Zusammenfassung der einzelnen Skripte 1. Strategisches
Werbung
Zusammenfassung der einzelnen Skripte 1. Strategisches Management - Einführung Definition Strategie = langfristiger Plan (je nach Marktvorgabe) strategischer Plan besteht aus groben, wenigen Aktivitäten operativer Plan besteht aus Aktivitäten, die sequentiell abfolgen müssen Strategisches Management = Alle Aufgaben, für die Erreichung und Betreuung eines Planes, der das Vorgehen zur Erreichung der Unternehmensziele festlegt und die Umsetzung eines Planes sichert. Ein schlechter Stratege kann fatale Folgen für das Unternehmen haben. Strategisches Management als unternehmerischer Prozess Schwerpunkt: Formulierung der (strategische Analyse und Auswahl) Zielrichtung und der Aufgaben Diese Formulierung ist ausgerichtet auf Umsetzung (Organisation, Zuordnung der Ressourcen, Steuerung des Wandels) und Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich, Ursachenforschung, Zusatzmaßnahmen). Tragweite des strategischen Managements Aufgaben: 1. Analyse (wo sind wir heute?) 2. Formulierung (wo wollen wir hin?) 3. Umsetzung (wie kommen wir dahin?) 4. Zeithorizont (wie viel Zeit haben wir für Formulierung und Umsetzung?) Dies kann in alle Funktionen eines Unternehmens eingreifen. Das Untersuchungsobjekt des strategischen Managements Der Umfang und der Zeithorizont einer Strategie hängen vom Untersuchungsprojekt ab: • Industrie-, Geschäftsbereich: Unternehmensstrategie (langfristig, 5 10 Jahre) • Geschäftsbereich / Produktgruppe: Strategische Geschäftseinheiten • einzelnes Produkt: funktionelle Strategien (< 5 Jahre) Die Hauptaktivitäten des strategischen Prozesses cf. Folie 7 Ansätze des strategischen Managements • • • • klassisch (Ansoff, Porter) systematisch (Granovetter) evolutionär (Hannan und Freeman, Williamson) prozessual (Cyert und March, Mintzberg) Der klassische Ansatz ist die Basis für alle anderen Ansätze. 2. Grundlagen des strategischen Managements Fragen: • Welche Erkenntnisse liefern PIMS, U-Kurve, Erfahrungskurve, PLZ? • Wie kommen die Erkenntnisse zustande? • Wo werden die Erkenntnisse verwendet? • Welchen Schwächen haben diese Instrumente? Die PIMS-Studie Es wurden 48 Einflussfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens ausgemacht. Die wichtigsten drei sind: • relativer Marktanteil mehr Erfolg bei steigendem relativen Marktanteil • Produktqualität mehr Erfolg bei steigender Qualität (bewertet mit Punkteverfahren, gewichtet nach wichtigen Merkmalen) • Investmentintensität mehr Erfolg bei sinkender Investmentintensität... Dies stimmt nur kurzfristig pro Periode, langfristig Bullshit. Richtig ist ein gesunder Mittelweg. „Erfolg“ wurde in der Studie mit dem RoI gleichgesetzt: RoI = Gewinn + Steuern + FK - Zins EBIT = EK + langfristiges FK GK Durch Verwendung des EBIT ist ein Vergleich von Unternehmen mit unterschiedlichen Steuersätzen und unterschiedlicher Kapitalstruktur möglich. † Die Einflüsse sind nicht unabhängig von einander. Es gibt auch noch 44 andere Einflüsse, die man auch beachten muss. Die U-Kurve nach Porter Erfolg (RoI) kann nur im Nischen- oder im Massenmarkt groß sein. Der eigene absolute Marktanteil soll also entweder sehr klein oder sehr groß sein. in Kompromiss wirkt sich negativ aus. Dieser Theorie liegt eine andere Sichtweise zugrunde als der PIMS-Studie: größere Märkte, keine Submärkte (nicht nur Marktsegmente wie bei PIMS). Hierbei handelt es sich um ein empirisches Erklärungsmodell. Betrachtung der einzelnen Faktoren nach Porters U-Kurven-Theorie Massenmärkte: Nischenmärkte: Erfolg G = U - K = = m•p - K G = U - K = = m•p - K m = hoch p = vom Markt vorgegeben K = muss niedrig sein m = niedrig p = kann hoch gewählt werden Ziel ist die Kostenführerschaft auf dem Massenmarkt. Ziel ist die Differenzierung von Konkurrenten im gleichen Nischenmarkt, um den Preis möglichst hoch wählen zu können. Produkte Standard-Produkte „Unikate“ Marketing / Vertrieb indirekt direkt Design eher konservativ eher kreativ Produktionsprozess bekannt bis ins kleinste Detail grobe Prozesse => Flexibilität Produktionsanlagen Fertigungsstraßen, hoher Automatisierungsgrad, hoher Nutzungsgrad Auslastung schinen niedrig, Mitarbeiter weniger qualifiziert Fachkräfte Incentives quantitativ qualitativ Kostenkontrolle Schwerpunkt weniger wichtig keine Spezialma- Berichtswesen viele Berichte, zeitgesteuert grobe Berichte, aktivitätsgesteuert Planung leicht, deterministisch wesentlich schwieriger Koordination als Managementaufgabe wenige Freiheiten viele Freiheiten Die Lernkurve Aussage der Beobachtung: Die Fertigungsstückkosten werden geringer mit zunehmender Zahl der gefertigten Stücke. Die Erfahrungskurve (empirisch) Die Kosten der Wertschöpfung (Einheitskosten) sinken mit jeder Verdoppelung der kumulierten Mengen um ca. 20 - 30 %. Der Produktlebenszyklus Ein Produkt durchläuft verschiedene Phasen in bestimmter Reihenfolge, Länge und Höhe. Nach dem PLZ sind diese Phasen: • • • • • Einführung Wachstum Reife Sättigung Degenerierung Hierbei handelt es sich um eine empirische Theorie! Ich muss mir als Unternehmer die Frage stellen: „In welcher Phase befindet sich mein Unternehmen / mein Produkt?“ Je nach Phase muss ich unterschiedlich handeln: • Einführung: Kommunikation des Produktes nach außen (Werbung) => viele Ressourcen bereitstellen • Wachstum: Produktionskapazität anpassen? Wie? => Informationen über den Markt sind wichtig • Reife: Absatzkanäle ändern • Sättigung: gute Position • Degeneration: Produkt zurückfahren, neues Produkt entwickeln Problem in der Realität: Ich weiß zwar, wie meine Vergangenheit aussieht, doch daraus kann ich nicht auf den weiteren Verlauf meiner „Lebenslinie“ schließen. 3. Die strategischen Optionen Standard-Vorgehensweisen sind die generischen Strategien. Fragen: • Welche strategischen Richtungen gibt es? • Welche Instrumente können dafür verwendet werden? • Welche Instrumente sind als strategische Instrumente geeignet? Strategische Alternativen: i) Verbleib im aktuellen Markt mit dem aktuellen Produkt Möglichkeiten: 1) Zurückziehen: Verkauf eines Unternehmensteils, Werk schließen Probleme: • Käufer finden • eigene Großkunden • Verträge müssen gekündigt werden • Mitarbeiter => Abfindungen • Immobilien => Verkauf • Kunden => starkes Management kommunizieren => positiver Effekt Ursachen für Zurückziehen • Freisetzung von Geld (Verkauf von guten Einheiten) wegen bestehenden Finanzierungsbedarfs • keine Erfolgsverbesserung in Sicht • Liquidation statt Subvention • SGE wird als Anteil eines Portfolios betrachtet • Vergabe von Lizenzen etc. Es ist mit Konsequenzen zu rechnen bei den Einheiten Fertigung, Einkauf, Marketing, Kunden, Lieferanten und anderen. 2) Konsolidierung: Stellung im Markt festigen (bei Sättigung) durch Veränderungen des Geschäftsverlaufs in der Wachstums-, Reifeoder Degenerierungsphase des PLZ 3) Marktpenetration: aggressive, aktive Gewinnung von Anteilen durch Werbung etc. in wachsenden oder stagnierenden Märkten 4) nichts tun: Strategie wird nicht verändert, da sie schon gut ist ii) Wechsel in neuen (Marktentwicklung) Markt mit dem aktuellen Produkt Region: Ein neues Land / eine neue Gegend / neue Segmente eines bestehenden Marktes sollen angesprochen werden. Problem bei Internationalisierung: Denken alle Menschen gleich wie in Deutschland? => Marktforschung, Landeskunde wichtig Anwendung: Eine neue Zielgruppe soll angesprochen werden mit neuen Verwendungen auf bestehenden Märkten. Bestimmtes Produkt soll einen neuen Zweck verfolgen => neue Zielgruppe Probleme: Quoten, Tarife, Kosten, Transportprobleme iii) Verbleib im alten Markt, Wechsel (Produktentwicklung, Innovation) auf ein neues Produkt Risiko: Neue Technologien und neue Leute werden gebraucht. Die Kunden bleiben aber die gleichen. Determinanten: Ausgangssituation, Häufigkeit der Innovationen, Stärke des Unternehmens, Zusammenarbeit der Funktionen iv) Wechsel in neuen (Diversifikation) Markt, Wechsel auf ein neues Produkt Möglichkeiten: verwandte Produkte / Märkte nicht verwandte Produkte / Märkte Ursachen für Diversifikation in verwandte Produkte Die Diversifikation baut auf die vorhandene Aktivitätskette. Beweggründe: • Sicherung von Rohstoffe / Ressourcen • Steuerung von Märkten • Zugang zu Information (extern: Kunden, Märkte; intern: Know-how) • Kosteneinsparungen (oft im Logistik-Bereich möglich) • Stabilisierung der Kapazität • Risikostreuung • Wissensaufbau => Vorwärts-, Rückwärts- und horizontale Integration Ursachen für Diversifikation in nicht verwandte Produkte Zielmärkte und -produkte haben scheinbar keinen Bezug zu den aktuellen. Beweggründe: • Gewinnsicherung (weniger Steuern zahlen => Steuerersparnis lieber in Diversifikation stecken) • persönliche Entscheidung des Vorstandsvorsitzenden • aktuelles Geschäft ist nicht zukunftsträchtig • Nutzung von vorhandenen Ressourcen mit niedriger Auslastung • Risikostreuung (Konglomerate) • Glättung von Zykluseffekten • Nutzung von Synergievorteilen (≈ Rationalisierung) => diagonale Integration Wirtschaftlichkeit (Zeitraum) Risiken Kosten Nutzen Zeit - Produktvielfalt - Absatzmengen - Preise - etc. - Fähigkeiten / Leistungen - Maschinen / Technologie - Organisation / Mitarbeiter - Ressourcen Business-Plan für 5 - 10 Jahre Bewertungskriterien je strategische Alternative Instrumente der Strategie-Entwicklung • Fusion / Übernahme Gründe: - schnelle Erreichung des Ziels - ungünstige Wettbewerbssituation - günstige Einkaufsmöglichkeit - Ausschlachten des Unternehmens • Allianzen / Joint Venture • interne Entwicklung Vorteil: eigene Bestimmung Nachteil: finanzielle Ressourcen nötig Wie kann die strategische Richtung erreicht werden? Allianz Joint Venture (Form von Allianz) Vertrag Unternehmen Auflösung leicht Auflösung schwieriger Übernahme (nur wirtschaftlich) feindlich freundlich verkaufen Bei der feindlichen Übernahme entsteht viel Widerstand. Diese ist daher teuer. Bei der freundlichen Übernahme ist das übernommene Unternehmen einverstanden; diese geht daher schneller und ist billiger. Fusion (wirtschaftlich und rechtlich) „demerger“ (Entfusionierung) Eine Entfusionierung ist sehr schwer und wird kaum durchgeführt. Gründe für Übernahmen / Fusionen • • • • • • • • Einkauf von Wissen / Erfahrung Erweiterung der Produktpalette Synergien / Rationalisierung geografische Erweiterung Steigerung der Marktmacht ungünstige Wettbewerbssituation günstigere Einkaufsmöglichkeiten Ausschlachtung eines unterbewerteten Unternehmens => meistens eine Kombination mehrerer Gründe Vorgehensweise einer Übernahme • Ausgangslage und strategische Richtung sind klar (e. g. das Ziel, den Gewinn lieber in einen Unternehmenserwerb zu stecken als ans Finanzamt zu überweisen / die Gesellschafter durch eine Übernahme besser in Schach zu halten) • Suche nach geeigneten Übernahmekandidaten (die Namen können aus dem Markt- oder Branchenverzeichnis genommen werden; in spezielleren Fällen auch aus Fachzeitschriften et al.) • Planung des Übernahmeprozesses durch drei Teams: • Team 1: Vorbereitungsteam, bestehend aus Vorstand, Abteilungsleiter und „Stabstelle“ aus ca. vier Leuten • Team 2: Verhandlungsteam, bestehend aus dem Vorstandsvorsitzenden mit einem oder zwei Vorständen • Team 3: Integrationsteam, bestehend aus Vorstand mit Abteilungsleiter (Technologie und Human Ressources Management) • Bewertung der Kandidaten (Preis): => Schätzung des Preises anhand von: - Buchpreis (zu niedrig, da Stille Reserven fehlen; höchstens als Mindestpreis geeignet) - Börsenpreis, Marktpreis (unterliegt oft erheblichen Schwankungen (Volatilität der Aktien); meist müssen Prämien von ca. 15 % an die Aktionäre gezahlt werden, damit sie bereit sind, ihre Anteile zu verkaufen) • Gestaltung der Finanzierung durch: - Reserven (Gewinn) - Emission junger Aktien oder neuer Anteile => Kapitalerhöhung - Bankdarlehen (Grenze: Struktur der Passivseite) • Auswahl des „Opfers“ • Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen - freundlich (das übernommene Unternehmen macht Empfehlungen an die Gesellschafter) - feindlich (wird vom übernommenen Unternehmen entschieden) • „Due Diligence“-Überprüfung: nach einer Einigung wird ein Einblick in die Unterlagen des Unternehmens nötig => problematisch, da nur stichprobenartige Überprüfung möglich ist und Unterlagen nur eingesehen, aber nicht mitgenommen werden dürfen => danach muss der Preis evtl. neu verhandelt werden (wenn die Ergebnisse sich nicht mit den Ausgangswerten des Vorbereitungsteams decken) • Vertragsabschluss • Integration des Unternehmens Bis hier sind die Aufsätze 1-7 relevant. 4. Der Betriebsaudit (die Analyse der harten Faktoren) Fragen: • Was tun wir? • Wie werden die Produkte hergestellt? (Produkt- oder Leistungsaudit) • Wo liegen unsere Stärken? • (Warum) sind wir (nicht) erfolgreich? Was tun wir? • • • • Welche Leistungen werden von uns erbracht? Wer sind unsere Kunden? Welche Ressourcen benötigen wir? Woher beziehen wir diese Ressourcen? Produkt- oder Leistungsaudit • • • • Welche Produkte oder Leistungen stellen wir her? Haben wir verbundene Produkte? Welches sind unsere wichtigsten Produkte? Wie alt sind unsere Produkte? Um diese Fragen zu beantworten, muss man eine Liste aller Produkte aufstellen, nach Kennzeichen (Artikelnummer), Beschreibung, Zielgruppe, Fertigungsstandort, Produktmanager und Bezug zu anderen Produkten (intern oder extern [e. g. HP-Drucker: Patronen sind von Fuji]) Danach muss man sich Gedanken darüber machen, welches die wichtigsten Produkte sind. Man erhält eine Lorenz- oder Pareto-Kurve, bei der als abhängige Variable der Umsatz genommen wird: Umsatz 100% 70% A B C Produkte 100% Hieraus folgt: 70 % des Umsatzes machen wir mit A-Produkten. Die Einteilung in A-, B- und C-Produkte kann man an den Knicken in der Umsatz-Kurve ablesen. Man muss sich nun folgende Gedanken machen: • Ist ein Produkt der Gruppe C ein Bezugsprodukt zu einem in Gruppe A? • Entwickelt sich ein C-Produkt noch? In diesen Fällen muss nämlich das C-Produkt wie ein A-Produkt behandelt werden. Die richtige Einteilung ist wichtig, um knappe Ressourcen möglichst effektiv verteilen zu können. Den Begriff „Wichtigkeit des Produktes“ kann man auf verschiedene Weisen definieren: • Gewinn (Schwierigkeit: Verteilung der Fixkosten) • Deckungsbeitrag (Schwierigkeit: mehrstufig; nur erste Stufe leicht zu ermitteln) • Umsatz (aus Buchhaltung; sagt aber eigentlich nichts Relevantes aus) Problem: Die Lorenz-Kurve ist zeitpunktbezogen! Wie alt sind unsere Produkte? Man kann den Umsatz in Abhängigkeit zu den unterschiedlichen Produktlebenszyklusphasen sehen und erhält so eine Einteilung der Produkte nach PLZ-Phasen. Wer sind unsere Kunden? (der Kundenaudit) Die Einteilung der Pareto-Kurve ist auch nach Kunden möglich: Mit C-Kunden hat man das Problem, dass sie auch beraten sein möchten. Bei zu vielen C-Kunden mit negativem DB muss man Mindestbestellmengen (um den Break-Even zu erreichen) oder Gebühren für die Beratung einführen. Den wichtigsten Kunden (A-Kunde; viel Umsatz) muss man die meiste Bedeutung zumessen, evtl. sogar Sonderkonditionen einräumen. Der Ressourcenaudit Welche Ressourcen brauchen wir? • • • • physikalische Ressourcen (Rohstoffe etc.) immaterielle Ressourcen (oft befristet!) finanzielle Ressourcen (Alter, Qualifikation) menschliche Ressourcen Welches sind die wichtigsten Ressourcen? Zur Beurteilung muss man alle Ressourcen erfassen, beschreiben und nach Wichtigkeit in Klassen einteilen. Hierzu muss man den Begriff „wichtig“ definiert haben (Menge, Preis, Wert, …). Der Lieferantenaudit • Wer sind unsere Lieferanten? • Wer sind die wichtigsten Lieferanten? • Sind wir von bestimmten Lieferanten abhängig? Die Abhängigkeit bemisst sich danach, ob für ein bestimmtes Objekt nur ein einziger Lieferant in Frage kommt, wie zuverlässig der Lieferant ist bzw. ob es eine Ersatzmöglichkeit für eine Ressource gibt. Zur Beurteilung muss man alle Lieferanten erfassen, beschreiben und nach Wichtigkeit in Klassen einteilen. Hierzu muss man den Begriff „wichtig“ definiert haben. 5. Die Analyse und Verwendung der Leistungskette (Grundlage der Wertschöpfungskette Fragen: • Was ist eine Leistungskette? • Wie wird eine Leistungskette gebildet? • Wie kann eine Leistungskette verwendet werden? Definition einer Leistungskette Eine Verknüpfung von Aktivitäten, die die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens bestimmen. Die Leistungskette besteht aus Prozessen, die auf verschiedenen Ebenen strukturiert sind und die Entstehung eines Produktes darstellen. Ein Unternehmen untergliedert sich in eine Vielzahl von Prozessen und ist lediglich ein Glied im Gesamtleistungsprozess (außer bei Produkten für Endabnehmer). Prozess Ein Umformungsvorgang, der aus Inputs Outputs macht. Er hat definierte Schnittstellen => Frage: Was tun wir womit? Arten von Prozessen • Unternehmensprozesse (funktionsübergreifende Prozesse1 ): - es gibt nur wenige - sehr wichtig für den Erfolg des Unternehmens - Beispiel: Auftragsabwicklung, Produktentwicklung, … • Funktionsprozesse (Hauptprozesse innerhalb einer Funktion): - es gibt einige - auch wichtig für den Erfolg in der Funktion - Beispiel: Marktforschung, Personaleinstellung, … • Prozesse (untergeordnete Prozesse jeglicher Ebene): - die meisten sind von dieser Art - allein nicht Ausschlag gebend für den Erfolg - Beispiel: Erfassung von Marktdaten => Einteilung nach Ebenen von Ebene 0 bis Ebene n. wichtig: Wie sieht das Unternehmen die Prozesse? Problem: Wer ist der Verantwortliche für den Schnittstellenbereich zwischen zwei Prozessen? 1 Der Ansatz der Leistungskette nach Porter Unterteilung der Aktivitäten in • primäre Aktivitäten (e. g. Logistik, Fertigung, Marketing, Vertrieb, Service etc.) und • sekundäre Aktivitäten (e. g. Infrastruktur, Human Ressources Management, Technologie-Entwicklung, Beschaffung etc.) Die einzelnen „Bausteine“ lassen sich in immer kleinere Einheiten zerlegen (e. g. „Logistik“ in Transport, Lager und Verladung; „Verladung“ in LKW, Bahn und Schiff) etc. Dies bildet dann die interne Kette. Nun muss man sich die externe Leistungskette anschauen um festzustellen, an welcher Stelle man selbst eingeordnet ist. Anwendung der internen LK-Analyse • Bewertung der Unternehmenseffizienz: - Kostenanalyse - Ressourcenverteilung - Wertschöpfung (Produktivität, Wirtschaftlichkeit) Frage: Was ist das Teilprodukt wert? Hierzu müssen die Kosten nach einem bestimmten Schlüssel verteilt werden und die Leistung bewertet werden (hierzu muss man den Marktpreis kennen!) Die Differenz ist der Wert. • Die Gestaltung des Unternehmens (Effizienz) bei zu geringer Wertschöpfung: - Prozess-Re-Engineering - Fremdvergabe von Leistungen - Outsourcing von Leistungsstufe Unterschied: Outsourcing - Fremdbezug Outsourcing = Verselbständigung; es beschreibt eine vorübergehende Situation, der Prozess gehört nicht zum Hauptgeschäft, wird auf dem Markt verselbständigt und wird mit der Zeit zum Hauptgeschäft eines neuen Unternehmens Die externe Analyse eines Unternehmens (die Umwelt) Fragen: • Wie ist unsere strategische Position in Bezug auf die Wettbewerber zu bewerten? • In welchen Marktsegmenten sind wir tätig? • Wer sind die Wettbewerber? • Wie ist die strategische Position der Wettbewerber? Aus dem Wesen der Umwelt können Chancen und Risiken abgeleitet werden. Zuerst muss eine Segmentierung (top-down) stattfinden, und zwar nach Industrie, Markt und Marktsegment. Diese Einteilung ist nicht einfach. Beispiel: • Industrie = Transport (funktionelle Ebene: Schiene, Straße, Wasser, Luft) • Markt = Straße (Ebenen: Fahrrad, Auto, LKW etc.) • Segment = PKW (Ebenen: Sportwagen, Kleinwagen, Mittelklasse etc.) Nach der Segmentierung muss eine Einteilung nach Klassen erfolgen (e. g. nach dem Alter der Kunden in diesem Segment). Faktoren, die die Industriestruktur bestimmen => Five Forces nach Porter: 1) Ein- und Austrittsbarrieren Grenze zum Markteintritt / -austritt => Abschätzung des Gesamtrisikos 2) Macht der Lieferanten Preise, Lieferzeiten, Qualität 3) Ersatzmöglichkeiten für das Produkt Substitution im nächsten Glied der Leistungskette oder beim Endverbraucher möglich? 4) Macht der Kunden cf. 2) 5) Rivalität der Wettbewerber Wer sind meine Konkurrenten? Die Strukturanalyse ermöglicht es, die Five Forces zu erkennen. mögliche Ein- und Austrittsbarrieren • • • • • • • größenabhängige Kostenvorteile (Economies of Scale) Kapitalbedarf Zugang zu Vertriebskanälen größenunabhängige Kostenvorteile (e. g. Prozesslizenzen) staatliche Politik (e. g. Steuererleichterungen, Subventionen) Produktdifferenzierung erwartete Vergeltungsmaßnahmen (e. g. Preissenkungen des Rivalen) Verhandlungsmacht der Kunden / Lieferanten • • • • • • • Konzentration der Gruppen Umstellungskosten standardisiertes Produkt Produktqualität Erfolg des Kunden (Gewinn) Integrationsgefahr (rückwärts) Information der Käufer Druck durch Ersatzprodukte • gleiche Funktionen durch Ersatzprodukte möglich • dies gegrenzt Gewinnpotenzial Grad der Rivalität • Art des Wettbewerbs • Art der Strategien • Auswirkungen auf die Branche Intensität des Wettbewerbs • • • • • • • Struktur der Wettbewerber Wachstumsrate Höhe der Fixkosten fehlende Produktdifferenzierung Größe von Kapazitätserweiterungen heterogene Wettbewerber hohe strategische Einsätze Konkurrenzanalyse Um sich erfolgreich gegenüber den Konkurrenz positionieren zu können, muss man wissen, wer die Konkurrenten sind und wie sie sich selbst positioniert haben. Hierzu beurteilt man potenzielle Wettbewerber, die man nach Gutdünken definiert nach Marktsegmenten, die durch diese Wettbewerber belegt werden. Diese Marktsegmente muss man nach Bedarf deckenden Produkten, nicht nach Unternehmen einteilen! Als Quelle hierfür ist der Kundenkontakt (für Industriegüter) oder die Marktforschung (für Konsumgüter) zu nennen. Danach stellt sich die Frage: Sollen wir ins gleiche Segment gehen? Wie stark ist die Konkurrenz in anderen Segmenten? Sind vielleicht Segmente noch nicht belegt? Die Konkurrenz muss man beurteilen nach deren • aktueller Strategie • Zukunftszielen (durch Beobachtung zu ermitteln) • unternehmerischen Fähigkeiten • Verständnis des Marktes (=> Wie viele Ressourcen werden in „Konkurrenz-SGEs“ gesteckt? Wird evtl. ein Konkurrenz-SGE verkauft? Instrumente zur Bewertung der strategischen Position GAP-Analyse Man extrapoliert die Zukunft aus Vergangenheitswerten (man erhält einen Wert aus der Absatzprognose). Dann ermittelt man, wo man mit einer Alternativstrategie (neue Gestaltung des Gesamtsystems) landen könnte. Die Differenz dazwischen ist der GAP. Ist der GAP klein, muss nichts geändert werden, ist er groß, sollte man die Strategie ändern. Zielgröße sollte Gewinn sein. Die Zeitdifferenz kann je nach Zweck variieren. Portfolio-Analyse Die einzelnen SGEs und Produkte werden nicht gesondert betrachtet, sondern als Gesamtheit. Die Verteilung der Ressourcen erfolgt nach der BCG-Analyse oder der 9-Felder-Matrix nach GEC. BCG-Analyse Man teilt den Markt in vier Felder auf, und zwar nach Marktwachstum und relativem Marktanteil. Das Marktwachstum drückt die Attraktivität eines Marktes aus. Unser relativer Marktanteil drückt aus, wie gut wir im Markt sind. Es lässt sich ablesen, wer der Marktführer ist. Dieser ist der Maßstab für uns. Die Stars mit großem Wachstum und großem Marktanteil haben gute Perspektiven und eine gute Position. Die Cash-Cows speisen das ganze Unternehmen mit Cash. Ihr Wachstum ist gering, sie sind in der Reifephase. Sie sind nur noch dazu da, Cashflows abzuschöpfen. Die „armen Hunde“ müssen sich verbessern oder rausfliegen. Für die Verbesserung des Marktanteils sind allerdings sehr viele Ressourcen nötig. Die „Fragezeichen“ mit großem Wachstum aber kleinem Anteil können sich in alle Richtungen entwicklen. 9-Felder-Matrix (GEC) Die GEC teilt die Matrix in neun Felder ein. Die Dimensionen sind Marktattraktivität und relative Wettbewerbsstärke. (cf. Folie 12!) In diese Matrix muss man nun seine Produkte einteilen, um zu sehen, welche der Produkte / SGEs gute Chancen hat. Vorgehensweise: • Definition und Abgrenzung der Märkte • Marktattraktivitäts-Attribute festlegen und bewerten nach - Marktwachstum - Wettbewerbsstruktur - Markteintrittskosten - Marktrendite - Personalverfügbarkeit • Ermittlung der SGE-Position: Wettbewerbsstärke-Attribute festlegen und bewerten nach - relativem Marktanteil - Vertriebsnetz - Marketing - Kundendienst - F&E - Produktionsverfahren • Positions-Attribute festlegen und erfassen • Strategien ableiten Exzerpte aus „Strategie als Handwerk“ (Mintzberg) • Strategie ist nicht nur ein Plan für die Zukunft, sondern auch ein Verhaltensmuster aus der Vergangenheit. • Strategien können spontan auftreten, müssen also nicht immer geplant sein. • Strategien gehen aus Versuch und Irrtum, aus Plänen oder aus beidem hervor. • Strategien sind nicht statisch, sondern dynamisch. Gute Strategien entstehen nicht allein durch Planen und Denken, sondern durch Können, Hingabe und Perfektion. Planen und Denken vermischen sich, wodurch ein ständiger Lernprozess entsteht. Beispiel: Ein Töpfer ist beim Töpfern nicht nur mit der gegenwärtigen Aufgabe beschäftigt, sondern hat auch seine bisherigen Erfahrungen und Zukunftspläne im Kopf. Die Gedanken der Organisation lesen / Hände und Köpfe Fragen: • Was steckt dahinter, wenn ein Aktionsmuster plötzlich geändert wird? • Können wir einfach annehmen, dass die Ziele eines Unternehmens wirklich in seinen formalen Plänen zum Ausdruck kommen? • Werden die Absichten vom ganzen Unternehmen geteilt? Wichtig ist zur Beantwortung der Fragen das Verhältnis zwischen Denken und Handeln. Erste Möglichkeit: Handeln hat das Denken angetrieben, wodurch eine neue Strategie entstanden ist (Beispiel: Missgeschick beim Töpfern ergibt eine ganz neue Form). Strategien können ebenso gut „von selbst“ entstehen wie bewusst geplant sein. Strategien, die ohne klare Willensabsicht entstehen, nennt man „spontan auftauchende“ oder „emergente“ Strategien. Kein Handwerker trennt Denken und Handeln bei seiner Arbeit. In Großunternehmen wird diese Trennung allerdings oft versucht, wodurch die lebendige Wechselwirkung der beiden Elemente zerstört wird. Strategisches Lernen Geplante Strategie schließt den Lernprozess aus, spontane Strategie fördert das Lernen. Für die Findung einer guten Strategie gibt es keinen „Königsweg“. Sie könne in unterschiedlichen Quellen entstehen: • persönliche Strategie, die von der Organisation übernommen wird • Konsensstrategie: Nachdem sich einige in der Organisation wehrten, wird die Strategie doch übernommen. Strategiefindung Es gibt mehrere Ansätze: • Freiland-Ansatz: Strategien wachsen wie Unkraut im Garten und kommen von überall aus dem Unternehmen. • Treibhaus-Ansatz: Die Wahrheit liegt zwischen Unkraut und Kultivierung alleine durch Manager. Unterschiedliche Strategien: • Regenschirm-Strategie: Das Top-Management zeigt die allgemeinen Richtlinien aus und überlässt die Einzelheiten nachgeordneten Führungsebenen. Bei dieser geplanten und spontanen Strategie wird die Spontaneität sogar eingeplant. • Prozess-Strategie: Das Top-Management lenkt den Prozess der Strategiefindung, während es den aktuellen Inhalt der Strategie anderen überlässt. Ziele von Strategien aus konventioneller Sichtweise: • Vorgabe einer Marschrichtung • Festlegung von Zielen • Koordination der Zusammenarbeit aber auch: • Widerstände gegen den strategischen Wandel werden laut! Das grundlegende Dilemma ist, die richtige Mischung zwischen Stabilität und Flexibilität zu finden. Organisationen, die so flexibel sind, dass sie innovative, auf Kundenwünschen basierende Produkte auf Projektbasis herstellen, nennt man „Ad-hocUnternehmen“. Kurze Revolutionen - lange Stabilität Im Allgemeinen trennen Unternehmen scharf zwischen Perioden des Wandels und Phasen der Konsolidierung. Effizient geführte Unternehmen ändern sehr selten radikal ihre Strategie. Aber die Welt ändert sich ständig, daher muss zu einem gewissen Zeitpunkt eine „strategische Revolution“ stattfinden. Zyklen des Wandels Es muss ein ausgewogenes Muster von Stabilität und Wandel angestrebt werden. Der optimale Stratege ist ein Entdecker und Erforscher eines neuen Handlungsmusters, als ewig Lernender, der einen Prozess lenkt, in dem Planung eine ebenso große Rolle wie purer Zufall spielt. Dieser Stratege findet Strategien nicht weniger als er sie schafft, oft in Gestalt von Mustern, die sich ohne vorherige Absicht in seinem eingenen Verhalten bilden. Schleichende Diskontinuität entdecken Die Hauptaufgabe von strategischem Management besteht darin, Stabilität zu schaffen, nicht Wandel. Die Umsetzung bereits bestehender Strategien ist ebenfalls wichtig. Strategisches Management bedeutet nicht in erster Linie, den Wandel zu fördern, sondern zu wissen, wann er fällig ist. Das so genannte strategische Planen muss als das gesehen werden, was es ist: kein Mittel zum Schaffen einer neuen Strategie, sondern eines zum Herausarbeiten der Konsequenzen einer bereits vorhandenen Strategie. Selten findet ein wirklich dramatischer Wandel statt, trotz aller Behauptungen über unser „Zeitalter der turbulenten Märkte“. Die wirkliche Herausforderung liegt in dem Entdecken der schleichenden Diskontinuitäten, wobei nur ein scharfer Verstand und ein enger Kontakt zur Realität helfen. Die Fähigkeit, gegebenenfalls auch die Denkweise zu ändern, ist das Wesen strategischen Managements. Wandel und Kontinuität in Einklang bringen Die Aufgabe des Managers besteht nicht nur darin, sich spezielle Strategien auszudenken, sondern sie auch wahrzunehmen, wenn sie irgendwo in der Organisation auftauchen, und sie einzuführen, wenn sie geeignet sind. Ähnlich dem Unkraut, was unversehens wächst, müssen auch ungeeignete spontane Strategien unverzüglich ausgemerzt werden. Exzerpte aus „Grundlagen des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene“ (Hungenberg) Fragen: • Was ist strategisches Management auf Geschäftsfeldebene und wodurch grenzt es sich vom s. M. Unternehmensebene ab? • Welche Ziele werden verfolgt? • Welche Fragen stellen sich dem s. M.? Abgrenzung Strategisches Management ist eine übergreifende Führungsaufgabe in zwei Ebenen: • Ebene des Gesamtunternehmens • Ebene einzelner Geschäftsfelder Unter einem Geschäftsfeld versteht man einen Markt oder den Teil eines Marktes mit einer speziellen Wettbewerbssituation, aufgrund dessen dieser Markt strategisch eigenständig zu behandeln ist. In der Vergangenheit haben Unternehmen ihre Geschäftsfelder produktbezogen definiert, was zu eng ist, da die Konkurrenten auch die Anbieter ähnlicher Produkte sind, die geeignet sind, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Eine neuere Definition von Geschäftsfeldern orientiert sich mehr an den Kunden und am Wettbewerb, und zwar mit drei Kriterien: • Ein Geschäftsfeld bedient eine oder mehrere Kundengruppen mit genau definierten Bedürfnissen. • Ein Geschäftsfeld bietet ein bestimmtes Produkt oder eine Gruppe relativ homogener Produkte an. • Ein Geschäftsfeld steht in Konkurrenz zu einer bestimmten Anzahl von identifizierbaren Wettbewerbern, die vergleichbare Produkte anbieten. Ein Geschäftsfeld ist eine eigenständige Marktaufgabe eines Unternehmens. Es müssen alle Ressourcen abgegrenzt werden, die notwendig sind, um das entsprechende Produktangebot zu erbringen. Mehrere Geschäftsfelder können aber auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen (typisches Beispiel: Telekommunikation => Netzressourcen). Wenn ein Unternehmen mehrere Geschäftsfelder hat, müssen diese nicht von der obersten Leitung betreut werden, sondern können von eigenen organisatorischen Einheiten betreut werden, die Unternehmensbereiche, Divisions oder SGEs genannt werden. Es fallen weitere Aufgaben an, die nicht die SGE, sondern das Unternehmen als Ganzes betreffen. Dies ist dann die Aufgabe des strategischen Managements auf Unternehmensebene. Hier geht es darum, wie welche Geschäftsfelder priorisiert, organisiert und geführt werden sollen. Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene Ziele dienen ex post zur Beurteilung des Erfolgs der gewählten Wettbewerbsstrategie. Damit beeinflussen sie zugleich ex ante die Festlegung der Wettbewerbsstrategie. Die Ziele, die für das Unternehmen als ganzes gelten, gelten zugleich auch für einzelne Geschäftsfelder. Es wird davon ausgegangen, dass die Maximierung des Unternehmenswertes das übergeordnete Unternehmensziel ist. Damit ist das Ziel des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene die Maximierung des Geschäftsfeldwerts. Der Wert eines Geschäftsfeldes berechnet sich als diskontierter Wert (Gegenwartswert) der betrieblichen Cashflows, die das Geschäftsfeld zukünftig erzielen wird. Der betriebliche Cashflow eines Geschäftsfeldes entspricht der Differenz zwischen seinen zukünftigen betrieblichen Einzahlungen und Auszahlungen. Zur Operationalisierung werden Werttreiber ausfindig gemacht. Dies sind Faktoren, die einzelne Komponenten des Geschäftsfeldwerts maßgeblich beeinflussen (e. g. Wachstumsrate des Umsatzes, Gewinnmarge etc.). Werttreiber sind Unterziele, die wesentlich präziser beurteilt werden können als das Oberziel, den Geschäftsfeldwert zu steigern. Ein wichtiges Ziel ist folgendes: Ein Unternehmen muss die Bedürfnisse der von ihm angesprochenen Kunden auf einem relativ höheren Niveau befriedigen, als dies die Kunden können. Dann besteht ein Wettbewerbsvorteil, der angestrebt und erhalten werden soll. Dieser Wettbewerbsvorteil muss • von den Kunden wahrgenommen werden, • für die Kunden wichtig sein und • von der Konkurrenz nicht ohne Weiteres eingeholt werden können, also dauerhaft sein. Es ist dabei nicht entscheidend, objektiv besser als die Konkurrenz zu sein; entscheidend ist, welche Unterschiede die Kunden subjektiv wahrnehmen. Wettbewerbsvorteile werden von den Kunden immer in Form von Preisunterschieden oder Nutzenunterschieden wahrgenommen. Objekte und Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene Der Prozess erfolgt in drei Schritten: • strategische Analyse: interne und externe Analyse, um die Informationsbasis für die Wahl der Strategie zu schaffen. • Formulierung und Auswahl: Formulierung von Strategiealternativen, Auswahl der besten Alternative • Implementierung: tatsächliche Realisierung, Konkretisierung in operativen Planungen Zusammenfassung • Strategisches Management findet auf zwei Ebenen statt: Unternehmens- und Geschäftsfeldebene. Das Geschäftsfeld lässt sich anhand der Kundengruppen, der Produkte und der Wettbewerber definieren. • Es müssen eigenständige organisatorische Einheiten festgelegt werden, um zu definieren, wie das Unternehmen in diesem Geschäftsfeld operieren soll. • Das Geschäftsfeld verfolgt die Ziele des Gesamtunternehmens. Das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen ist das wichtigste Unterziel. • Ein Wettbewerbsvorteil besteht, wenn der Kunde die eigene Leistung besser als die der Konkurrenz wahrnimmt und die Konkurrenz diese Leistung nicht ohne Weiteres erreichen kann. • Das Management muss Entscheidungen über die Wettbewerbsstrategien treffen und umsetzen. Zu seinen Aufgaben gehören Analyse, Formulierung, Auswahl und Implementierung. Exzerpte aus „Die PIMS-Studie“ PIMS bedeutet: „Profit Impact of Market Strategies“. Hierbei handelt es sich um eine empirische Studie, die den Einfluss bestimmter Faktoren auf den Erfolg von Geschäftseinheiten (SGEs) ermitteln will. Von 48 Variablen wurde neun eine Schlüsselrolle zuerkannt: • Marktanteil • Investmentintensität • Produktqualität • Produktivität • Marktwachstum • Produktdifferenzierung • vertikale Integration • Kostenposition Zu etwa 70 % lassen sich Unterschiede in der Rentabilität durch strategische Faktoren erklären. Marktanteil und Erfolg Der relative Marktanteil (RMA) übt einen erheblichen Einfluss auf die Kapitalrentabilität aus. Hierfür kann man vier Ursachenkomplexe verantwortlich machen: • • • • Economies of Scale Marktmacht Präferenzen der Abnehmer andere Ursachen, e. g. Qualität des Managements Qualität und Erfolg SGEs mit einer überragenden Qualität können auf viele Vorteile zurückgreifen: • stärkere Kundentreue • geringere Gefährdung bei Preiskämpfen • Möglichkeit zu Marktanteilssteigerungen Frage: Ergibt sich die hohe Rendite eher aus der hohen Qualität oder eher aus dem hohen Marktanteil? Der höchste RoI wird bei einer hohen Qualität und einem hohen RMA erreicht. Investmentintensität und Erfolg Unter Investmentintensität versteht man das Verhältnis „Investment zu Umsatz“. Zwischen der Investmentintensität und der Rentabilität besteht ein ausgeprägter und stabiler negativer Zusammenhang. Die Hauptursache dieses Phänomens besteht im Zwang zur Kapazitätsauslastung: Kapitalintensive Unternehmen sehen sich gezwungen, auch unter den Vollkosten liegende Aufträge anzunehmen, um die hohen Fixkostenblöcke des Anlagevermögens abzudecken. Dieses Ergebnis bedeutet die folgenden strategischen Grundsätze: • Investition in flexible anstelle von hochspezifizierten Fertigungsanlagen • Differenzierung und hohe Produktqualität schützen vor Preiswettbewerb und damit vor dem Zwang zur Kapazitätsauslastung • Bei Rationalisierungsinvestitionen sollte sichergestellt werden, dass die Erhöhung des Investments pro AN durch eine erhöhte Produktivität ausgeglichen wird. Vertikale Integration und Erfolg Der Zusammenhang zwischen vertikaler Integration und Rendite zeigt einen u-förmigen Verlauf: Nur ein sehr hoher oder ein sehr niedriger Grad an vertikaler Integration führt zu hoher Rendite. Kritikpunkte an PIMS • RoI als Maßstab des Erfolgs: Dieser Maßstab ist zur Beurteilung des strategischen Erfolgs nur sehr eingeschränkt geeignet. • unzureichende Transparenz • branchenübergreifende Erklärungen: Es kam zu einer Vermischung inter- und intraindustrieller Unterschiede • Modelladäquanz • Befunde: Zusammenhang zwischen RoI und RMA; auch bei kleinem Marktanteil sind langfristige Erfolge sehr wohl möglich. Exzerpte aus „Typen von Wettbewerbsstrategien“ (Porter) Nach Porter gibt es drei Strategietypen: • umfassende Kostenführerschaft • Differenzierung • Konzentration auf Schwerpunkte Umfassende Kostenführerschaft Durch eine Reihe von Maßnahmen ist ein umfassender Kostenvorsprung innerhalb einer Branche zu erreichen. Dies kann geschehen durch: • Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe • energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen • strenge Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten • Vermeidung marginaler Kunden • Kostenminimierung in Bereichen wie F&E, Service, Außendienst, Werbung etc. Die Kostenführerschaft verleiht Schutz gegen die Rivalität der Konkurrenten, weil ihm seine niedrigen Kosten auch dann noch Erträge ermöglichen, wenn seine Konkurrenten ihre Gewinne durch Rivalität wegkonkurriert haben. Um einen umfassenden Kostenvorsprung zu erzielen, sind oft ein hoher Marktanteil oder andere Vorteile erforderlich, e. g. günstiger Zugang zu Rohstoffen. Differenzierung Man muss versuchen, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu schaffen, die in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird. Dabei darf allerdings auch die Kostenseite nicht ganz vernachlässigt werden, wobei Kosten nicht das primäre strategische Ziel sind. Häufig wird die Differenzierung allerdings die Kostenposition beeinträchtigen, da zur Differenzierung teuere Maßnahmen nötig sein können. Differenzierung kann unter Umständen einen hohen Marktanteil ausschließen. Konzentration auf Schwerpunkte Man muss sich auf eine Marktnische konzentrieren, i. e. eine bestimmte Zielgruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geografisch abgegrenzten Markt. Entscheidung für eine der drei Alternativen Das Unternehmen muss eine fundamentale strategische Entscheidung treffen: Kostenführerschaft ist meistens mit erheblichen Modernisierungsinvestitionen verbunden. Differenzierung bzw. Konzentration können sinkende Umsätze und sinkende Marktanteile bedeuten. Ein großes Unternehmen kann die Kostenführerschaft anstreben und dadurch Vorteile erlangen, ein kleines Unternehmen sollte sich differenzieren oder konzentrieren. Zwischen groß und klein rentiert es sich am wenigsten (U-Kurve), in der mittleren Position kann man weder viel an den Kosten drehen noch sich differenzieren oder konzentrieren. In manchen Branchen ist Differenzierung oder Konzentration nicht möglich (e. g. Massenartikel); hier muss dann die Kostenführerschaft angestrebt werden. Risiken der Strategietypen Es gibt grundsätzlich zwei Risiken: • Die Umsetzung der Strategie oder ihr Durchhalten kann misslingen. • Die Entwicklung der Branche kann den strategischen Vorteil, den die Strategie liefern soll, zunichte machen. Risiken der umfassenden Kostenführerschaft • technologische Veränderungen, die vergangene Investitionen wertlos machen • „Erlernen“ niedriger Kosten auf Seiten von Branchenneulingen (durch Nachahmung) • Unfähigkeit, notwendige Produkt- oder Marketingänderungen zu erkennen • Kostensteigerungen Risiken der Differenzierung innerhalb einer Branche • zu großer Kostenunterschied zwischen Billiganbietern und differenzierten Unternehmen • Bedarf der Abnehmer am differenzierten Faktor sinkt • Nachahmung verhindert erkennbare Differenzierung Risiken der Konzentration auf Marktnischen • zu großer Kostenunterschied zwischen breiten Anbietern und dem konzentrierten Unternehmen • Unterschiede zwischen den Produkten verringern sich • Konkurrenten spezialisieren sich noch gezielter Exzerpte aus „Der Lebenszyklus-Ansatz in der Strategieplanung“ (Hax) Nach einer Analyse der dynamischen Entwicklung von Produkten und Branchen haben sich vier Phasen herauskristallisiert: Entstehung, Wachstum, Reife, Alter. Die Gewinne verhalten sich folgendermaßen: • • • • Entstehung: Wachstumsphase: Reifephase: Alterungsphase: negativ steiler Anstieg stetig sinkend können sogar negativ werden Die Cashflows können während der Entstehungs- und Wachstumsphase große negative Werte annehmen. In der Reife- und Alterungsphase allerdings können die Cashflows dann positiv sein. Im Hochtechnologiesektor sind Produkte mit kurzen Lebensspannen immer häufiger anzutreffen. Die Lebenszyklus-Portfoliomatrix Hier geht es um eine bildliche Darstellung aller Geschäftseinheiten des Unternehmens in zwei Dimensionen. Die eine Dimension ist der Einfluss der externen Kräfte, die andere bildet die Vorteile (Stärken) des Unternehmens ab. Die externen Kräfte sind Entstehung, Wachstum, Reife, Alter; die Einteilung bei den Vorteilen lautet auf dominierend, stark, günstig, mäßig, schwach und nicht lebensfähig. Diese Matrix hat drei Hauptzwecke: • Die Unternehmensgeschäfte sollen in relativ unabhängige SGEs unterteilt werden. • Beurteilung, in welche Lebenszyklusphase jede Geschäftseinheit fällt • Bestimmung der Kategorien der Wettbewerbspositionierung jeder einzelnen Geschäftseinheit Kriterien für die Geschäftssegmentierung Arthur D. Litte bezeichnet SGEs als „Strategiezentren“ mit unabhängigen Zielen und Strategien. Die Einteilung dieser Strategiezentren muss anhand von natürlichen Geschäftseinheiten geschehen, die auf Marktbedingungen fußen. Anhaltspunkte hierfür sind: Konkurrenten, Preise, Abnehmer, Qualität, Stil, Ersetzbarkeit, Veräußerung oder Liquidation. Exzerpte aus „Die Erfahrungskurve - Warum ist sie gültig?“ (Henderson) „Die Kosten der Wertschöpfung sinken mit jeder Verdoppelung der kumulierten Erfahrung um 20 - 30 %.“ Diese Beobachtung ist empirisch nachweisbar. Lernen Lernen ist die Grundlage für die Erhöhung der Arbeitsproduktivität. Spezialisierung Wenn mit zunehmendem Arbeitsumfang mehr Menschen beschäftigt werden, ist Spezialisierung möglich. Spezialisierung ergibt 10 bis 15 % Zeitersparnis pro Stück oder 10 bis 15 % mehr Output pro Zeiteinheit. Spezialisierung wird durch steigende Betriebsgröße möglich. Investition Bei extrem hohen Kapitalkosten ist nahezu keine Investition gerechtfertigt. Die Kostensenkung bei Erfahrungskurven hängt auch von der Investitionsrate ab. Investitionserträge führen zu Kostensenkungen. Ohne Investitionen gibt es keine Kapazitätserweiterungen bzw. keine Kosteneinsparungen bei konstanter Kapazität. Betriebsgröße Der Erfahrungskurveneffekt ergibt sich teilweise auch aus der Steigerung der Betriebsgröße. Da Arbeit im Laufe der Zeit gewöhnlich durch Kapital ersetzt wird, gewinnt der Betriebsgrößeneffekt mit zunehmendem Volumen und wachsender Erfahrung immer mehr an Bedeutung. Der Betriebsgrößeneffekt gilt nicht nur für die Fertigung, sondern auch für Marketing, Rechnungswesen und sämtliche Gemeinkostenbereiche. Zusammenfassung Der Erfahrungskurveneffekt ergibt sich aus der Kombination von Lern-, Spezialisierungs-, Investitions- und Betriebsgrößeneffekten; die Kurve ist nur ein Näherungswert. Eine Erfahrungskurve mit maximaler Neigung ist nur bei neuen, einzigartigen Produkten mit vollkommen neuen Kostenelementen zu erwarten. Preisstabilität Der Marktführer wird Anteile verlieren, wenn seine Preise nicht so schnell wie seine Kosten sinken. Preise und Marktanteile sind nur dann stabil, wenn die Preise parallel zu den Kosten sinken und niedrig genug sind, um Marktanteilsgewinne von Wettbewerbern mit höheren Kosten zu verhindern. Es gibt zwei charakteristische Formen der Preisentwicklung: • reale Preise sinken von Anfang an, weil sie den realen Kosten sofort folgen • Preise bleiben nahezu konstant und nehmen nur langsam ab Ein konstanter Preis bietet ein strategisches Angriffsziel. Andere Firmen wollen sich an diesem Markt beteiligen und schneller als alle anderen wachsen. Verliert der Marktführer Anteile, sinken seine Kosten entsprechend langsamer. Die „Neuen“ haben zwar anfangs höhere Kosten, können diese aber wegen der höheren Wachstumsraten schneller senken. Preise bleiben nur stabil, wenn die folgenden drei Bedingungen erfüllt sind: • alle Konkurrenten wachsen gleich schnell • Preise und Kosten entwickeln sich parallel • alle Wettbewerber verlangen gleiche Preise für gleichwertige Produkte Ein Preiseinbruch wird meist durch eine Kombination folgender Faktoren ausgelöst: • ein aggressiver Wettbewerber tritt neu in den Markt ein und hält eine sehr kleine Gewinnspanne konstant • überdurchschnittliches Wachstum bei den neuen Wettbewerbern • eine Rezession, die Überkapazitäten verursacht Sobald die eigenen Kosten unter dem Marktpreis liegen, hat man folgende Möglichkeiten: • Gewinnspannen beibehalten, weitere Kostensenkungen im Preis weitergeben => relative Kostensenkungen, weiteres Wachstum • Preise konstant halten, Gewinnspannen erhöhen Die Preisstabilität bleibt bestehen, wenn der Wettbewerber mit den niedrigsten Kosten seine Preise parallel senkt. Jede andere Politik destabilisiert die Preise und verschiebt die Marktanteile. Exzerpte aus „Joint Ventures - nur die Hälfte floriert“ (Raffée) Joint Ventures (strategische Allianzen) sind im Allgemeinen mit erheblichen Risiken verbunden. Mehrheitsbeteiligung - ja oder nein? Mehrheitsbeteiligung: Wer der Partner hat die Kontrolle über das gemeinsame Handeln? Die Pari-Beteiligung wird als optimale Lösung für die Suche nach Kompromissen und Chancen angesehen. Augenscheinlich scheint eine Beteiligung 51:49 besser, damit einer entscheiden kann. Joint Ventures mit einer paritätischen Beteiligungsstruktur haben jedoch signifikant eher Erfolg als diejenigen, bei denen ein Partner mehr Macht hat. Kulturell reif für ein Joint Venture? Unternehmenskultur ist eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Joint Venture. Der Erfolg eines Joint Ventures wird beeinträchtigt, wenn die organisatorische Flexibilität nicht allzu groß ist. Kooperations- und teamorientierte Kultur wirkt sich merklich positiv aus. Wo es im konkreten Fall erforderlich ist, muss mit Hilfe eines unternehmerischen Corporate-Identity-Programms die Unternehmenskultur korrigiert werden. Diese CI muss in die Tiefe gehen. Passen Philosophie und Kultur zu einander? Kulturelle Ähnlichkeit fördert den Erfolg entscheidend, kulturelle Gegensätze erhöhen das Risiko eines Scheiterns. Wichtig sind vor allem: Ähnlicher Formalisierungsgrad der Organisation, ähnliche Zeit- und Wachstumsorientierung, ähnliche Methoden, die Risikobereitschaft der Mitarbeiter zu fordern etc. Wer ist der richtige Partner? Man sollte den Partner gut kennen, ehe man eine Gemeinschaftsunternehmung mit ihm eingeht. Joint Ventures sind besonders dann erfolgreich, wenn sich die Partner strukturell wenig unterscheiden. Die Ähnlichkeit der „weichen Faktoren“ begünstigt den Erfolg weit mehr als die „harten Faktoren“ (e. g. Unternehmensgröße, finanzielles Potenzial). Vor allem ähnliche Unternehmensstrategien und -kulturen wirken sich stark positiv aus. Welches Führungskonzept bringt Erfolg? Strategisch und operativ gibt es vier alternative Führungsmodelle: • Autonomiekonzept: Verantwortung liegt beim Management des Joint Venture • Konzept des Managing Partner: eine Seite leitet alleine das Joint Venture • Funktionsteilungskonzept: jeder Partner hat seine eigenen festen Aufgaben • Vollkonsenskonzept: gemeinsame Führung des Joint Venture Hinsichtlich der operativen Führung hat sich insbesondere das Autonomiekonzept als signifikant erfolgsrelevant herausgestellt. Eindeutig schlecht ist hier das Managing-Partner-Konzept. Was die strategische Führung betrifft, so erweist sich das Vollkonsenskonzept als besonders erfolgsträchtig. Die Führung durch nur einen Partner ist zum Scheitern verurteilt. Exzerpte aus „Unternehmensanalyse anhand der Wertschöpfungskette“ (Macharzina) Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen wird das Unternehmen als Wertschöpfungskette (Value Chain) begriffen. Es gilt, in den für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmalen besser zu sein als die Mitbewerber. Der Denkansatz der Wertschöpfungskette Grundannahmen beherrscht: nach Porter wird von sechs • Der Gesamtwert eines Produktes ist der Betrag, den die Kunden dafür anzulegen bereit sind. • Um einen Beitrag zur Verbesserung der Kostensituation zu leisten, ist eine differenzierte Betrachtung und Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten vonnöten. • Um zu einem Bezugsrahmen zu gelangen, müssen die Teilaktivitäten entlang des Wertschöpfungsprozesses geordnet werden. Primäre oder Basis-Wertschöpfungsaktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung von Produkten. Hierzu zählen die Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst. Die unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten haben die Aufgabe, den Strom der primären Aktivitäten aufrecht zu erhalten. Hierzu gehören Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwesen, Infrastruktur, Unternehmensführung, Planung, Finanzwirtschaft, Rechnungswesen und Political-Affairs-Aufgaben. • Ausgangspunkt der Analyse ist die Einbettung der Wertschöpfungskette in die Branche. • Das Top-Management muss die Wertschöpfungskette des Unternehmens im Vergleich zu denjenigen der Konkurrenten analysieren und gegebenenfalls neu definieren. • Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile eines Unternehmens lassen sich nur ermitteln, wenn nicht nur einzelne Teilaktivitäten strukturiert und dokumentiert werden, sondern wenn auch die Art und Weise ihrer Erledigung überprüft wird.
