Zusammenfassung Marketing - Moritz Regnier, FHDW, BWL
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Zusammenfassung Marketing 12. März 2002 Inhaltsverzeichnis 1 Customer Relationship Management 1.1 1.2 4 Grundlagen CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1 Definition CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2 Ziele und Nutzen des CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.3 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.4 Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1.5 Kundenschnittstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1.6 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1.7 Auswirkungen von CRM auf die Kundenbearbeitung . . . . . . . . . . . 6 1.1.8 Kalkulationsschema - Gewinnbeitrag durch CRM . . . . . . . . . . . . . 7 1.1.9 ”Goldene Regeln” des CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.1 Komponenten des CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.1.1 Analytisches CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.1.2 Operatives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.1.3 Kollaboratives CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2.2 Multi-Channel-Phänomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2.3 Planung des Kundenbearbeitungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2.4 1.2.5 1.2.3.1 Aktivitäten im CRM-Prozeß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2.3.2 Kundenkontaktkanälen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2.3.3 Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß . . . . . . . . . . 10 eCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2.4.1 Instrumente und Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2.4.2 Wichtige Elemente einer Kundenbindungsplattform im Internet 12 1.2.4.3 E-Business und die drei Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2.4.4 EMRS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Organisation des Kampagnenmanagements Call-/Communication Center 14 1.2.5.1 14 Anpassung an den Erfordernissen . . . . . . . . . . . . . . . . 1 INHALTSVERZEICHNIS 1.3 INHALTSVERZEICHNIS 1.2.5.2 Inbound- & Outbound/-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.5.3 Einsatzmöglichkeiten von Call Centern . . . . . . . . . . . . . 15 1.2.5.4 Automatic Call Distribution (ACD) . . . . . . . . . . . . . . . 15 Steuerungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.1 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.2 Kundenportfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3.2.1 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3.2.2 Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3.3 Kundenlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3.4 Customer-Lifetime-Value (CLV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3.5 Prognoseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2 Kommunikationspolitik 2.1 18 Kommunikations-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.1.1 Ohne persönlichen Kontakt zum potentiellen Nachfrager . . . 18 2.1.1.2 Mit persönlichem Kontakt zum potentiellen Nachfrager . . . . 18 Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.2.1 Verkaufspersonalorienteirte Förderung . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.2.2 Handelsorienteierte Verkaufförderung . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.3 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1.4 Neoklassiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.2 Integrierte Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3 System werblicher Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3.1 Kommunikationziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.1.1 Ökonomisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.1.2 Kommunikative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.1.3 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Werbebudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.2.1 Generell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.3 Werbemittelgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3.4 Mediaselection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.4.1 Intermediaselektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.4.2 Intramediaselektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.4.3 Probleme beim Vergleich unterschiedlicher Medien . . . . . . 23 2.3.4.4 Kennzahlen und -ziffern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Zeitliche Verteilung des Werbebudgets (Timing) . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.2 2.3.2 2.3.5 Werbung im engeren Sinne 2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS 3 Distributionspolitik 3.1 Vertikale Marketingstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.1 Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.2 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.2.1 Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1.2.2 Push Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.1.2.3 Pull Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.1.2.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abgrenzung Erfolgs-/Misserfolgskombinationen . . . . . . . . . . . . . 28 3.1.3.1 Eher erfolgreich eingeschätzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.1.3.2 Ehrer nicht erfolgreich eingeschätzt . . . . . . . . . . . . . . . 28 Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.1 System der Absatzkanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Logistische Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.1.3 3.2 26 4 Übungsaufgaben Marketing 30 3 Kapitel 1 Customer Relationship Management 1.1 Grundlagen CRM 1.1.1 Definition CRM CRM = ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden. Versuch jeden einzelnen Kunden in ertragreichen Kundensegmenten möglichst individuell, abgestimmt auf seine Bedürfnisse zu bedienen 1.1.2 Ziele und Nutzen des CRM Wehrmeister er soll weiter Kunde bleiben (Loyalität) weitere Produkte kaufen (Cross-selling) Repräsentant des positiven Images des Unternehmens werden (Multiplikator)1 Helmke höhere Qualität der Kundenbearbeitung – Differenzierung (Bearbeitung in Kundensegmenten) – One-to-One Marketing (individuelle Bearbeitung) – Mehrwertservices Verbesserung der internen Verarbeitungsprozesse – Workflows – Prozesskennzahlen Verbessertes Kundendatenmanagement – Datenintegration 1 Dierk Wehrmeister, Customer Relationship Management, 2001 4 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.1. GRUNDLAGEN CRM – Anwendungsorientierte Auswertung Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden – Reklamationsbearbeitung – Kundenhistorie – Kundenprofile Steigerung des Unternehmenswertes durch höhere Kundenzufriedenheit und -bindung. 1.1.3 Ergebnis CRM sorgt für Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung Imageverbesserung – Service- und Kundenorientierung durch verbesserten Zugang zu den Kundenschnittstellen – Verbesserte Bedienung durch die Kundenschnittstellen CRM erlaubt durch Organisation der Kundenschnittstellen eine schnelle und korrekte Beantwortung von Anfragen Effizienzsteigerung – Steigerung der Wirksamkeit von Marketingaktionen – Stiegerung von Effizienz von Kundenschnittstellen – Entwicklung neuer Kundenschnittstellen – Rückmeldung an das Unternehmen zur Verbesserung von Prozessen und Produkten CRM erlaubt durch die Vielfalt der aufgenommenen Daten zielorientiertes Marketing Neukundengewinnung – Umwandlung in Wiederkäufer-/Bestandkunden – Steigerung des Akquisitionsvolumens – Akquisition in ertragreichen Segmenten CRM erkennt durch Auswertung der Daten aus den Kundenschnittstellen die Bedürfnisse Kundenbindung2 des Kunden und darauf gezielt eingehen – Generierung von Wiederkäufern – Senkung der Stornoquote – Cross-selling (Verkauf artverwandter Produkte; z. B. Auto + Alufelgen) – Up-selling (Verkauf eines höherwertigen Produktes bei Wiederkauf) – Bestandsbereinigung zu gunsten ertragreicher Segmente 2 Dierk Wehrmeister, Customer Relationship Management, 2001 5 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.1.4 1.1. GRUNDLAGEN CRM Kundenbindung Bei der Frage wodurch Kunden sich an ein Unternehmen gebunden fühlen muss man Verbundenheit (emotionale Bindung) von Gebundenheit (ökonomisch, vertraglich oder technischfunktional) unterscheiden. Verbundenheit ist der Gebundenheit vorzuziehen und ist nur über eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. In diesem Kontext sei darauf hingewiesen, dass Zufreidenheit dann eintritt wenn die Leistungserwatung von der Leistungswahrnehmung positiv voneinander abweichen. J. Becker: ”Die Einsicht bzw. die Erfahrung, dass es für ein Unternehmen sinnvoller ist, bestehende Kunden zu erhalten, als ständig auf der Suche nach neuen Kunden zu sein, rücken jedenfalls sehr stark die Kundenzufriedenheit bzw. daran anknüpfende Kundenbindungsprogramme sowie auch umfassende Beschwerde-Management-Systeme in den Vordergrund des Marketinghandelns.”3 Arten der Kundenbindung (und deren Wirkungsebene): Emotionale Bindung (über Kundenzufriedenheit Ökonomische Bindung (über Wechselkosten Vertragliche Bindung (über rechtliche Zusage Verbundenheit) Gebundenheit) Gebundenheit) Technisch-funktionale Bindung (über technisch-funktionale Zusammenhänge denheit) 1.1.5 Kundenschnittstellen 1.1.6 Kundenzufriedenheit Leistungserwartung − Bedürfnisse − eigene Erwartungen − Mund zu Mund Kommunikation − Anbieterkommunikation Gebun- Leistungswarnehmung Vergleich Erhebliche Abweichung nein Indifferenz 1.1.7 ja (−) ja (+) Unzufriedenheit Auswirkungen von CRM auf die Kundenbearbeitung Effektivität Fokus: Kundenzufriedenheit und -bindung – Einführung wertschöpfender Instrumente und Prozesse – Priorisierte Kundenbearbeitung – Zielorientierte Erfassung und Auswertung von Kundendaten 3 Becker, Jochen; Marketing-Konzeption S. 81 6 Zufriedenheit KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.1. GRUNDLAGEN CRM Effizienz Fokus: Wirtschaftlichkeit – Vereinfachung der täglichen administrativen Arbeit (Prozessoptimierung) – Systematische Datenintegration – Verteilung durch Workflows Akzeptanz bei Mitarbeitern Fokus: tatsächliche Anwendung – Aktive Information – Kommunikation mit den Beteiligten (d. h. den Mitarbeitern) – Schulungen/Coaching der Mitarbeiter Eine effektivere und efizientere Kundenbearbeitung hängt letztendlich von der Akzeptanz der Mitarbeiter und der tatsächlichen Anwendung des CRM-systems ab. 1.1.8 Kalkulationsschema - Gewinnbeitrag durch CRM Der Gewinnbeitrag durch CRM ergibt sich aus Umsatzsteigerung + Kosteneinsparung - Kostensteigerung: Kostensteigerung: Durch die Einführung des Systems (inklusive der EDV) entstehen Kosten durch Schulung der Mitarbeiter, Pflege des Systems, Investition in Hardware, Software und Beratung Kosteneinsparung: Da durch das CRM z. B. weniger administrativer Arbeitsaufwand (~10%) im Vertrieb entsteht, hat dieser mehr Zeit seine Kundenbeziehungen zu pflegen; mit anderen Worten es wird rationalisiert, was nicht bedeutet, dass Mitarbeiter entlassen werden, sondern dass diese mehr Zeit für ihre eigentliche Aufgabe haben. Umsatzsteigerung: Eine intensivere Pflege der Kundenbeziehung führt zu mehr Kunden, einer einfacher durchsetzbaren Preissteigerung bei dauerhaften Kunden und einer Mengensteigerung pro Kunde4 . 1.1.9 ”Goldene Regeln” des CRM Einige Regeln und Aussagen in Bezug auf Kunden(-zufriedenheit und -akquise): 1:5 Regel ein neuer Kunde ist teurer als einen bestehenden zu binden 80:20 Regel die Kundenbearbeitung sollte sich durch den Wertbeitrag bestimmen 80% der Kunden deren Probleme gelöst wurden, kaufen wieder 4% der unzufriedenen Kunden bleiben beim Unternehmen Unzufrieden heit macht schneller die Runde als Zufriedenheit 66% der Kunden wechseln den Lieferanten, wenn der Service schlecht ist 4 Hier fallen die Begriffe ”CrossSelling” d. h. Verkauf von branchenfremden (Neben-)Produkten und ”UpSelling” d. h. Verkauf eines höherwertigen Produkts anch Verkauf eines Standardprodukts. 7 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2 1.2.1 1.2. INSTRUMENTE Instrumente Komponenten des CRM 1.2.1.1 Analytisches CRM5 Das analytische CRM ist oft im Marketing (Marktforschung) angesiedelt und umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Zielgruppen und Kaufprofilen. Im Mittelpunkt stehen Data-Warehouse und Data-Mining. Es ist wichtig die im Backoffice gewonnen Erkenntnisse des analytischen CRM wieder an die Frontofficebereiche zurück zu spielen (closed loop). Ziel des analystischen CRM ist eine Individualisierung von Kundenansprache und -angeboten. Data-Warehouse ist eine Unternehmensdatenbank, die Datenbetsände zeitbezogen sammelt. Es wird besonders darauf geachtet, dass die Daten kundenorientiert vorliegen, dass das System so offen gestaltet ist, dass zusätzliche Daten leicht integriert werden können und einfach Analyseinstrumente bereits vorliegen.6 Ein Data-Warehouse ist eine von den operativen DV-Systemen separiertes Datenbankverwaltungsund Verknüpfungssystem, das Kunden- und Marktdaten themenorientiert, zeitbezogen und dauerhaft sammelt.7 Ein Data-Mart beschränkt sich nur auf einen Teilbereich eines Data-Warehouses. Er dient der Informationsversorgung bestimmter Abteilungen bzw. Nutzergruppen8 Data-Mining ist der Prozess des Entdeckens bedeutsamer neuer Zusammenhänge, Muster und Trends durch die Analyse großer Datensätze mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematische Verfahren9 Closed loop: sämtliche Kontakt- und Transaktionsdaten, die im Rahmen von Marketingaktionen, Marktforschung oder im Wege betreibswirtschaftlicher Analysen gewonnen werden, werdennach Analyse und Aufbereitung im Backoffice an das Frontoffice zurückgegeben. 1.2.1.2 Operatives CRM10 Definition Das operative CRM umfasst alle Anwendungen (und deren Entwicklung), die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Frontoffice). Lösungen zur Marketing-, Sales- und Serviceautomation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse.11 Kampagnenmanagement hat die Aufgabe den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt die richtige Botschaft über den idealen Kommunikationskanal bei optimalen Kosten zu senden. Vertriebsautomation: Dialog zwischen Kunde und Unternehmen wird durch Automatisierung erleichtert und optimiert. 5 Winkelmann, 3. Auflage, 2002 Wehmeister, CRM 7 Winkelmann, Marketing und Vertrieb, 2002 8 Winkelmann, Marketing und Vertrieb, 2002 9 e. Brethenoux, Gartner Group 10 Winkelmann, 3. Auflage, 2002 11 Hettich, Hippner, Wilde (CRM), in WISU 10/2000 6 Dierk 8 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2. INSTRUMENTE ERP-Einbindung (Enterprise Resources Planning) ist der fachbegriff für die vertikale (über alle Wertschöpfungsstufen) Datenvernetzung, der Gesamtunternehmung. Alle Mengen- und Wertströme der Unternehmung weden mit Hilfe von Datenbanken sowie von Reportingund Steuerungssoftware erfasst und gelenkt; vom Wareneingang über die Produktion bis hin zum Verkauf, Fakturierung und Logistik (z. B: SAP R/3). Da bei den ERP-Programmen die Gesamtvernetzung der Unternehmung im Vordergrund steht, haben diese Systeme zuweilen schwächen auf der Ebene der Fachabteilung mit ihren speziellen Bedürfnissen. Deshalb klinken sich spezialisierte Abteilungsprogramme z. B. CRM-Programme mittels Schnittstellen sozusagen horizontal an die ERP-Programme an. Kundenservice z. B. Call-Back Buttons, Kontaktformulare, Lieferdienste 1.2.1.3 Kollaboratives CRM12 Das kollaborative CRM beschäftigt sich mit der Umsetzung der im operativen CRM entwickelten Maßnahmen über die Kommunikationskanäle/Kundenschnittstellen: Face-To-Face Call-Center Brief/Fax Web/E-Mail Ausserdem umfasst es alle Maßnahmen zur Steuerung und Abstimmung dieser Kanäle. 1.2.2 Multi-Channel-Phänomen Das ”Multi-Channel-Phänomen” sagt aus, dass ein Kunde viele verschiedene Wege durch den Prozess des Leistungserwerbs gehen kann. Mittels einer Matrix aus den Marketing- und Vertriebskanälen und den einzelnen Stufen des Leistungserwerbs, können alle möglichen Wege abgezeichnet werden. Ein Beispiel: Kunde informiert sich über das Internet und ruft bei der publizierten Hotline an (Information und Kontaktaufnahme). Dort macht der Kunde eine Termin mit einem Berater, der dann ein Angebot macht (Vorverkauf/Angebot), welches zum Kauf führt (Kauf und Produktbereitstellung). Abschließend wird der Kunde der Kundepflege überlassen (Kundenpflege). 1.2.3 Planung des Kundenbearbeitungsprozesses Aus der Kombination von Aktivitäten im CRM-Prozeß undKundenkontaktkanälen ergeben sich folgende Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß: 12 Winkelmann, 3. Auflage, 2002 9 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2.3.1 Aktivitäten im CRM-Prozeß Kunden informieren Kunden terminieren und bereaten Anfragen bearbeiten/Angebot erstellen Transaktionen abwickeln Beschwerde bearbeiten Wartung/Reparatur durchführen sonstige Serviceaktivitäten durchführen 1.2.3.2 Kundenkontaktkanälen Vertriebsmitarbeiter Telefon/Call-Center Brief/Fax Web/E-Mail 1.2.3.3 Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß Information Personalisiertes Mailing (Letter Shop, Kampagnenmanagement) Webauftritt Versenden von Infomaterialien Beratung (Kundendatenbank) Beratungsgespräch Individualisierte Angebote (Produktkonfigurator) Webberatungsgenerator Abwicklung Lieferservice e-Cash Finanzierungs-Service Inbetriebnahme 10 1.2. INSTRUMENTE KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2. INSTRUMENTE After-Sales-Service Beschwerde-Call-Center (CC-Management (CTI13 , SBR14, ACD15 ), Helpdesk) Update-Upgrade-Service Reparatur-Service über Partner (Servicepartnercontrolling) prozeßbegleitend Online-/Webforum Kundenzeitschrift Customer-Interaction-Center (EMRS16 ) Kundenclub 1.2.4 eCRM 1.2.4.1 Instrumente und Konzepte Operatives eCRM Newsletter SMS-Kampagnen Produktinformationen bei eShops Online-Beratung Online-Wartung Tracking &Tracing Kollaborative eCRM EMRS Live-Chat Call-Me-Button Diskussionsforum/Newsgroup 13 Computer Telephony Integration (Computerkopplung mit Telephonie z. B. Kundendaten anhand der Telefonnummer) 14 Skill Based Routing (Verteilung der Anrufe auf Call-Center-Agents anhand deren Qualifikation) 15 Automatik Call Distribution (Automatische Anruf Verteilung z. B. Telekom-Help-Line ”Bitte warten . . . ”) 16 E-Mail Management Responce System 11 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2. INSTRUMENTE Analystische eCRM Clickstrem-Verhalten Logfileanalyse Umfragen Bestellverhalten 1.2.4.2 Wichtige Elemente einer Kundenbindungsplattform im Internet Produktinformation Produktpräsentation Produktberatung Bedienungsanleitung FAQ Guided Tour Call-Me-Button Call Center Support Produktbewertung Bewertung Möglichkeit zur Weiterempfehlung Prosuming17 Online Shopping Zahlungsabwicklung Logistik Peronalisierung Individualisierte Angebote Online Konto 17 Feedback des Kunden 12 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2.4.3 1.2. INSTRUMENTE E-Business und die drei Dimensionen Systemdimension Performance Verfügbarkeit Optimierung Systemmanagement Servicelevel Angebotsdimension Seitenzugriff (Zeiten, Seiten) Ein- und Ausstieg Verweilzeit Besucherpfade Conversionsrate18 Kundendimension Nutzer Besucher Käufer Verhaltensprofile Kundensegmente Personalisierung Individuelle Angebote 1.2.4.4 EMRS Kunde schriebt E-Mail E-Mail-Router sortiert anhand von Vorlagen, Mustern und Textelementen E-Mail-Router leitet E-Mail nach Qualifikation der Agenten weiter E-Mail-Roboter gibt dem jeweiligen Agenten einen Antwortvorschlag Kunde erhält Antwort (gleichzeitige Archivierung) 18 z. B. die Ausfallrate bei einem Anmeldeprozess 13 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.2. INSTRUMENTE Einsatz sinnvoll wenn . . . pro Tag mehr als 100 nicht-personalisierte E-Mail-Anfragen sich E-Mail häufig mit Vorlagen beantworten lassen Qualitätskontrolle eingeführt werden soll die Antwort-/Reaktionszeiten verbessert werden sollen Standards festgelegt werden sollen 1.2.5 Organisation des Kampagnenmanagements Call-/Communication Center 1.2.5.1 Anpassung an den Erfordernissen Die Kommunikations-Kanäle Post, Fax, Web, E-Mail, Telefon und Face-to-Face werden in ihrer Ausprägung an folgenden Merkmalen gemesen: Kommunikationsart (schriftlich oder mündlich) Interaktionsgeschwindigkeit Störanfälligkeit Kosten Informationsmultimedialität Flexibilität Verfügbarkeit 1.2.5.2 Inbound- & Outbound/-Systeme Anschließend folgt eine Übersicht über die Arten der Kundenbearbeitung in einem KommunikationCenter: Inbound-Systeme Pull-Ansatz Reaktion passiv Outbound-Systeme Push-Ansatz Aktion aktiv Funktionen: Funktionen: Beschwerdeaufnahme Kundeninformation Technischer Help Desk Kundenwerbung Abrechnungs Help Desk Kundenbefragung ... ... 14 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT1.3. STEUERUNGSKONZEPTE Mittels dieser beiden Systeme werden relevante Kundendaten generiert. 1.2.5.3 Einsatzmöglichkeiten von Call Centern Inbound Fahrplanauskunft Reparaturservice und Hilfestellung Bestellcenter Outbound Marktforschung/Umfrage Fernwartung Telefonverkauf und Telefonmarketing 1.2.5.4 Automatic Call Distribution (ACD) Bei der automatischen Anrufweiterleitung können CTI-System ankommende Anrufe nach Kriterien mit bestimmten Methoden behandeln. Undifferenzierte Nummer Wartezeit Bedeutung des Kunden/Kundenbetreuerzuordnung Kundenproblem (”Skillbased”) 1.3 anhand der gesendeten ISDN-Nummer Menusteuerung oder separate Telefonnummern Steuerungskonzepte 1.3.1 ABC-Analyse Bei der ABCAnalyse werden Kunden anhand einer bestimmten Größe z. B. Anteil am kummulierten Umsatz verglichen und in Cluster geteilt. In der Regel sieht die Verteilung folgendermaßen aus: 1. A-Kunden ~20% des Kundenbestands bringen ~85% des kummulierten Umsatzes 2. B-Kunden weitere ~30% des Kundenbestands bringen weitere ~10% des kummulierten Umsatzes 3. C-Kunden die letzten ~50% des Kundenbestands bringen die letzten ~5% des kummulierten Umsatzes Eine sinnvolle Kombination dieser Analyse ist, wenn man sie parallel für Ist- und Solldaten durchführt. Hieraus lassen sich dann Potentiale erkennen, die dann mittels geeigneter Maßnahmen ausgeschöpft werden können. ”Wenn man weiß wer den Umsatz bringt, dann weiß man auch um wen man sich zuerst kümmern muss!” Hinweis auf Pareto’s 80:20 Regel. 15 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT1.3. STEUERUNGSKONZEPTE 1.3.2 1.3.2.1 Kundenportfolio Definition Für die strategische Steuerung und Überprüfung des kundenbezogenen Marketing- und Unternehmenshandelns bieten sich ebenfalls Portfolioanalysen an. Analog zum lassischen Programmportfolio (BCG Matrix) läßt sich ein Kundenportfolio konstruieren, das änliche Überprüfungen zulässt.19 Für die Kundenattraktivität ist das entscheidende Kriterium zum Beispiel der jährliche Bedarf des Kunden an Produkten des eigenen Unternehmens und wie er sich zukünftig entwickeln wird. Ausserdem sind die Erlösqualität, d. h. das Preisniveau, das beim Kunden erlöst werden kann und das Image des Kunden (Nutzung als Referenzkunde) einzubeziehen. Der Lieferanteil ist Ausdruck der Lieferantenposition des eigenen Unternehmens beim Kunden. So wie bei der Berechnung des Marktanteils beim klassischen BCG-Portfolio, wird das beim Kunden realisierte Umsatzvolumen zu seinem gegenwärtigen relevanten Bedarf in Beziehung gesetzt. Beispiel: relevanter Bedarf 100.000 EUR; Kunde bezieht für 20.000 EUR Produkte vom eigenen UnternehLieferanteil = 20%. men 1.3.2.2 Normstrategien Änlich wie beim BCG-Portfolio lassen sich folgende strategische Stoßrichtungen ableiten: Entwicklungskunden: Durchbruch oder Aufgabe Starkunden: Position hlten oder ausbauen Ertragskunden: Position halten Mitnahmekunden: selektive Aufgabe Kundenattraktivität hoch Entwicklungskunden (Fragezeichen) Starkunden (Hoffnungsträger) Mitnahmekunden (Problemfälle) Ertragskunden (Milchkühe) niedrig niedrig 1.3.3 Lieferanteil hoch Kundenlebenszyklus Das Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus stellt Steuerungsansätzezur systematischen Kundengewinnung und -bindung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Es können sechsPhasen von 19 Jochen Becker, Marketing-Konzeption 16 KAPITEL 1. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT1.3. STEUERUNGSKONZEPTE der Anbahnung bis zur Revitalisierungsphase unterschieden werden. Alle Phasen sind durch jeweils spezifische Zielsetzungen unt entsprechende kundenorientierte Managementaufgaben gekennzeichnet. Die Managementaufgaben bilden drei Schwerpunkte: 1. Kundenwertidentifizierung 2. Kundenwertoptimierung 3. Kundenbestandssicherung 1.3.4 Customer-Lifetime-Value (CLV) Ziel des Customer-Lifetime-Values ist es, für jeden Kunden einen Wert zu ermitteln, der den künftigen Ertrag oder das Kundenpotential vorhersagt. So wird zum Beispiel der Kundenlebenszeitwert von VW-Abnehmern mit einem Durchschnittsalter von 45 Jahren geschätzt: Der Hersteller rechnet damit, da die Kunden durchschnittlich alle vier Jahre einen Neuwagen für ca. 30.000 DM kaufen, zusätzlich Serviceleistungen in Höhe von etwa 1.000 DM pro Jahr. Die Geschäftsbeziehung wird mit 20 Jahren veranschlagt. Somit hat ein durchschnittlicher VW-Autofahrer einen Kundenwert von 170.000 DM. Der Kundenwert ist der diskontierte Einzahlungsüberschuss, den der Kunde im gesamten Verlauf seiner Kundenbeziehung für das Unternehmen erzeugt.20 E A CLV ∑ 1 i n t t 0 t t E0 A0 E A E A 1 i 1 i 1 1 n n n n = Zielkundenalter (z. B. zwischen 25 und 30 Jahren) Et = durchschnittliche Wiederkaufsrate At = Produktkosten, kundenspezifische Kosten Im Sinne oberziel- bzw. wertorientierter Unternehmensführung gilt es, die Kundedatei vor allem auch unter dem Aspekt der Kundenprofitabilität und des Kundenwertes (CLV) systematisch zu nutzen. Ein so verstandenes ”Customer Value Management” versucht, die Kunden des Unternehmens nach der Logik zu steuern wie üblicherweise Produkte oder Investitionen21 . 1.3.5 Prognoseverfahren Prognosen sind Vorhersagen über künftige Ereignisse oder Entwicklungen, die sich auf Fakten und Annahmen stützen. Prognosen basieren auf Hochrechnungen und angenommenen Ereignissen. Operative Geschäftsverlaufsprognosen fallen regelmäßig im Rahmen der Jahres- und Monatsplanung an. Sie treffen kurzfristige Vorhersagen für Auftragseingang, Preis- und Kostenentwicklung, etc. und beantworten die Frage, ob das Unternehmen strategisch auf Kurs ist (GAP-Analyse). Eine Sonderform der operativen Prognose ist der Forecast. Im Forecast werden Umsatz- und Ergebnisverläufe kurz- und mittelfristig abgeschätzt und gegen die bestehenden Planwerte abgeglichen22 . 20 Meffert, S. 948 Jochen; S. 908 22 Winkelman, Marketing und Vertrieb 21 Becker, 17 Kapitel 2 Kommunikationspolitik 2.1 Kommunikations-Mix 2.1.1 Werbung im engeren Sinne Werbemaßnahmen für potentielle Nachfrager oder Verwender 2.1.1.1 Ohne persönlichen Kontakt zum potentiellen Nachfrager klassische Werbung (Werbung für das Produkt) Werbung am Produkt (Verpackung, . . . ) 2.1.1.2 Mit persönlichem Kontakt zum potentiellen Nachfrager Werbung mit dem Produkt (kostenlose Proben) Werbung beim persönlichen Verkauf (Vertreter) 2.1.2 Verkaufsförderung Werbemaßnahmen an Absatzmittler (z. B. Handel) 2.1.2.1 Verkaufspersonalorienteirte Förderung Außendienstwettbewerbe mit Prämien Boni Vertreterschulungen und Verkaufshandbücher 2.1.2.2 Handelsorienteierte Verkaufförderung Förderung des Hineinverkaufs (= Einstieg in den Markt) Förderung des Abverkaufs (= Verkauf an den Kunden) 18 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.2. INTEGRIERTE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 2.1.3 Public Relations Werbemaßnahmen für die Öffentlichkeit 2.1.4 Neoklassiker Neoklassiker der Unternehmenskommunikations sind: Sponsoring Co-Branding (”Bosch empfiehlt Ariel”) Productplacement (”James Bond fährt BMW”) 2.2 Integrierte Unternehmenskommunikation Integrierte Unternehmenskommunikation beschäftigt sich mit der bewußten und abgestimmten Gestaltung der auf die Unternehmenswelt aus gerichteten Information einer Unternehmung zum Zweck der Meinungs- und Verhaltenssteuerung. Hierbei wird die integrierte Unternehmenskommunikation als Prozess der Planung und Organisation verstanden, welcher darauf zeilt, asu den unterschiedliche Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit zu schaffen, um für die verschiedenen Zielgruppen konsistentes Erscheinungsbild zu vermitteln.1 2.3 System werblicher Entscheidungstatbestände Bestimmung der Werbeziele Simultan: – Bestimmung des Werbebudgets – Aufteilung der Werbebudget auf Werbeobjekte Abgrenzung der werblichen Zielgruppen Formulierung der zentralen Werbebotschaft einerseits Werbemittelgestaltung und andererseits Mediaselktion, darunter: – Interselektion – Intraselektion – Zeitliche Verteilung des Werbebudgets sog. Timing Kontrolle der Werbewirkung 1 Vgl. Bruhn 1995, S. 13 19 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE 2.3.1 Kommunikationziele 2.3.1.1 Ökonomisch Absatz Umsatz Kosten Gewinn 2.3.1.2 Kommunikative Kontakte Bekanntheit Wissen Image 2.3.1.3 Probleme Zurechenbarkeit Meßbarkeit Perioden-Effekte – Spill-Over-Effekte (positive Wirkung auch in der nächste Periode) – Decay (Verfall durch Gewohnheit) – Remanenz (Beharrlichkeit, insbesondere bei neg. Erlebnissen, des Kunden) Marktziele Unternehmensziele Unsicherheit, ob kommunikative Ziel zum Kauf führen Generell gilt: Wenn die Distribution nicht funktioniert/erreichbar ist, dann kann man trotz Werbung nichts verkaufen. aus diesem Grund muss der Kommunikations-Mix schlüssig sein. 2.3.2 2.3.2.1 Werbebudgetierung Generell 1. Budget als %-Satz einer Bezugsgröße des Vorjahres (Umsatz, Gewinn) Kritik: führt zu einem prozyklischen Verhalten. In wirtschaftlich guten Zeiten wird viel, in schlechten Zeiten entsprechend wenig für das Unternehmensimage und für die Produktwerbung getan; d. h. wenn das Unternehmen Werbung ”braucht”, geschieht nichts. 20 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE 2. Budget in Abhängigkeit von den verfügbaren finanziellen Mitteln Kritik: sicherlich ein Begrenzungsfaktor, aber es fehlt der sachlogische Zusammenhang 3. Budget in Abhängigkeit von den Werbeausgaben der Konkurrenz vernachlässigt unternehmensspezifische Faktoren 4. Budget in Abhängigkeit von den Werbezielen (Erfolg) Kritik: ermöglicht die Berücksichtigung sachlogischer Zusammenhänge, bedingt aber eine detaillierte Werbeplanung (finanzielle Mittel werden auch hier nicht berücksichtigt) 2.3.3 Werbemittelgestaltung Grundlage der Werbemittelgestaltung ist im Allgemeinen eine werbeinhaltliche Basiskonzeption (Copy-Strategie). Sie bildet den mittel bis langfristig definierten Rahmen, der Werbeansprache und des Werbeauftritts für ein Produkt, Programm bzw. die dafür eingesetzte Marke. Eine CopyStrategie umfasst in der Regel folgende Elemente als Grundlage für die konkrete Werbeplanung. Positionierung: ”Platzierung von Vermarktungsobjekten (Produkten, Dienstleistungen, Persönlichkeiten, . . . in einem Mehrdimensionalen Marktmodell mit dem Ziel eine eindeutige Stellung in der Psyche der Verbraucher zu sichern)”2 ”Positionierung ist das Bestreben des Unternehmens sein Angebot so zu gestallten, dass es im Bewußtsein der Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt3 ” Plazierung eines Produktes durch bestimmte Eigenschaften bei einer gezielten Gruppe in einem bestimmten Marktsegment. (gleich dem USP4 ) Zielgruppen: Aus der Positionierung heraus werden die Zielgruppen abgeleitet und ihre Anspruchniveaus und -merkmale definiert. Consumer Benefit: Art bzw. Ansatz den Produktnutzen in Form eines glaubhaften Produktversprechens zu kommunizieren Reason Why: nachvollziehbare Begründung eines Produktversprechens, möglichst über objektive Kerneigenschaften des Produktes Werbeidee: Art und Weise der werblichen Produktpräsentation, um die Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Werbeaussage zu erreichen Tonality: Art des werblichen Grundtons bzw. Werbeauftritts, auch als ”atmosphärische Verpackung” der Werbebotschaft bezeichnet: Symboltechnik, Beautical, Alltagstechnik, Lifestyle-Technik, Traumwelt, Testimonial, 2 Vahlens großes Wirtschaftslexikon Bliemel; Marketing Management 4 Unique Selling Proposition 3 Kotler, 21 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE Humortechnik, Competenz, Referenz, wissenschaftliche Studien als Nachweis 2.3.4 Mediaselection Umsetzung der Werbe- und Kommunikationszielen setzt nach der Werbebudgetierung an Optimierung nach ökonomischem Prinzip: – bestimmte Werbewirkung mit minimalen Kosten oder – gegebenes Budget mit maximalem Effekt Zentrale Vorraussetzung ist: – – – – Analyse der Marktgegebenheiten und der Konkurrenzaktivitäten Allokation des Budgets auf die Werbeprojekte Abgrenzung der werblichen Zielgruppen. Mediaselektion unterteilt sich in: 2.3.4.1 Intermediaselektion Auswahl der Wereträger (TV, Radio, Zeitung, . . . ) 1. Phase; Qualitative (Erfolgs-)Merkmale wie Ausdrucksmöglichkeit, Planbarkeit, . . . 2. Phase; Wirtschaftlichkeit des Mediums 2.3.4.2 Intramediaselektion Auswahl eines bestimmten Werbeträgers (Zeitung A, Zeitung B, . . . ) Haupteinflussgrößen sind hierbei: Attraktivität des Mediums, zeitliche Verfügbarkeit des Mediums, redaktionelles und werbliches Umfeld, Image des Mediums, Nutzerpreis, quantitative (global) Reichweite, qualitative (zielgruppenspezifische) Reichweite. Man unterteilt je nach Erfolg eines bestimmten Mediums in ”Basismedium” und ”flankierendes Medium”. 22 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE 2.3.4.3 Probleme beim Vergleich unterschiedlicher Medien Da die Verwendung bestimmter Medien mit den anzusprechenden Kundensegmenten korelliert, kann man folgende Anforderungen an ein Medium als Vergleichskriterium verwenden5 : Kaufverhaltensrelevanz Aussagefähigkeit für Instrumenteneinsatz Möglichkeit der Messbarkeit Erreichbarkeit (Kontakte) Zeitliche Stabilität Wirtschaftlichkeit (Preis für Medium) Folgende Merkmale des Inter-Media-Vergleichs nach Becker können als generelle Probleme beim Vergleich von Medien verstanden werden. Funktion des Werbeträgers (Information, Unterhaltung, Erholung, . . . ) Darstellungsbasis (Text, Bild, Ton, . . . ) Anspracheart (emotional, rational, informativ, . . . ) Aufnahmesituation (abends, zufällig, ganztags, . . . ) Werbenutzung (einmalig, mehrmalig) Auswahlmöglichkeiten (Leserstruktur, Panel- oder Umfragemöglichkeit) Erscheinungsweise (täglich, wöchentlich, . . . ) Verfügbarkeit (gesetzliche/keine Beschränkungen) Meffert fügt hinzu: Marktleistung (z. B. verkaufte Auflagen) Produktionskosten Kontaktqualität – demographisch, psychographisch – werbliches Umfeld Nutzungspreis ( 2.3.4.4 z. B. TKP) Kennzahlen und -ziffern Kosten Kosten für das Werbemittel (Bspl. Preis einer 1/1 sw Anzeige, . . . ) 5 Becker, Jochen 23 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE Wirkgröße verkaufte Auflage Leserschaft Lesergruppen (Bspl. weibliche Leser) Tausenderkontaktpreis T KP Preiseiner Belegung Zahl der Kontakte 1 000 Da sich der TKP nur als 1000 * Quotient von Kosten für Belegung und Wirkungsgröße (Kontakte) ergibt ist nicht bekannt wie hoch die Qualität/Warscheinlichkeit der Kontakte ist. Dieser Unterschied zwischen Lesergruppe und eigener Zielgruppe kann reduziert werden indem man den TKP gewichtet, d .h Zähler und Nenner anpasst. Kosten (Zähler) werden u. a. bestimmt durch: Anzeigengröße Farbausstattung Als Wirkungsgröße (Nenner) kommen in Frage: verkaufte Auflage Kontakte insgesamt (Leser) Kontakte mit Zielpersonen (Anteil der Zielgruppe * Leser) Sowohl der ungewichtete als auch der gewichtete TKP vernachlässigen die Werbemittelkontaktchance als auch die Kontaktqualität. In der Praxis werden noch andere Kontaktzahlen verwendet um dies auszugleichen: Reichweite Wieviel % der Personen werden mit der Werbung erreicht? Nettoreichweite Substraktion der Zahl der Konsumenten, die mehrere Medien gleichzeitig nutzen, von der addierten Bruttoreichweite der einzelnen Medien. Die Überlappung der Leser-, Seherbzw. Hörerschaft verschiedener Werbeträger wird als externe Überlappung bezeichnet. Oder auch: Die Nettoreichweite ist die Reichweite bei einmaliger Belegung mehrerer Medien. Hier bei dürfen Personen, die gleichzeitig mehrere der betreffenden Medien nutzen, sogenannte externe Überschneidungen nur ein Mal mitgezählt werden. Kummulierte Reichweite Gesamtzahl aller Nutzer eines Werbeträgers, die bei mehrmaliger Belegung desselben erreicht werden. Dabei wird die Bruttoreichweite des Werbeträgers mit der Anzahl der Belegung multipliziert und um diejenigen Nutzer des Werbeträgers bereinigt, die wiederholt erreicht wurden (interne Überschneidung). Oder auch: Die kummulierte Reichweite ist die Anzahl der Personen, die bei einer mehrfach aufeinander folgenden Belegung eines Werbeträgers, mindestens einmal erreicht werden. Dabei werden Wiederholungskontakte sogenannte interne Überschneidungen nur einfach gezählt. 24 KAPITEL 2. KOMMUNIKATIONSPOLITIK 2.3. SYSTEM WERBLICHER ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE Kombinierte Reichweite Die kombinierte Reichweite als häufigstes Kontaktmaß beschreibt dagegen alle Personen, die bei mehreren Einschaltungen in verschiedenen Medien erreicht werden. Die kombinierte Reichweite stellt eine zusammenfassende Größe aus den beiden vorigen Maßzahlen dar und berücksichtigt sowohl interne als auch externe Überschneidungen. Bruttoreichweite Die Bruttoreichweite ist die Summe aller Kontakte ohne die Berücksichtigung von Überschneidungen (ein Grund warum diese Maßzahl heftig diskutiert wird). Die Aussagefähigkeit eingeschränkt, weil nicht erkennbar ist wieviele Personen wirklich erreicht wurden. Kontaktsumme Summe der insgesamt hergestellten Kontakte Kontakthäufigkeit und -verteilung Wie sind dies verteilt? 2.3.5 Wieviele Personen erreiche ich mit einem Werbeträger? Zeitliche Verteilung des Werbebudgets (Timing) Werbeerfolg II I Zeit 25 Kapitel 3 Distributionspolitik 3.1 3.1.1 Vertikale Marketingstrategie Zusammenhang Ein konventionelles Distributionssystem besteht aus einem unabhängigen Hersteller sowie einem oder mehreren Groß- und Einzelhändlern. Jeder Beteiligte im Distributionsystem sieht sich als eigenständiges Wirtschaftssubjekt, dass seinen Gewinn maximieren will, auch wenn dies der Gewinnmaximierung des Gesamtsystems schadet. Kernproblem der Hersteller- und Handelsbeziehung ist dabei ein struktureller Zielkonflikt. Insbesondere im Hinblick auch die Vermarktung von Markenartikeln im allgemeinen Handel lassen sich typische Zieldivergenzen identifizieren. Beispiel: Forcierung der Herstellermarke vs. Forcierung der Handelsmarke. Eine Lösung für diese Problematik ist die Verfolgung einer vertikalen Marketingsstrategie. Dabei treten der Hersteller sowie ein oder mehrere Groß- und Einzelhändler als ein ”vereintes” System auf. Beispiel: Tchibo (im Gegensatz zu Jakobs) betreibt ein vertikales Marketingsystem von der Rösterei bis zu Verkaufsstäten. Dadurch kann Tchibo beispielsweise Preissenkungen für Röstkaffee schneller an den Endverbraucher weitergeben. Jakobs kann dies nicht, weil die Groß- und Einzelhändler ihre Bestände zum alten Preis verkaufen wollen. Vertikale Marketingstrategie Selektionsstrategie Betriebs− formen 3.1.2 3.1.2.1 Unter− nehmen Stimulierungsstrategie Monetäre Anreize Präferen− zen Kontaktanzeige langfr. Kooperation Fallweise Regelung Definitionen Situation Art bzw. Intensität kooperativen Marktverhaltens zwischen Industrie und Handel ist natürlich auch von der jeweiligen Machtposition abhängig. 26 KAPITEL 3. DISTRIBUTIONSPOLITIK 3.1. VERTIKALE MARKETINGSTRATEGIE Während der Handel vor allem seine Einkaufsmacht auszuspieln versucht, setzen die Hersteller dem vor allem ihre Markenmacht entgegen bzw. den Pull-Effekt ihrer Marken. D. h. die ersteller versuchen - durch innovative Produkte und ihre starke Profilierung durch Werbung beim Endverbraucher (sog. Sprungwerbung) -, den Handel durch diese Mobilisierung der Verbrauchernachfrage zu ”zwingen”, entsprechend starke Marken (”Mussmarken”) in das eigene Sortiment aufzunehmen. Die Markenpolitik der Hersteller ist insoweit der eigentliche Schlüssel eigene Konzepte auch im Handel konsequent durchzusetzen. Neuere empirische Untersuchungen bestätigen im Übrigen, dass der Handel seine Bereitschaft zur herstellerkonzept-orientierten Vermarktung in hohem Maße von Pull-Maßnahmen (insbesondere hohem Werbedruck) und deutlich weniger von Push-Maßnahmen (Hineinverkaufsmaßnahmen der Verkaufsförderung inklusive Konditionenpolitik) abhängig macht1 . pull Kunde zieht das Produkt an sich Initiative Produkt Kunde Initiative Handel/Vertreter drückt dem Kunden das Produkt entgegen push 3.1.2.2 Push Strategie Initiative des Herstellers Druck in den Handel Eine Push-Strategie bedeutete, dass das Produkt mit Hilfe der eigenen Vertriebsoganisation und handelsgerichteter Absatzförderung gewissermaßen durch das Distributionssystem ”gedrückt” wird. 3.1.2.3 Pull Strategie Initiative des Kunden Druck vom Kunden in den Handel (”Mussmarken”) Kunden Sog, durch dauerndes Nachfragen der eine Pull-Strategie bedeutet, dass der Hersteller zur Stimulierung der Nachfrage beim Endverbraucher seine verfügbaren Mittel vor allem für Werbung und verbrauchergerichtete Verkaufsförderung einsetzt. 3.1.2.4 Fazit In der Praxis benutzen die meisten Unternehmen weder eine reine Push- noch eine reine PullStrategie, sondern versuchen den Absatz durch Elemente beider Vorgehensweisen zu stimulieren. Sie setzten jedoch Schwerpunkte, sodass sich die Vorgehensweisen deutlich unterscheiden.2 1 Becker, 2 Kotler, Jochen; S. 595f. Bliemel; 1999 Marketing-Management 27 KAPITEL 3. DISTRIBUTIONSPOLITIK 3.1.3 3.2. ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE Abgrenzung Erfolgs-/Misserfolgskombinationen 3.1.3.1 Eher erfolgreich eingeschätzt Push mit direktem Vertriebssystem Persönliche Beratung des Kunden Empfehlung und Demonstration Bspl. Avon, TupperWare Pull mit indirektem Vertriebssystem Durch Werbung iniziierter Sog von Kunden in den Handel Der Kunde fragt dauernd nach Bspl. Ferrero, Apple, Sony 3.1.3.2 Ehrer nicht erfolgreich eingeschätzt Push mit indirektem Vertriebssystem Der Hersteller ist vom Good-Will des Händlers abhängig Bspl. Simonz Sesamsamensuppe Pull mit direktem Vertriebssystem Die Erzeugung eines Sogs für ein einzelnes Produkt kann zu teuer sein. Bspl. IBM Shops 3.2 Entscheidungstatbestände Unterteilung in zwei Bereiche: System der Absatzkanäle Logistische Systeme Ziel dieser Entscheidungen ist die Entwicklung eines gewinnoptimalen Distributionssystems. 3.2.1 System der Absatzkanäle ”Über welche Partner und wie will ich welche Produkte vertreiben?” Absatzwege Absatzmittler Außendienstmitarbeiter 28 KAPITEL 3. DISTRIBUTIONSPOLITIK 3.2. ENTSCHEIDUNGSTATBESTÄNDE Distributionsgrad der belie f ertenAbsatzmittler einesAbsatzweges ( AnzahlGesamtzahl Absatzmittler des Absatzweges Nachfrage bzw. Erlöse und Kosten 3.2.2 Logistische Systeme Grenzgebiet zum SupplyChainManagement Transportmittler Vertriebslager Standort Lieferservice Nachfrage bzw. Erlöse und Kosten 29 je höher der D desto hoher die D-Kosten ) Kapitel 4 Übungsaufgaben Marketing 1. Erläutern Sie unterschiedliche Formen der Kundenbindung. siehe 1.1.4 auf Seite 6 2. Erläutern Sie das Konzept des Customer-Life-Time-Values. siehe 1.3.4 auf Seite 17 3. Grenzen Sie die Begriffe Inter-Media-Selektion und Intra-Media-Selektion voneinander ab. Welche Probleme entstehen beim Vergleich unterschiedlicher Medien? siehe 2.3.4 auf Seite 22 4. Vergleichen Sie den Pull-Ansatz mit dem Push-Ansatz des vertikalen Marketings? siehe 3.1 auf Seite 26 5. Was versteht man unter Werbekostenzuschüsse, und wie werden sie strategisch eingesetzt? Werbekostenzuschüsse sind eine Beteiligung der Herstellers an den Werbekosten des Handels (regionaler Autohändler macht Werbung - dies dient dem Markenaufbau des Herstellers - deshalb finanzielle Unterstützung des Händlers). In der Praxis wird dieses Intrument der Finanzierung mißbraucht und als versteckter Rabatt eingefordert (Um im Einzelhandel gelistet zu werden, fordert der Händler überproportionale Werbekostenzuschüsse). 6. Diskutieren Sie ökonomische und kommunikative Werbeziele kritisch. siehe 2.3.1 auf Seite 20 7. Erläutern Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der ACD (Automatic Call Distribution). siehe 1.2.5 auf Seite 14, genauer 1.2.5.4 auf Seite 15 8. Vergleichen Sie Kennzahlen zur Bewertung von Mediaplänen miteinander. siehe 2.3.4.4 auf Seite 23 und 9. Diskutieren Sie den TKP (Tausender-Kontakt-Preis) in seiner Grundfrom kritisch. siehe 2.3.4.4 auf Seite 24 und 2.3.4.4 auf Seite 23 10. Stellen Sie das System werblicher Entscheidungstatbestände dar, und erläutern Sie es ausführlich. siehe 2.3 auf Seite 19 30 KAPITEL 4. ÜBUNGSAUFGABEN MARKETING 11. Warum stellt CRM-Software lediglich einen Technology Enabler dar? CRM bietet die technische Unterstützung für den Erfolg des CRM-Einsatzes im Unternehmen. Für eigentlichen Sinn des CRM siehe: 1.1.1 auf Seite 4, 1.1.2 auf Seite 4 und 1.1.3 auf Seite 5 Es bedarf in erster Linie eines schlüssigen CRM-Gesamtkonzeptes. Die Software ist nur ein Instrument zur Steigerung der Effizienz von vorhandenen Maßnahmen. Die Anschaffung einer CRM-Software ist jedoch nur ein erster Schritt: ein Nutzen wird nur erzielt, wenn diese sinnvoll eingesetzt und von den Mitarbeitern akzeptiert wird. 12. Erläutern Sie ausführlich Ziele des CRM-Ansatzes. siehe 1.1.2 auf Seite 4 13. Erläutern Sie den Begriff SLAs. Instrument zur Steuerung von Partnern (intern und extern) über die vertragliche Festlegung von Qualitätsstandards und die kontinuierliche Kontrolle mittels Soll-/Istvergleichen. Zielgrößen werden festgelegt und bei Überschreitung mit einem Bonus belohnt und bei Unterschreitung mit einem Malus bestraft. 14. Erläutern Sie Vor- und Nachteile eines exklusiven Vertriebs im Vergleich zu einem ubiquitären Vertrieb. ubiquitäre Distribution: Bei der ubiquitätren Distribution werden alle Handelsbetriebe eingeschaltet, die grundsätzlich in Betracht kommen, um annähern eine ”Überallerhältlichkeit” zu erreichen. exklusive Distribution: Die exklusive Distribution ist dem gegenüber dadurch gekennzeichnet, dass hierbei vergleichsweise wenige Handelsbetriebe mit überdurchschnittlichem Niveau (u. a. in Bezug auf Standort, Sortiment, Ladengestaltung, Warenpräsentation und Beratung) einbezogen werden, um ein anspruchvolles Markenkonzept am Markt durchzusetzten (z. B. Rollex) selektive Distribution: Die selektive Distribution steht im Prinzip zwischen ubiquitärer und exklusiver Distribution. Sie ist darauf gerichtet, all diejenigen Handelsbetriebe in den Vertrieb einzubeziehen, die definierte Selektionskriterien erfüllen (z. B. bestimmte Beratung und Servicegrade). 15. Stellen Sie dar und erläutern Sie Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik. siehe 3.2 auf Seite 28 16. Welche Formen des Outsourcings existieren bei Call-Center-Dienstleistungen? Stellen Sie Problembereiche des Outsourcings dar. Volloutsourcing Teiloutsourcing: – Spitzenlastoutsourcing 31 KAPITEL 4. ÜBUNGSAUFGABEN MARKETING – Wöchentliches Outsourcing – Inhaltliches Outsourcing Einflussgrößen auf die Frage, ob ein Call-Center (CC) ausgesourced werden sollte oder nicht: Callvolumen Ein hohes Callvolumen spricht für den inhouse Betrieb CC verdient hätte, werden eingespart. die Margen, die ein externes Schwankungen und Spitzen des Callvolumens Weist das Callvolumen hohe Schwankungen auf, sollte ein externes CC beauftragt werden. Dieses kann die Spitzen durch ein insgesamt höheres Callvolumen besser auffangen. Komplexität der Telefonanrufe Bei hoher Komplexität der Geschrächsinhalte sollte das CC inhouse betrieben werden, um Qualitätssicherung und Produktnähe zu gewährleisten Die drei Kriterien Volumen, Volumenspitzen und Komplexität führen zu einer Wirtschaftlichkeitsberechnung, die ja nach Ausprägung zu Gunsten von Outsourcing oder zu Gunsten eines internen CC ausfällt. Weitere Kriterien: Externes CC senkt die Fixkosten Liquidität, da keine Fixkostenbelastung (interessant für Unternehmen, die stark wachsen wollen oder hohe Risiken eingehen) Bei sehr hohem Callvolumen bietet sich eine Mischung aus externem und internem CC an. Mittels SBR: – Standardanfragen externes CC – Komplexe Anfragen internes CC 32
