EY Restructuring Insights
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Ausgabe 1 Dezember 2014 EY Restructuring Insights Branche im Fokus 3 Aktuelle Trends im Einzelhandel 7 Interview mit Dr. Christian Gerloff Tax 11Ein steuerliches Ärgernis – Liquidationen Assurance 13Konzerninterne Patronatsvereinbarungen Thema im Fokus 14Fallstudie zur operativen Restrukturierung Daten, Fakten, Sonstiges Editorial „Noch ein Newsletter“ werden sicher viele sagen. Auch wir, das Restructuring-Team von EY, haben die Sinnhaftigkeit durchaus kontrovers diskutiert und uns am Ende ­dafür entschieden. Dafür gibt es gute Gründe: Regelmäßige Publikationen im Restrukturierungsumfeld sind in der Regel durch den Beratungsschwerpunkt des Heraus­gebers geprägt. EY vereinigt durch sein umfassendes Beratungs­angebot alle für eine Restrukturierung relevanten Aspekte. EY hat sich zu einem ganzheitlichen Beratungsunternehmen entwickelt, das aus der Kenntnis von Branchen und Märkten seinen Mandanten situationsbezogen Lösungen anbietet. Das Restrukturierungsteam von EY kombiniert sein finanzwirtschaftliches und leistungswirtschaftliches Restrukturierungs-Know-how bei der Konzeption, Analyse und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten. Dieser Newsletter soll eine Reflexion auf die vielfältigen Herausforderungen entlang des Restrukturierungspfades sein und mehrdimensional Aktuelles mit Grundsätzlichem kombinieren und dabei für die Restrukturierung relevante Branchentrends kritisch ­beleuchten. Die vorliegende Erstausgabe unseres Newsletters greift diese Struktur unter der Rubrik „Branche im Fokus“ am Beispiel des Einzelhandels auf. Auch in den Folgeausgaben werden wir regelmäßig über die Herausforderungen einzelner Branchen in dieser Rubrik berichten. Unter der Rubrik „Thema im Fokus“ werden wir in der Erst­ aus­gabe anhand einer Fallstudie unser „360°-Wabenmodell“ vorstellen, das unseren Anspruch einer atmungsaktiven und ganzheitlichen Restrukturierungsdienstleistung dokumentiert. Einen fortlaufenden Akzent möchten wir in der Diskussion steuerlicher und prüfungsbezogener Fragestellungen im Restrukturierungsumfeld in der Rubrik „Multidisziplinäre Restrukturierung“ setzen. Wir haben den Anspruch, alle fachlichen Facetten in der Restrukturierung einer Lösung z­ uzuführen; diese Rubrik soll regel­ mäßig diesen Anspruch dokumentieren. Zahlen, Daten und Fakten rund um die Restrukturierung sollen Trendaussagen ermöglichen und uns in die Lage versetzen, von einer gemeinsamen Datenbasis aus über Entwicklungen des Restrukturierungsmarktes zu sprechen. Ein externes Experteninterview zu einer der vorgenannten Rubriken soll eine notwendige kritische externe Reflexion und Ergänzung der Beiträge unseres EY-Restructuring-Teams ermöglichen. Redaktion Dr. Jörg Sandow Partner Transaction Advisory Services Restructuring [email protected] Soweit Sie Anregungen oder Hinweise zu unserer Erstausgabe haben, freuen wir uns auf Ihre Rückmeldung und wünschen Ihnen nunmehr bei der – hoffentlich ebenso ­anregenden wie informativen – Lektüre viel Vergnügen und darüberhinaus eine angenehme Adventszeit. Ralf Loeber Senior Manager Transaction Advisory Services – Restructuring [email protected] Christopher Hallberg Manager Transaction Advisory Services Restructuring [email protected] Bernd Richter Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und leitet als verantwortlicher Partner das Restrukturierungsteam in Deutschland, Österreich und der Schweiz. EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 2 Branche im Fokus Der Einzelhandel erfährt seit eini­ ger Zeit einen umfassenden struk­ turellen Wandel. Dies hat erheb­ lichen Einfluss auf das täg­liche Geschäft der Einzelhändler und der Produzenten. Zugleich wird der Wandel von allen beteiligten Grup­ pen beeinflusst, sodass ihr Ver­ halten bei der Beurteilung der ­Zukunftsfähigkeit und damit der Sanierbarkeit eines Geschäfts­ modells unbedingt zu beachten ist. Aktuelle Trends im Einzelhandel Viele Wege führen zum Kunden. Nutzen Sie die besten für sich! Die Branche ist, vereinfacht dargestellt, geprägt von einem „Sterben“ der kleinen Boutiquen und Einzelhändler zugunsten größerer ­Ketten, einer Konsolidierung des Warenhausgeschäfts sowie der Zunahme des Onlinehandels. Dies sind jedoch nur die Symptome der derzeitigen Entwicklung, der unterschiedliche Ursachen zugrunde liegen. Vielfach haben Einzelhändler oder Produzenten mit eigenem Einzelhandel die genannten Symptome durchaus festgestellt. ­Jedoch reagieren sie nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, um diese im eigenen Unternehmen zu verhindern. Die Ursache ­einer Fehlentwicklung liegt oftmals darin, dass Trends, die die Branche bewegen, nicht oder zu spät erkannt werden bzw. dass die unternehmensinterne Organisation nicht ausreichend darauf ausgerichtet wird. Im Folgenden stellen wir vier korrespondierende Trends und ihre jeweiligen Auswirkungen dar. Wir zeigen auf, welche Faktoren wichtig sind, um sich geschickt anzupassen. Hier sind jedoch zwei Tatsachen hervorzuheben: Der stationäre Handel wird auch in den nächsten Jahren noch der weitaus größte Vertriebskanal des Einzelhandels bleiben und E-Commerce ist nicht das Ende der Entwicklung. Der sogenannte M-Commerce ist bereits gestartet. Darunter versteht man unter anderem die Anpassung der Onlineplattformen in Darstellung und Bedienung an die Benutzung mit mobilen Endgeräten wie Tablets oder Smartphones. Darüber hinaus haben verschiedene Händler Anwendungen (Apps) für mobile Endgeräte entwickelt, die weiter gehende Funktionen erfüllen – für den Kunden und den Händler. Sie ermöglichen dem Kunden beispielsweise vereinfachtes Einkaufen oder Bestellen. Für den Händler haben sie Abbildung 1 | Handelsumsätze Deutschland (Euro Mrd.) 481 513 CAGR ’10–’20 540 Multichannel Was ist das eigentlich und wohin geht die Entwicklung? 76 % 86 % Der Begriff „Multichannel“ wird viel benutzt. Im allgemeinen ­Gebrauch bedeutet er, dass ein Einzelhändler möglichst viele ­Verkaufskanäle nutzt, um seine Waren abzusetzen. Um dies zu ­­erreichen, eröffneten viele Händler einen Onlineshop. Der Vertrieb über das Internet ist grundsätzlich richtig. Der Onlinekanal (E-Commerce) wird in den nächsten Jahren auch weiterhin an Bedeutung gewinnen (siehe Abbildung 1). 62 % Stationärer Einzelhandel –2 % Kataloghandel –5 % E-Commerce 12 % M-Commerce 61 % 3 % 5 % 8 % 2010 6 % 0 % 15 % 2015e 3 % 24 % 11 % 2020e Quelle: Statista, Kelkoo, EY Analyse EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 3 Branche im Fokus außerdem den Nutzen einer klassischen Kundenkarte und erlauben teilweise – abhängig von den Berechtigungen, die der App eingeräumt werden – Benachrichtigungen über Sonderangebote, ggf. auch verknüpft mit dem Aufenthaltsort des Kunden. Setzen Sie die Möglichkeiten individuell und professionell um Die in Abbildung 1 dargestellte Entwicklung der Vertriebskanäle trifft die breite Masse der Einzelhändler, d. h., sie trifft nicht jeden Einzelhändler in gleichem Maße und nicht jeder muss in gleicher Weise reagieren. Abhängig vom Produkt, das vertrieben wird, ist das Internet nicht zwingend als Absatzkanal einzusetzen. Bestimmte Produkte eignen sich grundsätzlich weniger, direkt über das Internet vertrieben zu werden. Dies trifft insbesondere bei beratungs­ intensiven Produkten zu, die ggf. ausschließlich individuell her­ gestellt oder angepasst werden. Das Gleiche gilt für Luxusartikel, deren Einkauf eventuell auch ein besonderes Erlebnis sein soll. „Wer vollständig auf den Einsatz des Internets verzichtet, wird ­Umsatzpotenzial ungenutzt lassen, das wahrscheinlich die Wett­ bewerber abschöpfen werden.“ In jedem Fall sollte der Onlinekanal jedoch genutzt werden, um mit den Kunden zu kommunizieren. Mann kann Interesse für die Produkte wecken und auf stationäre Läden hinweisen. Darüber hinaus kann der Onlinekanal als Serviceinstrument für bereits bestehende Kunden dienen, über das sie Hilfe einholen oder Beschwerden ­äußern können. Wer vollständig auf den Einsatz des Internets verzichtet, wird Umsatzpotenzial ungenutzt lassen, das wahrscheinlich die Wettbewerber abschöpfen werden. Bei Nutzung eines Internetauftritts ist dieser schließlich so professionell zu gestalten, wie der Einzelhändler das von seiner stationären Verkaufsfläche erwartet. Eine unzureichende Architektur des Auftritts oder eine wenig intuitive Gestaltung der einzelnen Seiten ­führen zu hohen Abbruchraten und verhindern letztlich einen Geschäftserfolg. Die Erfolgsfaktoren liegen auch hier – wie bei der stationären Ladenfläche – im Detail. So kann beispielsweise durch eine ausreichend detaillierte Beschreibung und bildhafte Darstellung des Produkts die Retourenquote positiv beeinflusst werden. Beim Einsatz eines Onlineshops müssen außerdem die Stärken des Internets ausgespielt werden – Auswahl und Preis. Es sollte daher vermieden werden, das Angebot im Internet im Vergleich zum stationären Handel einzuschränken. Sofern es Sonderangebote gibt, sollten sie auch im Onlineshop zu finden sein. Andernfalls findet der Kunde zügig ein Sonderangebot des Wettbewerbs. Abbildung 2 verdeutlicht am Beispiel eines Bekleidungseinzelhändlers, welche Kunden verloren gehen können, sofern ein Kanal nicht genutzt wird. Untersucht wurde bei Online- und bei traditionellen, stationären Käufern, wie sie sich dem Kaufentschluss angenähert haben, d. h. über welches Medium sie sich über den Artikel und den Preis im Vergleich zu anderen Produkten bzw. Anbietern informiert haben. Hier wird deutlich, dass ein stationärer Händler Gefahr läuft, insgesamt 38 Prozent seiner Kunden zu verlieren, sofern er keine Informationsmöglichkeiten im Internet anbietet. Schließlich ist bei Nutzung eines Onlinekanals darauf zu achten, dass dieser nahtlos mit den übrigen Verkaufskanälen wie beispielsweise Versandkatalog, stationäre Ladenfläche und etwaige Outlets verknüpft ist. Diese Kanäle müssen innerhalb des Unternehmens nebeneinanderstehen, ohne sich gegenseitig Konkurrenz zu machen. Diese konkurrenzlose Koexistenz, die es schließlich ­unerheblich macht, über welchen Kanal der Kunde sich informiert oder einkauft, nennt man „No-Line-Commerce“ – die höchste Form von Multichannel. Abbildung 2 | Kundenpfade Bekleidung in Deutschland (in % der Befragten) Online-Käufer Traditionelle Käufer Online Stationär Katalog Online Stationär Katalog ∑82 ∑14 ∑4 ∑37 ∑47 ∑16 66 5 11 9 1 3 28 9 3 10 6 Produktinfo Preisvergleich 75 11 14 38 44 18 Kauf ∑100 ∑100 Quelle: OC&C-Konsumentenbefragung: EY Analyse EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 4 Branche im Fokus Ein Beispiel einer derartigen konkurrenzlosen Koexistenz sind ­Onlineterminals, die auf stationären Verkaufsflächen aufgestellt werden. Sie ermöglichen dem Kunden – mit Unterstützung des Verkaufspersonals –, unabhängig von der Warenverfügbarkeit des jeweiligen Ladens auf das vollständige Sortiment im Onlineshop zuzugreifen. Damit können eine Reduzierung der vorzuhaltenden Waren auf der Fläche einhergehend mit einer Reduzierung des Working Capital sowie eine erhöhte Kundenzufriedenheit erreicht werden. Es wird weitgehend ausgeschlossen, dass der Kunde das Geschäft verlässt, weil es ein Produkt möglicherweise nicht in der richtigen Farbe oder Größe gab. Vergleichbar dem Warenangebot sind die Warenströme und die ­Lagerhaltung an die Integration der Vertriebskanäle anzupassen. Es sollte außerdem keine Unterschiede in der Liefertreue oder ­Verfügbarkeit geben. Gleiches gilt für etwaige Anreizsysteme des Vertriebspersonals. Sie sind so an die Integration der Vertriebs­ kanäle anzupassen, dass es für den einzelnen Mitarbeiter keinen Unterschied macht, über welchen Vertriebskanal ein Produkt verkauft wird. Nur alt oder jung? Lernen Sie Ihre Kunden kennen! Der erfolgreiche Einzelhandel wird in Zukunft eine stärkere Kundenorientierung erfordern als in der Vergangenheit. Dies hat im Wesentlichen seinen Grund in immer stärker divergierenden Kundeninteressen wie z. B. Fair Trade, Bio- oder regionale Produkte. Darüber hinaus werden wegen der zunehmenden Kenntnisse über die einzelnen Kunden und deren Einkaufsverhalten die Kunden­ segmente überwiegend nicht mehr nach Altersgruppen eingeteilt. Vorreiter in der Branche richten sich vielmehr nach den spezifischen Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen, um deren Zufriedenheit und Loyalität zu verbessern, und zwingen damit ihre Wettbewerber gleichzuziehen. Eine Gruppierung der Kunden nach Altersgruppen wird allgemein als nicht mehr ausreichend angesehen. Die Interessen und Vor­ lieben sind in der heutigen Zeit immer altersunabhängiger, da sich auch bei vergleichbarem Alter die Lebenssituationen stark unterscheiden können. Als plakatives Beispiel hierfür eignet sich der Vergleich zwischen Ozzy Osbourne und Prinz Charles. Beide wurden 1948 in England geboren, haben die gleiche ethnische Herkunft und sind als vermögend anzusehen. Trotzdem ist davon auszugehen, dass sich ihr Einkaufsverhalten deutlich unterscheidet. Abbildung 3 | Darstellung anhand eines Fallbeispiels Traditionelle Kundensegmentierung Auszug bedürfnisorientierte Kundensegmentierung Kunden­ anteile Werbe­ anteile Durchschnittsbon Gesunde Ernährung 13,8 % 16,1 % 40,4 % Konservativ & Anspruchsvoll 13,4 % 18,3 % 42,0 % Preiseinstiegsbereich 13,4 % 18,5 % 38,4 % Smart-BudgetFamilie 11,6 % 23,7 % 39,1 % + Premium 31 % Einkommen Mittelklasse 20 % Junge Familien 24 % Preissensitiv 25% — + Alter — Quelle: EY Analyse EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 5 Branche im Fokus Die Kenntnis über das Einkaufsverhalten der eigenen Kunden oder des zu erschließenden Kundensegments ist somit entscheidend für den Geschäftserfolg. Diese Daten gilt es daher zu erheben. Infrage kommen hier klassische Passantenumfragen, aber auch die Einführung von Kundenkartenprogrammen. In einem Onlineshop erfolgt die Datenerhebung bereits während des Bestellvorgangs. Die zur Verfügung stehenden Daten sollten regelmäßig ausgewertet werden und als Grundlage für Entscheidungen bezüglich Sortiment, Preislage und Kundenservice dienen. Das Ziel der Kundenzentrierung muss es sein, den einzelnen Kunden auf seiner Einkaufstour über alle Verkaufskanäle und Sortimente hinweg zu begleiten. Dies ermöglicht einen individuellen Service und versetzt den Einzelhändler in die Lage, auch zusätzliche Bedürfnisse beim Kunden zu entdecken oder zu wecken. In qualitativer Hinsicht muss der stationäre Einzelhändler letztendlich den Anspruch haben, den Kundenservice-Algorithmus großer Onlinehändler im persönlichen Kontakt zu übertreffen. Meinungsbildung in Netzwerken: Digital bedeutet rasend schnell Abbildung 4 | Umfrage Kundenvertrauen, 2012 Vertrauen in kommerzielles Marketing Zusätzlich zu sämtlichen Herausforderungen, die sich einem Einzelhändler stellen, kommen neue Entwicklungen in immer kürzeren Abständen auf ihn zu. Die Entwicklung der Kommunikation erfolgt immer schneller, wie sich am Beispiel der Werbung nachverfolgen lässt. Die Wurfsendung wurde zum E-Mail-Newsletter, danach zur Bannerwerbung auf Internetseiten und schließlich zur Werbung in sozialen Netzwerken. Heute unterteilt man Werbeaktivitäten in Paid Media (TV-, Radiooder Bannerwerbung), Owned Media (Werbung auf vom Werbetreibenden kontrollierten Kanälen wie die eigene Website oder mobile Apps) und Earned Media (unbezahlte Werbeeffekte durch virales Marketing oder ein hohes Ranking bei Suchmaschinen). ­Gerade um das Ranking bei Internetsuchmaschinen haben sich umfangreiche Beratungsdienstleistungen entwickelt – Search Engine Optimization (SEO). Diese Veränderungen sollten Einzelhändler im Rahmen der Kundenkommunikation ebenfalls berücksichtigen. ▪ Die vertrauensvolle Meinungsbildung über bestimmte Produkte findet seit jeher in den persönlichen Netzwerken statt und basiert nur zu einem geringen Teil auf kommerzieller Werbung. Vertrauen in Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk Das Tempo steigt: Veränderungen verlaufen immer rasanter 78 % 14 % Quelle: Socialnomics, EY Analyse Entscheidend war und ist damit die sogenannte Mundpropaganda bestehender Kunden (siehe Abbildung 4). Diese basiert im Wesentlichen darauf, wie das Angebot auf die Kunden abgestimmt ist und wie mit den Kunden kommuniziert wird. Die aktuelle Veränderung findet in den persönlichen Netzwerken statt. Sie haben sich durch die digitalen Medien in ihrer Ausgestaltung und Reichweite sowie hinsichtlich der Geschwindigkeit des Austauschs erheblich gewandelt. Ein Einzelhändler sollte diese Medien daher beobachten. Idealerweise ist er über eigene Profile in sozialen Netzwerken aktiv und kann so mit seinen Kunden kommunizieren. Die grundsätzliche Anonymität der Meinungs­ äußerungen in den digitalen Medien erschwert die Kommunikation, sollte jedoch nicht davon abhalten. Die Auswertung digitaler Medien, insbesondere sozialer Netzwerke und Blogs, kann dem Einzelhändler auch über den reinen Vertrieb hinaus von Nutzen sein. Er kann sich damit ein breites Meinungsbild zu einem bestimmten Produkt und zur konkreten Kaufmotivation machen. Dies ermöglicht wiederum eine bessere Anpassung an den jeweiligen Kunden und seine Wünsche. Fazit Die Herausforderungen für den Einzelhandel sind weitgehend bekannt. Es bedarf jedoch im Einzelfall einer individuellen ­Untersuchung, welcher Trend in welchem Umfang maßgeblich und wie darauf zu reagieren ist. Dies hängt entscheidend von dem vertriebenen Produkt und den Zielkunden ab. Obwohl die entscheidenden Reaktionen auf die Herausforderungen aufgrund der schnellen Entwicklung zügig erfolgen sollten, ist darauf zu achten, dass die entsprechenden Maßnahmen vollständig, aufeinander abgestimmt und in ausreichender Qualität umgesetzt werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass auch erfolgversprechende Maßnahmen trotz erheblicher Anstrengungen und Kosten ohne Wirkung bleiben. Kontakt Christoph Elzer Standortleiter München Transaction Advisory Services – Restructuring Telefon +49 6196 996 23736 [email protected] EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 6 Interview Insolvenzverfahren in der Modebranche Rechtsanwalt Dr. Christian Gerloff ist Partner der Kanzlei Gerloff Liebler Rechtsanwälte, München, die sich fast ausschließlich mit Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz­ situationen befassen. Er gehört zu einer der führenden Insolvenzverwalter im süddeutschen Raum und hat insbesondere Erfahrungen in Konzerninsolvenzen, Anleiherestrukturierungen und grenzüberschreitenden Insolvenzfällen. Neben seinen Kenntnissen in Krankenhaus­ insolvenzen ist Dr. Gerloff ausgewiesener Experte bei der Restrukturierung von Modeunternehmen und hat unter anderem als Insolvenzverwalter die Insolvenzen der Escada AG und Rena Lange Holding GmbH geleitet. EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 7 Interview Es hat in der Vergangenheit mehrere ­Modehäuser gegeben, wie Escada, Rena Lange und Strenesse, die Insolvenz an­ melden mussten. Gibt es Ihrer Meinung nach generelle strukturelle Probleme oder Herausforderungen, vor denen der­ artige Unternehmen stehen? Dr. Christian Gerloff: Wir haben in der Modeindustrie wohl noch nicht das Ende der negativen Entwicklung erreicht. Eine ganze Reihe weiterer Modehäuser befindet sich in einer Krise. Zum einen liegt das an der Struktur der Unternehmen, zum anderen an ihrer mangelnden Größe. Hinzu kommt, dass sich Modetrends verändern. Viele Männer tragen zum Beispiel keine Krawatten mehr und auch Frauen kleiden sich weniger formell oder anlassbezogen. Das macht solchen Unternehmen zu schaffen, die diese Trends nicht einfach so mitgehen können. Ist die Nachfrage allgemein geringer geworden? Dr. Christian Gerloff: Die Nachfrage nach Bekleidung ist nicht geringer geworden. Aber die Kunden verhalten sich insgesamt pragmatischer. In Amerika geht man beispielsweise vor Weihnachten zum Einkaufen und kleidet sich für diese Tage komplett ein. In Deutschland erwartet man Kleidung, die sich immer wieder beliebig kombinieren und tragen lässt, um nicht ständig neues Geld ausgeben zu müssen. Die Strahlkraft einer Marke muss schon groß sein, um entsprechend hohe Preise verlangen zu können. Was kann der Einzelhandel gegen diesen Trend tun? Würde es Ihrer Meinung nach helfen, wenn man sonntags mit der Familie durch die Einkaufspassagen ­flanieren könnte? Dr. Christian Gerloff: Verkaufsoffene Sonntage sind regelmäßig ein Hit. Wichtig ist aber auch eine gute Verknüpfung aus präsentem Einzelhandel und Internetvertrieb. Immer mehr Menschen gehen in ein Geschäft, um ein Produkt sehen und auch anfassen zu können und es hinterher im ­Internet zu bestellen. Oder umgekehrt: Die Kunden informieren sich im Web und treffen dort eine Vorentscheidung, der Kauf findet dann im Laden statt. Entscheidend ist, dass der Handel seine Verkaufsstruk­ turen hinterfragen und optimal ausrichten muss. Der Einzelhandel muss das Einkaufen zum Erlebnis machen, um gegen die Bequemlichkeit des Internetvertriebs an­ zukommen. Die Ware muss erlebbar sein, gerade bei Mode. In diesem Zusammenhang spielen Öffnungszeiten wieder eine wichtige Rolle. „Grundsätzlich besteht das Dilemma, dass eine Insolvenz und ein Luxusprodukt einfach nicht zusammen­passen.“ Welche Schwierigkeiten sind bei dem ­Insolvenzverfahren von Escada aufge­ treten, welche bei Rena Lange? Dr. Christian Gerloff: Grundsätzlich besteht das Dilemma, dass eine Insolvenz und ein Luxusprodukt einfach nicht zusammenpassen. Darüber hinaus lassen sich keine allgemeingültigen Probleme nennen. Bei Escada hatte man bestimmte Entwicklungen in der Modeausrichtung, im Vertrieb und im Marketing verschlafen, beispielsweise den Vertrieb über Outletcenter. Rena Lange hat es verpasst, rechtzeitig in neue Märkte zu expandieren, insbesondere in den asiatischen Markt. Gleichzeitig haben sie im Heimatmarkt verloren. Die Marke ist heute in Amerika bekannter als in Deutschland. Zudem wechselten bei Rena Lange in den letzten Jahren oft die Designer, was Kontinuität verhinderte. Bereits durch zwei Kollektionen, die von den Kunden nicht akzeptiert werden, kann der Weg schnell in die Krise führen. Die Akzeptanz bei den Kunden nimmt in einem schleichenden Prozess sukzessive ab und sowohl Produkt als auch Marke verlieren an Begehrlichkeit. Wo lagen die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen? Bei Escada konnte man ja einen Investor finden. Welcher ent­ scheidende Vorteil machte dies möglich? Dr. Christian Gerloff: Der wichtigste Unterschied war, dass Escada eine ausreichende Liquidität aufwies, unter dem damaligen CEO Bruno Sälzer den richtigen Weg bereits eingeschlagen hatte und auf die Insolvenz gut vorbereitet war. Dies gab den Ausschlag für den Erfolg. Dadurch konnten wir den Geschäftsbetrieb relativ nahtlos weiterführen, mit allen Schwierigkeiten natürlich, die ein Insolvenzverfahren mit sich bringt. Bei Rena Lange war die Insolvenz nicht vorbereitet und es lag eine schlechte ­Liquiditätssituation vor. Damit lässt sich ein Geschäftsbetrieb nur sehr schwer aufrechterhalten. Bei Insolvenzverfahren wird heute viel über Kommunikation gesprochen. Wer hat die Kommunikation bei Escada geleitet? Dr. Christian Gerloff: Der Vorstand und ich haben die Kommunikation abgestimmt und gemeinsam vertreten. Das ist gegen Ende des Verkaufsprozesses mehr auf mich übergegangen. Grundsätzlich galt: Zurückhaltend kommunizieren und nichts versprechen, was man möglicherweise nicht halten kann. Die Medien waren stets über den Prozess informiert und konnten Gerüchte und Spekulationen gut einordnen, aber die einzig wirkliche Pressekonferenz habe ich erst nach dem Verkauf gegeben. Zuviel mediale Kommunikation in einer solchen Situation kann sehr schnell zu einer Beschädigung der Document title Additional text | 8 Interview zu betreiben. Ein entscheidender Faktor ist dabei, ob die Webshops schärfere Bedingungen einführen und beispielsweise den kostenlosen Rückversand von Ware weiter einschränken. Unternehmensanleihen im Insolvenzverfahren Escada und Rena Lange haben eine An­ leihe emittiert. Welche Folgen hatte dies für das jeweilige Verfahren? „Der Investor braucht ja nicht zu überprüfen, ob die ­Insolvenzgründe vorliegen. Das wissen wir schon.“ Marke, einem wesentlichen Asset der Insolvenzmasse, führen. Die Kunden wurden über Rundschreiben beziehungsweise die regional zuständigen Verkaufsleiter informiert. Wir versuchten immer, Transparenz über die Situation zu schaffen und über die weiteren Schritte – jedoch nicht über die Presse. Wie sieht der Ausblick für die ­Retailbranche aus? geben, die davon abhängen, wie sich dieser Bereich künftig positionieren will. Im Moment herrscht noch sehr viel Gejammere. Es wäre aber nötig, sich von alten Einkaufsvorstellungen und -gewohnheiten zu trennen und komplett neu darüber nachzudenken, was die Kunden wollen und mit welchen Konzepten man sie in die Geschäfte bekommt. Hier muss ein Umdenken statt­ finden. Meiner Ansicht nach hilft dem Einzelhandel nur das Erlebnis „Einkauf“. Dr. Christian Gerloff: Es wird im Handel generell gravierende Umwälzungsprozesse Ein anderer Punkt ist, ob der Internethandel in der Lage ist, sein Geschäft profitabel Dr. Christian Gerloff: Grundlegend verschiedene. Bei Escada fiel die Anleihe nicht unter das deutsche Schuldverschreibungsgesetz, sondern unterlag dem Recht des Staates New York. Wir sind bei mehreren Fragen nicht zu einer Lösung gekommen, weil die Anleihebedingungen die Restrukturierung einfach ausgeschlossen haben. Hätte Escada nicht die Strahlkraft der Marke gehabt, sodass es einen wirklichen Bieterwettstreit geben konnte, hätte man den Geschäftsbetrieb allein aufgrund der Anleihebedingungen einstellen müssen. Die Anleihe bei Rena Lange fällt unter das deutsche Schuldverschreibungsgesetz, was zu deutlichen Erleichterungen führt. Es gibt einen gemeinsamen Vertreter, mit dem wir Entscheidungen fällen können. Die äußeren Bedingungen der Anleihen waren also grundverschieden. Investorenauswahl im Insolvenzverfahren Was muss ein Investor mitbringen, um mit einer Veräußerung aus einer Insol­ venz Erfolg zu haben? Dr. Christian Gerloff: Er muss zunächst die Situation verstehen. Wenn sich ein Interessent ewig damit aufhält, im Datenraum Bilanzen zu durchforsten, ist er möglicherweise auf der falschen Spur. Der Investor braucht ja nicht zu überprüfen, ob die Insolvenzgründe Document title Additional text | 9 Interview vorliegen. Das wissen wir schon. Es muss ihm klar sein, dass es in der Regel um einen reinen Asset Deal geht und er deshalb eine vereinfachte Due Diligence hat. Vor allem aber muss er das Geschäft und das Produkt verstehen. Auch die Zeitachse gilt es im Blick zu haben, da Schnelligkeit ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Interessenten sein kann. Für uns als Verwalter geht es nicht unbedingt darum, den letzten Euro herauszuziehen, sondern auch um Schnelligkeit und Transaktionssicherheit. Eine Modemarke kann in einem Insolvenzverfahren schnell Schaden nehmen. Worauf sollte der Insolvenzverwalter bei der Auswahl des Investors achten? Auf das höchste Angebot, die meisten gesicherten Arbeitsplätze oder auf die schönsten Luftschlösser? Dr. Christian Gerloff: Neben dem Kaufpreis ist für mich auch immer die Transaktionssicherheit entscheidend. Das war auch bei Escada ein großes Thema. Es gab ja – gerade auch in jüngster Zeit – schon einige Insolvenzen, bei denen ein Verkauf zwar vereinbart, aber dann nicht abgeschlossen wurde, weil zum Beispiel die Finanzierung fehlte. Es gibt Angebote, die sehr hoch sind, bei denen aber Klauseln eingebaut werden, die das hohe Angebot wegschmelzen lassen. Jedes Angebot sollte nach Möglichkeit auch mit dem Erhalt von Arbeitsplätzen verbunden sein. Das ist ein Anspruch, den ich als Verwalter habe. Aber meine oberste Aufgabe, das wird oft vergessen, ist die bestmögliche Gläubigerbefriedigung. Formal muss ich daher das wirtschaftlich beste Angebot annehmen. Ein Beispiel: Bieter A bietet 10 Mio. Euro und übernimmt die Hälfte der Arbeitnehmer. Bieter B bietet 8 Mio. Euro und übernimmt alle Mitar­ beiter. Der Abbau der Arbeitsplätze kostet 5 Mio. Euro. Dann sind die 8 Mio. Euro das wirtschaftlich bessere Angebot. „Es wäre aber nötig, sich von alten Einkaufsvorstellungen und -gewohnheiten zu trennen und komplett neu darüber nachzudenken, was die Kunden wollen und mit welchen Konzepten man sie in die Geschäfte bekommt. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Meiner Ansicht nach hilft dem Einzelhandel nur das Erlebnis ,Einkauf‘.“ Entwicklung der Branche der Insolvenzverwalter Zum Abschluss die Frage, wie die Branche der Insolvenzverwalter in den nächsten Jahren aussehen wird. Dr. Christian Gerloff: Die Zeit der testosterongesteuerten Sonnenkönige ist vorbei. Ich denke, es wächst eine neue Verwaltergeneration heran, die deutlich teamfähiger ist als die früheren. Moderne Insolvenz­ verwaltung heißt für mich, dass ich mich mit meinem Team möglichst lautlos an ein Unternehmen andocke. Ich bin nicht der bessere Geschäftsführer und stehe nicht über dem Vorstand. Natürlich gibt es Phasen, in denen wir die Zügel anziehen müssen. Aber davon abgesehen wird Teamfähigkeit sehr wichtig sein. Das Interview führte Christopher ­Hallberg, Manager Transaction Advisory Services – Restructuring. ▪ Document title Additional text | 10 Tax Die Liquidation überschuldeter Gesellschaften, die ihre Geschäftsaktivitäten weit­gehend eingestellt haben, bereitet der steuerlichen Praxis seit Jahren Probleme. Abwicklung inaktiver, überschuldeter Tochtergesellschaften – ein steuerliches Ärgernis! Regelmäßig weisen derartige Gesellschaften in ihrer Bilanz einen nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag auf, der durch (Gesellschafter-)Darlehen finanziert wird. Die Darlehen sind mit einem qualifizierten Rangrücktritt versehen, um eine insolvenzrechtliche Überschuldung zu vermeiden. Soll die Gesellschaft nun liquidiert werden, steht fest, dass die Darlehensverbindlichkeiten nicht mehr zurückgezahlt werden und damit auch keine Belastung mehr für die Gesellschaft darstellen. Damit ergibt sich die – höchst­ richterlich bislang nicht geklärte – Frage, ob die Darlehensverbindlichkeiten in der steuerlichen Liquidationsschlussbilanz gewinn­ erhöhend auszubuchen sind. Wäre dem so, würde im Rahmen der Liquidation ein Scheingewinn besteuert, denn an der wirtschaftlichen Leistungs­fähigkeit der Tochtergesellschaft ändert sich durch deren Liquidation natürlich nichts. Keine Klärung durch BFH-Entscheidung vom 5. Februar 2014 Die Praxis hatte gehofft, dass der BFH in dieser Frage die notwendige Klarheit schaffen würde: In dem Verfahren I R 34/12 wollte sich die Klägerin von der Finanzverwaltung durch einen Antrag auf verbindliche Auskunft bestätigen lassen, dass kein steuerpflichtiger Gewinn im Rahmen des Liquidationsverfahrens über ihr Vermögen entsteht, wenn eine Darlehensverbindlichkeit, für die der Gesellschafter einen Rangrücktritt erklärt hatte, nicht vollständig zurückgeführt wird. Das beklagte Finanzamt hatte diese Rechtsansicht allerdings nicht geteilt und die Erteilung der beantragten verbind­ lichen Auskunft daher abgelehnt. Das Finanzgericht Münster vertrat in der ersten Instanz die Auffassung, dass das Darlehen in der Liquidationsschlussbilanz weiterhin auszuweisen sei und demnach kein steuerpflichtiger Gewinn entstehe. Die Fähigkeit der Gesellschaft, die Verbindlichkeit zu tilgen, sei für deren Passivierung unerheblich, da ihr Vermögen bei Ausbuchung der Verbindlichkeit zu hoch ausgewiesen würde und es im Ergebnis zur Besteuerung eines Scheingewinnes käme. Leider hat der BFH in seinem Urteil vom 5. Februar 2014 – I R 34/12 (vgl. BFH/NV 2014, 1014) diese Rechtsauffassung nicht bestätigt, sondern die Frage offengelassen. Dem Finanzamt steht nach Auffassung des BFH bei der Erteilung verbindlicher Auskünfte ein Ermessensspielraum zu. Diesen Ermessensspielraum habe das Finanzamt durch die Ablehnung der Erteilung einer verbindlichen Auskunft nicht überschritten, da die Annahme, eine mit einem Rang­ rücktritt versehene Darlehensverbindlichkeit sei im Rahmen eines Liquidationsverfahrens aufzulösen, jedenfalls nicht evident rechtsfehlerhaft sei. Im Ergebnis besteht damit für die Praxis unverändert keine Rechtssicherheit über die steuerlichen Folgen bei der Liquidierung überschuldeter Tochtergesellschaften. In diesem Zusammenhang ist auch zu bedenken, dass etwaige steuerliche Verlustvorträge der Gesellschaft auch im Falle der Liquidation nur bis zu einem Betrag EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 11 Tax von 1 Mio. Euro unbeschränkt mit Gewinnen aus der Ausbuchung der Forderung verrechnet werden können; darüber hinaus sind nach den Regeln der sogenannten Mindestbesteuerung – deren Verfassungsmäßigkeit allerdings zweifelhaft ist (vgl. dazu die aktuell beim BVerfG anhängige Vorlagefrage des BFH in dem Verfahren I R 59/12, BFH/NV 2014, 1674) – Gewinne nur zu 60 Prozent mit Verlustvorträgen verrechenbar. Alternativen zur Liquidation Verschmelzung Verglichen mit einer Liquidation ist die Verschmelzung der inaktiven Tochtergesellschaft mitunter eleganter und auf jeden Fall deutlich schneller. Gerade in Konzernstrukturen werden nicht mehr benötigte Gesellschaften regelmäßig auf dem Wege der Verschmelzung „entsorgt“. In Krisensituationen sollte die Verschmelzung jedoch vermieden werden, da durch sie auch potenzielle Risiken aus der Vergangenheit (z. B. Umweltrisiken, Gewährleistungs­risiken oder Steuer­risiken) auf den aufnehmenden Rechtsträger übertragen werden. Einlage und Rückzahlung Eine mitunter praktikable Lösung des Problems ist die Einlage liquider Mittel in die Tochtergesellschaft mit anschließender Rückzahlung des (Gesellschafter-)Darlehens. Allerdings setzt dies z­ unächst die Verfügbarkeit von Liquidität in entsprechendem Umfang voraus. Zudem besteht die Gefahr, dass etwaige Gläubiger der Gesellschaft versuchen, auf die Mittel zuzugreifen. Unter steuerlichen Aspekten ist es ratsam, dass die eingelegten Mittel einige Tage in der Gesellschaft verbleiben, bevor sie zur Darlehensrückzahlung verwendet werden. Ansonsten könnte die Finanzverwaltung den Vorgang unter dem Aspekt des Gestaltungsmissbrauchs in einen steuerpflichtigen Forderungsverzicht des Gesellschafters umdeuten. Verbindliche Auskunft zur Absicherung Zumindest dann, wenn die Gesellschaft kein (liquides) Vermögen mehr hat, sollte hier auch kein Haftungsrisiko für die Geschäftsführer/Liquidatoren der Gesellschaft bestehen. Kommt es doch zu einer Steuerfestsetzung im Rahmen der Schlussbesteuerung, so bietet sich als letzte Möglichkeit ein Antrag auf Erlass der Steuern an. Ein derartiger Antrag hat durchaus Aussicht auf Erfolg, da es ohne den Erlass – wie auch vom Finanzgericht Köln ausgeführt – zu der Besteuerung eines Scheingewinns käme. ▪ Kontakt Dr. Tillmann Pyszka Partner Transaction Tax Sofern also keine alternativen Möglichkeiten zur Beendigung der Tochtergesellschaft vorhanden sind, empfahl sich bislang die Einholung einer verbindlichen Auskunft zur Absicherung des Stehenlassens der Verbindlichkeit in der steuerlichen Liquidationsschlussbilanz. In Anbetracht der jüngsten Entscheidung des BFH sollte es nun aber schwierig werden, eine positive verbindliche Auskunft zu erhalten. Billigkeitserlass Natürlich besteht auch die Möglichkeit, die Liquidation durchzuführen, ohne die Frage einer Ausbuchung der Darlehensverbindlichkeiten in der Liquidationsschlussbilanz vorab mit der Finanzverwaltung abzuklären oder sie in der Steuererklärung ausdrücklich anzusprechen. In vielen Fällen wurde dies in der Vergangenheit ohne Beanstandung „durchgewunken“, wozu auch ein mangelndes Problembewusstsein aufseiten der Finanzbehörde beigetragen ­haben mag. Telefon +49 211 9352 18353 [email protected] Sabrina Kadenbach Manager Transaction Tax Telefon +49 211 9352 15065 [email protected] EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 12 Assurance Konzerninterne Patronats­vereinbarungen und ihre Kündbarkeit in der Going-Concern-Prüfung Bei der Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung ist die Annahme der Unternehmensfortführung (sog. Going-Concern-Prinzip) ­eines der zentralen Rechnungslegungsprinzipien (IDW Prüfungsstandard 270). Die konzerninterne Patronatsvereinbarung ist in der Praxis ein oft verwendetes Instrument, Zweifel an der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beseitigen. Das Problem: Nach dem Urteil des BGH vom 20.09.2010 (II ZR 296/ 08 BB 2010, S. 2717) kann auch eine konzerninterne, harte (Patro­ nats-)Vereinbarung mit Wirkung für die Zukunft gekündigt werden, wenn die Parteien nach den Umständen des Einzelfalles (ggf. konkludent) ein entsprechendes Kündigungsrecht vereinbart haben. Der Wirksamkeit einer Kündigung durch die Patronin stehen nach Ansicht des BGH in diesem Fall weder die Grundsätze des Eigen­ kapitalersatzrechts (für Insolvenzeröffnungen vor dem 01.11.2008 weiterhin anwendbar) noch diejenigen des sog. Finanzplankredits (= Zusatzleistungen, die Gesellschafter neben ihrer Einlage schulden) entgegen. Es bestehe auch kein Gebot, zugesagte Kreditmittel auch in der Krise noch auszuzahlen. In dem zu entscheidenden Fall hatte sich die (mittelbare) Muttergesellschaft gegenüber der zu diesem Zeitpunkt bereits in der Krise befindlichen Kommanditgesellschaft (KG) verpflichtet, deren fällige Verbindlichkeiten auf Anforderung zur Vermeidung von deren Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung während eines Zeitraums zu erfüllen, der zur Prüfung der Sanierungsfähigkeit erforderlich ist. Die KG war zu diesem Zeitpunkt handelsbilanziell überschuldet und verfügte nicht über nennenswerte stille Reserven. Im Streitfall wurde die Vereinbarung von der Patronin gekündigt, als feststand, dass eine Sanierung der KG nicht erreicht werden konnte. Nachdem für die KG daraufhin das Insolvenzverfahren eröffnet wurde, hat der Insolvenzverwalter die beklagte Patronin wegen Kündigung der Vereinbarung auf Schadensersatz in Höhe der Insolvenzforderungen aller übrigen Gläubiger der KG in Anspruch genommen. Nach Ansicht des BGH war die Kündigung wirksam. Im Streitfall sei ein konkludent vereinbartes Kündigungsrecht darin zu sehen, dass eine Insolvenz der KG mit der Vereinbarung nicht dauerhaft, sondern nur für den Zeitraum vermieden werden sollte, den die Beklagte für die Überprüfung der Sanierungsmöglichkeiten u. a. durch Gewinnung externer Investoren benötigte. Die in der akuten Krise vereinbarten Beistandsleistungen sollten also gerade keine „Überlebensgarantie“ darstellen, sondern lediglich eine ­Interimswirkung für den Zeitraum der Prüfung der Sanierungs­ fähigkeit haben. Jahresabschlusses eines in der Krise befindlichen Unternehmens noch von einer Unternehmensfortführung ausgehen zu können. In jedem Fall ist bei der Beurteilung der Eignung einer vorgelegten Patronatsvereinbarung für eine weitere bilanzielle Bewertung unter der Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit (§ 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB) eine erhöhte Aufmerksamkeit des Abschlussprüfers im Hinblick auf eine mögliche Kündbarkeit erforderlich. Dabei ist auch die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells im Fall einer Beendigung des Beistands zu berücksichtigen. Sofern in der Patronatsvereinbarung keine Regelungen zu Laufzeit oder Kündbarkeit enthalten sind, muss der Abschlussprüfer beurteilen, ob nach den Umständen des Einzelfalls ein Kündigungsrecht konkludent vereinbart wurde oder eine außerordentliche Kündigung möglich ist und wie sich dies auf die Fortführungsfähigkeit der Unternehmenstätigkeit in der Krise auswirkt. Fazit und Empfehlung Im Hinblick auf die mit Patronatserklärungen verbundene Rechtsunsicherheit erscheint es aus unserer Sicht empfehlenswert, stets eine eindeutige Kündigungsregelung zu vereinbaren. Sie sollte darüber hinaus vorsehen, dass spätestens im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Kündigung eine dann ggf. (noch) bestehende bilanzielle Überschuldung durch den Patron ausgeglichen und zugleich sichergestellt wird, dass nach Beendigung des Beistands keine sofortige Zahlungsunfähigkeit eintritt.▪ ▪ Kontakt Manfred Kropp Senior Manager Assurance Telefon +49 6196 996 27641 [email protected] Nicht zuletzt aufgrund dieses Urteils stellt sich in der Praxis regelmäßig die Frage, ob das Vorhandensein einer Patronatsvereinbarung allein ausreicht, um für die Aufstellung und Prüfung des EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 13 Thema im Fokus Finanzmaßnahmen und operative Schritte bei einem produzierenden Unternehmen Ausgangsituation Ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe in einer strukturschwachen Region in Ostdeutschland wurde durch EY im Rahmen seiner Sanierung beraten. Aufgrund von Missmanagement und uneinheitlichen Vorstellungen der Stakeholder hinsichtlich seiner Zukunft war das Unternehmen in eine akute Liquiditätskrise geraten. Für den Betrieb mit etwa 100 Mio. Euro Umsatz gab es zwar Kaufinteressenten, doch war aufgrund der drohenden Zahlungsunfähigkeit nicht absehbar, dass ein Verkauf vor Insolvenzreife erfolgen könne. In dieser kritischen Situation galt es an erster Stelle, die unmittelbar bevorstehende Insolvenz abzuwenden. Direkt im Anschluss an die Beauftragung durch den Kunden galt es, zunächst Transparenz zu schaffen mit daraus resultierenden Reportingaufgaben für den Aufsichtsrat sowie die Poolbanken. Um die akute Liquiditätskrise einzudämmen, musste das Unternehmen binnen fünf Tagen eine Unterdeckung in zweistelliger Millionenhöhe schließen. In einem strukturierten Prozess mit der Geschäftsführung und anderen Stakeholdern des Unternehmens konnten wir innerhalb dieses engen Zeitrahmens Liquiditäts­reserven deutlich über den benötigten Betrag hinaus heben und die Zahlungsunfähigkeit abwenden. Dem Unternehmen gelang mit unserer Unterstützung die schnelle Auflösung von Liquiditätsreserven bzw. die Verbesserung der ­Situation im Liquiditätsstatus. Unter anderem wurden folgende Sofortmaßnahmen angewandt: Verkürzung der Zahlungsziele mit Hauptkunden Eine ergebnisorientierte Analyse offener Rechnungen und aktueller Lieferungen an Großkunden ermöglichte die kurzfristige Ansprache und Verhandlung. Selbst Verhandlungen zu einem Zahlungsziel von null sind regelmäßig wie auch hier im Rahmen einer offenen Kommunikation und des ehrlichen Aufzeigens der Alternativen mit Großkunden möglich. solcher Verhandlungen geboten. Die Dokumentation erfolgreicher ­Verhandlungen erfolgte über entsprechende Bestätigungsschreiben der Gläubiger. Verkauf von Vermögen Neben dem kurzfristigen Sale and Leaseback eines Grundstücks im vorliegenden Fall sind entsprechende Optionen auch für marktgängige technische Anlagen zu empfehlen. Dasselbe gilt für den Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens, sei es ein hoher Bestand an Working Capital oder kurzfristig fungibles Anlagevermögen (z. B. Wertpapiere). Den Kosten dieser kurzfristigen Fire Sales ist dabei immer die Verfügbarkeit alternativer Liquiditätsreserven zur nachhaltigen Abwendung der Insolvenz gegenüberzustellen. Im vorliegenden Fall war nach Abwägung der Kosten lediglich der Grundstücksverkauf ratsam. Die übrigen Varianten wurden geprüft, jedoch nicht vorgenommen. (Nachrangige) Gesellschafterdarlehen Ein Finanzierungsbeitrag durch Gesellschafter war kurzfristig realisierbar, um die verbliebene Liquiditätslücke zu schließen. Regel­mäßig wird dieser Beitrag auch von den übrigen Gläubigern gefordert, bevor im weiteren Restrukturierungsverlauf Zugeständnisse hinsichtlich Finanzierungsmaßnahmen gemacht werden. Weitere Stabilisierung Nach Abwendung der unmittelbaren Insolvenzgefahr konnten wir im Rahmen der weiteren Analyse des operativen Geschäfts des Kunden Optimierungshebel u. a. für die Produktionsabläufe, das Produktportfolio, das Debitorenmanagement und die Controllingprozesse aufzeigen. Wichtige Maßnahmen umfassten unter anderem: Stundungsvereinbarungen mit Gläubigern Fertigungsoptimierung Im vorliegenden Fall führten Verhandlungen mit wesentlichen ­Lieferanten zu einer Vereinbarung längerer Zahlungsziele oder (Teil-)Stundungen. Aufgrund des akuten Insolvenzrisikos ist in solchen Fällen eine strikte Orientierung an Aufwand (Verhandlungsdauer) und Nutzen (Obligo/Erfolgswahrscheinlichkeit) Da bei Restrukturierungsbeginn bereits Defizite in der Fertigung und den zugehörigen Planungs- und Controllingprozessen festgestellt wurden, war es möglich, im weiteren Projektverlauf greifbare Optimierungsmaßnahmen mit messbarem Mehrwert zu formulieren. Wesentliche Arbeitspakete umfassten u. a. die Definition einer nach EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 14 Thema im Fokus „In der operativen Restrukturierung geht es um die Identifikation von unternehmerischen Herausforderungen und die Stabilisierung der Krisenunternehmen. Transparenz und Führung, Sicherung der Liquidität, Kontrolle und Realisierung von Profitabilitätspotenzialen sind hierbei besonders wichtig. So ist es von zentraler Bedeutung, erfahrene Professionals einzubinden, die in der praktischen Umsetzung Veränderung vorantreiben und einen Ausgleich unter den Stakeholdern ermöglichen. Wir treiben auf der Basis unseres strategischen 360°-Modells aktiv Projekte voran. Wir wissen, wo es versteckte Potenziale zu ­heben gibt, und liefern e ­ inen messbaren Mehrwert über alle Phasen der Restrukturierung.” Detlev Bremer, Executive Director Transaction Advisory Services – Restructuring Aufgrund der ursprünglich unzureichenden Prozess- und Aufgabenformulierung einzelner Funktionen/Abteilungen im Unternehmen und der suboptimalen Ausnutzung von IT-Potenzialen ergaben sich teils deutliche Überlappungen und Dopplungen. Auch die mangelnde Integration vergangener Akquisitionen trug hierzu bei. Durch eine strukturierte Bestandsaufnahme, die Identifikation der Überlappungen und die folgende Standardisierung der Prozesse, in Verbindung mit ­adäquater IT-Unterstützung, ergaben sich weitere Synergiepotenziale. Bei diesem Vorgehen wandten wir unser 360°-Wabenmodell an: Im Rahmen des One-Stop Restructuring bietet EY Restrukturierungsberatung aus einer Hand. Sie reicht von der ersten Krisenanalyse und Bestandsaufnahme über die Erstellung eines Restrukturierungskonzepts und Verhandlungen und Mediation mit relevanten Stakeholdern bis zur Umsetzungsbegleitung des daraus folgenden Restrukturierungsprojekts. Geschäftsprozesse & Organisation an 360° nz Operative Profitabilität ep te r Um a l y s e/ Q u i c k s te l l u n g & G u en An te Optimierung im Overhead Liquidität & Finanzierung Ko Der bestehende Einkauf des Unternehmens war geprägt durch die operative Materialbeschaffung. Klassische Funktionen eines strategischen Einkaufs wurden durch den Mandanten nicht ausreichend wahrgenommen. Dazu gehören die Analyse des Materialportfolios hinsichtlich Identifikation von Bündelungspotenzialen, die Ausschreibung an eine breite und qualifizierte Lieferantenbasis, die taktische Verhandlungsführung sowie die Verankerung von Verhandlungs­ erfolgen in Rahmenverträgen. Durch die Einführung eines Materialkatalogs sowie durch die Etablierung eines strategischen Einkaufs können nun im Rahmen der Produktentwicklung die vom Einkauf qualifizierten Komponenten eingebracht werden. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass sukzessive Themen wie Teilharmonisierung, Supply-Chain-Vereinfachung und Mengenbündelung vorangetrieben werden können. Strategie & Geschäftsmodell E rs Einführung eines strategischen Einkaufs Transparenz & Steuerung sc Komplexität segmentierten Fertigungsstrategie, ein flexibilisiertes Arbeitszeitmodell für Produktionsmitarbeiter, Verbesserungen im Rahmen einer effizienten Arbeitsplatzgestaltung sowie die Einführung eines stabilen und rollierenden Produktionsplanungsprozesses. Durch diese Maßnahmen wurden akute Probleme, bedingt durch die starke Saisonalität des Vertriebszyklus sowie mangelnde Produktivität, ­direkt bearbeitet und robuste Lösungswege aufgezeigt. ta c ht setzu ung ngsbegleit Markt & Wettbewerb In diesem Kontext greift EY in der ersten Analysephase auf das umfangreiche eigene Restrukturierungs-Know-how zurück, um die Sicherung des Krisenunternehmens zu gewährleisten. Im Rahmen der folgenden Konzept- und Gutachtenerstellung werden die Ergebnisse der ersten Phase vertieft und Wege zur Sanierung aufgezeigt. Notwendige Sofortmaßnahmen werden unmittelbar und parallel gestartet. In der Umsetzungsphase kann das Projektteam auf die bereits gesammelten Erkenntnisse zurückgreifen und ohne Reibungsverluste mit der Durchführung der Sanierungsmaßnahmen beginnen. ▪ Kontakt Detlev Bremer Executive Director Transaction Advisory Services – Restructuring Telefon +49 40 36132 19639 [email protected] EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 15 Wirtschaftliche Rahmendaten 1,5 % Wirtschaftswachstum Deutschland BIP Stand Prognosedurchschnitt 2014 2015 1,4 % 1,5 % Bundesregierung Oktober 2014 1,2 % 1,3 % EU-Kommission November 2014 1,3 % 1,1 % IWF Oktober 2014 1,4 % 1,5 % OECD September 2014 1,5 % 1,5 % DIW September 2014 1,5 % 1,8 % IfW September 2014 1,4 % 1,9 % Trend Wirtschaftswachstum wird durchschnittlich für 2015 in Deutschland erwartet. Damit wurden die ursprünglichen Prognosen zurückgenommen. Quelle: IWF, EU-Kommission Frankreich 0,4 % Italien —0,2 % Großbritannien 3,2 % EU 1,4 % USA 2,2 % Kanada 2,3 % Japan 0,9 % Arbeitsmarkt Deutschland 2,7 Mio. Beschäftigte sind im Oktober 2014 arbeitslos (6,7 %). ­Damit ist der positive Trend am Arbeitsmarkt trotz ­Eintrübung der deutschen Wirtschaft intakt. Mio. 3,4 Arbeitslosenzahl (in Mio.) Prognose IfW Kiel % Prognose Bundesregierung 3,2 durchschnittliche Arbeitslosenquote (LTM) 8,0 7,5 3,0 7,0 2,8 6,5 6,0 12.15 12.14 11.14 10.14 09.14 08.14 07.14 06.14 05.14 04.14 03.14 02.14 01.14 12.13 11.13 10.13 09.13 08.13 07.13 06.13 05.13 04.13 03.13 2,4 02.13 2,6 01.13 Ausgewählte BIP-Prognosen 2014 (Stand Okt14): Quelle: Bundesagentur für Arbeit (Ist), IfW Kiel (Plan, per 06.14), Bundesregierung (Plan, per 06.14), eurostat, tradingeconomics Ausgewählte Arbeitslosenzahlen per Oktober 2014: Deutschland 6,3 % Frankreich 10,5 % Italien 13,2 % Großbritannien 6,0 % (Sep14) EU 10,0 % USA 5,8 % Kanada 6,5 % Japan 3,5 % Indizes 200 Rohstoffe Öl 250 Stahl (Basis: 01.14) Weitere Kosten Kupfer Shanghai Freight Rate Index Strom USD 200 150 150 100 100 50 50 01.13 07.13 01.14 07.14 01.15 0 01.13 07.13 01.14 07.14 01.15 Quelle: finanzen.net, EMMI, EEX, LME, Shanghai Shipping Exchange Preise in € (Stand 11.14): Öl/Barrel 53,04 Stahl/to (global steel) 384,52 Kupfer/to 5.099,17 Strom/Gwh 30,51 USD 1,25 CHF 1,20 JPY 147,93 EURIBOR (3M) 0,08% EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 16 Auszüge aus der Insolvenzstatisik 9,9 % Unternehmensinsolvenzen 35.000 31.998 30.099 30.000 28.297 25.995 25.000 gingen die Unternehmens­ insolvenzen im Zeitraum Jan. bis Aug. 2014 gegenüber dem Vorjahr zurück. Damit wird der langjährige Trend seit 2014 fortgesetzt (durchschnittlicher Rückgang um 7,5 % p.a.). 23.415 20.000 2010 2011 2012 2013 2014* * Annualisiert (entsprechend Vorjahresverteilung bis einschließlich August 2014, publiziert am 7.11.2014) Quelle: destatis 17,4 % der Insolvenzen stammen aus dem Baugewerbe. Das Verarbeitende Gewerbe hat hier nur einen Anteil von 7,6 %, allerdings resultieren hieraus ca. 25 % der von ­Insolvenz betroffenen Arbeitnehmer (per Aug. 2014). Branchenschwerpunkte 31.998 7,0 % 8,1 % 8,2 % 23.415 7,4 % 7,6 % 9,1 % 10,7 % 11,9 % Verkehr und Lagerei Verarbeitendes Gewerbe Sonst. wirtschaftl. DL 10,8 % 9,9 % 15,9 % 17,6 % 19,5 % 16,8 % Freiberufliche, wiss. u. techn. DL Gastgewerbe Baugewerbe 19,7 % 2010 19,8 % 2014* Weitere Handel; KFZ-Instandh. * Annualisiert (entsprechend Vorjahresverteilung bis einschließlich August 2014, publiziert am 7.11.2014) Quelle: destatis Ausgewählte EY-Publikationen In unserer EY-Bibliothek unter www.ey.com/de/de/home/library finden Sie Newsletter, Studien und weiteres Leadership-Material von EY. Nachstehend stellen wir Ihnen eine Auswahl interessanter Publikationen vor: Studien Januar 2014Chinesische Unternehmenskäufe in Europa > zur Studie Januar 2014Global Corporate Divestment Study (Englisch) > zur Studie Juni 2014Working Capital Management Report 2014: All tied up (Englisch) > zur Studie August 2014 Mittelstandsbarometer August 2014 > zur Studie August 2014EY Fußballstudie: Bälle, Tore und Finanzen XI > zur Studie September 2014EY Kommunenstudie 2014 – Kommunen in der Finanzkrise: Status quo und Handlungsoptionen > zur Studie Oktober 2014 Global Capital Confidence Barometer (Englisch) > zur Studie November 2014EY Weihnachtsstudie: Weihnachtsgeschenke 2014 Deutschland – Verbraucherumfrage zu Kaufabsichten und -gewohnheiten > zur Studie November 2014 Deutscher Energiewende Index > zur Studie November 2014 Venture Capital Trends 2014 > zur Studie Newsletter/Magazine November 2014 Corporate Law Newsletter, u. a. zum Thema Novelle der EU-Aktionärsrichtlinie > zum Newsletter November 2014Employment Newsletter, u. a. zum Thema Kündigung wegen Beleidigung > zum Newsletter Dezember 2014Capital Insights, u. a. Interview mit Electrolux CFO Thomas Eliasson über Konsolidierung, Aquisitionen und globale Expansion (Englisch) > zum Magazin EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 17 EY-Veranstaltungskalender EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory In unserem Veranstaltungskalender unter www.ey.com/DE/de/about-us/EY-Veranstaltungskalender finden Sie eine Übersicht unserer Veranstaltungen von EY und zugehörige ­Ansprechpartner, an welche Sie sich gerne für Anmeldungen oder Fragen wenden können. Nachfolgend stellen wir eine Auswahl von Veranstaltungen dar: 16. Dezember 2014, Walldorf SAP-EY Fraud Management Roadshow Februar/März 2015, Köln/Münster Unternehmer im Dialog 22. bis 24. April 2015, Frankfurt am Main 11. Handelsblatt Jahrestagung, Restrukturierung 2015 Ansprechpartner Hamburg Frankfurt Bernd Richter [email protected] Matthias Beck [email protected] Detlev Bremer [email protected] Daniel Mair [email protected] Dr. Gunnar Gerig [email protected] Stuttgart Berlin Michael Weimar [email protected] Jakob Weyres von Levetzow [email protected] Dr. Cornelia Brucklacher [email protected] Düsseldorf München Dr. Jörg Sandow [email protected] Christoph Elzer [email protected] Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht ­unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“. Die globale EY-Organisation besteht aus den ­Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young G ­ lobal Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Man­ danten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com. In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. © 2014 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. SRE 1411-345 ED None Prof. Dr. Jochen Vogel [email protected] Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche ­Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine ­detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder ­Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Voll­ ständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publi­ kation nicht den besonderen U ­ mständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verant­wortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder a ­ nderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein g ­ eeigneter Berater zurate gezogen werden. www.de.ey.com EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 18
