Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“
Werbung
167 Dipl.-Geograph Christoph Ellsel, MBA Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die SteinbeisBeratungszentren GmbH 168 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Inhalt 1Summary 169 2Einleitung 2.1 Zielstellung der Arbeit 2.2 Unternehmensvorstellung 2.3Unternehmensziele 2.4Projektvorstellung 170 170 170 172 172 3 Strategische Analyse 3.1 Analyse der externen Chancen und Risiken 3.1.1 Globale Umfeldanalyse 3.1.2 Analyse des Wettbewerbsumfeldes 3.2 Interne Stärken-Schwächen-Analyse 3.3 Strategische Optionen 3.3.1 Ableitung von strategischen SWOT-Optionen 3.3.2 Bewertung und Priorisierung von strategischen Optionen 173 173 173 175 176 177 177 178 4 Strategische Handlungsfelder 180 4.1 Konzeptentwicklung für ausgewählte Handlungsfelder 180 4.2 Marketing- /Vertriebskonzept 180 4.2.1Kundenpotenzial 180 4.2.2Wettbewerbssituation 182 4.2.3Marketingmaßnahmen 182 4.3 Organisationskonzept 187 4.4Internationalisierungskonzept 188 4.4.1 Internationales Steinbeis-Netzwerk 188 4.4.2 Internationalisierung für die SBZ GmbH 189 4.4.3 Förderprojekte als Instrument für den internationalen Markteintritt 190 5 Zusammenfassung / Ausblick 192 Christoph Ellsel 1 169 Summary Als innovatives und expandierendes Beratungsunternehmen ist die Steinbeis-Beratungszentren GmbH bestrebt, ihre Geschäftsmöglichkeiten nach strategischen Überlegungen gezielt weiterzuentwickeln. Dies trifft insbesondere auf das Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ zu, bei dem ein deutliches Wachstumspotenzial gesehen wird. Zur Wachstumsgenerierung im relevanten Geschäftsfeld wurde von der Geschäftsführung ein auf einen Zwei-Jahreszeitraum angelegtes Business Development Projekt initiiert, welches der Autor im Rahmen eines berufsbegleitenden ProjektKompetenz-Studiums zum Master of Business Administration an der SteinbeisHochschule Berlin zu bearbeiten hatte. Der vorliegende Artikel stellt die Ergebnisse dieses Wachstumsprojektes dar und beschreibt zusammenfassend, mit welchen Handlungsansätzen eine angestrebte Wachstumsgenerierung erreicht werden kann. Eine wesentliche Grundlage für die Ausarbeitung von strategischen Handlungsansätzen stellen die Analysen der Ist-Situation des Unternehmens der externen Rahmenbedingungen sowie der Stärken und Schwächen dar. Aus der Zusammenführung der Analyseergebnisse in einer SWOT-Matrix ergeben sich verschiedene strategische Optionen, die hinsichtlich ihrer Relevanz gewichtet und in die strategischen Handlungsfelder „Marketing/Vertrieb“, „Organisation“ sowie „Internationalisierung“ zusammengefasst werden. Für jedes dieser einzelnen strategischen Handlungsfelder, die gleichzeitig die „Stellschrauben“ eines möglichen Wachstumsprozesses darstellen, stellt der Autor im Rahmen der Untersuchung ein eigenes Vorgehenskonzept auf und nennt dabei jeweils tiefergehende spezifische Handlungsansätze und Maßnahmen. Der Fokus im strategischen Handlungsfeld „Marketing/ Vertrieb“ liegt vor allem auf der Erhöhung der Außenwahrnehmung für die Dienstleistungen des Unternehmens im relevanten Geschäftsfeld. Das Handlungsfeld „Organisation“ rückt die Gründung eines Kompetenzcenters „Public Management“ in den Mittelpunkt der Betrachtung. Im dritten strategischen Handlungsfeld „Internationalisierung“ geht der Autor zunächst auf grundlegende Rahmen- und Ausgangsbedingungen im Bereich des international tätigen Steinbeis-Netzwerkes ein und untersucht einen Markteintritt im Rahmen aktueller EU-Drittlandprogramme (Europe Aid). Der vorliegende Artikel fasst die relevanten sowie anwendbaren Ergebnisse des Projektes zusammen und vermittelt dem Leser die wesentlichen Handlungsansätze, welche zukünftig der Geschäftsführung der Steinbeis-Beratungszentren GmbH als konzeptionelle und strategische Arbeitsgrundlage zur Umsetzung von neuen und zielgerichteten Maßnahmen bei der Entwicklung des Geschäftsfeldes „Öffentliche Kunden“ dienen werden. 170 2 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Einleitung 2.1 Zielstellung der Arbeit Die Arbeit hat zum Ziel, auf Basis verschiedener Analysemethoden, die strategischen „Stellschrauben“ aufzuzeigen, anhand derer die gesetzten Wachstumsziele der zu untersuchenden Steinbeis-Beratungszentren GmbH im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ erreicht werden können. Die zu analysierenden Handlungsfelder sollen umrissen werden und gezielte Maßnahmen zur weiteren Umsetzung aufzeigen. Der Geschäftsführung sollen die strategischen Analysen und Aussagen als Planungsinstrumente dienen, um ihre Entwicklungsmöglichkeiten im wichtigen Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ zu forcieren. Zum tieferen Verständnis ist es notwendig, dem Leser zunächst in einem einleitenden Abschnitt das Projekt sowie die Steinbeis-Beratungszentren GmbH als untersuchtes Unternehmen vorzustellen. 2.2 Unternehmensvorstellung Als kompetenter Partner und Schrittmacher für Innovationen ist der Steinbeis-Verbund weltweit erfolgreich im Wissens- und Technologietransfer tätig. Diesem gehören derzeit über 750 dezentral organisierte Steinbeis-Unternehmen sowie Kooperations- und Projektpartner in 50 Ländern an. Das Dach des Verbundes bildet die 1971 gegründete Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung mit Sitz in Stuttgart. Der Geschäftsbetrieb wird in der Steinbeis GmbH & Co KG für Technologietransfer organisiert. In 2007 wurden im gesamten Steinbeis-Verbund mit 8.250 Kunden mehr als 15.000 Projekte durchgeführt. Den Fokus im Wissens- und Technologietransfer hat Steinbeis vor allem auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ausgerichtet. Diese stellen mit mehr als 70% den größten Anteil der Steinbeis Kunden. Zudem unterstützt Steinbeis öffentliche Institutionen (Bund, Länder, Kommunen, Landkreise) bei Fragestellungen der technologienahen Wirtschaftsförderung, Regionalentwicklung und bei Projekten des Wissens- und Technologietransfers. Das projektgebende Unternehmen, Steinbeis-Beratungszentren GmbH, ist eine 100%-Tochter der Steinbeis GmbH & Co KG. für Technologietransfer und wurde 2005 im Zuge einer Neuorganisation als eigene Beratungseinheit unter dem Dach des Steinbeis-Verbundes gegründet [Friedrich 2008]. Das Unternehmen koordiniert Beratungsprojekte unterschiedlicher Komplexitätsstufen und nutzt dazu mehr als 55 eigene Beratungszentren sowie Partner aus dem gesamten Steinbeis-Verbund. Die einzelnen Beratungszentren werden jeweils als Profitcenter geführt und von erfahrenen Professoren oder Beratern geleitet. Die Beratungsexperten führen Projekte bei den unterschiedlichsten Kunden, vom Christoph Ellsel 171 Einzelunternehmen bis zum Großkonzern sowie der öffentlichen Hand durch. Die Bearbeitung erfolgt dabei oftmals in enger Zusammenarbeit mit dem SteinbeisNetzwerk. Durch diese Synergie kann bei allen beratungsrelevanten Fragestellungen auf die fachtechnische und technologische Expertise der Wissenschaft zurückgegriffen und damit der Technologie- und Wissenstransfer erfolgreich gestaltet werden. Der öffentliche Sektor stellt im Beratungsmarkt einen wichtigen und zukünftig stark wachsenden Bereich dar. Angesichts einer sich immer komplexer gestaltenden Umwelt sowie einer schwierigeren finanziellen Situation, müssen sich Bund, Länder und Kommunen mehr denn je auch ökonomischen Prinzipien stellen, um ihre staatlichen und hoheitlichen Aufgaben im Interesse des Steuerzahlers ausüben zu können. Sie verfügen aber in vielen Fällen nicht über das notwendige Know-how sowie über spezialisierte Mitarbeiter, um optimale Lösungsmöglichkeiten und Konzepte zu entwickeln. Deshalb bedient sich die öffentliche Hand bei ihrer Entscheidungsfindung zunehmend dem Expertenwissen privatwirtschaftlich organisierter Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, die durch erprobte betriebswirtschaftliche Methoden und auf Grundlage von gezielt aufbereiteten Informationen ihre Unterstützung anbieten. Die Beratungsbereiche im öffentlichen Sektor sind dabei vielfältig und reichen von der Organisations- und Prozessberatung über Strategie-, Personal-, IT-, Management- und Finanzberatung bis hin zu Trendanalysen und Konzeptvorschlägen. Auch für die SBZ GmbH bildet die Klientel öffentlicher Kunden ein wichtiges Standbein. Die angebotenen Dienstleistungen reichen dabei von Strategie- und Organisationsberatungen über die Erstellung diverser Gutachten und Konzepte bis hin zu Finanzierungsthemen. Einen Schwerpunkt stellt der Bereich der technologieorientierten Wirtschaftsförderung dar. Hierbei unterstützt die SBZ GmbH Gemeinden, Städte, Landkreise und Regionen durch individuell abgestimmte Konzepte, Leitbilder und Studien, die sowohl den aktuellen wissenschaftlichen Stand, als auch „Best Practise“-Ansätze aus dem großen Erfahrungsbereich des Steinbeis-Verbundes integrieren. Sie berät zudem Städte, Landkreise und Regionen konzeptionell sowie im Rahmen eines Coachings beim Aufbau, der Umsetzung oder Optimierung der Wirtschaftsförderungsaktivitäten und übernimmt auf Wunsch durch einen Projektleiter, der zum Geschäftsführer bestellt und im Handelsregister eingetragen wird, die Geschäftsbesorgung für eine bestehende bzw. neu zu gründende Wirtschaftsförderungsgesellschaft. 172 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH 2.3 Unternehmensziele Seit ihrer Gründung ist die SBZ GmbH kontinuierlich zweistellig gewachsen. Das Wachstum generierte sich dabei einerseits durch Umsatz- und Ertragssteigerungen der bestehenden Beratungszentren sowie andererseits durch die Gründung neuer themenspezifischer Zentren. Diese beiden Einflussgrößen sollen auch in den kommenden Jahren positiv die Entwicklung der SBZ GmbH beeinflussen, wobei grundsätzlich auch einkalkuliert wird, dass sich das starke Wachstum der Anfangsjahre auch abflachen könnte. Das Ziel der Geschäftsführung liegt vor allem darin, das Wachstum auf eine breite Basis zu stellen und sich in verschiedenen Richtungen positiv und strategisch zu entwickeln. In diesem Zusammenhang spielt auch das Wachstum in verschiedenen Geschäftsfeldern eine zentrale Rolle. So gilt nicht zuletzt das in dieser Arbeit zu untersuchende Geschäftsfeld „Öffentlichen Kunden“ als Wachstumsmotor, an den ganz konkrete Zielstellungen der Unternehmensführung gestellt sind. Für eine strategische Betrachtungsweise, wie sie hier in der vorliegenden Arbeit herangezogen wird, stellen vor allem die mittel- und langfristigen Ziele die zentrale Basis dar. Herunter gebrochen auf das zu untersuchende Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ gelten die folgenden Ziele als relevant. ρρ Der Umsatzanteil mit öffentlichen Kunden liegt zurzeit bei ca. 20% und soll in den nächsten 3 Jahren gehalten, bzw. auch auf ca. 25% gehoben werden. ρρ In den nächsten 3 bis 5 Jahren sollen im relevanten Geschäftsbereich die Umsätze jährlich um mindestens 15% gesteigert werden. Dies soll vor allem durch Auftragsprojekte mit Neukunden erfolgen. ρρ Zur Erweiterung des Geschäftsbereiches ist von 2009 bis 2011 jährlich eine Gründung von drei bis maximal fünf neuen thematisch spezialisierten Zentren im Zielgruppenbereich vorgesehen. Parallel dazu muss eine Organisationsform gefunden werden, welche auf der Basis zu analysierender externer Rahmenbedingungen und unternehmensinterner Faktoren die Wachstumschancen der bestehenden Zentren am besten gewährleistet. Zur Erreichung und Umsetzung ist es notwendig, strategische Handlungsansätze und Konzepte zu entwickeln und hinsichtlich ihrer Umsetzung zu planen. 2.4 Projektvorstellung Von der Geschäftsführung der SBZ GmbH wurde ein auf einen Zwei-Jahreszeitraum angelegtes Business Development Projekt genehmigt, welches vom Autor im Rahmen seines berufsbegleitenden Aufbaustudiums zum Master of Business Administration an der Steinbeis Hochschule Berlin bearbeitet und durchgeführt wurde. Die Projekttätigkeit umfasste die Analyse und Erarbeitung von strategischen Optio- Christoph Ellsel 173 nen sowie deren Umsetzung in konkrete Handlungskonzepte. Es liegt in dem Plan der Geschäftsführung begründet, die Ausrichtung der Steinbeis-Beratungszentren GmbH auf die spezifischen Bedürfnisse seiner öffentlichen Kunden weiter zu optimieren. Die Projektdokumentation erfolgte über die zu erstellenden Projektstudienarbeiten sowie über eine zusammenfassende und vertiefende Betrachtung im Rahmen einer Master Thesis. Die Festlegung und Formulierung von Zielen stellt die Grundlage einer strategischen Arbeit bzw. eines strategischen Projektes dar. Zur Messung des Projekterfolges für das zu dokumentierende Projekt werden folgende Zielvorgaben formuliert. ρρ Das Projekt soll in einem Zeitraum von zwei Jahren durchgeführt werden und im April 2009 mit einem Projektbericht abschließen, der neben fundierten Analysen eine Auswahl an zukünftig einzuschlagenden strategischen Maßnahmen umfasst. ρρ Die auf der Basis von aussagekräftigen Analysen zu entwickelnden strategischen Maßnahmen sollen dazu dienen, die bereits aufgeführten Ziele der Unternehmensführung zu erreichen (Wege zum Ziel). ρρ Das Projekt soll am Abschluss eine Planung aufzeigen, wie und in welchem Zeitraum die strategischen Maßnahmen erfolgen sollen. ρρ Das Projekt umfasst Budgetkosten, die dem finanziellen Umfang des vom Autor zu absolvierenden MBA-Studiums entsprechen. Eine Einhaltung des Budgetrahmens ist erforderlich und darf höchstens die Richtsumme um 15% übersteigen. 3 Strategische Analyse 3.1 Analyse der externen Chancen und Risiken 3.1.1 Globale Umfeldanalyse Die Makroumwelt (Globalumfeld) eines Geschäftsfeldes wird im Allgemeinen weiter in eine politisch-rechtliche, ökonomische, soziokulturelle und technologische Umwelt differenziert. Diese fünf Bereiche werden auch Umfelder des Unternehmens genannt. Die gegenwärtigen Bedingungen, vor allem aber die zu erwarteten Veränderungen in diesen Umfeldern, eröffnen Chancen und Risiken, die ein Unternehmen in seinen relevanten Geschäftsfeldern beachten muss, jedoch diese selbst nur in sehr geringen Umfang beeinflussen kann [Hungenberg 2006]. Die sogenannte PEST-Analyse gilt hierbei als geeignetes Instrument, um Trends und Entwicklungen im globalen Umfeld eines Unternehmens abbilden zu können. Sie untersucht die politisch-rechtlichen (political), wirtschaftlichen (economical), so- 174 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH zio-kulturellen (socio-cultural) und technologischen (technological) Einflussfaktoren und Trends. Nachfolgend wird eine PEST-Analyse mit Blick auf das Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ durchgeführt. Die gewählte Vorgehensweise weicht von der grundsätzlichen Methodik insofern ab, dass nicht die unmittelbare Umwelt des Unternehmens bzw. des Geschäftsfeldes, sondern die seiner Zielgruppe (öffentliche Auftraggeber) betrachtet wird. Die aufgeführten Trends können aber dennoch wichtige Marktchancen aufzeigen, aus denen interessante strategische Optionen für ein mögliches zukünftiges Dienstleistungsportfolio für die SBZ GmbH abgeleitet werden können. Abbildung 1: „PEST“-Analyse für das Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ – R= Risiko; C= Chance – Quelle: eigene Darstellung. Christoph Ellsel 175 3.1.2 Analyse des Wettbewerbsumfeldes Zur Beurteilung von Risiken und Chancen ist es weiterhin notwendig, eine genaue Analyse des Wettbewerbsumfeldes durchzuführen. Im Wettbewerbsumfeld der SBZ GmbH treten Risiken von verschiedenen Seiten auf. Zur Darstellung dieser Wettbewerbsrisiken soll die folgend aufgeführte Abbildung dienen, die auf Grundlage der Branchenstrukturanalyse nach Michael Porter die fünf wesentlichen Triebkräfte nennt und deren mögliche Bedrohungspotentiale charakterisiert. Abbildung 2: Analyse der fünf Wettbewerbskräfte nach Michael Porter – Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zerres, M.; Zerres, C., Marketing, 2006, S.17. Aus der angeführten Analyse der Wettbewerbskräfte lässt sich entnehmen, dass sich Bedrohungspotentiale im Branchenumfeld einerseits aus niedrigen Markteintrittsbarrieren sowie andererseits aus einer relativ großen Verhandlungsmacht der Kunden ergeben. Bedrohungspotentiale seitens der Lieferanten werden hingegen als gering eingestuft, da die SBZ-GmbH über einen sehr guten Netzwerkzugang verfügt und dadurch auf eine Vielzahl von Lieferanten zugreifen kann. Aufgrund der geringen Standardisierung der relevanten Beratungsprodukte wird auch das Bedrohungspotential über Substitutionsprodukte als vernachlässigbar angesehen. 176 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH In der Gesamtbetrachtung des Wettbewerbsumfeldes kommt dem Faktor „Preisund Kostensensibilität“ eine entscheidende Rolle zu. Dieser wirkt stark auf der Kundenseite (vor allem durch geringe Finanzierungsspielräume) aber ebenso beeinflusst er auch die Eintrittschancen von neuen Wettbewerbern. Die in der Analyse aufgeführten Bedrohungspotentiale auf der Konkurrenten- und Kundenseite beeinflussen sehr stark den direkten Wettbewerb der Anbieter untereinander. Sie sorgen dafür, dass zwischen kleineren und größeren Beratungsunternehmen eine große Rivalität entsteht und dadurch Kundenbindungen nur sehr schwierig aufgebaut werden können. Als wettbewerbsrelevant für die SBZ GmbH stellt sich vor allem die große Anzahl von kleineren Beratungsbüros (teilweise 1 Mann-Betriebe) dar, die durch einen starken Preisdruck sowie durch einen gezielten persönlichen Kontaktaufbau Marktanteile hinzugewinnen können. Auch Eigenbetriebe der öffentlichen Hand (analog Inhouse-Beratungen) bzw. öffentliche / halb-öffentliche Institute gelten als wettbewerbsrelevant, da diese möglicherweise bei der Vergabe von Aufträgen aufgrund ihrer Nähe zum Kunden Vorzugschancen erhalten. Die zuvor durchgeführten Analysen zum Unternehmensumfeld stellten verschiedene Chancen und Trends sowie mögliche Bedrohungspotentiale dar. Um eine weiterführende Betrachtung und Aggregation in der SWOT-Matrix effektiv durchführen zu können, ist es notwendig die Ansätze zu priorisieren. Um die Menge der SWOT-Optionen später begrenzen zu können, wurden jeweils nur die fünf am wichtigsten eingestuften Chancen und Risiken ausgewählt. Diese sind nachfolgend aufgeführt. Abbildung 3: Chancen- / Risiken-Analyse für die SBZ-GmbH. 3.2 Interne Stärken-Schwächen-Analyse Aufbauend auf den Ergebnissen einer durchgeführten Erfolgsfaktorenanalyse wurde in einem zweiten Schritt eine genaue Analyse der Stärken und Schwächen der SBZ GmbH durchgeführt. Die Abbildung 5 zeigt die ermittelten Stärken und Schwächen, die nachfolgend für eine Betrachtung in der SWOT-Matrix herangezogen werden sollen. Christoph Ellsel 177 Abbildung 4: Stärken-/ Schwächen-Analyse für die SBZ GmbH. Die große Stärke der SBZ-GmbH zeigt sich vor allem in ihrer Zugehörigkeit zum Steinbeis-Verbund. Hierbei kann das Unternehmen einerseits auf die hohe öffentliche Reputation und Bekanntheit der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung zurückgreifen. Darüberhinaus kann über den Netzwerkzugang zu mehr als 3.000 Experten aller Fachbereiche ein sehr breites und in die Tiefe reichendes Kompetenzfeld für den Kunden erschlossen werden. Die SBZ-GmbH verfügt über intensive und langjährige Kundenkontakte mit öffentlichen Institutionen bzw. politischen Handlungsträgern. Hierbei konnte sie sich vor allem auf dem Feld der „Regionalen Wirtschaftsförderung“ durch einen eigenen Beratungs- und Coachingansatz (Geschäftsbesorgungsmodell) ein Alleinstellungsmerkmal erarbeiten. Trotz der Bekanntheit des Steinbeis-Verbundes als Dienstleister im Technologietransfer werden die angebotenen Beratungsleistungen im öffentlichen Sektor von den potentiellen Kunden noch zu wenig wahrgenommen. Dies liegt möglicherweise in der sehr uneinheitlichen Außendarstellung sowie in schwachen Marketingaktivitäten für die spezielle Zielgruppe begründet. Durch die dezentrale Ausrichtung der Filialen entstehen zudem nicht selten Abstimmungsschwierigkeiten und Verfügbarkeitsprobleme, z.B. durch Nebentätigkeitsregelungen von Professoren. Die Beratungszentren (oftmals 1 bis 2 Mitarbeiter) sind für die Bewältigung bestimmter Aufträge, wie z.B. Projekten auf EU- /Landes- oder Bundesebene oftmals zu klein. 3.3 Strategische Optionen 3.3.1 Ableitung von strategischen SWOT-Optionen Aus der Kombination der ermittelten Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen lassen sich die gewünschten Strategieoptionen ableiten. Zur deutlicheren Darstellung werden diese in einer SWOT-Matrix abgebildet. Es können dabei 178 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH vier getrennte Strategiefelder unterschieden werden [Kerth/Asum/Nührich 2007], aus denen eine Vielzahl von Ableitungen möglich erscheint. Bei einer Zuordnung kommt es vor allem darauf an, die relevanten Bereiche zu erfassen, von denen ausgegangen wird, dass diese auf die Entwicklungsprozesse und Wachstumschancen des untersuchten Unternehmens bzw. des untersuchten Geschäftsfeldes die größten Einflüsse ausüben. Nachfolgende strategische Optionen können dabei grundsätzlich unterschieden werden. Abbildung 5: SWOT-Matrix – Ableitung von strategischen Optionen für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH – Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kerth, K., Asum, H., Nührich, K., Die besten Strategietools, S. 225. 3.3.2 Bewertung und Priorisierung von strategischen Optionen Für eine weitere strategische Betrachtung kommen nachfolgend die unter der 1. Priorität zusammengefassten Optionen in Frage. Diese sollten möglichst kurzfristig angegangen werden. Priorität 1: Die bestehende Kernkompetenz auf dem Gebiet der „technologieorientierten Wirtschaftsförderung“ wird weiter gestärkt und potentiellen Kunden (Regionen, Kommunen) aus dem gesamten Bundesgebiet als innovative nutzenbringende Dienstleistung im regionalen Wettbewerb intensiv kommuniziert. Christoph Ellsel 179 Zur Erhöhung der öffentlichen Wahrnehmung wird die Außendarstellung für den Geschäftsbereich „Öffentliche Kunden“ stark verbessert und die Kundenbeziehungen intensiver gepflegt. Es wird eine einheitliche Kundenplattform sowie ein Marketingkonzept entwickelt und umgesetzt. Das Konzept muss jedoch die Akquisitionsfreiheiten der einzelnen Zentren berücksichtigen. Zur besseren äußeren Wahrnehmung sowie internen Verfügbarkeit wird eine organisatorische Umgestaltung in Form einer Bündelung von bestehenden Filialen zu einem thematisch abgegrenzten Kompetenzcenter angestrebt. Dadurch können auch umfangreichere Aufträge in einer größeren thematischen Breite durchgeführt werden. Die Umsetzung muss jedoch im Einklang zum dezentralen Steinbeis-Gedanken erfolgen. Mittelfristig erscheint es als sinnvoll, andere in der SWOT-Matrix ermittelte strategische Handlungsoptionen zu prüfen und weiter zu entwickeln. Diese sind nachfolgend unter der 2. Prioritätsstufe zusammengefasst. Eine Umsetzung sollte hier kurz- bis mittelfristig erfolgen. Priorität 2: Es wird eine Informations- und Research-Datenbank aufgebaut. Ein neues Beratungsprodukt „Anpassung an den demographischen Wandel“ wird entwickelt. Hierzu wird ein aus mehreren Beratungszentren bestehendes Kompetenzcenter eröffnet, welches mit geeigneten transparenten Beratungstools und einer großen Daten- und Informationsbasis den Kunden innovative Dienstleistungen anbietet und die Kompetenz des gesamten Steinbeis-Verbundes nutzt. Es wird ein „Screening“-Verfahren entwickelt, um regelmäßig einen Überblick zum Wettbewerbsumfeld (insbesondere über neue Konkurrenten) zu erhalten und auf relevante Veränderungen reagieren zu können. Es wird ein zentrales Instrument zur Qualitätskontrolle eingeführt, um das Risiko eines Imageschadens zu minimieren. Die Methodenkompetenzen der Berater werden durch Schulungs- und Weiterqualifizierungsmaßnahmen gestärkt. Es erfolgt weiterhin eine Internationalisierung. Dafür wird ein eigenes Strategiekonzept erstellt. 180 4 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Strategische Handlungsfelder 4.1 Konzeptentwicklung für ausgewählte Handlungsfelder Die zuvor durchgeführte SWOT-Analyse stellte eine Auswahl verschiedener strategischer Handlungsoptionen dar, die zugleich in ihrer Bedeutung und Umsetzungsrelevanz durch den Autor priorisiert wurden. Zur weiteren Planung und Umsetzung soll im folgenden Abschnitt für die ermittelten strategischen Optionen eine Zusammenfassung in verschiedene Handlungskonzepte erfolgen. Die nachfolgende Abbildung gibt hierfür einen Überblick. Abbildung 6: Aus der SWOT-Analyse abgeleitete Handlungsfelder – Quelle: eigene Darstellung. Die ermittelten strategischen Optionen konnten in die drei Handlungsfelder „Organisation“, „Marketing/Vertrieb“ sowie „Internationalisierung“ zusammengefasst werden, für die in den nachfolgenden Abschnitten jeweils eigene Betrachtungen vorgenommen werden sollen. 4.2 Marketing- /Vertriebskonzept 4.2.1 Kundenpotenzial Die Kunden im zu untersuchenden Geschäftsbereich kommen grundsätzlich aus allen Bereichen öffentlicher- und halböffentlicher Institutionen im Gebiet der Bundesrepublik Deutschland sowie im deutschsprachigen Ausland. Zu den Auftraggebern gehören einerseits Kommunen (Gemeinden, Städte, Landkreise) und Verwaltungsbehörden (Länder- und Bundesministerien, obere und untere Länder- und Bundesbehörden, Regionalverwaltungen, Planungsverbände) sowie andererseits Christoph Ellsel 181 Nicht-Regierungsorganisationen, sogenannte Non-Governmental-Organisations (NGO`s), öffentlich rechtliche Körperschaften wie Landesbanken, Kirchen, Stiftungen, Verbände und Kammern sowie dem öffentlichen Sektor nahestehende Unternehmen und Institutionen (Entsorgungswirtschaft, Gesundheitswirtschaft, etc). Da eine wichtige Kernkompetenz der SBZ GmbH auch den Bereich „technologienahe Wirtschaftsförderung“ umfasst, sind nicht zuletzt auch die deutschlandweit verteilten Wirtschaftsförderungsgesellschaften als besonders wichtige Kundengruppe zu nennen. Diese eignen sich speziell für Geschäftsbesorgungstätigkeiten und Management-auf-Zeit Projekte, bei denen die SBZ GmbH bereits auf zahlreiche Referenzen verweisen kann. In der gesamten Zielgruppe des Geschäftsfeldes „Öffentliche Kunden“ nehmen Gemeinden, Städte und Landkreise als potenzielle Auftraggeber für die SBZ GmbH den derzeit höchsten Stellenwert ein. Daher soll nachfolgend dieses spezielle Kundensegment näher untersucht werden. In der gesamten Bundesrepublik gibt es mehr als 12.000 Städte und Gemeinden. Die Gemeinden unter 5.000 Einwohnern sind jedoch in ihrer Finanzkraft so schwach, dass diese als potentielle Auftraggeber für Beratungsleistungen größtenteils ausscheiden. Städte mit mehr als 200.000 Einwohnern können ihren Beratungsbedarf größtenteils über eigene Kapazitäten decken bzw. beauftragen eher größere Beratungshäuser. Sie stehen daher momentan als Hauptzielgruppe für die SBZ nicht im Mittelpunkt. Allerdings können auch bei dieser Kategorie von Gebietskörperschaften sicherlich vereinzelt Projekte akquiriert werden. Bei Beachtung der zuvor angeführten Einschränkungen ergibt sich demnach eine Zielgruppe von etwa 2.800 Gemeinden. Dies entspricht einem Anteil von ca. 23% aller deutschen Städte und Gemeinden. Hinzu kommen noch 313 Landkreise sowie 20 Kommunal- und Regionalverbünde, die insbesondere für die Produktbereiche „Wirtschaftsförderung“ und „Leitbilder“ potentielle Kunden darstellen. Es muss jedoch beachtet werden, dass die verschiedenen Kommunen in ihren Ausprägungen sehr inhomogen sind. Dies betrifft vor allem die finanzielle Ausstattung und damit die Möglichkeiten, Dienstleistungsaufträge an externe Berater und Unternehmen zu vergeben. Im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise gilt es jedoch als sicher, dass die Gewerbesteuereinnahmen der Gemeinden zumindest für 2009/2010 deutlich sinken werden und damit die finanziellen Spielräume für Zukunftsinvestitionen neue Einschränkungen erfahren. Hinzu kommen mögliche höhere Ausgaben für Sozialleistungen, die bei einem deutlichen Anstieg der Arbeitslosigkeit nicht zu vermeiden wären. Steinbeis hat seinen Ursprung in Baden-Württemberg und ist seit der Gründung in den siebziger Jahren eng mit der Entwicklung des wirtschaftlich starken Bundeslandes verbunden. Hier bestehen auch die meisten Kundenkontakte zu Kommunen und Städten. Die Städte- und Kommunen im süddeutschen Raum bilden – aufgrund 182 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH ihrer besseren finanziellen Situation sowie zahlreicher bestehender Kundenbindungen – für die SBZ GmbH die erste und wichtigste Zielgruppe. Aus Wachstumsgesichtspunkten heraus, müssen in den nächsten Jahren aber auch verstärkt Kundenpotenziale in anderen Regionen Deutschlands bzw. im Ausland erschlossen werden. Dies bedarf vor allem der Entwicklung neuer, vom bisherigen Vorgehen abweichender Marketingstrategien bzw. Strategievarianten. 4.2.2 Wettbewerbssituation Aus der am Anfang des Beitrages aufgeführten Wettbewerbsanalyse ging hervor, dass sich Bedrohungspotentiale im Branchen- und Wettbewerbsumfeld vor allem aus den niedrigen Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten sowie durch eine relativ große Verhandlungsmacht der Kunden ergeben. Diese Wettbewerbskräfte beeinflussen ganz maßgeblich den direkten Wettbewerb der Anbieter untereinander. Dieser ist aufgrund der Ähnlichkeit in den Methoden sowie der bestehenden Preisdifferenzierung sehr hoch. Neben den größeren „Playern“ agiert auf dem Markt eine unübersichtliche Zahl kleinerer Beratungsunternehmen, Medien- und Werbeagenturen sowie Ingenieur-Büros, die durch intensiven Preisdruck sowie persönliche Kundenbeziehungen Marktanteile gewinnen möchten (z.B. ehemalige Bürgermeister oder Politiker, die sich aus ihren Kontakten ein Netzwerk von Mandanten aufbauen). Als zunehmend wettbewerbsrelevant sind zusätzlich Eigenbetriebe der öffentlichen Hand (analog den Inhouse-Beratungen großer Konzerne) bzw. öffentlich /halb-öffentliche Institute (Fraunhofer, Leibniz, Helmholtz,...) einzustufen, die aufgrund ihrer Nähe zum Public Sektor möglicherweise bei der Auswahl des Anbieterkreises (z.B. bei beschränkten Ausschreibungen) bzw. bei der späteren Vergabe von Aufträgen Vorzugschancen erhalten. Um im Beratungsmarkt für öffentliche Kunden bestehen zu können, ist es notwendig, dass sich die SBZ GmbH bestimmte Wettbewerbsvorteile sowie Alleinstellungsmerkmale erarbeitet. Diese liegen heute schon vor allem auf dem Feld der „Regionalen Wirtschaftsförderung“ und in dem eigenen Beratungs- und Coachingansatz (Geschäftsbesorgungsmodell) für Wirtschaftsförderungsgesellschaften. 4.2.3 Marketingmaßnahmen Trotz der verschiedenen, im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Alleinstellungsmerkmale, werden die angebotenen Beratungsleistungen im Öffentlichen Sektor (Kommunalberatung) von den potentiellen Kunden (vor allem Neukunden) noch zu wenig wahrgenommen. Dies liegt möglicherweise in der sehr uneinheitlichen Außendarstellung sowie in bislang schwachen Marketingaktivitäten für die spezielle Zielgruppe begründet. Deshalb ist es entscheidend, dass aufbauend auf den Marktund Wettbewerbsanalysen, geeignete Marketinginstrumente zum Einsatz kommen. Christoph Ellsel 183 In der Marketingtheorie sowie Marketingempirie findet man am häufigsten einen Katalog, der die vier Haupt-instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik sowie Kommunikationspolitik umfasst (4Ps). Eine Zusammenstellung dieser Instrumente wird als Marketing-Mix bezeichnet.1 Produkt- / Leistungspolitik Die SBZ GmbH bietet für Kunden aus dem öffentlichen Umfeld verschiedene Beratungsdienstleistungen an. Zu den hauptsächlichen Produkten der SBZ GmbH gehören: ρρ Entwicklung von strategischen Leitbildern und Entwicklungskonzepten (z.B. für Gewerbeentwicklungsprozesse) ρρ Studien zu regionalen Technologie- und Innovationsthemen ρρ Bonitäts- und Risikoanalysen sowie Gutachten (z.B. für Förder- und Landesbanken) ρρ Prozess- und Organisationsoptimierung für die öffentliche Verwaltung und Unternehmen im Non-Profit-Sector ρρ Aufbau von Technologiezentren und Forschungsinfrastruktur ρρ Aufbau und Implementierung von IT-Technologien und Anwendungen ρρ Durchführung von Geschäftsbesorgungen und Interimsmanagement (Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Technologiezentren) ρρ Übernahme von Mandaten und Projektträgerschaften der öffentlichen Hand (z.B. bei Förderprogrammen, Bundesinitiativen,...) ρρ Durchführung von Schulungen, Konferenzen und Seminaren im Umfeld des Public Managements sowie der Wirtschaftsförderung Die Dienstleistungsbereiche überschneiden sich oft und werden gemessen an den Kundenvorgaben individuell zusammengestellt. Einige Wettbewerber bieten standardisierte Beratungslösungen an. Diese Produkte haben den Vorteil, dass einheitliche Methoden angewandt werden können und dem Kunden dadurch Transparenz vermittelt wird. Sie erzeugen beim Kunden – z.B. auch mit einem Produktmarkennamen verstärkt – einen hohen Wiedererkennungswert. Zudem können diese standardisierten Beratungsprodukte als ideale Kundenbindungs- und Einstiegshilfen bei Neukunden dienen. Sie sind aufgrund der geringen Kosten von den Kommunen relativ einfach durchzuführen (unter der Ausschreibungsgrenze) und können Vertrauen aufbauen, das für eine Durchführung möglicher weiterer größerer Projekte notwendig ist. 1 Vgl. Zerres, M., Grundlagen des Marketing, www.studentensupport.de , Abfrage vom 17.06.2008. 184 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Eine komplette Standardisierung – insbesondere von komplexeren und kundenspezifischen Beratungslösungen, ist jedoch nur bedingt möglich und aufgrund einer Vielzahl individueller Ansätze und Methoden nicht gewollt. Allerdings sollte auch die SBZ GmbH ihre Leistungspalette prüfen und gegebenenfalls teilstandardisierte Produkte anbieten, die dann in der Folge auch besser kommuniziert und beworben werden können. Dies kann z.B. bei der Vermarktung der Bereiche „Grobgutachten / Businesschecks“, „Leitbild- / Agendaprozesse“ sehr sinnvoll sein. Gerade im Bereich der technologienahen Wirtschaftsförderung verfügt die SBZ GmbH über einen USP. Deshalb erscheint es sinnvoll, für diesen Produktbereich mit einer Markenstrategie zu agieren. Die Schaffung einer Produktmarke „Beratung für den Bereich Wirtschaftsförderung“ schafft Vertrauen bei den potentiellen Kunden und ermöglicht dadurch einen besseren Zugang zu potentiellen Aufträgen. Neben dem bestehenden Produktportfolio ist es für die SBZ GmbH unabdingbar, auch neue Beratungsfelder und Produktbereiche zu erschließen. Die in der PESTAnalyse ermittelten Trends bieten dafür sehr gute Möglichkeiten. Durch die Suche nach neuen Dienstleistungsangeboten kann die SBZ GmbH ihr Profil als wichtiger Anbieter im Markt schärfen und sich somit relativ einfach Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Die Größe und Flexibilität des Steinbeis-Netzwerks kommen diesem Vorgehen dabei sehr entgegen. Preispolitik Die Kalkulation der Preise erfolgt grundsätzlich durch die Ansetzung von branchenüblichen Tagessätzen. Hinzu kommen Zuschläge für Gemeinkosten, Verbundgebührenanteil, Vermittlungsanteile sowie Reisekosten und Spesen. Im Angebot wird die Kalkulation jedoch nicht detailliert aufgeführt, sondern der Kunde erhält im Regelfall einen Pauschalpreis, der bei Auftragsvergabe in mehreren Tranchen gezahlt wird. Dies hat auch einen psychologischen Grund, da Tagessätze um die 1.000 € im Auge der öffentlichen Verwaltung als nicht berechtigt erscheinen. Bei längeren Aufträgen (6 Monate und länger) wird üblicherweise eine Anzahlung von 40% der Gesamtsumme vereinbart. Aufgrund des hart umkämpften Marktes und der geringeren finanziellen Spielräume der öffentlichen Verwaltung, können im Vergleich zum klassischen Unternehmensberatungsbereich nur vergleichsweise geringe Preise (Tagessätze) erzielt werden. Grundsätzlich erscheint es bei Beratungsdienstleistungen sinnvoll, eher höhere Preisangebote abzugeben und auf „Billigaufträge“ zu verzichten, um seinen Reputationsstatus nicht zu gefährden. Allerdings ist die Sensibilität der öffentlichen Auftraggeber hinsichtlich des Preis-/ Nutzenverhältnis häufig sehr viel mehr ausgeprägt, als etwa bei privaten Unternehmen. Oftmals wird jenes Angebot gewählt, welches die wenigsten Kosten verursacht. Qualitäts- und Reputationsbetrachtungen spielen dann in der Entscheidungsfindung eher eine untergeordnete Rolle. Christoph Ellsel 185 Die Preisgestaltung ist zudem von der aktuellen Verfügbarkeit von Beratern sowie teilweise auch vom jeweiligen Kunden abhängig. Gerade bei Neu- und Pilotkunden, bei denen interessante „Follow Up“-Projekte zu erwarten sind, werden die Angebotspreise eher im unteren Preissegment angesiedelt sein. Durch die erfolgreiche und qualitativ hochwertige Auftragsdurchführung wird Vertrauen geschaffen, dass wiederum eine Preiserhöhung für Folgeaufträge wahrscheinlich macht. Distributionspolitik / Vertrieb Im Beratungsbereich für öffentliche Kunden erfolgt die Platzierung von Dienstleistungen meistens über eine geregelte Angebotseinholung zum Beispiel durch Vergabeplattformen, Ausschreibungen oder Modellwettbewerbe. Für Aufträge ab 10.000 € ist dabei grundsätzlich eine Ausschreibung notwendig. Die Wertgrenzen unterscheiden sich jedoch nach Bundesländern sowie Verwaltungsbereichen (Kommune, Landesverwaltung, etc.) Die Kenntnis von Angebotsausschreibungen ist für einen Dienstleister im Beratungsbereich für öffentliche Kunden von zentraler Bedeutung. Im Folgenden sind die verschiedenen Ausschreibungsverfahren kurz dargestellt.2 ρρ Öffentliche Ausschreibung (Amtsblatt, Staatsanzeiger, Vergabe-Plattformen,...) – Ein unbeschränkter Kreis von Unternehmen wird berücksichtigt und kann Angebote abgeben ρρ Beschränkte Ausschreibung – Der Kreis von Unternehmen, die zur Angebotsabgabe aufgefordert werden, wird durch einen vorherigen Teilnehmerwettbewerb bzw. durch eine Vorauswahl seitens des Kunden beschränkt. ρρ Freihändige Vergabe – Die freihändige Vergabe ist das einzige Verfahren, das Verhandlungen mit den Unternehmen zulässt. Vorrangig sind die öffentlichen Auftraggeber zur öffentlichen Ausschreibung (bzw. dem offenen Verfahren) verpflichtet, da dieses den potenziell größten Wettbewerb organisiert. Nur unter engen Voraussetzungen dürfen die anderen Verfahren gewählt werden. Hierbei kommen wieder Wertgrenzen ins Spiel, die jedoch je nach Bundesland abweichen können. Für die SBZ GmbH sind alle drei Ausschreibungsarten von hoher Relevanz, um an potentielle Aufträge zu gelangen. So ist es gerade bei öffentlichen Ausschreibungen unbedingt notwendig, den Überblick über die relevanten Ausschreibungsmedien zu haben. Hier verfügt die SBZ GmbH über ein internes Screening-Verfahren, welches vor allem die Ausschreibungsaktivitäten des Bundes und der Länder beobachtet. Ebenso besteht eine Registrierung auf der Vergabeplattform des Bundes www. evergabe-online.de, über die online Angebote abgegeben werden können. Eine 2 Vgl. Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern, Beschaffung und Vergabeverfahren, Internetauftritt, www.bescha.bund.de, Abfrage vom 26.06.08. 186 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Erweiterung des Screenings auch für den kommunalen Bereich, sollte in naher Zukunft angestrebt werden. Es hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass gerade die kleineren Beratungsaufträge (bis ca. 50.000 €) den größten Anteil an der Summe aller Aufträge der SBZ GmbH ausmachten. Diese Projekte werden zumeist in beschränkter Ausschreibung vergeben. Daher ist es entscheidend, dass die potentiellen Kunden das Leistungsspektrum der SBZ GmbH genau kennen, um diese zur Angebotsabgabe aufzufordern. Hier besteht noch ein großes ungenutztes Potenzial, dass zukünftig aber mit Marketingmaßnahmen und mit dem Einsatz einer intelligenten Kommunikationspolitik erschlossen werden kann und muss. Ziel ist es, dass die Kommunen und Kreise bei bestimmten Projekten (z.B. in den Bereichen Wirtschaftsförderung) generell die SBZ GmbH auffordern, da diese als seriöser und kompetenter Partner auf diesem Gebiet gilt. Bislang ist hinter den Angebotsaufforderungen noch keine Systematik zu erkennen. Oftmals erfolgt die Ansprache zufällig oder durch verschiedene persönliche Kontakte. Die persönliche Ansprache von potentiellen Kunden soll dabei nicht klein geredet werden, ganz im Gegenteil. Diese ist von höchster Relevanz, denn durch persönliche Kontakte und den Aufbau eines Netzwerkes kann die Bekanntheit von Steinbeis und seiner Dienstleistungen für öffentliche Kunden nachhaltig gesteigert werden. Neben den Verwaltungseinheiten (Bund, Länder Kommunen) spielen noch andere potentielle Kunden eine wichtige Rolle. So sind NGO`s sowie ca. 600 Wirtschaftsförderungsgesellschaften grundsätzlich nicht an Ausschreibungen gebunden, sondern können wie privatwirtschaftliche Unternehmen agieren. Kommunikationspolitik Um Leistungen und Produkte seinen Kunden weiter kommunizieren zu können, ist es vor allem wichtig, deren Vertrauen zu erreichen. Dies trifft auf den Bereich von Beratungsdienstleistungen in besonderem Maße zu, da eine unabhängige Produkt- und Leistungskontrolle oftmals nicht gegeben ist. Es zählen vor allem Referenzen und Projektbeispiele, die anhand nachweisbarer Informationen (so z.B. durch Anfragen bei einem Kontaktpartner) belegen, dass ein Anbieter sich in einem Beratungsfeld bereits etabliert hat und die notwendigen fachlichen Kompetenzen mitbringt. Die Referenz sowie eine damit verbundene Weiterempfehlung stellt für die SBZ GmbH das wichtigste und effektivste Kommunikationsmittel dar. Der geplante Aufbau eines CRM-Bereiches sowie intensive Lobbyarbeit (z.B. Mitarbeit in Gremien und Beiräten) unterstützen diese Vorgehensweise zusätzlich. Christoph Ellsel 187 4.3 Organisationskonzept Die angeführte strategische Analyse deckte organisatorische Schwächen in der SBZ GmbH auf, die vor allem in der dezentralen Struktur und in der Einbindung von freien Beratern begründet liegen. Diese Schwächen werden insbesondere dann relevant, wenn es um die Akquisition und Durchführung von Kundenprojekten geht, die ein effizientes und effektives Zusammenwirken mehrerer Beratungszentren erfordern. Daher ist es notwendig, die Verfügbarkeit einzelner Berater zu erhöhen sowie die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Beratungszentren sowie weiteren einzubindenden externen Beratern zu verbessern. Diese Maßnahmen eröffnen letztendlich auch die Möglichkeit, komplexere und größere Projekte durchzuführen und damit die Markt- und Wachstumschancen im zu untersuchenden Geschäftsfeld zu erhöhen. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die SBZ GmbH als Teil des SteinbeisVerbundes ihrer Philosophie einer dezentralen Steuerung über eigene, als ProfitCenter geführte Filialen treu bleiben möchte. Diese Vorgehensweise birgt neben den bereits genannten Schwierigkeiten auch große Vorteile, die sich vor allem durch effiziente Kostenstrukturen sowie in einer sehr flexiblen administrativen Arbeitsweise zeigen. Die Leiter werden als Unternehmer im Unternehmen angesehen, was bedeutet, dass ein dezentraler Erfolg innerhalb zentraler Strukturen geschaffen werden kann. Zur effizienten Umsetzung des Rahmens wird jedoch auch ein „dezentrales Zentralmanagement“ notwendig [Auer 2000], welches grundlegende Dienstleistungen für die Beratungszentren durchführt, die Experten in Projekte einbindet, jedoch die unternehmerische Freiheit und Unabhängigkeit der Zentren nicht beschneidet. Als Möglichkeit wird vom Autor die Gründung eines Kompetenzcenters „Public Management“ gesehen, dass als Tochtergesellschaft oder als Filiale geführter Profit Center unter dem Dach der SBZ GmbH fungiert und den Ausbau des Geschäftsfeldes unter der strategischen Maßgabe des Gesamtunternehmens fortführt. Zu den steuernden Aufgaben des Kompetenzcenters „Public Management gehören unter anderem: ρρ Akquisition von zentralen und komplexen Projekten (strategischen Projekten) ρρ Projektsteuerung komplexer Projekte ρρ Fachliche und methodische Begleitung komplexer Projekte ρρ Marketing- und Vertriebsmaßnahmen und Erhöhung der Außenwirkung ρρ Entwicklung strategischer Wachstumsprojekte (z.B. Internationale Projekte) ρρ Customer Relationship Management / Key Account Management 188 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH ρρ Gezielte Weiterentwicklung von Beratern (Qualifizierung und Zertifizierung) ρρ Gezielte Akquise neuer Netzwerkpartner und themenspezifischer Beratungszentren im zu untersuchenden Geschäftsfeld ρρ Aufbau eines festen Beraterstammes aus Senior- und Juniorberatern Zur Durchführung dieser Tätigkeiten ist es notwendig, dass neben einem akquisitionsstarken Leiter bzw. Seniorberater auch festangestellte Juniorberater eingebunden werden, die vor allem in der Projektsteuerung und fachlichen Projektbegleitung agieren sollen. Nicht zu den Aufgaben des Kompetenzcenters zählen alle Dienstleistungsbereiche, die bereits durch die Steinbeis-Zentrale im Rahmen der Verbundgebühr für die einzelnen Beratungszentren abgedeckt werden (Lohn-/Anlagenbuchhaltung, Personal, Rechtsberatung, EDV,...). Das Kompetenzcenter „Public Management“ ist wie ein eigenes Steinbeis-Unternehmen zu sehen. Allerdings ist, aufgrund der Koordinierungsfunktion, die Sicherstellung einer flexiblen und effizienten Anbindung an die Steinbeis-Zentrale sowie an die Geschäftsführung der SBZ GmbH unbedingt zu beachten. Im Rahmen eines bereits durchgeführten MBA-Projektes bei der SBZ GmbH wurde der Aufbau einer strategischen Beratungseinheit in Form einer Partner-GmbH, ähnlich den Organisationsmodellen größerer Consulting- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, untersucht. Diese Organisations- und Rechtsform stellt auch für das zu gründende Kompetenzcenter „Public Management“ eine interessante und in Betracht zu ziehende Lösung dar. Vorteile liegen hierbei vor allem in dem Anreiz einer Mitarbeiter- bzw. Partnerbeteiligung am Geschäftserfolg des Unternehmens. 4.4 Internationalisierungskonzept 4.4.1 Internationales Steinbeis-Netzwerk Die SBZ GmbH ist Teil des weltweit tätigen Steinbeis-Netzwerkes und kann in diesem Zusammenhang auf die Strukturen und Kontakte der Steinbeis-Stiftung in verschiedenen Teilen der Welt zurückgreifen. Die an Universitäten und Hochschulen ansässigen Steinbeis-Forschungs-, Beratungs- und Transferzentren können darüberhinaus auf deren eigene Forschungsnetzwerke zurückgreifen und diese für Steinbeis mit einbringen. Dadurch entsteht ein weltweites Netzwerk, dass es ermöglicht, internationale Wissens- und Technologietransferprojekte erfolgreich durchzuführen. Der gesamte Steinbeis-Verbund erwirtschaftete im Jahr 2007 einen Umsatz von 110 Mio. €. Der Auslandsanteil – resultierend aus internationalen Projekten bzw. internationalen Geschäfts- und Kooperationspartnern – betrug ca. 15% am Gesamtumsatz. Christoph Ellsel 189 Dabei sind aber auch die Steinbeis-Projekte und -Tätigkeiten im deutschsprachigen Ausland (Schweiz, Österreich) zu erwähnen, die am Gesamtauslandsumsatz einen nicht unwesentlichen Anteil ausmachten. Das Verhältnis von Gesamt- zu Auslandsumsatz zeigt deutlich, dass die Schwerpunkte der Steinbeis-Tätigkeiten klar auf nationale Kunden und Projekte ausgerichtet sind und diese auch in Zukunft im Fokus stehen. Allerdings wird in den nächsten Jahren, aufgrund der weiter zunehmenden Globalisierung des Kundenkreises, auch eine mögliche Erhöhung des Auslandsanteils bis ca. 20% in Betracht gezogen. Für den Zentralbereich des Steinbeis-Verbundes gibt es keine strategische Planung eines Auslandsengagements. Dies gilt sowohl für den Internationalisierungsweg als auch für etwaige Zielmärkte. Die Erfahrung zeigt, dass internationale Kooperationsvorhaben und Kooperationsprojekte oftmals durch das „Prinzip des systematischen Zufalls“ zustande kamen und sich daraus langfristige Auslandsaktivitäten (z.B. Steinbeis Japan) ergaben. Die Steinbeis-Auslandsaktivitäten werden zunächst anhand klar in Umfang und Zeitaufwand dargestellter Projekte verfolgt. Dadurch können erste Erfahrungen bezüglich der Markteintrittsprobleme und der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern vor Ort gesammelt werden. Hat sich die Zusammenarbeit bewährt, ist die Fortsetzung in größeren und längerfristig angelegten Projekten denkbar. Darauf aufbauend kann dann in Erwägung gezogen werden, auch weitere Schritte hinsichtlich einer stärkeren Vor-Ort-Präsenz zu unternehmen. Natürlich gibt es neben der klaren Projektfokussierung auch eine übergeordnete Marktbeobachtung sowie zahlreiche allgemeine Kontakttreffen mit möglichen Kooperationspartnern aus unterschiedlichen Ländern. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der Vielzahl an Delegationsreisen, bei denen die Steinbeis-Organisation als kompetenter Partner und Experte auf dem Feld des Technologietransfers eingebunden wird (aktuell z.B. Indien, Türkei, Argentinien). 4.4.2 Internationalisierung für die SBZ GmbH Die SBZ GmbH ist als Tochterunternehmen im Vergleich zur Konzernmutter bislang nur relativ wenig in internationale Projekte involviert. Dies liegt in erster Linie am eingeschlagenen Unternehmensberatungsgeschäft. Die Klienten kommen in den meisten Fällen aus dem Umfeld von kleinen und mittleren Unternehmen sowie öffentlichen Institutionen mit Standort und Hauptaktivitäten in Deutschland. Allerdings ist ein Großteil der Kunden mittlerweile auch international tätig und benötigt dabei Unterstützung. Daher liegt ein Dienstleistungspotenzial auch in Beratungsprojekten, welche die Kunden bei ihren Expansionsplänen in internationalen Märkten unterstützen. Dieses reicht derzeit von Beratungen zu speziellen Finanzierungsfragen (Projektfinanzierungen, Auslandsbürgschaften, Unternehmenstransaktionen) über klassische Außenwirtschaftsthemen (Marktanalysen, Suche von 190 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Kooperationspartnern) bis hin zur Qualifizierung und Beratung von eingesetzten Personal (Vorbereitung von Managern bzw. Wiedereingliederung in Deutschland von Ex-Patriates). Eine Internationalisierung steht für die SBZ GmbH strategisch nicht im unmittelbaren Handlungsfokus. Die einzelnen Beratungszentren entscheiden jeweils selbstständig und in eigener Verantwortung, ob diese punktuell internationale Projekte eingehen und dadurch ihren Umsatz erhöhen. Eine Vorgabe von der Geschäftsführung besteht hier nicht. Für den Zentralbereich der SBZ GmbH, welcher unter anderem Projekte im Bereich Wirtschaftsförderung und Regionalentwicklung koordiniert, kann eine strategische Ausrichtung auf eine Internationalisierung – so z.B. durch die Einbindung in Förderprojekte von Regierungen, EU, Weltbank und anderer Institutionen der Entwicklungszusammenarbeit, jedoch durchaus interessant sein. Die SBZ GmbH bietet mit ihrem Profil als Beratungsunternehmen für Institutionen der öffentlichen Hand verschiedene Dienstleistungen an, die zunächst nationale Kunden (Städte, Gemeinden, Behörden, Verbände) ansprechen, jedoch von ihrer Ausrichtung auch international angeboten werden können. Hierbei gab es bereits in der Vergangenheit auch einige gute Projekterfahrungen, so z.B. bei der Planung und Umsetzung von Technologietransferprojekten in Österreich, Italien (Südtirol), Russland, Moldawien oder Chile. 4.4.3 Förderprojekte als Instrument für den internationalen Markteintritt Besonders interessant für einen internationalen Markteintritt zeigen sich die Projekte der staatlichen Entwicklungszusammenarbeit. Diese werden durch finanzielle Mittel in großer Höhe unterstützt und stellen somit einen interessanten und relativ greifbaren Ansatzpunkt dar, geeignete Aufträge zu akquirieren und damit das Auslandsengagement zu stärken. Die SBZ GmbH verfügt als Tochtergesellschaft des Steinbeis-Verbundes bereits über eine einige wichtige Erfahrungen bei der Durchführung von geförderten Projekten der EU, Weltbank, DEG, usw. und konnte dadurch auch Kooperationspartnerschaften in verschiedenen Ländern aufbauen (z.B. Russland, Moldawien, Rumänien, Türkei). Im Fokus standen dabei vor allem Projekte, die den Aufbau von Wirtschafts- und FuE-Strukturen in Entwicklungs- und Schwellenländern zum Ziel hatten. Dieser Ansatz, der auch einen Schwerpunkt der SBZ-Tätigkeiten darstellt, zählt nach wie vor zu den Kernbereichen der Entwicklungszusammenarbeit staatlicher bzw. nichtstaatlicher Organisationen und wird mit einem hohen finanziellen Engagement gefördert. Das „Handling“ und die Abwicklung dieser Förderprogramme stellen sich relativ kompliziert und zeitaufwendig dar. Hier bedarf es großer Erfahrung insbesondere Christoph Ellsel 191 bei der Kenntnis der von den EU-Behörden genutzten Nomenklaturen. Aufgrund bereits durchgeführter Projekte ist diese Erfahrung in mehreren Zentren des Steinbeis-Verbundes aber vorhanden. Zudem wird von Seiten der finanzierenden Organisationen eine gewisse Unternehmensgröße und Projekterfahrung verlangt. Steinbeis tritt hierbei für seine Zentren und Tochterunternehmen (auch für die SBZ GmbH) als Einheit auf und kann damit die Anforderungen in den meisten Fällen erfüllen. Hinzu kommt, dass geförderte Projektengagements fast ausschließlich in Konsortialpartnerschaften durchgeführt werden. In den meisten Fällen übernimmt Steinbeis derzeit noch die Position als untergeordneter Partner, ist aber bestrebt, auch Konsortialführerschaften einzugehen. Das größte Interesse seitens des Steinbeis-Verbundes liegt auf den Entwicklungsprogrammen der Bundesrepublik Deutschland (über Projektträger wie die Gesellschaft für technische Zusammenarbeit – GTZ oder die Internationale Weiterbildungs- und Entwicklungs- gGmbH INWENT) sowie den EU-Drittlandprogramme der Europäischen Kommission. Letztere wurden für den neuen Förderzeitraum 2007-2013 angepasst und bieten interessante Ansatzpunkte für mögliche Projekte. Die Neugestaltung der EU-Programme verfolgt vor allem das Ziel, die EU-Finanzierungsinstrumente stärker mit der Außenpolitik der Union in Einklang zu bringen. Die EU-Mittel sollen außenpolitische Ziele effektiver unterstützen helfen, so z.B. die Förderung stabiler und wirtschaftlich prosperierender Staaten im Osten und Süden der EU.3 Die Ausrichtung der Programme ist geographisch strukturiert. Durch die Reform 2006/07 wurden diese jedoch stärker gebündelt und in ihrer Zahl deutlich reduziert. Die für Steinbeis in der Vergangenheit relevanten Fördertöpfe PHARE, ISPA oder TACIS wurden umgestellt und in neuen Instrumenten verschmolzen. Das neue Programm IPA vereint nunmehr alle Projekthilfen, die sich an Offizielle EU-Beitrittskandidaten (Türkei, Kroatien, Mazedonien) sowie potentielle Kandidaten (Albanien, Bosnien und Herzegowina, Serbien, Montenegro und Kosovo) richten. Wesentliches Ziel ist dabei der Aufbau von Institutionen. Aber auch die regionale Entwicklung, die grenzüberschreitende Zusammenarbeit, die Entwicklung der Humanressourcen und des ländlichen Raums werden gefördert. Das Programm ENPI unterstützt mit einem geplanten Fördervolumen von ca. 11 Mrd. € Projekte in den EU-Anrainerstaaten, so vor allem in den ehemaligen GUSRepubliken sowie im Nahen Osten und den Maghreb-Staaten. Aufgrund der im Steinbeis-Verbund vorhandenen Projekterfahrungen böten sich vor allem Projekte in Russland an. Interessante Projektansätze könnten sich möglicherweise auch im Förderschwerpunkt der Entwicklungszusammenarbeit ergeben. Das dafür vorgesehene Pro3 Vgl. Germany Trade and Invest, Internetauftritt, Übersicht EU-Drittlandprogramme – www.gtai.de, Abfrage vom 10.03.2009 192 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH gramm EZI will durch eine nachhaltige wirtschaftliche und soziale Entwicklung die Eingliederung in die Weltwirtschaft dieser Staaten fördern. Seine Ziele stehen im Einklang mit den Millenniums-Entwicklungszielen der Vereinten Nationen. Für Projekte in den Bereichen Armutsbekämpfung, Unterstützung von Demokratie, Rechtsstaatlichkeit, Menschenrechte und Umweltschutz stehen finanzielle Mittel in Höhe von 16 Mrd. € zur Verfügung.4 5 Zusammenfassung / Ausblick Der Artikel beschäftigte sich mit der strategischen Weiterentwicklung des bedeutenden Geschäftsfeldes „Öffentliche Kunden“ der Steinbeis-Beratungszentren GmbH. Er ging dabei der Fragestellung nach, ob eine gezielte strategische Weiterentwicklung des bereits bestehenden Geschäftsfeldes anhand der gesetzten Wachstumsziele möglich ist und mit welchen Handlungsansätzen diese erreicht werden können. Zur Ableitung geeigneter strategischer Handlungsansätze erfolgte zunächst eine Untersuchung der Ist-Situation des Unternehmens sowie der externen Rahmenbedingungen. Aus den Ergebnissen einer durchgeführten PEST-Analyse sowie Wettbewerbsanalyse konnten einflussreiche externen Umweltfaktoren sowie wesentliche Triebkräfte der Wettbewerbsentwicklung ermittelt werden. Die sich daraus ergebenden Risiken und Chancen wurden priorisiert und für eine weiterführende Betrachtung im Rahmen einer SWOT-Analyse ausgewählt. Die Zusammenführung der Analyseergebnisse in einer Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Betrachtung ergab verschiedene strategische Optionen. Diese wurden hinsichtlich ihrer Relevanz gewichtet und in die strategischen Handlungsfelder „Marketing/Vertrieb“, „Organisation“ sowie Internationalisierung“ zusammengefasst. Für jedes dieser einzelnen Handlungsfelder, die gleichzeitig die strategischen „Stellschrauben“ eines möglichen Wachstumsprozesse darstellen, wurde ein eigenes Vorgehenskonzept erarbeitet. Es erfolgte dabei jeweils eine eigene tiefergehende analytische Betrachtung und aufbauend darauf eine Nennung von spezifischen Handlungsansätzen und Maßnahmen. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die Gründung eines Kompetenzcenters „Public Management“, welches als eigene Einheit innerhalb der SBZ GmbH die strategische Entwicklung des untersuchten Geschäftsfeldes vorantreiben soll. Gemessen an seiner am Anfang gesetzten Zielstellung konnte das durchgeführte Projekt wichtige und anwendbare Ergebnisse hinsichtlich der Nennung von relevanten Handlungsansätzen erzielen. Die Ergebnisse dienen damit der Geschäftsführung als konzeptionelle und strategische Arbeitsgrundlage zur Umsetzung von 4 Vgl. NRW.BANK, Internetauftritt, Ausgewählte EU-Aktionsprogramme, www.nrwbank.de, Abfrage am 28.09.2008. Christoph Ellsel 193 neuen und zielgerichteten Maßnahmen bei der Entwicklung des Geschäftsfeldes „Öffentliche Kunden“. Die Steinbeis-Beratungszentren GmbH verfügt bei Projekten öffentlicher Auftraggeber über ein noch großes ungenutztes Entwicklungspotenzial. Das Erreichen der gesetzten Wachstumsziele ist als realistisch einzuschätzen und wird aus Sicht des Autors mit den vorgeschlagenen Maßnahmen sehr begünstigt. Eine genaue Messung der Zielerreichung kann jedoch erst erfolgen, wenn sich auf der Basis durchgeführter Maßnahmen im späteren Verlauf auch die gewünschten Geschäftsergebnisse in Form von höheren Umsätzen, Gewinnen und Gründungsaktivitäten widerspiegeln. Die Entwicklung gezielter Marketing- und Vertriebsmaßnahmen wird, wie in der Arbeit vorgeschlagen, in jedem Falle zu einer höheren Bekanntheit und Imagesteigerung beitragen und sich damit auch positiv auf Größen wie Auftragsvolumen und Umsatz auswirken. Der dadurch mit angestoßene Wachstumsprozess benötigt aber auch strukturelle und organisatorische Anpassungen, für die im Rahmen der Projektbearbeitung und -Dokumentation Vorschläge ermittelt und konkrete Maßnahmen vorgestellt wurden. Die Umsetzung der strategischen Maßnahmen soll rasch eingeleitet werden und in einem Zeitraum von drei Jahren Ergebnisse liefern, die die von der Geschäftsführung gesetzten Ziele bestätigen. Dabei steht allerdings nicht ein Abarbeiten von Handlungsanweisungen im Vordergrund. Vielmehr ist angedacht, die in der vorliegenden Arbeit erzielten Ergebnisse als Grundlage für eine vertiefende Betrachtung und Weiterentwicklung einzelner konkreter Schritte mit heranzuziehen. Eine individuelle Anpassung und mögliche Abwandlung der Maßnahmen ist dabei stets mit einzukalkulieren. Das Vorgehen ist dabei auf mehrere aufeinanderfolgende Schritte aufgeteilt, da eine gleichzeitige Umsetzung aller geplanten Maßnahmen nur schwer möglich erscheint und aufgrund des hohen zu erwartenden Ressourceneinsatzes auch nicht gewünscht ist. 194 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Abbildung 7: Umsetzungsplanung für Aktivitäten in strategischen Handlungsfeldern. Im ersten Schritt erfolgt zunächst die Planung und Umsetzung des Marketing- und Vertriebskonzeptes. Hier besteht aktuell der größte Handlungsbedarf und es können relativ schnell sichtbare Ergebnisse erzielt werden. Dies kann möglicherweise auch eine vorteilhafte Basis sein, um im folgenden Schritt, der Umsetzung des Organisationskonzeptes, eine bessere Akzeptanz der einzubindenden Zentren und Berater zu erzielen. Die Umsetzung der organisatorischen Maßnahmen und hier insbesondere die Gründung des Kompetenzcenters, erfordert einen höheren Planungsaufwand und wird daher erst ab dem zweiten Planjahr realisiert werden können. Parallel dazu soll auch mit den Zertifizierungs- und Qualifizierungsmaßnahmen begonnen werden. Hierfür steht mit dem Beraterzertifikat „Steinbeis Certified Consultant“ ein weit entwickeltes und bereits in der Durchführung befindliches Instrument zur Verfügung. Der Schritt zur Internationalisierung erfolgt ebenfalls im zweiten Planjahr. Im Vordergrund steht hierbei der Aufbau von Projekten, die im Zusammenhang mit EUDrittlandprogrammen durchgeführt werden sollen. Hierbei ist es notwendig, einen gewissen Planungsvorlauf mit einzukalkulieren, da zunächst geeignete Personalkapazitäten aufgebaut werden müssen. Mit der Überarbeitung des Internetauftrittes oder der Erstellung produktspezifischer Werbeunterlagen wurden bereits erste Maßnahmen im Sinne einer Weiterentwick- Christoph Ellsel 195 lung und Optimierung des untersuchten Geschäftsfeldes durchgeführt. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es jedoch nach Meinung des Autors unbedingt notwendig, die nächsten Schritte nicht losgelöst von einander zu initiieren, sondern diese in einen Zusammenhang zu stellen. Demnach muss die Planung von Marketing- und Vertriebsmaßnahmen mit der organisatorischen Entwicklung sowie einer möglichen Internationalisierungsstrategie ineinander greifen. Eine abgestimmte, auf den Zielkunden fokussierte Vorgehensweise wird letztendlich die Durchschlagskraft der Maßnahmen sowie die Erfolgswahrscheinlichkeit des strategischen Wachstumsprozesses nachhaltig erhöhen. In diesem Zusammenhang erscheint es aber auch notwendig, dass für Investitionen und geplante Marketing- / Vertriebsausgaben sowie für den Aufbau von Personalkapazitäten auch ausreichend finanzielle Mittel in Form eines Entwicklungsbudgets zur Verfügung gestellt werden. 196 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Anhang Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: „PEST“-Analyse für das Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ – R= Risiko; C= Chance. 174 Abbildung 2: Analyse der fünf Wettbewerbskräfte nach Michael Porter. 175 Abbildung 3: Chancen- / Risiken-Analyse für die SBZ-GmbH. 176 Abbildung 4: Stärken-/ Schwächen-Analyse für die SBZ GmbH. 177 Abbildung 5: SWOT-Matrix – Ableitung von strategischen Optionen für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH. 178 Abbildung 6: Aus der SWOT-Analyse abgeleitete Handlungsfelder. 180 Abbildung 7: Umsetzungsplanung für Aktivitäten in strategischen Handlungsfeldern. 194 Abkürzungsverzeichnis AGAktiengesellschaft BSC Balanced Score Card DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung EDV Elektronische Datenverarbeitung EUR Euro FhGFraunhofer-Gesellschaft FuE Forschung und Entwicklung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HRHandelsregisterauszug Ifo Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung KGKommanditgesellschaft KMU Kleinere und Mittlere Unternehmen (EU-Definition) MBA Master of Business Administration PPP Public Private Partnership (Organisationsform) 197 Christoph Ellsel PSAProjektstudienarbeit SBZSteinbeis-Beratungszentren StC Steinbeis-GmbH & Co. KG für Technologietransfer STW Steinbeis Stiftung für Wirtschaftsförderung StW Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung SUSteinbeis-Unternehmen SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats USP Unique Selling Proposition ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung Literaturverzeichnis Auer, Michael: Transferunternehmertum – Erfolgreiche Organisation des Technologietransfers, 1. Auflage, Wiesbaden 2000. Friedrichs, Siegrid: Steinbeis 1983 – 2008, 1. Auflage, Stuttgart 2008. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse – Verfahren, 4. Auflage, München 2006. Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Nührich, Klaus Peter: Die besten Strategietools in der Praxis, 2. überarbeitete Auflage, München 2007. Steinbeis-Stiftung: Technologie.Transfer.Anwendung – Imagebroschüre, Veröffentlichung der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung, Stuttgart 2006. Zerres, Christopher; Zerres, Michael: Marketing – Die Grundlagen, Stuttgart 2006. Verzeichnis der verwendeten Internetquellen Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern: Beschaffung und Vergabeverfahren, http://www.bescha.bund.de/cln_109/nn_663638 /DE/Beschaffung, 26.06.2008. Germany Trade and Invest: EU-Drittlandprogramme, https://www.gtai.de /Entwicklungsprojekte/eu-drittlandprogramme-2007.html, 10.02.2009. NRW.BANK: Ausgewählte EU-Aktionsprogramme, http://www.nrwbank.de /de/ existenzgruendungs-und-mittelstandsportal/Ausland/aktionsprogramme/ index. html, 28.09.2008. 198 Strategische Entwicklung im Geschäftsfeld „Öffentliche Kunden“ für die Steinbeis-Beratungszentren GmbH Rufo, Marc; Zerres, Christopher; Zerres, Michael: SWOT-Analyse, Onlinepublikation, http://www.studentensupport.de, 30.01.2008. Steinbeis-Beratungszentren GmbH: Aktivitäten der Wirtschaftsförderung, http:// www.stw-beratung.de/kompetenzen/leistungen/ wirtschaftsfoerderung.html, 18.02.2009.
