Implementierung eines effizienten Beschwerdemanagements

Master-Studium
MSc - Handelsmanagement
Implementierung eines effizienten Beschwerdemanagements im
Dienstleistungsbereich
Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Master of
Science (MSc)
Verfasst von: Elmedine Asani
Matrikel-Nr.: 14F1424
Betreut von: Dr. Maximilian Eiselsberg
Lehrgangsort: Salzburg
Ich versichere hiermit,
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diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfe bedient zu haben,
diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als
Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung
vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,
mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der
WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf
der genehmigten Frist erfolgen.
Salzburg, 22.05.2016
Ort, Datum
___________________
Unterschrift
INHALTSVERZEICHNIS
Abstract....................................................................................................................... II
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. III
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis .................................................................................................... V
1. Einleitung ................................................................................................................ 6
1.1. Problemstellung ................................................................................................ 6
1.2. Zielsetzung ....................................................................................................... 8
1.3. Forschungsfrage............................................................................................... 8
1.4. Methodik ........................................................................................................... 9
1.5. Aufbau der Arbeit.............................................................................................. 9
1.6. Forschungsstand und Forschungslücke ......................................................... 10
2. Begriffliche und Konzeptionelle Grundlagen ......................................................... 11
2.1. Definitionen..................................................................................................... 11
2.1.1. Beschwerde.............................................................................................. 11
2.1.2. Beschwerdemanagement ......................................................................... 13
2.1.3. Dienstleistungsbereich ............................................................................. 15
2.1.4. Effizienz .................................................................................................... 15
2.2. Notwendigkeit des Beschwerdemanagements ............................................... 17
2.2.1. Kundenorientierung .................................................................................. 17
2.2.2. Kundenzufriedenheit ................................................................................ 19
2.2.3. Kundenbindung ........................................................................................ 20
2.2.4. Kundenloyalität ......................................................................................... 21
2.3. Ziele des Beschwerdemanagements .............................................................. 23
2.3.1. Kundenbeziehungsmanagement .............................................................. 23
2.3.2. Qualitätsmanagement .............................................................................. 24
2.3.3. Produktivitätsrelevantes Ziel..................................................................... 25
2.4. Einordnung des Beschwerdemanagements im Unternehmen ........................ 26
2.4.1. Personalpolitische Aspekte ...................................................................... 26
2.4.2. Organisatorische Aspekte ........................................................................ 27
2.4.3. Technologische Aspekte .......................................................................... 27
2.5. Entwicklungen des Beschwerdemanagements .............................................. 27
2.6. Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich ...................................... 30
2.7. Aufgaben des Beschwerdemanagements ....................................................... 30
2.7.1. Direkter Beschwerdemanagementprozess ............................................... 31
2.7.1.1. Beschwerdestimulierung..................................................................... 32
2.7.1.2. Beschwerdeannahme ......................................................................... 35
2.7.1.3. Beschwerdebearbeitung ..................................................................... 37
2.7.1.4. Beschwerdereaktion ........................................................................... 40
2.7.2. Indirekter Beschwerdemanagementprozess ............................................. 42
2.7.2.1. Beschwerdeauswertung ..................................................................... 43
2.7.2.2. Beschwerdereporting .......................................................................... 44
2.7.2.3. Beschwerdecontrolling........................................................................ 45
2.7.2.4. Beschwerdeinformationsnutzung ........................................................ 47
2.8. Implementierung eines Beschwerdemanagements......................................... 49
2.8.1 Implementierungsschritte ........................................................................... 50
2.8.1.1. Beschlussphase ................................................................................. 50
2.8.1.2. Projektorganisationsphase ................................................................. 50
2.8.1.3. Analysephase ..................................................................................... 50
2.8.1.4. Konzeptionsphase .............................................................................. 51
2.8.1.5. Einführungsphase ............................................................................... 51
2.8.2. Implementierungshindernisse und Gegenmaßnahmen ............................ 51
2.9. Zwischenfazit .................................................................................................. 53
3. Empirische Befunde .............................................................................................. 56
3.1. Festlegung des Forschungsdesigns................................................................ 57
3.1.1. Erhebungsmethode und Erhebungsinstrument ......................................... 57
3.1.2. Sampling ................................................................................................... 64
3.1.3. Vorgehensweise ....................................................................................... 65
3.1.4. Gütekriterien der qualitativen Forschung .................................................. 70
3.2. Datenerfassung ............................................................................................... 72
3.3. Datenauswertung ............................................................................................ 76
3.3.1. Auswertungsmethode ............................................................................... 76
3.3.2. Auswertungsergebnisse............................................................................ 83
3.4. Zwischenfazit .................................................................................................. 99
4. Fazit .................................................................................................................... 101
4.1. Inhaltliches Fazit ........................................................................................... 101
4.2. Methodisches Fazit ....................................................................................... 102
4.3. Beantwortung der Forschungsfrage ............................................................. 102
4.4. Limitationen .................................................................................................. 104
4.5. Handlungsempfehlungen .............................................................................. 104
4.6. Ausblick ........................................................................................................ 106
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 107
Sonstige Quellen: ................................................................................................... 125
Anhang ................................................................................................................... 126
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die mich bei der Erstellung dieser
Arbeit unterstützt haben.
Meinen besonderen Dank möchte ich Herrn Dr. Eiselsberg aussprechen, einerseits für
die anspruchsvollen Vorlesungen, aber vor allem für sein Engagement, Fachwissen
und Unterstützung während der gesamten Arbeit.
Meinen
Interviewpartnern
und
Interviewpartnerinnen
danke
ich
für
das
Zustandekommen der Experteninterviews, ohne die diese Studie nicht möglich
gewesen wäre.
Mein besonderer Dank gilt auch meinen Studienkollegen und Studienkolleginnen, die
zu allen möglichen Tages- und Nachtzeiten mit Ratschlägen gedient haben.
Meiner Familie gebührt mein größter Dank, insbesondere meinem Mann, der mir mit
Rat und Tat, seelischem Beistand und unendlich vielen motivierenden Worten zur
Seite gestanden ist. Sie haben mich bei allen Vorhaben unterstützt.
Vielen Dank!
I
Abstract
Die Relevanz des Beschwerdemanagements ist in Unternehmen hoch angesiedelt.
Die Implementierung wird jedoch unterschätzt, vor allem die Bedeutung der Akzeptanz
bei den Mitarbeitern/innen und Führungskräften verharmlost. Eine Beschwerde gibt
die Chance, durch Bearbeitung des Kundenanliegens vom Unternehmen zu
überzeugen, Kundenbindung zu erzielen und das Unternehmensimage zu verbessern.
Die richtige Auseinandersetzung mit Beschwerden trägt zum Unternehmenserfolg bei,
weshalb die Gestaltung des Beschwerdemanagements ein Qualitätsmerkmal des
Unternehmens darstellt.
Die Frage nach den Kriterien eines professionell geführten Beschwerdemanagements
im Dienstleistungsbereich ist von besonderem Interesse und das Hauptaugenmerk der
vorliegenden Arbeit. Damit verbunden ist auch die Beantwortung nach der Relevanz
und der Gestaltungsmöglichkeiten einer Beschwerdestelle sowie den Maßnahmen, die
Kunden/innen zu einer Beschwerde bestärken, um die Kundenzufriedenheit
wiederherzustellen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, Kriterien für ein aktives und effizient geführtes
Beschwerdewesen zu ermitteln, die dazu beitragen, unzufriedene Kunden/innen
wieder an das Unternehmen zu binden.
Zur Untersuchung dieser Thematik aus Unternehmenssicht und mit speziellem
Augenmerk auf den indirekten Beschwerdemanagementprozess wird die qualitative
Erhebungsmethode Experteninterview herangezogen, dessen Ergebnisse deutlich
den hohen Stellenwert des Beschwerdemanagements darstellen.
Die
empirische
Untersuchung
gibt
aber
auch
zu
verstehen,
dass
die
Meinungsäußerung der Jugend durch den technologischen Fortschritt zunimmt und
die Konfrontation unumgänglich ist, was die Basis für weiteres Forschungsinteresse
bietet. Auch könnte eine internationale Gegenüberstellung zu ergänzenden
Verbesserungen hinsichtlich der Gestaltung des Beschwerdemanagements führen.
II
Abkürzungsverzeichnis
zw.
zwischen
bzw.
beziehungsweise
etc.
et cetera
CRM
Customer Relationship Management
ggf.
gegebenfalls
TARP
Technical Assistance Research Program
d.h.
das heißt
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grafische Darstellung der Forschungsfragen
8
Abbildung 2: Grafische Darstellung vom Aufbau der Arbeit
9
Abbildung 3: Beschwerdemanagementprozess im Überblick
31
Abbildung 4: Wichtigste Beschwerdekanäle
34
Abbildung 5: Ursache-Wirkungs-Diagramm für ein Kundenproblem
44
Abbildung 6: Kundenwissensmanagement-Zyklus
48
Abbildung 7: Grafische Darstellung des Forschungsprozesses
56
Abbildung 8: Grober Überblick der qualitativen Inhaltsanalyse
76
Abbildung 9: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse
82
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: KMU Forschung
15
Tabelle 2: Implementierungsbarrieren und mögliche Maßnahmen
52
Tabelle 3: Gegenüberstellung quantitativer / qualitativer Forschungsanstz
63
Tabelle 4: Liste der befragten Experten
65
Tabelle 5: Detaillierte Beschreibung der angewendeten Transkriptionsregeln
75
Tabelle 6: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse
78
Tabelle 7: Auswertungsergebnisse der 1. Subforschungsfrage
83
Tabelle 8: Auswertungsergebnisse der 1. empirischen Subforschungsfrage
85
Tabelle 9: Auswertungsergebnisse der 2. empirischen Subforschungsfrage
85
Tabelle 10: Auswertungsergebnisse der 2. empirischen Subforschungsfrage
92
V
1. Einleitung
Das folgende Kapitel gibt einen groben Überblick zur Thematik der vorliegenden
Arbeit. In der Problemstellung erfolgt bereits ein Einstieg in das Thema, um daraus die
Zielsetzung und die Forschungsfrage zu klären. Die Methodik setzt sich mit der
angewendeten Forschungsmethode auseinander und der Aufbau der Arbeit zeigt
bereits eine grobe Strukturierung, um im letzten Punkt auf den Forschungsstand und
die daraus resultierende Forschungslücke einzugehen.
1.1. Problemstellung
Beschwerden sind der beste Weg des/der Kunden/in, seine/ihre Unzufriedenheit zu
äußern. Die darauffolgenden Verhaltens- und Handlungsschritte des Unternehmens
und die Maßnahmen, die auf diese Kritik hin unternommen werden, sind Aufgaben des
Beschwerdemanagements. Dem/der Kunden/in wird nicht nur die Möglichkeit geboten,
seinem/ihrem Ärger Luft zu machen, das Unternehmen erhält eine wichtige
Rückmeldung aus Kundensicht auf bestehende Mängel und Inkorrektheiten der
angebotenen
Produkte
und
Dienstleistungen.
Werden
Beschwerden
richtig
aufgenommen und bearbeitet, trägt es einerseits zur Qualitätsbesserung bei und
andererseits zur Anpassung von Anforderungen und Erwartungen aus der
Konsumentenperspektive. Die richtige Auseinandersetzung mit Beschwerden liefert
demzufolge eine wichtige Informationsquelle auf Verbesserungsbedarf.
Dabei erwarten sich Kunden/innen Zuwendung und Aufmerksamkeit und wollen nicht
enttäuscht werden. Denn nach jeder Enttäuschung nimmt das Vertrauen ab und
der/die Kunde/in wandert zur Konkurrenz ab. Um Stammkunden/innen zu behalten,
sind aber Unternehmen auf das Vertrauen des/der Konsumenten/in angewiesen. Sind
die Erwartungen an ein Produkt oder einer Dienstleistung nicht zufriedenstellend,
entsteht Unzufriedenheit (vgl. Sprenger 2007, S. 31 f.).
Jedes Unternehmen sollte daher seinen Kundenkreis und dessen Bedürfnisse in den
Vordergrund stellen und eine Unzufriedenheit vermeiden. Die einzige Möglichkeit,
einem Unternehmen seine Unzufriedenheit über das erworbene Produkt bzw. die
erworbene Leistung kund zu tun, ist für den/die Verbraucher/in die Beschwerde.
Nicht jedes Unternehmen hat aber eine Reklamationsstelle eingerichtet, in welcher
6
Kundenanliegen eingetragen und behoben werden können. Viele von den
Unternehmen, die es anbieten, wissen darüber hinaus nicht, wie eine Beschwerde
richtig behandelt gehört.
Not only is a recovery of a dissatisfied customer possible, but also the benefits of
turning around a complaining customer are dramatic. Up to 95 percent of complainers
will return if the complaint is handled satisfactorily (vgl. Zineldin 2006, S. 430-437).
Zwar wird dem Beschwerdemanagement eine große Bedeutung beigemessen,
allerdings wird die Umsetzung in Unternehmen noch immer zu sehr vernachlässigt
(vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 618).
Bei der Umsetzung eines richtigen Beschwerdemanagements stehen Barrieren wie
Akzeptanz und Organisation innerhalb des Unternehmens im Weg, aber genauso auch
der Widerstand, ein bestehendes, aber falsch geführtes Beschwerdemanagement zu
verändern. Wer sich beschwert, zeigt Schwachstellen im Unternehmen auf, trägt
wesentlich zur Verbesserung der Qualität bei und bietet sogar Lösungen zu bisherigen
Problemen.
Unzufriedene
Kunden/innen
tragen
somit
einen
Teil
zum
Unternehmenserfolg bei.
Der richtige Umgang mit Beschwerden bedeutet die Zahl der unzufriedenen
Kunden/innen zu minimieren, aber den Anteil unzufriedener Kunden/innen, der sich
beschwert, zu maximieren (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 33).
Darüber hinaus ist es sehr wichtig wie die Öffentlichkeit über ein Unternehmen spricht,
da Kundenunzufriedenheit eine potentielle Gefahr auf dem Markt bedeutet (vgl.
Barlow/Moller 1996, S. 49). Auch die Mundpropaganda darf nicht unterschätzt werden,
da durch Empfehlungen der/die Verbraucher/in selber zum/zur Promoter/in des
Unternehmens wird (vgl. Reichheld 2003, S. 46-54). Auch Cook (vgl. 2011, S. 38)
beschreibt anhand einer Pyramide vier Stufen der Kundenzufriedenheit, deren Spitze
ebenfalls den/die „Promoter/in“, also den/ Befürworter/in, des Unternehmens darstellt.
Jeff Bezos hat bereits 1996 folgendes festgestellt: „If you make customers unhappy in
the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on
the Internet, they can each tell 6000“ (Humphrey 2011, S. 14).
Unternehmen verstehen Beschwerden noch immer nicht als Ansatz für Wachstum von
Käufermärkten und Minimierung von Fehlerkosten.
7
Die vorliegende Arbeit setzt hier an und untersucht, anhand welcher Kriterien die
Implementierung eines Beschwerdemanagements in Unternehmen vorgenommen
werden kann, um Kundenzufriedenheit zu maximieren und Unzufriedenheit zu
minimieren.
1.2. Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, Kriterien in Bezug auf ein aktives und professionelles
Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich zu erarbeiten. Es wird untersucht,
wie Unternehmen ihre unzufriedenen Kunden/innen zurück gewinnen und diese im
besten Fall länger an sich binden.
Dazu wird das Hauptaugenmerk auf den indirekten Beschwerdemanagementprozess
gelegt, welchem in der Praxis viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Der Fokus wird
auf das Beschwerdemanagement aus Sicht der Unternehmen gesetzt.
1.3. Forschungsfrage
In
Anbetracht
der
Problemstellung
ergeben
sich
daraus
folgende
Hauptforschungsfrage und die dazugehörigen Subforschungsfragen:
Abbildung 1: Grafische Darstellung der Forschungsfragen
Hauptforschungsfrage:
Welche Kriterien müssen erfüllt werden, um ein
effizientes Beschwerdemanagement zu erzielen?
Theoretische
Subforschungsfragen
Empirische
Subforschungsfragen
Subforschungsfrage 1: Wie werden
unzufriedene Kunden/innen zu einer
Beschwerde bestärkt?
Subforschungsfrage 1: Welche Relevanz hat
das Beschwerdemanagement in einem
Unternehmen?
Subforschungsfrage 2: Welche Maßnahmen
können unternommen werden um die
Kundenzufriedenheit wiederherzustellen?
Subforschungsfrage 2: Wie kann das
Beschwerdemanagement im
Dienstleistungsbereich gestaltet werden?
Quelle: Eigene Darstellung
8
1.4. Methodik
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird im theoretischen Teil die Literatur
recherchiert und analysiert. Für den empirischen Teil wird die qualitative Forschung
herangezogen und als Erhebungsmethode das Experteninterview.
Durch die Interviews aus unterschiedlichem Blickwinkel sollen Kriterien erforscht
werden, welche Unternehmen zu einem effizienteren Beschwerdemanagement
führen. Dazu soll vor allem auf die Beschwerdeauswertung, -reporting, -controlling und
–informationsnutzung
näher
eingegangen
werden,
da
hier
der
größte
Forschungsbedarf herrscht.
Dabei wird kein einzelner Beschwerdekanal wie online oder schriftlich speziell
hervorgehoben. Vielmehr wird allen Beschwerdekanälen die gleiche Bedeutung
zugeschrieben.
1.5. Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: Grafische Darstellung vom Aufbau der Arbeit
Kapitel 1
Kapitel 2
Einleitung
Begriffliche und Konzeptionelle Grundlagen
Kapitel 3
Empirie
Kapitel 4
Fazit - Schlussbetrachtungen
Quelle: Eigene Darstellung
Die folgende Arbeit besteht aus vier Hauptkapiteln. Das erste Kapitel liefert einen
groben Überblick der vorliegenden Arbeit. Im zweiten Kapitel werden zu Beginn die
grundlegenden begrifflichen Klärungen vorgenommen. Anschließend werden die
9
theoretischen Grundlagen ausführlich ausgearbeitet, welche vor allem detaillierte
Beschreibungen von Einzelaufgaben der Beschwerdemanegementprozesse enthalten
und der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen dienen sollen. Der
dritte Teil der Arbeit ist der Empirie gewidmet. Hier liegt der Fokus auf die besonders
intensiven Gespräche und tiefer gehenden Betrachtungen der Handlungsmotive und
Absichten der ausgewählten Experten/innen, aufbauend auf die begrifflichen und
konzeptionellen Grundlagen. Die Schlussfolgerungen dieser Erkenntnisse werden in
Kapitel vier behandelt und sollen dazu dienen, Kriterien zu ermitteln, welche zu einem
effizienten
Beschwerdemanagement
führen
und
daraus
allgemeine
Handlungsempfehlungen entwickelt werden können.
1.6. Forschungsstand und Forschungslücke
Debatten zum Thema Beschwerden und damit verbunden Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die erste Auseinandersetzung
fand in den 1960er Jahren in den USA statt, als man das erste Mal damit begann,
Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen. Dieser Schritt hatte für die damaligen
Unternehmen
große
Auswirkungen.
Neue
Umstrukturierungen
mussten
vorgenommen werden und der/die Kunde/in und seine/ihre Meinung mussten fortan in
Unternehmensprozesse miteinfließen (vgl. Kotler 1982, S. 58).
In
den
1990er
Jahren
wurde
dieser
Fortschritt
verstärkt,
als
sich
das
Beziehungsmanagement etablierte, das sich auf das interne Marketing auswirkte.
Diese interne Auswirkung beeinflusste wiederum das externe Marketing und der/die
Kunde/in rückte weiter in den Mittelpunkt (vgl. Voima 2000, S. 251).
Zuerst hatte die Forschung Interesse am Beschwerdeverhalten des/der Kunden/in
(vgl. Stephens/Gwinner 1998, S. 172-189). Danach erst wurde auch die Reaktion des
Unternehmens auf Beschwerden geforscht (vgl. Homburg/Fürst 2006, S. 67).
Die Zeit der geduldigen, alles in Kauf nehmenden Kunden/innen ist somit vorbei.
Laut der Materna-Beschwerdemanagement-Studie 2006 werden rund 78 % der
schriftlichen Beschwerden registriert, persönlich vorgetragene Beschwerden hingegen
werden kaum erfasst. 60 % der befragten Unternehmen geben an, der
Beschwerdezufriedenheit nicht nachzugehen und 59 % der Manager/innen sagen aus,
10
in ihren Unternehmen keine Maßnahmen zur Beseitigung der Beschwerdeursachen
zu setzen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 613).
Unternehmen agieren erst nach Umsatzanalysen. Es werden Befragungen
durchgeführt, in welchen fälschlicherweise nur jene befragt werden, die zum
Befragungszeitpunkt dem Unternehmen noch treu sind. Irrtümlicherweise wird hier
kein Handlungsbedarf gesehen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 2).
Um diese Vorgänge nachzuvollziehen, wird das Beschwerdemanagement der
Dienstleistungsbranche untersucht. Die Autorin erhofft sich neue Erkenntnisse über
das forschende Gebiet, um daraus die Forschungslücke, wie Unternehmen im
Dienstleistungsbereich zur Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit agieren, zu
schließen.
2. Begriffliche und Konzeptionelle Grundlagen
Dieses Kapitel befasst sich zuerst mit den wichtigsten Klärungen der Begriffe, die für
diese Arbeit unerlässlich sind. Anschließend werden die konzeptionellen Grundlagen
dargelegt.
2.1. Definitionen
Zum Verständnis der vorliegenden Arbeit ist eine Verdeutlichung der folgenden
Begriffsdefinitionen
notwendig.
Dazu
werden
die
Kontroversen
in
der
wissenschaftlichen Diskussion betrachtet um daraus eine für die Arbeit bedeutsame
Definition der Begriffe vorzunehmen.
2.1.1. Beschwerde
Die Etymologie des mittelhochdeutschen Begriffs „beschweren“ bedeutet soviel wie
„schwerer machen, belasten, drücken, belästigen, betrüben“ (vgl. Duden 2006, S. 76)
und kann vom Adjektiv „schwer“ (vgl. Duden 2006, S. 659) abgeleitet werden. Im
Duden (vgl. 2006, S. 76) wird mit dem Verb „sich beschweren“ seit dem 14.
Jahrhundert die Bedeutung „sich (über Drückendes) beklagen“ assoziiert.
11
Es wird vorwiegend zw. zwei Ansätzen differenziert: die Beschwerde im weiteren
Sinne (i.w.S.) und die Beschwerde im engeren Sinne (i.e.S.). Die Beschwerde i.w.S.
beschreibt
alle
denkbaren
Verhaltensreaktionen
von
Kunden/innen
auf
Unzufriedenheit (vgl. Singh 1988, S. 95).
Hierbei verweisen Day und Singh wie auch Landon in ihrer Klassifizierung auf ein
zweistufiges Modell (vgl. Day/Landon 1977, S. 425 f., vgl. Singh 1988, S. 95). Ebene
eins weist die wesentliche Reaktion von Kunden/innen auf Unzufriedenheit auf. Hier
wird zw. aktiv handelnden Kunden/innen und Kunden/innen, die keine Reaktion
zeigen, separiert. Ebene zwei unterscheidet auf der Ebene der aktiven Kunden/innen
zw. öffentlichem und privatem Handeln. Private Handlungen enthalten auf der einen
Seite die Mund-zu-Mund Kommunikation und/oder den Übertritt zur Konkurrenz.
Öffentliches Handeln umfasst sowohl Beschwerden gegenüber dem Anbieter selber
oder Beschwerden gegenüber Dritten (Vgl. Day/Landon 1977, S. 425 f.; Singh 1988,
S. 95; Wünschmann S. 2006, S. 70).
Die Beschwerde i.e.S. enthält ausschließlich die Reaktion gegenüber dem Anbieter,
obwohl kein einstimmiger Standpunkt besteht. Fürst bezieht daher in seiner Definition
alle umfassenden bedenklichen Äußerungen der Unzufriedenheit seitens des/der
Kunden/in mit ein (vgl. Fürst 2005, S. 9 ff).
Als
Beschwerde
wird
Unzufriedenheitsäußerung
„jede
eines/r
schriftliche,
potenziellen
telefonische
oder
oder
tatsächlichen
persönliche
Kunden/in
gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler […], die sich auf ein
wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem
Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht
und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen
kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf dieses Problem
aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu
erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft zu machen“ (Fürst 2005, S. 10),
verstanden.
Hoffmann (vgl. 1991, S. 2 f.) vertritt die Ansicht, dass eine Beschwerde „alle
unternehmensgerichteten Kundenartikulationen nach dem Kauf von Produkten oder
Dienstleistungen“, die „subjektiv wahrgenommene Kundenprobleme“ betreffen,
12
beinhaltet, wobei nur Beschwerden berücksichtigt werden, die eindeutig mit dem
Produkt oder der Dienstleistung Bezug nehmen.
Er lässt dabei außer Acht, dass gerade bei Dienstleistungen Unannehmlichkeiten
hinterher nicht ausgeräumt werden können, stattdessen nur eine Entschädigung bzw.
Wiedergutmachung für bereits zugestoßene Benachteiligungen stattfinden kann (vgl.
Wimmer/Roleff 1998, S. 270).
Grundlage der Begriffsbestimmung von Beschwerde ist Kundenzufriedenheit (vgl.
Bruhn 2003, S. 127; Hansen/Jeschke/Schöber 1995, S. 80; Wegmann 2001, S. 9).
Stauss und Seidel bauen den Begriff der Beschwerde weiter aus und fügen
Beschwerdeproblem, Beschwerdeführer, Beschwerdeadressat und Zielsetzung von
Beschwerden hinzu. Sie fassen unter der Beschwerde „Artikulationen von
Unzufriedenheit“ gegenüber Unternehmen oder Drittinstitutionen auf, die auf ein
schädigend empfundenes Verhalten hindeuten, eine Wiedergutmachung erzielen
und/oder eine Veränderung herbeiführen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S.49). Sie setzen
dem Beschwerdebegriff nicht notwendigerweise die Unzufriedenheit mit einem
erworbenen Produkt oder einer in Anspruch genommenen Dienstleistung voraus.
Vielmehr passen sie dem Begriff auch Kritik auf das öffentliche Auftreten des
Unternehmens oder dem grundsätzlichen Auftreten am Markt an (vgl. Stauss/Seidel
2007, S. 50).
Aus den ausgearbeiteten Betrachtungen ergibt sich für diese Arbeit folgende
Definition, die sich an Stauss / Seidel anlehnt: Artikulationen gegenüber Unternehmen
oder Drittinstitutionen, die auf ein schädigend empfundenes Verhalten hindeuten, eine
Wiedergutmachung erzielen und/oder eine Veränderung herbeiführen, welche auch
Kritik auf das öffentliche Auftreten des Unternehmens oder dem grundsätzlichen
Auftreten am Markt beinhalten.
2.1.2. Beschwerdemanagement
Das
Beschwerdemanagement
ist
ein
Teilbereich
des
Kundenbeziehungsmanagements (vgl. Brock 2009, S. 8 f.; Jeschke 2005, S. 11 f.;
Stauss/Seidel 2007, S. 33). Es vertritt primär das Ziel der Wiederherstellung von
Kundenzufriedenheit und daraus resultierend eine Abnahme von negativen
13
Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit (vgl. Ahlert et al. 1996, S. 181 f.; Stauss
2005, S. 318; Stauss/Schoeler 2004, S. 148.).
Das Beschwerdemanagement plant Maßnahmen, die im Hinblick auf Beschwerden
anfallen, führt sie durch und kontrolliert sie (vgl. Wimmer 1985, S. 233). Dadurch sollen
der Gewinn und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden. Um
dieses Ziel zu realisieren, werden Teilziele wie Kundenbeziehung und Qualität, verfolgt
(vgl.
Stauss/Seidel
2007,
S.
79
f.).
Indem
die
Beschwerdezufriedenheit
wiederhergestellt und demzufolge die Gesamtzufriedenheit gesteigert wird, sollen
Kunden/innen an das Unternehmen gebunden werden (vgl. Borth 2004, S. 32;
Stauss/Seidel 2007, S. 80).
Des Weiteren werden eine Steigerung der Kaufintensität und –frequenz, die Förderung
von Zusatzkäufen, ein angenehmes Unternehmensimage und ein Ausweichen
negativer Mund-zu-Mund Kommunikation beabsichtigt (vgl. Borth 2004, S. 32;
Meffert/Bruhn 2003, S. 414).
Fürst (vgl. 2005, S. 10) hingegen teilt die Definitionen von Beschwerdemanagement
in drei Gruppen ein:

prozess- bzw. aufgabenbezogen: Das Beschwerdemanagement ist eine
Reihenfolge festgelegter Aufgaben, die mit Beschwerden zusammenhängen.

systembezogen: Das Beschwerdemanagement ist ein Teil des
Unternehmenssystems, das für Beschwerden zuständig ist

kumulativ, aktivitätsbezogen: Das Beschwerdemanagement umfasst alle
unternehmerischen Vorgänge, die mit Beschwerden einhergehen.
Wimmer (vgl. 1985, S. 233), Fürst (vgl. 2005, S. 11) und Stauss (vgl. 2009, S. 347)
definieren Beschwerdemanagement als Planung, Durchführung und Kontrolle aller
Handlungen, die ein Unternehmen in Bezug auf Beschwerden ausübt. Im Mittelpunkt
steht also das Verhalten des Unternehmens gegenüber Kundenunzufriedenheit.
Aus den vorliegenden Ausführungen wird folgende Definition für diese Arbeit
verwendet: Das Beschwerdemanagement ist die Planung, Durchführung und Kontrolle
aller Handlungen, die ein Unternehmen in Bezug auf Beschwerden ausübt. Im
Mittelpunkt
steht
das
Verhalten
Kundenunzufriedenheit.
14
des
Unternehmens
gegenüber
2.1.3. Dienstleistungsbereich
„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung
und/oder
dem
Einsatz
von
Leistungsfähigkeiten
verbunden
sind
(Potentialorientierung).“ Interne Faktoren wie Personal und Ausstattung und externe
Faktoren, worauf der Dienstleister keinen Einfluss hat, werden kombiniert und mit dem
„Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten
nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen“ (vgl. Meffert/Bruhn 1997, S. 27).
Meyer (1993, S. 179) vertritt folgende Definition: „Dienstleistungen sind angebotene
Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen
Objekten)
mit
dem
Ziel erbracht
Faktoren
werden,
an
(Menschen
ihnen
und
gewollte
deren
Wirkungen
(Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“
Nach KMU Forschung Austria teilt sich der Dienstleistungssektor in Österreich nach
Wissensintensität (und damit Innovations- und Forschungsintensität) ein:
Tabelle 1: KMU Forschung
Wissensintensive Dienstleistungen
Weniger wissensintensive Dienstleistungen
Wissensintensive marktorientierte Dienstleistungen
(z.B. Rechts- u. Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung,
Werbung und Marktforschung)
High-tech wissensintensive Dienstleistungen (z. B.
Telekommunikation, Informationsdienstleistungen,
Forschung u. Entwicklung)
Weniger wissensintensive marktorientierte
Dienstleistungen (z.B. Handel, Beherbergung u.
Gastronomie, Grundstücks- u. Wohnungswesen)
Andere weniger wissensintensive Dienstleistungen
(z.B. Post-, Kurier- u. Expressdienste, Erbringung
von sonstigen überwiegend persönlichen
Dienstleistungen wie z.B. Friseure, Wäschereien
etc.)
Wissensintensive Finanzdienstleistungen
(z.B. Finanzdienstleistungen, Versicherungen)
Andere wissensintensive Dienstleistungen (z.B.
Verlagswesen, Veterinärwesen)
Quelle: In Anlehnung an www.bmwfw.gv.at, 2016
Die vorliegende Arbeit lehnt sich an die Definition von Meffert und Bruhn.
2.1.4. Effizienz
Das Wort „Effizienz“ kommt aus dem Lateinischen (vgl. Fessmann 1980, S. 30 f.) und
bedeutet soviel wie „bewirken“, „hervorbringen“, „durchsetzen“ oder „zustande
15
bringen“ (vgl. frag-caesar.de 2016). In der Brockhaus-Enzyklopädie wird es mit
„Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit“ erklärt und in der Wirtschaft mit „Verhältnis zw.
Mitteleinsatz und Zielerreichung“ präzisiert (vgl. Brockhaus 2001, S 107).
Gzuk (vgl. 1975, S. 12 f.) charakterisiert Effizienz als Ziel, das mit dem Einsatz von
Ressourcen erreicht wird. Weiter soll dieses Ziel nicht nur vorübergehend von
Bedeutung sein, sondern vielmehr eine Problemlösung auf lange Sicht bieten.
Effizienz ist nutzlos, wenn sie nicht auf ein Ziel gerichtet ist (vgl. Brockhoff 1991, S.
61, Ahn/Dyckhoff 1997, S. 3). Auch Thompson (vgl. 1967, S. 86) bezeichnet Effizienz
als Ziel, das mit wenig Einsatz erlangt wird.
Effizienz in Bezug auf das Beschwerdemanagement kann so verstanden werden, dass
das Beschwerdemanagement durch eine erhöhte Beschwerdezufriedenheit und eine
Verminderung der Beschwerdebearbeitungskosten zum Unternehmenserfolg beiträgt
(vgl. Hoffmann 1991, S. 26 f.). Um Bearbeitungskosten zu reduzieren und die Effizienz
der Beschwerdebearbeitung gleichzeitig zu erhöhen, bedient man sich beispielsweise
der EDV-Technik. Diese bietet aber gleichzeitig auch Abhilfe bei der Auswertung von
Beschwerdeinformationen, was in Kapitel 2.7.2.1. näher erläutert wird, um so den
Beschwerdeprozess kontinuierlich zu verbessern (vgl. Luczak 1999, S. 229). So
lassen sich aussagekräftige Statistiken erstellen (vgl. Thieme 1987, S. 217).
Ein weiterer Kostenfaktor ist die Bearbeitungsdauer von Beschwerden. Durch fachlich
und sozial kompetente Mitarbeiter lassen sich durch eine professionelle und schnelle
Beantwortung Zeit und Kosten einsparen (vgl. Hansen/Stauss 1985, S. 157). Um das
produktivitätsrelevante Teilziel (siehe Kapitel 2.3.3.) erreichen zu können, ist es
unabdingbar, die Effizienz in allen Stufen des Beschwerdemanagementprozesses,
worauf das in Kapitel 2.7. ausführlich eingegangen wird, zu berücksichtigen (vgl. Vetter
2014, S. 38).
Ansatzpunkt für eine, für die vorliegende Arbeit passende, Definition sind Gzuk und
die Brockhaus-Enzyklopädie: Effizienz ist das Ziel, durch den Einsatz von Ressourcen
langfristig Probleme zu lösen.
16
2.2. Notwendigkeit des Beschwerdemanagements
Langfristige Kundenbeziehungen sind Schlüsselfaktoren für den Markterfolg (vgl.
Butscher
1998,
S.
79).
Das
Customer
Relationship
Management,
auch
Kundenbindungsmanagement genannt, setzt Kundenorientierung voraus. Hier steht
nicht die schnelle Geschäftsabwicklung im Mittelpunkt, sondern vielmehr die
langfristige Kundenbeziehung und somit eine gefestigte Kundenbindung (vgl.
Vergossen 2004, S. 254).
Die Kundenbindung setzt aber wiederum die Kundenzufriedenheit voraus, welche für
das Beschwerdemanagement große Wichtigkeit hat. Denn wenn ein/e Kunde/in
unzufrieden ist, ist die Kundenbindung bedroht.
Das Beschwerdemanagement setzt genau hier an, es hat zur Aufgabe eine
Kundenunzufriedenheit in Zufriedenheit umzuwandeln.
Wie in Kapitel 2.7. erläutert wird, erhöht allein die Tatsache, dass es eine
Beschwerdemöglichkeit gibt, die Kundenzufriedenheit. Bei einer schnellen und
professionellen Bearbeitung des Kundenanliegens fühlt sich der/die Kunde/in ernst
genommen und das Vertrauen zum Unternehmen wächst. Zudem erhält das
Unternehmen Kundeninformationen, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen können.
Zusätzlich werden Kosten zur Wiedergewinnung eines/er abgewanderten Kunden/in
gespart.
Letztlich werben Kunden/innen durch eine positive Mund-zu-Mund Kommunikation
neue Kunden/innen an und tragen so zum Unternehmenserfolg bei.
In
den
nächsten
drei
Unterkapiteln
werden
die
drei
Hauptaspekte
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität näher betrachtet um die
Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements für Unternehmen näher zu erörtern.
2.2.1. Kundenorientierung
Kundenorientierung ist die Grundlage für den unternehmerischen Erfolg und das erste
Ziel des Beschwerdemanagements.
17
Sie ist die Voraussetzung für Kundenzufriedenheit (vgl. Diller 1994, S. 84) und richtet
sich an den Aufbau und Stabilisierung von dauerhaften Kundenbeziehungen für den
langfristigen Unternehmenserfolg. Im Vordergrund stehen die Analyse von
Kundenerwartungen und die interne und externe Umsetzung (vgl. Bruhn 2007, S. 17).
Sie
orientiert
sich
an
die
Wünsche,
Ansprüche
und
Bedürfnisse,
sowie
Qualitätsanforderungen der Kunden/innen (vgl. Hippner/Wilde 2002, S. 12).
Die Kundenorientierung lässt sich im Managementprozess in folgende Phasen
durchgliedern:

die Analysephase: Erhebung von Kundenbedürfnisse und –erwartungen z.B.
anhand von schriftlichen oder telefonischen Befragungen

die Planungsphase: Planung eines kundenorientierten Konzeptes und
Maßnahmen wie Kundenbindungsinstrumente

die Umsetzungsphase: das Ziel „Kundenorientierung“ langfristig sicherstellen
durch Unternehmensstruktur und -kultur

die Kontrollphase: Kontrolle durch Messansätze und kontinuierliche
Verbesserung
(vgl. Bruhn 2011, S. 21 f.).
Das höchste Ziel der Kundenorientierung ist die Gewährleistung von profitablen
Kundenbeziehungen (vgl. Bruhn 2002b, S. 38). Es lässt sich nicht nur die
Kundenzufriedenheit steigern, sondern auch das Verhalten der Kunden/innen
beeinflussen (vgl. Matzler et al. 200, S. 7 f.).
Kundenorientierung beinhaltet sowohl die fortlaufende Erforschung und Analyse von
Kundenerwartungen, als auch die Umsetzung in profitorientiertem Aufwand. Auf diese
Weise sollen gewinnbringende Kundenbeziehungen für den unternehmerischen
Aufschwung gefördert werden (vgl. Bruhn 2007, S. 17). Sie bezeichnet das
kontinuierliche Bestreben nach der Zufriedenheit der Kunden/innen. Bietet sich für
den/die Kunden/in ein Vorteil beim Erwerb eines Produktes oder der Inanspruchnahme
einer Dienstleistung, und er trifft aufgrund dessen die passende Kaufentscheidung,
entsteht Kundenzufriedenheit. Dieser Vorteil setzt sich aus dem Nutzenvorteil und dem
Kostenvorteil zusammen (vgl. Plinke 1992, S. 97). Für die Umsetzung der
18
Kundenorientierung in Dienstleistungsunternehmen besteht die Wichtigkeit in der
Steigerung des Kundenservices und der Qualität (vgl. Bruhn 2004, S. 4).
Die Implementierung eines Beschwerdemanagements ist das Charakteristikum einer
kundenorientierten Unternehmensstrategie (vgl. Lach 194, S. 1400 f.).
2.2.2. Kundenzufriedenheit
Stock-Homburg (vgl. 2009, S. 26) fasst Kundenzufriedenheit „als eine Einstellung, die
sich aus dem abwägenden Vergleich zw. der erwarteten Leistung (Soll) und der
tatsächlich wahrgenommenen Leistung (Ist) ergibt“, zusammen.
Der/die Kunde/in bewertet das Ergebnis, indem er/sie seine Erwartungen der
tatsächlich erhaltenen Leistung gegenüberstellt und die Entscheidung nach subjektiver
Wahrnehmung trifft (vgl. Froböse/Thurm 2016, S. 21).
Nach jedem Kauf werden Erwartungen mit dem gegenwärtigen Kauferlebnis
verglichen.
Entspricht
das tatsächliche Erlebnis den Erwartungen, so tritt
Kundenzufriedenheit ein, werden diese übertroffen, entsteht eine hohe Zufriedenheit.
Werden die Erwartungen jedoch nicht erfüllt, resultiert daraus Unzufriedenheit (vgl.
Homburg/Stock 2001, S.20).
Die
Definitionen
der
Kundenzufriedenheit
basieren
hauptsächlich
auf
das
Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (vgl. Meffert/Bruhn 2009, S. 92), welches
besagt, dass Kundenzufriedenheit durch eine Gegenüberstellung der Erwartungen an
ein Produkt oder einer Dienstleistung und den tatsächlich erlebten Erfahrungen
entsteht. Entsprechen die Erwartungen dem Kauferlebnis bzw. die Inanspruchnahme
der Dienstleistung, wird der/die Kunde/in bestätigt. Man spricht von der Konfirmation.
Tritt dagegen der Fall ein, dass seine Erwartungen nicht erfüllt werden, ist
Unzufriedenheit bzw. negative Diskonfirmation die Folge. Übersteigt das Erlebnis aber
den Erwartungen, entsteht hohe Kundenzufriedenheit, fachsprachlich positive
Konfirmation (vgl. Schmidt 2008, S. 113).
Dasselbe Leistungsangebot mit identischem Qualitätsniveau kann aufgrund der
subjektiven Wahrnehmung unterschiedlich erlebt werden (vgl. Giering 2000, S. 9;
Homburg/Rudolph 1998, S. 39).
19
Die Kundenzufriedenheit steht deutlich in Zusammenhang mit der Kundenbindung,
was in der Wissenschaft nicht immer nur als positiv betrachtet wird (vgl. Gröppel-Klein
et al. 2010, S. 49), da einige Studien belegen, dass einige Kunden/innen entgegen
ihrer Zufriedenheit zur Konkurrenz wechseln (vgl.
Gierl 1993, S. 90 f.;
Hermann/Johnson 1999, S. 579 f.).
Ungeachtet dessen beharren Homburg, Becker und Hentschel (vgl. 2010a, S. 134)
darauf, dass mit zunehmender Kundenzufriedenheit auch die Kundenbindung steigt.
Empirische Studien haben weiter herausgefunden, dass mit der Kundenzufriedenheit
auch die Preistoleranz steigt (vgl. Fullerton/Taylor 2002, S. 124 f.; Gerpott 2009, S. 23
f.; Serenko et al. 2006, S. 20 f.).
Kundenzufriedenheit ist also ein wichtiger Grund, die Beziehung zum Unternehmen zu
beenden. Wie in Kapitel 2.3.1. (Kundenbeziehungsmanagement) erläutert wird,
können durch eine negative Mund-zu-Mund Kommunikation negative Äußerungen
über das Unternehmen gemacht und somit zusätzlicher Misserfolg erzeugt werden.
Damit geht die Chance, eine längerfristige Kundenbindung aufzubauen, verloren.
2.2.3. Kundenbindung
Die häufigste Definition im deutschsprachigen Raum liefert Diller (vgl. 1996, S. 84), der
Kundenbindung als wiederholte Information-, Güter- und Finanztransaktion zw. zwei
Geschäftspartnern innerhalb eines definierten Zeitraums bezeichnet, wobei die
Geschäftsbeziehung zw. zwei Geschäftspartnern im Fokus steht (vgl. Glusac 2005, S.
35 f.; Homburg/Bruhn 2010, S. 8; Stauss 2010, S. 414).
Folglich fassen Homburg und Bruhn (2013, S. 8) den Kundenbindungsbegriff als
„sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die
Verhaltensabsichten als auch tatsächliche Verhalten eines/r Kunden/in gegenüber
einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu
diesem/r Kunden/in für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ auf.
Das Ziel der Kundenbindung ist demzufolge nicht ausschließlich das Anwerben neuer
Kunden/innen, sondern eine Kundenabwanderung abzuwenden und eine längere
Bindung an das Unternehmen zu erzielen (vgl. Hennig-Thurau 1997, S. 740; Peter
1999, S. 1).
20
Aus Kundenperspektive sind Kunden/innen an ein Unternehmen gebunden, oder mit
dem Unternehmen verbunden (vgl. Georgi 2000, S. 49). Die Verbundenheit beruht
dabei auf Vorteile, die der/die Kunde/in aus der Geschäftsbeziehung gezogen hat. Sie
findet auf freiwilliger Basis statt und beruht auf der emotionalen Wahrnehmung (vgl.
Bruhn 2001, S. 74).
Demgegenüber steht die Gebundenheit, welche auf Fakten basiert und den/die
Kunden/in
aufgrund
vertraglicher,
technisch-funktionaler
oder
ökonomischer
Hintergründe am Beziehungsende hindert (vgl. Meyer/Oevermann 1995, S. 1341). Sie
kann freiwillig oder unfreiwillig aufgebaut sein. Die freiwillige Gebundenheit stützt sich
dabei auf positive Einstellungen des/der Kunden/in dem Unternehmen gegenüber und
kann zur Fortführung der Geschäftsbeziehung motivieren und diese intensivieren. Die
unfreiwillige Gebundenheit schränkt den/die Kunden/in ein und kann bis zur Ablehnung
hinauslaufen (vgl. Weinberg/Terlutter 2003, S. 46).
Um negativen psychischen Kundenreaktionen zu entgehen, sollte eine unfreiwillige
Gebundenheit nicht gefördert werden, welche eine Auflösung der Geschäftsbeziehung
nur aufschieben würde (vgl. Weinberg/Terlutter 2003, S. 46).
Stattdessen sollte das Ziel eine freiwillige Kundenbindung sein, die am Besten durch
Kundenzufriedenheit erzielt werden kann.
Nach ihr richten sich Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsverhalten
und ökonomischer Erfolg (vgl. Bruhn 2001, S. 71; Homburg/Bruhn 2003, S. 9).
Aus Unternehmenssicht sollte eine langfristige Kundenbindung aufgebaut werden um
Stammkunden zu gewinnen und mit diesen Wiederkäufe zu erzielen (vgl.
Weinberg/Terlutter 2003, S. 43).
2.2.4. Kundenloyalität
Fälschlicherweise werden die Begriffe Kundenbindung und Kundenloyalität als
dasselbe betrachtet (vgl. Brinkmann 2009, S. 33). Wie im vorangegangen Kapitel
bereits erklärt, liegt bei einem/er Kunden/in, der/die an das Unternehmen
beispielsweise anhand eines Vertrages gebunden ist, nicht automatisch Loyalität vor
(vgl. Bliemel/Eggert 1998, S. 43).
21
Echte Loyalität tritt auf, wenn der/die Kunde/in sich dem Unternehmen verbunden fühlt
und es mit einer positiven Einstellung verbindet (vgl. Eggert 1999, S. 29).
Deshalb sollten Prozesse sowohl auf psychologischer, als auch auf emotionaler Ebene
stattfinden, um eine langfristige Kundenbindung zu fördern (vgl. Oggenfuss 1992, S.
25).
Kundenloyalität zeichnet sich damit aus, dass dem Unternehmen freiwillig treu
geblieben wird (vgl. Mattmüller 2006, S. 60).
Zahlen aus dem Handel haben zudem belegt, dass die spezielle Betreuung von
loyalen Kunden/innen für Unternehmen eine sehr wichtige Rolle spielt. Lediglich 12 %
bis 15 % der Kunden/innen sind einem einzelnen Händler gegenüber loyal, aber 55 %
bis 70 % des Umsatzes führen auf diese Kunden/innen zurück (vgl. Lee et al. 2014, S.
2139).
Zudem wird nur durch sehr hohe Kundenzufriedenheit die Kundenloyalität verschafft
(vgl. Tomczak/Dittrich 1996, S. 19), denn je höher die Kundenzufriedenheit ist, desto
höher ist die Treuebereitschaft dem Unternehmen gegenüber (vgl. Kundenbarometer
195, S. 43; Tomczak/Dittrich 1996, S. 20).
Durch
ein
professionell
geführtes
Beschwerdemanagement
kann
die
Kundenunzufriedenheit in Zufriedenheit umgelenkt werden und eine stärkere
Kundenbindung hervorgehen. Da bis zu 82 % der unzufriedenen Kunden/innen, die
mit der Beschwerdebearbeitung zufrieden sind, wieder beim gleichen Unternehmen
kaufen, sollten sich Unternehmen nach der Kundenzufriedenheit richten (vgl.
Töpfer/Mann 1996, S. 26). Stauss und Seidel (vgl. 1996, S. 52-55 f.) sind sogar der
Ansicht, dass zufriedengestellte Beschwerdeführer eine höhere Kundenloyalität
aufweisen als Kunden/innen, die keine Beschwerde eingelegt haben. VW hat intern
eine Auswertung vorgenommen, dass 54 % bis 70 % zufriedengestellte
Beschwerdeführer zu Stammkunden/innen wurden und diese Zahl sich bei schneller
Bearbeitung auf bis zu 95 % erhöhte.
Hier
sei
noch
einmal
hervorgehoben,
dass
die
Notwendigkeit
für
ein
Beschwerdemanagement aus der Relevanz von Kundenorientierung, darauf
aufbauend der Kundenzufriedenheit, nachstehend der Kundenbindung und letztlich
der Kundenloyalität zum Unternehmen besteht.
22
2.3. Ziele des Beschwerdemanagements
Nachdem die Notwendigkeit des Beschwerdemanagements dargelegt wurde, sollen
zunächst die Ziele erläutert werden.
Die Hauptziel des Beschwerdemanagements ist die Steigerung von Gewinn und
Konkurrenzfähigkeit bedeutet. Verwirklicht wird dieses Ziel durch die untergeordneten
Teilziele,
welche
sich
hauptsächlich
in
den
Komponenten
Kundenbeziehungsmanagement und Qualitätsmanagement, in Verbindung mit einer
effektiven Aufgabenpflicht, einteilen lassen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 80).
2.3.1. Kundenbeziehungsmanagement
Bereits 1999 gingen Kotler und Bliemel (vgl. S. 73) davon aus, dass es fünfmal soviel
kostet,
neue
Kunden/innen
anzuwerben,
als
eine
bereits
vorhandene
Kundenbeziehung zu pflegen.
Im Kundenbeziehungsmanagement gehen fünf Teilziele hervor, die wichtig für eine
Stärkung der Kundenbeziehung sind und Kundenabgänge verhindern:
1. Erhöhung der Beschwerdezufriedenheit: Eine schnelle, kundenfreundliche und
entgegenkommende Beschwerdebearbeitung kann eine positive
Beschwerdezufriedenheit verschaffen (vgl. Homburg/Fürst 2006, S. 18;
Maxham/Netemeyer 2003, S. 46 f.; Tax et al. 1998, S. 61 f.).
2. Erhöhung der globalen Kundenzufriedenheit: Eine gewissenhaft bearbeitete
Beschwerde führt außerdem zur globalen Kundenzufriedenheit im Hinblick auf
die Geschäftsbeziehung und der Produkt- und Unternehmensbindung und
daraus folgend zu mehr Umsatz (vgl. Gilly 1987, S. 305; Stauss/Seidel 2007,
S. 80).
3. Förderung eines kundenorientierten Unternehmensimages: Bietet man
dem/der Kunden/in die Möglichkeit sich zu beschweren und geht auch auf
diese ein, vermittelt man ihm/ihr gleichzeitig das Gefühl eines
kundenorientierten Unternehmensimages (vgl. Homburg/Fürst 2006, S. 13;
Richins 1987, S. 30; Snellmann/Vihtkari 2003, S. 224). Auf diesem Weg
versichert man dem/der Kunden/in, dass bei Unzufriedenheit Verlass auf das
23
Unternehmen ist und die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Anliegen ist (vgl.
Günter 1993, S. 379 f.).
4. Erhöhung der wahrgenommenen Gerechtigkeit: Dem/der Kunden/in soll
gezeigt werden, dass seine/ihre Beschwerde gerecht bearbeitet wird. Hierbei
gibt es drei Gerechtigkeitsdimensionen (vgl. Tax et al. 1998, S. 61 f.):

Prozedural: Die prozedurale Gerechtigkeitsdimension handelt von der
Art und Weise wie das Unternehmen bzgl. der Beschwerde agiert.

Interaktiv: Die interaktive Gerechtigkeitsdimension hängt damit
zusammen, wie mit dem Beschwerdeführer umgegangen wird und den
Mitarbeitern.

Distributiv: Die distributive Gerechtigkeitsdimension steht in Verbindung
mit dem Ergebnis der Beschwerdebearbeitung.
5. Steuerung der Mund-zu-Mund Kommunikation: Die negative Mund-zu-Mund
Kommunikation soll abgewendet werden und zu einer positiven Mund-zuMund Kommunikation animiert werden. Außerdem wirkt sich eine positive
Mund-zu-Mund Kommunikation auch positiv auf die Neukundenakquise, aber
auch um bereits bestehende Kundenbeziehungen beizubehalten. Negative
Mund-zu-Mund Kommunikation kann demgegenüber zum Rückgang
potenzieller und zum Verlust bestehender Kunden/innen resultieren (vgl. Ford
et al. 2004, S. 139; Stauss 2011, S. 457; Stauss/Seidel 2007, S. 80;
Weinberger et al. 1991, S. 23). Eine wichtige Gegenmaßnahme ist den/die
Beschwerdeführer/in innerhalb einer akzeptablen Zeit zu kontaktieren (vgl.
Zaugg 2007, S. 6; Zerfaß/Boelter 2005, S. 135).
2.3.2. Qualitätsmanagement
Ein weiteres Ziel des Beschwerdemanagements ist die Qualitätssicherung, da
Beschwerden einen Einblick zur Qualität der Dienstleistungen aus Kundensicht liefern
(vgl. Vergnaud 2002, S. 37). Mehrere Studien belegen, dass Qualität Teil der
nachhaltigen Unternehmenserfolge beiträgt (vgl. Pompl/Lieb 1997, S. 31).
24
In Bezug auf die qualitätsrelevanten Teilziele lässt sich eine Einteilung in folgende vier
Arten vornehmen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 8):
I.
Erhöhung der Produkt- und Dienstleistungsqualität: Die Informationen aus den
Beschwerden über schlechte Begebenheiten im Hinblick auf Produkt,
Dienstleistung oder unternehmerisches Verhalten sollen als Hinweis auf
Qualitätsdefizite genutzt werden (vgl. Stauss 1991, S. 7 f.). Durch eine
dauerhafte Interaktion mit dem/der Kunden/in können
Verbesserungsvorschläge aufgezeigt und umgesetzt werden (vgl. Günter
2001, S. 265 f.).
II.
Erhöhung der Innovationsmöglichkeiten: Das Innovationsmanagement erfasst
durch Erfahrung der Kunden/innen deren Kundenbedürfnisse und trägt so zu
neuen Entwicklungen der Leistungen und Produkte (vgl. Stauss/Seidel 2007,
S. 81; Walcher 2007, S. 264 f.).
III.
Vermeidung von externen Fehlerkosten: Durch Beschwerdeinformationen
können zudem auch Fehlerkosten vermieden werden, indem Probleme, die
häufig vorkommen, rechtzeitig gelöst werden. Zu diesen Fehlerkosten zählen
Gewährleistungs- und Garantiefälle, Rechtsfälle oder Konfrontationen mit
Drittinstitutionen wie z.B. Medien und Verbraucherorganisationen (vgl.
Stauss/Seidel 2007, S. 81).
IV.
Vermeidung von internen Fehlerkosten: Zu den internen Fehlerkosten zählen
Fehler in den internen Prozessabläufen innerhalb des Unternehmens.
Beschwerden können auch Informationen enthalten, die genau auf diese
Fehler hinweisen und so diese Prozesse verbessert und effizienter strukturiert
werden (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 81).
2.3.3. Produktivitätsrelevantes Ziel
Das produktivitätsrelevante Teilziel besteht aus der Aufstellung von benötigten
Ressourcen, um die kundenbeziehungs- und qualitätsrelevanten Teilziele überhaupt
realisieren zu können. Diese stehen stark mit wirtschaftlichen Planungen in
Zusammenhang (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 81).
Eine effiziente Aufgabenerfüllung steht hier also im Vordergrund.
25
2.4. Einordnung des Beschwerdemanagements im Unternehmen
Stauss und Seidel (vgl. 2002, S. 35) ordnen das Beschwerdemanagement dem
Customer Relationship Management (CRM) zu, welches sie als „…Gesamtheit der
unternehmerischen Maßnahmen für die systematische Anbahnung und die
Entwicklung […] von Kundenbeziehungen“ beschreiben. Auch Hippner (vgl. 2004, S.
20 f.) und Rapp (vgl. 2000, S. 56) teilen diese Ansicht und legen den CRM Begriff als
Mittel zur Kundenbindung an das Unternehmen dar.
Eine wesentliche Herausforderung für das Beschwerdemanagement ergibt sich
einerseits daraus, dass die Beschwerdemanagementprozesse, die in den Kapiteln 2.7.
(Aufgaben
des Beschwerdemanagements)
näher
erläutert werden,
geplant,
umgesetzt und kontrolliert werden müssen, aber andererseits auch daraus, dass die
innerbetrieblichen Rahmenbedingungen so anzuordnen sind, dass die Umsetzung
aller Aufgaben einwandfrei erfolgt.
Die Organisation der innerbetrieblichen Rahmenbedingungen ist also unumgänglich
für ein wirksames Beschwerdemanagement. Zu diesen zählen die personalpolitischen,
organisatorischen und technologischen Aspekte (vgl. Homburg et al. 2010b, S. 281;
Stauss/Seidel 2007, S. 87).
2.4.1. Personalpolitische Aspekte
Das Verhalten der Mitarbeiter/innen ist ein wichtiger Entscheidungsfaktor für die
Beschwerdezufriedenheit und der Entwicklung des Beschwerdemanagements. Diese
gehören den personalpolitischen Aspekten an. Der Handlungsbedarf betrifft hierbei die
Bestimmungen der Mitarbeiterqualifikationen und das interne Marketing, um diese
Qualifikationen auch zu erlangen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 71).
Es sollten Mitarbeiter/innen rekrutiert werden, die der Serviceorientierung motivierend
gegenüberstehen und soziale, empathische und fachliche Kompetenz vorweisen
können (vgl. Gruber et al. 2006, S. 634; Stauss/Seidel 2007, S. 487-489).
Auf diese Weise sind Mitarbeiter/innen in der Lage, mit Kundenanliegen besser
umzugehen und Freundlichkeit, schnelle Reaktionsfähigkeit, Einfühlungsvermögen
und Hilfsbereitschaft zu zeigen.
26
2.4.2. Organisatorische Aspekte
Um ein Beschwerdemanagement einführen zu können, müssen organisatorische
Themen im Vorhinein geklärt werden. Diese beinhalten unter anderem die
Unternehmensgröße, Branche, Anzahl der Kunden/innen und Zuordnung von
Verantwortlichkeiten (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 521-523).
Es gibt drei verschiedene Arten, wie ein Beschwerdemanagement geführt werden
kann:

Zentrales
Managen:
alle
Aufgaben
werden
allein
von
einer
Beschwerdeabteilung im Unternehmen durchgeführt

Dezentrales
Managen:
Beschwerdefälle
werden
bei
den
dezentralen
Vertriebseinheiten eigenständig abgewickelt und die Beschwerdeführer an
diese verwiesen

Duales Managen: eine Mischung aus dem zentralen und dezentralen Managen
und die beste Art und Weise, ein Beschwerdemanagement zu führen
(vgl. Stauss/Seidel 2002, S. 487).
2.4.3. Technologische Aspekte
Neben
den
personalpolitischen
und
organisatorischen
dürfen
auch
die
technologischen Aspekte nicht außer Acht gelassen werden. Softwareprogramme
erleichtern die Aufgaben der Beschwerdemanagementprozesse enorm und sind
deshalb von großer Relevanz. Eine wichtige Aufgabe hierbei ist, die richtige Software
zu bestimmen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 73).
Diese Softwaretools können den Arbeitsalltag beträchtlich entlasten.
2.5. Entwicklungen des Beschwerdemanagements
Wissenschaftlich betrachtet ist das Beschwerdemanagement ein noch relativ junges
Thema,
dessen
Entwicklung
mit
der
intensiven
Konfrontation
von
Kundenbeschwerden und der verstärkten Zuwendung der Verbraucherinteressen in
den USA Ende der 1960er Jahre seinen Anfang nahm. Dabei wurde ein Wandel der
27
Konsumerismusbewegung in Gang gesetzt, dessen Ziel die „Rechte und Macht der
Verbraucher gegenüber den Anbietern“ war (vgl. Kotler 1982, S. 58). Der von den
Unternehmen einseitig geführte Informationsaustausch zw. Kunden/innen und
Anbietern/innen rückte in den Hintergrund und erste Vorstellungen zum Austausch zw.
Kunde/in und Unternehmen wurden entwickelt.
Erste Kundenabteilungen, sogenannte Customer Affairs Departments, wurden
angelegt, die unter Anderem Abhandlungen von Kundenbeschwerden innehatten (vgl.
Divita 1978, S. 75; Kendall/Russ 1982, S. 240; McGuire 1973, S. 4).
Aufsehen wurde insbesondere durch die Studien des „Technical Assistance Research
Program“ (TARP) erregt, die bereits Ende der 1970er Jahre außergewöhnlich hohe
Mängel am damaligen Beschwerdemanagement aufwiesen. Daraufhin rückt der
Konsumerismus ab Ende der 1970er Jahre auch in Deutschland in den Vordergrund
und Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung werden gefördert und im Marketing
berücksichtigt (vgl. Hansen/Jeschke/Schöber 1995, S. 78).
In den 1980er Jahren kommt es immer mehr zur Debatte von Beschwerden, obwohl
sich die Mehrheit der wissenschaftlichen Diskussionen dem Verhalten und der
Ursachen
der
Kundenunzufriedenheit
widmet,
das
in
die
Konsumentenverhaltensforschung fällt (vgl. Riemer 1986, S. 12).
Das Beschwerdemanagement von Heute setzt sich stark mit Verbraucherabteilungen
auseinander, welche als „organisatorische Einheiten, die die Kommunikation zu
Verbrauchern und verbraucherpolitischen Institutionen pflegen und aufgrund der
eingehenden Informationen in der Lage sind, den Verbraucherstandpunkt in den
unternehmerischen
Planungsprozess
einzubringen“
aufgefasst
werden
(vgl.
Hansen/Stauss 1985, S. 151).
Der Beginn eines professionell ausgeführten Beschwerdemanagements setzt also an
den Aspekten der Verbraucherabteilungen an und entwickelt sich kontinuierlich zu
Beschwerdemanagementbereiche weiter (vgl. Hansen/Raabe/Stauss 1985, S. 614 f.;
Hansen/Stauss 1985, S. 153 f.; Stauss/Seidel 2007, S. 549 f.).
Auf diese Verbraucherabteilungsaspekte bezogen, bildet sich in den 1980er Jahren
ein neues Beschwerdemanagementkonzept heraus. Dieses beruht auf einen
28
vorausgehenden TARP Anstoß, welches die Attribute des Beschwerdemanagements
in

die Input-Funktion, welches für die Beschwerdekanäle steht

die Falllösungsfunktion, welches sich um die Beschwerdezufriedenheit
kümmert und

die Informationsgewinnung durch Analyse
dreiteilt (vgl. Riemer 1986, S. 121-130).
Ab den 1990er Jahren jedoch wird das Beschwerdemanagement immer mehr mit der
Kundenbindung in Verbindung gebracht. Unzufriedene Kunden/innen sollen wieder
zufrieden gestellt werden und an das Unternehmen gebunden werden. Die größte
Entwicklung
des
Beschwerdemanagements
fand
statt,
als
es
im
Kundenbindungsmanagement eingegliedert wurde. Erstmals wurde es als Chance auf
Unternehmenserfolg betrachtet (vgl. Schöler 2008, S. 67).
Stauss
und
Seidel
(1998,
o.S.)
greifen
hier
auf
und
verstehen
das
Beschwerdemanagement als Geschäftsprozess. Sie gliedern die Aufgaben des
Beschwerdemanagement in einem direkten und einem indirekten Prozess auf. Der
direkte Beschwerdemanagementprozess beschreibt Aufgaben, die an den/die
Kunden/in gerichtet sind, der indirekte Prozess richtet sich dagegen an das
Unternehmen. Der direkte Prozess befasst sich mit der

Beschwerdestimulierung

Beschwerdeannahme

Beschwerdebearbeitung und

Beschwerdereaktion,
während der indirekte Prozess

die Beschwerdeanalyse

das Beschwerdecontrolling und

das Beschwerdereporting
beinhaltet.
29
Später
wird
der
indirekte
Prozess
ausgedehnt
und
mit
der
Beschwerdeinformationsnutzung ausgeweitet (vgl. Stauss/Seidel 2002a, o.S.)
2.6. Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich
Es gibt sehr wohl Wirtschaftszweige im kommerziellen Dienstleistungsbereich, denen
Kundenmeinungen über die in Anspruch genommene Dienstleistung wichtig sind.
Hotels bieten den Kunden/innen diese Möglichkeit über eine Meinungskarte, die in
jedem Zimmer vorliegt und der/die Kunde/in während des ganzen Hotelaufenthaltes
die Möglichkeit hat, seine/ihre Meinung kund zu geben. Die Anzahl der eingegangen
Beschwerden ist hier sehr hoch. Jedoch nicht aus dem Grund, weil es an der Qualität
der Dienstleistung an sich mangelt, sondern die Beschwerdestimulierung perfekt
ausgenutzt wird und ein Anreiz für die Beschwerde gegeben wird (vgl. Stauss/Seidel
2002a, S. 97).
Dienstleistungen ergeben sich aus der Interaktionsbeziehung zw. dem/der Kunden/in
und dem/der Verkäufer/in. Der/die Kunde/in bestimmt die Entstehung der
Dienstleistung mit und ist darin aktiv integriert, was die Bewertung der Qualität einer
Dienstleistung
erschwert
(vgl.
Stauss/Seidel
1995,
S.
182-184). Wird
die
Dienstleistung als unvollständig wahrgenommen, kann dies Grund für einen falschen
und missglückten Informationsaustausch sein. Daher sollte darauf abgezielt werden,
Kunden/innen zu überzeugen. Dieses Bemühen ist im Dienstleistungsbereich
schwieriger und mühsamer umzusetzen als im Konsumgüterbereich (vgl. Hobohm
1997, S. 271).
2.7. Aufgaben des Beschwerdemanagements
In Kapitel 2.1.1. wurde die Beschwerde als eine Äußerung einer Unzufriedenheit
definiert, die in jeder Phase des Leistungsprozesses vorgetragen werden kann (vgl.
Borth 2004, S. 28 f.; Fornell/Wernerfelt 1987, S. 338; Hansen/Niestrath/Thieme 1983,
S. 537).
Stauss und Seidel (vgl. 2002, S. 81 f.) teilen das Beschwerdemanagement in den
direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess ein. Die sofortige Lösung
des Problems im Hinblick auf den Beschwerdeführer beschreibt hierbei den direkten
30
Prozess. Der indirekte Prozess beinhaltet alle Aktionen, die den Beschwerdeführer
nicht mehr betreffen, hierzu zählt sowohl die Beschwerdeanalyse, als auch die
Ermittlung der Informationspotenziale.
Die Einteilung geht also daraus hervor, ob der Beschwerdeführer involviert (direkter
Beschwerdemanagementprozess) ist oder Änderungen an das Unternehmen
vorgenommen werden, aber den Beschwerdeführer nicht mehr beinhalten (indirekter
Beschwerdemanagementprozess).
Beide
Tätigkeitsfelder
enthalten
jeweils
vier
aufeinander
aufbauende
Aufgabenbausteine (vgl. Stauss/Seidel 2002, S. 83 f.), welche in nachfolgender
Abbildung dargestellt sind.
Abbildung 3: Beschwerdemanagementprozess im Überblick
Direkter Beschwerdemanagementprozess
Beschwerdestimulierung
Beschwerdeannahme
Beschwerdebearbeitung
Beschwerdereaktion
Beschwerdeauswertung
Beschwerdecontrolling
Beschwerdereporting
Beschwerdeinformationsnutung
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Quelle: In Anlehnung an Stauss/Seidel 2002, S. 82
Die
oben
dargestellte
Abbildung
illustriert
einen
Überblick
des
gesamten
Beschwerdemanagementprozesses, welche in Kapitel 2.7. analysiert werden.
2.7.1. Direkter Beschwerdemanagementprozess
Dem direkten Beschwerdemanagement unterliegen jene Aufgaben, die sich aus einem
konkreten Einzelfall ergeben und das Ziel haben, die Kundenunzufriedenheit aus dem
31
Weg zu räumen (vgl. Stauss/Schöler 2003, S. 21). Im Folgenden wird jedes
Tätigkeitsfeld des direkten Beschwerdemanagementprozesses näher erläutert.
2.7.1.1. Beschwerdestimulierung
Der direkte Beschwerdemanagementprozess fängt mit der Beschwerdestimulierung
an, welche den/die Kunden/in dazu animieren soll, bei Unzufriedenheit durch die
angelegten Beschwerdekanäle an das Unternehmen heranzutreten (vgl.
Stauss/Schöler 2003, S. 21). Sie weist demzufolge große Bedeutung für die
Umsetzung des Kundenbeziehungs- und Informationsnutzens. Der/die Kunde/in soll
zur Beschwerde motiviert werden um so einer negativen Mund-zu-Mund
Kommunikation und im schlimmsten Fall einer Abwanderung zu entkommen (vgl.
Stauss/Seidel 2007, S. 113 ff; Fornell 1982, S. 480; Riemer 1986, S. 217 f.).
Damit soll der Tatsache entgegengesteuert werden, dass die meisten unzufriedenen
Kunden/innen ihre Unzufriedenheit erst gar nicht äußern (vgl. Goodman et al. 1987, S.
169). Denn die tatsächliche Zahl der unzufriedenen Kunden/innen bleibt unbekannt
(vgl. Heskett et al. 1997, S. 179). Das größte Risiko liegt jedoch in der Abwanderung
und der schlechten Nachrede der Kunden/innen, ohne dass das Unternehmen etwas
davon weiß und sich rechtfertigen kann (vgl. Davidow 2003, S. 248; Homburg/Fürst
2003, S. 14 f.; Jeschke 2005, S. 18; Nyer 2000, S. 9 f.; Stauss/Seidel 2007, S. 92-116.;
Voorhees et al. 2006, S. 524). Deshalb gilt als Gegenmaßnahme die Anzahl der
unzufriedenen Kunden/innen zum Beschweren zu animieren (vgl. Brock 2009, S. 148
f.; Davidow 2003, S. 248; Stauss/Seidel 2007, S. 116).
Fälschlicherweise streben Unternehmen eine Abnahme der Beschwerdeeingänge
an, das aber sinnlos ist, weil man nicht annehmen kann, dass sich alle unzufriedenen
Kunden/innen beschweren. Eine kleine Zahl an Beschwerden ist also kein Merkmal
dafür, dass wenig Kundenunzufriedenheit besteht. Die diesbezügliche genaue
Prozentquote der nicht vorgebrachten Beschwerden unterscheidet sich je nach
Beschwerdetyp. Alles in allem kann man aber sagen, dass sich mehr als die Hälfte
aller Unzufriedenen nicht an das Unternehmen wendet (vgl. Stauss/Seidel 2014, S.
98).
32
Beschwerdestimulierung konzentriert sich also auf die Maximierung der Beschwerden.
Damit sollen dem/der Kunden/in nicht noch mehr Gründe zu einer Beschwerde
gegeben werden, sondern vielmehr ein Anreiz darauf. Es sollen enttäuschte, erboste,
gekränkte und aufgebrachte Kunden/innen dazu bewegt werden, ihre Unzufriedenheit
dem Unternehmen klar mitzuteilen, und das selbst beim kleinsten Anlass. Jede noch
so kleine Kritik soll aufgezeigt werden. Durch diese Informationen kann das
Unternehmen nach Lösungen suchen und Fehler in Zukunft vermeiden.
Daher sind Maßnahmen erforderlich, die auf genau dieses Vorhaben zielen. Es
werden Aktivitäten unternommen, die eine höhere Geneigtheit zur Beschwerde zur
Folge haben (vgl. Brock 2009, S. 148 f.; Davidow 2003, S. 248; Stauss/Seidel 2007,
S.
116).
Zu
diesen
Beschwerdekanälen
Aktivitäten
und
gehören
anschließend
insbesondere
der
der
Einsatz
Informationsaustausch
von
dieser
Maßnahmen. Des Weiteren sind aber auch eine erleichterte Bearbeitung der
Problemlösung,
Meinungsumfragen
und
Servicegarantien
für
die
Beschwerdestimulierung wichtig (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 100).
Das Wichtigste bleiben aber die verschiedenen Beschwerdekanäle, weil dies die Wege
sind, mit denen man mit dem/der Kunden/in kommuniziert. Sie sollen dem/der
Kunden/in erleichtern, seine/ihre Kritik auszuüben. Diese sind:

der mündliche Beschwerdekanal

der schriftliche Beschwerdekanal

der telefonische Beschwerdekanal

der elektronische Beschwerdekanal
(vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 100; Stone 2011, S. 11).
Mittlerweile erfolgen Beschwerden nicht mehr so sehr über Briefe oder Fax, vielmehr
wird der Online-Weg beschritten (vgl. Baird/Parasnis 2001, S. 7). Unter den zwei
wichtigsten Kanälen zählen die persönliche Ansprechperson und Email (vgl.
Stauss/Schöler 2003, S. 31).
33
Abbildung 4: Wichtigste Beschwerdekanäle
Quelle: In Anlehnung an Stauss/Schöler 2003, S. 31
Wie Abbildung 4 zeigt, wird die persönliche Ansprechperson als der wichtigste
Beschwerdekanal betrachtet (4.04). An zweiter und dritter Stelle steht der
elektronische Beschwerdekanal mit der Email (3.90) und dem Internet (-Formular)
(3.77). Außergewöhnlich ist die Tatsache, dass schriftliche Beschwerden und speziell
gebührenfreie bzw. gebührenpflichtige Telefonnummern noch immer stark angeboten
werden, jedoch nur mittlere Wichtigkeit belegen (vgl. Stauss/Schöler 2003, S. 31).
Sind die Beschwerdekanäle eingerichtet, gilt es sie nun dem/der Kunden/in zu
vermitteln. Es soll vermittelt werden welche Beschwerdemöglichkeiten es gibt und vor
allem dazu anregen, seine Meinung zu äußern. Dies gelingt am Besten mit einem
„Marketing für Beschwerden“. Hierfür könnten Kommunikationswege wie z.B.
Websites, Informationsbroschüren, Visitenkarten, Feedbackformulare, Adressen und
Telefonnummern klar ersichtlich auf Verpackungen oder Gebrauchsanweisungen oder
eigene Internetportale genutzt werden (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 111 f.).
All diese Möglichkeiten erleichtern dem/der Kunden/in seine/ihre Unzufriedenheit mit
dem Unternehmen zu teilen.
34
2.7.1.2. Beschwerdeannahme
Nach der Beschwerdestimulierung erfolgt die Beschwerdeannahme.
Nachdem der/die Kunde/in dazu gebracht wurde, sich an das Unternehmen zu
wenden, gilt es nun die Beschwerde anzunehmen. Die Beschwerdeannahme muss
zwei Aufgaben erfüllen:
 Einerseits ist zu klären, wer beim Eingang einer Beschwerde die
Verantwortung trägt und diejenigen auf diesen Umstand hin einzuarbeiten, die
im direkten Kundenkontakt stehen und diese erfassen.
 Andererseits sollen alle wichtigen Hinweise, die eine Beschwerde aufweist,
verzeichnet werden, damit eine schnelle und zufriedenstellende Aufklärung
vorgenommen werden kann. Danach sollen ebendiese Hinweise für eine
weitere Bearbeitung und spätere Auswertung erfasst werden.
(vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 127).
Dabei ist zu beachten, dass der erste Handlungsschritt des Unternehmens an
den/die Kunden/in bereits darüber entscheidet, ob seine/ihre Unzufriedenheit
abnimmt oder womöglich noch mehr angeregt wird. Deshalb wird an alle
Mitarbeiter/innen, welche Beschwerden aufnehmen, appelliert besonders
entgegenkommend und verständnisvoll zu handeln und das Bestreben des
Unternehmens an einer zufriedenstellenden Lösung zum Ausdruck zu bringen.
Formulare oder eine Beschwerdeseite im Internet können für eine komplett
detaillierte Erfassung der Beschwerde sorgen (vgl. Jeschke 2005, S. 24 f.;
Stauss/Seidel 2002, 157 f.). Für den/die Kunden/in ist seine/ihre Beschwerde immer
berechtigt, weshalb er/sie keine Argumentation anstrebt. Stattdessen fordert er/sie
eine schnelle Aufklärung des Problems (vgl. Eickenberg 2002, S. 53).
Bei
der
Anordnung
des
Beschwerdeeingangs
werden
genaue
Verantwortungsstrukturen erstrebt und die Mitarbeiter auf eine richtige Annahme der
Beschwerde geschult (vgl. Homburg et al. 2010, S. 268).
35
Grundsätzlich
gibt
es
zwei
unterschiedliche
Organisationsformen
für
den
Beschwerdeeingang:

das Cmplaint–Ownership: Die Person, die den Erstkontakt mit dem
Kundenproblem hat, ist auch für die weitere Bearbeitung verantwortlich.
Übersteigt die Ausführung dieser Tätigkeit ihre fachlichen oder sozialen
Kompetenzen,
darf
die
Aufgabe
an
einen
anderen
kompetenten
Mitarbeiter/innen weitergereicht werden.

eine zentrale Beschwerdeabteilung: Diese erleichtert dem/der Kunden/in ein
langes Suchen für die richtigen Kontaktperson.
(vgl. Bruhn 2003, S. 172 f.; Stauss/Seidel 2007, S. 141 f.).
Für einen angenehmen und reibungslosen Ablauf der Beschwerdebearbeitung ist es
wichtig, dem Beschwerdeführer eine einzige Kontaktperson zuzuteilen und diesen
möglichst nicht mehr auszutauschen. Auch sollte die Beschwerde so abgehandelt
werden, dass der/die Kunde/in möglichst wenig das Unternehmen kontaktieren muss
(vgl. Homburg/Fürst 2007, S. 56). Denn je öfter mit dem Unternehmen Kontakt
aufgenommen wird, desto mehr sinkt die Zufriedenheit der Beschwerdedurchführung
(vgl. Custmer Care Alliance 2003, S. 16; Davidow/Leigh 1998, S. 97).
Beim Erstkontakt steht also die richtige Verhaltensweise dem/der enttäuschten
Kunden/in gegenüber, aber auch die Erfassung aller wichtigen Informationen, die eine
Beschwerde enthält, im Vordergrund. Diese sollen schnell, strukturiert und vollständig
aufgenommen werden.
Jedoch wird die Vollständigkeit in einigen Fällen verfehlt, da die subjektive
Mitarbeiterwahrnehmung dazu führt, dass nur Daten und Informationen aufgenommen
werden, welche als wichtig aufgefasst werden (vgl. Zaugg 2007, S. 6) und die
restlichen Informationen verloren gehen.
Stauss und Seidel (vgl. 2014, S. 131) schaffen hier etwas Abhilfe, indem sie
Informationen
über
den
Beschwerdeführer,
Beschwerdeobjekt als relevant bezeichnen.
36
das
Kundenerlebnis
und
das
Diese beinhalten folgendes:

Informationen über den Beschwerdeführer: Identität des Beschwerdeführers
und seine Rolle im Beschwerdeprozess

Kundenerlebnis mit dem Problem: Art des Problems, genauen Umstände (Ort,
Zeitpunkt und situative Aspekte), die Ursache und die Aufteilung als Erst- oder
Folgebeschwerde

Beschwerdeobjekt: Meist handelt es sich hierbei um angebotene Produkte
und/oder
Dienstleistungen,
um
Preisangelegenheiten
oder
Unternehmensprozesse
(vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 138).
Für eine effektive Weiterverarbeitung ist es notwendig, beim Beschwerdeobjekt auch
die Prozessverantwortlichen festzuhalten, welche für die Führung, Umsetzung und
Optimierung der zugeordneten Prozesse zuständig sind (vgl. Bartsch 2002, S. 160).
2.7.1.3. Beschwerdebearbeitung
Eindeutige Zuständigkeitsverteilungen, Prozessabläufe und Leitlinien für einen
einwandfrei problemlosen Beschwerdeablauf sind unumgänglich.
Genau dies wird jedoch in vielen Unternehmen vernachlässigt oder ganz unterlassen.
Hier können Unternehmen ihr Alleinstellungsmerkmal finden um sich von der
Konkurrenz abzuheben (vgl. Kleinschmidt 2005, S. 85; Roner 2008, S. 29).
„Ziel der Beschwerdebearbeitung muss die bestmögliche Problemlösung sein“ (vgl.
Vogt 2004, S. 489). Weshalb in diesem Abschnitt die internen Schritte für ein schnelles
und positives Ergebnis von großer Bedeutung sind. Empirische Kundenforschungen
haben ergeben, dass 95 % aller Beschwerdeführer, deren Beschwerden sofort und
zufriedenstellend ausgearbeitet wurden, beim Unternehmen bleiben (vgl. Klein 2001,
S. 20).
Daher ist bei der Beschwerdebearbeitung primär die Frage zu klären, „Wer“, „Für Was“
und „Bis wann“ zuständig ist (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 167; Stauss/Seidel 2002, S.
165). Zudem werden auch die Beschwerdegründe bzw. Auslöser nachgeforscht und
weitere Schritte zur Problembeseitigung ausgearbeitet. Ist die Kritik begründet und der
37
Fehler liegt beim Unternehmen, können Empfehlungen des Beschwerdeführers zur
Optimierung verwirklicht werden (vgl. Bruhn 2002, S. 175). Eine positive Abwicklung
des Kundenanliegens hat die Kundenzufriedenheit als Ziel (vgl. Riemer 1986 S. 226
f.; Schöber 1997, S. 112).
Eine Beschwerde beinhaltet unterschiedliche Formen und Verläufe. Es kann ein
Produkt und/oder eine Dienstleistung betreffen, es variiert bei der Bearbeitungspriorität
und der Art des Problems, sie unterscheidet sich aber auch darin, ob es sich um eine
Erst- oder Folgebeschwerde handelt und vieles mehr. Jede Beschwerde setzt auch
einen bestimmten Bearbeitungsprozess frei (vgl. Kleinschmidt 2005, S. 86; Roner
2008, S. 29; Stauss/Seidel 2007, S. 184).
Die wichtigsten Prozessabläufe sind hierbei:

Bearbeitungsprozesse logisch definieren

Prozessverantwortliche bestimmen

Bearbeitungstermine festlegen

Beschwerdeprozesse prüfen

die interne Kommunikation absichern

alle Abläufe dokumentieren
(vgl. Kleinschmidt 2005, S. 85 f.; Roner 2008, S. 29; vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 181
f.; Stauss/Seidel 2014, S. 168 f.).
Bei den Prozessverantwortlichen wird wiederum zw. drei Basistypen unterschieden:

Alleinbearbeitungsprozess: Eine einzige Abteilung trägt die volle Verantwortung
für die Beschwerde ohne Einbeziehung anderer Abteilungen.

Einbeziehungsprozess: Mindestens eine andere Organisationseinheit ist an der
Bearbeitung der Beschwerde unterstützend miteinbezogen, wobei aber die
Hauptverantwortung weiterhin bei einer Abteilung liegt.

Abgabeprozess: Hier wird die Verantwortung gänzlich an eine andere Abteilung
übertragen, die auch für den weiteren Verlauf zuständig ist.
(vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 184 f.).
Innerhalb der Prozessverantwortlichen kann nochmals zw. dem „Process Owner“, dem
„Cmplaint Owner“ und dem „Task Owner“ unterschieden werden. Während der
38
„Process Owner“ den gesamten Beschwerdemanagementprozess führt, kümmert sich
der „Complaint Owner“ nur für Einzelfälle. Der „Task Owner“ bearbeitet nur mehr
Einzelphasen der Beschwerde (vgl. Roner 2008, S. 30; Stauss/Seidel 2007, S. 199).
Die Beschwerdezufriedenheit des/der Kunden/in hängt davon ab, wie schnell das
Unternehmen dem Problem seine Aufmerksamkeit teilt und ob Termine und
Problemlösungen auch tatsächlich befolgt werden (vgl. Boshoff 1997, S. 121; Stone
2011, S. 10). Stauss und Seidel (vgl. 2014, S. 185) empfehlen für die Einhaltung der
Termine und Fristen sowohl ein mitarbeiterbezogenes Mahnsystem, als auch ein
hierarchieübergreifendes Eskalationssystem. Dieses Mahnsystem ist softwaregestützt
und warnt den/die Mitarbeiter/in beim Versäumnis eines Termins. Wird die Mahnung
von dem/der Mitarbeiter/in ignoriert, wird der Beschwerdefall automatisch an den
nächst Verantwortlichen in der Hierarchiestufe weitergeleitet und kann innerhalb
mehrerer Eskalationsstufen bis zum/zur Geschäftsführer/in gehen.
Dieses Mahn- und Eskalationssystem stellt drei Ziele dar:

Durch den Termin- und Leistungsdruck gehen Mitarbeiter/innen disziplinierter
mit Beschwerden um.

Dadurch, dass auch Vorgesetzte mit den Beschwerdefällen konfrontiert werden,
entsteht auch bei diesen gewissermaßen ein Druck, der letztendlich auf
Prozessmängel zurückführt. Diese Mängel müssen behoben werden.

Bei der Konfrontation mit den Beschwerden müssen sich auch Vorgesetzte mit
Kundenproblemen befassen, was zu einem besseren Verständnis der
Mitarbeiteraufgaben führen kann.
(vgl. Kleinschmidt 2005, S. 88 f; Roner 2008, S. 31; Stauss/Seidel 2007, S. 205 ff).
Der Erstkontakt bei einer Beschwerde darf nicht unterschätzt werden, denn dieser hat
Konsequenzen auf die Kundenzufriedenheit. Werden Kundenanliegen bereits beim
ersten Kontakt behoben und nicht an Fachabteilungen weitergereicht, profitieren
Unternehmen von einer kurzen Bearbeitungsdauer und geringen Bearbeitungskosten
und natürlich von der Kundenzufriedenheit. Daher ist es notwendig bereits beim
Erstkontakt eine Problemlösung anzustreben.
Die Realität zeigt jedoch, dass rund die Hälfte aller Kundenbeschwerden an
Fachstellen abgegeben werden, in der Versicherungsbranche und
39
Nahrungsmittelindustrie liegt dieser Anteil sogar bei über 60 % (vgl. Stauss/Schöler
2003, S. 55 f.).
Die kompetente Bearbeitung von Beschwerden hat also große Vorteile für
Unternehmen. Auf der einen Seite wird durch die Lösung bzw. der Wiedergutmachung
des Problems die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt. Auf der anderen Seite erhält
das Unternehmen Informationen über Verbesserungsvorschläge, die wiederum zu
mehr Kundenzufriedenheit führen. Mit einer schnellen Abhandlung der Beschwerde,
am besten noch beim ersten Kontakt, erreicht man ebenfalls eine hohe
Kundenzufriedenheit.
Übertrifft
das
Ergebnis
der
Beschwerdebearbeitung
die
Erwartungen
des
Beschwerdeführers, resultiert daraus eine hohe Beschwerdezufriedenheit (vgl.
Estelami 2000, S. 286).
Goodman (vgl. 1999, S. 3) kommt zu dem Entschluss, dass Kunden/innen, die sich
beschweren, um bis zu 8 % loyaler dem Unternehmen gegenüber sind als
Kunden/innen, die sich nie beschwert haben.
Im Idealfall kommt es durch die Steigerung der Kundenzufriedenheit zur
Kundenbindung (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 167 f.). Das Kapitel Kundenbindung
wurde jedoch bereits in Punkt 2.2.3. näher ausgeführt, weshalb hier nicht weiter darauf
eingegangen wird.
2.7.1.4. Beschwerdereaktion
Der
letzte
Schritt
des
direkten
Beschwerdemanagements
beinhaltet
die
Beschwerdereaktion. Diese umfasst die Kundenwahrnehmung und Reaktion auf die
Beschwerdeabwicklung in Bezug auf den Umgang mit den Beschwerdeführern, die
Problemlösung bzw. Wiedergutmachungsleistung sowie die Kommunikation während
der Abwicklung und die zeitliche Aufstellung (vgl. Kleinschmidt 2005, S. 89; Mende
2006, S. 22 f.; Roner 2008, S. 32).
Um eine zufriedenstellende Reaktion zu erlangen, muss der/die Beschwerdeführer/in
davon überzeugt werden, dass sein Anliegen ernst genommen wird und diesem
professionell nachgegangen wird. Die beste Voraussetzung um eine erfolgreiche
Kundenbindung zu erzielen ist es, sich mit den Wünschen der Kunden/innen auch
40
tatsächlich und gewissenhaft zu befassen (vgl. Bruhn 2002, S. 177). Eine positive
Kundenreaktion erfordert eine respektvolle und höfliche Betreuung seitens der
Mitarbeiter/innen (vgl. Blodgett et al. 1997, S. 195; Weun et al. 2004, S. 138).
Wie im vorangegangen Kapitel 2.7.1.3. aufgeführt, trägt der Erstkontakt des
Beschwerdeführers
bei
Beschwerdezufriedenheit
der
bei.
Beschwerdeannahme
Da
Beschwerden
maßgeblich
von
zur
Mitarbeitern/innen
entgegengenommen werden, müssen diese auf den Umgang mit verärgerten
Kunden/innen professionell geschult werden um professionell zu handeln (vgl.
Stauss/Seidel 2007, S. 217).
Regeln und Vorschriften geben Mitarbeitern/innen mehr Sicherheit und Gewissheit,
wie sie sich im Beschwerdefall zu verhalten haben (vgl. Cho et al. 2003, S. 117;
Homburg/Fürst 2005, S. 97; Homburg et al. 2010, S. 268; Tax/Brown 1998, S. 77 f.;
Tax et al. 1998, S. 72). Sie dienen aber auch dazu, dass eine Eskalation und
Steigerung der Unzufriedenheit verhindert wird (vgl. Homburg/Fürst 2006, S. 35). Der
Beschwerdeführer soll das Gefühl haben mit ihm wird kooperativ und freundlich
umgegangen (vgl. Bailey 1994, S. 27 f.; Homburg/Werner 1998, S. 115; Stauss/Seidel
2007, S. 228).
Die Wartezeit ist ein wichtiges Kriterium für die Kundenzufriedenheit. Selbst wenn ein
Anliegen nicht sofort erledigt werden kann, darf mit der ersten Reaktion seitens des
Unternehmens nicht lange gezögert werden, selbst wenn es sich nur um eine
Bestätigung des Beschwerdeeingangs handelt. Der/die Kunde/in will über den Verlauf
informiert werden (vgl. Bruhn 2002, S. 176; Johnston/Mehra 2002, S. 152).
Es wird zw. drei Arten der Problemlösung unterschieden:

Finanzielle Lösung: Diese beinhaltet die Preissenkung, Geldrückgabe oder
einen Schadenersatz.

Materielle Lösung: Hierzu zählen der Umtausch, die Reparatur, Geschenke
oder Ersatzprodukte.

Immaterielle
Kompensationsangebote:
In
diese
Kategorie
Entschuldigung und ihre Information rein.
(vgl. Hobauer/Rau 2011, S. 199 f.; Stauss/Seidel 2007, S. 84 f.).
41
fällt
die
Zum Schluss wird der/die Beschwerdeführer/in über das Ergebnis und die
Abschließung des Beschwerdefalls informiert (vgl. Roner 2008, S. 36). Falls keine
kundengerechte Lösung erzielt werden kann, ist es zumindest ratsam dem
Beschwerdeführer/in die Gründe darzulegen. Dadurch erfährt der/die Kunde/in über
das Bemühen und den Willen zur Kundenzufriedenheit seitens des Unternehmens und
muss dem Unternehmen nicht nachlaufen (vgl. Becker 2013, S. 17 f.; Roner 2008, S.
36 f.).
Die
Beschwerdereaktion
ist
demzufolge
der
letzte
Baustein
des
direkten
Beschwerdemanagements und für den/die Beschwerdeführer/in das wichtigste
Kriterium. Seine Reaktion entscheidet über seine weitere Verhaltensweise dem
Unternehmen gegenüber. Des Weiteren thematisiert er seine Wahrnehmung über den
Beschwerdefall mit seinem sozialen Umfeld. Positive Erfahrungen mit der
Beschwerdeabwicklung
stärken
das
Unternehmensimage,
eine
Beschwerdeunzufriedenheit hingegen hat eine negative Mundpropaganda zur Folge.
2.7.2. Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Nachdem ausgiebig auf den direkten Beschwerdemanagementprozess eingegangen
wurde, wird nun der indirekte Beschwerdemanagementprozess untersucht, in
welchem alle Aufgaben ausgeführt werden, die keinen Kundenkontakt mehr erfordern:

Beschwerdeauswertung

Beschwerdemanagement-Controlling

Beschwerdereporting

Bechwerdeinformationsnutzung
(vgl. Stauss/Schöler 2003, S. 22).
Während die Beschwerdeauswertung Beschwerdeinformationen quantitativ und
qualitativ auswertet, beschäftigt sich das Beschwerdemanagement-Controlling mit der
Aufgabenerfüllung des Beschwerdemanagements und schätzt die Kosten–Nutzen
Effekte. Der Tätigkeitsbereich des Beschwerdereportings erstreckt sich über eine
regelmäßige
Berichterstattung
über
beschwerderelevante
Informationen
an
unternehmensinterne Zielgruppen. Letztlich gewährleistet die Informationsnutzung
Verbesserungsmaßnahmen (vgl. Stauss/Schöler 2003, S. 22 f.).
42
Der
indirekte
Beschwerdemanagementprozess
wird
in
den
folgenden
vier
Unterkapiteln detaillierter behandelt.
2.7.2.1. Beschwerdeauswertung
Die in den vorangegangenen Kapiteln ausgearbeiteten Aufgabenbereiche des
Beschwerdemanagementprozesses beinhalten den direkten Kundenkontakt.
Die
Beschwerdeauswertung
ist
der
erste
Schritt
des
indirekten
Beschwerdemanagements und verläuft ohne Kundenkontakt. Hier werden alle
Informationen der Kundenkritik systematisch ausgewertet, Prozesse verbessert und
Fehler vermieden (vgl. Stauss/Seidel 2002, S. 249; Stauss/Seidel 2014, S. 253). Das
Ziel ist, Fehler und Lücken im Unternehmen aufzudecken (vgl. Stauss/Seidel 2002, S.
293 f.).
Die Auswertungen können einerseits quantitativ durch Diagramme vorgenommen
werden und einen schnellen Überblick über die am meisten vorkommenden
Problemarten sowie Verbesserungsvorschläge liefern (vgl. Müller 2001, S. 220). Bei
dieser Auswertung wird vor allem auf das Maß an Beschwerden, der Verteilung und
der Gewichtung an Problemfälle geachtet (vgl. Friedrich/Schmid 2010, S. 15; Mende
2006, S. 23). Grundsätzlich werden bei der quantitativen Analyse drei Verfahren
angewendet:

das univarate Auswertungsverfahren: z.B. Häufigkeitsverteilung

das
bivariate
Auswahlverfahren:
Kreuztabelle
(gemeinsame
Häufigkeitsverteilung zweier Variablen)

das
FRAB-Verfahren:
(Häufigkeitszählung
von
Frequenz-Relevanz-Analyse
Kundenproblemen
und
von
deren
Beschwerden
Relevanz
aus
Kundensicht)
(vgl. Becker 2013, S. 18; Kleinschmidt 2005, S. 93; Roner 2008, S. 40 f.; Stauss/Seidel
2007, S. 269).
Die qualitative Auswertung hingegen wendet sich der Ursachenanalyse zu, deren
Erhebungen ebenfalls in die strategische Planung und Optimierung von Prozessen
fließen (vgl. Richins/Verhage 1985a, S. 29; Stauss 2006, S. 317; Stauss 2011, S. 460).
43
Als Instrument wird hier das Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch Fischgräten- oder
Ishikawa-Diagramm)
verwendet,
das
für
Kundenprobleme
alle
möglichen
Einflusswerte forscht. Dadurch, dass die Ursachen genau und detailliert durchleuchtet
werden, soll die wahre Ursache eruiert werden (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 413).
Abbildung 5: Ursache-Wirkungs-Diagramm für ein Kundenproblem
Quelle: In Anlehnung an Stauss/Seidel 2014, S. 413; Stauss/Seidel 2007, S. 302.
Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse aus den Analysen auch genutzt werden,
müssen sie intern diskutiert und teilweise extern kommuniziert werden (vgl.
Andreassen 2000, S. 167). Die Berichte handeln zwar hauptsächlich von der
Beschwerdeauswertung,
sekundär
Beschwerdemanagement-Controllings
aber
über
auch
Effizienz
um
Resultate
des
und
Effektivität
eines
Beschwerdemanagements (vgl. Homburg/Fürst 2006, S. 36; Homburg et al. 2010, S.
282; Stauss/Seidel 2007, S. 431; Stauss/Seidel 2011, S. 460).
2.7.2.2. Beschwerdereporting
Das Beschwerdereporting, oder auch Beschwerdeinformationsreporting genannt, ist
für die interne Kommunikation der aus der Beschwerdeanalyse erlangten
Auswertungen verantwortlich (vgl. Stauss/Seidel, S. 431 f.) um daraus weitere
Maßnahmen und Richtlinien zu erschließen. Daher hat das Reporting als Ziel, die aus
der Beschwerdeanalyse erhaltenen Resultate an den

richtigen Empfängern

zum richtigen Zeitpunkt
44

in der richtigen Menge

am richtigen Ort und

in erforderlicher Qualität
zu bringen (vgl. Krcmar 2004, S. 54; Stauss/Seidel 2002, S. 413 f.).
Bartsch
(vgl.
2002,
S.
131
f.)
jedoch
sieht
beim
Empfänger
der
Beschwerdeinformationen eine unternehmensspezifische Klärung vor.
Diese Informationen können elektronisch, in gedruckter Form, anhand von
Präsentationen, durch das Intranet, etc. kommuniziert werden (vgl. Wirth 2000, S. 80).
Das Beschwerdereporting kann in Informations-Push und Informations-Pull gegliedert
werden (vgl. Hofbauer/Hellwig 2009, S. 301; Roner 2008, S. 46; Stauss/Seidel 2007,
S. 431).
In
einem
Push-Verfahren
wird
zw.
beschwerdemanagementbezogenen
beschwerdebezogenen
Informationen
und
unterschieden.
Beschwerdebezogene Informationen beinhalten alle Informationen, die den/die
Beschwerdeführer/in
Beschwerdeobjekt
betreffen
und
wie
mehr.
z.B.
Die
gewählter
Beschwerdekanal,
beschwerdemanagementbezogenen
Angelegenheiten führen auf das Beschwerdemanagement zurück und behandeln
Stärken und Schwächen dieses Bereichs (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 384 f.).
Das Pull-Verfahren zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass es internen
Kunden/innen Informationen und Auswertungen bereitstellt, auf die sie selber
zugreifen können (vgl. Leiner 2006, S. 23; Roner 2008, S. 47; Stauss/Seidel 2007, S.
444 f.; Ziring 2010, S. 408).
Das Beschwerdereporting überreicht also nicht nur Informationen und Auswertungen
an
die
entsprechend
ausgewählten
Abteilungen,
sondern
stellt
Beschwerdeinformationen auch den internen Kunden/innen zur Verfügung.
2.7.2.3. Beschwerdecontrolling
Das Ziel des Beschwerdemanagement-Controllings ist in erster Linie die Koordination,
Planung,
Steuerung
und
Kontrolle
der
Abläufe
innerhalb
des
Beschwerdemanagements, die auch Ziele und Budgetrahmen beinhalten (vgl.
45
Ruyter/Brack 1993. S. 154; Homburg/Fürst 2006, S. 36). Außerdem wird geklärt ob
Ziele verwirklicht wurden die Budgetbeschränkung eingehalten wurde (vgl.
Homburg/Fürst 2006, S. 36; Meffert/Bruhn 1981, S. 597 f.; Ruyter/Brack 1993, S. 154;
Stauss/Seidel
2007,
S.
307).
Darüber
hinaus
finden
Beschwerdezufriedenheitsanalysen statt, um so eine Kundensicht über das
Beschwerdemanagement zu bekommen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 329).
Stauss und Seidel (vgl. 2002, S. 283) beschreiben die fünf Hauptfunktionen eines
Beschwerdecontrollings wie folgt:

Die Ermittlungs- und Informationsfunktion erfasst alle beschwerderelevanten
Informationen und diese zur Verfügung zu stellen.

Die Planungsfunktion kümmert sich um Zielvorgaben.

Die Kontrollfunktion überprüft die Realisierung von Zielen, stellt einen Soll-Ist
Vergleich und Verbesserungsmaßnahmen auf.

Die Steuerungsfunktion überprüft dauerhaft die Zielerreichung und passt diese
eventuell an neuen Maßnahmen an.

Die Koordinationsfunktion ordnet die Aufgabenbereiche an und definiert auch
Schnittstellen für den besseren Informationsfluss.
Das Beschwerdemanagement-Controlling wird in den drei folgenden Arten gegliedert:

dem Evidenz-Controlling:
o Umfang der Kundenunzufriedenheit
o Aufdeckung
der
Nicht-Artikulation
und
Nicht-Registrierung
von
Beschwerden

dem Aufgaben-Controlling
o Überwachung
von
Qualität
und
Produktivität
für
alle
Beschwerdemanagementaktivitäten
o Überwachung
von
objektiven
Messgrößen
zur
Einhaltung
von
Leistungsstandards
o subjektive Erfassung von Kundenzufriedenheit und Zufriedenheit
interner Kunden/innen

dem Kosten-Nutzen-Controlling
o Kosten-Nutzen Vergleich wird durchgeführt
o Berechnung des
46

Markterfolgs

Gewinns und

Rentabilität des Beschwerdemanagements
(vgl. Jeschke 2005, S. 40 f.; Roner 2008, S. 42; Stauss/Seidel 2006, S. 96;
Stauss/Seidel 2007, S. 308 f.).
Im Controlling werden demnach Entscheidungen getroffen, die aus der Datenanalyse
hervorgehen und auf Kundenorientierung basieren.
2.7.2.4. Beschwerdeinformationsnutzung
Der Aufgabenbereich der Beschwerdemanagementinformationsnutzung gebraucht
Beschwerdeinformationen zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen und trägt
somit einen Teil zur Qualitätsbesserung des Unternehmens bei. In diesen
Entwicklungen können sowohl Mitarbeiter/innen involviert, als auch Kundenforen
eingerichtet werden um auf diese Weise noch mehr auf Kundenanliegen aufmerksam
gemacht zu werden (vgl. Stauss/Seidel 2002, S. 425 f.).
Stauss und Seidel (vgl. 2007, S. 479-483) sind der Meinung, dass das
Kundenwissensmanagement
eine
sehr
wichtige
Rolle
für
die
Beschwerdeinformationsnutzung spielt und unterteilen das Kundenwissen in drei
Kategorien:

das Wissen über den/die Kunden/in

das Wissen des/der Kunden/in und

das Wissen für den/die Kunden/in
Das Wissen über den/die Kunden/in beinhaltet das kundenbezogene Wissen, das das
Unternehmen aus Stammdaten oder kundenbezogenen Umsätzen und Beschwerden
besitzt (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 479).
Beim Wissen des/der Kunden/in handelt es sich um Kundeninformationen wie z.B.
Ziele, Interessen, Erwartungen, die nur der/die Kunde/in selber kennt. Durch gezielte
Informationsbeschaffung kann es zum Wissen über den/die Kunden/in werden (vgl.
Stauss/Seidel 2007, S. 480).
47
Das Wissen für den/die Kunden/in stellt das Unternehmen dem/der Kunden/in bereit.
Dieses Wissen erfolgt dann, wenn gewisse Informationen oder Hinweise fehlen, z.B.
Produktbeschreibungen. Dazu gehört aber auch, dass Unternehmen Kunden/innen
genauer über Vertragsinhalte aufklären, wenn diese aufgrund fehlender Informationen
unzufrieden sind und andere Erwartungen an den Vertrag hatten (vgl. Stauss/Seidel
2007, S. 480).
Die Informationsnutzung zieht also ihren Nutzen aus dem Kundenwissen, das aus
Beschwerdeinformationen erworben wird. Die Hauptaufgabe der Unternehmen ist
somit, das Kundenwissen zu erforschen, dieses zu speichern, zu verteilen und letztlich
zugänglich zu machen. So kann sichergestellt werden, dass Wissenslücken aufgezeigt
und Lösungen gesucht werden, die dann kommuniziert werden. Jede dieser Aufgaben
ist
voneinander
abhängig,
welches
der
Kundenwissensmanagement-Zyklus
beschreibt (vgl. Stauss 2002, S. 281; Stauss/Seidel 2007, S. 481).
Abbildung 6: Kundenwissensmanagement-Zyklus
Quelle: In Anlehnung an Stauss 2002, S. 281; Stauss und Seidel 2007, S. 48
48
Abbildung
6
stellt
den
Kundenwissensmanagement-Zyklus
innerhalb
der
Beschwerdeinformationsnutzung dar, der folgenderweise zu verstehen ist: Indem
der/die Kunde/in seine/ihre Kritik anhand einer Beschwerde äußert, reicht er/sie sein
Wissen an das Unternehmen weiter. Dieses Wissen muss vom Unternehmen
festgehalten werden und als Wissen über den/die Kunden/in gespeichert werden.
Dann wird dieses Wissen im Unternehmen verteilt und genutzt. Defizite werden eruiert
und Verbesserungsvorschläge für den/die Kunden/in erörtert. Abschließend wird das
neue Wissen dem/der Kunden/in aktiv (z.B. durch einen Anruf), kommuniziert oder auf
z.B. einer Plattform zur Verfügung gestellt (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 481 f.).
Auf diese Weise wird das Hauptziel verfolgt, zukünftig Kundenprobleme zu vermeiden,
die Kundenzufriedenheit zu steigern und so eine Kundenbindung entstehen zu lassen.
Dieses kann am besten durch Managementmaßnahmen erlangt werden, welche den
Einsatz von Qualitätsplanungstechniken zur Problemlösung, den Gebrauch der
erfassten Beschwerdeinformationen, die Nutzung der Problemlösungskompetenz von
Beschwerdeführern (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S. 203; Roner 2008, S. 47;
451) und
„die
Beschwerdemanagementinformationen
in
Stauss/Seidel
2007,
S.
Integration
ein
von Beschwerde-
und
Kundenwissensmanagement“
(Stauss/Seidel 2007, S. 451) beinhalten.
Der Gebrauch der Informationen, die sich in Kundenbeschwerden bergen, zeigt also
Schwachstellen und Fehler, aber auch Verbesserungspotenzial auf. Daraus können
die genannten Maßnahmen hergeleitet werden um zukünftigen Fehlern zu entgehen
und zusätzlich die Kundenzufriedenheit fördern.
2.8. Implementierung eines Beschwerdemanagements
Bisher wurde nicht nur ein Verständnis von den Aufgaben der einzelnen
Beschwerdemanagementprozesse geschafft, es wurden auch die Ziele und die
Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements betrachtet. Nun gilt es festzustellen,
wie ein solches Beschwerdemanagement-system am Besten im Unternehmen
implementiert werden kann.
Das Ziel der Implementierung eines Beschwerdemanagement-Systems ist es, dieses
schnell und problemlos einzuführen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 579). Dazu müssen
49
Schritte durchgeführt und Hindernisse überwunden werden, die in den folgenden
Unterkapiteln erklärt werden.
2.8.1 Implementierungsschritte
Die Einführungsphasen eines Beschwerdemanagements sind wichtig, um den
erfolgreichen Aufbau gewährleisten zu können. Eine erfolgreiche Implementierung
bedarf eines systematisch fünfstufigen Phasenablaufes (vgl. Stauss/Seidel 2014, S.
581).
2.8.1.1. Beschlussphase
Jede neue Veränderung im Unternehmen bedarf
eines Beschlusses. Die
Beschlussphase beinhaltet aber mehr als nur die Entscheidung, ein neues System
einzuführen. Es muss Gründe vorweisen, warum diese neue Veränderung profitabel
für das Unternehmen ist. Verdeutlicht werden diese Gründe am Besten durch eine
Analyse des Ist-Zustands und der offensichtlichen Defizite. Darüber Hinaus werden
der angestrebte Soll-Zustand und eventuelle Konsequenzen dargestellt und ein grober
Budgetplan erstellt (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 581).
2.8.1.2. Projektorganisationsphase
Im Anschluss an die Beschlussphase folgt die Projektorganisation, in der ein
Projektkernteam, ein Lenkungsausschuss und Arbeitsgruppen integriert sind. Diese
sind für den reibungslosen Ablauf und dem Projekt entsprechenden Konzept
verantwortlich (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 581).
2.8.1.3. Analysephase
In der Analysephase erfolgt die Information über die geplante Einführung des
Beschwerdemanagements an alle Mitarbeiter/innen. Auch eine detaillierte Ist-Analyse
der Beschwerdeabwicklung wird vorgenommen. Danach erfolgt eine Umfeldanalyse,
die in zwei Schritten stattfindet. Einerseits wird anhand einer Analyse der Makroumwelt
ein
Bild
von
Kundenerwartungen,
dem
50
Beschwerdemanagement
fremder
Unternehmen und Einflussfaktoren auf das Beschwerdemanagement gemacht.
Andererseits erfolgt durch die Analyse der Mikroumwelt das unternehmensinterne
Umfeld, in der die Wettbewerbsstrategie und die internen Kundengruppen im
Mittelpunkt stehen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 582).
2.8.1.4. Konzeptionsphase
Die Konzeptionsphase beschreibt die Ziele, die auf Basis der Ist-Analyse festgelegt
werden. Zugleich wird die Basisstrategie bestimmt, um sowohl externe als auch interne
Kundenansprüche zu erfüllen (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 583). Es werden
Beschreibungen für alle direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesse
und ein Handbuch für das Beschwerdemanagement angelegt. Wenn Unterschiede zw.
dem Soll-Ist Vergleich auftreten, werden Änderungen vorgenommen. Letztendlich wird
der Zeitpunkt festgesetzt, ab wann das System arbeitsfähig ist (vgl. Stauss/Seidel
2014, S. 583).
2.8.1.5. Einführungsphase
Die Einführungsphase ist der letzte Schritt, bevor das Beschwerdemanagementsystem
zum Laufen gebracht wird. Es sind die letzten Vorkehrungen zu treffen, welche die
Installation und Anpassung der Beschwerdemanagementsoftware enthält und die
Einstellung und Schulung neuer Mitarbeiter/innen, die für die anfallenden Aufgaben
zuständig sind (vgl. Stauss/Seidel 2014, S. 584).
2.8.2. Implementierungshindernisse und Gegenmaßnahmen
Wie in der Problemstellung im Kapitel 1.1 angedeutet, stoßt man bei der Einführung
eines neuen Systems auf Akzeptanz-, Führungs- und Organisationsbarrieren.
51
Tabelle 2: Implementierungsbarrieren und mögliche Maßnahmen
Implementierungsbarrieren
AkzeptanzFehlendes Problembewusstsein
barrieren
Negative Einschränkung von
Beschwerden
Zweifel am ökonomischen
Nutzen des
Beschwerdemanagements
Führungsbarrieren
Fehlendes Commitment des
Topmanagements
Widerstände in der
Unternehmenskultur
Mangelnde unternehmensweite
Sensibilisierung
Kurzfristige Perspektive
Missinterpretation von
Beschwerdemanagement als
IT-Problem
Organisationsbarrieren
Widerstand gegen die
Korrektur- und
52
Gegenmaßnahmen
o Gewinnung und Vermittlung von
Informationen über vom Kunden erlebte
Problem aus
- Ist-Analyse
Kundenzufriedenheitsbefragung
-Befragung verlorener Kunden
o Aufklärung über die Chancen, die
Beschwerden für Kundenbindung und
Qualitätsverbesserung besitzen
o Einführung einer offenen Fehlerkultur
o Ermittlung der Anzahl der verlorenen
Kunden sowie deren
Umsätze/Deckungsbeiträge
o Kalkulation des Wiederkauf- und
Kommunikationsnutzens
o Abschätzung der Rentabilität des
Beschwerdemanagements
o Perönlicher Einsatz der FÜhrungskräfte
o Besonderes Engagement des
Vorstandsvorsitzenden/Geschäftsführers
o Aktive Überzeugungsarbeit durch
Promotoren
o Formulierung operationaler
Kundenbindungs- und Qualitätsziele
o Glaubshaftes Vorleben der
Führungskräfte
o Ggf. Veränderung der
Unternehmensgrundsätze
o Einsatz von Instrumenten des internen
Marketing, insbesondere der internen
Kommunikation und gezielter
Anreizmechanismen
o Unternehmensweite
Informationsveranstaltungen
o Beschwerdemanagement als Thema im
Rahmen der grundlegenden
Mitarbeiterinformations- und
Schulungsprogramme
o Fixierung realistischer Milestones
o Definition von Teilprojekten
Schrittweise Anhebung des
Anforderungsniveaus
o „Langer Atem“ in Bezug auf Ziele des
Wandels von Unternehmenskultur und
Mitarbeitereinstellungen
o Motivationsstärkung durch Politik der
„kleinen Schritte“
o Einbindung des
Beschwerdemanagements in ein
strategisches
Kundenbeziehungsmanagementkonzept
o Aleitung von Anforderungen an die ITLösung aus den fachlichen Vorgaben
o Einführung einer offenen Fehlerkultur
o Institutionalisierung von Quality Circles
und Qualitätsverbesserungsteams
Verbesserungsimpulse des
Beschwerdemanagements
Widerstand gegen zunehmende
Einflussrechte des
Beschwerdemanagements
o Realisierung eines „dialogischen“
Beschwerdereporting
o Hohe hierarchische Einordnung des
Beschwerdemanagements bzw. Etablierung
von Beschwerdemanagement im Rahmen
des
Kundenbeziehungsmanagements/Customer
Care als Linienbereich
oGezielte Zuweisung und Kommunikation
von Einflussrechten
o Sicherstellung der hohen informellen
Autorität durch exzellente Fachkompetenz
Quelle: In Anlehnung an Stauss/Seidel 2014, S. 591 f.
In der Tabelle 2 werden Implementierungsbarrieren und Gegenmaßnahmen
dargestellt. Werden beim Aufbau eines Beschwerdemanagementsystems alle
Implementierungsschritte eingehalten, werden die Barrieren erfolgreich überwunden
und einem professionell geführten Beschwerdemanagement steht nichts mehr im
Weg.
2.9. Zwischenfazit
Unzufriedene Kunden/innen teilen dem Unternehmen ihr Anliegen nicht sofort mit. Im
schlimmsten Fall kann diese Zurückhaltung eine Abwanderung und negative Mundzu-Mund Kommunikation bedeuten. Wenn das Unternehmen aber von diesen
Enttäuschungen weiß, kann es Maßnahmen setzen, um eine Zufriedenheit
hervorzurufen.
Aus diesem Grund hat sich das zweite Kapitel ausführlich mit dem Thema
Beschwerdemanagement
auseinander
gesetzt,
um
die
theoretischen
Subforschungsfragen zu beantworten.
Die 1. theoretische Subforschungsfrage lautet: Wie werden unzufriedene
Kunden/innen zu einer Beschwerde bestärkt?
Die gewonnen Erkenntnisse aus der Literaturrecherche zeigen, dass die Beantwortung
der ersten Subforschungsfrage die Beschwerdestimulierung in den Mittelpunkt stellt,
um Kunden/innen zu einer Beschwerde zu bestärken. Um ihn zu einer Beschwerde
jedoch zu animieren, müssen entsprechende Beschwerdekanäle angelegt werden. Es
darf dabei kein Ziel sein, die Beschwerdeeingänge gering zu halten und so ein falsches
Bild zu erschaffen, dass eine kleine Zahl an Beschwerden zu mehr Zufriedenheit
53
führen würde, was in der Praxis irrtümlicherweise so interpretiert wird. Denn viele
Unternehmen haben den Einfluss eines professionellen Beschwerdemanagements
auf den Unternehmenserfolg noch immer nicht anerkannt.
Auf den Punkt gebracht muss das Unternehmen in erster Linie verstehen, dass sich
Beschwerdestimulierung auf die Maximierung von Beschwerden konzentriert.
Was Unternehmen konkret für Maßnahmen setzen können, um dem/der Kunden/in die
Beschwerdestelle schmackhaft zu machen, fängt bei der Einrichtung von einem
mündlichen, schriftlichen, telefonischen und elektronischen Beschwerdekanal an. Ist
dieses eingerichtet, geht es nun darum, diese Kanäle dem/der Kunden/in zu
kommunizieren und somit wissen zu lassen, dass diese zur Verfügung stehen. Dafür
könnten sich Unternehmen ein „Marketing für Beschwerden“ zu Nutzen machen, das
eine Website, Broschüren, Formulare oder Visitenkarten beinhalten könnte.
Die zweite theoretische Subforschungsfrage war folgende: Welche Maßnahmen
können unternommen werden, um die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen?
Das Thema Kundenzufriedenheit spielt über die gesamte Arbeit hinweg eine Rolle.
Dazu müssen sich Unternehmen bewusst sein, dass Kundenorientierung die Basis für
Kundenzufriedenheit ist. Es müssen Analysen von Kundenerwartungen aufgestellt
werden, die sich an den Ansprüchen und Qualitätsanforderungen der Kunden/innen
richten.
Vor allem das Kapitel 2.2.1. hat dargelegt, welche Wichtigkeit die Kundenorientierung
für die Kundenzufriedenheit darstellt. Die Begründung liegt darin, dass eine
Kundenunzufriedenheit daraus hervorgeht, dass die Erwartungen und Wünsche an ein
Produkt oder einer Dienstleistung nicht erfüllt werden. Die Unternehmen müssen von
diesen Kundenwünschen Kenntnis besitzen.
Aus der Literaturrecherche wird deutlich, dass man sich zuerst über die Auswirkungen,
die eine Zufriedenheit bzw. eine Unzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg haben
kann, bewusst werden muss. Nur durch die Relevanz, die daraus hervorgeht, kann
das Unternehmen das Ziel verfolgen, die Kundenunzufriedenheit aus der Welt
schaffen zu schaffen.
Das beste Werkzeug für die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit stellt der
direkte Beschwerdemanagementprozess dar. Festgehalten werden kann, dass dabei
54
der Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung als
auch der Beschwerdereaktion große Bedeutung zukommt.
Dies bedeutet im Klartext: Zuerst die Kunden/innen dazu bringen, sich zu beschweren,
was bereits in der Beantwortung der ersten Subforschungsfrage eruiert wurde. Danach
die Beschwerde verständnisvoll und entgegenkommend annehmen. Vor allem die
Mitarbeiter/innen, die meist die erste Anlaufstelle für Kundenunzufriedenheiten sind,
müssen den richtigen Umgang mit Beschwerdeführern hegen, welches Freundlichkeit,
Verlässlichkeit und Kompetenz beinhaltet. Hier entscheidet sich bereits, ob seine
Unzufriedenheit ab- oder zunimmt. Im Idealfall wird dem Beschwerdeführer nur eine
einzige Ansprechperson zugeordnet. Danach geht es um die Bearbeitung seines
Anliegens. Eine schnelle und zufriedenstellende Beschwerdebearbeitung erhöht die
Kundenzufriedenheit enorm. Dabei sollte vor allem das Gefühl vermittelt werden, dass
das Kundenanliegen gerecht und fair bearbeitet wird. Das Ziel muss die bestmögliche
Problemlösung sein. Vor allem empirische Studien überzeugen hier, da 95 % aller
Beschwerdeführer, deren Problem schnell und kompetent bearbeitet wurde, beim
Unternehmen
bleiben.
Hier
kann
bereits
durch
die
Lösung
bzw.
der
Wiedergutmachung des Problems eine Kundenzufriedenheit wiederhergestellt
werden.
Der letzte Baustein, der darüber entscheidet, ob es zur Kundenzufriedenheit kommt,
ist die Kundenreaktion. Diese umfasst die Kundenwahrnehmung und Reaktion auf die
Beschwerdeabwicklung und die endgültige Problemlösung, welche eine finanzielle
oder materielle Lösung beinhaltet, oder ein immaterielles Kompensationsangebot. Die
Kundenreaktion stellt das wichtigste Kriterium dar, da sich hier das weitere
Kundenverhalten entscheidet. Er thematisiert seine Wahrnehmung mit der
Beschwerdeabwicklung mit seinem sozialen Umfeld. Positive Erfahrungen stärken das
Unternehmensimage.
55
3. Empirische Befunde
Die in Kapitel 1 dargelegte Forschungsfrage soll anhand einer empirischen
Untersuchung beantwortet werden. Eine empirische Untersuchung ist ohne eine
Auseinandersetzung mit der Theorie nicht möglich, welche in Kapitel 2 ausführlich
behandelt wurde. In diesem Kapitel wird zuerst das Forschungsdesign illustriert.
Dieses beinhaltet die Auswahl der Erhebungsmethode und das Erhebungsinstrument,
das Sampling mit der Begründung der ausgewählten Erhebungsmethode, die
Vorgehensweise und die Gütekriterien. Im Rahmen dieser Untersuchung wurde die
qualitative Forschungsmethode mit dem Experteninterview als Erhebungsmethode
gewählt. Die theoriegeleitete Erhebung, Analyse und Interpretation der Daten sollen
im letzten Unterpunkt der Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen dienen.
Die
unten
abgebildete
Grafik
enthält
einen
groben
Überblick
des
Forschungsprozesses.
Abbildung 7: Grafische Darstellung des Forschungsprozesses
Forschungsprozess


Problemdefinition, Formulierung der
Forschungsfrage
Bestimmung des Samplings

Produktion von Leitfaden und Input

Rekrutierung der Teilnehmer

Durchführung der Interviews

Transkription

Datenanalyse und -interpretation
Vorphase
Durchführungsphase
Abschluss
Quelle: Eigene Darstellung
Die Vorphase umfasst die gesamte Vorbereitung für die Ausführung der
Experteninterviews, angefangen bei der Problemdefinition, über die Forschungsfrage
bis hin zur Selektion der Teilnehmer/innen. Die Durchführungsphase befasst sich
daraufhin mit der Durchführung der Interviews, welche anschließend transkribiert
werden, um zuletzt in der Abschlussphase die Daten zu analysieren und zu guter Letzt
zu interpretieren.
56
3.1. Festlegung des Forschungsdesigns
Dieses Kapitel setzt sich mit der Festlegung des Forschungsdesigns auseinander.
Die Auswahl der angemessenen Forschungsmethode richtet sich nach der
Forschungsfrage und dem Erkenntnisinteresse. Für die empirische Untersuchung
dieser kann aufgrund der Zielsetzung in Kapitel 1 nur die qualitative Methode der
Sozialforschung zum Forschungsziel führen, um als Ergebnis Kriterien zu liefern,
anhand derer sich ein effizientes Beschwerdemanagement erzielen lässt. In
Anbetracht dessen, dass es sich um individuell gestaltbare Kriterien handelt und dabei
Betrachtungen und Aspekte der Befragten vorrangig sind, stimmt der empirische
Aufbau der Arbeit mit einem qualitativen Verfahren überein.
Die Autorin hat sich für die Erhebungsmethode Experteninterview entschieden, da
hierbei mit den Fragen ins Detail gegangen werden kann und ein Aufbau auf
vorhandene Informationen zu neuen Denkanstößen führen soll.
3.1.1. Erhebungsmethode und Erhebungsinstrument
Die Methodenwahl hängt immer vom Forschungsziel und von der Forschungsfrage ab
(vgl. Hoffmeyer-Zlotnik 1992, S. 1).
Die empirische Sozialforschung bezieht sich auf Erfahrungswerte, die über die Sinne
aufgenommen werden. Diese werden erfasst, die Daten ausgewertet und analysiert.
Sie hat zwei Ziele inne:

das praktische Ziel: den Menschen durch Problemlösungen ein besseres Leben
zu gewähren und

das theoretische Ziel: ein objektives, theoriegeleitetes Modell der Realität zu
erstellen
(vgl. Schnell et al. 1993, S. 117).
Im Bereich der empirischen Sozialforschungsmethoden unterscheidet man zw. zwei
Arten
von
Methoden,
die
zur
Gewinnung
wissenschaftlicher
Erkenntnisse
herangezogen werden. Zum einen ist dies die quantitative Methode, dessen Verfahren
sich
systematisch
Kategoriensystem
in
besitzt
einem
Kategoriensystem
zahlenmäßige
57
abbilden
Ausprägungen,
die
lässt.
Dieses
aufgrund
von
Beobachtungen über ausgewählte Charakteristiken systematisch abgehandelt
werden. Bedeutende Untersuchungselemente werden in messbare Größen und
Zahlenwerte umgewandelt, um so das Datenmaterial überschaubar und verständlich
zu repräsentieren. Dabei wird das Hauptaugenmerk auf die Analyse der Häufigkeit des
Auftretens und ihrer graduellen Auffälligkeit gelegt, um diese dann mit statistischen
Methoden
auszuwerten.
Für
diese
Auswertung
bedient
man
sich
gerne
computergestützter Datenanalyseprogramme. Den quantitativen Methoden ordnet
man unter Anderem die standardisierte Befragung, die quantitative Beobachtung, die
experimentellen
Erhebungen
und
die
quantitative
Inhaltsanalyse
zu
(vgl.
Ebster/Stalzer 2013, S. 141).
Der quantitative Forschungsansatz folgt also einem vorgegebenen Muster. Er ist
geprägt von der Realität und der Wahrheit, welche objektiv, von Menschen unabhängig
und mit den Sinnen wahrnehmbar sind. Durch eine sachliche Untersuchung der
Aufbauelemente können Mensch und Realität erforscht werden. Dabei setzt man sich
mit Ursachen und kausalen Beziehungen auseinander und löst diese auf. Zuerst
werden Hypothesen gebildet und dann überprüft (vgl. Mayer 2007, S. 68 f.).
Schulz (vgl. 1998, S. 68 f.) beschreibt die Methoden des quantitativen Verfahrens als
objektiv und zuverlässig, weil verschiedene Forscher mit derselben Methode auch bei
mehrmaliger Messung, zum selben Ergebnis kommen. Die Subjektivität des Forschers
spielt dabei keine Rolle. Auch Flick (vgl. 2003, S. 25) vertritt diesen Standpunkt.
Saldern (vgl. 1992, S. 378) bemängelt an der quantitativen Forschung unter anderem
die Vernachlässigung der Sichtweise des Menschen, da nicht jede Testperson jede
Frage gleich interpretiert und die Vernachlässigung der Praxis. Auch wären die
Messmodelle unpassend und eine Einzelfallforschung sei nicht möglich.
Der Unterschied zw. der qualitativen und quantitativen Forschung besteht im Bezug
zur Theorie, „in erster Linie durch die wissenschaftstheoretische Grundposition, den
Status von Hypothesen und Theorien sowie dem Methodenverständnis“ (vgl.
Atteslander 1995, S. 91). Die quantitative Methode geht von einer Hypothese aus und
überprüft diese durch Messungen oder Zählungen, es liegt von Anfang an eine starke
Eingrenzung vor.
Beim qualitativen Verfahren spielt der realistische Einblick in einem Tatbestand eine
Rolle. Es bildet den Ursprung für weitere quantitative Erforschungen (vgl. Schulz 1998,
58
S. 68 f.). Lamnek (vgl. 2005, S. 32 f.) vertritt die Ansicht, dass das qualitative Ziel eine
Rekonstruierung von Prozessen ist, durch die die Wirklichkeit strukturiert ist.
Qualitative Forschung forscht aus der Sicht des handelnden Menschen. Damit will sie
zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeiten beitragen und auf Abläufe,
Deutungsmuster und Strukturmerkmale aufmerksam machen“ (vgl. Flick/Von
Kardorff/Steinke 2000, S. 14). Qualitative Methoden können zum Verständnis wenig
bekannter Ereignisse und Seltenheiten beitragen, um außergewöhnliche Aufschlüsse
über
die
Wirklichkeit
zu
erwerben
(vgl.
Mayring
2002,
S.
33-36).
Die
Untersuchungsgegenstände sind soziale Gegebenheiten. Dazu zählen:

menschliches Verhalten

Sprache

Meinungen

Informationen über Erfahrungen

Einstellungen und Motive

Werturteile und Absichten
(vgl. Atteslander 1995, S. 11-13).
Wie in der Problemstellung in Kapitel 1.1. bereits angedeutet, mangelt es den
Unternehmen an der Umsetzung eines Beschwerdemanagements. Es wird nicht
akzeptiert, dass Beschwerden ein Ansatz für Wachstum von Märkten und Minimierung
von Fehlerkosten bedeuten. Ein quantitativer Ansatz hätte aufgrund der Objektivität zu
keinem zufriedenstellenden Ergebnis geführt. Die quantitative Forschungsmethode
will die Subjektivität des Forschers und der Befragten unterbinden (vgl. Flick 2004, S.
14).
Um
das
erwähnte
Problem
zu
untersuchen,
kann
nur
die
qualitative
Forschungsmethode herangezogen werden.
Folgende äußerliche Kennzeichen waren dafür ausschlaggebend:

Geringe Probandenanzahl: Aufgrund der sowohl finanziellen, als auch der
zeitlichen Beschränkungen wurden 8 Experten herangezogen.

Keine zufällige Probandenauswahl: Es wurden 8 Personen gewählt, die
Erfahrungen und Erkenntnisse auf dem Forschungsgebiet besitzen und als
wichtige Informationslieferanten angesehen wurden.
59

Forschungsziel qualitativer Verfahren: in dieser Arbeit werden Sachverhalte
erforscht, über die es noch wenige Informationen aus der Praxis gibt und die es
zu untersuchen gilt. Die realitätsnahen und anschaulichen Einblicke sollen
diese Sachverhalte verstehen helfen.

Art der Fragestellung: Da zu dem ausgewählten Thema aus Unternehmenssicht
noch relativ wenige Arbeiten vorhanden sind, ist es sinnvoller die Fragen offen
und flexibel zu stellen. Es wäre zu früh, eine quantitative Forschung mit
Hypothesenbildungen und Überprüfungen zu betreiben.
(vgl. Lamnek 2005, S. 3 f.).
Die
qualitative
Forschungsmethode
separiert
sich
von
der
quantitativen
Forschungsmethode einerseits beim verwendeten Datenmaterial. Die Anzahl ist
überschaubar, ausführlich analysiert und dargestellt. Zur Darstellung werden spezielle,
nicht standardisierte Verfahren eingesetzt (vgl. Ebster/Stalzer 2013, S. 141). Sie will
subjektiv wahrgenommene, menschliche, am eigenen Leib gespürte Ereignisse
untersuchen und verstehen. Die Datenerhebung erfolgt anhand halb oder nicht
standardisierter Instrumente. Die Datenauswertung findet durch interpretative
Methoden und Beschreibungen statt. Das Ziel der qualitativen Forschungsmethode ist
es, aus der Datengewinnung Theorien und Konzepte herauszubilden, sie ist also
theoriebildend. Qualitativ forschen bedeutet von einer begründeten Einzelaussage auf
eine allgemeine Aussage zu schließen (vgl. Mayer 2007, S. 72).
Zu den wichtigsten Merkmalen der qualitativen Forschung gehören:

Vielzahl von Methoden anstatt nur einer Methode

Orientierung am Alltagsdenken, -geschehen und –wissen

Reflexivität der Forschung (Reflexion des Forschereinflusses)

Datenerhebung in ihrem Kontext

Verstehen als Erkenntnisprinzip

Förderung nach Offenheit

Konstruktion der Wirklichkeit als Grundlage und

Entdeckung und Bildung von Theorien als Ziel
(vgl. Flick/Kardoff/Steinke 2002, S. 24).
60
Für Garz und Kraimer (vgl. 1991, S. 13) gehören folgende vier Charakteristika zur
qualitativen Forschung:

die soziale Konstruktion der Wirklichkeit

der verstehende Zugang zur Wirklichkeit

die fallbezogene Untersuchung mit anschließender Typenbildung und

die Notwendigkeit des Forschers, sich unmittelbar auf die Praxis einzulassen.
Flick (2009, S. 24) beschreibt die qualitative Forschungsmethode folgendermaßen:
„Die Datenerhebung ist offener gestaltet und zielt auf ein umfassenderes Bild ab, das
die Rekonstruktion des untersuchten Falls ermöglicht. Zu diesem Zweck werden(…)
offene Fragen [verwendet], die der Teilnehmer spontan in eigenen Worten
beantworten soll.“
Mayring (vgl. 2002, S. 66-68) bedient sich in der qualitativen Forschung bei der
Datenerhebung unter Anderem folgender Methoden:

der teilnehmenden Beobachtung

dem problemzentrierten Interview

dem narrativen Interview und

der Gruppendiskussion.
Lamnek (vgl. 2005, S. 295-297) ergänzt hier noch

die Einzelfallstudie

das qualitative Interview und

das qualitative Experiment.
Ein großer Vorteil des qualitativen Verfahrens sind die qualitativen Interviews, welche
gewisse Handlungsweisen und Reaktionen, Ansichten, Hemmungen und Barrieren
erkennen lassen (vgl. Aghamanoukjan et al. 2009, S. 419; Schub von Bossiazky 1992,
S. 87).
„Qualitative Interviews eigenen sich in besonderem um Maße, Meinungen, Werte,
Einstellungen, Erlebnisse, subjektive Bedeutungszuschreibungen und Wissen zu
61
erfragen“ (vgl. Reinders 2005, S. 97). Sie sind in der Sozialforschung stark verbreitet
(vgl. Hopf 2008, S. 349).
Gläser und Laudel (vgl. 2004, S. 36-39) gruppieren die Interviewformen in
standardisierte und nicht-standardisierte Interviews. Beim standardisierten Interview
gibt es eine Vorgabe bzgl. Wortlaut, Abfolge der Fragen und Antwortmöglichkeiten,
während beim nicht-standardisierten Interview dagegen nur das Thema vorgegeben
ist. Hier sind die Fragen frei formulierbar. Neben diesen zwei Gattungen gibt es noch
das
teilstandardisierte
Interview,
welches
„gewisse
Vorgaben“
für
den/die
Interviewer/in vorgibt.
Nach Atteslander (vgl. 1995, S. 91 f.) und Mayring (vgl. 2002, S. 27 f.) steht bei der
qualitativen Forschung die Intersubjektivität im Vordergrund und die Ansichten und
Standpunkte des Menschen werden erhoben und interpretiert. Die Abfolge und
Zusammenstellung ist flexibel und die Antwortmöglichkeiten der Befragten frei
gestaltbar. Dieses Prozedere gewährleistet sowohl einen tieferen Einblick in
Ereignisse als auch einen höheren Informationsgehalt.
Sowohl die quantitative, als auch die qualitative Forschungsmethode weisen Vor- und
Nachteile auf.
Im Erkenntnisinteresse stehen die auf besondere Weise gesammelten Erfahrungen
und Ansichten der Befragten. Diese können am Besten durch Experteninterviews
eingebracht
werden,
weshalb
sich
diese
Arbeit
der
Erhebungsmethode
Experteninterview bedient.
Die Methoden, wie z.B. Befragung und Inhaltsanalyse, werden unter anderem in der
Sozialpsychologie, Geschichte und Sprachwissenschaften, Marktforschungen oder
politischen Meinungsumfragen eingesetzt, welche anhand quantitativer Methoden
messbare Ergebnisse liefern (vgl. Atteslander 1995, S. 13 f.).
In der Praxis ergänzen sich diese Forschungsmethoden häufig (vgl. Atteslander 1995,
S. 13 f.).
Die Tabelle auf der nächsten Seite zeigt zusammenfassend noch einmal einen
Überblick der qualitativen und quantitativen Forschungsmethode.
62
Tabelle 3: Gegenüberstellung quantitativer / qualitativer Forschungsanstz
Gegenüberstellung
quantitativer
Forschungsansatz
Prinzip der
Naturwissenschaft:
Menschen
unterscheiden sich in
biologische,
psychologische und
soziale Aspekte
Wahrheit ist die
objektive Realität, die
der Mensch mit seinen
Sinnen erfasst und
misst
Ursachen klären und
Kausalitäten beweisen
um daraus
Verallgemeinerungen
zu schließen
Gegenstandsorientiert
und kontextfrei
Deduktives Denkprinzip
empirisch-analytisch
Theoriegeleitet
qualitativer
Forschungsansatz
Grundverständnis
Wahrheitsverständnis
Prinzip der Geistes- bzw.
Sozialwissenschaft:
Menschen sind komplexe
Wesen, die ihrer
Lebenssituation eine ganz
bestimmte Bedeutung
zukommen lassen und sich im
persönlichen Ausdruck
unterscheiden
Wahrheit ist ein subjektiver
Ausdruck der Wirklichkeit, sie
ist vom Kontext abhängig.
Phänomene identifizieren
und verstehen, bestimmte
Strukturen herausfiltern
Ziel
Ansatz
Prozessorientiert und
kontextbezogen
Forschungslogik
Induktives Denkprinzip
Offen
Theoriebildend
Vorher  soll geprüft
werden
Hypothese
Kann entwickelt werden
Zufallsproben
Große Probenzahl
Repräsentativität
Stichprobe
Gezielte Auswahl
Geringe Probenzahl
Datensättigung
Standardisiert
EDV-Software
Häufigkeiten
Statistisches Verfahren
Hoch vor der
Datenerhebung
Vorgehen/Datensammlung
Halb- oder nichtstandardisiert
Datenauswertung
Thematische Analyse
Codierung
Verbale Beschreibung von
Mustern, Gemeinsamkeiten,
Kategorien
Arbeitsaufwand
Quelle: In Anlehnung an Mayer, 2014, S. 80 f.
63
Hoch nach der
Datenerhebung
3.1.2. Sampling
Als Experte/in wird jeder, der durch persönliche Beobachtungen aus einem
besonderen Blickwinkel ein spezielles Wissen erlangt hat, bezeichnet. Er/sie dient als
Quelle zu Spezialwissen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 11 f.). Das Experten/innenInterview dient dazu, dieses Wissen der Befragten zu erheben (vgl. Bogner et al. 2014,
S. 17). Denn nicht der/die Experte/in an sich ist das Augenmerk einer Untersuchung,
es herrscht lediglich Interesse an seiner/ihrer Aussage und seiner/ihrer exklusiven
Stellung in dem sozialen Kontext, das man hinterfragen will (vgl. Gläser/Laudel 2010,
S. 12 f.).
Im Sampling geht es um die Nachvollziehbarkeit der Auswahl der zu befragenden
Personen.
Meuser und Nagel (vgl. 1991, S. 443) vertreten die Meinung, dass der/ Experte/in
einen Zugang zu Informationen im jeweiligen Forschungsinteresse besitzt.
Das Experteninterview erlaubt, Aussagen zu hinterfragen und Unklarheiten sofort zu
beseitigen. Fragen können aufgrund der jeweiligen Gesprächssituation ergänzt
werden. Durch das offene Gespräch können die Interviewpartner/innen ungebunden
und ohne Vorgaben antworten und bestimmte Themenbereiche ansprechen, die für
wichtig erachtet werden.
Gläser und Laudel (vgl. 2009, S. 12 f.) erklären das Experteninterview als „spezielle
Methode, die zu einem ganz bestimmten Zweck eingesetzt wird“. Der Experte selber
ist nicht der Hauptfokus der Untersuchung. Vielmehr dienen sie als Zeugen des
Forschungsinteresses. Tabelle 4 zeigt die Experten, die für diese Arbeit ausgewählt
wurden:
64
Tabelle 4: Liste der befragten Experten
Tätigkeitsfeld des/der
Befragten/in
Erfahrung mit
unzufriedenen
Kunden
Dienstleis
tungsBereich
Führungskraft
Mitarbeiter
N1
Geschäftsführender
Gesellschafter




N2
Beschwerdeführerin
eines Automobil-,
Motorrad- und Touring
Clubs







N3
Schichtleiterin in der
Verkehrsgastronomie




N4
Leiterin des
Qualitätsmanagements
der Salzburger
Landeskliniken







N5
Beschwerdeführer der
Eisenbahngesellschaft




N6
Stellvertretender
Regionalleiter der
Eisenbahngesellschaft
















N7
N8
Restaurantleiterin
eines bekannten
Restaurants
Geschäftsführer eines
Handygeschäfts


Quelle: Eigene Darstellung
3.1.3. Vorgehensweise
Zum Forschungsdesign zählt neben der methodologischen Vorgehensweise auch die
Vorgehensweise hinsichtlich der Datenerhebung und Datenanalyse.
Innerhalb der qualitativen Forschung unterscheidet man zw. standardisierten und nicht
standardisierten Interviews. Zu den nicht standardisierten Interviews zählen

das Leitfadeninterview

das offene Interview und

das narrative Interview
65
(vgl. Gläser/Laudel 2009, S. 41 f.).
Das Leitfadeninterview bedient sich eines vorgegebenen Themas und einer Frageliste
in Form eines Leitfadens. Dieser Leitfaden beinhaltet alle Fragen, auf die in jedem
Interview eingegangen werden muss. Keiner Vorgabe bedarf es dagegen bei
Formulierungen der Fragen und der Reihenfolge. Der Verlauf des Interviews sollte
einem natürlichen Gespräch ähneln. Während des Gesprächs können sich weitere
Fragen ergeben, die zwar im Leitfaden nicht enthalten sind, auf die aber sehr wohl
eingegangen werden darf. Aus diesem Grund wird der Leitfaden als Gedächtnisstützte
angesehen (vgl. Gläser/Laudel 2009, S. 41 f.). Diese vorher ausgearbeiteten Fragen
geben Themen vor, grenzen diese ein und strukturieren sie. Es werden theoretische
und empirische Kenntnisse benötigt (vgl. Fiebertshäuser 2003, S. 376). Der/die
Interviewpartner/in kann frei und offen antworten und auf für ihn/sie wichtig
empfundene Aspekte eingehen. Es sind keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Der
Leitfaden soll ferner Abhilfe bei der Vergleichbarkeit schaffen (vgl. Aghamanoukjan et
al. 2009, S. 433). Der Vorteil des Leitfadens ist, dass bei Missverständnissen und
Unklarheiten gezielt nachgeforscht werden kann damit exakte Antworten verschaffen
werden (vgl. Hopf 2008, S. 358; Kromrey 2009, S. 365). Ein weiterer Vorteil ist aber
auch, dass damit ein Abschweifen vom Thema gehemmt wird (vgl. Meuser/Nagel
2005, S. 77 f.).
Das offene Interview unterscheidet sich vom Leitfadeninterview darin, dass zwar
genauso mit einem vorgegebenen Thema gearbeitet wird, der Leitfaden ist jedoch
nicht für jedes Interview gleich. Der Verlauf des Interviews ähnelt aufgrund der frei
formulierten Fragen einem natürlichen Gespräch noch stärker (vgl. Gläser/Laudel
2009, S. 41 f.).
Das narrative Interview wird durch eine komplexe Frage eröffnet, auf die mit einer
ausgedehnteren Erzählung geantwortet werden soll. Nachdem der Interviewpartner
fertig erzählt hat, dürfen Nachfragen gestellt werden, die erneut zu Erzählungen
ermutigen sollen (vgl. Gläser/Laudel 2009, S. 41 f.).
Für die vorliegende Arbeit wird das Experteninterview anhand eines Leitfadens
verwendet.
Es wurden 8 Experten/innen interviewt. Diese hat die Autorin aus unterschiedlichen
Teilen des Dienstleistungsbereiches gewählt, um unterschiedliche Gesichtspunkte zu
66
beleuchten. Dabei wurden fünf Personen aus der Führungsebene gewählt, die
Aufgaben verteilen, und drei aus der Mitarbeiterebene, welche diese Aufgaben
ausführen. Diese Konstellation deckt alle Spektren breit ab um unterschiedliche
Meinungen zu generieren.
Das Sampling hat keinen Anspruch auf Repräsentativität und endet, wenn eine
„theoretische Sättigung“ erreicht wird. Das bedeutet, „dass keine zusätzlichen Daten
mehr gefunden werden können, mit deren Hilfe […]weitere Eigenschaften der
Kategorie“ abgeleitet werden können. Nachdem die Autorin gemerkt hat, dass die
Beispiele sich wiederholt haben, war nach 8 Interviews die Sättigung erreicht (vgl.
Glaser/Strauss 1998, S. 69).
Beim Experteninterview wird eine Auswahl an Befragten anhand eines Leitfadens nach
ihrem Bezug zur Problemdefinition ermittelt. Die Experten gelten hier als Inhaber über

technisches Wissen

Prozesswissen und

Deutungswissen,
das sich auf ihr professionelles und berufliches Tätigkeitsfeld auslegt (vgl. Bogner et
al. 2005, S. 46). Die ausgewählten Experten verfügten insbesondere über
Prozesswissen zum Thema Beschwerden und Beschwerdemanagement. Das
Interview wurde mit einer Tonaufnahme aufgezeichnet. Der Vorteil darin bestand, dass
sich die Autorin auf das Gespräch konzentrieren konnte.
Die Ausarbeitung des Interviewleitfadens fand nach einer umfangreichen Recherche
der Literatur statt.
Zur Erstellung eines Leitfadens empfiehlt Helfferich (vgl. 2009, S. 182 f.) das SPSSPrinzip:
S
wie das Sammeln von Fragen: Zuallererst sollen alle Fragen
zusammengelegt werden, vor allem die Fragen „Was möchte ich
eigentlich wissen?“ und „Was interessiert mich?“.
P
wie Prüfen von Fragen: Die Liste auf Fragen eingrenzen, die
Informationen liefern. Auf Formulierung der Fragen achten.
67
S
wie Sortieren: Nach Themen, inhaltlichen Aspekten und
Forschungsinteresse. Fragen in offene Erzählfragen,
Aufrechterhaltungsfragen und konkrete Nachfragen bündeln.
S
Subsumieren: Für jeden zusammengefassten Bereich möglichst eine
Erzählaufforderung finden und alle sortierten Fragen zu einem
Leitfaden erfassen.
Für die Beantwortung der Forschungsfrage wurden Unternehmen aus dem
Dienstleistungsbereich mit einem hohen Kundenaufkommen ausgewählt. Wie in
Kapitel 2.6. gezeigt wurde, finden sich besonders im Dienstleistungsbereich
Kunden/innen, die sich nicht beschweren.
Nachdem der Leitfaden erstellt wurde, fand ein Vortest, oder auch Pretest genannt,
statt. Dadurch sollte sichergestellt werden, dass alle relevanten Themenbereiche
enthalten und Fragen verständlich und einfach formuliert waren, die Dauer des
Interviews eingehalten und eventuell noch Änderungen vorgenommen werden
konnten. Ein zweiter Pretest war nicht notwendig.
Nach diesem Pretest entstand folgender Interviewleitfaden:
Einstieg

Fragen zur Person

Beruflicher Werdegang

Beschreibung des Unternehmens
Einleitung in das Thema – Theoriebezogene Fragen

Beschwerdemanagement im Unternehmen

Beschwerdeverantwortlicher

Direkter Beschwerdemanagementprozess

Internes Beschwerdemanagement

Schritte
Hauptfragen (Forschungsfragen)

Beschwerdemanagement in der Praxis

Vor- und Nachteile
68

MA-Kompetenzen

Akzeptanz

Indirekter
Beschwerdemanagementprozess

Chancen

Barrieren

Prozessfragen

Befragung verlorener Kunden
Abschluss

Zusammenfassung
Die Autorin hat sich um einen

weichen (=Vertrauen durch Sympathie und Feingefühl zw. Forscher/in und
Interviewpartner/in aufbauen)

bis neutralen (solidarisch)
Interviewstil während der Befragung bemüht (vgl. Lamnek 2005, S. 361-363). Darüber
hinaus wurde versucht, die Fragen so zu stellen, dass die Befragten nicht zu einer
bestimmten Antwort ermutigt wurden.
„Der Ort des Interviews sollte die Lebensnähe des Interviews unterstützen und in einer
dem Befragten natürlich und bekannt erscheinenden Umgebung liegen.“ (vgl. Lamnek,
2005, S. 401). Daher fanden alle Interviews zw. April und Mai am Arbeitsplatz der
Befragten statt. Somit war den Interviewpartnern/innen eine vertraute Umgebung
gewährleistet. Des Weiteren konnte sich die Autorin auf diese Weise ein Bild der
Abteilung machen. Die Dauer der Interviews betrug im Durchschnitt etwa 60 Minuten.
Die Interviewpartner/innen waren mit der Tonaufzeichnung einverstanden und haben
auf ihre absolute Anonymität bestanden.
Zudem war die Autorin bestrebt, durch Nicken, Zustimmen oder Wiederholen des
Gesprächsinhaltes den Erzählfluss beizubehalten (vgl. Lamnek 2005, S. 350). Der/die
Interviewpartner/in sollte so zum freien Erzählen angetrieben und ihm nicht das Gefühl
einer Auskunftsstelle vermittelt werden (vgl. Helfferich 2009, S. 180).
69
Wurden aus einem Interview neue Erkenntnisse gewonnen, wurden diese im nächsten
Interview integriert. Dies ist von großer Bedeutung, da es das Ziel ist, neue
Zusammenhänge aufzuzeigen und am Ende ein Forschungsmodell aufzubauen (vgl.
Gläser/Laudel 2006, S. 240). Während des Gesprächs wurden handschriftliche
Notizen zur Umgebung und Gesprächsatmosphäre gemacht und Unterlagen
ausgehändigt.
Es erfolgte eine Transkription aller 8 Interviews, worauf in Kapitel 3.2. näher
eingegangen wird.
3.1.4. Gütekriterien der qualitativen Forschung
Gütekriterien sind „Maßstäbe […], an denen die Qualität der Forschungsergebnisse
gemessen werden kann (vgl. Mayring 140).
Die quantitative Forschungsmethode muss folgenden Ansprüchen genügen:

Reliabilität: Zuverlässigkeit des Messinstruments

Validität: Eignung des Messinstruments und Grad der Genauigkeit

Objektivität: keine subjektiven Einflüsse
(vgl. Stalzer/Ebster 2013, S. 163).
Während sich im angloamerikanischen Raum die Gütekriterien auf Glaubwürdigkeit,
Folgerichtigkeit und Angemessenheit beziehen (vgl. Mayer 2007, S. 79), liefert
Mayring (vgl. 2002 S. 144 f.) die am häufigsten verwendete Version der Gütekriterien
der qualitativen Forschung.
Die qualitative Forschungsmethode beinhaltet folgende fünf Gütekriterien:

Dokumentation des methodischen Vorgehens

Argumentative Interpretationsabsicherung

eine schrittweise und systematische Vorgehensweise

die Nähe zum Forschungsgegenstand und

die kommunikative Validierung
(vgl. Stalzer, Ebster 2013, S. 163).
70
Dokumentation des methodischen Vorgehens:
Um den Forschungsprozess nachzuvollziehen, müssen sowohl alle Vorgänge vor,
während und nach der Durchführung der Datenerhebung dokumentiert werden,
ebenso die Datenauswertung (vgl. Mayring 2002, S. 144 f.). Dieser Schritt sichert die
Nachvollziehbarkeit, um nicht als unüberprüfbar zu erscheinen (vgl. Mayer, S. 80). Für
den vorliegenden Untersuchungsgegenstand des Beschwerdemanagements wurde
das Experteninterview gewählt, dessen Operationalisierung im Kapitel 3.1.3. erläutert
wurde.
Argumentative Interpretationsabsicherung:
Interpretationen sind unerlässlich für die qualitative Forschung. Diese müssen eine
gute Argumentation und Begründung haben, um Rückschlüsse ziehen zu können (vgl.
Mayring 2002, S. 144 f.). Auch Mayer (vgl. 2007, S. 80) teilt diese Ansichten. Der
empirische Teil der vorliegenden Arbeit stützt sich auf den theoretischen Teil in Kapitel
2.
Schrittweise und systematische Vorgehensweise:
Zwar legt die qualitative Forschung Wert auf Offenheit, ein systematisches Vorgehen
anhand von Verfahrensregeln ist trotzdem unerlässlich. Sowohl das Material, als auch
die Analyse der Ergebnisse erfolgt mittels Vorgaben (vgl. Mayring 2002, S. 144 f.;
Mayer 2007, S. 80), so auch die vorliegende Arbeit. Bereits in der Einleitung im Kapitel
1 wurde ein Einblick in die Methodik gegeben. In Kapitel 3 wurde dann detaillierter auf
den Forschungsprozess eingegangen, der die systematische Vorgehensweise
beschreibt.
Diese
beinhaltet
die
vier
für
diese
Arbeit
ausgewählten
Transkriptionsregeln Sprachglättung, Sprachklang, non-verbale Ereignisse und
Pause.
Nähe zum Forschungsgegenstand:
Die Befragten werden nicht in ein Labor geholt. Stattdessen wird direkt an die
Alltagswelt der Personen angesetzt. Zwischen Forscher und Befragten herrscht ein
71
offenes Verhältnis (vgl. Mayring 2002, S. 144 f.), konkrete soziale Phänomene stehen
im Hauptfokus (vgl. Mayer 2008, S. 80). Den Experten/innen wurde der genaue Ablauf
des Interviews, mit den Zielsetzungen und Absichten im Vorfeld erläutert.
Kommunikative Validierung:
Eine Möglichkeit der Validierung ist, die Datenergebnisse dem Befragten vorzulegen
und diese auf ihre Gültigkeit zu kontrollieren (vgl. Mayring 2002, S. 144). Sind mehrere
Forscher an der Untersuchung beteiligt, können diese miteinander über die Ergebnisse
diskutieren (vgl. Mayer 2007, s. 80). Auf Abklärungen im Vorfeld beruht die gesamte
vorliegende Arbeit. Vor der Durchführung der Interviews wurde ein Pretest
durchgeführt, der auf Schwachstellen des Leitfadens aufweist. Weiter wurde der neue
Erkenntnisgewinn im darauffolgenden Interview miteinbezogen und somit weiter
entwickelt und Folge-Gespräche durchgeführt. Nach dem Ende des Interviews wurde
mit den Befragten ein Abschlussgespräch geführt.
3.2. Datenerfassung
“I make it a practice to tape record and fully transcribe all interviews. I explain this
honestly: I have great difficulty listening, writing and thinking all at the same time.”
(Gäser/Laudel 2009, S. 157, zitiert nach Thomas 1995, S. 16).
Auf Grund der hohen Anzahl an Informationen sollte das Interview auf ein Tonband
aufgenommen werden. Damit wird ein Informationsverlust und eine Verzerrung der
Realitätswahrnehmung vermieden (vgl. Mayring 2003, S. 353).
Für die vorliegende empirische Arbeit werden die gewonnen Daten schriftlich als Text
festgehalten. Nach Durchführung der Interviews erfolgt die Verschriftlichung, in der
Wissenschaft Transkription genannt. Satzbaufehler werden behoben, der Dialekt
bereinigt und der Stil geglättet. Demzufolge ist die Lesbarkeit des Textes sichergestellt.
Diese Art der Transkription wird angewendet, wenn Thema und Inhalt im Vordergrund
stehen (vgl. Mayring 2002, S. 89 f.), weshalb es für diese Arbeit gewählt wurde.
Das Wort Transkription stammt aus dem Lateinischen „transcriptio“ und bedeutet
„Umschreibung“, „Überschreibung“ oder „Übertragung“. Gemeint ist damit die
72
Verschriftlichung zu Auswertungszwecken von, unter anderem Interviews oder
Gruppendiskussionen, die nach Regeln erfolgt (vgl. Fuß/Karbach 2014, S. 15).
Sie findet nach der Durchführung des Interviews und vor der Interpretation statt (vgl.
Flick 2007, S. 379).
Es gibt drei Arten von Transkripten:

das zusammenfassende Transkript

das journalistische Transkript und

das wissenschaftliche Transkript
(vgl. Fuß/Karbach 2014, S. 16 f.).
Die Transkription ist für die vorliegende Arbeit sehr bedeutend, da wissenschaftliche
Analysen dauerhaft vorliegen. Sie ist ergänzend zur Tonaufnahme anzusehen (vgl.
Kowal/O’Connel 2008, S. 438).
Die echten Gespräche zum Durchführungszeitpunkt gelten als Primärdaten. Die
Tonaufnahme nimmt den Platz der Sekundärdaten ein, weil sie nur die Informationen
der Ursprungssituation wiedergeben. Werden die Sekundärdaten transkribiert, werden
sie zu Tertiärdaten (vgl. Fuß/Karbach 2014, S. 25).
Es gibt 8 Transkriptionsmodule mit jeweils dazugehörigen Transkriptionsregeln und
Transkriptionszeichen. Die Module sind:

Sprachglättung

Pause

Sprachklang

Lautäußerungen, Wortabbrüche, Verschleifungen

Nicht-sprachliche Ereignisse

Interaktion

Unsicherheit, Unterbrechung, Auslassung

Zeichensetzung
(vgl. Fuß/Karbach 2014, S. 37 f.).
73
Für die vorliegende Arbeit wurden jedoch nur folgende vier Module berücksichtigt:

Sprachglättung

Sprachklang

Pause

Non-verbale Ereignisse
Auf der folgenden Seite werden die vier ausgewählten Transkriptionsregeln näher
erläutert.
74
Tabelle 5: Detaillierte Beschreibung der angewendeten Transkriptionsregeln
Modul Sprachglättung
Vollständige Glättung
Leichte Glättung
Keine Glättung
Modul Pause
Pause in Sekunden
Intervallskalierte Pause
Modul Sprachklang
Betonung
Dehnung
Lautstärke
Modul nicht-sprachliche
Ereignisse
Non-verbale Äußerungen
Standorthografische Transkription, d.h.: Korrektur von Dialekt
und umgangssprachlicher Ausdrucksweise, Korrektur
fehlerhafter Ausdrücke, Korrektur eines fehlerhaften Satzbaus,
ggf. Beibehaltung feststehender mundartlicher Ausdrücke
Annäherung an die Standorthografie, d.h.:
Korrektur des „breiten“ Dialektes,
Beibehaltung umgangssprachlicher Ausdrucksweisen,
Beibehaltung fehlerhafter Ausdrücke, Beibehaltung eines
fehlerhaften Satzbaus, Beibehaltung feststehender
mundartlicher Ausdrücke
Anwendung der literarischen Umschrift, d.h.: Beibehaltung von
Dialekt und umgangssprachlicher Ausdrucksweise,
Beibehaltung fehlerhafter Ausdrücke, Beibehaltung eines
fehlerhaften Satzbaus
(.)
(2)
---(Pause)
Pause bis zu einer Sekunde
Angabe der Pausenlänge in Sekunden
Kurze Pause (bis zu 2 Sekunden)
mittlere Pause (bis zu 5 Sekunden)
Pause ab 5 Sekunden
immer
unbedingt
ja:::
nie:::mals
betontes Wort
Betonte Silbe
Gedehntes Wort
Gedehnte Silbe
Anzahl des Zeichens „:“ entspricht annährend
der Länge der Dehnung
Im Vergleich lauter gesprochenes Wort
Im Vergleich leiser gesprochenes Wort
niemals
niemals
(räuspert sich)
(seufzt) (lacht)
Parasprachliche
Äußerungen werden in
Klammern vermerkt.
(lachend) Mensch, sowas habe
ich noch nie gehört. (+)
Handlungen
Geräusche
Begleiterscheinungen des
Sprechens, Kommentar zur
Begleiterscheinung des
Sprechens steht vor den
lachend ausgesprochenen
Worten. Das Ende der
Begleiterscheinung des
sprechend wird mit einem
(+) dargestellt
(haut auf den Tisch) Hörbare Handlungen werden als
Kommentar in Klammern vermerkt.
(Telefon klingelt)
Hintergrundgeräusche werden als
Kommentar in Klammern vermerkt
Quelle: In Anlehnung an Fuß/Karbach 2014, S. 40-48
75
3.3. Datenauswertung
Dieses
Kapitel
befasst
sich
mit
der
Auswertungsmethode
und
den
Auswertungsergebnissen. Nach Durchführung der 8 Interviews und der Transkription
erfolgte die Auswertung durch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015).
3.3.1. Auswertungsmethode
Die qualitative Inhaltsanalyse verzichtet auf die Auswertung des gesamten Materials.
Das Interesse liegt an die für die Forschungsfrage interessanten Ausschnitte.
Die unten dargestellte Abbildung gibt einen groben Überblick zur Einführung in die
Inhaltsanalyse.
Abbildung 8: Grober Überblick der qualitativen Inhaltsanalyse
Qualitative Inhaltsanalyse
Analyse der Kommunikation
Analyse der fixierten Kommunikation
Systematisches Vorgehen
Regelgeleitetes Vorgehen
Theoriegeleitetes Vorgehen
Ziel
Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation ziehen
Quelle: In Anlehnung an Mayring 2002, S. 13
Die qualitative Inhaltsanalyse orientiert sich an der systematischen Analyse von
Texten mit theoriegeleitetem Material (vgl. Mayring 2002, S. 114). Sie richtet sich an
eine subjektive Bewertung des Analyseinhalts (vgl. Ebster/Stalzer 2013, S. 213).
Mayring (vgl. 2000, S. 472 f.; 2002 S. 115 f.) beschreibt drei Grundverfahren der
qualitativen Inhaltsanalyse:

Zusammenfassung: Ziel ist es, das Material so zu reduzieren, dass nur die
wichtigsten Inhalte behalten werden, aber durch Abstraktion ein Gesamtbild des
Materials zu erstellen.
76

Explikation: Ziel ist es, das Material durch ergänzende Informationen zu
erweitern um zu einzelnen Textteilen Fragen zu klären.

Strukturierung: Die Daten werden anhand bestimmter Kriterien eingeschätzt,
einen Querschnitt durch das Material zu legen oder bestimmte Sichtweisen zu
aus dem Material herauszunehmen.
Bei der zusammenfassenden Inhaltsanalyse, welche für diese Arbeit verwendet wird,
werden die wichtigsten Inhalte zusammengefasst um so ein überschaubares Bild zu
erhalten.
Dazu
werden
Auslassungen,
Paraphrasierung,
Generalisierung,
Konstruktion, Integration, Selektion und Reduktion verwendet. Auf diese Weise wird
gewährleistet, dass das Material schrittweise verallgemeinert wird (vgl. Mayring 2002,
S. 94-96).
Die
Stärke
der
qualitativen
Inhaltsanalyse
„gegenüber
anderen
Interpretationsverfahren“ besteht im oben abgebildeten Ablaufmodell, welches
sicherstellt, „dass die Analyse in einzelne Interpretationsschritte zerlegt wird, die
vorher festgelegt werden, um für Andere nachvollziehbar und intersubjektiv
nachprüfbar“ zu sein (vgl. Mayring 2015, S. 62).
77
Tabelle 6: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse
Festlegung des Materials
Analyse der Entstehungssituation
Formale Charakteristika des Materials
Richtung der Analyse
Theoretische Differenzierung der Fragestellung

Bestimmung der dazu passenden Analysetechnik
(Zusammenfassung, Explikation, Strukturierung?) oder
einer Kombination
 Festlegung des konkreten Ablaufmodells
 Festlegung und Definition der Kategorien/des
Kategoriensystems
Definition der Analyseeinheiten (Kodier-, Kontext- und
Auswertungseinheit)

Analyseschritte gemäß Ablaufmodell mittels
Kategoriensystem
 Rücküberprüfung des Kategoriensystems an Theorie
und Material
 bei Veränderungen erneuter Materialdurchfall
Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation in
Richtung der Fragestellung
Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien
Quelle: In Anlehnung an Mayring 2015, S. 62
78
Festlegung des Materials:
Zu allererst wird das Material festgelegt, welches zur Analyse herangezogen wird (vgl.
Mayring 2015 S. 54). Die Auswahl erfolgte auf bestimmte Ausschnitte der 8
Experteninterviews, die auf die empirischen Subforschungsfragen basierten. Diese
richteten
sich
einerseits
nach
der
Frage,
welche
Relevanz
das
Beschwerdemanagement im Unternehmen hätte, und andererseits nach der Frage,
wie es im Dienstleistungsbereich gestaltet werden kann. Die Interviewteilnehmer
wurden auf der einen Seite direkt angesprochen und auf der anderen Seite per Email
kontaktiert.
Analyse der Entstehungssituation:
Hier ist es notwendig festzulegen, von wem und unter welchen Bedingungen das
Material festgesetzt wurde (vgl. Mayring 2015 S. 55). An der Entstehungssituation war
einerseits die Autorin beteiligt, und andererseits die 8 Experten, die interviewt wurden.
Die Interviews wurden meist am Vormittag, eines am frühen Nachmittag, an den
Arbeitsplätzen der Befragten durchgeführt. In allen Interviews wurde immer nur eine
Person befragt. Die Teilnahme an den Interviews war freiwillig. Fünf der
Interviewpartner sind in einer Führungsposition tätig, drei Interviewpartner wurden aus
der Mitarbeiterebene ausgewählt. Die Interviewparnter/innen beantworteten offene
Fragen.
Formale Charakteristika des Materials:
Dieser Punkt gibt Aufschluss darüber, in welcher Form das Material vorliegt (vgl.
Mayring 2015, S. 55). Alle 8 Interviews wurden digital aufgenommen und danach
transkribiert. Die Transkription erfolgte nach den Transkriptionsmodulen von
Fuß/Karbach, welche in Kapitel 3.2. ausführlich dargelegt werden. Satzbaufehler
wurden behoben, der Dialekt bereinigt und der Stil geglättet, um die Lesbarkeit des
Textes sicherzustellen. Thema und Inhalt standen im Vordergrund.
79
Richtung der Analyse:
Von dem bisherigen Material müssen nun Aussagen getroffen werden. Es gilt
herauszufinden, wie man das Ausgangsmaterial interpretiert. Dazu gibt es mehrere
Möglichkeiten. „Man kann den im Text behandelten Gegenstand beschreiben, man
kann etwas über den Textverfasser oder die Wirkungen des Textes bei der Zielgruppe
herausfinden. […] In der Literaturwissenschaft soll meist nur der Text für sich analysiert
werden, wobei der soziokulturelle Hintergrund als Kontext gilt“. Dabei darf die
Fragestellung nicht vergessen werden (vgl. Mayring 2015, S. 58). Die Analyse richtet
sich nach den empirischen Subforschungsfragen, welche die Relevanz und die
Kriterien
eines
effizienten
Beschwerdemanagements
behandeln.
Die
Interviewpartner/innen wurden dazu animiert, ihre persönlichen Erfahrungen und
Einstellungen preiszugeben.
Theoretische Differenzierung der Fragestellung:
In diesem Schritt werden die bereits gewonnen Erfahrungen Anderer beleuchtet, um
an diese anzuknüpfen und „einen Erkenntnisfortschritt zu erreichen“ (vgl. Mayring
2015, S. 60). Wie erwähnt wurden 8 offene Interviews mit Experten durchgeführt. Die
Darlegung der konzeptionellen Grundlagen im 2. Kapitel hat zu den folgenden
empirischen Subforschungsfragen geführt:

Welche Relevanz hat das Beschwerdemanagement in einem Unternehmen?

Wie kann das Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich gestaltet
werden?
Bestimmung der dazu passenden Analysetechnik:
Nun wird die spezielle Analysetechnik festgelegt und das Ablaufmodell der Analyse
erstellt. Die Analyse wurde „in einzelne Interpretationsschritte zerlegt“, um auf diese
Weise „nachvollziehbar und intersubjektiv nachprüfbar“, „übertragbar“, „für andere
benutzbar“ und so zur wissenschaftlichen Methode“ (vgl. Mayring 2015, S. 61). In der
Analysetechnik gibt es drei Verfahrensmöglichkeiten, die eingesetzt werden können:

die Zusammenfassung
80

die Explikation und

die Strukturierung
(vgl. Mayring 2015, S. 67). Die Autorin hat die Zusammenfassung durchgeführt. Das
Ziel war dabei die Reduktion des Materials, ohne dass dabei wichtige Informationen
verloren gehen. Innerhalb der Zusammenfassung lässt sich wiederum zw.

der Zusammenfassung und

der induktiven Kategorienbildung
unterscheiden. Auch hier hat die Autorin die Zusammenfassung angewendet. Diese
besteht aus 7 folgenden Schritten:
−
1. Schritt: Es wurden die Analyseeinheiten unter Einbindung der Fragestellung
festgesetzt.
−
2. Schritt: Die auf den Inhalt beschränkten Abschnitte wurden umgeschrieben
(=Paraphrasierung).
Ziel
war
eine
einheitliche
Sprachebene
und
grammatikalische Kurzform.
−
3. Schritt: Danach wurde das Abstraktionsniveau der ersten Reduktion
festgelegt und die Paraphrasen verallgemeinert (=Z2 Regeln).
−
4. Schritt: Hier wurden „inhaltsgleiche Paraphrasen“ weggestrichen und
„nichtssagende Paraphrasen“ weggelassen (Z3 Regeln).
−
5. Schritt: Hier fand eine zweite Reduktion statt, in welchem „mehrere, sich
aufeinander beziehende und oft über das Material verstreute Paraphrasen
zusammengefasst und durch eine neue Aussage wiedergegeben wurden“.
−
6. Schritt: Hier wurde nun ein Kategoriensystem mit neuen Aussagen
zusammengestellt.
−
7. Schritt: Im letzten Schritt wurde eine Rücküberprüfung mit den
Kategoriensystemen und dem Ausgangsmaterial durchgeführt.
(vgl. Mayring 2015, S. 71).
Das allgemein, inhaltsanalytische Ablaufmodell einer Zusammenfassung lässt sich der
Abbildung auf der nächsten Seite entnehmen (vgl. Mayring 2015, S. 67-69):
81
Abbildung 9: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse
1. Schritt
Bestimmung der Analyseeinheiten
2. Schritt
Paraphrasierung der inhaltstragenden
Textstellen (Z1-Regeln)
3. Schritt
Ein Schritt bei
großen Mengen
Bestimmung des angestrebten
Abstraktionsniveaus
Generalisierung der Paraphrasen
unter diesem Abstraktionsniveau
(Z2-Regeln)
4. Schritt
erste Reduktion durch Selektion,
Streichen bedeutungsgleicher
Paraphrasen (Z3-Regeln)
5. Schritt
zweite Reduktion durch Bündelung,
Konstruktion, Integration von
Paraphrasen auf dem angestrebten
Abstraktionsniveau (Z4-Regeln)
6. Schritt
Zusammenstellung der neuen
Aussagen als Kategoriensystem
7. Schritt
Rücküberprüfung des
zusammenfassenden
Kategoriensystems am
Ausgangsmaterial
Quelle: In Anlehnung an Mayring 2015, S. 70
82
Während
der
gesamten
Auswertung
wurde
die
Messung
anhand
der
inhaltsanalytischen Gütekriterien berücksichtigt, die im Kapitel 3.1.4. ausführlich
beschrieben wurden.
3.3.2. Auswertungsergebnisse
Dieser Punkt legt die Auswertungsergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse zu den
empirischen Subforschungsfragen dar, die in Kapitel 1.3 augestellt wurden.
Die 1. empirische Subforschungsfrage lautet:
Welche Relevanz hat das Beschwerdemanagement in einem Unternehmen?
Die Auswertung ergab folgende Ergebnisse:
Tabelle 7: Auswertungsergebnisse der 1. Subforschungsfrage
Paraphrasierung, Generalisierung und 1. Reduktion
Paraphrase
Generalisierung
Fal
l
N3
Sequenz
Seite
215-218
9
Stammkunden sind sehr wichtig, weil man
sich nicht nur auf die Laufkundschaft
verlassen darf. Kunden kommen gerne,
wenn man sich um ihr Anliegen kümmert.
N3
452-454
18
N3
500-503
20
N6
301-304
N3
520-524
20
Ziel des Beschwerdemanagements ist die
Kundenbindung.
Eine Beschwerdestelle ist wichtig, dass
man immer die Möglichkeit hat seine
Meinung äußern zu dürfen. Kann den
Betrieb betreffen, eine Dienstleistung,
Beratung.
Grund, dass in der Dienstleistung etwas
nicht gepasst hat.
Beschwerden zeigen Fehler auf,
technische Fehler oder Fehler beim
Personal. Manche kann man sofort lösen
und vermeidet eine Wiederholung beim
nächsten Kunden.
N3
252
11
N3
210-213
9
Durch Beschwerden lernt man, wo
Schwächen sind und wo noch
Verbesserungsbedarf herrscht.
Das Unternehmen lebt von zufriedenen
Kunden, welche unter anderem als
Grundlage dafür dienen, dass es ein
beständiger Arbeitgeber ist.
83
Reduktion
Durch Interesse an
Kundenanliegen
werden
Stammkunden
gewonnen.
Ziel ist
Kundenbindung.
Kundenäußerungen
bzgl. Betrieb,
Dienstleistung,
Beratung werden
ermöglicht.
Anzeichen, dass es
Defizite gibt.
Fehler werden
aufgezeigt. Manche
können sofort gelöst
werden. Erneutes
Fehlerbegehen wird
vermieden.
Schwächen werden
aufgezeigt.
Kat. 1: Kundenunzufriedenheit wird
aufgedeckt
Beschwerdemanagement führt
zur
Kundenzufriedenheit
und diese macht das
Unternehmen liquide.
Kat. 3:
Kundenrückgewinnung und
Kundenbindung
durch Qualitätssteigerung
Kat. 2: Durch
Kundenorientierung
werden
Schwächen im
Unternehmen
aufgezeigt. Diese
können in Zukunft
durch
Verbesserungsmaßnahmen
vermieden werden
und gleichzeitig
Kundenzufriedenheit
wieder-herstellen.
N5
266-267
13
Überblick über Kundenmeinungen
und Problemhinweise.
N5
199-205
10
Kunde hat Grund, wenn er sich beschwert.
Das Unternehmen kann auf sein Anliegen
eingehen und ihn an das Unternehmen
binden.
Vermeidung von Fehlern in der Zukunft.
N5
207-208
10
N6
78-81
4
Optimierung der inneren Abläufe und
Kundenzufriedenheit.
N6
736
27
N7
46
3
Eine der größten Prioritäten im
Unternehmen.
Grund für Unzufriedenheit aufdecken.
N7
55-59
4
N7
285-286
12
N7
497-499
19
N7
553-556
21
N8
N8
33-37,
236-241
196
3
10
8
N8
N1
301-313
58-62
12-13
4
N1
77
4
Stammkunden werden gewonnen.
N1
N1
N4
173-175
223
14
8
10
2
Fehler können ausgebessert werden.
Serviceoptimierung
Man ist immer am neuesten Stand.
N4
56
3
N4
177
8
N2
39-40
2
N2
67-69
4
Verbesserungsmaßnahmen werden
eingeleitet.
Man behält den Überblick über das
Unternehmen.
Deckt Gründe auf, warum etwas nicht
gepasst hat.
Man erhält ein Gesamtbild darüber, was
passiert ist.
Durch Qualitätsverbesserung zu höherem
Standard und Stammkunden.
Fehler vermeiden und Optimierung.
Kunden machen aufmerksam auf
Verbesserungsbedarf.
Der Kunde hat das Gefühl, sein Anliegen ist
wichtig.
Für Stammkunden ist eine Anpassung an
ihre Wünsche wichtig.
Positive Kritik gibt dem Unternehmen eine
Bestätigung.
Optimierungsmöglichkeit.
Auf Mängel kann sofort reagiert und der
Kunde zurückgewonnen werden.
84
Einerseits
Kundenorientierung
und andererseits
Hinweis auf Defizite
Kundenbindung
Zukünftige
Fehlervermeidung
Kundenzufriedenheit
und Optimierung der
inneren
Unternehmensabläuf
e
Nimmt eine große
Priorität ein.
Kundenunzufriedenhe
it wird aufgedeckt.
Qualitätssteigerung
und Kundenbindung
Optimierung und
Fehlervermeidung
Zeigt Schwachstellen
auf.
Kundenwertschätzung
wird übermittelt.
Es entsteht
Kundenbindung.
Unternehmenswertschätzung
Optimierung
Kundenrückgewinnun
g durch
Qualitätssteigerung.
Kundenbindung wird
geschafft.
Qualitätssteigerung
Serviceoptimierung
Immer am neuesten
Stand sein.
Verbesserungsmaßna
hmen.
Gibt Überblick über
das Unternehmen.
Gründe von Defiziten
werden aufgedeckt.
Gesamtbild des
Unternehmens..
Kat. 4: Aktuelles
Gesamtbild des
Unternehmens.
Zeigt
Optimierungsmöglichkeiten
Kat. 5: Kundenzufriedenheit und
nachfolgend
Umsatz-steigerung
Kat. 6: Kunde
erhält Bestätigung,
dass sein Anliegen
ernst genommen
und geschätzt
wird.
Kat. 7:
Beschwerdemanagement
nimmt hohe
Priorität im
Unternehmen ein.
Kat. 8: Positive
Kritik ist für eine
Bestätigung, dass
der Kunde das
Unternehmen
schätzt.
Tabelle 8: Auswertungsergebnisse der 1. empirischen Subforschungsfrage
2. Reduktion und Zusammenstellung
Kategorie
Ka
t.
1
Sequenz
2
Durch Kundenorientierung werden
Schwächen im Unternehmen aufgezeigt.
Diese können in Zukunft durch
Verbesserungsmaßnahmen vermieden
werden und gleichzeitig
Kundenzufriedenheit wiederherstellen.
Kundenrückgewinnung und Kundenbindung
durch Qualitäts-steigerung
Aktuelles Gesamtbild des Unternehmens.
Zeigt Optimierungsmöglichkeiten
Kundenzufriedenheit und nachfolgend
Umsatzsteigerung
Kunde erhält Bestätigung, dass sein
Anliegen ernst genommen und geschätzt
wird.
Beschwerdemanagement nimmt hohe
Priorität im Unternehmen ein.
Positive Kritik ist eine Bestätigung, dass der
Kunde das Unternehmen schätzt.
3
4
5
6
7
8
Kundenunzufriedenheit wird aufgedeckt
Kundenunzufriedenheit
Kundenbindung
Kundenbindung
Verbesserungsbedarf
Kundenbindung
Kategorienbeschreibung
Kundenunzufriedenheit:
Man erkennt die Gründe der
Kunden-unzufriedenheit
Kundenbindung:
Zeichen
der
Kundenorientierung. Es werden
Schwächen aufgezeigt, die
durch
Verbesserungsmaßnahmen
den
Kunden
wieder zufriedenstellen und
zurückgewinnen.
Kundenwertschätzung
Verbesserungsbedarf:
Schwachstellen
werden
aufgezeigt. Man erhält ein
Gesamtbild des Unternehmens.
Stellenwert im
Unternehmen
Stellenwert im
Unternehmen
Kundenwertschätzung:
Kunde fühlt sich wertgeschätzt.
Stellenwert im Unternehmen:
Hohe Priorität. Positive Kritik
zeigt, dass der Kunde das
Unternehmen schätzt.
Die 2. empirische Subforschungsfrage lautet:
Wie kann das Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich gestaltet werden?
Die Auswertung ergab hier folgende Ergebnisse:
Tabelle 9: Auswertungsergebnisse der 2. empirischen Subforschungsfrage
Fall
N3
N3
Sequ
enz
616617
Nr.
319321
13
24
Paraphrasierung, Generalisierung und 1. Reduktion
Paraphrase
Generalisierung
Bei schriftlichen Beschwerden
folgende Angaben: Datum und
Zeit angeben, um Mitarbeiter
feststellen zu können.
Bei internen Beschwerden unter
dem Personal rechtzeitig agieren,
damit es zu keiner Ausartung
kommt.
85
Angaben des
Beschwerdeführers
aufnehmen.
Rechtzeitige Reaktion
bei internen
Beschwerden.
Reduktion
Kat. 1:
Beschwerdekanäle so
gestalten, dass alle
relevanten
Informationen
aufgenommen werden
können um alle
N3
446447
4142
309317
18
N3
158159
7
Vorsorgen. Wenn ein Kunde einen
anderen belästigt, hingehen und
schlichten.
N3
267275
1112
Gute Zusammenarbeit innerhalb
des Personals.
N5
111114
7
Richtlinien, nach denen
Beschwerden beantwortet
werden. Entscheidungen fallen in
der Zentrale, aber es ist wichtig
dezentral eigene Leute zu haben.
Genügend Personal.
Wertschätzung der Tätigkeit in der
Führungsebene.
N3
N3
3
13
Klare Richtlinien, wie Mitarbeiter
sich zu verhalten haben.
Richtlinien auffrischen, damit
nichts in Vergessenheit gerät.
Den internen Beschwerden
nachgehen.
N5
352361
16
N5
365368
16
Nur Internes Personal für
Beschwerdebearbeitung.
N5
414419
18
Rückmeldung an das Personal
über Beschwerdeausgang.
N5
132133
8
Konfliktmanagementausbildung
für Personal. Auffrischung.
N5
169170
218222
9
Auffrischung von
Konfliktausbildungen.
Computergestützte Software zur
Datenerfassung nach Kategorien.
N5
225229
11
N5
245
12
N5
N5
N5
247248
254256
11
12
12
Auswertung erfolgt zentral,
monatlicher Bericht an die
jeweiligen Fachbereiche.
App, leitet zum Kontaktformular
weiter.
Handy wird immer attraktiver.
Jugend benutzt es gerne.
Handy ist ein komfortables,
schnelles Werkzeug der
Beschwerdeäußerung, vor allem
86
Klare Richtlinien des
Mitarbeiterverhaltens.
Auffrischung von
Richtlinien.
Interne Beschwerden
dürfen nicht
vernachlässigt
werden.
Reagieren bei
Hinweisen und nicht
zu einer Beschwerde
kommen lassen.
Gutes
Mitarbeiterklima
wichtig.
Auch dezentrale
Beschwerdebearbeitung
Führungsebene muss
das Beschwerdemanagement
anerkennen.
Internes Personal für
Beschwerdebearbeitung
Rückmeldung an
Mitarbeiter über
Beschwerdeausgang.
Konfliktmanagementausbildungen
auffrischen
Konfliktausbildungen
auffrischen
Computergestützte
Software zur
Unterstützung der
Datenerfassung nach
Kategorien
Monatlicher Bericht
an alle Fachbereiche.
App sehr wichtig, die
zu einem
Kontaktformular
weiterleitet.
Handy als attraktives
Instrument zur
Meinungsäußerung
vor allem bei der
Jugend.
Handy als Instrument
der
Beschwerdeäußerung
immer attraktiver.
Beteiligten eruieren zu
können.
Kat. 2: Interne
Beschwerden dürfen
nicht vernachlässigt
werden. Ein schnelles
Reagieren ist wichtig.
Kat. 3: Klare
Richtlinien, wie sich
Mitarbeiter mit
unzufriedenen Kunden
zu verhalten haben.
Dies sollte in
regelmäßigen
Abständen aufgefrischt
werden.
Kat. 4: Belästigt ein
Kunde einen Anderen,
sollte der Mitarbeiter
dazu stoßen und
schlichten, bevor die
Situation eskaliert. Bei
der Anbahnung eines
Problems reagieren.
Kat. 5: Betriebsklima
ist sehr wichtig.
Kat. 6: Zentrale und
dezentrale
Beschwerdebearbeitung wichtig
Kat. 7: Akzeptanz des
Beschwerdemanagements in der
Führungsebene
Kat. 8: Nur internes
Personal für
Beschwerdetätigkeit
einstellen.
Kat. 9: Betroffene
Mitarbeiter über
Beschwerdeabwicklung
informieren.
Kat. 10: Umfangreiche
Schulungen und
Konflikt-managementausbildungen und
zumindest 2x jährlich
auffrischen.
N5
260
12
N5
74
5
für Kleinigkeiten, die man sonst
nicht mitteilt.
Mit dem Handy werden Fotos
leichter und schneller
mitgesendet.
Erste Antwort bei der
Beschwerdebearbeitung:
innerhalb von 24 Stunden.
Bearbeitung: 1 Woche
Fotos können mit
dem Handy
mitverschickt werden.
Schnelle Erstantwort:
24 Stunden.
N5
7677
5
N5
326330
15
Interne Kommunikation sehr
wichtig
N5
481488
21
Interne Kommunikation wichtig,
man holt sich Hilfe z.B. bei
rechtlichen Angelegenheiten,
Ratschläge oder
Formulierungshilfen.
Ansprechpartner wichtig.
N6
6264
9192
4
N6
92103
5
N6
166168
7
N6
170174
7
Beschwerdemanagement Teil des
Qualitätsmanagements
Änderungen dürfen nicht zu lange
dauern, da sich dieselbe
Beschwerde summiert
Zusammenarbeit mit anderen
Geschäftsbereichen und
Konkurrenzdenken vermeiden.
Kundendienst spielt in den
Lehrplänen für Mitarbeiter keine
große Rolle.
Den Mitarbeitern den Sinn und
Zweck des
Beschwerdemanagements
lehren: Zufriedenheit,
Neugewinnung, bestehende
Kundenbeziehungen bleiben.
N6
729733
27
N6
736737
27
N6
N6
295298
5
1112
Großes Defizit: Weg von der
Analyse zur Umsetzung und
regionale Vertretung
Defizit: alle Führungsebenen und
Mitarbeiterebenen müssen die
Wichtigkeit des
Beschwerdemanagements
kennen.
Nur mehr über Textbausteine
antworten und Bearbeitung
immer mehr auf das Callcenter
oder Leasingfirmen übertragen.
87
Bearbeitung:
innerhalb einer
Woche
Interne
Kommunikation
wichtig
Interne
Kommunikation als
Ansprechpartner für
Ratschläge,
Formulierungshilfen
und rechtliche
Angelegenheiten
Teil des Qualitätsmanagements
Rasche Umsetzung
Zusammenarbeit mit
allen
Geschäftsbereichen
Kundendienst wird in
Ausbildungen
vernachlässigt.
Mitarbeiter über
Beschwerdenmanagement als
Instrument zur
Kundenzufriedenheit,
Neugewinnung,
Kundenbindung
aufklären
Großes Augenmerk
auf Umsetzung der
Analyse
Mitarbeitern und
Führungskräften muss
die Relevanz eines
Beschwerdemanage
ments näher gebracht
werden.
Textbausteine liefern
keine gute Qualität
der Beschwerdebearbeitung, externes
Callcenter oder
Leasingfirma besitzt
kein Wissen über den
Kat. 11: Erkenntnis,
dass die
Beschwerdeanzahl
nichts über Kundenzufriedenheit aussagt.
Kat. 12: Software zur
Datenerfassung,
anhand derer
monatliche Berichte
für alle Fachbereiche
erstellt werden.
Kat. 13: App als
Beschwerdekanal am
Handy ist eine neue
Chance für die Jugend.
Handy wird als
Instrument zur
Meinungsäußerung
immer beliebter. Fotos
können leicht gesendet
werden. neue
Zielgruppe
Kat. 14: Erste Reaktion
innerhalb von 24h.
Weitere Bearbeitung
innerhalb von 3 Tage,
max. jedoch eine
Woche.
Kat. 15: Interne
Kommunikation sehr
wichtig.
Ansprechpartner
innerhalb des
Unternehmens für
Ratschläge,
Formulierungshilfen
und rechtliche
Angelegenheiten.
Kat. 16: Teil des
Qualitätsmanagement
Kat. 17: Umsetzungen
dürfen nicht zu lange
dauern.
Kat. 18:
Zusammenarbeit mit
anderen
Geschäftsbereichen
wichtig.
N6
545547
20
Prozessabläufe und
Prozessänderungen finden zentral
statt. Keine genauen Hinweise
diesbzgl.
N6
568573
21
6267
4
Rückmeldung an Mitarbeiter,
wenn diese
Verbesserungsvorschläge oder
Meldungen machen.
Der erste persönliche
Ansprechpartner ist der
Mitarbeiter. Bei weiteren
Schwierigkeiten die
Führungskraft.
N7
N7
99106
5
N7
125133
6
N7
137140
6-7
N7
164167
7
N7
190197
8
N7
227230
9-10
N7
238241
247248
279283
10
290296
12
N7
N7
N7
10
11
Schulungen wie man mit
unzufriedenen Kunden umgehen
muss. Z.B. bei schwierigen Kunden
ruhig bleiben und auf diese
eingehen.
Beschwerdekanal: Direkt,
Homepage, Email, Brief,
telefonisch.
Lösungen und Alternativen
anbieten. Beschwerdeführer hat
Priorität.
Negative Artikulationen in sozialen
Medien vermeiden, indem schon
bei der Inanspruchnahme der
Dienstleistung nach Zufriedenheit
gefragt wird.
Schnelle Reaktion sehr wichtig,
um den Kunden nicht noch mehr
zu verärgern.
Zufriedene Kunden sind für den
Unternehmenserfolg
ausschlaggebend.
Beschwerden archivieren.
Zurückblicken und Vergleiche
ziehen.
Jeden Kunden wie einen
Stammkunden behandeln.
Bei Schulungen wird gelernt:
stabile, offene Körperhaltung
88
tatsächlichen
Unternehmensablauf
und ist für
Beschwerdebearbeitung nicht
geeignet.
Mitarbeiter und
regionale
Führungskräfte über
Prozessabläufe und
–änderungen auf dem
Laufenden halten.
Auch interne
Beschwerden/Meldun
gen bearbeiten.
Mitarbeiter ist erster
persönlicher
Ansprechpartner.
Kann keine Lösung
erzielt werden, wird
Führungskraft
hinzugezogen.
Schulungen zum
Thema Kundenunzufriedenheit
Unterschiedliche
Beschwerdekanäle
anbieten
Dem
Beschwerdeführer
höhere Priorität
einräumen.
Nach Dienstleistungsinanspruchnahme
Kundenzufriedenheit
eruieren.
Schnelle Reaktion auf
Beschwerden um
Beschwerdeführer zu
besänftigen.
Kundenzufriedenheit
ausschlaggebend für
Unternehmenserfolg
Datenerfassung
wichtig.
Rückblicken und
Vergleiche stellen.
Kunden von Anfang
an wie Stammkunden
behandeln.
Umfangreiche
Mitarbeiter-
Konkurrenzdenken
vermeiden.
Kat. 19: Mitarbeiter
und Führungskräfte
über Wichtigkeit eines
Beschwerdemanagement
aufklären:
Kundenzufriedenheit,
Kunden-Akquise,
Kundenbindung
Kat. 20: Der Weg von
der Analyse zur
Umsetzung besonders
wichtig
Kat. 21: Vorgefertigte
Textbausteine liefern
keine gute Qualität bei
der Beschwerdebearbeitung. Sollten
nur zur Unterstützung
dienen. Externes
Callcenter oder
Leasingfirma
ungeeignet, da
Fachwissen fehlt.
Kat. 22: Mitarbeiter
und Führungskräfte
über Prozess-abläufe
und –änderungen am
Laufenden halten.
Kat. 23: Mitarbeiter ist
erster persönlicher
Ansprechpartner bei
mündlich
vorgetragenen
Beschwerden. Er trägt
Verantwortung über
Umgang mit
Beschwerdeführer.
Erst wenn keine
Lösung erzielt werden
kann, wird die
Führungskraft
hinzugezogen.
Kat. 24:
Unterschiedliche
Beschwerdekanäle
anbieten.
N7
303
12
N7
368370
15
400403
405410
16
N7
456461
18
N7
520525
20
535546
21
N7
N7
N7
N8
N8
N8
N8
N8
157160
164165
16
7
7
führt zu mehr Selbstbewusstsein,
Zuhören und Ruhe bewahren.
Mitarbeiter zweimal jährlich zu
Schulungen schicken.
Nicht jedes Kundenanliegen kann
erfüllt werden und nicht jede
mündlich vorgetragene
Beschwerde kann erfasst werden.
Gute Sprachkenntnisse sowohl in
Deutsch, als auch in Englisch.
Beschwerdekanäle mehrsprachig
anbieten.
Verbesserungsvorschläge von
Kunden auch tatsächlich
umsetzen.
Den Mitarbeitern müssen
Freiheiten in der Konfliktlösung
geboten werden.
Nachteil der schriftlichen
Beschwerden ist, dass der
Beschwerdeführer nicht alle
relevanten Informationen mitteilt,
z.B. Datum und Uhrzeit und Name
des Mitarbeiters, wenn mehrere
Mitarbeiter zur selben Zeit
arbeiten.
Kompromiss für den Kunden
wesentlich.
Mitarbeitern wird gewisser
Freiraum für
Beschwerdebearbeitung geboten.
425428
440
17
Alternativen anbieten.
17
Learning by Doing
526529
20
Für die Planung zur
Implementierung eines
Beschwerdemanagements einen
Experten engagieren.
N8
333334
13
Implementierung dann, wenn
man alleine den Überblick verliert.
N1
2831
3
N1
4046
3
In Meetings auf Beschwerden
zurückblicken um beim nächsten
Mal richtig reagieren zu können.
Für mündlich vorgetragene
Beschwerden gibt es ein
Eintragsbuch, wo stichwortartig
der Beschwerdefall
niedergeschrieben wird. Wird am
Monatsende angeschaut.
89
schulungen bzgl.
unzufriedene Kunden
zweimal jährlich
Schulungsauffrischung
Es kann nicht jede
mündliche
Beschwerde erfasst
werden.
Fremdsprachenkenntnisse
Beschwerdekanäle
mehrsprachig
anbieten.
Große Relevanz von
der Analyse zur
Umsetzung.
Mitarbeiter trägt
Verantwortung bei
Beschwerdeannahmen.
Nachteil des
schriftlichen
Beschwerdekanals:
Informationsmangel
Problemlösungen sind
wichtig.
Mitarbeitern wird
Verantwortung bei
Beschwerden
eingeräumt.
Problemlösungen
wichtig.
Man kann nicht alles
lehren.
Bei der Planung der
Implementierung
eines Beschwerdemanagements einen
Experten hinzuziehen.
Implementierung
macht Sinn, wenn
man den Überblick
verliert.
Auf Beschwerden
zurückblicken und
besprechen.
Mündlich
vorgetragene
Beschwerden sind
schwer zu erfassen, da
schafft ein
Eintragsbuch Abhilfe,
Kat. 25: Dem
Beschwerdeführer eine
höhere Priorität
einräumen
Kat. 26: Nach Dienstleistungsinanspruchnahme
Zufriedenheit eruieren.
Kat. 27: Rückblicken
und Vergleiche stellen.
Kat. 28: Jeden Kunden
wie einen
Stammkunden
behandeln.
Kat. 29: Es kann nicht
jede mündlich
vorgetragene
Beschwerde erfasst
werden.
Kat. 30: Nachteil des
schriftlichen
Beschwerdekanals:
Informationsmangel
Kat. 31:
Beschwerdekanäle
mehrsprachig anbieten
Kat. 32:
Unterschiedliche
Problemlösungen, je
nach Beschwerdefall
Kat. 33: Learning by
doing
Kat. 34: Während der
Implementierung eines
Beschwerdemanagements einen
Experten hinzuziehen
Kat. 35:
Implementierung
sinnvoll, wenn man
den Überblick über das
Unternehmen verliert
Kat. 36: Mündlich
vorgetragene
Beschwerden sind
N1
144146
7
N1
226
10
N7
502505
19
Viele Möglichkeiten zur
Beschwerde sind wichtig.
N4
3235
9394
9495
114115
3
Man holt sich international Ideen
von anderen Unternehmen.
Drei Juristen zur Zuhilfenahme.
N4
N4
N4
N4
N4
N4
N4
N4
129131
140141
169
181
185188
5
5
5
6
6
7
8
8
N4
191192
8
N4
221224
9
Schnelle Bearbeitung wichtig.
Bevorzugt sehr schnelle
Bearbeitung von dem Mitarbeiter
vor Ort.
Schnelle Bearbeitung wichtig.
Das Unternehmen muss Fehler
zugeben.
Dezentrale und zentrale
Beschwerdebearbeitung. Nicht
alles landet in die Zentrale. Nur
das, was nicht geschlichtet
werden kann.
Mitarbeiter innerhalb des
Unternehmens wechseln, da sehr
anspruchsvolle und
nervenaufreibende Tätigkeit.
Auf jede Beschwerde wird
geantwortet.
Manche Situationen drohen zu
eskalieren, da zieht man einen
Psychologen hinzu. .
Kommunikationstrainings werden
allen Mitarbeitern angeboten.
Sowohl Pflichtteilnahme, als auch
freiwillig.
Zentrales
Beschwerdemanagement hat den
Vorteil, dass wenn die
Abteilungen selber nicht mehr
damit zurechtkommen, sich
jemand Anderer der Sache
annimmt.
Eigener Beschwerdekanal für
Mitarbeiter könnte eingerichtet
werden.
Befragungsmanagement wird
verlässlich durchgeführt, Freitext
vorhanden.
90
schnelle
stichwortartige
Abwicklung.
Schnelle Reaktion.
Meist vom
Mitarbeiter vor Ort.
schwer zu erfassen, da
schafft ein
Eintragsbuch mit einer
schnellen,
stichwortartigen
Abwicklung Abhilfe.
Schnelle Beschwerdebearbeitung wichtig.
Unterschiedliche
Beschwerdekanäle
anbieten.
Ideen von anderen
Unternehmen holen.
Juristischer Beistand
bei Fragen.
Unternehmen geben
Fehler zu.
Zuerst wird eine
dezentrale
Beschwerdebearbeitu
ng angestrebt. Kann
keine Lösung
gefunden werden, an
die Zentrale
weitergeschickt.
Job rotation aufgrund
der anspruchsvollen
Tätigkeit.
Kat. 37: Schnelle
Reaktion vom
Mitarbeiter vor Ort
erforderlich
Jede Beschwerde wird
beantwortet.
Droht eine Situation
auszuarten, kann ein
Psychologe zum
Schlichten
hinzugezogen
werden. Mediator.
verpflichtende und
freiwillige
Kommunikationstraini
ngs.
Sind Abteilungen mit
einer Beschwerdebearbeitung
überfordert, können
sie diese der Zentrale
übergeben.
Beschwerdekanal für
Mitarbeiter
Kundenbefragungen
werden durchgeführt.
Freitext für
Kat. 38: Ideen von
anderen Unternehmen
einholen
Kat. 39: Juristischen
Beistand zur Verfügung
stellen.
Kat. 40: Unternehmen
müssen Fehler
zugeben.
Kat. 41: Job rotation
aufgrund der
anspruchsvollen
Tätigkeit
Kat. 42: Droht eine
Situation zu eskalieren,
kann ein Psychologe
als Mediator
hinzugezogen werden.
Kat. 43: verpflichtende
und freiwillige
Kommunikationstrainings
Kat. 44: Sind
Abteilungen mit einer
Beschwerdebearbeitung
überfordert, können
sie diese an die
Zentrale weiterleiten.
Kat. 45: Eigenen
Beschwerdekanal für
Mitarbeiter einrichten.
Kat. 46: Kundenbefragungen
durchführen
N4
234
10
Beinahefehlersystem für Fehler,
die beinahe passiert wären. Für
Mitarbeiter, anonym möglich
N4
237
10
Den Einträgen im
Beinahefehlersystem wird
nachgegangen und die Fehler
werden nachgestellt, ob sie eine
tatsächliche Gefahr darstellen.
Eine Beschwerde ist für den
Kunden ein Ausnahmezustand, er
hat im Beschwerdemoment
spezielle Wünsche.
N4
N4
276
280281
12
12
Das Beschwerdemanagement ist
sehr zeitintensiv, eine Straffung
kommt jedoch nicht in Frage.
N4
285
12
N2
100101
5
N2
145158
6
Kommunikationsfähigkeit zur
Ausübung der Tätigkeit
erforderlich. „Dicke Haut“
N2
271
10
N2
298
11
N2
304
11
N2
337
12
N2
578579
21
Erste Antwort erfolgt noch am
selben Tag.
Die eigentliche Antwort erfolgt
innerhalb von 3 Tagen.
Alle Beschwerden werden
dokumentiert.
Der größte Anteil der
Beschwerden kommt über Email
rein.
Gesprächsbasis mit Mitarbeitern
ist im Bedarfsfall erforderlich,
daher vorher Anerkennung für
diesen Posten gewinnen, damit
alle am gleichen Strang ziehen.
N2
582
21
Dahinter steckt sehr hoher
personeller Aufwand.
Als Mitarbeiter, der sich nur um
Beschwerden kümmert, ist das
Fachwissen unerlässlich.
Falsches Bild von
Mitarbeitervorstellung
abschaffen: „Du hast einen Fehler
gemacht“.
91
Kundenideen und –
anregungen.
Beinahefehlersystem
für Mitarbeiter, kann
anonym oder
öffentlich erfolgen.
Einträge im
Beinahefehlersystem
werden untersucht.
die
Beschwerdesituation
ist ein
Ausnahmezustand, in
der der Kunde
spezielle Wünsche
hat.
Obwohl das
Beschwerdemanagement sehr
zeitintensiv ist, kann
es nicht
wegrationalisiert
werden.
Hoher personeller
Aufwand.
Nur Personal mit der
Beschwerdetätigkeit
betrauen, die bereits
internes Fachwissen
vorweisen.
Kommunikationsfähig
e Mitarbeiter mit
Beschwerdetätigkeit
betrauen.
Erstantwort am
selben Tag.
Antwort innerhalb
von drei Tagen.
Beschwerden müssen
dokumentiert sein.
Großteil kommt über
Email rein.
Bei der
Implementierung alle
Mitarbeiter aufklären
und Anerkennung für
das
Beschwerdewesen
schaffen.
Mitarbeitern Sinn und
Zweck einer
Beschwerdestelle
näher bringen.
Kat. 47:
Beinahefehlersystem
für Mitarbeiter, kann
anonym erfolgen.
Einträgen wird
nachgegangen.
Kat. 48:
Beschwerdesituation
ist ein
Ausnahmezustand, in
der der Kunde spezielle
Wünsche hat.
Kat. 49: Beschwerdemanagement ist sehr
zeitintensiv und bedarf
eines hohen
personellen Aufwands.
Kat. 50: Beschwerden
müssen dokumentiert
werden.
Kat. 51: Großteil
kommt über Email
rein.
Kat. 52: Bei der
Implementierung alle
Mitarbeiter aufklären
und Anerkennung für
das Beschwerdewesen
schaffen.
Kat. 53: Mitarbeitern
erklären, dass eine
Beschwerde sachlich
bearbeitet wird und
eine Stellungnahme
erforderlich ist.
Kat. 54: Beschwerden
gehen in der Zentrale
ein und werden in die
jeweiligen
Bundesländer
aufgeteilt.
Kat. 55: Sind mehrere
Mitarbeiter für
Beschwerden
zuständig, darauf
achten, dass dieselbe
Beschwerde nicht
N2
584
21
Mitarbeiter darauf hinweisen,
dass Beschwerden sachlich
bearbeitet werden, aber
Stellungnahmen erforderlich sind.
N2
588
21
N2
591
21
Ein Strukturierter Ablauf ist sehr
wichtig! Interne Beziehungen
dürfen nicht dazwischen
kommen.
Beschwerden gehen zuerst zur
Zentrale und werden dann an die
Bundesländer verteilt.
N2
594
22
Es muss darauf geachtet werden,
wer genau welche Beschwerde
bearbeitet. Sonst werden
verschiedene Problemlösungen
angeboten.
N2
595
22
Vermeiden, dass eine Beschwerde
verloren geht, vor allem während
der Bearbeitung.
N4
59
3
N5
231233
11
Man muss seine Mitarbeiter
schätzen.
Es ist kein Ziel die
Beschwerdeanzahl zu minimieren.
Mitarbeitern erklären,
dass eine Beschwerde
sachlich bearbeitet
wird und eine
Stellungnahme
notwendig ist.
Beschwerden sachlich
bearbeiten.
Beschwerdeeingang
bei der Zentrale. Diese
verteilt sie an die
jeweiligen
Bundesländer.
Sind mehrere
Mitarbeiter für
Beschwerdebearbeitu
ng zuständig, darauf
achten, dass eine
Beschwerde nicht
gleichzeitig bearbeitet
wird und
verschiedene
Lösungen angeboten
werden.
Eine Beschwerde darf
nie verloren geht,
noch weniger
während der
Bearbeitung.
Mitarbeiter müssen
geschätzt werden.
Beschwerdeanzahl
spielt keine Rolle.
gleichzeitig bearbeitet
wird, aber
verschiedene Lösungen
angeboten werden.
Kat. 56: Eine
Beschwerde darf nicht
verloren gehen, schon
gar nicht während sie
bearbeitet wird.
Kat. 57: Mitarbeiter
müssen geschätzt
werden.
Tabelle 10: Auswertungsergebnisse der 2. empirischen Subforschungsfrage
Kat.
1
2
3
2. Reduktion und Zusammenstellung
Sequenz
Kategorie
Kategorienbeschreibung
Beschwerdekanäle so
Beschwerdekanal Beschwerdekanal:
gestalten, dass alle relevanten
- unterschiedliche Beschwerdekanäle zur
Informationen aufgenommen
Verfügung stellen und diese so gestalten, dass
werden können um alle
genügend Informationen aufgenommen
Beteiligten eruieren zu
werden, um Beteiligte zu eruieren.
können.
-App als Beschwerdekanal nutzen, da es sehr
beliebt ist und leicht anzuwenden ist. Jeder hat
Interne Beschwerden dürfen
Interne
ein Handy, vor allem Jugend. Fotos können
nicht vernachlässigt werden.
Beschwerden
mitgesendet werden.
Ein schnelles Reagieren ist
Beschwerdekanäle mehrsprachig anbieten
wichtig.
- Großteil der Beschwerden kommt per Email
Klare Richtlinien, wie sich
Richtlinien
rein
Mitarbeiter mit
92
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
unzufriedenen Kunden zu
verhalten haben. Dies sollte in
regelmäßigen Abständen
aufgefrischt werden.
Belästigt ein Kunde einen
Anderen, sollte der
Mitarbeiter dazu stoßen und
schlichten, bevor die Situation
eskaliert. Bei der Anbahnung
eines Problems reagieren.
Betriebsklima ist sehr wichtig.
Zentrale und dezentrale
Beschwerde-bearbeitung
wichtig
Akzeptanz des
Beschwerdemanagements in
der Führungsebene
Nur internes Personal für
Beschwerdetätigkeit
einstellen.
Betroffene Mitarbeiter über
Beschwerdeabwicklung
informieren.
Umfangreiche Schulungen
und
Konfliktmanagementausbildu
ngen und zumindest 2x
jährlich auffrischen.
Erkenntnis, dass die
Beschwerdeanzahl nichts über
Kunden-zufriedenheit aussagt.
Software zur Datenerfassung,
anhand derer monatliche
Berichte für alle Fachbereiche
erstellt werden.
App als Beschwerdekanal am
Handy ist eine neue Chance,
vor allem für Jugend. Handy
wird als Instrument zur
Meinungsäußerung immer
beliebter. Fotos können leicht
gesendet werden.
Erste Reaktion innerhalb von
24h. Weitere Bearbeitung
innerhalb von 3 Tage, max.
jedoch eine Woche.
Interne Kommunikation sehr
wichtig. Ansprechpartner
innerhalb des Unternehmens
für Ratschläge,
Formulierungshilfen und
rechtliche Angelegenheiten.
Teil des Qualitätsmanagement
Umsetzungen dürfen nicht zu
lange dauern.
Aus- und
Weiterbildung
Betriebsklima
Zentrale und
dezentrale
Abwicklung
Akzeptanz
Personelle
Ressourcen
Personal
Aus- und
Weiterbildung
Aufklärung
Berichte
Beschwerdekanal
Reaktionszeit
Betriebsklima
Einordnung
Reaktionszeit
93
Interne Beschwerden:
-eigenen Beschwerdekanal für Mitarbeiter
einrichten, damit schneller reagiert werden
kann
Betriebsklima:
-Betriebsklima und interne Kommunikation ist
sehr wichtig. Konkurrenzdenken vermeiden
-Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens
für Formulierungshilfen und rechtliche
Angelegenheiten
Personelle Ressourcen:
-Nur internes Personal mit
Beschwerdetätigkeiten beauftragen und bei
schweren Fällen juristischen Beistand zur
Verfügung stellen.
-Job rotation aufgrund der anspruchsvollen
Tätigkeit
-Droht eine Situation zu eskalieren, einen
Psychologen als Mediator hinzuziehen.
-Sind mehrere Mitarbeiter mit der
Beschwerdetätigkeit beauftragt, darauf achten,
dass der gleiche Fall nicht von verschiedenen
Personen behandelt wird und verschiedene
Problemlösungen angeboten werden.
-Beschwerden dürfen nicht verloren gehen, vor
allem nicht während sie in Bearbeitung sind.
Beschwerdemanagement ist sehr zeit- und
kostenintensiv
Personal:
-Alle Beteiligten des Beschwerdefalls über
Abschluss und Problemlösung informieren.
-Mitarbeiter sollten nach der
Dienstleistungsinanspruchnahme die
Zufriedenheit des Kunden eruieren.
-Der Mitarbeiter ist bei mündlich
vorgetragenen Beschwerden erster
Ansprechpartner und trägt Verantwortung
über Beschwerdeabwicklung. Kann er den Fall
alleine nicht lösen, wird erst die Führungskraft
hinzugeholt.
-Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass sie
geschätzt werden.
Aufklärung:
-Mitarbeiter und Führungskräfte über
Wichtigkeit eines Beschwerdemanagements
aufklären und über Prozessabläufe und –
änderungen am Laufenden halten.
-Mitarbeitern beibringen, dass eine
Stellungnahme kein Angriff ist sondern eine
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Zusammenarbeit mit anderen
Geschäftsbereichen wichtig.
Konkurrenzdenken
vermeiden.
Mitarbeiter und
Führungskräfte über
Wichtigkeit eines
Beschwerde-management
aufklären:
Kundenzufriedenheit,
Kunden-Akquise,
Kundenbindung
Der Weg von der Analyse zur
Umsetzung besonders wichtig
Vorgefertigte Textbausteine
liefern keine gute Qualität bei
der Beschwerde-bearbeitung.
Sollten nur zur Unterstützung
dienen. Externes Callcenter
oder Leasingfirma ungeeignet,
da Fachwissen fehlt.
Mitarbeiter und
Führungskräfte über Prozessabläufe und –änderungen am
Laufenden halten.
Mitarbeiter ist erster
persönlicher Ansprechpartner
bei mündlich vorgetragenen
Beschwerden. Er trägt
Verantwortung über Umgang
mit Beschwerdeführer. Erst
wenn keine Lösung erzielt
werden kann, wird die
Führungskraft hinzugezogen.
Unterschiedliche
Beschwerdekanäle anbieten.
Dem Beschwerdeführer eine
höhere Priorität einräumen
Nach
Dienstleistungsinanspruchnah
me Zufriedenheit eruieren.
Rückblicken und Vergleiche
stellen.
Jeden Kunden wie einen
Stammkunden behandeln.
Es kann nicht jede mündlich
vorgetragene Beschwerde
erfasst werden.
Nachteil des schriftlichen
Beschwerdekanals:
Informationsmangel
Beschwerdekanäle
mehrsprachig anbieten
Unterschiedliche
Problemlösungen, je nach
Beschwerdefall
Betriebsklima
sachlich objektive Bearbeitung der
Beschwerde.
-Beschwerdeanzahl sagt nichts über
Kundenzufriedenheit aus
Aufklärung
Berichte:
-Anhand einer Software, die der
Datenerfassung dient, monatliche Berichte
erstellen und an alle Fachbereiche schicken
Umsetzung
Fachwissen
Zentrale und dezentrale Abwicklung:
-Zentrale und dezentrale
Beschwerdebearbeitung wichtig
-Zentrale teilt Beschwerden dezentral auf
-Sind Abteilungen mit Beschwerden
überfordert, können diese an die Zentrale
weitergereicht werden
Akzeptanz:
-Bei der Einführung eines
Beschwerdemanagements sollten sowohl alle
Mitarbeiter, als auch alle Führungkräfte
aufgeklärt und miteinbezogen werden, um
Anerkennung für das Beschwerdewesen zu
schaffen
Aufklärung
Personal
Beschwerdekanal
Richtlinien
Personal
Aus- und
Weiterbildung
Richtlinien
Datenerfassung
Datenerfassung
Beschwerdekanal
Problemlösungen
94
Richtlinien:
-Klare Richtlinien, wie sich Mitarbeiter mit
unzufriedenen Kunden zu verhalten haben, die
in regelmäßigen Abständen aufgefrischt
werden sollten.
-Dem Beschwerdeführer höhere Priorität
einräumen
-Unternehmen müssen Fehler zugeben können
-Jeden Kunden wie einen Stammkunden
behandeln
Reaktionszeit:
-Erste Reaktion sollte innerhalb von 24h
erfolgen, die Bearbeitung innerhalb von drei
Tagen, maximal jedoch einer Woche
stattfinden
-Unternehmensinterne Umsetzungen dürfen
nicht zu lange dauern, da sich Beschwerden
wiederholen
Einordnung:
-Am sinnvollsten ist es, wenn das
Beschwerdemanagement ein Teil des
Qualitätsmanagements darstellt
Umsetzung:
-Ideen von anderen, erfahrenen Unternehmen
einholen
-Kundenbefragungen durchführen
33
Learning by doing
34
Während der
Implementierung eines
Beschwerdemanagements
einen Experten hinzuziehen
Implementierung sinnvoll,
wenn man den Überblick über
das Unternehmen verliert
Mündlich vorgetragene
Beschwerden sind schwer zu
erfassen, da schafft ein
Eintragsbuch mit einer
schnellen, stichwortartigen
Abwicklung Abhilfe.
Schnelle Reaktion vom
Mitarbeiter vor Ort
erforderlich
Ideen von anderen
Unternehmen einholen
Juristischen Beistand zur
Verfügung stellen.
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Unternehmen müssen Fehler
zugeben.
Job rotation aufgrund der
anspruchsvollen Tätigkeit
Droht eine Situation zu
eskalieren, kann ein
Psychologe als Mediator
hinzugezogen werden.
verpflichtende und freiwillige
Kommunikationstrainings
Sind Abteilungen mit einer
Beschwerde-bearbeitung
überfordert, können sie diese
an die Zentrale weiterleiten.
Eigenen Beschwerdekanal für
Mitarbeiter einrichten.
Kundenbefragungen
durchführen
Beinahefehlersystem für
Mitarbeiter, kann anonym
erfolgen. Einträgen wird
nachgegangen.
Beschwerdesituation ist ein
Ausnahmezustand, in der der
Kunde spezielle Wünsche hat.
Beschwerdemanagement ist
sehr zeitintensiv und bedarf
eines hohen personellen
Aufwands.
Beschwerden müssen
dokumentiert werden.
Großteil kommt über Email
rein.
Aus- und
Weiterbildung
Umsetzung
-Der Weg von der Analyse zur Umsetzung wird
gern vernachlässigt und ist sehr wichtig.
-Bei der Einführung einen Experten zu Rate
ziehen
Implementierung dann sinnvoll, wenn man den
Überblick verliert
Umsetzung
Datenerfassung
Personal
Umsetzung
Personelle
Ressourcen
Richtlinien
Personelle
Ressourcen
Personelle
Ressourcen
Aus- und
Weiterbildung
Zentrale und
dezentrale
Abwicklung
Interne
Beschwerden
Umsetzung
Vorkehrungen
Aus- und
Weiterbildung
Personelle
Ressourcen
Datenerfassung
Beschwerdekanal
95
Fachwissen:
-Vorgefertigte Textbausteine liefern keine gute
Qualität und sollten nur zur Unterstützung
dienen.
-Externe Callcenters oder Leasingfirmen sollten
vermieden werden, da diese über kein
unternehmensinternes Fachwissen verfügen
Aus- und Weiterbildung:
-Umfangreiche Schulungen und
Konfliktmanagementausbildungen mindestens
2x jährlich.
-nicht nur verpflichtende, sondern auch
freiwillige Kommunikationstrainings anbieten
-Belästigt ein Kunde einen Anderen, nicht
darauf warten, dass es eskaliert sondern beim
Anbahnen schon dazu stoßen und schlichten
und es nicht dem Kunden überlasse.
-Beschwerde ist ein Ausnahmezustand, in der
der Kunde spezielle Wünsche hat.
-Rückblicken und Vergleiche stellen
-Learning by doing
Datenerfassung:
-Beschwerden müssen gänzlich und nach
Kategorien dokumentiert werden
-Es kann nicht jede mündlich vorgetragene
Beschwerde erfasst werden, daher schafft ein
Eintragsbuch mit schnellen und
stichwortartigen Einträgen Abhilfe
-Nachteil des schriftlichen Beschwerdekanals:
Informationsmangel
Problemlösungen:
-Unterschiedliche Problemlösungen, da
unterschiedliche Problemfälle
Vorkehrungen:
-Beinahefehlersystem für Mitarbeiter, welches
auf Wunsch auch anonym erfolgen kann.
Einträge werden untersucht.
52
53
54
55
56
57
Bei der Implementierung alle
Mitarbeiter aufklären und
Anerkennung für das
Beschwerdewesen schaffen.
Mitarbeitern erklären, dass
eine Beschwerde sachlich
bearbeitet wird und eine
Stellungnahme erforderlich
ist.
Beschwerden gehen in der
Zentrale ein und werden in
die jeweiligen Bundesländer
aufgeteilt.
Sind mehrere Mitarbeiter für
Beschwerden zuständig,
darauf achten, dass dieselbe
Beschwerde nicht gleichzeitig
bearbeitet wird, aber
verschiedene Lösungen
angeboten werden.
Eine Beschwerde darf nicht
verloren gehen, schon gar
nicht während sie bearbeitet
wird.
Mitarbeiter müssen geschätzt
werden.
Akzeptanz
Aufklärung
Zentrale und
dezentrale
Abwicklung
Personelle
Ressourcen
Personelle
Ressourcen
Personal
Die Endergebnisse sind der Kategorienbeschreibung der Tabellen 8 für die 1.
empirische Subforschungsfrage und der Tabelle 10 für die 2. empirische
Subforschungsfrage zu entnehmen.
Es zeigt sich deutlich, dass dem Beschwerdemanagement in der Praxis eine hohe
Relevanz eingeräumt wird.
Ein aktives Beschwerdemanagement hat als Aufgabe, die Gründe der Unzufriedenheit
der Kunden/innen aufzudecken. Sind diese Gründe aufgedeckt, geht es nun darum,
diese Schwachstellen wieder zu schließen, Verbesserungsmaßnahmen zu setzen und
dem/der Kunden/in so das Gefühl zu vermitteln, er/sie sei für das Unternehmen
wertvoll indem man seinem Anliegen nachgeht. Der/die Kunde/in wird an das
Unternehmen gebunden und gibt dem Unternehmen diese Wertschätzung in Form
einer positiven Mittelung oder eines Lobs zurück.
Auch bei der Gestaltung und Implementierung müssen einige Überlegungen getroffen
werden. Dazu gehört die Frage, welche Beschwerdekanäle dem/der Kunden/in zur
Verfügung gestellt werden sollen.
96
Die Smartphones eröffnen hier eine neue Welt mit schneller und angenehmer
Bedienung. Vor allem Jugendliche melden sich immer mehr zu Wort. Eine App ist hier
das perfekte Instrument, um einen schnellen Zugang zu einem Kontaktformular zu
gewährleisten.
Aber auch ein unternehmensinterner Beschwerdekanal für Mitarbeiter/innen könnte
interne
Probleme
beim
Personal
schneller
enttarnen
und
gleichzeitig
auf
Schwierigkeiten beim Betriebsklima hinweisen. Ein schlechtes Betriebsklima kann
innere Prozesse und Abläufe ins Stocken bringen. Etwas Ähnliches ist ein
sogenanntes Beinahefehler System, das den Mitarbeiter/innen eine, auf Wunsch auch
anonyme, Möglichkeit gibt, Fehler an das Unternehmen weiterzugeben, die beinahe
passiert wären. Auch darf nur geeignetes Personal im Beschwerdemanagement tätig
sein, das bereits unternehmensinternes Fachwissen vorweist, um die Abläufe besser
zu verstehen und nachzuvollziehen.
Es müssen klare Richtlinien und Strukturen geschaffen werden, um einerseits die
Kunden/innen mit unterschiedlichen Reaktionen nicht zu verwirren, und andererseits
Unklarheiten im Unternehmen zu vermeiden. Dazu gehört auch die Reaktionszeit der
Beschwerdebearbeitung. Die erste Reaktion sollte auf jeden Fall innerhalb von 24
Stunden erfolgen, damit der/die Kunde/in Gewissheit hat, sein/ihr Anliegen wurde
empfangen und steht in Bearbeitung. Die eigentliche Bearbeitung sollte innerhalb von
drei Tagen erfolgen, eine Woche jedoch nicht überschreiten.
Zur
Beschwerdebearbeitung
eignet
sich
eine
Computer
Software,
um
Beschwerdeinformationen zu erfassen und Berichte erstellen zu können, die sowohl
dem Personal, als auch den Führungskräften in regelmäßigen Abständen unterbreitet
werden. Vor allem können sie aber jederzeit nach vorgefertigten Kategorien
durchsucht werden. Es gibt aber auch Beschwerden, die aufgrund von zeitlichen
Einschränkungen nicht erfasst werden können. Da bietet ein Eintragsbuch die Lösung,
welches nur kurze und stichwortartige Einträge beinhaltet. Damit soll dem
Informationsverlust bei mündlich vorgetragenen Beschwerden entgegengesteuert
werden. Gerade bei mündlichen Beschwerden ist der/die Mitarbeiter/in die erste
Kontaktperson. Diese Tatsache zieht mit sich, dass gerade die Mitarbeiter/innen im
Dienstleistungsbereich mehr Verantwortung hinsichtlich unzufriedenen Kunden/innen
tragen und sie darauf geschult werden müssen. Es müssen aber auch Grenzen
97
gezogen werden. Fühlt sich der/die Mitarbeiter/in mit dem Beschwerdefall überfordert,
wird es an die Führungskraft weitergegeben. Droht die Situation auch hier zu
eskalieren, sollte ein/e Psychologe/in hinzugeholt werden, der/die als Mediator/in
fungiert.
Die Möglichkeit einer zentralen und dezentralen Beschwerdestelle hat vor allem den
Vorteil, dass die Beschwerde weitergereicht werden kann, wenn es zur Eskalation
droht. Artet der Fall soweit aus, dass es vor Gericht geht, bedarf es Personen im
Unternehmen, die ein juristisches Wissen vorweisen.
Am
sinnvollsten
ist
es,
das
Beschwerdemanagement
als
Teil
des
Qualitätsmanagements zu platzieren, da Beschwerden viel mit Qualitätsmangel und
Qualitätsverbesserung zu tun haben.
Unternehmen schauen sich Ideen von anderen Unternehmen ab. Heutzutage gibt es
viele Möglichkeiten, sich zu informieren und Recherchen aufzustellen. Sie lernen aus
den Erfahrungen anderer.
Worauf besonders geachtet werden sollte ist die Tatsache, dass in der Praxis der Weg
von der Analyse zur Umsetzung entweder zu lange dauert und die gleichen
Beschwerden sich wiederholen, schlimmstenfalls vom selben Beschwerdeführer, oder
dieser Schritt vernachlässigt wird. Die jeweiligen Abteilungen wollen durchaus wissen,
zu
welchen
Ergebnissen
das
Unternehmen
kommt
und
welche
Umsetzungsmaßnahmen es gibt.
Die Implementierung einer Beschwerdestelle erfordert auch einen personellen
Aufwand, weshalb in der Praxis diese erst in Erwägung gezogen wird, wenn das
Unternehmen so gewachsen ist, dass man ohne einer offiziellen Beschwerdestelle den
Überblick verliert. Gerade für den Anfang sollte ein/e Experte/in zu Rate gezogen
werden, um Fehlern zu entgehen.
Kunden/innen sollten nicht unterschätzt und mit vorgefertigten Textbausteinen
abgespeist werden. Der einen oder anderen Formulierung darf man sich zwar gerne
bedienen, es sollte jedoch nicht zur Norm werden.
Das Beschwerdemanagement hat aber nicht nur die Kundenzufriedenheit zur
Aufgabe, sondern trifft auch Vorkehrungen. Das gesamte Personal muss auf das
Beschwerdemanagement aufmerksam gemacht werden und bestimmte Schulungen
98
bzgl. dem Umgang mit unzufriedenen Kunden/innen durchlaufen. Hier spielt die Frage
nach dem Kundenbefinden nach einer Dienstleistungsinanspruchnahme eine große
Rolle. Auf diese Weise kann die Kundenzufriedenheit sofort eruiert werden. Es sollten
Konflikt- und Kommunikationsthemen aufgegriffen werden und der Besuch sowohl
verpflichtend, als aber auch freiwillig angeboten werden. Der/die Mitarbeiter/in sollte
verstehen, dass eine Beschwerde ein Ausnahmezustand ist, in der der/die Kunde/in
spezielle Wünsche hat, aber auch, dass die Beschwerdeanzahl nichts über
Kundenzufriedenheit aussagt. So kann auf vergangene Situationen zurückgeblickt,
Erfahrungen ausgetauscht und Vergleiche angestellt werden. Dies ist vor allem
deshalb so wichtig, weil den Mitarbeitern/innen nicht alles gelehrt werden kann, einige
Erfahrungen machen sie durch das Handeln selber. Das ist auch ein Grund, warum
die Praxis von einem externen Callcenter oder einer Leasingfirma abrät, da diese nicht
über
das
ausschlaggebende
interne
Fachwissen
verfügt,
das
einer
Beschwerdebearbeitung entgegengebracht werden muss.
Ein sehr wichtiges Kriterium ist die Beschwerdezuteilung. Wenn mehrere
Mitarbeiter/innen für die Beschwerdeabwicklung im Unternehmen zuständig sind,
muss darauf geachtet werden, dass auf der einen Seite keine Beschwerde verloren
geht und auf der anderen Seite eine Beschwerde nicht doppelt und mit
unterschiedlichen Problemlösungen bearbeitet wird.
Wird zur Aufklärung eines Beschwerdefalls das Personal involviert, so muss es auf
jeden Fall auch bis zum Schluss über die weitere Abwicklung aufgeklärt werden,
zumindest aber über den Ausgang.
Da eine rein hauptberufliche Tätigkeit mit Beschwerden sehr anspruchsvoll und
nervenaufreibend sein kann, sollten Mitarbeiter/innen eine sogenannte job rotation
durchlaufen. Dieser systematische Arbeitsplatzwechsel bietet die Möglichkeit, nach
einer bestimmten Zeit einen anderen Arbeitsbereich anzutreten.
3.4. Zwischenfazit
Aus den Auswertungsergebnissen im Kapitel 3.3.2. lassen sich die empirischen
Subforschungsfragen wie folgt beantworten:
99
1. Empirische Subforschungsfrage:
Welche Relevanz hat das Beschwerdemanagement in einem Unternehmen?
Den
Unternehmen
ist
durchaus
bewusst,
welch
große
Rolle
das
Beschwerdemanagement spielt. Die Relevanz wird vor allem darin gesehen, die
Unzufriedenheit der Kunden/innen zu beseitigen. Das Beschwerdemanagement ist ein
Zeichen an Kunden/innen, dass Unternehmen sich nach ihnen richten und auf ihre
Kritik eingehen. Es wird aber auch als Chance zur Optimierung von Schwachstellen
angesehen. Sie erhoffen sich letztendlich Kundenzufriedenheit und davon ausgehend
Kundenbindung.
2. Empirische Subforschungsfrage:
Wie kann das Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich gestaltet werden?
Da die Implementierung eines Beschwerdemanagements einen hohen personellen
Aufwand erfordert, ist es ratsam, Experten/innen in die Planung miteinzubeziehen
und Ratschläge und Ideen einzuholen. Dann gilt es zu entscheiden, in welchem
Bereich das Beschwerdemanagement am besten angesiedelt wäre. Die Praxis hat
aufgezeigt, dass es am meisten Sinn macht, es als Strategie des
Qualitätsmanagements einzuordnen. Eine wichtige kundenorientierte Strategie ist es,
unterschiedliche Beschwerdekanäle zur Verfügung zu stellen. Smartphones bieten
heutzutage eine einfache und schnelle Möglichkeit, Kundenkritik
entgegenzunehmen. Speziell für die Jugend hat es sich zu einem beliebten
Instrument der Meinungsäußerung etabliert.
Da die Mitarbeiter/innen als erste Kontaktperson zum/zur Kunden/in fungieren, sind
umfangreiche Schulungen notwendig, sodass der/die Kunde/in das Unternehmen als
Qualitätsanbieter wahrnimmt. Das Beschwerdemanagement sollte sich nicht nur auf
die Kunden/innen ausrichten. Ein unternehmensinterner Beschwerdekanal zeigt
interne Optimierungsmöglichkeiten auf. Auf diese Weise wird den Mitarbeitern/innen
vermittelt, dass das Unternehmen nicht nur die Kundenmeinung schätzt, sondern
auch auf das Personal achtet.
Ein sogenanntes Beinahefehler System ermöglicht jedem/r Mitarbeiter/in eine
anonyme Kritik zum Unternehmen abzugeben, welche nachgeprüft werden können
und damit zukünftige Fehler vermieden werden können. Monatliche Berichte in allen
100
Unternehmenseben führen graphisch vor Augen, an welchen Stellen noch
Verbesserungspotential liegt und welche Maßnahmen getroffen werden können.
Dabei ist es wichtig, dass der Weg zw. Analyse und Umsetzung genau erforscht wird
und etwaige Prozessänderungen an alle Unternehmensebenen weitergegeben
werden, um alle Unternehmensbeteiligten auf dem Laufenden zu halten.
Nicht nur bei der Implementierung, sondern auch während der laufenden
Entwicklung schaut man anderen Unternehmen gerne über die Schulter und holt sich
Ideen und Inspirationen.
4. Fazit
Infolge der empirischen Forschungsergebnisse, die im Kapitel 3.3.2. ausführlich
beleuchtet wurden, beschäftigt sich dieses Kapitel, unter Berücksichtigung der
theoretischen Untersuchung in Kapitel 2, nun mit der Beantwortung der
Forschungsfrage. Die Forschungsfrage wurde in Kapitel 1.3., auf die Forschungslücke
aufbauend, begründet.
Darauf folgend werden die Limitationen dieser Arbeit aufgezeigt und die verwendete
Forschungsmethode
überprüft.
Außerdem
werden
Handlungsempfehlungen
entwickelt und im Ausblick letztendlich neue Forschungsfelder dargelegt.
4.1. Inhaltliches Fazit
Der Einfluss des Beschwerdemanagements auf den Unternehmenserfolg ist sowohl in
der Literaturrecherche als auch in der Praxis unumstritten.
Durch ein aktiv geführtes Beschwerdemanagement erhoffen sich Unternehmen
einerseits eine langanhaltende Kundenbindung, und andererseits sorgt dieses für ein
Aufzeigen
von
Verbesserungspotential
Dienstleistungsqualitäten.
Das
und
Verbesserungsmöglichkeiten
Beschwerdemanagement
ist
aber
auch
der
ein
Aushängeschild an den/die Kunden/in, um ihm/ihr Wertschätzung und Anerkennung
seines Anliegens zu kommunizieren.
101
Vorkehrungen bzgl. der verwendeten Beschwerdekanäle, insbesondere der Pflege
und dem damit betrauten Personal, stellen wichtige Punkte dar, die im Vorhinein schon
abgeklärt werden müssen. Aus der Praxis kann man schließen, dass die Führung
eines professionellen Beschwerdemanagements mindestens eine gleich große
Relevanz darstellt wie die Implementierung des Systems selbst.
4.2. Methodisches Fazit
Die Wahl der qualitativen Methode erwies sich als geeignet, da anhand des
Experteninterviews
Erkenntnisse
aus
Handlungsweisen
und
subjektiv
wahrgenommenen Erfahrungen der Interviewpartner/innen gesammelt werden
konnten. Die Datenerhebung war offen gestaltet und auf spontane Antworten
ausgerichtet und die Auswahl des verwendeten Materials erwies sich als
überschaubar. Nach 8 Interviews konnten keine neuen Erkenntnisse mehr festgestellt
werden, die theoretische Sättigung wurde erreicht. Das Sampling wurde daher nicht
weiter ausgebaut.
4.3. Beantwortung der Forschungsfrage
Die vorliegende Arbeit hatte die Beantwortung der Forschungsfrage, welche Kriterien
erfüllt werden müssen, um ein effizientes Beschwerdemanagement zu erreichen, als
Ziel.
Ein
sehr
wichtiges
Kriterium
stellt
die
Aufgabenerfüllung
innerhalb
des
Beschwerdemanagements dar, um die Qualität, Zufriedenheit und Loyalität zu erfüllen.
Die Einführung eines Beschwerdemanagements im Unternehmen bedarf einiger
Veränderungen
und
Reorganisation.
Diese
Veränderungen
müssen
in
der
Führungsebene Akzeptanz finden, indem diese in den Prozess miteinbezogen wird,
um die Wichtigkeit des neuen Systems zu unterbreiten. Auch wenn es für den/die
Kunden/in ein Zeichen der Wertschätzung ist, wird es intern nicht immer positiv
aufgenommen.
Das Bewusstsein für die Relevanz des Beschwerdemanagements darf nicht nur bei
den Führungskräften erfolgen, sondern muss vor allem beim Personal gegeben sein,
102
denn Vorurteile und Klischees machen sich breit, indem das Personal denkt, dass nur
die Kundenmeinung von Bedeutung sei. Dieses setzt aber jene Richtlinien um, die
schon im Vorfeld im Hinblick auf Konflikte mit unzufriedenen Kunden/innen festgelegt
wurden. Es bedarf dabei einer Aufklärung und Erweiterung von Mitarbeiterfähigkeiten,
die bei Unzufriedenheit als erste persönlicher Kontaktperson fungieren. Für
Mitarbeiter/innen handelt es sich um eine anspruchsvolle Tätigkeit. Das Fachwissen
ist
die
erste
Voraussetzung
für
den
Dienstleistungsbereich,
gefolgt
von
Fingerspitzengefühl und der Fähigkeit, im Konflikt mit den Kunden/innen schnelle und
richtig zu agieren.
An dieser Stelle macht es Sinn, nicht nur externe Beschwerdekanäle einzurichten,
sondern einen internen Beschwerdekanal für das Personal anzubieten, um auch dem
Personal Gehör zu verschaffen. In Verbindung dazu rundet ein Beinahefehler System
für Mitarbeiter/innen dieses Gebiet ab. Dieses Meldesystem fängt Beinahefehler ein,
die von den Mitarbeiter/innen zuvor anonym eingespeist werden, um kritische
Vorkommnisse zu melden.
Dazu gehören aber auch unbeabsichtigte, bereits
begangene Fehler, die in Zukunft vermieden werden können.
Da durch die Informationen und Hinweise, welche aus Beschwerden gewonnen
werden, vor allem Service- und Qualitätsmängel aufgezeigt werden, ist ein wichtiges
Kriterium die Behebbarkeit eines Mangels, das bedeutet die Abänderung und
Anpassung von Dienstleistungen. Der Schritt von der Analyse zur tatsächlichen
Umsetzung stellt in der Praxis eine große Herausforderung dar, weswegen
Prozessoptimierungen keinesfalls vernachlässigt werden dürfen.
Die
Unternehmenskultur
Beschwerdemanagement
stellt
dar.
eine
Die
große
Herausforderung
Beschwerdebearbeitung
für
erfordert
das
oft
Stellungnahmen des Personals, um die Nachvollziehbarkeit des jeweiligen
Beschwerdefalls zu unterstützen, weshalb die Atmosphäre, die in Unternehmen
herrscht, von großer Bedeutung ist. Die interne Kommunikation ist ein wichtiger Faktor
für eine vorteilhafte Abwicklung von Beschwerden.
Im Beschwerdemanagement ist auf die richtige Form der Kommunikation zu achten.
Auf der einen Seite sollte das Angebot stets auf dem neuesten Stand sein, dazu gehört
zum Beispiel das Angebot einer App, die eine schnelle Abwicklung der
Meinungsäußerung ermöglicht. Weniger Text, aber mehr Illustrationen in Form von
103
Fotos oder Videos werden vor allem bei Jugendlichen beliebter, die sich immer mehr
in den Vordergrund stellen und zu Wort kommen. Ungeachtet dieser Tatsache darf
jedoch die Vielfalt der Beschwerdekanäle nicht vernachlässigt werden, denn jeder
Mensch soll auf seinem gewünschten Weg kommunizieren können.
Eine Vielfalt an unterschiedlichen Kanälen deckt daher das breite Feld ab und die
Beschwerdestimulierung fruchtet. Der/die Kunde/in sollte aber nicht nur zur
Beschwerde bestärkt und zufrieden gestellt werden, er/sie sollte vielmehr begeistert
werden, denn das Unternehmensimage wird von loyalen Kunden/innen durch
Weiterempfehlung gesteigert.
4.4. Limitationen
Die Limitationen dienen dazu, die aus dem Forschungsprozess entwickelten
Verallgemeinerungen und ihre Grenzen sowie die Bestimmung des Geltungsbereichs
nachzuprüfen (vgl. Steinke 1999, S. 227). Aufgrund der eingeschränkten zeitlichen und
finanziellen Ressourcen musste die Expertenbefragung auf die Bundesländer
Salzburg und Oberösterreich eingeengt werden, was eine Grenze der vorliegenden
Arbeit darstellt. Es wird auch geraten, die Durchführung des Leitfadens mit mindestens
einer zweiten Person gemeinsam durchzuführen, die nicht in das Thema eingelesen
ist und einen objektiven Einblick gebietet. Dadurch wird eine höhere Qualität des
Leitfadens erzielt.
4.5. Handlungsempfehlungen
Die Implementierung eines Beschwerdemanagements ist für Optimierungen in allen
Fachbereichen vorteilhaft, da Schwachstellen aufgedeckt werden können, die vorher
nicht erkannt wurden.
Die Basis für die Darstellung von Handlungsempfehlungen bildet die empirische
Untersuchung. Diese hat verdeutlicht, dass vor allem im Dienstleistungsbereich eine
gute Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich unzufriedenen Kunden/innen unerlässlich
ist, da die mündlichen Beschwerden bei Weitem überragen. Der/die Mitarbeiter/in steht
als erste persönliche Ansprechperson vor dem/der Kunden/in und spiegelt somit das
Unternehmen wieder.
104
Wie sowohl die theoretische Auseinandersetzung dieser Arbeit, als auch die
empirische Untersuchung gezeigt haben, weist das Beschwerdemanagement zwar
eine hohe Priorität auf, droht aber dennoch, passiv geführt zu werden. Die Relevanz
scheint in der höheren Führungsebene verankert zu sein, auf eine Aufklärung auf
Mitarbeiterebene wird häufig verzichtet. Den Unternehmen sollte aber bewusst
werden, dass nicht nur die eigens für die Beschwerdebearbeitung angestellten
Mitarbeiter/innen die Verantwortlichen sind, sondern das Personal bei einer
Dienstleistungsinanspruchnahme als erste Kontaktperson agiert und die mündlich
vorgetragenen Beschwerden weitaus in der Mehrzahl sind, weshalb sie auch nicht
erfasst werden. Daher besteht hier eindeutiger Handlungsbedarf, um dem/der
Kunden/in bei seinen/ihren speziellen Wünschen das richtige Auftreten, aber auch die
richtige Handlungsweise zu bieten.
Handlungsbedarf besteht laut den Experten/innen auch bezüglich der schnellen
technologischen Entwicklung. Die digitale Kommunikation wird vor allem von der
Jugend sehr gerne genutzt, die sich bisher mit offiziellen Beschwerdeäußerungen eher
im Hintergrund gehalten hat. Das Smartphone ist bei Jugendlichen jedoch fast überall
mit dabei. Durch die bequeme und schnelle Nutzung bietet sich die Möglichkeit zur
Meinungsäußerung auch für Teenager, die mit weniger Text auskommen und
stattdessen Fotos und Videos weiterleiten. Dies bringt eine neue Sichtweise und
Optimierungsmöglichkeiten mit sich. Das Unternehmen könnte durch diese Art der
Beschwerdestimulierung eine neue Zielgruppe für das Beschwerdemanagement
entdeckt haben. Aus diesem Grund sollte die starke Bindung zum Smartphone
ausgenutzt werden und eine App für das jeweilige Unternehmen, darüber hinaus sollte
die Website des Unternehmens an das Smartphone angepasst werden.
Die empirische Untersuchung hat auch gezeigt, dass Mitarbeiter/innen und ihre
Meinung im Unternehmen geschätzt werden sollten. Damit will man ein positives
Betriebsklima schaffen, aber auch den/die Mitarbeiter/in zu neuen Ideen und
Inspirationen animieren. Gleichzeitig wollen aber Unternehmen darüber Bescheid
wissen, ob Mitarbeiter/innen Fehler begehen und welche. Natürlich präsentiert das
Personal seine Fehler den Führungskräften nicht gerne. Für Unternehmen ist es aber
wichtig, dass die Führungsebene über kritische Situationen, in denen gerade noch die
Kurve gekratzt wurde, in Kenntnis gesetzt zu werden. Mit einem internen
105
Beschwerdekanal kann man hier den Mitarbeitern/innen entgegen kommen, indem sie
eine Möglichkeit haben, Fehler anonym zuzugeben.
In einem weiteren Schritt gilt es zu klären, ob das Unternehmen über genügend Wissen
verfügt, um die Implementierung und Durchführung alleine zu bewerkstelligen. Sind
Unternehmen noch zu klein und unerfahren, um sich mit der Einführung einer
Beschwerdestelle
auseinanderzusetzen,
sollte
unbedingt
ein/e
Experte/in
hinzugezogen werden, der/die schon Erfahrungen mit sich bringt.
4.6. Ausblick
Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass vor allem in Zeiten des rasanten
Technologiefortschritts eine Konfrontation mit der Jugend immer mehr in den
Vordergrund rückt. Hier könnten quantitative Studien angesetzt werden, die die Anzahl
der jugendlichen Beschwerdeführer aufzeigt.
Das Beschwerdemanagement stellt aber auch eine anspruchsvolle Mitarbeiteraufgabe
dar, in der nicht nur das Fachwissen alleine gefordert wird. Mitarbeiter/innen sollen bei
Kundenanliegen schnell, seriös und richtig agieren. Unternehmen brauchen also
qualifiziertes und motiviertes Personal. In der Praxis mangelt es aber bereits an der
Aufklärung über die Relevanz und den Sinn eines Beschwerdemanagements.
Eine Expertin äußerte, dass das Beschwerdemanagement anderer Unternehmen
recherchiert wurde und Vergleiche gezogen wurden. Da bis dato bis wenige Studien
das
nationale
Beschwerdemanagement
Beschwerdemanagement
vergleichen,
könnte
mit
dem
internationalen
diese
Tatsache
ein
neues
Forschungsinteresse erwecken. Eine internationale Gegenüberstellung könnte
wichtige Hinweise zu Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich der Gestaltung und
Durchführung liefern und das nationale Beschwerdemanagement ergänzen.
Die vorliegende Arbeit bietet durchaus die Basis für weiterführende quantitative
Forschungen.
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125
Anhang
Anhang N5
Interview-Nr.: N5
Datum: 27.04.2015
Ort: Salzburg
Beginn: 10:00 Uhr
Ende: 11:00 Uhr
Dauer: 50 min.
Alter: 44
Geschlecht: m
Bundesland: Salzburg
INTERVIEWSITUATION:
Besondere Vorkommnisse während des Interviews:
Keine
Gespräche vor Tonaufnahme:
Erklärung Ablauf Interview und Thema, Einholen des Einverständnisses für
Aufzeichnung, Anonymität: Interviewpartner hat keine offenen Fragen
Gespräch nach Abschalten der Tonaufnahme:
Erläuterung des Ziels der Arbeit
Verhalten des Interviewers – Selbstwahrnehmung:
Nachfragen war erforderlich; Kurze Antworten
Sonstige Auffälligkeiten / Informationen:
Absolute Anonymität
126
1
I: Vielen Dank dafür, dass du dich zu diesem Interview bereit erklärt hast. Würdest du
2
dich bitte kurz vorstellen und mir sagen, was du beruflich machst?
3
N5: Aber gerne. Ich bin seit 1986 beim Unternehmen xy und -- arbeite jetzt seit 10
4
Jahren als Beschwerdeführer für Salzburg.
5
I: Was heißt das genau bzw. was machst du da genau?
6
N5: Ich -- beantworte Beschwerden, schau was hereinkommt, ob man was ändern
7
kann, ob man was besser machen kann, erfassen, kategorisieren und weiterleiten
8
kann.
9
I: Du bearbeitest also den ganzen Tag nur Beschwerden und hast keine andere
10
Tätigkeit inne?
11
N5: Ja. Anregungen, Beschwerden, -- genau.
12
I: Was hast du vorher gemacht?
13
N5:
14
Magazinsmeister, Zollanweiser, Zolldeklarantmitglied, Zugdienst --, Zugauskunft,
15
Personenkasse, Reisebüro ---und dann Beschwerden.
16
I: Zum Thema Beschwerden, was bekommst du da alles rein --, also welche Art von
17
Beschwerden und wie gehst du damit um?
18
N5: Also hereinkommen tut alles, weil wir ja eine zentrale Mailadresse haben, somit
19
kommt auch Lob herein, es kommen Meldungen weil irgendwo der Rasen nicht
20
geschnitten ist, es kommen genauso Meldungen über Sauberkeitsmängel, alles von
21
A-Z.
22
I: Das machst du alles alleine? Oder -- gibst du das dann weiter?
23
N5: Es kommt darauf an, wenn es zum Beispiel Defekte an der Rolltreppe sind oder
24
am Aufzug, dann gebe ich es an die Infrastruktur weiter, die haben eine eigene
25
Beschwerdestelle und -- alles was den Personenverkehr betrifft mach nicht nur ich
26
alleine für das ganze Unternehmen, sondern ich mache -- es für das Bundesland
27
Salzburg und in Wien ist die Zentrale. In jedem Bundesland haben wir einen regionalen
28
Sitz.
Angefangen
habe
ich
im
Magazin
127
-- als Rudelfahrer,
Staplerfahrer,
29
I: Gibt es auch Beschwerden, die direkt nach Wien -- kommen oder werden die dann
30
von Wien wieder zu dir geleitet?
31
N5: Die meisten kommen überhaupt direkt nach Wien, weil es über eben ein zentrales
32
Postfach geht und von dem zentralen Postfach aus bekommen dann die einzelnen --
33
Leute die Beschwerden zugeteilt und manche bekomme ich auch direkt.
34
I: Welche Möglichkeiten haben die Kunden sich zu beschweren? Also welche
35
Beschwerdekanäle, was gibt es da alles?
36
N5: E-Mail, Brief und Telefon. -- Außerdem kann man bei jedem Schalter ein
37
Beschwerdeformular abgegeben.
38
I: Und was passiert dann mit diesem Formular?
39
N5: Das wird dann abgegeben.
40
I: Das kommt dann zu dir?
41
N5: Genau, das kommt dann direkt zu uns.
42
I: Es gibt ja noch die Hotline, 051717, sind die auch dafür zuständig?
43
N5: Ja genau, da gibt es ein eigenes Callcenter.
44
I: Einen persönlichen Ansprechpartner -- habt ihr keinen?
45
N5: Haben wir vor Ort nicht --, also nicht vorgesehen. Es gibt aber am Schalter die
46
sogenannten Servicemanager, das sind die Personenkassiere. Da ist der
47
Servicemanager tagsüber dort, der bearbeitet auch Beschwerden. Er sperrt dann die
48
Kassa zu und beantwortet Beschwerden.
49
I: Also mündlich?
50
N5: Mündlich. Der hat auch bis zu einem bestimmten Rahmen die Möglichkeit, dass
51
er finanziell etwas macht.
52
I: Wird des dem Kunden auch kommuniziert, dass es das gibt, also wissen die Kunden
53
das?
54
N5: Wenn am Schalter irgendein Problem auftritt, dann werden die Kunden vom
55
Mitarbeiter auf den Servicemanager verwiesen. Diesen gibt es aber nur auf den
56
größeren Bahnhöfen.
128
57
I: Achso. Aber so, dass jetzt z.B. -- der Kunde irgendein Problem mit seinem Koffer
58
oder ähnliches im Zug gehabt hat, das macht der Servicemanager dann nicht -- oder?
59
Das muss ja dann trotzdem wieder schriftlich erfolgen?
60
N5: Nein.
61
I: Welche Arten von Beschwerden gibt es da, die bei dir eingehen?
62
N5: --- Worüber oder wie meinst du jetzt?
63
I: Ja. Zum Beispiel bekommt ihr positive Kritik genau so oder nur negative?
64
N5: Selbstverständlich, negative mehr aber wir bekommen positive auch.
65
I: Was wären das für welche?
66
N5: Positive über Zugbegleiter. Da bekommen wir relativ viel positive Kritik, positive
67
Rückmeldungen über -- Kassierer bekommen wir auch, wenn halt die Auskunft super
68
war oder die Beratung einfach gut und freundlich war. Aber die meisten positiven
69
kommen über die Zugbegleiter herein.
70
I: Und die negativen -- handeln wovon?
71
N5: Am wenigsten negative sind vom Personal. Es ist dies nicht mit Abstand das
72
wenigste, aber des meiste betrifft eigentlich den Zustand im Zug: verstopftes Klo,
73
Verschmutzung --, Verspätung natürlich und Anschlussversäumnis. Gut, eine
74
Verspätung von ein paar Minuten ist jetzt nicht so schlimm, aber wenn dann der
75
Anschlusszug nicht geht, dann werden die Leute sauer, -- das ist eigentlich eh das
76
meiste. -- Die Sauberkeit ist ein ganz wichtiges Kriterium und speziell auch die
77
sanitären Anlagen im Zug -- und Verspätung.
78
I: Wie reagierst du dann da auf die Beschwerden, wie schnell bist du da überhaupt mit
79
Antworten, gibt es da eine Richtlinie?
80
N5: Ja. Innerhalb von 24 Stunden muss die erste Antwort erfolgen.
81
I: Auf jede Besschwerde?
82
N5: Es ist so eine Richtlinie. Wir haben insgesamt eine Woche Zeit, sollten aber
83
innerhalb von 24 Stunden die erste Antwort schreiben, das schaffen wir aber nicht
129
84
immer --. Also speziell jetzt, wenn wieder mit der Einführung vom neuen Ticketshop
85
irrsinnig viel an Beschwerden reinkommen wird.
86
I: Bekommt ihr dann eine Rückreaktion von den Kunden, wenn ihr die Beschwerde
87
bearbeitet habt.
88
N5: Ja::. Sehr oft schon.
89
I: Was sind das für Reaktionen? Kommen da negative auch wieder zurück?
90
N5: Selbstverständlich. Du kannst ja nicht immer alles erkunden was die Leute wollen.
91
Es geht ja oft auch um Tarifsachen, wo sie eine Entschädigung haben möchten, wo
92
s::ie eine Ermäßigung haben wollen. Einen Gutschein oft.
93
I: Wie antwortest du dann darauf.
94
N5: Ja es tut mir leid aber ich muss ich mich auch an den Tarif halten, solange kein
95
Verschulden oder kein Fehlverhalten von uns vorliegt, -- können wir auch nichts
96
hergeben.
97
I: Kommt dann auf diese Antwort noch einmal eine Reaktion?
98
N5: Sehr oft schon, ja.
99
I: Was sagen dann die Kunden?
100
N5: Naja, dass das eine Frechheit ist, unerhört, so etwas in der Art.
101
I: Musst du dann wieder Antworten?
102
N5: Ja aber nicht endlos, 3- maximal 4-mal und dann schreibt man ihnen, dass auf die
103
Beschwerde keine Antwort mehr folgt wenn sie nichts neues mehr dazu zu sagen
104
haben.
105
I: Gibt es darauf noch einmal eine Reaktion?
106
N5: Gibt es auch ja, aber die wird nicht mehr beantwortet. Sie wird zwar zum Vorfall
107
dazu geheftet, es wird ja alles dokumentiert und archiviert, aber es wird nicht mehr
108
beachtet -- weil sowas hört nie auf, die schreiben dann jede halbe Stunde zurück.
109
I: Habt ihr irgendwann einmal einen Schalter, Büro oder so etwas am Bahnhof gehabt,
110
wo einer gesessen ist und nur für die Beschwerden zuständig war?
130
111
N5: Das hat es gegeben, aber da hat es das Beschwerdemanagment noch nicht
112
gegeben. Das war damals der Kassenchef. Der da war vor Ort.
113
I: Wie ist das Beschwerdemanagement eingeführt worden, warum überhaupt? warst
114
du da dabei?
115
N5: Nein da war ich nicht dabei. Das ist -- vor ungefähr 15 Jahren gemacht worden.
116
Naja wie man dann alles mit dem Callcenter gemacht hat, hat man das zentralisiert,
117
dass das über Wien geht.
118
I: Was waren da für Verbesserungen? Hältst du das für besser, dass es das
119
Beschwerdemanagement gibt?
120
N5: Auf jeden Fall. Es gibt eindeutige Richtlinien, die vereinheitlicht sind, nach denen
121
du arbeiten kannst. --- So wie es momentan ist haben wir in der Region auch noch wen
122
sitzen, der sich mit der Region auskennt. Das finde ich auch gut, aber die
123
Entscheidungen fallen in der Zentrale.
124
I: Machst du das für Salzburg alleine oder hast du wen anderen?
125
N5: Alleine, ja.
126
I: Nur du. Und wie viele Beschwerden bekommst du ungefähr herein?
127
N5: Das ist ganz unterschiedlich. Ich mache jetzt nicht nur die, die die Stadt Salzburg
128
alleine betreffen, ich mache ja auch Beschwerden, wenn es um Tarifsachen geht.
129
Ausgenommen jetzt wenn es eine reine Verbundgeschichte in Wien oder so ist, das
130
machen nicht wir. --Zudem haben wir eben die Sitze. Das sind pro Monat ca. 400. ---
131
Aber wie gesagt das ist nicht nur Salzburg, das ist bei weitem nicht alles Salzburg.
132
I: Was gibt es da für Ziele von der Bearbeitung der Beschwerde? Also warum gibt es
133
das überhaupt?
134
N5: Naja, man will sich auch verbessern. Man will auch wissen, wo es Probleme gibt,
135
wo man besser werden kann. Die Leute schreiben ja nicht weil es lustig ist, sondern
136
weil sie wirklich etwas gehabt haben und man muss eben daraus lernen -- und
137
probieren dass es besser wird. Immer geht eh nicht.
131
138
I: Wie ist es dann wenn sich ein Kunde z.B. im Zug beschwert? Da hat er ja nur den
139
Zugbegleiter? Haben die Zugbegleiter da bestimmte Ausbildungen oder irgendeine
140
Weiterbildung?
141
N5: Die Zugbegleiter haben eine Ausbildung, die Konfliktmanagmentausbildung. Sie
142
können die Beschwerden natürlich erfassen und weiterschicken.
143
I: Also jede Beschwerde? Denn die Beschwerden die sie im Zug lösen können geben
144
sie nicht weiter?
145
N5: Wenn er es gleich lösen kann und es ist nicht notwendig oder auch nicht
146
gewünscht, gibt er es nicht weiter und sonst kann er es weitergeben.
147
I: Wie schaut das dann aus? Haben sie Formulare mit?
148
N5: Er kann es in sein MFT eingeben -- oder er gibt ihm ein Formular und der gibt es
149
dann am Bahnhof ab, kann man auch machen.
150
I: Gibt es auch seitens der Mitarbeiter Beschwerden? Also interne Beschwerden, die
151
zu dir kommen?
152
N5: Selbstverständlich gibt es auch interne Beschwerden, wobei dies meistens so ist,
153
dass es aus Kundensicht dann Beschwerden sind. Also wenn ein Mitarbeiter sagt, das
154
ist gescheit daneben gegangen oder so, das wird dann natürlich auch erfasst.
155
I: Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, dass sie aber dann -- Ideen oder Kritiken oder
156
so etwas weitergeben? Wird auf das Rücksicht genommen?
157
N5: Ja, sofern möglich schon ja --. Es gibt eine eigene Ideenbörse, wo man seine Ideen
158
einbringen kann. Die werden angeschaut, dann bekommt man eine Antwort ob es
159
angenommen ist oder nicht und wenn es gut ist oder wenn es angenommen wird gibt
160
es einen Bonus.
161
I: Und wenn es jetzt negative Sachen sind, die vielleicht jetzt nur Salzburg betreffen--
162
? Wenn ein Mitarbeiter sagt mein MFT funktioniert nicht oder so etwas?
163
N5: Ja wenn das MFT nicht funktioniert, wenn dies nicht funktioniert dann müssen wir
164
es sowieso sofort hergeben, das ist ja sein Arbeitsgegenstand, da kann er ja nicht
165
arbeiten wenn des nicht funktioniert. Da bekommt er ein neues.
132
166
I: Ein Zugbegleiter hat mir erzählt, dass es ein Programm gibt auf seinem Diensthandy
167
und am MFT, wo sie die Beschwerden weitergeben können. Er hat aber gemeint, dass
168
das erstens endlos lange dauern würde, und zweitens es öfter abstürzt als es
169
funktioniert. Und im Falle des Absturzes ist der ganze Eintrag weg. Also er müsste
170
alles noch einmal eintippen.
171
N5: Klar, weil das Tippen natürlich lange dauert.
172
I: Ja, aber das ist nicht das Problem. Er tippt es ein, will es abschicken und es ist alles
173
gelöscht und das passiert sehr oft.
174
N5: Achso, ja das weiß ich nicht. Aber er hat auch die Möglichkeit, dass er es so
175
aufschreibt und am nächsten Bahnhof abgibt, er kann es auch den Kunden
176
aufschreiben lassen, das haben wir auch.
177
I: Du hast vorhin die Konfliktmanagementausbildung erwähnt. Was ist das genau, also
178
wie lange dauert die für die Mitarbeiter? Ist das nur einmal?
179
N5: Nein das ist alle paar Jahre wieder eine Auffrischung -- und sie haben ja auch
180
Schulungen --, weil sie mit aggressiven Kunden umgehen müssen.
181
I: Zum Thema Beschwerdebearbeitung, das heißt du bearbeitest alleine die
182
Beschwerden. Was ist, wenn du krank bist, auf Urlaub bist oder sonst irgendetwas?
183
N5: Dann wird das von Wien mitgemacht bzw. meiner Kollegin von Tirol oder der
184
Steiermark.
185
I: Wenn du die Beschwerden bearbeitest, worauf schaust du da? Also es gibt ja sicher
186
verschiedene Arten von Beschwerdeführer. Der eine wird drohen, der andere wird eher
187
nett sein und nichts fordern?
188
N5: Also erstens schauen wir immer, dass wir aus Sicht des Kunden -- arbeiten,
189
sodass der Kunde sieht, weil der Kunde hat das so empfunden und dann schauen wir
190
was:: gewesen ist, kann man das verhindern das nächste Mal, kann man das besser
191
machen, kann man was anderes machen oder war das eine z.B. behördliche
192
Streckensperre wo wir gar nicht auskönnen oder war es die Information, wie hätten wir
193
es besser machen können. Dann werden die einzelnen Fachbereiche natürlich
194
informiert und dann schaut man natürlich, ob er was bekommt oder nicht. Je mehr er
195
fordert, desto weniger gebe ich her.
133
196
I: Ok.
197
N5: Also wenn er wirklich viel fordert, dann bekommt er das, was ihm laut Tarif zusteht.
198
I: Bei den Mitarbeitern, ich weiß nicht ob du da Einsicht hast, aber wenn ihr die
199
Mitarbeiter aufnehmt, eben z.B. -- die Leute am Schalter oder Zugbegleiter, worauf
200
schaut ihr? Schaut ihr da auf --- soziale Kompetenzen oder ähnliches?
201
N5: Das ist mittlerweile schon ein ziemlich umfangreiches Aufnahmeverfahren
202
geworden.-- Da ist sogar ein psychologischer Test dabei, also da wird sowohl auf
203
soziale Kompetenzen geschaut und wie sie mit Stress umgehen können, aber was da
204
jetzt genau für Kriterien sind, kann ich dir jetzt nicht sagen. Aber das ist schon ein
205
ziemlicher umfangreicher Aufnahmetest.
206
I: Wie empfindest du die Kunden, die sich beschweren? Bist du da genervt, weil du
207
machst das ja doch täglich.
208
N5: Nein, manchmal, aber da könnte ich ja den Job nicht machen.
209
I: Stimmt ja.
210
N5: Sehr viele haben ja Recht. Die meisten haben ja einen Grund, dass sie sich
211
beschweren und das kann man auch nachvollziehen. Wenn ich einen Zug versäume
212
ärgere ich mich und schreibe. Das ist ja auch gut, wenn die Leute schreiben, dann
213
haben wir die Chance dass wir antworten und -- dass er wieder unser Kunde ist, also
214
wieder mit uns fährt. Im Endeffekt wollen wir ja, dass alle Leute mit uns fahren. Es gibt
215
immer wieder welche, aber das ist die absolute Minderheit, die nur schreiben, weil sie
216
jetzt unbedingt Geld oder so haben möchten. Die gibt es auch, aber die meisten die
217
schreiben haben wirklich einen Grund dafür.
218
I: Siehst du Beschwerden als eine Chance auf Vermeidung von Fehlerkosten?
219
N5: Vermeidung für die Zukunft, weil das ist ja schon passiert, sonst würde er sich ja
220
nicht beschweren. auf jeden Fall.
221
I: Habt ihr irgendetwas umgesetzt aufgrund von einer Kundenkritik?
222
N5: Es ist schon viel umgesetzt worden, z.B. angefangen von der Ausstattung der
223
Sitze, der Zusammenstellung der Garnituren...da wird wirklich viel umgesetzt. Also das
224
ist ein ständiger Prozess und es werden ja die Beschwerden die wir aufnehmen in ein
134
225
System eingegeben und kategorisiert und die Auswertungen werden ja jedes Monat
226
nicht nur den Fachabteilungen vorgelegt sondern auch bis zum Vorstand vorgelegt.
227
Also sie verlangen auch die Auswertungen. Wenn -- da z.B. in einem Bereich die
228
Qualität absackt oder mehr Beschwerden sind, dann hat derjenige, der Zuständige
229
einen mächtigen Handlungsbedarf.
230
I: Und nach welchen Kategorien wird das ausgewertet, weißt du das vielleicht?
231
N5: Es ist eine eigene Kategorie dann --, da kann man ziemlich fein unterscheiden, da
232
wird z.B. eingegeben, wenn ein Zug eine Verspätung gehabt hat, welcher Zug das war,
233
wann er war, auch welche Strecke kann man eingeben oder bei welchem Zug z.b. ein
234
WC defekt war --. Da kann man sehr genau kategorisieren und die Kategorisierung
235
dauert etwa genau fast solange wie die Beantwortung der Beschwerden, also das ist
236
sehr umfangreich.
237
I: Und bei der Auswertung, wo wird das ausgewertet, in Salzburg oder macht man das
238
in Wien?
239
N5: Nein das macht man in Wien, das wird zentral ausgewertet -- und wird in jedem
240
einzelnen Fachbereich monatlich Bericht geschrieben und sehr viele Abteilungen
241
wollen auch zwischendurch Berichte haben --, da wird zwischendurch eine andere
242
Abfrage gestartet. Die Standardisierten werden monatlich ausgewertet, wenn er jetzt
243
etwas Bestimmtes wissen will, dann bekommt er unter der Zeit genau seine
244
Auswertung.
245
I: Ist das ein Wunsch vom Unternehmen, dass ihr weniger Beschwerden bekommt?
246
N5: Nein --. Naja, je weniger Beschwerden indem die Qualität besser wird und die
247
Leute keinen Grund mehr haben zum Beschweren, aber nicht indem man die
248
Beschwerden abwirft, indem man einfach sagt man will keine Beschwerden mehr
249
haben.
250
I: Wird das irgendwie nach außen kommuniziert, dass der Kunde die Möglichkeit zur
251
Beschwerde hat oder muss er sich da eher selber extra informieren?
252
N5: Nein nein, wenn er am Schalter ein Problem hat, wird ihm das am Schalter schon
253
gesagt, dass es im Internet das Online-Formular gibt -- oder er direkt dort ein Formular
254
bekommt.
135
255
I: Aber eine App oder so etwas gibt es nicht?
256
N5: Ein eigenes App?
257
I: Ja.
258
N5: Nein, das ist auf unserer Homepage und der Unternehmens-App implementiert.
259
Eine eigene App, die jetzt rein auf Beschwerden ausgerichtet ist, gibt es nicht, nein.
260
I: Ich meine es gibt ja die xy App, aber da auf der App selber kann man dann nicht
261
irgendwie eine Beschwerde abgeben?
262
N5: Doch da kommt man zum Kontaktformular hin.
263
I: Achso.
264
N5: Es sind auch immer mehr, die sich über das Handy beschweren. Ich sitze gerade
265
im Zug und da passiert dies oder jenes. Vor allem Jugendliche.
266
I: Wirklich?
267
N5: Ja. Viele, sehr viele.
268
I: Das ist nicht schlecht.--- Weil ja dann die Hemmschwelle einfach geringer ist und
269
man vergisst auch nicht darauf weil es ja gerade aktuelle ist. Sonst geht man erst heim
270
und schiebt es entweder vor sich hin, oder lässt es eben ganz sein.
271
N5: Genau, die Hemmschwelle ist geringer und die Leute beschweren sich wirklich
272
mehr. Was sie nicht täten, wenn sie es Zuhause schreiben würden sicher eben wie du
273
sagst, weil sie es dann verabsäumen. Zumindest was die Kleinigkeiten betrifft.
274
I: Zum Beispiel?
275
N5: Naja, weil ein Papier auf dem Boden liegt und so.
276
I: Wirklich?
277
N5: Ja das wird dann sogar fotografiert und an uns geschickt.
278
I: Was machst du dann?
279
N5: Entschuldigen, dass das Papier am Boden gelegen ist. Aber sonst mache ich da
280
nichts weiter.
136
281
I: Für wie wichtig hältst du das Beschwerdemanagement bei der ÖBB? Wo würdest du
282
das einordnen?
283
N5: Es ist sehr wichtig, das Beschwerdemanagement, -- weil du nur so einen Überblick
284
über die Meinung von die Leute bekommst. -- Sie zeigen dir auch auf, wo die Probleme
285
sind.
286
I: Gibt es auch Beschwerden, wo du telefonisch antwortest oder schreibt du den Leuten
287
immer?
288
N5: Ja. Telefonisch auch.
289
I: Wie differenzierst du das?
290
N5: Es gibt viele Sachen, die ich gerne telefonisch beantworte, weil sie zum Schreiben
291
einfach sehr schwierig sind. Also zum Erklären. -- Und da ist das Telefon schon recht
292
praktisch. Weil du einfach Stunden am Schreiben sonst sitzen würdest. Zumindest
293
beschreibst du das nicht so, dass sich dann der auf dem anderen Ende dann auskennt.
294
Speziell wenn es um den Verbund geht. Das so schreiben, dass sich der dann
295
auskennt, der das liest, ist schwierig, da ist dann das Telefon wirklich die bessere
296
Wahl.
297
I: Ok.
298
N5: Oder manche wollen auch nur schriftliche Antworten, die schreiben das auch dazu.
299
I: Wenn eine Beschwerde eingeht, welche Informationen holt ihr da raus, also wonach
300
gehst du da, was ist dir wichtig beim Lesen z.B.?
301
N5: Ja was ist passiert, wann ist es passiert, wo ist es passiert, warum ist es passiert.
302
I: Sammelt ihr auch Informationen von Kunden, also von Beschwerdeführern selber?
303
N5: Freilich, ich schreibe auch auf, wenn es irgendetwas ist, wo:: er sich beschwert,
304
dass er eine falsche Auskunft bekommen hat oder weil etwas schief gegangen ist und
305
er schreibt nicht dazu wann und wo das war, dann frage ich auch nach wo und wann
306
das war, weil wir können ja nur etwas verändern wenn wir wissen was und wo das
307
passiert ist.
308
I: Gibt es auch so bestimmte bekannte Kunden, die sich immer wieder beschweren,
309
wo du dann schon den Namen liest und Bescheid weißt?
137
310
N5: Ja auch --, die kennt man, aber die kennt man teilweise in ganz Österreich. Die
311
beschweren sich von Vorarlberg bis Wien.
312
I: Sind die Beschwerden begründet?
313
N5: Manchmal, mehr oder weniger. --- Nein es gibt schon solche Kandidaten, es sind
314
nicht viele, aber einige schon --, die du kennst.
315
I: Was hast du für eine Ausbildung gemacht, dass du Beschwerden bearbeiten darfst?
316
War das in deinem Unternehmen oder allgemein? Damit du die Tätigkeit ausüben
317
darfst?
318
N5: Also fürs Beschwerdemanagement habe ich keine spezielle Ausbildung gemacht.
319
Ich habe beim Unternehmen xy die kommerzielle Fachprüfung gemacht, das hat aber
320
nichts mit dem Beschwerdemanagement zu tun. Das ist rein -- Verrechnung,
321
Verwaltung. Für das Beschwerdemanagement habe ich mich einfach beworben, den
322
Aufnahmetest gemacht und dann bin ich genommen worden.
323
I: Was war das für ein Test? Weißt du das vielleicht noch?
324
N5: Ähm, Beschwerden habe ich beantworten müssen, schriftlich und mündlich. Dann
325
war ich eine Woche in Wien in der Zentrale und dann habe ich den Job gehabt.
326
I: Was hast du in Wien die eine Woche gemacht?
327
N5: Das war eigentlich eine Einschulung in Wien, weil ja in Salzburg meine
328
Vorgängerin das nicht mehr weitermachen wollte und eigentlich niemand da war. Dann
329
-- bin ich halt gefragt worden ob ich nach Wien fahren will. Meine Vorgängerin hätte
330
mich eigentlich einschulen sollen, aber sie wollte das eigentlich nicht mehr. Also durfte
331
ich den Kollegen in Wien zusehen und mich dort einschulen lassen. -- Dann nach
332
dieser Woche habe ich dann -- die Beschwerden in Salzburg gleich übernommen.
333
I: Wie war das am Anfang, so die ersten 2-3 Wochen, warst du da eher geschockt?
334
N5: Nein geschockt nicht, aber die ersten 2-3 Monate bin ich eigentlich hinten und
335
vorne nicht zusammengekommen (lacht), weil ich für alles viel zu lange gebraucht
336
habe+. Bis du einmal weißt wo gehört was hin, wen fragst du, wem schickst du das
337
weiter und wer ist dafür zuständig und und und… also Fragen über Fragen. Das war
338
wie ich angefangen habe, mittlerweile haben wir eine Liste mit Ansprechpartnern, die
339
wissen wo diese Person drinsteht, aber damals habe ich alles selber machen müssen.
138
340
Da hast du deine eigenen Telefonverzeichnisse gehabt, -- die habe ich noch alle. Das
341
war am Anfang ein bisschen mühsam. Aber ich habe es eigentlich immer gerne
342
gemacht und mache es jetzt auch noch sehr gerne.
343
I: Mit wem würdest du sagen arbeitest du zusammen? Also du machst es ja eigentlich
344
alleine, aber gibt es da irgendwie Menschen, Personen, Funktionen im Unternehmen,
345
wo du sagst ohne diese kann ich das nicht machen oder auf deren Hilfe bin ich schon
346
angewiesen?
347
N5: Bis zu einem gewissen Grad kann ich es komplett alleine machen --, nur alleine
348
bringt es nicht viel. Du kannst ja nicht nur zurückschreiben: Danke, tut mir leid, auf
349
Wiedersehen. Du musst ja auch irgendetwas ändern können und da brauchst -- du
350
von A-Z von jeder Abteilung einmal irgendwen. Also das ist immer das schöne in dem
351
Job, weil es so abwechslungsreich ist, weil du einfach in jedem Bereich etwas zu tun
352
hast.
353
I: Welche Art an Lösungen werden dem Kunden angeboten, also nur finanzielle --
354
Sachen?
355
N5: Nein. Es kann sein,-- wenn er eine Verbindung haben möchte und das möchten
356
mehrere, kann es sein dass Verbindungen --, was wir auch schon gehabt haben,
357
zusätzlich umgesetzt werden. Es können aber auch durchaus -- finanzielle
358
Möglichkeiten geboten werden. Es gibt eigentlich sehr viele Beispiele. Es gibt auch
359
Fälle, wo bestimmte Informationen vergessen werden,-- zum Beispiel im Fahrplanheft.
360
Da war einmal eine Station gar nicht drinnen. Ein anderes Mal war keine Uhrzeit da,
361
sprich der Zug würde laut Fahrplanheft gar nicht dort halten, der hielt aber natürlich
362
dort immer, war sogar ein wichtiger Pendlerzug in der Früh. Oder dass man ihm
363
einfach sagt, sein Zug fährt jetzt heuer im neuen nicht mehr, dass man ihm
364
Möglichkeiten aufzeigt, wie er trotzdem noch fahren kann. Aber meistens gibt es auch
365
noch andere Möglichkeiten mit ein paar Minuten Unterschied. --- Oder bei der
366
Reinigung z.B., dass man andere Reinigungszyklen einführt, wird auch immer wieder
367
angepasst und geändert.
368
I: Würdest du sagen, dass Beschwerden eine Möglichkeit sind, dass man --
369
Kundenabwanderung auch verhindert?
370
N5: Die Beschwerdebearbeitung?
139
371
I: Ja.
372
N5: Ja auf jeden Fall, wenn man darauf reagiert und wenn man es schafft, dass er
373
wieder zufrieden ist, dann bleibt er auch automatisch.
374
I: Wenn du jetzt die Möglichkeit hättest, dass du selbst ein Beschwerdemanagement
375
einführen könntest, von Anfang an, worauf würdest du achten, was wäre da wichtig,
376
wo würdest du sagen, das könnten Hindernisse sein, da herrscht noch
377
Handlungsbedarf?
378
N5: Es ist momentan so, dass das Beschwerdemanagement bei uns immer wieder
379
einmal bisschen wichtiger genommen, einmal weniger wichtig genommen worden.
380
Momentan sind wir wieder einmal ziemlich eher hoch angesiedelt, also es wird unsere
381
Arbeit wieder mal geschätzt. Kommt halt auch darauf an wer gerade von den
382
Vorständen da sitzt. Ich habe das schon erlebt, wo einer gesagt hat, das musst du
383
nicht aufnehmen, das ist eh für die Wurst ist, das braucht kein Mensch. -- Der Vorstand
384
ist aber nicht beim unternehmen xy. Die Vorstände, die jetzt da sind nehmen es sehr
385
ernst und sind auch an den Meinungen von den Kunden interessiert. -- Ab und zu
386
würde ich mir schon mehr Leute wünschen, aber die Personalpolitik ist überall gleich,
387
dass man mit so wenig wie möglich auskommen will. Aber -- ja. Und ich halte auch
388
nichts von diesen Leasingfirmen. Die würde ich nicht haben wollen.
389
I: Leasing?
390
N5: Leasingkräfte für das Beschwerdemanagement.
391
I: Das habt ihr schon einmal gehabt?
392
N5: Ja lange und viele. Ich würde ins Beschwerdemanagement gerne mindestens
393
einen Zugbegleiter, Schaffner oder so jemanden, also jemanden mit Erfahrung,
394
reinstellen. Aber nicht irgendjemanden, der telefonieren kann, aber die Firma nicht
395
kennt und keine Kenntnisse einfach hat.
396
I: Das heißt, also du setzt eigentlich zwar auf der einen Seite die fachliche Kompetenz
397
voraus, dass er mit Kunden und Beschwerden zu tun hatte, aber auch intern ein
398
Wissen hat, damit er die Abläufe versteht?
399
N5: Ja genau.
140
400
I: Hast du das Gefühl dass die Mitarbeiter überhaupt wissen, dass es so etwas gibt?
401
Ein Beschwerdemanagement?
402
N5: Ja eigentlich schon.
403
I: Wie wird das von ihnen aufgenommen?
404
N5: Kommt jetzt darauf an in welchem Bundesland.
405
I: Salzburg (Lacht)+?
406
N5: (Lacht) In Salzburg wird es sehr gut aufgenommen+.
407
I: Ok. Organisationstechnisch, was wird da alles erfordert?
408
N5: Im Beschwerdemanagement?
409
I: Ja genau. Also du bist eigentlich der einzige der eben das macht, hast du ein
410
bestimmtes Programm dazu?
411
N5: Ja zum Daten erfassen und zum Kategorisieren.
412
I: Was ist das für ein Programm?
413
N5: Das nennt sich SORRY.
414
I: Wie schreibt man das?
415
N5: S-O-R-R-Y.
416
I: Achso, wie das englische Sorry (lacht)!
417
N5: Ja. Das ist eine reine Software für Beschwerden+, (pause) wobei wir jetzt
418
wahrscheinlich ein neues Programm vielleicht bekommen.
419
I:
420
Beschwerdemanagementsystem gut aufgenommen wird. Bekommen die Mitarbeiter
421
immer wieder Feedbacks -- oder sagt ihr ihnen immer das geht die Mitarbeiter jetzt
422
eigentlich nichts an?
423
N5: Nein das Feedback bekommen sie auf jeden Fall. Wenn jetzt z.B. -- ein
424
Vertriebsleiter mehrere Beschwerden in seinem Bereich hat, weil seine Leute
425
unfreundlich waren, dann bekommt der Betriebsleiter eine auf den Deckel und er gibt
426
das an seine Mitarbeiter weiter. Also genauso wenn heute mehrere Lobe
Du
hast
gesagt,
dass
zurzeit
141
bei
der
Führungsposition
das
427
hereinkommen, weil seine Mitarbeiter so freundlich sind, bekommt der Betriebsleiter
428
ein Lob und das gibt er dann natürlich auch weiter.
429
I: Und wenn sich jetzt ein Kunde z.B. über einen Schaffner beschwert, dann müsst ihr
430
den Schaffner befragen oder?
431
N5: Genau.
432
I: Dann antwortest du auf die Beschwerde -- anhand der Information die du hast und
433
bekommt der Schaffner dann nochmal ein Feedback, was da jetzt herausgekommen
434
ist bei der Beschwerde oder ob die jetzt abgeschlossen ist oder ähnliches?
435
N5: In der Regel nicht.
436
I: Warum nicht?
437
N5: Weil das nicht vorgesehen ist. Ich mache es ab und zu --, ich mache es aber nicht
438
weil es irgendeine Vorschrift ist oder ein Wunsch von ihnen ist, sondern ich mache es
439
einfach aus dem Grund -- aus persönlichem Interesse, weil ich finde, dass es auch
440
wichtig ist dass er es mitbekommt was herausgekommen ist, zwar nicht immer, aber
441
grundsätzlich schon.
442
I: Also würdest du sagen, das wäre so ein Kriterium was dazu gehört im
443
Beschwerdemanagement?
444
N5: Zumindest, dass teilweise die Leute das auch mitbekommen, wäre auf jeden Fall
445
gut. --- Vor allem wäre dann auch die große Unbekannte weg. So kann jetzt der
446
Zugbegleiter oder der Kassier sehen, ok so und so hat sich das weiterentwickelt und
447
so ist es ausgegangen, weil wenn ich das ab und zu weitergebe, sind die Leute richtig
448
froh wenn sie das auch einmal mitbekommen was da herauskommt. Und das hilft dann
449
auch wieder mir, wenn ich wieder einmal was von ihnen wissen möchte.
450
I: Sicher. -- Machst du auch Fehler (lacht)?
451
N5: Ja (lacht) jeder Mensch macht Fehler+.
452
I: Also ich meine jetzt beim Beschwerden beantworten, gibt es da so Sachen wo du dir
453
denkst, nein das hätte ich jetzt lieber nicht schreiben oder sagen sollen oder -- da habe
454
ich jetzt falsch reagiert?
142
455
N5: Ganz bestimmt sogar, ich habe sicher schon einmal daneben gegriffen --, aber
456
das bekommst du dann meistens eh drauf.
457
I: Bekommst du auch einmal von irgendwem eine auf den Deckel?
458
N5: Naja, wenn sich jemand über mich beschwert kommt es ja auch ins
459
Beschwerdemanagement.
460
I: Das gibt es auch? Also es kommt bei dir eine Beschwerde rein und die beantwortest
461
du und der beschwert sich dann über dich?
462
N5: Ja, nicht einmal so selten.
463
I: Wirklich?
464
N5: Ja. wenn der jetzt zum Beispiel Schwarz gefahren ist und eine Strafe bekommen
465
hat, die er aber nicht zahlen will und der beschwert sich dann und ich schreibe ihm er
466
muss zahlen dann beschwert er sich als nächstes über mich, ist ja klar.
467
I: Wie geht es dann weiter? -- Wo geht das dann hin?
468
N5: Das geht dann ins Beschwerdemanagement nach Wien und meistens sagt dann
469
der Chef ist so und Punkt.
470
I: Ok (lacht)+.
471
N5: Aber das ist genau so wie der Kontrolleur nach dem Tarif arbeiten muss, muss ich
472
auch nach dem Tarif antworten. Zuerst beschwert er sich über den und dann
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beschwert er sich über mich.
474
I: Würdest du trotzdem sagen du machst das Ganze gerne?
475
N5: Ja.
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I: Also du möchtest nichts anderes machen?
477
N5: Es gäbe schon noch Sachen die ich auch noch machen möchte, aber ich mache
478
das auch gerne --. Vor allem bin ich in diesem Job ziemlich -- frei indem was ich
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machen kann. Leichter als in einem anderen Job, du hast soviel Entscheidungsfreiheit
480
und du kannst auch etwas bewegen und das musst -- du zuerst mal in einem anderen
481
Job haben.
143
482
I: Noch einmal zurück zur Auswertung. Also -- du gibst das dann in das Programm ein,
483
wer anderer wertet das aber aus.
484
N5: Ja aber die Auswertung ist das eine, wenn das aber ein Problem ist, wo ich sage
485
ich weiß jetzt wer dafür verantwortlich ist und das ist ziemlich sicher zum Herausfinden,
486
dann schicke ich das extra dem Zuständigen sowieso per E-Mail noch. Also nicht nur
487
die Auswertung sondern das geht dann so auch noch einmal raus. Die Auswertung ist
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dann zusätzlich.
489
I: Und was ist dann danach?
490
N5: Je nachdem was es ist. Es kann sein dass ich mir eine Stellungnahme einhole
491
oder dass ich den informiere, dass das so nicht passt oder ich schicke es ans
492
Qualitätsmanagement, dass sich der dann darum kümmert, dass man das anders oder
493
besser macht. Das sind Prozesse die dann zum Laufen anfangen, wo ich dann nicht
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mehr dabei bin.
495
I: (pause) Hast du irgendwann einmal Beschwerden gehabt, wo du gesagt hast so jetzt
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reicht es, jetzt will ich nicht mehr?
497
N5: Ich habe einmal einen gehabt, von welchem ich sogar geträumt habe (lacht). Da
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habe ich wirklich überlegt ob ich mir etwas anderes suche+.
499
I: Was war da genau?
500
N5: Naja, der ist zu persönlich geworden und das habe ich mir einfach...normal schaffe
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ich das, dass wenn ich hinaus gehe das in der Firma lasse, aber bei dem habe ich das
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nicht geschafft. Da ist richtig viel rangekommen. er ist einfach zu persönlich worden,
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zwar nur per schreiben, aber so persönlich. -- Bei allen anderen gelingt mir das
504
eigentlich, da mache ich die Bürotür zu und die Probleme bleiben da drinnen.
505
I: Worüber ist es denn da genauer gegangen?
506
N5: Das kann ich dir nicht beantworten, weil ich es wirklich nicht mehr weiß. Ich kann
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mir aber halt daran erinnern, wie ich mich gefühlt habe. Das war schrecklich. Das
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passiert eben nicht oft, oder sogar selten, sehr selten. Aber das eine Mal hat es eben
509
wie du schon gesagt hast, gereicht.
510
I: Wie ist es, wenn du selber irgendwelche Fragen hast, kommt das auch einmal vor?
511
Gibt es da irgendwen, der:: -- über dir steht, aber der eigentlich für das auch
144
512
mitverantwortlich wäre, wo du sagen kannst ok den kann ich immer um Rat fragen,
513
weil du nicht weiter weißt?
514
N5: Ja es gibt die interne Kommunikation. Das ist --, wenn die von der Presse zum
515
Beispiel da sind, dann kann ich da hin schauen und kann mir von denen einen
516
Vorschlag holen bzw. ist es dann so, dass ich ihnen die sachlichen Argumente liefere
517
und sie verpacken es dann in ein Schreiben. Das kann ich machen. Ich kann aber auch
518
einen Pressesprecher anschreiben, was er davon hält und meistens ist es dann so,
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dass er sagt schreib das so und so(lacht)+. Aber es gibt schon Möglichkeiten, wo ich
520
mir Formulierungen holen kann oder ich kann auch die Juristen fragen, die haben wir
521
auch, die geben mir dann auch Ratschläge und Vorschläge von Formulierungen.
522
I: Hast du auch Vorlagen vorbereitet, wo du sagst ok, dass kann ich jetzt immer
523
hernehmen und kopieren und einfügen (lacht)+?
524
N5: Es gibt einzelne Passagen zum Einfügen klar. Tarifliche Sachen zum Beispiel --.
525
Also da gibt es schon Sachen die ich mir nur kopieren brauche, eben wie diese
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rechtlichen Formulierungen auch.
527
I: Hast du -- schon einmal Beschwerden gehabt, die immer wieder über den gleichen
528
Mitarbeiter gekommen sind?
529
N5: Ja.
530
I: Was waren das für Sachen, einfach unhöflich?
531
N5: Ja.
532
I: Was passiert dann danach mit dem Mitarbeiter?
533
N5: Das geht an den -- zuständigen Vorgesetzten und dieser muss dann entscheiden,
534
was man mit dem Mitarbeiter macht. Also was er dann tut, auf das habe ich keinen
535
Einfluss, ich kann es nur weiterleiten.
536
I: Ist danach noch etwas von ihm gekommen?
537
N5: Ja ja.
538
I: Aber heute nicht mehr (lacht)+?
145
539
N5: Nein, jetzt haben wir so gut wie gar keinen mehr. Hauptsächlich waren das ein
540
Kassier, ein Kontrolleur und ein Zugbegleiter (lacht)+.
541
I: Was waren das für Gründe?
542
N5: Das waren eigentlich Gründe, dass sie zu unhöflich, unfreundlich, dreist waren.
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Sich nicht oft blicken haben lassen. Oder dem Kunden gegenüber richtig richtig
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unfreundlich waren. Teilweise sogar beschimpft. Aber einen haben wir gehabt, den xy,
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den müsstest du noch gekannt haben, der hat immer tariflich korrekt gehandelt. Aber
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punktgenau. Der hat den Tarif besser gekannt als unsere Chefs. Das Problem war
547
aber, dass der auch danach gegangen ist. Egal bei wem. Und nie ein Auge zugedrückt
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hat.
549
I: Der ist aber nicht mehr dabei oder? Der xy?
550
N5: Nein, der ist jetzt in der Pension. Der hat aber immer recht gehabt. Der hat laut
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Tarif immer recht gehabt, der hat nur das durchgesetzt und kundenfreundlich war bei
552
ihm kein Wort, aber du hast ihm nichts anhaben können, weil er eben immer korrekt
553
tariflich gearbeitet hat, weil er laut Tarif immer Recht gehabt hat. Und dem hättest aber
554
so auch nichts anhaben können, weil der Betriebsrat hinter ihm gestanden wäre. Das
555
ist schwierig, wenn sich jemand rein an die Regeln hält, aber die Regeln für den einen
556
Kunden nicht gleich anzuwenden sind wie für den anderen.
557
I: Also d.h. es ist eigentlich da ist es für dich bei so einer Beschwerde etwas schwierig
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zu handeln, wenn du weißt du kannst da jetzt nicht wirklich etwas unternehmen, wenn
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er nicht hören will, und der Kunde wird das gleiche Problem mit ihm nochmal haben?
560
N5: Ja. Er hat den Tarif in und auswendig gekannt. Damals hat es das Handbuch noch
561
nicht gegeben, er war der Beste --. Rechtlich hat man ihm einfach nichts anhaben
562
können, aber er war halt nicht freundlich, aber rechtlich hat er immer Recht gehabt. Ich
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kann mich an keine einzige Situation erinnern, wo er ein Problem bezüglich dem Tarif
564
gehabt hätte. Es ging immer nur um sein Auftreten und seine Art.
565
I: Und was macht man mit so einem Mitarbeiter, der eigentlich -- richtig und genau
566
agiert, aber zum Kunden nicht angemessen freundlich ist?
146
567
N5: In diesem Fall hast du gar nichts machen können, weil er ja den alten Vertrag auch
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noch gehabt hat --. Also, solange -- er nicht gegen den Tarif arbeitet oder
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grobfahrlässig oder sonst irgendwas ähnliches, kannst du gar nichts machen.
570
I: Also nicht einmal wenn - übertrieben- 200 Beschwerden am Tag von ihm eingehen.
571
N5: Ja dann gibt es ein Disziplinarverfahren, aber das kommt eigentlich selten vor.
572
I: Wieso?
573
N5: Ja solange er keinen richtigen Fehler macht und mit einem alten Vertrag noch
574
dazu, ist das eben schwierig. Bei dir ist es ja zum Beispiel anders. Da braucht man ja
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gar keinen richtigen Grund mehr. Aber so ist es schwierig.
576
I: Habt ihr noch viele alte Verträge, also Mitarbeiter mit alten Verträgen meine ich?
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N5: Ich glaube mittlerweile sind es halb-halb, wobei es ja nicht nur mehr rein alte
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Verträge gibt oder neue --. Es gibt dann dazwischen auch noch was. Ich habe auch
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einen alten Vertrag, aber mit etlichen Klauseln.
580
I: Hast du dich schon einmal mit einem Kunden persönlich getroffen?
581
N5: Ja, nicht oft, aber mit einigen Kunden hab ich das schon, ja. Die kennen mich
582
auch, die kommen auch gerne, die rufen auch bei mir direkt an. Die schreiben auch
583
wenn sie Beschwerden haben direkt auf meine E-Mail-Adresse und nicht auf die
584
offizielle.
585
I: Warum bist du da mit denen so persönlich?
586
N5: Ich habe ja fast 20 Jahre beim Schalter gearbeitet und von da kenne ich die
587
natürlich --. Auch die Arbeiterkammer ruft direkt bei mir an und schreiben auch nicht
588
nach Wien.
589
I: Mit der Arbeiterkammer, habt ihr da viel zu tun?
590
N5: Viel nicht, aber heute habe ich wieder zwei Sachen gehabt, wo sich Kunden an
591
die Arbeiterkammer wenden und dann muss der Mitarbeiter der Arbeiterkammer aktiv
592
werden und dann meldet er sich.
593
I: Machen die Kunden das meistens so, dass sie gleich zur Arbeiterkammer gehen
594
oder zuerst beim Unternehmen direkt, also bei dir?
147
595
N5: Die heute waren zuerst bei der Arbeiterkammer, also das ist ganz verschieden.
596
I: Und um was geht es dann, warum gehen die zur Arbeiterkammer?
597
N5: Naja, heute ist es um eine Erstattung gegangen. Vom Sparschiene Ticket. Da gibt
598
es aber keine Erstattung und das steht auch auf jedes Ticket oben. -- Und beim Buchen
599
bevor es zum Zahlen geht steht es auch drauf und dann denken sie sich
600
wahrscheinlich beim Unternehmen selber brauch ich gar nicht fragen, da bekomme
601
ich sowieso nichts, also geh ich zur Arbeiterkammer.
602
I: Und war das dann gleich geklärt?
603
N5: Ja --. wir haben ein gutes Verhältnis mit der Arbeiterkammer in Salzburg, das geht
604
wirklich gut.
605
I: Hörst du viel von der Arbeiterkammer?
606
N5: Nein, oft einige Wochen gar nichts und dann wieder mal 2-3 hintereinander, ist
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nicht so dramatisch oft.
608
I: Waren beide Fälle bezüglich Sparschiene?
609
N5: Nein, aber beide Fälle waren Erstattungsgeschichten --. Es geht meistens um das
610
Geld oder auch wenn sie uns zuerst anschreiben und wir schreiben ihnen zurück sie
611
bekommen nichts, weil sie Sparschiene nicht erstattet wird oder weil sie zu spät
612
gekommen sind dann gehen sie zur Kammer -- oder zur Schienenkontrolle -- oder zum
613
Rechtsanwalt.
614
I: Möchtest du dem Ganzen noch etwas hinzufügen zum Abschluss?
615
N5: Nein.
616
I: Dass an dieser Stelle niemand Ja sagt (lacht)(+).
617
N5: (lacht) Das glaube ich (+).
618
Danke nochmal dafür, dass du dir die Zeit für mich genommen hast!
619
N5: Gerne doch.
620
148