Leadership und Führung 1. Zusammenfassung In den - Inter

Unit P 6: Leadership und Führung
Autor: Christian J. Jäggi
© I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch
Unit P 6: Leadership und Führung
1.
Zusammenfassung
In den letzten 15 Jahren ist es modern geworden, im Zusammenhang mit Führung in
Unternehmen von Leadership zu sprechen. Dabei ist es in den letzten Jahren zu einer
Änderung des Blickwinkels gekommen. Ursprünglich ausgehend von universellen
Führungstheorien über stärker kontextuell ausgerichtete „situative Führungsmodelle“
(Bolden et al. 2011:6) – die allerdings immer noch stark auf die individuellen
Führungspersönlichkeiten ausgerichtet waren – rückte in den 1980er und 1990er Jahren
zunehmend das Verständnis einer „transformational leadership“ ins Zentrum, und die
Aufmerksamkeit richtete sich immer stärker auf das Verhältnis von Führungspersonen und
Mitarbeitenden, allerdings immer noch mit einem Schwergewicht auf Charisma, grosse
Visionen und heroische Führungspersönlichkeiten (vgl. Bolden et al. 2011:6). In jüngster Zeit
– nicht zuletzt aufgrund der Verbreitung der „social medias“ und der zunehmenden
Kommunikationsgeschwindigkeit – wurde immer mehr die Führungsbeteiligung der
Mitarbeitenden zu einem Thema. Der Schwerpunkt lag nun nicht mehr so sehr darauf, wer
führt, sondern vielmehr wie geführt wird.
Dabei ist zu beachten, dass das Phänomen „Leadership“ – oder gut deutsch „Führung“ –
nicht nur im angelsächsischen Bereich anders rezipiert wird als etwa im deutschsprachigen
Europa,
sondern
dass
auch
die
einzelnen
Bereiche
ganz
unterschiedliche
Führungstraditionen und -verständnisse aufweisen.
2.
Leadership und Führung
Almarie Esther Munley et al. (2010:498) haben mit Blick auf politische Führung darauf
hingewiesen, dass Leadership ein universelles Phänomen ist. Es gibt keine Gesellschaft, in
welcher Leadership vollständig fehlt. Das Gleiche gilt auch für die Unternehmensführung.
Weil jede Führungsperson im Unternehmen ebenfalls Gruppenprozesse leitet oder
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beeinflusst, ethische Vorstellungen (vgl. dazu ► Lerneinheit E 8: „Ethische Kriterien im
Management“) einbringt, auf strategische Entscheidungen (vgl. dazu ► Lerneinheit B 6:
„Strategisches Management“) und operative Prozesse (vgl. dazu ► Lerneinheit B 9:
„Prozessmanagement und operatives Management“) Einfluss nimmt, um bestimmte Ziele zu
erreichen, ist jedes Unternehmen auf Führungspersönlichkeiten angewiesen – und zwar auf
allen Ebenen. Grundsätzlich sollte jemand, der oder die führt, zwei Dinge tun: Die Richtung
vorgeben (vgl. Bolea/Atater 201643) und Ziele setzen. Gleichzeitig muss die Führungsperson
auch in der Lage sein, die dazu erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Dabei kann die Art
und Weise, wie all das geschieht, sehr unterschiedlich sein.
In der Führung gibt es zwei Grundhaltungen – und je nach Führungsstil steht entweder die
eine
oder
die
andere
im
Vordergrund:
Eine
Führungsperson
kann
entweder
mitarbeiterorientiert oder aufgabenorientiert tätig sein. Meistens ist das Führungsverhalten
ein Gemisch von beidem.
Wolfgang H. Staehle (1999:840) hat diese beiden Grundhaltungen in der Führung als Matrix
in Anlehnung an das Führungsverhaltens-Gitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton
1968:33 dargestellt:
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Quelle: Staehle 1999:840, zitiert nach Pinnow 2011:96.
Offenbar ist die Persönlichkeit eine entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche
Leadership. Jede Art von Leadership beruht weitgehend auf verbalen Formen menschlicher
Interaktion (vgl. dazu Simonton 2010:633). In Form von Reden, Medienerklärungen,
Konferenzen, Interviews, Debatten und – last but not least – Verhandlungen zur
Durchsetzung ihrer Ziele setzen Leadership-Persönlichkeiten vor allem auf menschliche
Kommunikation und Überzeugungsarbeit. Oder wie es Hering et al. (2010) sogar als
Buchtitel formulieren: Leadership ist „Führung durch Kommunikation“.
Ein zentrales Problem in Leadership und Führung ist die dabei zum Ausdruck kommende
Ethik und Moral. Dabei kann man Ethik als „ein Prinzip richtigen oder falschen Verhaltens“
und „als Regeln und Standards, welche das Verhalten von Berufsangehörigen lenkt“ (vgl.
Genovese/Rioux 2010:710) verstehen. Moral in diesem Sinn gilt dabei als Übereinstimmung
des eigenen Handelns mit den ethischen Grundwerten (vgl. dazu ► Lerneinheit E 14:
„Grundlagen und Ansätze der Wirtschaftsethik“) – also als Umsetzung der ethischen
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Normen in die Praxis. Dabei hat Leadership einen entscheidenden Einfluss auf das berufliche
Handeln von Mitarbeitenden. Und je nachdem, ob die Führungsperson eine minimalistische
ethische Haltung (alles ist erlaubt, ausser direkte Verstösse gegen geltende Gesetze) oder
eine maximalistische ethische Grundhaltung (alle Handlungen sind darauf auszurichten,
„Gutes zu tun“; vgl. Genovese/Rioux 2010:712) vertritt, unterscheidet sich auch ihre
Leadership. Doch das ist nicht nur eine Charakterfrage, sondern – und vor allem – auch eine
Frage des Management- und Führungsverständnisses und des vertretenen Menschenbildes.
Man sieht: Die ethische Grundausrichtung ist wesentlicher Bestandteil von Leadership, doch
es gibt sehr unterschiedliche ethische Ausrichtungen und damit auch sehr unterschiedliche
Leadership-Vorstellungen.
Entsprechend gehört es zu den Hauptaufgaben in der Führung, das eigene Handeln zu
reflektieren und zu hinterfragen, und zwar von der Situation her, von den Zielen her und von
den Mitarbeitenden her (vgl. Pinnow 2011:64). Ziele, aber auch Probleme und
Schwierigkeiten müssen analysiert, verstanden und präzisiert werden, um danach
bestehende Alternativen zu bestimmen.
Laut Beer et al. (2011:14/15) gelten für erfolgreiche Leadership folgende Prinzipien:
-
„Das Glas ganz sehen“;
-
das Potenzial im Auge behalten;
-
wertvolle Ziele setzen und
-
bei Dingen, die wichtig sind, keine Kompromisse eingehen.
Leif Johansson von Volvo formulierte vier Führungs-Prinzipien:
-
Präsenz: Führe Vertrauen ein und verdiene dir Vertrauen.
-
Fairness: Begründe ein gerechtes und richtiges Vorgehen.
-
Klarheit: Halte es einfach.
-
Beharrlichkeit: Halte den Kurs (nach Beer et al. 2011:139).
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Der erfolgreiche indische Unternehmer Narayana Murthy hat darauf hingewiesen, dass
Respekt ein zentrales Ziel für Unternehmen und auch für Führungspersonen sein muss.
„Wenn du Respekt willst, dann musst du die richtigen Dinge tun. Und die richtigen Dinge zu
tun ist vollständig in deiner Macht: Ehrlich sein, ethisch sein, respektvoll zu anderen sein, die
Würde anderer Personen aufrecht erhalten“ (Beer et al. 2011:23; Übersetzung aus dem
Englischen durch CJ). Ausserdem soll mit Kunden ehrlich und „ethisch“ umgegangen
werden, Mitarbeitende sollen offen, ehrlich und fair behandelt werden, gegenüber
Investoren sind die Prinzipien der Corporate Governance einzuhalten. Verkaufspartner
sollen unterstützt werden, dann werden sie einem ebenfalls helfen, wenn man in
Schwierigkeiten ist. Und nicht zuletzt: Auch die Regierungen der Länder, in welchen ein
Unternehmen tätig ist, sollten korrekt behandelt werden und – vor allem – nie darf man ein
Gesetz verletzen, sei dies in den USA, Indien oder China.
Diese ethisch-moralischen Aspekte versucht besonders der Ansatz der „Authentic
Leadership“ aufzunehmen. Dabei wird argumentiert, dass Führungspersonen, die von ihren
Mitarbeitenden moralische Integrität verlangen, selber ihre Werte und Normen (vgl. dazu
► Lerneinheit E 3: „Grundlagen der Ethik“) definieren und einhalten müssen: Sie müssen
ethisch konsistent sein (vgl. Bolden et al. 2011:53). Deshalb ist auch emotionale Intelligenz
von Bedeutung. Diese zeigt sich in der Führung in vier Schlüsselkompetenzen:
Selbstwahrnehmung
(„self-awareness“),
Selbst-Führung
(„self-regulation“),
Selbst-
Motivation („self-motivation“) und Empathie („empathy“; vgl. Bolden 2011:61). Josef Naef
(2012:176) hat folgende fünf ethische Führungsgrundsätze formuliert:
„-
Führungspersonen übernehmen eine Vorbildfunktion.
-
Führungspersonen kommunizieren offensiv und ehrlich.
-
Führungspersonen fühlen sich der Wahrheit verpflichtet.
-
Führungspersonen sind achtsam im Umgang mit Macht.
-
Führungspersonen respektieren die Gesetze und Menschenrechte“ (Naef 2012:176).
Von zentraler Bedeutung in einer innovativen Leadership ist die Ermutigung
(Empowerment). Vertrauen in die Mitarbeitenden durch die Führungsperson fördert die
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Leistungsfähigkeit und die Kreativität der Mitarbeitenden (vgl. Lipman-Blumen 2010:775).
So gesehen könnte man innovatives Führen auch „Führung durch Erwartung“ nennen (vgl.
Lipman-Blumen 2010:775). Allerdings braucht es dazu das Eingehen von „vernünftigen
Risiken“: Wenn die Mitarbeitenden einen gewissen Freiraum besitzen, kann das auch zu
Fehlern führen – nur: Aus Fehlern kann auch gelernt werden. Problematisch ist nicht, dass
Fehler gemacht werden, sondern wenn aus Fehlern nichts gelernt wird und wenn die
gleichen Fehler mehr als einmal gemacht werden. Und um das zu verhindern braucht es
eine Führung, die zwar Fehler zulässt, aber auch ermutigt und dazu beiträgt, die Fehler zu
korrigieren und künftig zu vermeiden. Ich wage die Behauptung, dass gravierendere Fehler
durch ein zu rigoroses Führungsverhalten begangen werden, als durch „zu lockere“ Führung:
Denn oft erkennen die Mitarbeitenden mögliche und tatsächliche Fehler schneller als ein
unflexibles Management, welches Fehler als Zeichen der Schwäche empfindet und alles tut,
um sie unter den Teppich zu kehren, statt daraus zu lernen.
Zentrale Kompetenz von Führungspersonen ist ihre Kommunikationsfähigkeit. Führung und
Kommunikation sind eng verschränkt – eines geht nicht ohne das andere. Das gilt vor allem
in der Politik, aber auch im Unternehmen.
Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit sollte Folgendes können und tun (vgl. Bolden et al.
2011:23): Einen Sinn für Dringlichkeit schaffen, eine Führungskoalition für den Wandel
bilden, eine klare Vision formulieren, diese Vision kommunizieren, Hindernisse überwinden,
kurzfristige Gewinne planen, einen dauerhaften Wandel schaffen und neue Wege
institutionalisieren.
Art und Weise von Leadership kann laut Couto und Davidson (2010:219/220) nach den
Geschichten unterschieden werden: Geschichten von innovativen Führungspersönlichkeiten
weisen auf „mögliche Lebenserfahrungen hin“, insbesondere im Umfeld marginalisierter
Gruppen oder strikt traditioneller Denkweisen.
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Entsprechend ist es nicht ganz falsch, wenn Bolden et al. (2011:19) darauf hinweisen, dass
Leadership auch als eine Art „entfremdeter sozialer Mythos“ verstanden werden kann, der
Anhängern Selbstbestimmung wegnimmt und Abhängigkeiten aufbaut. Oder aber – im
besseren Fall – ist Leadership als eine Art „konstruktiver sozialer Mythos“, der neue
Handlungsfelder erschliesst und innovative Unternehmensidentitäten schafft.
Auf einen anderen, problematischen Aspekt von Leadership hat Nicole Rütti (in Neue
Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14) hingewiesen: Laut einem unter 33'000 Personen in 28
Ländern
durchgeführten
Umfrage
–
dem
Edelman-Trust-Barometer
(http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trustbarometer/global-results/)
– bekunden nur gerade 37% der Befragten Vertrauen in
Unternehmensführer. Dabei ist es doch erschreckend, dass die meisten Menschen einem
durchschnittlichen Mitarbeiter einer Firma mehr Vertrauen entgegenbringen als einem Top
Kader. Da scheint doch im Leadership-Bereich irgendetwas Grundlegendes schief zu laufen!
Wenn man ausserdem bedenkt, dass die durchschnittliche Amtszeit eines Top-Managers in
Deutschland, Österreich und in der Schweiz innert 10 Jahren von 8,3 auf 6,3 Jahre gesunken
ist (vgl. Rütti in Neue Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14), und in der Schweiz extern
vermittelte Kaderleute im Schnitt gerade mal 4,6 Jahre auf ihrem Posten bleiben, dann lässt
sich das nicht nur mit der grösseren Schnelllebigkeit des Wirtschaftslebens erklären. Eine
Startup-Firma braucht im Schnitt 5 Jahre, um in die schwarzen Zahlen zu kommen – oder um
vom Markt zu verschwinden. Damit übersteht ein extern vermittelter Kadermann oder eine
extern vermittelte Kaderfrau nicht einmal die Mindestzeit eines von ihm oder ihr initiierten
nachhaltigen Change-Prozesses!
Was folgt daraus? Zum Einen müssen Führungspersonen verpflichtet werden, die – guten
oder schlechten! – Früchte ihrer Führung zu erleben und zu verantworten. Zum Anderen
sind Löhne, Boni und Erfolgsprämien so zu gestalten, dass sie nicht nur leistungsorientiert,
sondern vor allem wirkungsorientiert sind.
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2.1
Self-Leadership
Marco Furtner und Urs Baldegger (in IO Management vom März/April 2013:7) haben zu
Recht darauf hingewiesen, dass ohne Selbst-Management und Selbst-Führung das Führen
anderer Personen sehr schwierig, wenn nicht gar unmöglich ist. Dazu gehören auch
Begeisterung, Spass und Freude an der Arbeit. Im Sinne von Peter Drucker ist SelfLeadership
„positive und effektive Selbstbeeinflussung“ (Furtner/Baldegger in IO
Management vom März/April 2013:7).
Während den vergangenen 30 Jahren dominierten transformationale und charismatische
Führungskonzepte (heroische Führung) in der Führungsforschung, nennen Furtner und
Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7) die aktuellen Führungskonzepte
„postheroisch“: „Die postheroische Führungskraft neutralisiert die Gefahren einer
egoistisch-charismatischen Führungskraft (etwa Narzissten) und macht die Fähigkeiten und
das breite Wissen der Geführten nutzbar. Die postheroische Perspektive von Leadership
erhöht die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten, teilt das Wissen und die Macht
mit den Geführten und entwickelt sie so, dass sie sich selbst führen können“ (Furtner und
Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7/8). Deshalb stehen heute bei
Leadership-Ansätzen „empowering Leadership“ und „Self-Leadership“ im Zentrum der
Aufmerksamkeit.
Laut Dee Hock, dem Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa setzen erfolgreiche
Führungskräfte mindestens 50% ihrer Zeit für Self-Leadership ein (vgl. Furtner/Baldegger in
IO Management vom März/April 2013:8). Das bedeutet, dass solche Führungskräfte über
eine Vielzahl von Strategien verfügen sollten, um ihre intrinsische Motivation zu stärken und
ihre eigenen Gedanken, Gefühle und Bestrebungen auf ihre Ziele auszurichten.
Dabei ist Self-Leadership eine Kompetenz, die trainiert und entwickelt werden kann. Dazu
gehören Reflexionsfähigkeit, Vorstellungskraft, Visionskraft und Fokussierung der
Aufmerksamkeit.
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Weil äussere Führung die innere Führung (Self-Leadership) zwar anregen und fördern, aber
nicht ersetzen kann, ist die Selbstführung und das Selbstmanagement in der heutigen
Arbeitswelt eine zentrale Schlüsselkompetenz. Eine grosse Hilfe für Führungspersonen ist
dabei die Fähigkeit, ihre Mitarbeitenden für Ziele zu begeistern: Sie übertragen sozusagen
ihr „inneres Feuer“ auf die Mitarbeitenden. Dadurch findet – so Furtner/Baldegger in IO
Management vom März/April 2013:9) – eine Art Modell-Lernen statt.
2.2
Strategische Führung
Beer et al. (2011:66) haben zu Recht darauf hingewiesen, dass insbesondere strategische
Führung davon abhängt, inwieweit es gelingt, eine Strategie „emotional bedeutsam“ zu
machen. Unternehmensstrategien, also längerfristige Vorhaben und Ausrichtungen (zum
strategischen Management vgl. ► Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“) müssen
emotionalisiert werden, damit sie in den Köpfen möglichst aller Mitarbeitenden verankert
sind. Allerdings muss diese Emotionalisierung auch inhaltlich glaubhaft sein – das von vielen
Firmen verwendete Schlagwort „we’re different“ reicht dazu bei weitem nicht. Den
Mitarbeitenden, Kunden und allen anderen Stakeholdern muss klar sein, worin dieser
Unterschied besteht und was am eigenen Unternehmen so ganz „anders“ ist. Man muss sich
aber auch hüten, den eigenen Betrieb übermässig zu idealisieren. Oder was halten Sie von
folgendem Statement von Anders Dahlvig, dem Gründer von Ikea: Die Seele von IKEA „is the
way we treat each other in the company, the way we are as human beeings. Removing all
the barriers between bosses and employees, symbolic and nonsymbolic, working in close
proximity to each other. There is a sense of community, an openness between bosses and
staff“ (zitiert nach Beer et al. 2011:67).
Von zentraler Bedeutung ist die Teambildung, und zwar insbesondere auch auf höchster
Führungsebene. Dabei sollten echte, nicht Pseudo-Teams formiert werden. Ausserdem
sollten Karrierewege eröffnet und Karrieren gefördert (vgl. dazu auch ► Lerneinheit B 16:
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„Human Resources“), sowie eine langfristige Führung („next generation leadership“)
aufgebaut werden (vgl. Beer et al. 2012:162).
Es stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Management und Leadership. Kotter
(1995:103) weist darauf hin, dass „Leadership“ nicht einfach geheimnisvoll oder mystisch
sei. Leadership habe auch nichts mit Charisma oder exotischen Persönlichkeitseigenschaften
zu tun. Auch sei „Leadership“ nicht etwa besser als Management: „Rather, leadership and
management are two distinctive and complementary activities. Both are necessary for
success in an increasingly complex and volatile business environment“ (Kotter 1995:103).
Also sind Führung und Management sozusagen zwei Seiten der gleichen Medaille:
Leadership stellt vor allem die Führungsebene ins Zentrum, Management befasst sich vor
allem mit der prozessualen und strukturellen Aspekten.
Doch im Management, und insbesondere im strategischen Management sind auch
persönliche Faktoren und Verhaltensweisen von Bedeutung. Vgl. dazu ausführlich ►
Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“, Kapitel 2.5. So kann ein respektloser Umgang
mit Mitarbeitenden diese in die innere Kündigung treiben und dazu führen, dass sie – und
mit ihnen ihr Know how – das Unternehmen verlassen (vgl. Möhwald et al. 2016:18).
Ungelöste persönliche Konflikte – oft verstärkt durch fehlende Ressourcen – gehören zu den
grössten Kostentreibern in einem Unternehmen (vgl. Möhwald et al. 2016:21-26).
Wirkliche Leadership zeigt sich unter anderem auch daran, ob es gelingt, eine Organisation
in eine „learning organisation“, also in eine „lernende Organisation“ umzuwandeln. Laut
Senge (2000; zitiert nach Strittmatter 2010:60) weisen lernende Organisationen folgende
fünf Merkmale auf:
„1.
Personal Mastery – individuelle Reife
2.
Shared Mental Models – geteilte mentale Modelle
3.
Shared Visioning – gemeinsame Vision
4.
Team Leading – Lernen im Team
5.
Systems Thinking – Denken in Systemen“ (Strittmatter 2010:60).
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Entsprechend sollte erfolgreiche Führung darauf abzielen, diese Kompetenzen und
Fähigkeiten zu fördern und entwickeln.
Es stellt sich die Frage, ob Leadership lernbar ist oder auf angeborenen Fähigkeiten beruht.
Strittmatter (2010:76) ist der Meinung, dass die Wahrheit irgendwo in der Mitte dieser
Extreme liegt: Zwar braucht erfolgreiche Führung ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil, aber
viele Fähigkeiten sind lernbar – so etwa im Kommunikationsverhalten. Für lernbar halten
Rado et al. (2012:4) unter anderem Führungsfähigkeiten wie Planen, Prioritäten und Ziele
Setzen, Delegieren, Kontrollieren, Arbeitstechniken, Führungsrichtlinien, Kontrolltechniken
sowie Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten. Demgegenüber sind – immer laut
Rado et al. (2012:4/5) – kaum oder nur bedingt lernbar: Fähigkeiten wie aktiv Zuhören,
Kommunikationswille,
Offenheit,
Auseinandersetzung
mit
sich
selbst,
Begeisterungsfähigkeit, Entschlusskraft und Entschlussfreudigkeit, Wille und Mut zum
Handeln,
Authentizität
und
Glaubwürdigkeit,
Realitätssinn
sowie
gesunder
Menschenverstand.
Bekanntlich gibt es verschiedene Führungsstile, die häufig durch die „Management by-…“
Schlagworte umschrieben werden. Die wichtigsten sind:
-
Management by Objectives: Führen mit – oft stark quantifizierten – Zielvorgaben.
Dabei werden für jede Organisationseinheit Ziele formuliert und Vorgaben gemacht.
Der Anspruch besteht darin, dass alle Mitarbeitenden an der Festlegung der
Zielvorgaben beteiligt sind (vgl. Weinert 2010:116). In der Praxis ist es aber oft so,
dass die Zielvorgaben „von oben“ festgelegt und implementiert werden. Ist dies der
Fall, kann Management by Objectives sehr einengend und autoritär wirken.
-
Management by Results: Ein relativ direktives Führungsverhalten, in welchem die
Mitarbeitenden eher autoritär geführt werden (vgl. Weinert 2010:114).
-
Management by Exception: Hier greift die Führung nur ausnahmsweise, nämlich in
Krisenphasen oder Problemsituationen in die Arbeitsprozesse ein, ansonsten sind die
Mitarbeitenden weitgehend autonom. Damit steigt die Selbstverantwortung und –
zumindest in der Theorie – die Qualität der Arbeit. Als Gefahren dieses Führungsstils
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sind mangelnde Durchsetzung von Führungszielen – insbesondere in ChangeSituationen – sowie das Fehlen positiver Feedbacks der Führung an die
Mitarbeitenden zu nennen.
-
Management by Participation: Dieser Führungsstil bezieht die Mitarbeitenden stark
in
die
wichtigsten
Entscheidungsprozesse
ein,
um
Motivation
und
Leitungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu steigern (vgl. Weinert 2010:114/115).
-
Management by Delegation: Hier wird das Schwergewicht auf das Delegieren gelegt.
Durch Delegation von Aufgaben erhalten die Mitarbeitenden in einem vorgegebenen
Rahmen grössere Verantwortung. Gleichzeitig wird die Führungsperson entlastet.
-
Management by Systems: Ziel war ursprünglich, betriebliche Abläufe in Form von
Regelkreisen und Feedbackschlaufen festzulegen. Der Betrieb wird dabei als sich
selbst organisierendes System verstanden. Daraus ergibt sich eine grössere
Beteiligung der Mitarbeitenden. Negativ kann anfallen, dass es zu einer
Überorganisation und sogar Bürokratisierung kommen kann (vgl. Weinert 2010:127).
In einer „weichen“ Form kann aber ein Management by Systems sehr viel bringen,
vor allem in kleineren und innovativen, forschungsorientieren Betrieben – z.B. im
Software-Bereich.
In Ergänzung zu diesen Ansätzen, hat Andreas Salcher (2012:95) ein
-
Management by Information postuliert. Dabei gehe es darum, „reifen
Mitarbeitenden“ alle notwendigen Informationen optimiert zur Verfügung zu stellen.
Dabei müssten die Mitarbeitenden darin geschult werden, mit Hilfe der erhaltenen
Informationen ihre Aufgaben verantwortungsbewusst, effektiv und autonom zu
erfüllen. Allerdings kann man sich fragen, ob nicht jede Art von Führung ein
entsprechendes
Informations-Management
voraussetzt.
Es
ist
Sache
des
entsprechenden Wissens-Management, diesen Informationsfluss zu strukturieren, zu
optimieren und sicher zu stellen. Denn jeder Managementprozess – verstanden als
Planung,
Steuerung
und
Kontrolle
von
zielorientierten
Arbeitsprozessen – besteht zu einem guten Teil aus
Kommunikation.
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Leistungs-
und
Information und
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3.
Kontrollfragen
1.
Welche verschiedenen Phasen im Verständnis von Leadership lassen sich
unterscheiden?
2.
Nennen Sie vier Führungsprinzipien.
3.
Welchen Stellenwert besitzt die Kommunikation in der Führung?
4.
Warum sind die Ethik und Moral Bestandteile von Leadership und wie zeigt sich dies?
5.
Welche fünf ethischen Führungsgrundsätze schlägt Naef vor?
6.
Welche acht Fähigkeiten sollten Führungspersonen nach Bolden besitzen?
7.
Warum sollten die Entschädigungen von Top-Kadern nicht nur leistungsorientiert,
sondern auch wirkungsorientiert sein?
8.
Welche Führungseigenschaften sind nach Rado et al. lernbar, welche nicht oder nur
bedingt?
9.
Nennen Sie die sechs wichtigsten Management-Stile („Management by…“) und
erklären sie diese kurz. Wo liegen ihre Vor- und Nachteile?
10.
Welchen Führungsstil („Management by…“) würden Sie persönlich wählen und
warum?
3.1
Aufgabe
Überlegen Sie, welcher Führungsstil („Management by …“) an Ihrem Arbeitsplatz gilt.
Wie zeigt sich dieser Führungsstil?
Wo sehen Sie Stärken, wo Schwächen?
Was würden Sie ändern, und warum?
Wie ist das Arbeitsklima an Ihrem Arbeitsplatz?
Inwiefern hängt das Arbeitsklima mit dem praktizierten Führungsstil zusammen?
Wie zeigt sich der praktizierte Führungsstil in der Arbeitsleistung bzw.
Aufgabenerfüllung?
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4.
Links
The Art and Science of Leadership : A Complete Guide to Leadership
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html
Leadership
http://www.psychologytoday.com/basics/leadership
Leadership Quotes – Leadership-Zitate
http://www.brainyquote.com/quotes/topics/topic_leadership.html
Management Styles
https://www.rpi.edu/dept/advising/free_enterprise/business_structures/management_styl
es.htm
The Different Types of Management Styles
by Brick Jackson
http://www.measuringmanagement.com/the-different-types-of-management-styles/
Edelman-Trust-Barometer
http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trustbarometer/global-results/
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Furtner, Marco / Baldegger, Urs
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