Die Marke strategisch führen

Die Marke strategisch führen
Unternehmenswert durch Markenwert
Markenwert durch strategische Markenführung
Autor
Herausgeber
Joachim Hippach, Dr. Michael Mandat, Dr. Björn Schultheiss
Prof. Dr. Arnold Weissman
Arbeitspapier zur Differenzierungsstrategie über Marken
und den Markennutzen mit konkreten Handlungsempfehlungen
zur strategischen Markenführung im Kontext der
wertorientierten Unternehmensführung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1
Marktumfeld und Zwang zur Differenzierung
1
Differenzierungsmöglichkeiten von Unternehmen
4
3
Definition des Markenbegriffs
8
4
Nutzen von Marken
11
Von der Marke zum Unternehmenswert
16
Der Managementprozess Strategische Markenführung
19
Markenführung heißt am Puls der Zeit zu sein
56
2
5
6
7
2.1 Ebene Produkt: die produktbezogenen Faktoren
2.2 Ebene Service: die produktbegleitenden Faktoren
2.3 Ebene Marke und Beziehung: die emotionalen Faktoren
4.1 Für Kunden der Marke
4.1.1 Orientierungs- und Informationsfunktion
4.1.2 Risikoreduktions- und Vertrauensfunktion
4.1.3 Symbolische und ideelle Funktion
4.2 Für Markeninhaber
4.2.1 Absatzmengensteigerung durch Präferenzbildung und Kundenbindung
4.2.2 Preispremium
4.2.3 Immunisierung
4.2.4 Wertsteigerung des Unternehmens durch Markenwert
5.1 Grundlagen
5.2 Markenbildung
6.1 Vorüberlegungen
6.2 Das System zur strategischen Markenführung
6.2.1 Schritt 1
6.2.2 Schritt 2 - Markenstrategie En
6.2.3 Schritt 3 - Markenstrategie Implementie
6.2.4 Schritt 4 - Erfolgsmessung der Markenstrategie
4
4
5
11
11
11
12
13
13
13
13
14
16
16
19
20
21
28
43
47
Literaturverzeichnis
58
Kontakt
60
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Ebenen der Differenzierung
4
Abbildung 2
Aktions- und Reaktionsebenen im Markenmanagement
10
Abbildung 3
Die wertvollsten Marken der Welt
15
Abbildung 4
Einteilung von Marken (Dimensionen Bekanntheit/ Anziehungskraft)
17
Abbildung 5
Die starke Marke als Determinante des Unternehmenswertes
18
Abbildung 6
Planungszirkel des Systems zur strategischen Markenführung
20
Abbildung 7
Beispiele zur Zielkundensegmentierung
23
Abbildung 8
Differenz-Eignungsprofil zur Erfassung der Wahrnehmung der Marke
25
Abbildung 9
GAP-Analyse aus Markenimage und Markenidentität
26
Abbildung 10 Die 6 Komponenten eines vollständigen Markenleitbildes
29
Abbildung 11 Strukturansatz und Bestandteile der Markenidentität
32
Abbildung 12 Die Markenidentität von BMW
33
Abbildung 13 Die Bedürfnispole (Vgl. puls The Navigation Company)
37
Abbildung 14 Die 4 Quadranten erfolgreicher Markenarbeit
38
Abbildung 15 Die 25 Bedürfnisse im B2C-Bereich
38
Abbildung 16 Ergebnisportfolio Wichtigkeit der Bedürfnisse und Erfüllung (Puma)
39
Abbildung 17 Zusammenhang Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage
42
Abbildung 18 Anforderungsprofil des Markencockpits
48
Abbildung 19 Perspektiven des Markencockpits
50
Abbildung 20 Kausalbeziehungen in einem Markencockpit
52
1. Marktumfeld und Zwang zur Differenzierung
Die stark differenzierten Kundenwünsche und das Bestreben der Unternehmen, jedem das
Gewünschte zu liefern, haben zu einer enormen Ausweitung der verfügbaren Produkte geführt.
Auf dem deutschsprachigen Endverbrauchermarkt gab es vor rund 30 Jahren zwei verschiedene
Sorten Zahnseide, eine Marke für Kontaktlinsen und überhaupt keinen Anbieter für MP3-Player.
Heute existieren circa 20 verschiedene Zahnseidemarken und geschätzte 28 KontaktlinsenVarianten. MP3-Player bieten inzwischen unzählige Hersteller unter mindestens 125
verschiedenen Labeln an.
Zudem hat der deutschsprachige Konsument die Wahl zwischen dutzenden Milchsorten, die er
über seine Frühstücksflocken gießen könnte, falls er sich davor aus den über 300 verschiedenen
Marken von Frühstücksflocken für einen Anbieter entscheiden konnte.
Praxisbeispiel 1: Markenpiraterie
Heute gibt es kaum ein Produkt, das sich noch der geschäftstüchtigen Begierde der Raubkopierer
entziehen könnte. Gewildert wird in allen Revieren: Textilien, Bekleidung und Mode, Turnschuhe
und Schmuck, Taschen und Gepäck, Uhren und Kosmetik, Taschenlampen, Computer und
Mobiltelefone. Selbst das weltberühmte Schweizer Offiziersmesser der Marke Victorinox ist
dagegen wehrlos.
Billigste Duplikate überschwemmen kaufkräftige westliche Märkte. Auch sonst gehen
Markenpiraten clever mit der Zeit: So sind Videos, CDs und Computerspiele, aber auch BusinessSoftware zu milliardenschweren Verkaufsrennern avanciert. Wenn aber neuerdings selbst
gefälschte Herzschrittmacher und Flugzeugteile auftauchen in den USA soll deshalb bereits ein
Hubschrauber abgestürzt sein so wird die Gefahr der Markenpiraterie auch für Laien
offenkundig.1
Diese Angebotsfülle und die Wahlmöglichkeiten an Produkten haben den Wettbewerb für
Unternehmen um Marktanteile und um bestehende sowie potenzielle Kunden deutlich
dynamisiert. Hinzu kommt eine wachsende Kaufzurückhaltung gepaart mit einer höheren
Preissensibilität seitens der Konsumenten. Die Erwartungshaltung der Kunden an das Produkt
und die Dienstleistung steigen dabei zusätzlich an.
Hohe Qualität wird quasi zum Mindeststandard. Durch das Internet können interessierte Kunden
Preis- und Produktvergleiche durchführen2, was einer bisher noch nie da gewesenen
Markttransparenz gleichkommt.
1
2
Vgl. Hilzenbrecher, R. (1998)
z.B. www.guenstiger.de oder www.preissuche.de
1
recht
problemlos: Die Nachfrage überstieg die Produktionsmöglichkeiten und damit das Angebot.
Mittlerweile sind diese Märkte jedoch zum Großteil in
Die Nachfrage bleibt hinter den Produktionsmöglichkeiten, also dem Angebot, zurück. Der
Unternehmer Reinhold Würth hatte zu seinen Anfängen als fliegender Händler größere Probleme
mit der Beschaffung seiner Schrauben und Befestigungsbolzen, nicht mit deren Absatz. Konnten
sich früher die Verkäufer aussuchen, wem sie ihre Ware anboten, liegt dieses Wahlrecht
heutzutage bei den Konsumenten.
Der moderne Sportler kann sein Schuhwerk heute bei Marken wie Adidas, Nike, Puma, Asics,
Brooks, New Balance oder Reebok erwerben. Früher eben nur bei Adidas. Adi Dassler konnte
dabei regelrecht selektieren, welche Sportmannschaft und welche Spitzenathleten er mit seinen
Sportschuhen ausstatten wollte. Zur offensichtlicheren Darstellung dieses Wandels sei folgendes
Beispiel aus der Unternehmerpraxis angeführt:
Praxisbeispiel 2: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt
o ist zum Fahren
Ettore Bugatti einst einen Kunden nach Hause, der es gewagt hatte, die nur bedingt wirksamen
Trommelbremsen seines sündhaft teuren Zweisitzers aus Molsheim zu bemängeln. Ettore Bugatti
konnte sich diesen Stolz leisten: Die Reichen der Welt standen Schlange, um seine
handgearbeiteten Preziosen in Empfang zu nehmen für teures Geld erwarben sie launische
Diven, die Mechaniker in den Wahnsinn und die Besitzer in den Ruin treiben konnten.
Der Ruf des Hauses litt unter diesen Schwächen nicht im Gegenteil: Die Verkaufsgespräche mit
Hatte der Interessent nicht die Manieren, die Bugatti von einem Fahrer seiner Geschöpfe
erwartete, kam es eben nicht zum Verkauf.3
Lassen Sie uns einmal annehmen, dass ein Großteil der Unternehmen nicht in einem der selten
gewordenen, noch wachsenden Märkte, wie der Industrie für hochwertige, handgearbeitete
Sportwagen, der Pharma- oder der Biotechnikindustrie, tätig ist. So müssen wir doch folgerichtig
von stagnierenden Märkten ausgehen, in welchen austauschbare Produkte und Dienstleistungen
zwingend zu einer negativen Rendite führen. Wird der Nutzen einer Dienstleistung, eines Produkts
oder einer mit dem Produkt verbundenen Serviceleistung vom Kunden nicht als differenziert
wahrgenommen, so bleibt jedem Unternehmer nur noch die Möglichkeit, über den Preis um die
Kunden zu konkurrieren.
Durch einen Preisnachlass kann der Nutzen eines austauschbaren Produktes für den Kunden
wieder steigen, was dessen Kaufentscheidung wiederum positiv beeinflussen könnte. Für den
Unternehmer jedoch wirkt sich dieses Preiszugeständnis in erster Linie und in aller Regel negativ
auf die Umsatzrendite aus und vermindert damit den geschaffenen Unternehmenswert.
3
Vgl. Lewandowski, J. (1990)
2
Praxisbeispiel 3: Harmonie durch Differenzierung
Der russische Mathematiker Gause hat in diesem Zusammenhang ein äußerst bemerkenswertes
Experiment durchgeführt. Einzellige Parasiten (Amöben), die in ihrer Struktur unterschiedlich
sind, teilen sich im Reagenzglas ihre Nahrungsmöglichkeiten und leben auf diese Weise gut
neben- und miteinander. Vollzieht man nun das gleiche Experiment mit Einzellern, die identisch in
ihrer Struktur und in ihren Bedürfnissen sind, so ist die Folge verheerend: Sie beginnen nicht die
Nahrung untereinander zu teilen, sondern fangen sofort an sich gegenseitig zu bekämpfen.
Harmonie,
4
Lassen wir uns auf diese Analogie zwischen Unternehmen und Natur ein, so können wir daraus
schließen, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend durch seinen Grad an
wahrgenommener Unterschiedlichkeit beeinflusst wird. Denn im Verdrängungswettbewerb der
austauschbaren Leistungen ist ein ruinöser Preiswettbewerb kaum vermeidlich.
Die Folge ist Vernichtung von Unternehmenswert. Betrachten wir diesen Punkt noch etwas näher,
so muss man die Ebenen untersuchen, auf denen sich ein Unternehmen in den heute
vorherrschenden Käufermärkten überhaupt noch differenzieren kann.
4
Vgl. Weissman, A. (2005)
3
2. Differenzierungsmöglichkeiten von Unternehmen
Nach unserer Einschätzung kann für die meisten Unternehmen eine Einteilung in drei
verschiedene Ebenen der Differenzierungsstrategien vorgenommen werden5:
Abbildung 1
Ebenen der Differenzierung
2.1 Ebene Produkt: die produktbezogenen Faktoren
Auf erster Ebene ist das Produkt selbst mit allen produktbezogenen Faktoren. Wir ordnen dieser
Ebene alle harten, also materiellen Faktoren zu. Aus Kundensicht sind es technische bzw.
physisch-funktionale Nutzenkomponenten wie Produktqualität, Gebrauchstauglichkeit, technische
Funktionalität und technologische Überlegenheit durch Innovationsfähigkeit. Auch der Preis ist
dieser Ebene zuzuordnen. Erfindungen, geschaffen durch hohe Investitionen in Forschung und
Entwicklung, wie das Navigationssystem GPS, das MP3-Playersystem oder der
Vogelgrippeimpfstoff zeigen: In vielen Branchen ist Differenzierung auf der Produktebene möglich.
Doch ist Vorsicht geboten: Die Dynamik der Veränderung, der Wandel zum Käufermarkt, die
Anpassungs- und Imitationsfähigkeit der Wettbewerber und die kürzeren Produktlebenszyklen
bzw. Produktschutzperioden machen eine Differenzierungsstrategie auf reiner Produktebene zum
teuren und risikoreichen Weg. Ein Weg, der nur selten von Erfolg gekrönt ist, weil er
außergewöhnliche Fähigkeiten erfordert.
Fazit: Eine Differenzierung auf der Ebene Produkt ist schwierig und kostspielig.
2.2 Ebene Service: die produktbegleitenden Faktoren
Die zweite Ebene stellt produktbegleitende Faktoren wie Service, Dienstleistungen, Systeme und
Beratung dar. Auch diese Ebene umfasst, wie die Ebene Produkt, insbesondere physischfunktionale Nutzenkomponenten aus Sicht der Kunden.
So ist es heute eine Selbstverständlichkeit, dass Autohändler ihren Kunden Finanzierung, die
Bereitstellung eines Ersatzwagens oder gar eine kostenlose Wagenreinigung nach dem
Inspektionstermin anbieten. Die Differenzierungsstrategie auf der Serviceebene verfolgt das Ziel,
5
Vgl. Gleißner, W./Weissman, A. (2003)
4
dem Kunden einen wahrnehmbaren Zusatznutzen durch Serviceleistungen zu bieten. Die
Schwierigkeit zeigt sich hier jedoch ganz augenscheinlich.
Auch auf dieser Ebene herrscht Verdrängungswettbewerb. Exzellenter Service ist heute nur noch
selten eine Differenzierungschance, sondern vielmehr eine notwendige Voraussetzung zum
Überleben in gesättigten Märkten. Nur selten, wie im nachfolgenden Praxisbeispiel beschrieben,
gelingt Unternehmen eine wahrnehmbare Differenzierung auf dieser Ebene.
Praxisbeispiel 4: Differenzierung über virtuellen Service
Hartmut Ketteler, Diplomingenieur bei Liebherr, muss nur ein paar Tasten drücken, schon
befindet er sich im Cockpit eines Turmdrehkrans, der seinen Ausleger gerade in luftiger Höhe
über einer Großbaustelle in Athen schwenkt. Natürlich nur virtuell. Doch auf seinem Display hat
Ketteler alle Informationen, die auch der Kranführer in Griechenland vor sich sieht: vom Gewicht
der gerade angehängten Last über den Betriebszustand von Drehund Hubwerken bis hin zur
Geschwindigkeit, mit der der Wind gerade in der griechischen Hauptstadt weht. Die Stunde des
Dienste versagt. Dann ist schnelle Abhilfe gefragt. Vor ihrem Terminal im Biberacher Kranwerk
oder vom Laptop irgendwo auf der Welt können die Liebherr-Spezialisten umgehend Fehler
euartige Service, mit dem der
Marktführer bei großen Baukränen die Konkurrenz auf Distanz halten will.6
Fazit: Eine Differenzierung auf der Ebene Service ist nur über eine im ganzen Unternehmen
verankerte, exzellente Kundenorientierung und außergewöhnliche Serviceideen möglich.
2.3 Ebene Marke und Beziehung: die emotionalen Faktoren
Die dritte Ebene wird durch emotional und psychologisch getriebene Faktoren wie die persönliche
Kundenbeziehung und die Marke abgebildet. Im gleichen Maß, in dem Produkte und Leistungen
austauschbar werden, steigt der Wert der Beziehung. Das ist der Grund, warum Themen wie
Unternehmen zunehmend auch kleine und mittlere Familienunternehmen in Marken
investieren. Die gegenwärtige Marktsituation der empfundenen Austauschbarkeit auf den Ebenen
produktbezogene und produktbegleitende Faktoren, erlauben eine Differenzierung gegenüber den
Wettbewerben zum großen Teil nur noch über subjektive, symbolische Nutzenkomponenten.
Die gegenwärtigen Markt- und Kundenbedürfnissentwicklungen zeigen, dass neben den
Wettbewerb auf der Produkt- und Serviceebene zunehmend der Kommunikationswettbewerb
treten wird. Dabei rücken das Image eines Produkts sowie die persönliche Kunden-MarkeBeziehung als wichtige Differenzierungs- und Auswahlentscheidungsmerkmale in den Mittelpunkt
moderner Unternehmensführung. Dies wollen wir anhand eines weiteren Praxisbeispiels aus dem
Mehrmarkenkonzern Volkswagen deutlich machen.
6
Vgl. Lamparter, D. H. (2001)
5
Die persönliche Beziehung zu Marken übernimmt für viele Konsumenten eine präferenzbildende
Funktion.
Praxisbeispiel 5: Differenzierung auf der Markenebene in der Automobilbranche
Die Großraumlimousinen Seat Alhambra und Volkswagen Sharan, beides Marken des
demzufolge baugleich. Es handelt sich im Kern um ein identisches Produkt, was die Modelle auf
der Produktebene vollständig austauschbar macht. Unterschiede finden sich in der ersten
Modellgeneration lediglich in marginalen Designdetails, wie beispielsweise der
Markenzeichen dominiert wird.
Der Volkswagen Sharan konnte im Jahr 2001 mit 28.977 Einheiten eine deutlich höhere
Absatzmenge erzielen als der Seat Alhambra, von dem gerade einmal 6.814 Einheiten abgesetzt
wurden. Neben dieser höheren Absatzmenge gelang es dem Volkswagen-Konzern für den Sharan
zudem, ein Preispremium von 5,5% in der Basisversion gegenüber dem Alhambra im Markt
durchzusetzen. Als Folge dieses Preispremium- und Absatzmengeneffektes vermochte der
Seat Alhambra zu erzielen.7
Wir können daraus folgern, dass die Kunden dieses Produkt auf der Markenebene ganz und gar
nicht als austauschbar empfunden haben und somit bereit waren, für ein auf der Produktebene
austauschbares materielles Leistungspaket bei der Marke Volkswagen knapp 600 Millionen Euro
mehr auszugeben als bei der Marke Seat. Marken scheinen somit eine ökonomisch nachweisbare
Wirkung auf Auswahl- und Kaufentscheidungen zu haben. Die Marke Volkswagen bietet, bei
gleichem Nutzen auf der Produktebene wie Seat, eine Art immateriellen, symbolischen
Zusatznutzen, welchen die Kunden bei der Auswahlentscheidung als kaufrelevant wahrgenommen
haben. Die Marke Volkswagen hat mehr Kunden zur Auswahl bewegen können und somit durch
ein Preispremium und höheren Absatz zu einer erheblichen Steigerung des Umsatzes und somit
einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens beigetragen.
Praxisbeispiel 6: Differenzierung auf der Markenebene in der Elektronikindustrie
Anfang der 90er Jahre brachten Sony, Nikon und Ricoh mit Ausnahme der Produktmarkierung und
des Preises jeweils identische Camcorder auf dem Markt. Die Sony-Version wurde im Durchschnitt
mit einem 10%igen Preispremium gegenüber dem Nikon-Camcorder verkauft und fand dennoch
einen höheren Absatz. Obwohl die Ricoh-Geräte nochmals 8% billiger waren als das NikonPendant, war deren Marktanteil wiederum geringer als der von Nikon.8
Während ein Kunde selten eine direkte Beziehung zu einer Branche oder einem Konzern
herstellen kann, gelingt es ihm sehr wohl, eine Beziehung zu einer Markenpersönlichkeit
7
8
Beispiel angelehnt an Esch, F. R. (2005)
Vgl. Biehl, A. (2001)
6
aufzubauen. Wie oft haben Sie schon jemanden sagen
bei IKEA
in Red-
bzw.
Durch Differenzierung auf dieser
Beziehungs- und Markenebene gelingt es manchen Unternehmen selbst in rückläufigen Märkten,
die aufgrund absolut austauschbarer Produkte durch starken Verdrängungs- und
Preiswettbewerb gekennzeichnet sind, neue Kunden zu gewinnen, Produkte mit Preispremium
abzusetzen und somit branchenunübliche, überdurchschnittliche Renditen zu erwirtschaften. Die
Firma Krombacher macht es im Biermarkt vor, die Firma betapharm im Generikamarkt.
Nicht nur in der Automobilbranche finden wir das Phänomen der sich annähernden
Produktqualität und der Austauschbarkeit von Produkten. Auch bei Finanzdienstleistungsprodukten, im Biermarkt und in der Telekommunikations- und Elektronikindustrie können wir sie
kaum noch finden die für den Konsumenten tatsächlich wahrnehmbaren Unterschiede auf der
Produkt und Serviceebene.
Fazit: Die Angleichung der physisch-funktionalen Produktqualität führt dazu, dass die
Verbraucher die ihnen angebotenen Erzeugnisse und Dienstleistungen zunehmend als
austauschbar wahrnehmen.
Eine Differenzierungsstrategie auf der immateriellen Ebene Marke und Beziehung verspricht, bei
gegebenen Marktbedingungen, ein aussichtsreicher Weg aus der Falle der Austauschbarkeit zu
sein und damit ein Weg aus ruinösen, Wert vernichtenden Preiskämpfen. Diesen Weg gehen
bereits heute viele Unternehmen. Uns sind kaum noch bedeutende Unternehmen bekannt, welche
die wachsende Bedeutung der Differenzierung über Marken ignorieren nicht einmal öffentliche
Institutionen wie die Bundeswehr oder die Bundesagentur für Arbeit, welche die anziehende
Wirkung einer starken Marke insbesondere zur Gewinnung neuer Mitarbeiter nutzen.
7
3. Definition des Markenbegriffs
Um kaum einen Begriff der Betriebswirtschaftslehre herrscht wohl mehr Verwirrung als um den
Markenbegriff. Egal wen man fragt, die Antwort fällt jedes Mal ein wenig anders aus.
Ist denn jeder richtige Eigenname eine Marke? Ist jedes der über 700.000 in Deutschland rechtlich
geschützten Produkte und Dienstleistungen eine Marke oder sind nur die etwa 55.000 beworbenen
Produkte echte Marken? Ist Napoleon, Thomas Gottschalk, Wolfgang Joop oder doch eher Meister
Proper, Dr. Oetker und PROGENIUM eine Marke? Ist die katholische Kirche eine Marke? Ist es
Bayern München und Manchester United? Oder ist Deutschland eine Marke?
Was eine Marke wirklich ist, bleibt dabei vage und unklar. Der Erste argumentiert mit der
historischen Markierung von Produkten als Besitznachweis, wie bei den mit Brandzeichen
versehenen Viehherden in Amerika (Branding), als
oder als Garantieversprechen.
stilisiertes Logo,
als Erkennungszeichen und Gütesiegel markieren. Andere denken
an Werbung, Corporate Identity, Logos und an Farben.
andere
Forschungs- und Berufsgruppen argumentieren mit dem sozialen Wandel unserer Gesellschaft.
Es gilt zu unterscheiden zwischen juristischen, merkmalsbezogenen, kognitionsbezogenen,
kommunikationswissenschaftlichen, soziologischen und psychoanalytischen Markendefinitionen.
Diese Definitionen verwenden eine Vielfalt an Begrifflichkeiten wie Markenartikel, Markenname,
Markenprodukt, Dachmarke, Primär- und Sekundärmarke, virtuelle Marke, fraktale Marke,
Hersteller- und Handelsmarke. Die Verwirrung scheint perfekt.
Die meisten Untersuchungen zur Marke unterscheiden zwischen einem gewerblichen Schutzrecht,
Zunächst scheint uns eine Abgrenzung
zum reinen Produkt als sinnvoll. Ein Produkt interpretieren wir im Folgenden als technischfunktionales Eigenschaftspaket, welches Sachgüter und Dienstleistungen umfassen kann.9
Auf Basis eines ganzheitlich geregelten Markenmanagementkonzepts, das weder auf juristische,
Innovations-, Werbe- oder Grafikdesignaktivitäten beschränkt sein soll, definieren wir eine Marke
als
Nutzenpaket
gegenüber anderen Nutzenpaketen, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht
10
Wir sehen anhand dieser Definition, dass eine Marke, ohne den Beitrag von Nutzenkomponenten
aus den Ebenen Produkt und Service, keine Substanz hätte und nach unserem ganzheitlichen
Markenverständnis gar nicht existieren könnte. Wie auch könnte sich eine Marke ohne materielles
9
Vgl. Brockhoff, K. (1999)
In Anlehnung an Keller, K. L. (2003) und Burmann, C./Blinda, L./Nitschke, A. (2003)
10
8
Produkt und ohne echten Service von anderen Nutzenpaketen substanziell und nachhaltig
differenzieren?
Während die Ebenen Produkt und Service insbesondere physisch-funktionale Nutzenkomponenten
verschiedenartigen emotionalen und symbolischen Nutzenkomponenten zu verstehen. Dieses
Paket aus symbolischen Nutzenkomponenten enthält schutzfähige, identitätsstiftende, wieder zu
erkennende und für Konsumenten leicht abzuspeichernde Zeichen wie Schriftoder Bildlogos,
Eigennamen, Slogan, Musik-Jingles, Bilderwelten, Farbcodes und Herkunftsbezeichnungen etc.
Diese Komponenten charakterisieren das Wesen und den Auftritt der Marke gegenüber der
externen Zielgruppe.
Die Nutzenkomponenten tragen in unterschiedlicher Intensität zur nachhaltigen Differenzierung
und damit zur Entstehung und Stärke einer Marke bei. Unterscheiden sich sowohl die materiellen
als auch die immateriellen Nutzenkomponenten stark von konkurrierenden Angeboten, so kann
von einer starken und nachhaltigen Differenzierung durch die Marke ausgegangen werden.
Das gesamte Nutzenpaket sendet dabei unternehmensextern wahrnehmbare Signale aus, die sich
im Markenimage, welches sich in den Köpfen der externen Zielgruppe bildet, niederschlagen.
Nicht die Marke hat ein Image, sondern der Konsument hat ein Image von der Marke. Das Wort
Vorstellung. Nachdem der Begriff zunächst von der englischen Sprache übernommen wurde, fand
er in Ermangelung eines geeigneteren Begriffs auch in die deutsche Sprache Eingang.
Anfänglich beschränkte sich seine Verwendung auf die Sozialpsychologie. Heute meint man mit
Image subjektive Vorstellungsbilder eines Objektes, die zumeist irrational sind, also nicht auf
persönlichen Erfahrungen oder Schlussfolgerungen beruhen. Zudem hängt der Begriff eng mit
emotionalen Bedürfnissen und subjektiver Wertung zusammen.11
Somit können alle langfristigen Maßnahmen zur Beeinflussung dieses Images, also die Planung,
Koordination und Kontrolle dieser Maßnahmen, als Managementprozess der strategischen
Markenführung bezeichnet werden.
Dieser Managementprozess wird durchgeführt von der Institution, die die Marke trägt (z.B.
rechtlicher Markeneigentümer, Mitarbeiter, Eigentümer oder Management) und schafft damit ein
sogenanntes Selbstbild der Marke. Dieses Selbstbild bezeichnen wir als Identität der Marke.
Wir unterscheiden somit zwischen einer internen Aktionsebene der Markenführung und einer
externen, passiven Reaktionsebene: der Bildung des Markenimages in den Köpfen der Zielgruppe.
11
Vgl. Herbst, D. (2003)
9
Abbildung 2
Aktions- und Reaktionsebenen im Markenmanagement (Vgl. Meffert et al. 2005)
Mit unserem Markenverständnis und obiger Definition lässt sich die viel zitierte
nicht vereinbaren. Das Image
einer Marke entsteht im Kopf der Verbraucher. Die Marke und deren Identität entstehen durch den
aktiven Managementprozess zur strategischen Führung der Marke sehr wohl im Unternehmen.
Mit unserer Definition können wir nun alle zuvor gestellten Fragen beantworten, ob wir es mit
einer Marke zu tun haben oder nicht.
10
4. Nutzen von Marken
4.1 Für Kunden der Marke
Marken verfügen über eine Vielzahl bewusster und unbewusster Nutzen für den Kunden der
Marke.
4.1.1 Orientierungs- und Informationsfunktion
Das Wiedererkennen eines Markenzeichens erleichtert dem Konsumenten die Orientierung in der
Vielfalt der Angebote. Eine Marke schafft also Markttransparenz, da es ihr gelingt, die mannigfach
angebotenen Leistungen für Abnehmer eindeutig identifizierbar zu machen und gleichzeitig von
denen des Wettbewerbs zu differenzieren. Der Suchaufwand wird reduziert, was dem
Bequemlichkeitsstreben der Menschen sehr entgegenkommt. Aus Sicht der
Transaktionskostentheorie tragen Marken zur Verringerung der Such- und Informationskosten
bei, indem sie den Such- und Informationsaufwand beim Auswahl- und Kaufprozess erheblich
reduzieren. Aufgrund der Menge an angebotenen Produkten kann der Verbraucher selbst keine
Qualitätsprüfung für jedes Produkt durchführen. Ein Markenprodukt kann damit in der Summe
sein als ein markenloses Produkt, denn entscheidungsrelevant ist am Ende die
Summe aus Preis- und Transaktionskosten.12
Marken liefern also Zusatzinformationen, die der Kunde durch Erfahrungen mit der Marke bereits
abgespeichert hat. Die Erfahrungen werden geprägt durch alle Kontaktpunkte mit der Marke, also
nicht nur mit dem Produkt selbst, sondern auch bei Werbe-, Telefon- und Mitarbeiterkontakten
und bei der Mundpropaganda mit Freunden und Bekannten. Diese Informationen kann der Kunde
beim erneuten Kontakt mit der Marke wieder abrufen. Sie beinhalten beispielsweise Hinweise
über wiederkehrende und gleich bleibende Qualität eines Produkts. Dies funktioniert jedoch nur
deswegen, weil gut geführte Marken ein hohes Maß an Kontinuität aufweisen.
4.1.2 Risikoreduktions- und Vertrauensfunktion
Im Langzeitgedächtnis abgespeicherte und verdichtete Informationen in Form von assoziativen
Marken-Mustern reduzieren das Risiko beim Kauf und wirken auf diese Weise verhaltenssteuernd
und stressreduzierend. Dies geschieht insbesondere über Zeitersparnis durch Vertrauen in die
Marke. Der Konsument muss nicht lange überlegen, sondern greift einfach ins Regal, weil er
schon abgespeichert hat: Diese Marke ist gut (z.B. Dr. Oetker). Es spielt danach auch keine Rolle,
dass er dafür ein Preispremium von bis zu 20% gegenüber einem auf der Produktebene
vergleichbaren No-Name-Artikel bezahlt.
Dieses Vertrauen gewähren Konsumenten auch der Botschaft der Marke. Wer Gäste erwartet,
greift zum garantiert lockeren Markenreis, der gelingt immer und klebt nicht. So geht man kein
Risiko ein, der Kauf gibt ein Gefühl von Sicherheit. Wenn der Reis dann doch an der Gabel festsitzt,
12
Vgl. Kaas, H. P. (1990)
11
muss man sich
hat man ja.13 Marken reduzieren folglich das Risiko, eine falsche Entscheidung zu treffen.
das
4.1.3 Symbolische und ideelle Funktion
Marken stellen für Konsumenten regelrechte emotionale Anker dar, da beim Kauf und Konsum
einer bestimmten Marke gewisse Gefühle und Images vermittelt werden. So lässt ein Zug an einer
Marlboro-Zigarette bei einem mit anderen Zigarettenmarken vergleichbaren, gar
austauschbaren Geschmack
14
Nicht zuletzt tragen Marken auch zur Abgrenzung und Integration bestimmter sozialer Gruppen
und Klassen bei. Marken vermitteln also Wertvorstellungen, die von diesen Gruppen geteilt
werden. Menschen sehnen sich nach Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen. Früher war es
vielleicht eine Religionsgemeinschaft oder der Kegelverein, heute ist es die Markengruppe. Es
scheint ein gutes Gefühl zu sein, zu denen zu gehören, die die Freiheit so sehr lieben, wie das eben
nur Harley-Davidson-Fahrer können. Marken sprechen also eine bestimmte Zielgruppe an,
definieren aber gleichzeitig die Gruppenzugehörigkeit und erlauben so ihren Konsumenten,
bestimmte Illusionen zu teilen und sich genau deshalb in dieser Gruppe glücklich zu fühlen mit
der Marke, versteht sich.15
Den einen hilft der Besitz einer Rolex, eines Porsche oder eines Louis-Vuitton-Täschchens, sich
selbst und anderen die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht zu demonstrieren. Wir
sprechen hier auch von der sogenannten Prestigefunktion der Marke. Käufer von Marken können
diese auch dazu benutzen, bestehende Klassengrenzen in Frage zu stellen: Am Steuer des
vielleicht buchstäblich vom Munde abgesparten Mercedes-Benz steigt man doch zumindest im
Auto in eine höhere gesellschaftliche Klasse auf.16
Fazit: Die symbolische und ideelle Funktion der Marke steht für wichtige motivatorische und
verhaltensrelevante Treiber. Von allen Funktionen kann ihr, aufgrund der starken Beeinflussung
des Auswahl- und Kaufverhaltens der Konsumenten, die größte Bedeutung der genannten
Funktionen zugeordnet werden.
F./Owens, M. (2002)
13
14
Vgl. Esch, F. R. (2005)
15
16
Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (
12
4.2 Für Markeninhaber
Die Bildung einer starken Marke durch den professionellen Managementprozess der
Markenführung beinhaltet eine Vielzahl an Chancen und Nutzenvorteilen für den Markeninhaber.
4.2.1 Absatzmengensteigerung durch Präferenzbildung und Kundenbindung
Bereits erwähnt wurde die ökonomisch nachweisbare Wirkung von Marken auf die Auswahl- und
Kaufentscheidungen der Konsumenten. Ohne die genauen Ursachen hier noch einmal genauer zu
beleuchten, haben Marken eine präferenzbildende und damit absatzfördernde Wirkung. Einem
professionellen Markenmanagement gelingt es, durch Profilierungsmaßnahmen, Präferenzen für
das eigene Angebot zu schaffen und dieses gleichzeitig vom Angebot der Konkurrenz nachhaltig zu
differenzieren. Gelingt es den Markenmanagern, durch hohe Kontinuität die Vertrauensbeziehung
der Kunden zur Marke zu festigen, so werden aus Kunden Fans. Fans kommen aufgrund ihrer
Zufrieden- und Verbundenheit immer wieder zur Marke zurück und erhöhen damit die Sicherheit
der Absatzplanung des Unternehmens. Das Markenunternehmen erreicht eine hohe
Kundenbindungsquote, steigende Absatzmengen und dadurch eine erhöhte Wertschöpfung pro
Kunde.
4.2.2 Preispremium
Ein Unternehmen kann mit gezielten markenpolitischen Kommunikationsmaßnahmen seinen
Konsumenten den besonderen Zusatznutzen der Marke glaubhaft machen. Dies erlaubt ihm dann
eine Überschreitung des gängigen Marktpreises. Amerikanische Studien haben ergeben, dass 72
Prozent der Verbraucher bereit sind, ein Premium von 20 Prozent für ihre Lieblingsmarke eines
bestimmten Produkts zu zahlen.17
dass die
meisten Konsumenten davon ausgehen, dass Preise ausschließlich
würden. Schon 1975 warb Henke
dass wir Persil billiger machen und damit
18
Markenherstellern also zugute, ein Preispremium abzuschöpfen, was ohne Marke nicht möglich wäre. Je
besser es den Markenmachern gelingt, ihre Marke im Vergleich zu anderen Angeboten als wirklich
einzigartig zu positionieren, desto größer wird ihr preispolitischer Spielraum.
Die beschriebenen Nutzeneffekte für Konsumenten, insbesondere die symbolische und die ideelle
Funktion der Marke, führen zu einer erhöhten Preisbereitschaft der Konsumenten.
4.2.3 Immunisierung
Irgendwann kann er für jedes Unternehmen kommen: der Tag X mit einem Zwischenfall und den
unabwendbaren Negativschlagzeilen in der Presse. Etablierte Marken sind in der Lage, akute
17
18
Vgl. Davis, D. (2000)
Vgl. Schmalen, H. (1995)
13
Krisen oder Skandale abzufedern, indem sie eine sofortige Abwanderung der Käufer verhindern.
Eine akute Krisensituation schlägt sich nur kurzfristig in der sinkenden Akzeptanz der Marke
nieder. Die Folge ist rückläufiger Absatz von denjenigen Produkten, die mit der in die Krise
geratenen Marke verbunden werden, was sich folglich in zurückgehenden Umsätzen auswirkt. Nur
bei einer mittelfristigen oder dauerhaften Krise reduziert sich auch die Kundenbindung als
Indikator für die Markentreue. Insgesamt werden Marken damit zum Airbag in Krisenzeiten und
dienen als stabile Ressource zum erfolgreichen Weg aus der Krise. Eine Spitzenmarke wie CocaCola verkraftet einen Zwischenfall wie den Dosenskandal in Belgien im Sommer 1999 innerhalb
weniger Wochen, da diese Abbuchung vom Vertrauenskonto, im Verhältnis zum aufgebauten
Guthaben, relativ klein ausfällt.19
Praxisbeispiel 7: Immunisierungseffekt bei Marken
-Benz AG bei einem
Ausweichtest in Schweden auf sein Dach gekippt war, wurde das Unternehmen völlig
Gefahr, in seinen Kernkompetenzen Qualität, Zuverlässigkeit und Sicherheit erschüttert zu
werden. Die Ereignisse zeigen, wie schnell auch ein recht renommiertes Unternehmen und ein im
Vorfeld hoch gelobtes Markenprodukt in eine schwierige Situation kommen können. Gleichwohl
ke der Marke insgesamt erfolgreich
20
gemeistert.
4.2.4 Wertsteigerung des Unternehmens durch Markenwert
Der finanzielle Wert einer Marke wird zunächst von einer Reihe von Faktoren bestimmt, wie etwa
dem zusätzlich erwirtschafteten Erlös durch Preispremium und Absatzmengeneffekt, den Kosten,
die die Marke und deren Führung verursachen, der psychologischen Stärke, dem
Dehnungspotenzial oder auch dem markenspezifischen Risiko.
Seit 2005 sind Unternehmen in der Europäischen Union verpflichtet, den Wert einer Marke, die sie
erwerben, als immateriellen Vermögenswert in der Bilanz gesondert auszuweisen. Für die
Ermittlung des Markenwerts gibt es derzeit mehr als 100 Methoden und die Ergebnisse der
Berechnungen unterscheiden sich oft um astronomische Beträge in Milliardenhöhe. Dennoch
scheint der Markt auch beim Kauf ganzer Marken bereit zu sein, das markentypische
Preispremium zu bezahlen. Als der gescheiterten Airline Pan Am nichts außer ihrem Namen übrig
blieb, verkaufte sich allein die Marke für 40 Millionen US-Dollar. Rolls-Royce verkaufte seinen
Markennamen für 66 Millionen US-Dollar an die BMW-Group.21
Ausgelöst durch die Erkenntnis, dass Marken zum mit Abstand bedeutsamsten immateriellen
Vermögenswert avanciert sind, rücken diese immer stärker in den Blickpunkt von Wissenschaft
Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2005)
Vgl. Töpfer, A. (1999)
21 Vgl. Davis, S. (2000)
19
20
14
und Praxis. Doch welche Größenordnung können Markenwerte überhaupt annehmen? Eine
Studie22, die den Anteil des Markenwertes am Gesamtunternehmenswert zum
Untersuchungsgegenstand hatte, ergab beim Anteil der Marke eine Steigerung von 56% (1999) auf
67% (2005) am Gesamtwert des Unternehmens. Das jährlich von Interbrand durchgeführte
Bedeutsamkeit des
der Marke.
Abbildung 3
Die Marken Google (+46%), Starbucks (+20%) und eBay (+18%) konnten im Vergleich zum Vorjahr
(2005) am meisten zulegen, wobei die Marken Gap (-22%), Ford (-16%) und Kodak (-12%) das
Ranking der Marken mit dem höchsten Wertverlust anführen.
22
durchgeführt 1999 und 2005 von PWC/GfK/Prof. Sattler, Markenverband. Befragt wurden 500 deutsche
Großunternehmen, Frankfurt 2006.
15
5. Von der Marke zum Unternehmenswert
5.1 Grundlagen
Eine Marke ist das Ergebnis des erfolgreichen
Prozess aus Planung, Koordination und Kontrolle aller
markenbezogener Maßnahmen definiert haben.
Strategisches Oberziel der Markenführung ist die Steigerung des ökonomischen Markenwertes,
welcher direkt mit dem ökonomischen Unternehmenswert korreliert. Somit steht die strategische
Markenführung gänzlich im Einklang mit der grundsätzlichen Führung und Strategie eines
Unternehmens, sofern diese im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung erfolgt.
Auf diesen Zusammenhang aus strategischer Unternehmensführung und strategischer
Markenführung wollen wir kurz eingehen: Die wertorientierte strategische Unternehmensführung
hat nach unserem Verständnis,
Vermögen der Eigentümer nachhaltig zu erhöhen. Das erfordert ein langfristiges Management der
Entwicklung oder
Konkretisierung einer Unternehmensstrategie, welche die Erfolgspotenziale des Unternehmens
gezielt weiterentwickelt, erreicht.23
Eines dieser Erfolgspotenziale kann der Aufbau, die Entwicklung und Stärkung einer Marke durch
strategische Markenführung sein. Somit ist die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes
ein strategisches Oberziel der Unternehmensführung, neben welches sich die Markenführung
eingliedert beziehungsweise über die Steigerung des ökonomischen Markenwertes zu diesem
direkt beiträgt.
5.2 Markenbildung
starke Marke lässt
sich vor allem an der Relevanz für das Kaufverhalten der Konsumenten messen. Das
das Unternehmen, wenn Kunden die Marke
kaufen und vor allem wiederkaufen.
Markeneigentümer geforderten Preispremiums. Somit kann eine starke Marke durch
Markenloyalität gekennzeichnet werden, welche wiederum auf den Faktoren



basiert. Es genügt folglich nicht, die Marke nur zu kennen. Der Bekanntheitsgrad ist zwar eine
notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Markenstärke. Über eine
23
Vgl. Gleißner, W./Weissman, A. (2003)
16
Portfoliosystematik können Marken nach den Dimensionen Bekanntheit und Anziehungskraft in
Abbildung 4
Einteilung von Marken aufgrund der Dimensionen Bekanntheit und Anziehungskraft (Vgl. Koch 2006)
Im folgenden Modell wird die qualitative Markenbildung durch strategische Markenführung in
einen Gesamtzusammenhang mit der wertorientierten Unternehmensführung gebracht.
Basis ist ein Unternehmenswertmodell auf Gesamtebene, beschrieben durch
werden die oben dargestellten drei
Marken-Faktoren isoliert in einem Unternehmensbewertungsmodell betrachtet. Von Relevanz
sind nur die Veränderungen dieser Markenwertdeterminanten bei Konstanz der sonstigen
Einflussgrößen auf den Unternehmenswert. In diesem Modell finden sich Faktoren wieder, die
direkt auf den Unternehmenswert wirken. Die Umsatzentwicklung eines Unternehmens wird
entscheidend durch Kundenloyalität und Neukundengewinnung bestimmt.
Die Ursachen für die Entwicklung dieser Größen können wir über das Konstrukt der
- und Absatzmengeneffekt erklären. Der Markenwert an
Vermögensgegenstand direkt im
Unternehmenswert enthalten, da der Aufbau von Vermögensgegenständen das Ausfallrisiko eines
Unternehmens durch Überschuldung vermindert.
17
Abbildung 5
Die starke Marke als Determinante des Unternehmenswertes
Fazit: Starke Marken genießen eine hohe Markenloyalität und sind nachweisbar
kaufverhaltensrelevant. Dazu sind jedoch ein gewisser Bekanntheitsgrad, eine positive Einstellung
zur Marke und als Folge daraus die Akzeptanz eines Preispremiums notwendig. Die Ursache einer
starken Marke liegt im professionellen Managementprozess der strategischen Markenführung.
Gelingt es einem Unternehmen durch diesen Prozess eine starke Marke zu bilden, so beeinflusst
die starke Marke durch ihre Kaufverhaltensrelevanz den Unternehmenswert über die
ursprüngliche Werttreiberebene
e starke Marke schafft
somit nicht nur Unternehmenswert durch ihre direkte Auswirkung auf
welche sich auf die Preisgestaltung und die zu erzielende Absatzmenge des Markenprodukts
zurückführen lässt.
schlägt sich direkt auf den Unternehmenswert
durch und verbessert durch diesen immateriellen Vermögensgegenstand die Risikosituation eines
Unternehmens.
18
6. Der Managementprozess Strategische Markenführung
6.1 Vorüberlegungen
Erfolgreiche Unternehmen haben ein System der strategischen Markenführung im Unternehmen
implementiert und verfügen so über ein Instrument, ihre Unternehmens- bzw Produktmarken
systematisch aufzubauen, auszubauen, zu stärken und zu pflegen. Anzusetzen ist die
Markenführung grundsätzlich auf Top-Management-Ebene oder in sogenannten
Markenstrategiecentern.
Praxisbeispiel 8: Das markengeführte Unternehmen
Die Praxis zeigt: Starke Marken stammen immer aus Unternehmen, in denen die oberste
Unternehmensführung das Management der Marke als ureigene Führungsaufgabe ansieht, diese
Aufgabe ernst nimmt und die nötigen Ressourcen für die strategische und operative
M
Vorstandsvorsitzenden von Puma. Die Herzogenauracher schreiben die Markenerfolgsstory
schlechthin, welche zeigt, dass die Umpositionierung eines Markenimages in den Köpfen der
Menschen möglich ist. Zeitz hat durch eine konsequente Markenstrategie die Firma vom
Positionierung als begehrtester Sport-Lifestyle-Marke der Welt. Zeitz denkt in Marken. Niemals
Da Marken
der zeitgemäße Schlüssel zum Unternehmenserfolg zu sein scheinen, ist in der Konsequenz das
markengeführte Unternehmen nur noch logisch. Markengeführte Unternehmen räumen auch mit
dem Missverständnis auf, Markenführung sei limitiert auf Werbung, Design und Kommunikation.
Denn Markenführung beginnt intern in den Köpfen der Mitarbeiter, setzt sich über eine
markenkonforme Unternehmenskultur, hin zum konzertierten Einsatz aller Marketinginstrumente
fort, interagiert mit der Preispolitik, der Produktpolitik und der Distributionsstrategie und darf
selbst die Nachkaufbetreuung sowie die Rücknahme- und Entsorgungspolitik nicht ausschließen.
Das Bewusstsein um die Marke und die daraus resultierenden Konsequenzen für den
Unternehmenserfolg bestimmen jede Überlegung und jede Entscheidung. Das markengeführte
Unternehmen denkt, kommuniziert und handelt ganzheitlich und einheitlich: stets im Sinne der
eigenen Marke.
Fazit: Markenführung darf nicht rein taktisch, aus Selbstzweck oder Modewellen betrieben
werden. Die Markenführung muss in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebettet sein und
soll dabei langfristigen und nachhaltigen Erfolg gewähren. Rein oberflächliche Markenaktivitäten
haben allenfalls kurzfristige Auswirkungen. Meistens sind sie gar wirkungslos oder fügen der
Marke sogar Schaden zu. Unser vierstufiger Ansatz zur strategiegeleiteten Markenführung, das
19
System zur strategischen Markenführung hingegen schafft die Voraussetzungen, dass das
Unternehmen im gewandelten und globalen Wettbewerb überleben und sich profilieren kann.
6.2 Das System zur strategischen Markenführung
Das System zur strategischen Markenführung stellt ein logisches, in sich geschlossenes
Managementprozess-System zum Aufbau sowie zur Stärkung und letztendlich klaren
Differenzierung von Marken dar. Mit der zuvor beschriebenen theoretischen Grundlage zum
Phänomen Marke wurde Ihnen ein erster Zugang zu dieser komplexen Materie verschafft. Um
dieser Komplexität gerecht werden zu können, hat das Expertenteam von PROGENIUM einen
Planungszirkel konzipiert, der je nach Aufgabenstellung individuell angepasst werden kann.
Das Vorgehen gemäß unserer Systematik ermöglicht ein strukturiertes und anschauliches
Unternehmer und Brand Manager,
die sich schon seit geraumer Zeit mit der Führung ihrer Marke beschäftigen. Eine Gewichtung der
einzelnen Phasen kann anhand der jeweiligen Bedürfnisse vorgenommen werden und nicht jeder
einzelne Schritt muss zwingend wie im Folgenden beschrieben durchgeführt werden. Es geht um
das Fördern eines pragmatischen, an die Situation angepassten Vorgehens, welches auf bereits
Vorhandenem aufbaut.
Dabei ist es ein Ziel dieses Systems, bereits frühzeitig, also schon beim Prozess der Entwicklung
neuer Markeninhalte, viele Mitarbeiter des Unternehmens einzubinden. Die Markenführung selbst
ist zwar auf Top-Management-Ebene anzusiedeln, doch letztlich sind es die Mitarbeiter, die als
wichtigste Markenbotschafter und somit als positive Multiplikatoren für die eigene Marke
fungieren.
Das strategische Oberziel, die Steigerung des ökonomischen Markenwertes, soll dieses System
durch eine funktions- und unternehmensübergreifende Integration aller mit der Markenführung
zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten erreichen. Diese Integration wiederum
dient dem Auf- und Ausbau von langfristig stabilen (Neukundengewinnung und Kundenbindung)
und werthaltigen (Preispremium) Marke-Kunden-Beziehungen. Der Planungszirkel unseres
Systems setzt sich aus vier Schritten zusammen, die in folgender Abbildung dargestellt sind.
Abbildung 6
Planungszirkel des Systems zur strategischen Markenführung
20
6.2.1 Schritt 1 - Markenanalyse:
Der erste Schritt und somit Ausgangspunkt zum Auf- und Ausbau der eigenen starken Marke
beginnt mit der Aufnahme von relevanten Informationen sowie der Sichtung und Strukturierung
bereits vorhandener bzw. erarbeiteter Unterlagen. Eine umfassende Analyse der
Umfeldbedingungen, inklusive Wettbewerbs- und Trendanalyse sowie eine ausführliche Analyse
der internen Rahmenbedingungen sind ebenfalls Bestandteil dieser Phase.
Die erforderliche Informationsbeschaffung ist auf vielfältige Weise möglich; so kann neben Desk
Research, qualitativer und quantitativer Marktforschung bei internen (Mitarbeiter) und externen
(Kunden, Fokusgruppen, Experten, Lieferanten) Stakeholdern der Marke auch ein
Trendforschungsinstitut eingesetzt werden. Gute Ergebnisse lassen sich durch eine beim eigenen
Marketing angesiedelte Internet- und Zeitschriftenanalyse zur Kommunikation der Wettbewerber
erzielen (Kommunikationsanalyse).
Es gilt nun Antworten auf folgende Fragen zu finden: Welche Kundensegmente haben wir bereits
erschlossen und welche können wir noch erschließen? Welche Nachfragetrends und
Kundenbedürfnisse existieren in unserem Marktsegment? Wofür stehen wir in den Köpfen unserer
Kunden und Nichtkunden? Warum entscheidet sich ein Kunde ausgerechnet für uns? Erlebt der
Kunde einen einzigartigen und andersartigen Nutzen oder Vorteil, der den der Konkurrenten
übertrifft? Wodurch ergeben sich die klare Einzigartigkeit und der klare Nutzenvorteil gegenüber
dem Wettbewerber? Was sind unsere eigenen Stärken und Schwächen? Welche haben die
Mitbewerber? Wann und wo gibt es Markenkontaktpunkte ode
(Brand Touch Points) zwischen Kunden und unserer Marke? In welcher Form erleben
die relevanten Kundengruppen diese Berührungspunkte?
In Gruppendiskussionen, moderierten Workshops, Brainstormings und kurzfristig ausgelegten
Befragungsrunden unter Führungskräften, Fokusgruppen und Mitarbeitern kann man diesen
Fragen auf den Grund gehen.
Kundensegmentierung
Sie werden es bereits wissen: Den Kunden gibt es nicht! Die Identifikation möglichst homogener
und zugleich attraktiver Zielkundensegmente für das von Ihrer Marke angebotene
Leistungsspektrum bildet die Basis für die zu entwickelnde Markenstrategie.
Das Management hat dabei die Aufgabe, vor der Entscheidung über Art und Ausgestaltung der
eigentlichen Markenstrategie zu definieren, für welches Kundenumfeld die eigene Marke
tatsächlich relevant ist. Stellen Sie sich dazu die
homogene Gruppe potenzieller Kunden mit relativ ähnlichen
Eigenschaften und
zusammengefasst werden. Zwei Attribute führen dabei zum Ziel: Zum einen geht es darum,
21
Lifetime
anderen gilt es, die bestgeeigneten Zielgruppen zu
wählen (hohes Fitting aus Kundenwünschen und Markenleistung).
Praxisbeispiel 9: Die Notwendigkeit von Zielkundensegmenten
ument zu hören, die Frage nach Zielgruppen sei
differenzierten Gesellschaften gibt es keinen Markt mehr, in dem nicht verschiedene Zielgruppen
existieren seien es Bahnreisen, Briefdienstleistungen, Warenhäuser, Versicherungen oder sogar
Brötchen vom Bäcker um die Ecke. Sicher, alle Männer und Frauen fahren irgendwann mal mit
der Bahn oder gehen beabsichtigt oder unbeabsichtigt einmal in ein Kauf- oder Warenhaus; alle
Altersklassen erhalten wöchentlich Briefe und müssen sich irgendwie versichern, und alle
Leuten recht getan, ist
24
Die Bedürfnisse dieser mannigfaltig differenzierten Gesellschaft gezielt, bestmöglich individuell
und vor allem profitabel zu bedienen ist ohne sauberes Segmentieren gar nicht möglich.
Kommunikation funktioniert nur dann, wenn man genau weiß, an wen das Produkt eigentlich
verkauft werden kann bzw. soll. Zunächst gilt es, geeignete Klassifizierungsdimensionen zu finden.
auch im Markenmanagement.
Der mit einem Produkt oder einer Marke verbundene und vom Kunden wahrgenommene Nutzen
ist die Grundlage zur Bildung der Segmente und sollte als Dimension auf jeden Fall berücksichtigt
werden. Eng mit dem Kundennutzen verbunden und daher auch zur Segmentierung geeignet sind
Aspekte wie
Die zweite Segmentierungsdimension scheint in der Auswahl etwas komplexer, denn Kunden
variieren ihr Verhalten. Es ist oft unberechenbar und untreu, die Wünsche sind zum Teil stark
differenziert, gleichzeitig vervielfältigen sich die Wahlmöglichkeiten explosionsartig. Oft
entscheidet sich der Kunde erst am Point of Sale für oder gegen eine Marke. Designermode wird
clever mit No-Name-Labels kombiniert, der ALDI-Parkplatz wird heutzutage mit dem Porsche
und die
Nutzenbetrachtung muss folglich um eine zusätzliche Perspektive ergänzt werden. Je nach Markt
segmentieren.
So achten Reisende vielleicht stärker auf Kosten, wenn sie privat unterwegs sind, aber bei
beruflichen Reisen geht es um den Faktor Zeit. Ein genussorientierter Verbraucher verzehrt
24
Riesenbeck, H./Perrey, J. (2005), S. 100f.
22
durchaus mal eine Fertigpizza, wenn er allein und nicht in Gesellschaft oder im Restaurant speist.
Aus der gezielten Kombination dieser beiden Dimensionen kristallisiert sich nun Ihre
Aufgabenstellung heraus: Fassen Sie ähnliche Kunden zu Gruppen mit ähnlichen Bedürfnissen
(Nutzen) zusammen und verstehen Sie den situativen Kontext der Nutzung oder des Kaufs.
Praxisbeispiel 10: Zwei Zielkundensegmentierungsbeispiele
Im folgenden Praxisbeispiel haben wir für einen Kunden aus der Hotel/Medizin-Branche eine
nach dem soziodemografischen Kriterium
Abbildung 7
Beispiele zur Zielkundensegmentierung
Zur Segmentidentifizierung eröffnet sich dem Markenverantwortlichen eine Vielzahl an
ausgefeilten Marktforschungsinstrumenten. Zum Verständnis der Kundenbedürfnisdimension gibt
es Verfahren, die den Befragten durch Trade-off-Entscheidungen zu realistischen Antworten
zwingen (z.B. Conjoint-Analysen). Für das Verständnis des situativen Kontexts bieten sich
qualitative Verfahren an, wie Fokusdiskussionen, klassische Gruppendiskussionen oder auch die
ethnografische Beobachtung, die den sozialen und kulturellen Background berücksichtigt und
zugleich Artikulationsschwächen und Interviewereinflüsse eliminieren kann.
Einen weiteren modernen Ansatz, die multioptionalen Kunden zu beschreiben, einzuordnen und
besser zu verstehen, stellt der Ansatz der sozialen Milieus dar. Die individuelle Persönlichkeit des
Einzelnen, seine Werte, Prägungen und Lebenseinstellungen beeinflussen heutzutage mehr denn
je die Markenpräferenzen und das Kaufverhalten: Man kauft, womit man sich identifiziert.
Howard Schultz, Mitbegründer der Starbucks Kette, hat schon vor vielen Jahren dazu treffend
Verbraucher heißt gemeinsame
Ansatz, basierend auf der Idee der sozialen
Milieus, hat die Firma SIGMA entwickelt. Die so genannten SIGMA Milieus reflektieren dabei die
23
psychische Prädisposition von Konsumenten und vernetzen sie mit der Ablehnung oder Nutzung
von Produkten und Marken.
Durch ein ausgeklügeltes Befragungssystem zu Themenfeldern wie Urlaub/Reisen,
Hobby/Sport/Freizeit, Fahrzeug/Auto, persönliche Vorsorge, Geld/Investitionen/Versicherungen,
Haus/Heim, Einkaufen und zu individuellen Interessensgebieten kann eine Zuordnung der Kunden
bzw. möglicher Kunden in 10 verschiedene Lebenswelten, also in SIGMA Milieus erfolgen. Dieser
durchaus aufwändige Ansatz hilft Ihnen, Ihre Zielgruppe besser kennen zu lernen, zu verstehen,
welche Gewohnheiten, welche Umgebungsbedingungen und vor allem welche grundsätzlichen
Einstellungen, Motivationen und Bedürfnisse das individuelle Verhalten der Kunden prägen.
Diese Methode stellt den Markenverantwortlichen wertvolle Informationen zur Verfügung, warum
das eigene Produkt, die eigene Marke bevorzugt oder abgelehnt wird, zu welchem Lebens- und
Werteleitbild die eigene Markenpositionierung passt, wo sich Chancen für Wachstum verbergen
oder aus welcher Richtung der Wind der Veränderung weht.25
Bei der Wahl der geeigneten Methode zur Kundensegmentierung ist das angemessene KostenNutzen-Verhältnis entscheidend. In vielen Fällen liegen dem Unternehmen geeignete Daten zur
Segmentierung bereits vor; diese bisweilen ungeahnten Datenschätze bleiben jedoch oft ungenutzt
oder werden nicht systematisch erfasst und kontinuierlich ausgewertet.
Differenz-Eignungs-Profil
Wichtiger Bestandteil
Untersuchung, wie
die Marke aus Sicht der nun identifizierten Zielgruppen im Vergleich zu den relevanten
Wettbewerbern wahrgenommen wird. Ein geeignetes Instrument, um die unterschiedliche
Wahrnehmung zwischen Ihrer Marke und der Ihrer Hauptwettbewerber herauszuarbeiten, stellt
das Differenz-Eignungs-Profil dar.
Dazu gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Definieren Sie Ihre wichtigsten Wettbewerbsmarken.
2. Bilden Sie die zentralen, das heißt kaufrelevanten bzw. imagebildenden Eigenschaften
Ihrer Marke aus Sicht der Kunden ab.
3. Lassen Sie Ihre eigene Markenposition relativ zu Ihren Mitbewerbern von Kunden oder
potenziellen Kunden abbilden.
Die jeweilige Wettbewerbsmarke wird zunächst auf der 0-Linie positioniert. Wird Ihre Marke
bezüglich der jeweiligen Eigenschaft besser, also positiver wahrgenommen als die
Wettbewerbsmarke, so erfolgt die Positionierung im positiven Bereich, ansonsten im negativen
Bereich. Je größer der Abstand zur 0-Linie ist, desto höher ist die vom Markt wahrgenommene
Differenzierung. Eine +5 bedeutet, dass Sie einen erheblichen Wahrnehmungsvorteil gegenüber
25
Vgl. dazu im Internet: www.sigma-online.de
24
der konkurrierenden Marke haben, 0 bedeutet Austauschbarkeit und eine 5, dass Sie in diesem
Faktor gegenüber der anderen Marke deutlich unterlegen sind.
Abbildung 8
Differenz-Eignungsprofil zur Erfassung der Wahrnehmung der eigenen Marke im Vergleich zu Wettbewerbsmarken
aus Sicht der Zielgruppen
eigenen Marke
gegenüber mehreren Wettbewerbsmarken in einer Matrix übersichtlich darzustellen. Ergebnis ist
-außen-nach-Bild der eigenen Marke, da die Bewertung ja ausschließlich
durch externe Bezugsgruppen der Marke erfolgt ist. Aus dieser Matrix lassen sich bereits erste
Schlüsse für Veränderungsansätze ziehen.
STEP- und SWOT-Analyse
Eine STEP-Analyse26 rundet die Umfeldanalyse ab und liefert aufschlussreiche Informationen über
relevante Umfeldtrends, wobei ein Schwerpunkt auf zukünftige Strategietrends der Wettbewerber
gelegt werden kann.
-inder Markenanalysephase. Parallel dazu gilt es, die internen Rahmenbedingungen
-Out27
er eine SWOT-Analyse erfolgen, welche
herausfindet, inwieweit die unternehmerischen Ressourcen, die Fähigkeiten der Organisation und
die Unternehmenskultur ausreichend sind, um auf Chancen und Risiken des Umfeldes reagieren
zu können,
können, das Markenversprechen einzulösen.
Eine weitere Möglichkeit die Stärken und Schwächen sowie Potenziale der Marke zu analysieren,
Dabei werden z.B. aktuelle Verwender,
ehemalige Verwender, Ablehner und zukünftige Käufer der Marke zu Vor- und Nachteilen sowie zu
Verbesserungspotenzialen
STEP bedeudet Social, Technological, Economical und Political Environment. Vgl. Weissman, A. (2005)
SWOT bedeutet Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Zur Vorgehensweise einer SWOT-Analyse
vgl. Weissman, A. (2006), S. 80ff.
26
27
25
GAP-Analyse
Einen Abgleich aus Außen- und Innenperspektive leistet die so genannte GAP-Analyse.
Ursprünglich ist die GAP-Analyse im Controlling anzusiedeln, doch im Rahmen der
Markensituationsanalyse ist sie das geeignete Instrument, um die Lücke zwischen Markenidentität
(Selbstbild aus interner Unternehmenssicht) und Markenimage (Fremdbild aus Marktsicht)
aufzuzeigen, indem sie Umfeld- und Unternehmenssicht grafisch miteinander in Beziehung setzt.
Damit liefert die GAP-Analyse wichtige Informationen darüber, wie hoch der Fit aus Fremd- und
Selbstbild zum Zeitpunkt der Status-quo-Analyse anzunehmen ist. Die folgende Abbildung zeigt
das beispielhafte Ergebnis der GAP-Situationsanalyse eines international tätigen
Medienunternehmens.28
Abbildung 9
Beispielhaftes Ergebnis einer GAP-Analyse aus Markenimage und Markenidentität
Die Ergebnisse der GAP-Analyse machen deutlich, dass die von den internen Top- und
Markenmanagern definierte Markenidentität zum Teil ganz erheblich vom wahrgenommenen
Markenimage abweicht (z.B. bei den Markenwerten
Diese Informationen über identifizierte Lücken und Schwachstellen sind insbesondere für die
Phase der Markenstrategie-Entwicklung von ganz entscheidender Bedeutung. Ein optimales
28
Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005), S. 8
26
Ergebnis wäre natürlich, wenn jetzt schon Fremd- und Selbstbild der Marke eine hohe Kongruenz
aufweisen würden, also das Image der Marke und die Identität der Marke annähernd gleich wären.
Im Anschluss an die GAP-Analyse gilt zu klären: Warum stehen wir hier? Es wird also in gewisser
Weise Ursachenforschung betrieben.
Die Außensicht der Marke, also das Ist-Fremdbild, wurde aufgezeigt und die
Markenverantwortlichen müssen daraus Schlüsse ziehen, warum ein bestimmtes Vorstellungsbild
in den Köpfen der relevanten Zielgruppe über die Marke verankert ist und wie diese beim
Nachfrager akzeptiert wird.
Wie nehmen die Konsumenten die betrachtete Marke wahr? Wie werden die ausgestrahlten
Signale empfangen und verarbeitet? Es gilt nun zu verstehen, was die tieferen Motive und Quellen
der Abweichungen vom Ist-Selbstbild sein könnten.
Nullmessung des ökonomischen Markenwertes
des ökonomischen
setzen die meisten
Markenbewertungsverfahren eine Messung des Bekanntheitsgrades
und die Erfassung der Anziehungskraft
Diese Informationen sind von unschätzbarer Bedeutung im Rahmen der Analysephase und
schaffen zugleich eine wertvolle Informationsgrundlage für die später folgende
Entwicklungsphase Markenstrategie. Zudem hat eine Nullmessung den Reiz, dass durch jährlich
wiederholte Messungen Veränderungen, die aufgrund gezielter strategischer Markenführung
ausgelöst wurden, eindeutig und quantitativ seit dem Punkt Null gemessen werden können.
Der finanzielle Wert einer Marke wird zunächst von einer Reihe von Faktoren bestimmt, wie etwa
dem Gewicht29 der Marke, wie bereits erwähnt dem Bekanntheitsgrad und der Imagestärke.30
Außerdem spielen in vielen Bewertungsmodellen die Kosten, welche die Marke verursacht, die
psychologische Stärke, das Dehnungspotential oder bspw. Das markenspezifische Risiko der
Marke eine Rolle. Da für die Ermittlung des Markenwerts inzwischen mehr als 100 Methoden
existieren und die Ergebnisse der Berechnungen sich oft um Beträge in Milliardenhöhe
unterscheiden, soll auf die einzelnen Verfahren hier nicht näher eingegangen werden. Seit 2005
allerdings verlangen die nivellierten Regeln nach US-GAAP, dass Unternehmen den Wert einer
Die Bewertungskriterien des Markengewichts sind z.B. Preis, Qualität, Bequemlichkeit des Einkaufs,
Werbekommunikation, Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2005)
30 Die Messung der Imagestärke beinhaltet Dimensionen wie z.B. Leistung, Emotion, Differenzierung und
Vertrauen.
29
27
Marke, die sie entgeltlich erwerben in der Bilanz als immateriellen Vermögenswert gesondert
ausweisen.
Da Marken immer auch ein Preispremium rechtfertigen, schlagen wir Ihnen eine sehr
pragmatische und dennoch aussagekräftige Markenbewertungsmethode vor. Besorgen Sie sich
Preislisten Ihrer schärfsten Konkurrenten und vergleichen Sie diese mit Ihrer eigenen
Preisstruktur. Welche Marke kann das höhere Preispremium durchsetzen? Sie werden feststellen,
dass die dabei festgestellten Preisunterschiede durchaus konkrete Rückschlüsse auf den Wert
Ihrer Marke zulassen.
Zusammenfassung Schritt 1
Auf diese Weise kann die Analysephase abgeschlossen werden. Im Idealfall liegen den Beteiligten
nun folgende Ergebnisse vor:





Es wurden geeignete Zielkundensegmente identifiziert, wodurch das Verständnis von
Nutzen und Verwendungssituation/Lebenswelten der Zielgruppen gefördert wird.
Die Markenverantwortlichen haben ein klares Bild von der Markt- und
Wettbewerbssituation und kennen die Stärken und Schwächen ihrer Marke.
Sie sind in der Lage, Aussagen über die Position, die Glaubwürdigkeit und das Potenzial der
analysierten Marke zu treffen.
Alle Beteiligten der Analysephase haben ein Gefühl für die Situation und die
Entwicklungsoptionen der eigenen Marke bekommen.
Durch das Verständnis der Kundenbedürfnisse, des Konsum- und Freizeitverhaltens, der
aktuellen Trends und der Strategien der Wettbewerber sollten sich für die Mitwirkenden
nun Vorgaben und Möglichkeiten eröffnet haben, welche zukünftigen
Positionierungsalternativen sich für ihre Marke tatsächlich anbieten.
6.2.2 Schritt 2 - Markenstrategie Entwicklung:
Wichtigster Bestandteil der Markenstrategie ist das so genannte Markenleitbild. Ein
Markenleitbild ist zur konsequenten Umsetzung der Markenpositionierung nahezu unerlässlich.
Das Markenleitbild vermag die zentralen Elemente der Marke in einer plastischen und für alle
Mitarbeiter verständlichen Darstellungsform zu vermitteln und kann damit die spezifischen
Kompetenzen der Marke zum Ausdruck bringen. Es dient als Filter für nachfolgende
Kommunikationsmaßnahmen und führt damit zu einer Konzentration auf das Wesentliche.
28
Während unserer zahlreichen Erfahrungen bei der Entwicklung von Markenleitbildern hat sich das
6-teilige Markenleitbild als ideal herauskristallisiert. Die Abbildung auf der nächsten Seite zeigt
die Komponenten im Überblick.
Abbildung 10
Die 6 Komponenten eines vollständigen Markenleitbildes
Markenvision (1)
Eine Marke braucht wie jedes Lebewesen eine langfristige Entwicklungsrichtung. Die
Markenvision gibt einen Weg und eine strategische Marschrichtung für die nächsten fünf bis zehn
Jahre vor und hat insbesondere eine Motivationsfunktion für die internen Zielgruppen. Menschen
etwas woran sie glauben und wofür sie sich begeistern können.
Hier greift die Markenvision. Der Sinn einer Vision liegt darin, die Mitarbeiter zu herausragenden
Leistungen weiterhin motivieren und neu beflügeln zu können.
Echte Visionen sind Vorstellungen von der Zukunft, die die Mitarbeiter mit Stolz erfüllen, weil sie
daran glauben, an etwas Großem mitzuarbeiten, was schon in naher Zukunft wahr werden kann.
Somit erfüllt die Markenvision auch eine wichtige Koordinations- und Synchronisationsfunktion,
um die Markenziele zu erreichen.
Damit sich die Markenverantwortlichen tatsächlich mit der Marke identifizieren, muss die
Markenvision mit den persönlichen Visionen in Einklang gebracht werden. Achten Sie daher bei
der Entwicklung ihrer Markenvision auf folgende Punkte:



Das Team und das gesamte Unternehmen müssen sich mit der Vision ihrer Marke
eindeutig identifizieren.
Die Vision muss praktikabel sein, d.h. in Einzelziele der Tagesarbeit zerlegt werden
können.
Die Formulierung darf nicht starr und dogmatisch ausfallen, sondern muss eine
schrittweise Anpassung an die Realität zulassen.
29


Die Markenvision sollte klar, prägnant, präzise, leicht verständlich und erinnerbar,
motivierend und ehrgeizig, dabei aber dennoch realistisch sein.
Die Vision hat nur Aussicht verwirklicht zu werden, wenn sie durch die Potenziale und
Ressourcen der Marke gedeckt wird.
Praxisbeispiel 11: Die Vision der Marke Weissman & Cie.
on ist es, in D-A-CH-S (Deutschland, Österreich, Schweiz, Südtirol) die qualitativ
führende Expertenmarke für die strategische Unternehmensentwicklung von
Oft werden wir gefragt, ob die Markenvision und die Unternehmensvision ein und dasselbe sei oder
ob es Sinn mache, zwei unterschiedliche Visionen zu entwickeln. Diese Frage lässt sich nicht
abschließend beantworten. Für markengeführte
kann es durchaus Sinn machen, nur eine Vision zu etablieren. Für Unternehmen, welche mehrere
Marken führen, ist es sicherlich hilfreich, für jede Einzelmarke eine eigene Vision zu entwickeln.
der übergeordneten
Dachmarken- bzw. Unternehmensvision unterordnen bzw. mit dieser vereinbar bleiben, da sonst
die so wichtige gesamthafte Koordinationsfunktion der Vision nicht mehr gewährleistet ist.
Markenmission (2)
Die Markenmission beschreibt, was ein Unternehmen zu tun hat und wie es getan werden muss,
um die Markenvision wahr werden zu lassen. Sie beschreibt den Beitrag der Marke und der
Mitarbeiter zum Erfolg für Kunden, oder sogar für die Gesellschaft.
Die Markenmission hilft ebenfalls Kunden, Mitarbeiter und Bezugsgruppen der Marke zu
motivieren und sich mit der Marke zu identifizieren. Die Markenmission
beschrieben werden, die Markenvision zu implementieren, und bildet somit die Basis für die
später folgende operative Umsetzung. Dabei sollte sie auf einfache Weise beschreiben, wie die
Markenvision innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erreicht werden kann.
Der Markenclaim (Slogan) kann, muss aber nicht mit der Markenmission identisch sein.
Praxisbeispiel 12: Die Mission der Marke Weissman & Cie.
fast alles ab, was in unserer Gesellschaft wichtig ist. Es scheint uns deshalb eine der
bedeutendsten Aufgaben, Familienunternehmen in ihrer Zukunftsfähigkeit sowie in ihrer
Unternehmensentwicklung zu stärken und dabei exzellent auszurichten. Unsere Arbeit bei
Weissman & Cie. dient ausschließlich der Erfüllung dieser Aufgabe sie erfordert unseren vollen
Eins
Diese Markenmission beschreibt eindeutig den Beit
dieses Ziel erreicht werden soll, nämlich durch vollen Einsatz und mit exzellenter Leistung.
30
Markenidentität (3)
Die Markenidentität ist das essentielle, wesensprägende, gar geistige Innenleben des
Markenleitbildes. Sie entspricht einem klaren Filter für die Markenführung, der die
unternehmerischen Aktivitäten lenkt, Freiheitsgrade der Markenpersönlichkeit definiert, aber
auch klare Grenzen steckt, um eine Überdehnung und damit eine Verwässerung der Marke zu
verhindern. Sie stellt die Interaktions- und Entwicklungsebene der Marke nach innen und außen
dar. Für die spätere Umsetzungsphase unterstützt die Markenidentität dabei, die Marke sinnlich
erlebbar zu machen.
Erst seit den 90er Jahren widmet sich die betriebswirtschaftliche Forschung der Entwicklung von
Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität. So existieren inzwischen sicher ein dutzend
verschiedener Ansätze.31 Getrieben wurde diese Entwicklung durch die Erkenntnis, dass die
Grundlage jeder langfristigen Beziehung, also auch einer Kunden-Marke-Beziehung, das
Vertrauen ist. Vertrauen wiederum kann nur durch Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit entstehen.
Die Sicherheit, sich auf die Einhaltung einer Zusage verlassen zu können, lässt Vertrauen
entstehen. Ein konsistentes, widerspruchsfreies und damit zuverlässiges Verhalten ist nur dann
möglich, wenn eine Person ein klares Bild von sich selbst hat.
Anders ausgedrückt: Eine Person muss eine Identität besitzen, damit sie von anderen als
verlässlich und vertrauenswürdig anerkannt wird. Zu einem Menschen oder einer Marke ohne
Identität kann kein Vertrauen aufgebaut werden. Daher hat sich der Ansatz der
in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren als
aussichtsreichstes Instrument zur erfolgreichen Markenführung etabliert.
Ebenso wie die Identität eines Menschen über viele Jahre hinweg entsteht, muss sich auch die
Markenidentität über einen längeren Zeitraum entwickeln. Den Markenmanagern muss also
bewusst werden, dass eine gezielte Beeinflussung der Identität ihrer Marke nur langfristig
möglich ist.
Durch ständigen Wechsel des Auftretens der Marke, wie z.B. durch ständigen Wechsel der
Kampagnen oder Wechsel der Markentonalität über wechselnde Farben und Logos, kann keine
glaubhafte und verlässliche Identität aufgebaut werden. Kontinuität und Ausdauer sind also
wichtige Voraussetzungen für den Aufbau einer glaubhaften und verlässlichen Markenidentität.
Im Grunde basieren fast alle Ansätze zur Beschreibung der Markenidentität auf der Idee von David
A. Aaker, nach welchem die Entwicklung der Markenidentität
Markenidentität hilft dabei, eine Beziehung zwischen Marke und Kunde aufzubauen, indem sie
einen Wertbeitrag leistet, der einen funktionalen und emotionalen Nutzen leistet, sowie eine
32
vertrauensbildende Verbindung aus gemeinsamen Werten von Marke und Verwender
31
32
Eine gute Übersicht über die verschiedenen Ansätze gibt Esch (2005), S. 111ff.
Vgl. Aaker, D. A. (1996), S.68
31
Die Markenidentität ist die treibende Kraft, die hinter allen Anstrengungen zum Aufbau der Marke
steht, und sie trägt dazu bei, eine Beziehung zwischen Marke und Kunden zu schaffen, indem sie
eine Wertvorstellung vermittelt oder funktionale bzw. emotionale Vorteile verspricht. Unser Ansatz
zur Erfassung der Markenidentität basiert ebenfalls auf den Grundideen von Aaker. Dabei gehen
wir letztlich von drei ineinander gebetteten Identitätsringen aus, die nach innen an Verdichtung
bzw. nach außen an Erklärungs- und Detaillierungsgrad zunehmen.
Abbildung 11
Strukturansatz und Bestandteile der Markenidentität
der Marke und
besteht nur aus wenigen Worten, im Idealfall sogar nur aus einem. Als Innbegriff der
Kundenerfahrung mit der Marke fasst er die zentralen Markenwerte (2. Identitätsring) in einem
griffigen Satz zusammen, ist also eine
Markenkern wird fälschlicherweise oft mit der Aussage eines Slogans gleichgestellt. Der
Unterschied ist jedoch, dass der Markenkern markt- und produktübergreifend wirkt. Ein Slogan
hingegen ist immer fokussiert und weniger langfristig für bestimmte Märkte oder Produktgruppen
einsetzbar. Die Markenwerte sind die zentralen, zeitlosen Elemente einer Marke, die auch bei
einer Dehnung der Marke erhalten bleiben sollten. Es ist wichtig, nicht völlig abhängig von einem
einzigen Markenwert zu sein, sondern gründlich ausgewählt mehrere Standbeine zu haben, die
den Markenkern stützen. Sie sollten jedoch nicht mehr als maximal vier Markenwerte definieren,
da Sie immer daran denken müssen, diese im Anschluss auch eindeutig in den Markt
transportieren zu können. Die Markenwerte beschreiben somit die wichtigsten Charakterzüge der
Markenpersönlichkeit.
Den 3. Identitätsring bilden die Markenfacetten. Diese beschreiben die Markenwerte im Detail und
konkretisieren damit auch den Markenkern. Die Facetten sind variabel gestaltbar und können im
Zeitablauf den äußeren Umständen angepasst werden. Achten Sie darauf, dass bei einer
idealtypischen Markenidentität ausschließlich Adjektive benutzt werden, also Eigenschaftsworte,
die den Charakter Ihrer Markenpersönlichkeit treffend beschreiben.
32
Abbildung 12
Die Markenidentität von BMW (Vgl. Esch 2005)
Zur Entwicklung der einzelnen Bestandteile der Markenidentität gibt es zahlreiche Methoden und
Hilfsmittel. So arbeiten wir häufig mit Postkarten, die von den Workshopteilnehmern ausgewählt
werden, um damit bestimmte Komponenten der Markenidentität zu visualisieren. Die Postkarten
enthalten Motive unterschiedlichster Art, wie z.B. Tiere, Menschen, Gebäude oder
Situationsmomente bis hin zu Symbolen. Auch können Adjektivkarten zum Einsatz kommen, die es
erleichtern, den Markenkern verbal zu erfassen.
Eine weitere Möglichkeit, den Inhalt der drei Identitätsringe zu speisen, ist die Betrachtung der
Marke aus vier unterschiedlichen Perspektiven:
1. Die Marke als Produkt (Sortimentsbreite, Produktattribute, Preisstellung, Design, Präsentation
am Point Of Sale, Qualität, Wertigkeit, Verwendung,
2. Die Marke als Organisation (Organisationseigenschaften wie z.B. Innovation, Zuverlässigkeit,
Service-Spirit, Verhalten der Mitarbeiter,
3. Die Marke als Charakter (Persönlichkeit [z.B. authentisch, schroff, energisch], als Tier, KundenMarken-Beziehungspaar, Freund,
4. Die Marke als Symbol (Visuelles Auftreten, Metaphern, Markengeschichte, -erbe,
Kommunikation, Erlebniswelten,
Das Entwickeln einer Markenidentität bringt eine gewisse Tiefe und Reichhaltigkeit mit sich. Sie
sollten daher nicht erwarten, diese anspruchsvolle Aufgabe innerhalb eines halbtägigen
Workshops erledigt zu haben. Unsere Erfahrungen zeigen, dass zum Teil wochenlange
33
Abstimmungsprozesse notwendig sind, bis alle Mitarbeiter und Teilnehmer sich auf eine stimmige
Version der Markenidentität verpflichtet haben. Doch der Aufwand und die Geduld, die Sie dabei
mitbringen, lohnen sich bestimmt. Schließlich sind es Ihre Mitarbeiter, die dieser Identität Leben
einhauchen werden und sie als Markenbotschafter später in den Markt transportieren werden.
Beachten Sie bei der Entwicklung Ihrer Markenidentität folgende Punkte:






Die Markenidentität besteht aus Markenkern, Markenwerten und Markenfacetten.
Die Markenidentität beschreibt die grundsätzlichen Charaktereigenschaften der Marke,
welche sie von Wettbewerbern unterscheidbar macht.
Die Markenidentität ist Ausgangspunkt und Basis für alle Maßnahmen der Markenführung
Die Markenidentität muss von den Mitarbeitern aktiv in das Tagesgeschäft mit einbezogen
werden.
Auf Basis der Markenidentität entsteht das externe Markenimage im Kopf der Verbraucher.
Die Markenidentität sollte wichtige Bedürfnisse der gegenwärtigen und zukünftigen
Kunden ansprechen und repräsentieren.
Markenversprechen (4)
Komponente vier des Markenleitbildes ist das so genannte Markenversprechen. Es adressiert die
wichtigsten Kunden- & Verbrauchernutzen, sowohl auf einer emotionalen als auch auf einer
rationalen Ebene. Aktuelle neurobiologische Untersuchungen bestätigen, dass über 70 Prozent
aller menschlichen Entscheidungen in den für emotionale Fragestellungen zuständigen
Gehirnregionen getroffen werden. Die Frage, die sich die Marke bzw. die Markenverantwortlichen
33 der Marke und die
nun stellen müssen,
Bedürfnisse der Kunden sollten die Basis des Markenversprechens darstellen.
Beachten Sie bei der Entwicklung Ihres individuellen Markenversprechens, dass es operativ
einlösbar ist Tag für Tag. Bei vielen Marken entspricht das Markenversprechen dem Claim; dies
ist jedoch nicht zwingend notwendig.
Praxisbeispiel 14: Markenversprechen der Hypovereinsbank und Deutschen Bank
im
Einlösen des Versprechens sehr schnell unglaubwürdig werden, sobald es wirklich um die Details
geht. Der Slogan, welcher bei manchen Kunden bestimmte Erwartungen geweckt hat, kann schon
beim Aufsuchen der nächsten Filiale eine Enttäuschung bedeuten. Das rationale, substanzielle
Einlösen des emotionalen Versprechens gelingt nicht.
Kernkompetenzen sind Bündel von Fähigkeiten, Prozessen, Leistungen und Ressourcen, die in dieser
Kombination nur dieses Unternehmen kombinieren kann. Kompetenzen sind nicht frei käuflich und sind
damit die Quelle von Wettbewerbsvorteilen.
33
34
Bank, die immerhin in zehn Jahren sechsmal ihre Programmformel wechselte. Es stellt sich die
Frage, ob das, was nach außen vermittelt wird, auch tatsächlich von einer Unternehmensmarke
gehalten werden kann. Mehr noch: Können sich die Mitarbeiter auch damit identifizieren oder
zählen gerade diese wichtigen Markenbotschafter zu einer vernachlässigten Gruppe im Rahmen
der Markenführung? Allem Anschein nach ist dem so: Geht man in eine Filiale der Deutschen
Bank, ist es keine Seltenheit, dass eine alte Dame, die Geld von ihrem Konto abheben möchte, von
ktronische Terminal am Eingang zu nutzen, auch
wenn diese Dame dadurch überfordert wird. Ist der persönliche Kundenberater telefonisch nicht
erreichbar, landet man in einem Call-Center, bei dem sich die Kompetenz der Telefonisten auf das
Notieren der Adresse beschränkt. Angekündigte Rückrufe verschwinden dann oft im Nirwana.
Möglicherweise würde man als Mitarbeiter der Deutschen Bank selbst keine leidenschaftliche
Leistung mehr bringen, wenn so oft die Markenversprechen gewechselt wurden und man vielleicht
schon wieder auf die nächste originelle Idee wartet.34
Das Markenversprechen sollte daher für Kunden hochattraktiv formuliert werden, jedoch nicht
unrealistisch, nur emotional oder gar für Marke und Mitarbeiter uneinlösbar.
Kundennutzen (5)
Der Kundennutzen (Benefits) beschreibt wichtige Bedürfnisse der Kunden, welche durch die
Marke befriedigt werden können. Beantworten Sie in diesem Schritt die rationale Frage aus
der Kundenbedürfnisse, welche im Rahmen der Phase 1 (Zielkundensegmentierung) ermittelt
wurden, von entscheidender Bedeutung. In diesem Kontext kann zwischen funktionalem
(Produkteigenschaften) und emotionalem bzw. symbolischem, ideellem (Zugehörigkeitsgefühl,
Prestige usw.) Kundennutzen unterschieden werden.35
Begründung Kundennutzen (6)
übersetzt den
von der Marke angebotenen Nutzen in operative Attribute. Es geht hierbei also um eine
Beweisführung, warum ein Kundennutzen von der Marke tatsächlich angeboten werden kann.
Diese Begründungen basieren auf kognitiven (auf Erkenntnis beruhenden) Informationen über das
konkrete Leistungsangebot, welche sich über gegenständliche Eigenschaften in den Feldern
Produkt, Preis, Vertrieb und Service manifestieren. Achten Sie darauf, dass die Begründung
Kundennutzen jeweils direkt mit einem spezifischen Kundennutzen verlinkt ist. Sie liefern damit
den Beweis für das Nutzenversprechen an den Konsumenten, machen ihm den Mehrwert
begreifbar und bestärken ihn damit letztlich in seiner Kaufentscheidung.
34
Vgl. Esch, F. R. (2006), S. 20
35
35
Praxisbeispiel 15: Markenversprechen, Kundennutzen und Begründung
Markenversprechen: Cephal: Partner für Ihre Gesundheit - ein Leben lang. Kundennutzen: Mit
Cephalon und der Cephalon-Applikationsmütze wird Kopfschmerz schnell und wirksam bekämpft.
Leistungsfähigkeit und Lebensfreude kehren zurück.
der Applikationsmütze enthalten ist und somit kontinuierlich durch die Kopfhaut aufgenommen
wird. Damit wirkt der Wirkstoff genau dort, wo er soll. Zusätzlich relativiert sich das innere
Druckgefühl durch den Gegendruck der Applikationsmütze. Ihr Kopf wird wieder frei und Sie
fühlen sich wieder leistungsfähig und gesund.36
vollständiges 6teiliges Markenleitbild entwickelt. Dieses Leitbild sollte nun ausführlich dokumentiert werden, im
Idealfall nicht nur in schriftlicher, sondern auch in visualisierter Form.
Markenpositionierung
Auf Basis des entwickelten Markenleitbildes gilt es nun, Entscheidungen hinsichtlich der
angestrebten Markenpositionierung zu treffen. Darunter versteht man die Abgrenzung der eigenen
Marke von Konkurrenzmarken. Marken müssen im Bewusstsein der Zielgruppe einen im Vergleich
zu Wettbewerbern geschätzten, relevanten und besonderen Platz einnehmen. Es ist daher Ihre
erste Aufgabe im Rahmen dieses Schrittes, Ihre Marke aktiv zu positionieren, denn nur so bleibt
Ihre Marke für Sie steuerbar.
Die Herausforderung bei diesem Schritt ist das Auffinden einer von der Konkurrenz unbesetzten
Positionierung, trotz ganzheitlicher Berücksichtigung aller denkbaren, von der Marke erfüllbaren
Kundenbedürfnisse. Die Positionierung sollte dabei wirkungsvoll und einfach kommunizierbar
sein. Ziel dieses Schrittes ist somit, sowohl eine dominierende Stellung in den Köpfen der
Konsumenten zu besetzen (Ihre Markenposition ist näher an den Idealvorstellungen der
Nachfrager als die der Konkurrenzangebote) als auch eine hinreichende Differenzierungsfähigkeit
gegenüber Wettbewerbsmarken zu erreichen. Denken Sie daran, Positionierung heißt nicht nur zu
wissen, was die eigene Marke kann, vor allem heißt es auch zu wissen, was die eigene Marke nicht
kann. Oder besser: Was die eigene Marke nicht besser kann als die Anderen. Nur so können Sie
eine scharfe Abgrenzung im Wust der Konkurrenzmarken erreichen.
keine Option ist, denn sollte ein Unternehmen die
aktive Positionierung der eigenen Marke verpassen, wird diese automatisch vom Kunden oder gar
vom Wettbewerber positioniert. Wer nicht selbst positioniert, verliert den Einfluss auf seine
Markenidentität und auf das daraus entstehende Markenimage.
Im Folgenden sollen zwei grundsätzliche Typen der Positionierungsmethodik unterschieden
werden. Zum einen können sich Markenverantwortliche so genannter Mapping36
36
bedienen. Ziel dieser Modelle ist es, grundsätzliche Kundenbedürfnisse, Wertevorstellungen oder
Lebenseinstellungen von Kundengruppen in Einklang mit der eigenen Markenpositionierung zu
bringen. Dies geschieht meistens grafisch in Portfoliodarstellungen bzw. so genannten
Zum anderen kann die Positionierung etwas pragmatischer über
bestimmte Kompetenzen, typische Eigenschaften oder Fähigkeiten des Unternehmens erfolgen.
Es ist grundsätzlich möglich, beide Methoden zu kombinieren, diese einzeln zu verwenden oder
auch mit weiteren, hier nicht vorgestellten Vorgehensweisen zu verknüpfen. Die Entscheidung
dazu, wie Sie tatsächlich vorgehen, sollte aus unserer Sicht insbesondere auf einer pragmatischen
Aufwand-zu-Nutzen Abschätzung basieren.
Entwicklung der Positionierung durch Mapping-Modelle
Auch hier gibt es inzwischen unzählige Modelle; ein sehr bewährtes wollen wir hier vorstellen. Das
von unserem Marktforschungspartner puls entwickelte puls Brand-Management-Model basiert
auf zwei theoretischen Konzepten, die gleichzeitig die beiden Achsen im Modell beschreiben.
Achse 1 baut auf dem Konzept von Maslow auf und unterscheidet Grund- und
Wachstumsbedürfnisse an den Enden der vertikalen Skala.


Grundbedürfnisse sind dadurch gekennzeichnet, dass sie erfüllt werden können.
Wachstumsbedürfnisse werden dagegen nie vollständig erfüllt.
Die horizontale Achse 2 folgt der Fristigkeit der Bedürfnisse: Am einen Ende liegen stabile
Wertorientierungen, am anderen Ende eher situativ gesteuerte Motive.
Abbildung 13
Die Bedürfnispole (Vgl. puls The Navigation Company)
Aus diesen Bedürfnispolen leiten sich vier Bedürfnisquadranten ab: Sales, Benefits, Preis und
Kompetenz.
37
Abbildung 14
Die 4 Quadranten erfolgreicher Markenarbeit (Vgl. puls The Navigation Company)
Durch die Abfrage bewährter Statements können nun 25 verschiedene Bedürfnisse für den B-2-CBereich abgeleitet werden. Auch auf den B-2-B Bereich ist diese Vorgehensweise problemlos
übertragbar.
Abbildung 15
Die 25 Bedürfnisse im B2C-Bereich (Vgl. puls The Navigation Company)
Die Aufgabe der Markenmanager ist es nun, die Positionierung der Marke in Einklang mit den
Bedürfnissen zu bringen. Dazu wird zunächst die Wichtigkeit der einzelnen Bedürfnisse bei der
Zielgruppe abgefragt. Diese Bedürfnisse sind über die Positionierung der Marke gezielt
anzusprechen, es ist also ein
durch die
für die
abgetragen. Die folgende
Abbildung zeigt ein solches Ergebnisportfolio für die Marke Puma. Es lässt sich deutlich erkennen,
dass die emotionale Positionierung der Marke den Bedürfnissen der Zielgruppe sehr gut
entspricht.
den
Bedürfnissen entsprechend erfüllt. Aufholbedarf gibt es in der besseren Erfüllung der Sehnsucht
a gar
38
übererfüllt werden bzw. am Marktbedürfnis vorbei gehen. Hier wäre ein Adjustieren der
Positionierung zu überdenken.
Abbildung 16
Ergebnisportfolio Wichtigkeit der Bedürfnisse und Erfüllung am Beispiel Puma (Vgl. puls The Navigation Company)
Positionierung über Kompetenzen und Eigenschaften des Unternehmens
Bei dieser Methodik können Sie Ihre Marke über einzelne Kompetenzen, Eigenschaften oder
Fähigkeiten Ihres Unternehmens positionieren, indem Sie diese Elemente während der
Strategieumsetzung in der Kommunikation besonders betonen und hervorheben.
Ein Beispiel hierfür ist die Herkunft Ihrer Marke. Die Markenherkunft lässt sich in die Bereiche
regionale, kulturelle und institutionelle Herkunft aufteilen. Die regionale oder nationale Herkunft
impliziert, dass Konsumenten diese Marken mit den Eigenschaften einer Region oder eines
machen sich über ihre Positionierung die Eigenschaften und das Image der Schweiz zunutze.
Genauso können Marken über ihre kulturelle Herkunft positioniert werden. Die Biermarke Gaffel
kann dadurch als echte Kölner Biermarke und nicht lediglich als irgendein deutsches Bier
identifiziert werden. Die regionale und kulturelle Herkunft wird also beeinflusst durch spezifische
Elemente aus dem Herkunftsland oder der Herkunftsregion.
Es existieren unzählige dieser Ansätze37; so finden sich Ansätze zur Positionierung über
Spezialisierung (David-gegen-Goliath, Problemlösungsspezialist,
über Produkte (Pionierprodukt, Feindbild- und
(Sicherheits- und Erfolgsgarantie), über die Besetzung der Originalposition (wie z.B. Coca-Cola,
Red-Bull, Amazon oder Nutella), über Corporate Social Responsibility (betapharm), bis hin zur
Positionierung über spezielle Macharten oder Zutaten, wie es Wagner Pizza mit
Steinofen
37
Einen sehr umfassenden Überblick gibt Sawtschenko, P. (2005)
39
Darüber hinaus spielt die institutionelle Herkunft eine gewichtige Rolle, denn sie sagt klar aus, wo
die Marke ihren Ursprung hat. Dies resultiert dann in der Positionierung über Elemente wie
Familienunternehmen prägen die Gründer ihre Marke. So haben sie durch
ihre Persönlichkeit hohen Einfluss auf das Unternehmen und die Marke. Hier sei die Marke ALDI
angeführt, die durch die Gründer Karl und Theo Albrecht mit den Attributen Effizienz, Einfachheit
und Sparsamkeit positioniert wurde.
Oder ganz einfach über die Größe, wie die Fitnesskette McFit, die schlicht und ergreifend die
Ihr Unternehmen das Glück haben,
wie McFit in einer bestimmten Kategorie die Nummer 1 zu sein (sei es bezüglich Größe,
Schnelligkeit, Anzahl der Mitarbeiter oder Niederlassungen oder was auch immer), können wir
Ihnen nur raten, Ihre Positionierung darauf abzustimmen. Die Idee dazu findet sich im großen
Klassiker zur Markenfü
Ein Lehrbuch der
Jahre 1939 die 22 Gesetze der
natürlichen Markenbildung, die zum Teil noch heute Bestand haben.
as Ziel ist die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der
-eins- Positionierung gelingen.
Wichtig ist bei allen Ansätzen, dass Sie die Positionierung Ihrer Marke an den Marktbedürfnissen,
also am Wettbewerbskontext orientieren. Ein negatives Beispiel dazu sei hier angeführt.
Praxisbeispiel 16: Positionierung von Yello Strom
Yello
wirklich jedes Kind, dass Strom gelb ist. Yello ist somit wahrscheinlich eine der bekanntesten
Strommarken in Deutschland, die Differenzierung zum Wettbewerb hat diese Positionierung
sicherlich sehr gut erfüllt. Doch sie erfolgte nicht im Wettbewerbskontext. Keiner der
wechselbereiten Stromverbraucher konnte nachvollziehen, warum gelber Strom einen Vorteil oder
höheren Nutzen gegenüber dem bisherigen Strom bieten sollte. Die Idee oder Positionierung
wurde nicht auf die Marktbedürfnisse abgestimmt und machte für die Menschen keinen Sinn. Als
Folge blieb Yello hinter den geplanten Kundenzahlen zurück.
Markenarchitektur
Als zunächst letzte Aufgabe im Rahmen dieses Schrittes, sollten erste Überlegungen zur
passenden Markenarchitektur angestellt werden. Die Markenarchitektur regelt die Beziehungen
zwischen einzelnen Marken, strukturiert das Leistungsangebot und klärt, auf welche Weise die
Marke(n) gegenüber den Kunden auftritt. Überlegungen dazu hängen sehr stark vom relevanten
Markt (B2C oder B2B), von der Anzahl der zu führenden Marken und Submarken, vom
unternehmerischen Kompetenzfeld, sowie vom zu bearbeitenden Kunden- und Marktsegment ab.
40
Nicht zuletzt spielen auch hier wieder die gegebenen Wettbewerbsstrukturen eine nicht zu
vernachlässigende Rolle. Wir möchten daher hier lediglich die drei grundlegenden
markenarchitektonischen Optionen vorstellen.
1. Einzelmarkenarchitektur
Die Einzelmarkenarchitektur sieht das Schaffen von jeweils eigenen Marken für jeweils einzelne
Produkte vor. Dies ist die klassische Architektur für Markenartikler und bietet sich insbesondere
an, wenn ein Unternehmen sich mit heterogenen Produkten an unterschiedliche Kundengruppen
und segmente richtet. Durch die unterschiedlichen Ansprüche und Wünsche der Zielgruppen und
aufgrund der Heterogenität der Produkte ergibt sich fast zwangsläufig die Notwendigkeit zur
eigenständigen Positionierung der Produkte. Es gilt das Prinzip: Ein Produkt = eine Marke = eine
Identität.
Typische Vertreter dieser Architektur sind Ferrero mit Marken wie Rocher, duplo, Giotto, nutella,
aber auch Monomarken wie 4711 Echt Kölnisch Wasser.
2. Familienmarkenarchitektur
Dabei wählt ein Unternehmen eine einheitliche Marke für mehrere Produkte. Klassischerweise
kommen diese Produkte aus einer ähnlichen Produktgruppe bzw. Produktlinie. Im moderneren
Sinn können die Produkte auch einer Kategorie
Wahl der Familienmarkenarchitektur verfolgen die Manager das
Ziel, dass die angebotenen Produkte von einem bereits aufgebauten bzw. weiterentwickelten
Markenimage profitieren.
Typischer Vertreter ist NIVEA, das für das Pflegeprogramm von Beiersdorf steht und verschiedene
Produktkategorien von der Creme (NIVEA Creme,
(NIVEA Hair-care) bis hin zur Farbkosmetik (NIVEA Beauté) umfasst.
3. Dachmarkenarchitektur
Die Dachmarkenarchitektur sieht das Führen aller Produkte eines Unternehmens unter einer
einheitlichen Marke vor. Somit stehen das Unternehmen und seine Leistungen und Kompetenzen
selbst im Mittelpunkt der Profilierungsbemühungen. Beispiele sind Unternehmen wie IBM,
Siemens, die Fitnesskette McFit oder die Bank Vontobel.
Zur Entscheidung für diese Architektur gilt Folgendes: Je breiter und heterogener das Produktund Dienstleistungsprogramm unter der Dachmarke ist, desto weniger spitz kann sich diese
Marke im Markt platzieren. Bekanntheit, Kompetenz und Vertrauen in die Dachmarke bzw. des
Unternehmens sind die wesentlichen Merkmale, die an die einzelnen Angebote transferiert
werden.
41
Natürlich existieren in der Praxis jede Menge Mischformen der genannten Grundtypen. Auch ist
eine scharfe Abgrenzung aufgrund von Sonderkonstellationen oft nur schwer möglich. Diese
bewussten Mischformen sollten Sie jedoch nicht mit jenen verwechseln, die zufällig oder durch
mangelndes Verständnis und Inkonsequenz der Markenführung entstanden sind.
Zusammenfassung Schritt 2
Aus den ersten beiden Phasen des Planungszirkels werden nun die Ergebnisse zusammengeführt,
um ein klares Markenstrategiepapier zu erarbeiten.
Ergebnissen ausgegangen werden:





Es ist ein gründliches und für alle Mitarbeiter verständliches Markenleitbild entstanden,
welches Vision und Mission der Marke beinhaltet und die visualisierte Markenidentität
sowie Kundennutzen und -versprechen inklusive Begründung kommuniziert.
Durch die Erarbeitung und Bewertung der Positionierungsoptionen haben alle Beteiligten
ihr Verständnis für die Optionen und das Potenzial der Marke weiter geschärft.
Die Marke wurde auf Basis des Markenleitbildes differenziert (re-)positioniert.
Alle Mitwirkenden haben sich mit Optionen zur eventuellen Markenarchitektur
auseinandergesetzt.
Es liegt eine ausführliche Markenstrategie vor, was die essentielle Grundvoraussetzung für
Der Zusammenhang zwischen den in dieser Phase entwickelten Elementen Markenidentität sowie
Markenpositionierung und dem Markenimage soll in folgender Abbildung verdeutlicht werden.
Abbildung 17
Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage (Vgl. Esch, 2005)
Zum Abschluss dieser Phase noch ein Tipp: Ohne Leistung kann man keine Marke bilden! Wer also
keine Spitzenleistungen anzubieten hat, wird auch keine Marke so einfach ist das. Da hilft auch
kein neues Logo. Beachten Sie also während der Erstellung Ihres Markenstrategiepapiers, dass
42
erst wenn die Fähigkeiten, die Leistungen und Kompetenzen im Unternehmen wirklich
substanziell vorhanden sind, um das von der Marke kommunizierte Versprechen und den in
Aussicht gestellten Kundennutzen auch tatsächlich leisten zu können, Ihre Marke Substanz und
Glaubwürdigkeit erhält und damit Wert.
wenn sich Emotionalität
und Rationalität in einem Gleichgewicht
6.2.3 Schritt 3 - Markenstrategie Implementierung:
Schritt 3 des Planungszirkels konzentriert sich auf die Umsetzung der Markenstrategie in
operative Maßnahmen. Ziel des Schrittes ist es, das Markenleitbild nun in für alle Bezugsgruppen
der Marke wahrnehmbare Markenleistungen zu übersetzen. Jede Strategie ist bekanntlich nur so
wertvoll wie ihre darauf folgende Umsetzung. Anhand von in der Analysephase gewonnenen
Erkenntnissen und der während der konzeptionellen Entwicklungsphase entworfenen
strategischen Soll-Situation, können auf Basis einer Soll-Ist-Abweichungsanalyse gezielt
Maßnahmen entwickelt werden. Um die neue Strategie mit Leben zu füllen, muss sie zunächst ins
Unternehmen getragen und an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Dabei geht es vor allem um
Mitarbeiterinformation, -motivation und -identifikation. Das Markenleitbild soll für alle Mitarbeiter
zum Selbstverständnis werden und sich tief in der Kultur des Unternehmens verankern. Ihnen
steht dabei ein umfassendes Instrumentarium zur Verfügung.
Neben klassischen zielgruppenspezifischen Präsentationen, Mitarbeiterzeitschriften, Intranet und
Newsletter können Sie auch einen jährlichen
Workshops und Schulungen durchführen. Ihrer Phantasie werden dabei kaum Grenzen gesetzt.
Grundsätzlich gilt es, die präsentierten Inhalte sehr einfach und klar zu halten. Mitarbeiter der
Werkssicherheit oder aus der Forschung und Entwicklung haben sich höchstwahrscheinlich bisher
noch sehr wenig mit Ihrer Marke oder mit Markenführung allgemein beschäftigt und es gilt jetzt
niemanden zu verwirren oder zu überfordern. Schließlich sollten Sie auch die Möglichkeit der
persönlichen Ansprache nicht unterschätzen. Treten Sie als Botschafter Ihrer Marke auf und
sehen Sie es als Ihre Mission an, weitere Botschafter und Mitglieder zu Ihrer Markengemeinde
hinzuzugewinnen.
Der größte Hebel, den Sie bei der Implementierung Ihrer Markenstrategie, also bei der
Vermittlung des Mehrwertes Ihrer Marke, nutzen können, ist der Marketingmix. In wirklich jedem
Unternehmen haben wir diesen Mix entdeckt und er wird in irgendeiner Form auch eingesetzt.
Selbstverständlich gibt es dabei erhebliche Unterschiede, wie bewusst oder unbewusst,
systematisch geplant oder aus dem Bauch heraus, mit professionell geführten Marketingteams
dieses Marketinginstrument zum Einsatz kommt.
Der Marketingmix gelingt durch das markenstrategiekonforme Harmonisieren der so genannten
Produkt, Platzierung, Promotion, Preis und Personen.
43
Produkt
Dieser Kategorie ordnen wir die gesamte Produkt-, Dienstleistungs- und Leistungspolitik an sich
zu. Dazu gehören die eng mit dem Produkt in Zusammenhang stehenden Strategien und Aspekte
zur Qualität, Nutzerfreundlichkeit, Gestaltung und Design (Produkt, Verpackung, Etiketten,
Anmutung der Produkte
und produktbegleitenden Ergänzungen, das Sortiment, der Kundendienst und alle Services.
In diesem Zusammenhang gilt es auch festzulegen, welcher Innovationsgrad von Ihrer Marke
erwartet wird bzw. welche Anstrengungen in Forschung und Entwicklung aufgrund der
Markenstrategie gesteckt werden sollten. Dabei steht eine Marke wie 4711 Kölnisch Wasser unter
einem anderen Innovationszwang als die Marke BMW. Prüfen Sie in diesem Gefüge auch, ob Ihre
Produktqualität mit dem Qualitätsversprechen Ihrer Marke harmoniert. Beachten Sie, dass das
Produkt grundsätzlich sehr im Vordergrund der Markenwahrnehmung steht.
Vielleicht mögen Sie uns widersprechen, doch Produkte und Dienstleistungen sind letztendlich
nichts anderes als Medien, durch welche die Inhalte der Markenpositionierung, der
Markenidentität und das Markenversprechen für Kunden erleb- und überprüfbar werden. Ihre
Produkte und Dienstleistungen müssen daher mit den Aussagen Ihrer Markenstrategie exakt
abgestimmt werden.
Platzierung
Zu diesem Punkt zählen wir den gesamten Vertrieb und die dazu gehörige Distributionspolitik.
Welche Vertriebs- und Absatzkanäle sind die richtigen? Wie selektiv soll die Marke verfügbar
gemacht werden? Welche markenkonformen Entscheidungen müssen für die Logistik, die
Lagerung und die angestrebten Lieferzeiten getroffen werden? Wie dicht soll das Vertriebsnetz
gestaltet werden? Auch die Entwicklung von passenden Verkaufsregalen, Displays und Testsets
sollte dabei mit einbezogen werden.
Es sind Überlegungen anzustellen, ob eine Anpassung der Verkaufsschulungen, Händlermagazine
oder eine Umstrukturierung evtl. vorhandener Call- und Servicecenter vorzunehmen ist.
Promotion
nicht
Diese Feststellung ist Teil einer der grundlegenden Überzeugungen unseres Systems. Dabei ist
nur ein Teil des gesamten Kommunikationsspektrums einer
Marke. Nicht zu vergessen sind z.B. Versprechen, die ein Unternehmen oder auch die
Unternehmensleitung gibt, hält oder gar bricht.
38
Durch jedes Fax, jeden Brief, jedes Telefonat, alle Werbeartikel, der Zustand und die Gestaltung
Ihrer Verkaufsräume, Ihre Klingelschilder und die Zufahrt zum Lieferanteneingang oder auch die
38
Watzlawick, P.
44
Musik in der Warteschleife Ihrer Hotline kommuniziert Ihre Marke mit Ihrem Umfeld! Prüfen Sie
folglich alle diese Formen der Kommunikation auf Konformität mit Ihrer Markenstrategie. Welche
Art der Kommunikation passt zur Marke? Kommuniziert die Marke mehr durch PR, klassische
Printwerbung oder durch Sponsoring? Wer kommt als geeigneter Sponsorpartner überhaupt in
Frage? Welche Marken passen für Kooperationen? Lassen Sie sich durch Ihr Markenleitbild leiten.
Sehr bewährt hat sich in diesem Zusammenhang die Schaffung von visuellen Schlüsselbildern im
Kopf des Konsumenten, welche Erlebniswelten und Emotionalität für den Kunden sichtbar
machen. Die Firma Beck`s
Meer, Frische und Fernweh
erweckt.
Die Entwicklung bzw. Überprüfung der Corporate Identity mit den wichtigsten Elementen
Corporate Design und Corporate Communications sind ebenfalls Bestandteil dieser Kategorie.
Dazu zählen alle visuellen Ausdrucks- und Erscheinungsformen der Marke.
Neben dem oben bereits erwähnten Produktdesign gilt es nun, die Gestaltung Ihrer Werbung,
Ausstellungen, Geschäftsausstattung (Wort- und Bildlogo, Schriftart, Visitenkarten, Briefpapier,
-Signaturen bis hin zur Architektur Ihrer Geschäftsräume auf
Markenkonformität zu prüfen und anzupassen.
Preis
Preis steht als Kürzel für Ihre gesamte Preis- und Rabattpolitik sowie für Lieferkonditionen und
die Absatzfördermittel. Auch zu berücksichtigen sind Sonderangebote, sonstige Sonderaktionen,
die Auszeichnung der Preise über Etiketten, die Rechnungs- und Inkassopolitik, aber auch die
Reklamationsbearbeitung. Es muss nun zu strategischen Entscheidungen kommen, die festlegen,
zu welchen Konditionen die Marke für den Konsumenten verfügbar wird.
Dabei kommt es selbstverständlich zu einem Wechselspiel zwischen Markenverantwortlichen und
Konsumenten: Wie viel sind die Konsumenten bereit für die Marke zu zahlen? Wie soll die Marke
über den Preis positioniert werden, um damit ihrer Identität und Positionierung Ausdruck zu
verleihen (z.B. ausdrücklich positionierte Premiummarken)?
Prüfen Sie alle Punkte auf Stimmigkeit mit Ihrem Markenleitbild. Berücksichtigen Sie dabei, dass
starke Marken immer auch ein Preispremium rechtfertigen können. Dieses Preispremium stellt
letztlich eines der wichtigsten Ergebnisse dieses Markenführungssystems dar.
Personen
Zu diesem Bereich zählen wir insbesondere die Unternehmenskultur sowie das kollektive und
individuelle Handeln und Verhalten aller beteiligten Menschen. Wir betrachten dabei neben dem
des Tages, der Art wie Kollegen und
Mitarbeiter miteinander umgehen und reden, auch das Auftreten und die Kleidung Ihrer
45
Außendienstmitarbeiter. Wie sind das interne Informationsverhalten, das Verhältnis zur
Öffentlichkeit und die Haltung der Menschen im Unternehmen zu Umweltfragen?
Wir können es nur immer wiederholen: Die Mitarbeiter sind die wichtigsten Botschafter der
Marke! Als Folge gilt es insbesondere für B2B Marken die Mitarbeiter markenkonform zu
trainieren, um ein einheitliches Auftreten und Verhalten im Sinne der Marke zu gewährleisten.
Gerade innerhalb der B2B-Kommunikation wenden sich die Markenbotschafter meist an eine
relativ kleine Gruppe potenzieller Nachfrager, die in ihren Bedürfnissen und
Entscheidungsfindungen sehr heterogen und individuell zu behandeln sind. Sind es in der B2CKommunikation zahlenmäßig sehr viele,
Markenbotschafter weniger, aber viel engere und persönlichere Kundenkontakte zu pflegen.
Dazu sollte die Marke jedem Mitarbeiter i
erklärt werden. Beim
Vorstand sind es eher die Zahlen und Analysen, bei den Mitarbeitern sind es die Geschichten, die
vermittelt werden müssen. Eigene Markenstorys, die in abgewandelter Form in den verschiedenen
Funktionsebenen erzählt werden, sind dazu bestens geeignet. So genannte
mit besonderem Markenwissen ausgestattete Mitarbeiter sind dabei für die jeweilige
Kommunikation zuständig. Die Begeisterung für die Marke und die Identifikation mit dieser lässt
sich folglich auf die Kunden und Nutzer übertragen.
Jede Möglichkeit über den Stellhebel Verhalten, die Identität und das wahrgenommene Image
Ihrer Marke positiv zu beeinflussen, sollte von Ihnen daher aufgegriffen und effizient genutzt
werden.
Zusammenfassung Schritt 3
Für die Implementierung müssen diese Teilaspekte nun in die einzelnen Bereiche des
Unternehmens heruntergebrochen werden. Dies erfolgt mittels klarer Marken- und
Kommunikationsvorgaben auf Basis eines einheitlichen Marken-Handbuchs. Wichtiger Inhalt
dieses Handbuchs ist das Markenleitbild selbst. Es stellt den Nukleus für alle
Umsetzungsmaßnahmen dar. Bei widersprüchlichen bzw. kontroversen Maßnahmen oder
Meinungen kann immer wieder auf das Markenleitbild zurückgegriffen werden, um eindeutige
Klarheit und Koordination in die Umsetzungsphase zurückzubringen. Dies ist nicht nur für die
externe Markenkommunikation, sondern auch für interne Abteilungen wie bspw. Die
Personalentwicklung von größter Bedeutung.
Die Umsetzungsphase kann im Grunde zu keinem Zeitpunkt als abgeschlossen angesehen
werden. Durch eine laufende Überprüfung und sanfte Anpassung des Markenleitbildes ergeben
sich immer wieder neue Aufgabenstellungen und sich weiter entwickelnde Maßnahmen für die
erfolgreiche Implementierung des Markenleitbilds.
46
6.2.4 Schritt 4 - Erfolgsmessung der Markenstrategie:
Für eine erfolgreiche Markenführung ist Bauchgefühl oder Intuition nicht ausreichend. Wie in den
vorhergehenden Abschnitten dargestellt, ordnen sich die Ziele der strategischen Markenführung
unter die unternehmerischen Oberziele. Markenentwicklung stellt daher keinen Selbstzweck dar.
Starke Marken benötigen Investitionen, deren Rentabilitätskontrolle wiederum die
unternehmerische Rationalität in den Mittelpunkt der Markenführung stellt.
Markenverantwortliche kennen die Problematik bei der Steuerung einer Marke. Sie werden täglich
mit der Herausforderung konfrontiert, zum Teil sehr kostenintensive Entscheidungen bezüglich
der Markenführung zu treffen. Hierbei hilft ein so genanntes Markencockpit in erheblichem Maße.
Strategische Markenführung sowie alle Aktivitäten der Markenverantwortlichen beabsichtigen ein
gemeinsames Ziel: die Steigerung des Markenwertes und folglich die
Unternehmenswertsteigerung. In Anbetracht der genannten Rationalität unternehmerischen
Handelns benötigen Marken Kontrollsysteme, die den Erfolg oder den Misserfolg klar und deutlich
sichtbar machen. Die Erfolgsmessung muss dabei über die reine Markenbewertung hinausgehen.
Deshalb ist im Markenplanungszirkel nach PROGENIUM
elementarer Bestandteil. Die in den vorherigen Stufen erarbeiteten strategischen (Abschnitt 6.2.2)
und operativen Markenziele (Abschnitt 6.2.3) inklusive deren Investitionen und
Umsetzungsmaßnahmen sollen nun in ein markenindividuelles Kennzahlensystem übersetzt und
in einem Markencockpit mess- und kontrollierbar gemacht werden.
Ziel ist es, Erfolgsfaktoren oder Schlüsselelemente der Marke zu identifizieren, die den Erfolg der
Marke verursachen. Nur die echten und relevanten Faktoren
zur Kennzahl oder Steuerungsgröße erhalten. Hieraus lässt sich ein kausales Kennzahlennetz,
aufgeteilt in die Bereiche Markt/Kunde, Finanzen, Organisation/Mitarbeiter und Prozesse,
entwickeln. Damit werden in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen der Erfolg oder der Misserfolg
der Markenführung transparent dargestellt und somit alle Marketingmaßnahmen
ergebnisorientiert bewertet.
Darüber hinaus hat der Markenverantwortliche auf einen Blick, optimalerweise auf einer einzigen
Seite, einen Überblick über den Status quo seiner Markenstrategie.
Aufgrund des in den vorherigen Abschnitten aufgestellten Zielsystems und der verbindlich
erarbeiteten Markenführungsprozesses ist es nun möglich, mit relativ geringem Zeitaufwand ein
Controllingsystem für Ihre Marke zu entwickeln.
Was genau Gegenstand eines wirksamen Marken-Controllings sein sollte und wie es idealtypisch
in die Unternehmensführung eingebunden wird, soll im Folgenden erläutert werden.
47
Aufbau des Markencockpits
Das strategische Markenkonzept wird im Tagesgeschäft dadurch zum Leben erweckt, dass bei
Ihren Mitarbeitern die zentralen Aussagen der verfolgten Markenstrategie präsent sind. Hierdurch
leben, handeln und entscheiden nicht nur Ihr Markenteam, sondern alle eingebundenen
Mitarbeiter im Tagesgeschäft
Grundsätzlich soll das Markencockpit folgende
Anforderungen erfüllen:
Abbildung 18
Anforderungsprofil des Markencockpits
Die vorher ausgearbeitete Markenstrategie gilt es nun nochmals auf die wichtigsten Aussagen
Ihres strategischen Konzeptes zu verdichten. Sie müssen mit dem Markenteam die
filtern. Die Schlüsselelemente aus der
Markenstrategie sind die qualitativen strategischen Ober- und Unterziele der Marke.
Das Oberziel ist dabei für alle Marken die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes, die
sich in den Schlüsselelementen (Kapital-)Rendite, Wachstum und Risiko widerspiegelt. Die
Schlüsselelemente sind die Basis des Markencockpits.
Identifikation von Schlüsselelementen
Zur Identifikation dieser Faktoren gehen Sie zusammen mit Ihrem Markenteam die
Markenstrategie nochmals gezielt durch. Listen Sie aus allen Phasen die
wesentlichen/wichtigsten Aussagen in Schlagworten oder auch Zielen auf. Aufgrund der
detaillierten Arbeit während der Schritte 1 bis 3 wird es Ihnen und Ihrer Markenmannschaft
sicherlich nicht schwer fallen. Beispielhaft sind hier mögliche, allgemein gehaltene
Schlüsselelemente einer Marke aufgelistet:






Markenbekanntheit in der relevanten Zielgruppe
Durchsetzung/Existenz der Kundennähe
Markentreue des Kunden
Qualität (wahrgenommen und versprochen)
Verfügbarkeit der Marke
Markenimage (Assoziationen der Kunden/Nichtkunden mit der Marke)
48

















Innovationsfähigkeit der Marke
Absatzmenge (Plan/Ist) der Marke/Kaufanteile
Profitabilität der Marke
Marktanteil der Marke in den relevanten Zielgruppen/sozialen Milieus
Befriedigung der Kundenbedürfnisse/Erfüllung der kaufentscheidenden Faktoren
Verhalten der konkurrierenden Marken
Markenwert durch zugestandenes Preispremium (monetär)
Markenwert in emotionaler Bewertung
Rationale und emotionale Nutzenleistung
Charaktereigenschaften der Marke
Vertriebs- und Absatzkanäle der Marke
Mitarbeiterbeitrag/Botschafter der Marke/Verhalten der Marke
Erfüllung des Markenversprechen (Ist/Soll)
Positionierung der Marke (Ist/Soll)
Umsetzung der Kommunikationsmaßnahmen/Marketingmix
Preis
Erkennbarkeit und Erscheinungsform der Marke
Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen häufig weit mehr als die angestrebten 20 bis 25
Schlüsselelemente einer Marke identifizieren. Gehen Sie deshalb die gefundenen Elemente in
einem zweiten Schritt noch einmal durch und bewerten Sie die Faktoren hinsichtlich Wichtigkeit
und Kongruenz.
Zudem ist aus der Liste der möglichen Schlüsselelemente zu ersehen, dass sich einige Faktoren
auf operative Markenziele beziehen, andere wiederum eher strategischer Natur sind. Das muss
notwendigerweise aber so sein, da in den vorherigen Abschnitten genau diese Ziele formuliert
wurden.
Definition von Kennzahlen/Verantwortlichen
Die Operationalisierung der Steuerungsgrößen erfolgt in einem Abstand von 1 bis 3 Monaten nach
Aufbau der Perspektiven. In diesem Zeitraum sind die vorhandenen Daten soweit möglich im
Unternehmen zu erheben und daraus die definierten Kennzahlen zu berechnen (IST). Zudem sind
im Rahmen der Operationalisierung der jeweilige Zielwert (SOLL) der Kennzahl und die zulässigen
Schwankungskorridore der Kennziffern festzulegen, in denen die Ampelfarbe zwischen Grün, Gelb
bzw. Rot umschaltet. Die Hinterlegung der Kennzahlen mit einer Ampelfarbe dient zur
Visualisierung. Damit können Sie die Kennzahlen, die vom anvisierten Korridor abweichen auf
einen Blick erfassen und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten.
Für jede Kennzahl wird der Erhebungszeitraum festgelegt. Der Erhebungszeitraum ist das
Intervall, in dem die Kennzahl mit den aktuellen Daten berechnet wird. Er liegt, je nach Kennzahl
und Aufwand zur Datenerhebung, zwischen einer Woche (z.B. Absatzkennzahlen) und zwei Jahren
49
(z.B. Erhebung des Markenimages oder der Kundenzufriedenheit). Auch wird im Rahmen der
Operationalisierung ein Kennzahlenverantwortlicher festgelegt. Dieser ist dafür verantwortlich,
dass die Kennzahl zum vereinbarten Termin erhoben und damit an die Geschäftsführung berichtet
wird.
Ebenso sind die im Rahmen der Strategieentwicklung verabschiedeten Maßnahmen jeweils einer
entsprechenden Kennzahl zuzuordnen, auf die sich die Maßnahme auswirkt. Zu jeder Maßnahme
werden ein Termin und ein Verantwortlicher für die Umsetzung der Maßnahme oder des
entsprechenden Teilschritts festgelegt.
Zuordnung zu den Perspektiven
In einem nächsten Schritt ist es notwendig, die herausgearbeiteten
Schlüsselelemente/Steuerungsgrößen den Perspektiven des Markencockpits zuzuordnen. In
folgender Abbildung werden die Perspektiven des Markencockpits dargestellt:
Abbildung 19
Perspektiven des Markencockpits
Der Mitarbeiterperspektive, die auf die Mitarbeiter ausgerichtet ist, sind folgende Erfolgsfaktoren
zuordenbar: Sicherung des Markenverständnisses durch ein Markenleitbild, die notwendige
Beeinflussung der Kernelemente der Markensubstanz, die eigenständige personen- und
sachbezogene Markenführung und die Verantwortlichkeit für die Marke. Kennzahlen hierfür wären
beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit, die in diesem Fall Aussagen über die emotionale
Verbindung der Mitarbeiter zum Unternehmen und zur Marke ausdrückt.
Eine natürliche Abgrenzung zwischen den Dimensionen Prozesse und Kunden ist die
Unterscheidung in Kosten und Umsatz. So werden die Faktoren, welche maßgeblich den Umsatz
beeinflussen, der Kundenseite zugeordnet und solche, die in erster Linie Kosten darstellen bzw.
erklären, der Prozessperspektive zugeordnet. Zum
auf der Prozessseite wieder, während die
zuzuordnen
ist.
50
Die Kunden- oder Marktperspektive richtet sich auf den Wettbewerb, damit man die
Differenzierung durch die Markenpositionierung oder die Abstände im Preis gegenüber den
Wettbewerbern darstellen und sichtbar machen kann. Weiterhin beinhaltet diese Perspektive eine
Ausrichtung auf die Kunden, die die Treue zur Marke und deren Profilierung darstellen soll. Hier
wird anhand von Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Sympathie der Kunden gegenüber der
Marke, Bekanntheit der Marke oder Vertrauen in diese wieder deutlich, ob Selbst- und Fremdbild
übereinstimmen. Die distributionsgerichtete Seite sichert anhand von Kennzahlen wie
Zufriedenheit der Distributeure mit dem Hersteller der Marke bzw. ob die Marke das Versprechen
am Point of Sale einhält oder nicht. Umsatz, Rendite sowie Gewinn oder Absatz- / Marktanteil
werden in der Finanzperspektive gemessen. Ausschlaggebend ist hierbei die Wirksamkeit der
Markenstrategie. Die Kunden - / Markt- und die Unternehmensperspektive sind also die Ursache
der finanziellen Resultatsperspektive.
Aufbau des Kausalnetzes
Die strategische Steuerung einer Marke ist anhand einer Kennzahl nicht möglich. Denn über den
Erfolg oder Misserfolg einer Marke entscheiden mehrere Faktoren, die sich gegenseitig
beeinflussen und miteinander in Verbindung stehen.
den Phänomenen
39
Bei vielen Markenverantwortlichen gehört es zum täglichen Geschäft, zu entscheiden, ob dem
Druck der Kunden nachgegeben, die Preise gesenkt und dadurch der Umsatz gesichert, oder die
Preise der Marke stabil gehalten, auf ein gewisses Volumen verzichtet und dadurch die Rendite in
den Vordergrund gestellt werden soll.
Die Antwort ist eigentlich ganz einfach und jedem bekannt. Ein Unternehmen kann nicht nur nach
Umsatz oder nur nach Rendite gesteuert werden. Denn diese Kennzahlen stehen in einem engen
Zusammenhang. Sie beeinflussen sich gegenseitig und werden von vielen anderen Variablen
beeinflusst.
erfolgen
und sich anschließend in der Entwicklung des Unternehmenswertes, der nichts anderes als den
Erfolg des Unternehmens ausdrückt, widerspiegeln. Aus diesem Grund müssen die für den Erfolg
des Unternehmens wichtigsten Ursache-Wirkungsbeziehungen transparent dargestellt werden. Es
wird ein
Beim Aufbau dieses Kausalnetzes werden die einzelnen Schlüsselelemente, also die wesentlichen
Erfolgsfaktoren der Marke, in Ursache-Wirkungszusammenhänge gebracht. Insgesamt müssen
dabei die identifizierten Schlüsselelemente den Markenwert respektive den Unternehmenswert
maßgeblich erklären können. Dadurch wird für die Markenverantwortlichen zudem ersichtlich,
welche Entscheidungen welche Auswirkungen haben.
39
Vaclav Havel, tschechischer Schriftsteller und Politiker.
51
Die oberste Kennzahl, der Unternehmenswert mit den drei primären Werttreibern Rendite,
Wachstum und Risiko steht an der Spitze des Kausalnetzes. Die einzelnen Schlüsselelemente
werden anschließend hinsichtlich ihrer Wirkung den primären Werttreibern zugeordnet. Da nicht
alle Schlüsselelemente direkt auf die Werttreiber wirken, sondern zum Teil indirekt über andere
Schlüsselelemente, entsteht ein mehrdimensionales Kausalnetz. Anhand dieser UrsacheWirkungsbeziehungen, die mit Pfeilen dargestellt werden, können die kritischen Erfolgsfaktoren
identifiziert werden. Kritische
Das
Gesamtbild spiegelt das Zusammenspiel Ihrer in der Markenstrategie festgelegten
Erfolgsfaktoren (Schlüsselelemente) in Ursache-Wirkungsketten wider.
Da Sie beim Aufbau Ihres ersten Markencockpits noch keine Sicherheit hinsichtlich der UrsacheWirkungsbeziehungen zwischen den Schlüsselelementen haben, müssen Sie zwangsläufig
Annahmen über diese Zusammenhänge treffen.
Abbildung 20
Kausalbeziehungen in einem Markencockpit
Sollte das entstandene Bild den Markenerfolg in maßgeblichen Teilen nicht erklären können, so
gibt es hierfür drei Ursachen:
1. Sie haben eine lückenhafte/nicht stimmige Strategie verabschiedet. Dies beinhaltet aber
die Chance einer Überarbeitung/eines Feintunings des strategischen Markenkonzepts und
das Schließen der Lücken.
2.
strategischen Konzepts und die Identifikation der relevanten Schlüsselelemente muss
vorangetrieben werden.
3. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen stimmen nicht. Auch wenn Annahmen betreffend der
Ursache-Wirkung gemacht wurden, muss das Kausalnetz nochmals überarbeitet werden.
52
Wenn Sie Ihr Kausalnetz visuell vor sich liegen haben, verfügen Sie nun über ein Frühwarnsystem.
Sie können damit Veränderungen, Tendenzen und Entwicklungen sehen, bevor sich diese auf die
Marke oder die Finanzkennzahlen auswirken. Denn Ihre aktuellen Finanzkennzahlen bilden
lediglich die Wirkung Ihrer Tätigkeiten in der Vergangenheit ab. Anhand eines solchen
Kausalnetzes wird es dem Markenverantwortlichen möglich sein, seine Marke zu verstehen und
alle Maßnahmen bezüglich der Strategie richtig zu bewerten.
Es geht in diesem Schritt noch nicht darum, die Stärke der Ursache-Wirkungszusammenhänge
quantitativ abzubilden. Sie sollen sich nur ein Bild darüber machen, wie die identifizierten
Erfolgsfaktoren zusammenspielen (auf sich wirken) und letztlich in ihrer Gesamtheit den
Markenerfolg (Unternehmenswert) erklären.
Zuordnung der Maßnahmen zu den Kennzahlen
Das Markencockpit macht somit die Wirksamkeit der Entscheidungen objektiver und sichert
Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Markenverantwortlichen. Es formuliert Ziele, macht diese
messbar, operationalisiert sie durch strategische Maßnahmen und beeinflusst somit das
Verhalten des Markenteams und der Markenmitarbeiter. Je besser ein solches Markencockpit die
Strategie der Markenführung zum Ausdruck bringt, desto stärker wird das Verhalten der
gesamten Organisation in Richtung der Markenvision und Markenstrategie gelenkt. Demnach
müssen nun alle Maßnahmen bezüglich der Marke den Kennzahlen zugeordnet werden.
Visualisierung des Markencockpits
In den vorangehenden Kapiteln wurde erläutert, welche Komponenten ein Markencockpit zur
Steuerung beinhalten sollte. Wie überall im Leben gilt auch hier:
Auf das Cockpit übertragen heißt das, dass Sie nur dann sinnvoll damit arbeiten können, wenn es
Ihnen in einer übersichtlichen Form schnell zur Verfügung steht.
Im Folgenden werden Vorschläge dargestellt, wie ein solches Steuerungssystem für Marken in der
Praxis umgesetzt werden kann. Zur Visualisierung und Implementierung Ihres Markencockpits
gibt es zahlreiche Möglichkeiten, die sich natürlich im Leistungsumfang sehr stark unterscheiden.
Die hierfür am Markt angebotenen Software-Lösungen lassen sich in 3 Gruppen unterteilen.
Kennzahlenliste
Die wohl einfachste Möglichkeit, das Markencockpit zu implementieren, ist eine Kennzahlenliste,
was z.B. mit Microsoft Excel realisiert werden kann. Der Vorteil hiervon ist, dass weder eine
nennenswerte Investition noch Zeitaufwand für Schulungen o. ä. erforderlich sind.
Dem gegenüber steht jedoch eine Reihe von Nachteilen. Eine echte Visualisierung mit einem
Kausalnetz ist nicht oder nur mit sehr großem Aufwand möglich. Änderungen erfordern viel
53
Handarbeit und sind damit überaus fehleranfällig. Eine echte Struktur lässt sich nicht hinterlegen.
Folglich muss immer ein Mitarbeiter zuständig für die gesamte Liste sein oder alle beteiligten
Mitarbeiter erhalten automatisch Zugriff auf alle vorhandenen Daten.
Fazit: Es handelt es sich zwar um eine sehr einfache, in der Praxis jedoch nicht empfehlenswerte
Option.
Einzellösung
Als Einstieg empfiehlt sich eine so genannte Einzellösung. Diese ist nicht zu verwechseln mit den
so genannten Einzelplatzlösungen. Vielmehr geht es dabei darum, dass die Software unabhängig,
also ohne Schnittstellen, von bestehenden Vorsystemen arbeitet.
Einige dieser Lösungen werden direkt webbasiert angeboten die Bedienung erfolgt in diesem
Fall online, eine Installation von Software an den Nutzerplätzen ist damit nicht erforderlich. Die
Einzellösung bildet Ihnen automatisch das Kausalnetz des Markencockpits ab und verschafft auf
den ersten Blick einen guten Eindruck vom aktuellen Stand der Dinge.
Mit Hilfe solcher Systeme haben Sie die Möglichkeit, jederzeit sowohl im Überblick als auch im
Detail den aktuellen Stand der Kennzahlen Ihres Markencockpits inklusive Verlauf abzurufen.
Jeder Mitarbeiter hat den Überblick über seine eigenen Kennzahlen, die Mitglieder der
Geschäftsleitung erhalten einen Gesamtüberblick.
Einziger Nachteil: Die Daten müssen von Hand eingegeben werden. Der Zeitaufwand hierfür hält
sich jedoch in Grenzen, da jeder Kennzahlenverantwortliche seine Ergebnisse selbst erfasst wir
sprechen also von maximal 10 Werten, die ein Mitarbeiter pro Monat eingeben muss. Die Eingabe
sollte dabei nicht als lästiges Übel aufgefasst werden, sondern als Möglichkeit zur Motivation und
Einflussnahme auf die Kennzahl durch den Eingebenden.
Fazit: Gerade für den Einstieg eignet sich eine solche Lösung hervorragend, da sie mit wenig
Aufwand schnell Ergebnisse liefert
machbar.
ein direkter Start der Arbeit mit dem Cockpit ist also
Integriertes System
Um das Problem der Erfassung per Hand bei den Einzellösungen zu beheben, bedarf es
Schnittstellen zu den entsprechenden Vorsystemen, wie z.B. Warenwirtschaft, Rechnungswesen
oder ERP-Systemen.
Sofern sich die Software zur Abbildung Ihres Cockpits quasi nahtlos in die bestehende Umgebung
einfügt, spricht man von einem integrierten System. Ein integriertes System besitzt, von der sehr
schnellen Implementierung abgesehen, alle Vorteile eines Einzelsystems, ohne den Nachteil der
ausschließlich manuellen Erfassung. Dieser Vorteil wirkt sich jedoch auch stark auf die Kosten
eines solchen Projekts aus. Für die Implementierung eines integrierten Systems für Ihr
54
Markencockpit sollten Sie etwa 2 bis 3 Monate einplanen, je nach Größe des Unternehmens und
der Komplexität der bestehenden Strukturen.
Fazit: Es bietet sich an, zuerst mit einer Einzellösung zu starten, um zunächst mit der
grundsätzlichen Methodik vertraut zu werden. Im Anschluss kann auf ein integriertes System
umgestellt werden.
Zusammenfassung Schritt 4
Der Kernnutzen eines Markencockpits lässt sich in folgende Punkte zusammenfassen.
Das Markencockpit









erhöht die Transparenz der Markenführung und des Unternehmens.
stellt sicher, dass das Markenführungsteam die strategische Ausrichtung der Marke kennt.
ist bereits während der Aufbauphase ein Motivations- und Kommunikationsinstrument, das
durch seine ganzheitliche Sichtweise Ressortegoismen und Abteilungsdenken sprengen
kann.
hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dadurch Zeit zu sparen.
befähigt, Faktoren zu identifizieren, die nicht wie angestrebt eintreffen.
übersetzt die Markenstrategie in die operative Führung.
leitet konkrete Maßnahmen mit strategischer Relevanz ab.
ist ein Führungsinstrument, da es jeden Mitarbeiter der Markenführung aktiv in die
Strategie einbindet und die zur Erreichung der Vision benötigten Kompetenzen und
Ressourcen sichtbar macht.
ist praxiserprobt. Eine bedeutende Zahl von Unternehmen arbeitet bereits erfolgreich mit
dem Markencockpit.
55
7. Markenführung heißt am Puls der Zeit zu sein
Während Marken jahrelang v.a. funktionale Vorteile repräsentierten, lassen sie sich heute im
Wesentlichen durch die Identität des Wertesystems von Marke und Verwender kennzeichnen.
Marken sind inzwischen komplexe Gebilde, die sich zunehmend vom ausschließlichen
Produktfokus lösen. Nicht mehr die funktionalen Vorteile eines Produkts stehen im Vordergrund,
sondern die Werte und die begleitende emotionale Welt, für welche die Marke steht.
Marken, die heute hochat
Morgen ist heute
schon gestern das gilt auch für die Aktualität von Marken. Gerade in unserer sehr schnelllebigen
Zeit, in der gesellschaftliche und persönliche Weiterentwicklungen immer schneller vollzogen
werden, müssen sich Marken der großen Herausforderung stellen, für ihre Kunden und Fans
immer aktuell und attraktiv zu bleiben.
Sie müssen trotz jeder Veränderung die Menschen für sich begeistern können. Was aber tun, um
Marken aktuell zu halten ohne die Markenidentität und dadurch langfristig den Konsumenten zu
verlieren?
Die Weiterentwicklung von Marken muss sachte, mit viel Wissen über und Verständnis für die
Marke, sehr behutsam und sensibel durchgeführt werden. Marken sollten entsprechend der sich
ändernden Gesellschaft und Kundenstruktur weiterentwickelt werden, ohne jemals ihre
Markenidentität in Frage zu stellen. Selbstähnlichkeit bei der Markenevolution ist also gefordert.
Je nach Grad der geänderten Nachfragersituation wird die Marke angepasst
aufzugeben. Die Markenidentität sollte nur in Nuancen variiert werden.
ohne ihre Identität
Durch sensibel vorgenommene Veränderungen bleiben Marken aktuell, können
Kundenerwartungen erfüllen und das Interesse der Kunden an der Marke halten. Marke sein heißt
oft durchaus starr zu sein, doch immer flexibel genug, sich adäquat zum Wertewandel der
Nachfrager weiterzuentwickeln.
40
Marken, die die entsprechende Anpassungsfähigkeit nicht besitzen oder bei denen in der
Vergangenheit eine selbstähnliche Markenentwicklung versäumt wurde, sind heute nicht mehr auf
dem Markt zu finden. Heruntergewirtschaftet
verschlos
unklare Positionierung gegenüber dem Wettbewerb.
So oder ähnlich sind Dutzende von großen Marken in den vergangenen 30 Jahren allein in
Deutschland einfach verschwunden. So starb mit der letzten vom Band gerollten Zündapp und
40
Morwind, K./Koppenhöfer, J./Nüssler, P. (2005), S. 622
56
Kreidler Florett oder dem letzten produzierten Nordmende Fernseher immer auch eine über lange
Zeit aufgebaute Marke. Marken, die heute, wenn überhaupt, nur noch im Kopf der damaligen
Kunden Emotionen und Sehnsüchte wecken können.
Viele Topmanager scheinen den Wert von so mancher Traditionsmarke erst jetzt erkannt zu
haben. Vereinzelt wird nun hektisch versucht, zu retten, was zu retten ist, denn der Aufbau eines
neuen Namens kostet Zeit, eine Vision und Geld. So wurde die für tot geglaubte Marke Sinalco
vom Duisburger Familienunternehmen Hövelmann jüngst mit zweistelligen Millionenbeträgen
reanimiert. Inzwischen konnte die Limo mit dem roten Punkt in 2003 ein Umsatzwachstum von
20% verzeichnen. Kein Wunder, kennen doch über 80% aller Bundesbürger in West und Ost immer
noch den Namen Sinalco41 und viele summen unwillkürlich
Die Markenwertoptimierung bzw. -anpassung steht in vielen Unternehmen nicht unbedingt an
erster Stelle. Andere Zielsetzungen scheinen von höherer Bedeutung zu sein, wie beispielsweise
das Karriere-Denken einiger Markenmanager, kurzfristige Absichten zur Absatzerhöhung über
Preisreduktionen, stetige nicht konsistente Veränderungen am Produkt, Preis oder Design.
Im Spannungsfeld aus Aufbau einer eindeutigen Identität (Kontinuität) und der Notwendigkeit einer
situativ bedingten Adaption an veränderte Rahmenbedingungen
Verlust der Markenidentität bedeutet für eine Marke und deren
Management eine große Herausforderung und bedarf Fingerspitzengefühl für die Marke und die
jeweilige Marktsituation, Ausdauer und den Mut, Entscheidungen zu treffen.
57
Literaturverzeichnis
Aaker, D. A. (1996): Building Strong Brands.
Biel, A. L. (2001): Grundlagen zum Markenwertaufbau, in Esch, F.-R. (2005), Moderne Markenführung.
Brandtner, A. (2004): Brandtner on Branding
Die 7 Schlüssel zur Markenpositionierung.
Brockhoff, K. (1999): Produktpolitik.
Burmann, C./Blinda, L./Nitschke, A. (2003): Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten
Markenmanagements.
Allessandro, D. F./Owens, M. (2002): Was Marken unschlagbar macht
Brand-Management.
Davis, S. (2000): Brand Asset Management
10 goldene Regeln für exzellentes
Driving Profitable Growth Through Your Brands.
Esch, F.-R. (2005): Strategie und Technik der Markenführung.
Esch, F.-R. (2006): Leben die Mitarbeiter ihre Marke?, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 9. Januar 2006, S. 20.
Gleißner, W. (2004): Future Value
12 Module für eine strategische wertorientierte Unternehmensführung.
Gleißner, W./Weissman, A. (2003): Kursbuch Unternehmenserfolg
des Unternehmenswertes.
10 Tipps zur nachhaltigen Steigerung
Haedrich, G./Tomczak, T./Kaetzke, P. (2003): Strategische Markenführung.
Herbst, D. (2003): Der Mensch als Marke
Konzepte, Beispiele, Experteninterviews.
Hilzenbrecher, R. (1998): Produktpirat mit goldener Nase, Süddeutsche Zeitung, 14./15. Februar 1998.
Kaas, H. P. (1990): Marketing als Bewältigung von Informations- und Unsicherheitsproblemen im Markt.
Keller, K. L. (2003): Strategic Brand Management.
Koch, K.-D. (2006): Reiz ist geil. In 7 Schritten zur attraktiven Marke.
Lamparter, D. H. (2001): Vorsprung durch Service, Die Zeit 05.September 2001.
Lewandowski, J. (1990): Sitten wie zu Zeiten des Patrons, Süddeutsche Zeitung 17. September 1990.
Meffert, H./Burmann, C./Koers, M. (2005): Markenmanagement
praktische Umsetzung.
Identitätsorientierte Markenführung und
Morwind, K./Koppenhöfer, J./Nüssler, P. (2005): Markenführung im Spannungsfeld zwischen Tradition und
Innovation
58
Ries, A./Ries, L. (2004): Die Entstehung der Marken
Überleben der Stärksten im Business.
Riesenbeck, H./Perrey, J. (2005): Mega-Macht Marke
Company.
Über die Naturgesetze der Innovation und das
Erfolg messen, machen, managen, McKinsey &
Sattler, H. (2006): IHM: Arbeitsbereich Marketing & Branding.
Sawtschenko, P. (2005): Positionierung
das erfolgreichste Marketing auf unserem Planeten.
Schmalen, H. (1995): Preispolitik.
Schmalen, H. (1999): Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft.
Schmidt, K. (2003): Inclusive Branding
Methoden, Strategien und Prozesse ganzheitlicher Markenführung.
Töpfer, A. (1999): Die A-Klasse: Elchtest, Krisenmanagement, Kommunikationsstrategie.
Tomczak, T./Brexendorf, T.O. (2005): Grundlagen und Praxis zur erfolgreichen Umsetzung
und Markenpflege.
Weissman, A. (2005): Die Universalprinzipien des Erfolgs
Markenaufbau
Was Manager von der Natur lernen können.
Weissman, A. (2006): Die großen Strategien für den Mittelstand
ihre Rezepte.
Die erfolgreichsten Unternehmer verraten
59
Kontakt
Dr. Michael Mandat
[email protected]
+49 170 927 286 2
Prof. Dr. Arnold Weissman
[email protected]
+49 171 808 775 5
PROGENIUM GmbH & Co. KG
Osterwaldstraße 10, Haus D
80805 München
Tel.:
Fax:
+49 89 315 687 80
+49 89 315 687 85
[email protected]
www.progenium.com
60