Regionalpolitik: Meinungsbefragung zur Lebensqualität in 75 europäischen Städten. 2007. URL:http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/urban/surve y062007_de.pdf, Zugriff am 15.06.2009 • FAIR WEAR FOUNDATION. Ohne Titel. URL:http://www.fairwear.nl/, Zugriff am 15.04.2009 • FASHION UNITED: Über 30 Millionen Deutsche kaufen online. 2008. URL:http://www.fashionunited.de/News/Leads/%DCber_30_Millionen_Deutsche_ka ufen_online_200811055060/, Zugriff am 05.06.2009 • FAZ.NET: Reaktion auf Datenaffäre. 2009. URL:http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E61C28 976B44F4A03BC8061F36217555F~ATpl~Ecommon~Scontent.html, Zugriff am 12.05.2009 • FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND: Die größten Staatsfonds der Welt. 2008. URL:http://www.ftd.de/unternehmen/finanzdienstleister/402905.html?cp=1, Zugriff am 20.04.2009 LITERATURVERZEICHNIS 92 • FOODWATCH: Burgerbewegung. URL:http://www.burgerbewegung.de/formular.php, Zugriff am 11.05.2009 • FORUM NACHHALTIGE GELDANLAGEN E.V.: Statusbericht Nachhaltiger Anlagemarkt 2008 – Deutschland, Österreich und die Schweiz. 2008. URL:http://www.forum‐ ng.de/upload/pdf/Interne_Studien/Statusbericht_FNG_2008.pdf, Zugriff am 12.05.2009 • FREITAG: Ohne Titel. URL:http://www.freitag.ch, Zugriff am 02.06.2009 • FTSE4GOOD INDEX SERIES: Ohne Titel. URL:http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp, Zugriff am 15.06.2009 • GEHALTSVERGLEICH: Dipl.‐Betriebswirt. URL:http://www.gehaltsvergleich.com/gehalt/Dipl‐Betriebswirt‐Betriebswirtin‐Dipl‐ Kaufmann‐Kauffrau‐Wirtsch.html, 10.06.2009 • GREENPEACE: Die Folgen der Erwärmung. URL:http://www.greenpeace.de/themen/klima/folgen_der_erwaermung/, Zugriff am 15.04.2009 • GRÜNDERSZENE: Die Deutsche Social Commerze Szene: Teil II. 2007. URL:http://www.gruenderszene.de/allgemein/die‐deutsche‐social‐commerce‐szene‐ teil‐ii‐2/, Zugriff am 10.06.2009 • HAMBURGER ABENDBLATT: Firmen und Verbraucher kommen schwer an Kredite. 2009. URL:http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article990467/Firmen‐und‐Verbraucher‐ kommen‐schwer‐an‐Kredite.html, Zugriff am 12.05.2009 • HANDELSBLATT: Deutsche Bank hält an Stellenabbau fest. 2005. 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