Experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen

Experimente als erfolgreicher
Zugang zu Marketinginnovationen
Dissertation
der Universität st.Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-, rechtund sozialwissenschaften sowie
internationale Beziehungen (HsG)
zur erlangung der Würde einer
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Claudia von Oheimb
aus
Deutschland
Genehmigt auf antrag der Herren
Prof. Dr. Marcus Schögel
und
Prof. Dr. Christian Belz
Dissertation nr. 4034
printy a.Wittek GmbH, München, 2012
Experimente als erfolgreicher
Zugang zu Marketinginnovationen
Dissertation
der Universität st.Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-, rechtund sozialwissenschaften sowie
internationale Beziehungen (HsG)
zur erlangung der Würde einer
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Claudia von Oheimb
aus
Deutschland
Genehmigt auf antrag der Herren
Prof. Dr. Marcus Schögel
und
Prof. Dr. Christian Belz
Dissertation nr. 4034
printy a.Wittek GmbH, München, 2012
Die Universität st. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, rechts- und sozialwissenschaften sowie internationale Beziehungen (HsG), gestattet hiermit die Drucklegung
der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen anschauungen stellung zu nehmen.
st.Gallen, den 11. Mai 2012
Der rektor:
Prof. Dr. thomas Bieger
Danksagung
an dieser stelle möchte ich all jenen danken, die zum Gelingen dieser Forschungsarbeit beigetragen haben und auf deren emotionale Unterstützung und hilfreiche ideen
ich immer zählen konnte.
Dank an
für die fachliche und persönliche Unterstützung sowie die vielen konstruktiven Hinspezieller Dank geht auch an die Mitarbeiter am institut für Marketing und den teilnehmern der Forschungsseminare in st.Gallen für die hilfreichen Kommentare.
für deren wichtige impulse und Vertrauen in meine arbeit. insbesondere Jörg reimann, Dr. Marc Jokisch, tony Douglas, Franz Wimmer, Marc Mielau, Marie Luise
Lorenz, Viola spengler und tina Deinlein, die mir nicht nur großzügig ihre Zeit und
ihr Wissen zur Verfügung gestellt haben, sondern es auch ermöglichten, dass es eine
spannende und unvergessliche Zeit bei Marketing innovations gewesen ist.
für wunderbare augenblicke der inspiration, die ich für immer konservieren möchte.
Vor allem bin ich für ihre Liebe, ihre emotionale Unterstützung und ihr Dasein dankFinlay.
ihnen widme ich diese arbeit.
München, september 2011.
I
Inhaltsverzeichnis
inhaltsverzeichnis .....................................................................................................i
abbildungsverzeichnis ......................................................................................... V
tabellenverzeichnis..............................................................................................Vii
abkürzungsverzeichnis .................................................................................... Viii
Zusammenfassung der Forschungsarbeit...................................................Viiii
abstract ...................................................................................................................... X
a einführung ......................................................................................................... 2
1. ausgangslage und Motivation der Forschungsarbeit ............................................... 2
2. Forschungsfragen und Forschungsziele ................................................................... 5
3. relevanz der Forschungsarbeit ................................................................................ 8
3.1. Wissenschaftliche relevanz ............................................................................. 8
3.2. Praxisrelevanz ................................................................................................ 11
4. Forschungsprozess und aufbau der arbeit ............................................................ 13
B theoretischer Hintergrund .......................................................................... 17
1. Marketinginnovationen .......................................................................................... 17
1.1. Konzeptualisierung des Begriffes Marketinginnovation ............................... 17
1.2. Herausforderungen im Umgang mit Marketinginnovationen ....................... 20
...................................... 21
............................................... 22
1.2.3. ansatzpunkte für innovationsprojekte im Marketing .......................... 24
1.3. Positionierung der Forschungsarbeit .............................................................. 28
2. experimente als Gestaltungsmöglichkeit des
innovationsprozesses .............................................................................................. 30
............................................... 31
2.2. experimentieren als ein iterativer Lernprozess .............................................. 33
2.2.1. experimentieren und andere Formen des Lernens .............................. 36
2.2.2. Prozessphasen des experimentierens .................................................. 38
2.3. Prototypen als Basis für das experimentieren ................................................ 41
2.3.1. typologisierung von Prototypen .......................................................... 43
2.3.2. Zweckbestimmung von Prototypen beim experimentieren ................ 45
........................................... 47
2.4.1. Kosten und nutzen des experimentierens .......................................... 48
II
2.5. schlussfolgerungen für das experimentieren ................................................. 50
2.6. Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung ........................................... 52
2.6.1. Vorüberlegungen zum Bezugsrahmen ................................................. 52
2.6.2. Konstruktion des Bezugsrahmens........................................................ 54
............................................................................ 57
1. Forschungsdesign der Untersuchung ...................................................................... 57
1.1. Vorüberlegungen zur Forschungsphilosophie ................................................ 57
1.2. Forschungsansatz ............................................................................................ 60
1.2.1. erklärende, erforschende und beschreibende Fallstudien ................... 62
1.2.2. einzelfall versus vergleichende Fallstudie .......................................... 63
1.2.3. Forschungsansatz Langzeit-einzelfallstudie ....................................... 65
1.2.4. Kriterien für die auswahl der Langzeit-einzelfallstudie ..................... 67
1.3. Forschungsdesign der Langzeit-einzelfallstudie ............................................ 68
1.3.1. Die BMW Group - Konzernporträt...................................................... 68
1.3.2. Konzernbereich Marketing innovations der BMW Group .................. 70
1.3.2.1. Zielsetzung und aufgaben der abteilung
Marketing innovations .......................................................... 73
1.3.3. Fazit und eignung des Forschungsobjektes......................................... 75
1.4. Forschungsdesign im Überblick ..................................................................... 76
1.5. Datenerhebung ............................................................................................... 78
1.5.1. Untersuchungseinheiten der Langzeit- einzelfallstudie ...................... 78
1.5.2. Methoden und Zielsetzung ................................................................. 81
1.5.2.1. teilnehmende Beobachtung................................................... 85
1.5.2.2. Qualitative Dokumentenanalyse des sekundärmaterials ....... 87
1.5.2.3. interviewpartner und interviewinhalte ................................. 90
1.5.2.4. Messkonzepte für die erfolgsbewertung
des experimentierens ............................................................ 94
1.5.2.5. erfolgsindikatoren ................................................................. 96
1.6. Datenaufbereitung ......................................................................................... 99
1.7. Datenanalyse ................................................................................................. 101
1.7.1. analyse der einzelfallbeispiele.......................................................... 101
1.7.2. einzelfallübergreifende analyse ....................................................... 107
1.8. Güte des Forschungsprozesses ..................................................................... 109
2. Langzeit-einzelfallstudie: Marketing innovations der BMW Group .................. 113
2.1. experimente in der Marketingpraxis ............................................................ 113
III
.................................... 113
2.1.2. Kompetenzfelder beim experimentieren ........................................... 115
....................................................... 116
........................... 118
2.3. einzelfallbeispiel: suchfeld emerging Media .............................................. 120
2.3.1. Zielsetzung und Kontextfaktoren des suchfeldes
emerging Media ................................................................................ 120
2.3.2. Marketingexperimente des suchfeldes emerging Media ................. 122
der neuen Kanäle ................................................................. 124
2.3.2.2. Marketingexperimente zur integration neuer Kanäle,
Managementmethoden und Messansätze ............................ 130
2.3.3. einzelfallschlussfolgerung................................................................. 134
....................................... 141
2.4.1. Zielsetzung und Kontextfaktoren des suchfeldes
......................................................................... 141
.............143
2.4.2.1. Marketingexperimente zur integration
und Kooperation mit Kunden .............................................. 145
2.4.2.2. Marketingexperimente zu onlinebasierten
Marketingansätzen .............................................................. 148
2.4.3. einzelfallschlussfolgerungen .............................................................. 152
2.5. einzelfallübergreifende analyse ................................................................... 159
2.5.1. Lernphasen von Marketingexperimenten .......................................... 159
2.5.1.1. Designphase ......................................................................... 160
2.5.1.2. Konzeptionsphase ............................................................... 162
2.5.1.3. Pilotierungsphase ................................................................. 165
2.5.1.4. analysephase ....................................................................... 170
2.5.1.5. Zusammenfassung der aufgabenfelder
in den Lernphasen ............................................................... 172
2.5.2. experimentelles erschließen von suchfeldern im Marketing ........... 175
2.5.2.1. Handlungsstrategien zur reduzierung der
Komplexität und Unsicherheit............................................. 177
2.5.2.2. experimentierphasen bei der erschließung
neuer suchfelder .................................................................. 179
2.5.2.2.1. entdeckungsphase .............................................. 179
IV
2.5.2.2.2. entwicklungsphase ............................................. 181
2.5.2.2.3. transformationsphase ......................................... 182
2.5.2.3. ableitung einer typologie für Marketingexperimente ........ 184
2.5.2.3.1. entdeckungs - und impulsexperimente .............. 186
2.5.2.3.2. entwicklungsexperimente ................................. 187
2.5.2.3.3. integrationsexperimente ..................................... 188
2.5.3. erfolgsbetrachtung experimente als Zugang
zu Marketinginnovationen................................................................. 190
2.5.3.1. Prozessbezogene erfolgsbetrachtung .................................. 190
2.5.3.2. ergebnisbezogene erfolgsbetrachtung ............................... 194
2.5.3.3. erfolgsfaktoren im experimentellen Umgang
mit innovativen Marketingansätzen .................................... 200
D schlussfolgerungen ...................................................................................... 205
1.
2.
3.
4.
experimente als Zugang zu innovativen Marketingansätzen ............................... 205
erklärungsmodell zum Umgang mit experimenten im Marketing....................... 211
Beitrag und implikationen für die Forschung ....................................................... 213
Beitrag und implikationen für die Praxis ............................................................. 217
4.1. Phasenübergreifende Handlungsempfehlungen............................................ 218
Priorisieren von neuen Marketingansätzen .................................................. 220
4.3. Handlungsempfehlungen zum Konkretisieren von
erfolgversprechenden Marketingansätzen .................................................... 221
4.4. Handlungsempfehlungen zur integration neuer Marketingansätze .............. 221
5. Grenzen der Forschungsarbeit und ausblick ........................................................ 222
anhang .................................................................................................................... 226
i interviewleitfäden .................................................................................................... 226
ii Fallstudiendatenbank.............................................................................................. 229
iii tools/Methoden .................................................................................................... 230
iV innovationsprojekte der vorgestellten einzelfallbeispiele .................................... 233
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 240
V
Abbildungsverzeichnis
abbildung 01: trendentwicklungen als ansatzpunkte für innovationsprojekte ......... 25
abbildung 02: Zeitachsendiagramm: trend und Handlungsspielraum....................... 27
abbildung 03: aufgabenfelder im Umgang mit Marketinginnovationen ................... 29
abbildung 04: Prozesshasen beim experimentieren im nPD .................................... 39
abbildung 05: typologie Prototypen .......................................................................... 44
abbildung 06: Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung ............................... 55
abbildung 07: typologie Fallstudiendesigns .............................................................. 64
abbildung 08: aufgabenschwerpunkte der abteilung Marketing
innovations der BMW Group ............................................................. 74
abbildung 09: Forschungsdesign der empirischen Untersuchung .............................. 77
abbildung 10: Untersuchungseinheiten der Fallstudie ............................................... 80
abbildung 11: erhebungszeitpunkte und angewendete Methoden der
Langzeiteinzelfallstudie ...................................................................... 82
abbildung 12: inhaltsanalyse der unternehmensinternen
und -externen Dokumente................................................................... 88
abbildung 13: interviewpartner und anzahl der problemzentrierten interviews ....... 90
abbildung 14: systematik der Kodierung ................................................................ 103
abbildung 15: systematik für die analyse eines suchfeldes .................................... 105
abbildung 16: Untersuchte suchfelder in der fallübergreifenden analyse .............. 108
abbildung 17: suchfelder bei Marketing innovations .............................................. 119
abbildung 18: Marketingexperimente auf dem suchfeld emerging Media ............. 123
abbildung 19: Module des Marketingexperimentes BMW X1 ................................ 130
abbildung 20: Konkretisierung innovativer Marketingansätze ................................ 136
abbildung 21: erfolgsbetrachtung der Marketingexperimente auf
dem suchfeldes emerging Media ..................................................... 138
..... 144
abbildung 23: Konkretisierung neuer Marketingansätze ........................................ 154
abbildung 24: erfolgsbetrachtung der Marketingexperimente auf
.................................................. 156
abbildung 25: Lernphasen eines Marketingexperimentes ........................................ 160
abbildung 26: sukzessive Komplexitätserhöhung bei einer hohen eingriffstiefe .. 164
abbildung 27: Gestaltunsparameter eines Marketingexperimentes.......................... 166
abbildung 28: strategische Zieldimensionen ........................................................... 173
abbildung 29: aufgabenfelder beim experimentieren ........................................... 174
abbildung 30: Handlungsstrategien zur reduzierung der Unsicherheit
und Komplexität ............................................................................... 176
abbildung 31: experimentierphasen beim erschliessen eines suchfeldes ............... 178
VI
...... 190
abbildung 33: akzeptanz und relevanz entwickelter Marketingansätze ................. 196
abbildung 34: ergebnisse des systematischen experimentierens im Marketing...... 199
.............................. 204
abbildung 36: erklärungsmodell zum Umgang mit experimenten im Marketing ... 210
VII
Tabellenverzeichnis
tabelle 01: Forschungsfragen und Forschungsziele dieser Forschungsarbeit ............... 7
tabelle 02: Forschungsprozess dieser Forschungsarbeit ............................................. 14
tabelle 03: struktureller aufbau der Forschungsarbeit ............................................... 16
tabelle 04: Konzeptionalisierung des Begriffs Marketinginnovation ......................... 19
tabelle 05: Formen des Lernens im Kontext von innovationen .................................. 37
tabelle 06: Kriterien zur Wahl der Forschungsmethodik ............................................ 61
tabelle 07: Kennzahlen der BMW Group ................................................................... 69
tabelle 08: erhebungsmethoden und Zielsetzung ....................................................... 85
tabelle 09: analyseebenen der qualitativen Beobachtung .......................................... 86
tabelle 10: erfolgsindikatoren zur Bewertung des
experimentierens im Marketing................................................................ 97
.............................. 121
............................................. 126
tabelle 13: erfahrungswerte der Marketingexperimente........................................... 128
............................................. 132
tabelle 15: erfahrungswerte der Marketingexperimente........................................... 134
tabelle 16: erfolgsbewertung der experimentiertätigkeiten auf
dem suchfeld emerging Media............................................................... 140
........................ 142
............................................. 146
tabelle 19: erfahrungswerte der Marketingexperimente........................................... 147
............................................ 150
tabelle 21: erfahrungswerte der Marketingexperimente........................................... 152
tabelle 22: erfolgsbewertung der experimentiertätigkeiten
................................................. 158
tabelle 23: Bewertungsdimensionen für die Priorisierung
potentieller Marketingansätze ................................................................. 161
tabelle 24: ansatzpunkte für das experimentieren bei einem hohen risiko ............ 169
tabelle 25: typologie experimente im Marketing .................................................... 186
tabelle 26: strategische orientierung der experimentiertätigkeiten ......................... 192
tabelle 27: erfolgsfaktoren im experimentellen Umgang
mit neuen Marketingansätzen ................................................................. 201
VIII
Abkürzungsverzeichnis
abb. abbildung
bzw. beziehungsweise
bspw. beispielsweise
ca.
circa
d.h.
etc.
f. / ff.
et al.
eM
Fn
F&e
Hrsg.
i.d.r.
i.s.
iPt
Me
Mio.
Mi
MiW
MiLi
nPD
nr.
resp.
s.
sF
tab.
u.a.
usw.
v.a.
vgl.
vs.
z.B.
z.t.
das heisst
et cetera
folgende seite / fortfolgende seiten
et alii
emerging Media
Fussnote
Forschung und entwicklung
Herausgeber
in der regel
im sinne
internet Protocol television
Marketingexperiment
Millionen
Marketinginnovation
Marketing innovation Workshop
Marketing innovations Lab impulse
neuproduktentwicklung
nummer
respektive
seite(n)
suchfeld
tabelle
und andere(s), unter anderem, unter anderen
und so weiter
vor allem
vergleiche
versus
zum Beispiel
zum teil
VIIII
Zusammenfassung der Forschungsarbeit
ausgehend von der zunehmenden relevanz von Marketinginovationen für den Unternehmenserfolg haben Unternehmen in den letzten Jahren ihre Forschungs- und
entwicklungsaktivitäten im Marketing intensiviert. im Fokus stehen zunehmend Fragestellungen, wie in Zukunft Marketingerfolge erzielt werden können. Von interesse
ist dabei nicht nur das frühzeitige erfassen von Veränderungen im Marketingumfeld,
sondern das systematische auseinandersetzen mit relevanten entwicklungen, Marktpotenzialen und neuen Handlungsmöglichkeiten.
wickeln von Marketinginnovationen etablieren müssen, um den zukünftigen Herausvon entwicklungen im Marketingumfeld kein Problemfeld dar, kritisch ist jedoch die
matik wird zusätzlich durch den Mangel an wissenschaftlich fundierten erkenntnissen
zur Berücksichtigung von informationen über neue Markt- und Kundenbedürfnisse
in innovationsprojekten verstärkt. im Forschungsbereich der neuproduktentwicklung
wird bereits seit längerem der experimentelle Umgang mit neuen ideen und Konzepten
bzw. der einsatz von Prototypen als eine erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeit vorgestellt. infolgedessen untersucht die Forschungsarbeit das experimentieren als eine
Die empirische Untersuchung umschreibt eine Langzeiteinzelfallstudie, die über einen Zeitraum von insgesamt 8 Jahren das experimentieren in 140 innovationsprojekten in verschiedenen Kontexten in der Forschungs- und entwicklungsabteilung
Marketing innovations der BMW Group untersucht hat. neben einer ausführlichen
Darstellung, wie das experimentieren im Marketing gestaltet werden kann, wird darüber hinaus gezeigt, wie im experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen
systematisch relevante entwicklungen und Marktpotenziale analysiert sowie neue
Handlungsmöglichkeiten erschlossen werden können. Die erkenntnisse werden in
einem erklärungsmodell zusammengefasst und als Grundlage für die ableitung fundierter Praxisempfehlungen, wie der Zugang zu Marketinginnovationen erfolgreich
gestaltet werden kann, herangezogen. insgesamt zeigt die arbeit, dass der experimentelle Umgang mit neuen Marketingansätzen nicht nur die anwendung einer Methode
im innovationsprozess ist, sondern eine Philosophie, sich unablässig vorwärts zu bewegen und ein überzeugendes Bild von der Zukunft zu entwerfen, selbst wenn viele
Variablen noch ungewiss sind.
X
Abstract
Based on the increasing relevance of marketing innovations for the success of comyears. More and more questions arise, how marketing successes can be accomplished
in the future. not only is it important to recognize changes in the marketing environment early, but also to systematically deal with relevant developments, new market
opportunities and possibilities for actions.
cation of changes in the marketing environment is not a problem. However, for many
consideration of future market needs in innovation projects.
in the research of new product development experimenting with new ideas and concepts and the use of prototypes has had some success for quite a while. this research
text of marketing.
an eight-year single-case study has analysed experiments in 140 innovation projects in various contexts at the r&D department Marketing innovations of the BMW
Group. it not only shows how to experiment in marketing but also indicates how relevant developments and opportunities in marketing can be analysed and possibilities
for new action be found by experimenting with new marketing approaches.
recommendations on how access to marketing innovations can be devised successfully. overall the study shows that the experimental handling of new approaches to
marketing is not only the implementation of a method in a process of innovation but
an outright philosophy to move on incessantly and design a convincing picture of the
future even if uncertainties remain.
2
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
A Einführung
1. Ausgangslage und Motivation der Forschungsarbeit
in gereiften industrien gewinnen innovationen an Bedeutung, die sich an den marktgerichteten Prozessen des Unternehmens orientieren. Da sich in dieser Phase der Marktentwicklung die klassische Differenzierung durch technologiegetriebene Produktinnovationen als zunehmend aufwändig erweist, suchen Unternehmen nach anderen
Wegen, um Differenzierungspotentiale am Markt zu realisieren (schögel 2007, s. 329;
sawhney 2006, s. 98). Je mehr die austauschbarkeit der Marktleistungen zunimmt,
desto wichtiger werden Marketinginnovationen, um neue Handlungsspielräume und
alternative Differenzierungsquellen zu erschließen und die langfristige sicherung des
Unternehmens zu ermöglichen (shane 2003, s. 4; shane/Venkataraman 2000, s. 211).
Dabei spielen die Marketingfunktionen und eine marktorientierte ausrichtung des
Unternehmens eine zentrale rolle (Verhoef 2009, s. 17; Webster 2005, s. 4; sheth/
sisodia 2005, s. 11).
im Gegensatz zu anderen innovationstypen bieten Marketinginnovationen vor allem
dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn neue Zugänge zum Kunden erschlossen werden.
Marketinginnovationen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass diese die Unternehmensleistung durch neue ansätze in der Kommunikation oder durch neue transaktionssituationen differenzieren helfen (Mohr/sarin 2009, s. 87; Moore 2004, s. 88).
Vielfach verfügen Marketinginnovationen über einen ähnlichen Wirkungsgrad wie
Produktinnovationen und können in ihrer stärksten ausprägung zur erschließung neuer Geschäftsfelder führen (Kumar et al. 2000, s. 132).
Unternehmen sind somit gefordert, ihr Marketingumfeld kontinuierlich nach neuen entwicklungen zu analysieren, die zu Veränderungen in den nächsten Jahren im
Marketing führen können (alvarez/Barney 2007, s. 20; Mason/Harris 2005, s. 373;
schögel 2005, s. 2). Zentrale Fragestellungen im Marketing sind: Wie müssen sich
Unternehmen in Zukunft im Marketing aufstellen? Welche neuen Wege müssen Unternehmen dabei gehen? Wie können neue Marketingaktivitäten zielführend in dem
bestehenden Marketing-Mix integriert werden?
sondern auch frühzeitig die entwicklungen zu verstehen, um eine bessere orientierung
an den aktuellen und zukünftigen Markt- und Kundenbedürfnissen zu gewährleisten
(shane 2003, s. 4; narver/slater/MacLachlan 2004, s. 335; shane/Venkatraman 2000,
s. 211). Die auseinandersetzung mit neuen entwicklungen in Unternehmen führt zu
einer Vielfalt an potentiellen ansatzmöglichkeiten für Marketinginnovationen, die
mit einem unterschiedlichen neuigkeitsgrad verbunden sind. Daher ist es nicht nur
bedeutsam, frühzeitig anhaltspunkte für neue entwicklungen im Marketing zu gewinnen, sondern die relevanten entwicklungen gezielt zu analysieren, Unsicherhei-
a I einführung
3
ten abzubauen und vor dem Hintergrund der unternehmensindividuellen Perspektive
zu entscheiden, wie mit den entwicklungen erfolgversprechend umgegangen werden
kann (alvarez/Barney 2007, s. 20 f.).
innovationsprojekte, die sich stärker mit komplexen strukturen von Unsicherheit gegenüberstehen, verlangen nach einem besonders hohen ausmaß an neuen informationen und Fähigkeiten (sommer/Loch/Dong 2009, s. 118 f.; Danneels 2002, s. 1106;
Konzepten verwiesen (sommer et al. 2009, s. 119; Pich et al. 2002, s. 1010; McGrath
2001, s. 118). Danach werden noch nicht ausgereifte ideen und Konzepte durch eine
kontinuierliche interaktion in potentiellen Märkten und Kundengruppen in einem
Prozess des auspobierens und des Lernens zu zukunftsfähigen Konzepten entwickelt
die innovationsaufgabe notwendigen informationen bzw. Fähigkeiten werden in einem Prozess des Lernens durch erfahrungen gewonnen. Dieser Prozess versetzt
Unternehmen in die Lage, ein besonders tiefgreifendes Verständnis über Markt- und
Kundenbedürfnisse aufzubauen und sukzessive Unsicherheiten bezüglich zukünftiger
entwicklungen abzubauen (alvarez/Barney 2007, s. 16; Kumar et al. 2000, s. 138;
Brown/eisenhardt, s. 20; Hamel/Prahalad 1991, s. 81 f.).
im Bereich des Marketings wurden derartige experimentelle Methoden bisher nicht
untersucht. Bereits Levitt (1960, s. 1) hält entsprechend fest: „...that it is a rare company that follows up with a solidly systematic program of marketing experimentation
and innovation. Marketing seldom gets the kind of active and continuing experimental
support; that other corporate functions are so abundantly getting. Where are the marketing equivalents of the product-research-and-development departments—departMarketinginnovationen, die sich mit neuen Herangehensweisen und zukünftigen entwicklungen im Marketingumfeld auseinandersetzen sind mit verschiedenen Formen
der Unsicherheit und mit einem hohen risiko für das Unternehmen verbunden (Loch/
solt/Bailey 2008, s. 30 f.; sommer/Loch 2004, s. 118 f.; Pich et al. 2002, s. 1009
oft sehr abstrakt und stehen in engen Wechselwirkungen mit anderen aktivitäten
und Maßnahmen im Marketing. es gilt mit einer hohen Pluralität an neuen ansatzmöglichkeiten umzugehen. Des weiteren weisen neue Marketingaktivitäten eine hohe
Vernetzung auf und können nicht losgelöst vom bestehenden Marketingsystem
priorisiert werden (schögel 2007, s. 338). Denn erst wenn Marketinginnovationen
erfolgreich genutzt werden (schögel et al. 2003, s. 30). aus diesem Grund gibt es
seit längerem die Forderung stärken neuer ansätze im Bereich Marketing experi-
4
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
mentell zu untersuchen, um die erfolgschancen für Marketinginnovationen zu erhö„But in marketing, a new idea is an entirely different matter. It is persistently abstract.
While it is easy enough to describe a new way to sell a product or service, you cannot
prove it will work unless it is actually tried. The laws of physics and the principles
of mechanics do not apply. The idea cannot be tested under controlled laboratory or
factory conditions, it has to be proved under highly unstable conditions of open market
experimentation - with all the risks and uncertainties of constantlv changing consumer
habits, competitive retaliation, and poor or misguided management control over what
(Levitt 1960, s. 4)
Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich mit neuen methodischen Herangehensweisen auseinanderzusetzen, als auch für eine entsprechende organisatorische implementierung und institutionalisierung zu sorgen, so dass eine kontinuierliche
auseinandersetzung mit zukünftigen entwicklungen, Marktpotenzialen und strateginur auf der Konzeption neuer ansätze, sondern auch in einem experimentellen Umgang mit der Prüfung, inwieweit diese das bestehende Portfolio der aktuellen Marketinglösungen ergänzen und einen mittel- bis langfristigen Mehrwert für das Unternehmen leisten können (Hauser et al. 2006, s. 698, short et al. 2009, s. 60). eine derartige
innovationsorientierung im Marketing verlangt nach einem kontinuierlichen auseinandersetzen mit Marktpotenzialen und neuen ansätzen, die systematisch entwickelt
werden müssen. Doch vielen Unternehmen fehlt solch eine systematische Herange2002, s. 434). Das liegt vor allem darin begründet, dass Marketinginnovationen an
sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen ansetzen und dadurch die Formalisierung eines standardisiertes Prozesses nur begrenzt möglich ist (Beinert 2007, s. 89).
Die Herausforderung besteht in der interpretations- und transformationsleistung, wels. 95 f.; Dyer et al. 2008, s. 335; Burt et al. 2004, s. 1; senge/Fulmer 1993, s. 22 f.).
es fehlt an konkreten Handlungsempfehlungen, wie die unternehmensadäquate organisatorische Gestaltung und Verankerung aussehen kann, so dass eine innovationsoJaworski et al. 2000, s. 53; Day 1999, s. 11). erschwerend kommt hinzu, dass auch in
wissenschaftlicher Hinsicht noch immer ein großer Mangel an fundierten empirischen
erkenntnissen darüber herrscht, wie das experimentieren im Marketing situationsspevernachlässigen den Bereich Marketing und eine prozessuale Perspektive wie sich der
-
a I einführung
5
Diese Problematik bildet die zentrale ausgangslage und Motivation der vorliegenden Forschungsarbeit. Durch die einbeziehung der bestehenden theorien zum experimentieren in anderen Forschungsfeldern und eine empirische Untersuchung sollen
generiert werden. Die erkenntnisse sollen einerseits der erarbeitung konkreter Praxisempfehlungen zum erfolgreichen Umgang mit experimenten im innovationsprozess
dienen, andererseits den wissenschaftlichen Diskurs und weitere Forschung in diesem
themengebiet anregen.
2. Forschungsfragen und Forschungsziele
Die vorliegende arbeit setzt an der Beobachtung in der Marketingpraxis an, dass Unternehmen begonnen haben aufgrund der relevanz von Marketinginovationen für den
Unternehmenserfolg zunehmend in F&e aktivitäten im speziellen Bereich des Marketings zu investieren.1 insbesondere der experimentelle Umgang mit neuen ansätzen im
rahmen der F&e arbeit im Marketing ist ein beobachtetes Phänomen, welches bisher
in der wissenschaftlichen Forschung nicht untersucht wurde. Die zentrale Fragestellung bezieht sich deshalb auf das Phänomen, dass in der Marketingpraxis entwicklungen im Marketingumfeld experimentell untersucht werden. es wird eine dynamische
Betrachtungsweise auf die organisatorischen Fähigkeiten eingenommen, da nicht die
nutzung vorhandener ressourcen und Fähigkeiten, sondern die dynamische entwicklung neuer Kompetenzfelder im Marketing im Fokus stehen, um den zukünftigen Herausforderungen proaktiv zu begegnen. Die zentrale Forschungsfrage lautet:
Wie erschließen sich Unternehmen durch das Experimentieren einen
Zugang zu Marketinginnovationen?
Das experimentieren wird in der vorliegenden arbeit als eine zentrale Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses verstanden. Dabei soll über eine retrospektive
Betrachtung von Forschungs- und entwicklungsaktivitäten im Bereich des Marketings
erkenntnisse gewonnen werden, wie sich Unternehmen im experimentellen Umgang
in innovationsprojekten kontinuierlich mit zukünftigen entwicklungen im Marketingumfeld auseinandersetzen, um dadurch erfolgreich Marketinginnovationen zu ent1
Unter dem Begriff Marketing wird in der vorliegenden arbeit das Marketinginstrumentarium verstanden,
welches die instrumente der Distribution, Kommunikation, Preis und den produktbegleitenden Maßnahmen
umfasst.
6
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
wickeln. Der Fokus der arbeit liegt dabei auf der interpretations- und transformatiweiteren Beantwortung der zentralen Forschungsfrage und zielgerichteten strukturierung des erkenntnisgewinnungsprozesses werden zusätzliche teilfragen formuliert:
1. Welche Zielsetzungen werden beim Experimentieren im Marketing verfolgt?
Während in der bestehenden wissenschaftlichen Literatur das experimentieren lediglich im Produktbereich und in sehr technologieintensiven Kontext untersucht
wurde (vgl. Mascitelli 2002, McGrath 2001, Veryzer 1998, thomke 1998, Brown/
eisenhardt 1997, Lynn et al. 1996), soll hier der Frage nachgegangen werden, waKontext des Marketings darstellen. Die Forschungsfrage bezweckt deshalb ein genaues Bild wiederzugeben, was unter experimenten im Marketing in der Unternehmenspraxis verstanden wird und mit welcher Zielsetzung diese durchgeführt
werden. Dieses Grundlagenverständnis stellt eine wichtige Voraussetzung dar, um
im weiteren Verlauf der arbeit den Prozess des experimentierens und den damit
verbundenen Herausforderungen erforschen zu können.
2. Wie werden geeignete Ansatzpunkte für Experimente gewählt?
Mit dieser teilfrage wird untersucht, wo das experimentieren ansetzt, um einen
Zugang zu innovativen ansätzen im Marketing zu ermöglichen. innovative anUnternehmen, eingriffstiefe in das bestehende Marketingsystem) und setzen an
verschiedenen stellen in den unterschiedlichen Marketingbereichen an. es wird
vermutet, dass unterschiedliche ansatzpunkte für den experimentellen Umgang mit
innovativen ansätzen im Marketing notwendig sind. Daher soll untersucht werden,
welche Faktoren eine rolle spielen. Darüber hinaus sollen aspekte berücksichtigt
werden, welche Marketingkonzepte experimentell untersucht werden können und
wie diese priorisiert werden.
3. Wie werden die einzelnen Prozessphasen im experimentellen Umgang mit
innovativen Ansätzen im Marketing gestaltet?
Mit dieser teilfrage wird beabsichtigt, die einzelnen Prozessphasen zu untersues soll analysiert werden, wie der Prozess des experimentierens gestaltet werden
sollte. Hier werden aspekte untersucht, wie experimente unter Berücksichtigung
der unternehmensexternen und -internen rahmenbedingungen konzipiert und geeignete Märkte ausgewählt werden, um neue ansätze unter realen Bedingungen
auszuprobieren. Darüber hinaus soll geklärt werden, in welcher art und Weise sich
7
a I einführung
die Zielsetzungen und die ausrichtung des experimentierens im Prozess verändern.
aus diesen erkenntnissen sollen auch ableitungen getroffen werden, welche unterschiedlichen entwicklungsphasen und -zeiten durchlaufen werden.
4. Wie wirken sich verschiedene Kontextfaktoren auf den experimentellen
Umgang mit innovativen Ansätzen im Marketing aus?
Mit der letzten teilfrage soll untersucht werden, inwieweit verschiedene Kontext-
Zentrale Forschungsfrage: Wie generieren Unternehmen durch das experimentieren einen
Zugang zu Marketinginnovationen?
Teilfragen
Forschungsziele
(1) Welche Zielsetzungen
werden beim experimentieren
im Marketing verfolgt?
(1) entwicklung eines grundlegenden
Verständnisses über die Herangehensweise
und ausgestaltung von experimenten im
innovationsprozess in der Unternehmenspraxis.
Prozessphasen und Herausforderungen beim
experimentieren im Marketing
(2) Wie werden geeignete ansatzpunkte
für experimente gewählt?
(3) Wie werden die einzelnen
Prozessphasen im experimentellen
Umgang mit neuen ansätzen im
Marketing gestaltet?
(4) Wie wirken sich verschiedene
Kontextfaktoren auf den
experimentellen Umgang mit neuen
ansätzen im Marketing aus?
(2) Verständnis- und theoriebildung
über den Umgang mit experimenten im
innovationsprozess.
typologie von experimenten im Marketing
erklärungsmodell zum Umgang mit
experimenten im innovationsprozess
(3) erarbeitung konkreter Praxisempfehlungen zur ausgestaltung des experimentierens.
ableitung konkreter
Gestaltungsempfehlungen
tabelle 1: Forschungsfragen und Forschungsziele dieser Forschungsarbeit
Quelle: eigene Darstellung
8
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
es wird impliziert, dass die Herangehensweise beim experimentieren nicht willkürlich erfolgt, sondern unternehmensinterne und -externe Kontextbedingungen
zu berücksichtigen sind. Gestaltungsinterventionen werden sich dabei nicht nur an
entwicklungen am Markt (z.B. durch eine hohe Dynamik), sondern auch an unterzogenen Kontextfaktoren orientieren.
neben den Forschungsfragen gilt es die Ziele einer Forschungsarbeit explizit festzuhalten, denn diese beschreiben die konkret angestrebten Forschungsergebnisse, welche zum abschluss der arbeit mess- bzw. beobachtbar sein sollten und Grundlage für
ein wissenschaftlich fundiertes Handeln sind (Yin 2009, s. 10 f.; Ulrich 1984, s. 4).
Vor dem Hintergrund der vorherigen ausführungen werden in dieser arbeit drei explizite Forschungsziele angestrebt (vgl. tab. 1):
(1) entwicklung eines grundlegenden Verständnisses über die Zielsetzung und Ge(2)
(3)
erklärungsmodell zum experimentellen Umgang mit neuen ansätzen im Marketing.
erarbeitung konkreter Praxisempfehlungen zur ausgestaltung des experimentierens im Marketing.
3. Relevanz der Forschungsarbeit
3.1. Wissenschaftliche Relevanz
Die bestehende Marketingliteratur hat bereits verschiedentlich darauf hingewiesen,
dass eine stärkere orientierung an entwicklungen im Marketingumfeld eine wichtige
Voraussetzung für das entwickeln von erfolgreichen innovationen darstellt (Baker/
sinkula 2005, s. 488; atuahene-Gima 1995, s. 279; Day 1994, s. 41). eine Marktorientierung verlangt dabei nicht nur die Generierung und Verbreitung von Marktinformationen im Unternehmen, sondern auch nach einer interpretation und reaktion
auf die generierten Marktinformationen (Koka/Pathak 2006, s. 856; shane 2003, s.
7; slater/narver 1995, s. 63; Kohli/Jaworski 1993, s. 55). ob die entwicklungen am
Markt einem Unternehmen nützen oder schaden, hängt weitgehend davon ab, ob es
aktiv in die Prüfung von Handlungsalternativen zum status quo investiert. Der erfolg
im Wettbewerb ist weniger von der Planung abhängig, was als nächstes kommen wird,
sondern von einem experimentellen Umgang mit verschiedenen Möglichkeiten, was
als nächstes kommen könnte (Hamel 2007, s. 223; Brown/eisenhardt 1997, s. 1).
im Kontext von innovationen werden unterschiedliche Herangehensweisen beschrieben, nicht nur existierende Märkte (z.B. existierende Kundenbedürfnisse) zu bedienen,
sondern darüber hinaus neue Märkte zu antizipieren und sich stärker mit zukünftigen
entwicklungen im Unternehmensumfeld auseinanderzusetzen (Prahalad/Krishnan
a I einführung
9
s. 131). eine proaktive Form der Marktorientierung in innovationsprojekten basiert
auf einem besonders tiefen Markt- und Kundenverständnis, verlangt nach einem
breitem Fokus in der informationsgenerierung und einer etablierung geeigneter Wissenstransformationsprozesse (Voros 2003, s. 14; Zahra/George 2002, s. 190; Major/
und reagieren ermöglichen (Marsh/stock 2006, s. 426; Kumar et al. 2000, s. 129
f.; Hamel/Prahalad 1991, s. 81 f.; narver 1995, s. 63). Forschungsbeiträge stellen
fest, dass erfolgreiche Unternehmen über Fähigkeiten verfügen, mit unstrukturierten
Marktinformationen umzugehen, sich von entwicklungen am Markt inspirieren lassen
und durch einen experimentellen Umgang mit neuen Konzepten frühzeitig ein Verständnis darüber erlagen, welche innovationen am Markt funktionieren können (Zahs. 153; Baker/neslon 2005, s. 359).
Der experimentelle Umgang mit neuen ideen und Konzepten wurde in der wissenschaftlichen Literatur bis dato nur im Bereich der neuproduktentwicklung und in
sehr technologieintensiven industrien untersucht (Loch/solt/Bailey 2008, s. 28 ff.;
McGrath 2001, s. 118 ff.; Loch/terwiesch/thomke 2001, s. 663 ff.; Veryzer 1998,
riggs/smith 1993, s. 73 ff.). Der Prozess des marktgeleiteten ausprobierens und Lernens stellt eine erfolgversprechende Herangehensweise für den speziellen Bereich des
s. 76) führt aus: „A systematic program of marketing experimentation improves the
ledge, not ignorance. Decisions should be made within a framework in which the
Bis heute bleibt es weitestgehend unklar, wie ein systematischer Prozess im Marketing etabliert werden kann. es fehlt eine detaillierte analyse der einzelnen Phasen des
innovationsprozesses, die notwendig ist für ein besseres Verständnis, wie derartige interpretationsprozesse und transformationsprozesse im Unternehmen gestaltet werden
(Lynn et al. 1996, s. 33). Bingham, eisenhardt und Furr (2007, s. 28) betonen, dass für
den mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg die etablierung geeigneter Prozesse
notwendig sind, um kontinuierlich auf Veränderungen reagieren zu können und halten
in diesem Zusammenhang fest, dass ein besseres Verständnis darüber erlangt werden
muss, wie die Leistungsfähigkeit von innovationsprozessen erhöht werden kann. ebenso wird vernachlässigt, mit welchen ressourcen die Umsetzung zu leisten ist (Zahra et
al. 2006, s. 918) bzw. inwieweit neue ansätze mit dem bestehenden Marketingsystem
in einklang zu bringen sind. Darüber hinaus gibt es in der wissenschaftlichen Literatur
wenig Beispiele dafür wie erfolgreich Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen
10
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
wurden, um die Fähigkeit zu entwickeln kontinuierlich neue ansätze aufzunehmen, zu
ter/Ganesan 2005, s. 41; Henderson 2006, s. 7; McGrath 2001 s. 118; Veryzer 1998,
s. 320; eisenhardt/trabrizi 1995, s. 106). Die kritischen schritte der interpretation von
Marktinformationen und die Umsetzung von Marketinginnovationen als Möglichkeit
auf die Veränderungen im Marketingumfeld zu reagieren sowie deren Bewertung, ob
diese über ein ausreichendes Potential verfügen, d.h. markt- und zukunftsfähig sind,
wird unzureichend untersucht (Lane et al. 2006, s. 856; Day 1994, s. 50).
es kann daher der Forschungsbedarf nach neuen Gestaltungsmöglichkeiten des innovationsprozesses abgeleitet werden, der neue Perspektiven für das entwickeln von
innovationen behandelt (Benner/tushman 2003, s. 252; Hurley/Hult 1998, s. 52 f.;
Lynn et al. 1996, s. 33; Levitt 1960, s. 2). Ziel ist es aufzuzeigen, wie es gelingen
kann sich einen kontinuierlichen Zugang zu innovativen ansätzen im Marketing zu
Zahra/sapienza/Davidsson 2006, s. 917). Die Forschungsarbeit berücksichtigt dabei
die Forderung bestehender Forschungsbeiträge stärker zugrunde liegende organisationale Prozesse zu analysieren, so dass eine Bewertung zwischen dem innovationsprozess und den erzielten ergebnissen (z.B. Marketinginnovationen) vorgenommen
werden deshalb nicht nur organisationale Prozesse und strukturen, die im Zeitverlauf
der F&e arbeit im Marketing etabliert wurden, sondern ebenso eine detaillierte Prozessanalyse der innovationsprojekte vorgenommen.
in einem hohen abstraktionsgrad (Langerak et al. 2004, s. 91). es werden Grobkatedie konkrete Umsetzung in innovationsprojekten gestaltet werden kann bzw. welche
aktivitäten und methodischen Herangehensweisen bei der auseinandersetzung mit
Veränderungen im Marketingumfeld zum erfolg führen (Hauser et al. 2006, s. 704).
es handelt sich primär um Handlungsorientierungen als um konkrete Handlungsempfehlungen (Masons/Harris 2005, s. 377 ff.; Harmsen/Jensen 2004, s. 534; Baker/
sinkula 2002, s. 8).
in der vorliegenden arbeit werden innovationsprojekte untersucht, die sich experimentell mit neuen Marketingansätzen auseinandersetzen. innovationsprojekte basieren auf aktivitäten und Verhaltensweisen (Hauschildt 2004, s. 84 f.). Durch die
Betrachtung von Verhaltensweisen können konkrete Handlungsempfehlungen für das
experimentieren im Marketing abgeleitet werden. Die Forschungsarbeit stellt eine
neue Gestaltungsmöglichkeit für das Marketing vor, die Forschungsbeiträge, die sich
bisher mit einer Markt- und innovationsorientierung im Marketing beschäftigen, er-
a I einführung
11
weitert. Vor dem Hintergrund dieser ausführungen ist es der anspruch dieser arbeit,
durch neu generierte erkenntnisse über die ausgestaltung des experimentellen Umgangs mit innovativen Marketingansätzen zur schließung dieser Wissens- und Forschungslücke beizutragen.
3.2. Praxisrelevanz
es ist festzustellen, dass sich die Unternehmenspraxis seit einigen Jahren intensiver
mit Marketinginnovationen auseinandersetzt und einzelne Unternehmen verstärkt
aktivitäten aufgenommen haben, um sich mit Veränderungen im Marketingumfeld
zu beschäftigen (sawhney 2006, s. 98; Kumar et al. 2000, s. 132; Glazer/rashi
1991, s. 16 f.).
Brien (2010) führt aus: „I spoke with 23 of our biggest clients, and each one of them
told me that they believed the main drivers of business and market-share growth would
Dabei steht das zielgerichtete auseinandersetzen
werden können im Vordergrund (Dodgson/Gann/salter 2006, s. 340 f.; sathe 2003,
Führungskräften in verschiedenen Märkten und Unternehmen wurde 2009 untersucht,
welche schwerpunkte in Zukunft im Marketing gesetzt werden. Dabei wurde deutlich,
dass initiativen für die Zukunft gewichtet werden müssen und das erfolgreiche Unternehmen die hohe Bedeutung von Marketinginnovationen nicht unterschätzen und sich
kontinuierlich mit neuen ansätzen auseinandersetzen (Belz et al. 2009, s. 18 ff.). entscheidungen wie das Marketing in der Zukunft ausgerichtet werden sollte, können jedoch nur getroffen werden, wenn sich Unternehmen ein Bild darüber gemacht haben,
welche Veränderungen relevant sind und wie damit erfolgversprechend umgegangen
werden sollte (teece 2007, s. 1334). es geht darum sich frühzeitig mit entwicklungen auseinanderzusetzen, die das Marketing in der Zukunft prägen werden und einen
Verantwortungsbereich im Unternehmen zu etablieren, welcher sich kontinuierlich
mit entwicklungen im Marketing auseinandersetzt. Das erfordert die etablierung eines Prozesses, der es ermöglicht, kontinuierliche neue Fähigkeiten und Kompetenzfelder zu entwickeln, die erst in den nächsten Jahren an relevanz gewinnen werden
1990, s. 128; Hamel/Breen 2007, s. 72; Garvin 1993, s. 80). es gilt ein geeignetes
system zu entwickeln, welches nicht nur für vereinzelte innovationsprojekte geeignet
ist, sondern sich kontinuierlich mit neuen ansätzen zu beschäftigen, um die mittel- bis
langfristigen entwicklungen mit der unternehmerischen Leistung zu verknüpfen.
Das Beobachten des Marketingumfeldes stellt in der Unternehmenspraxis meist kein
engpass dar (Barczak et al. 2009, s. 15; Day/shoemaker 2004 s. 117; Bond/Houston
12
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2003, s. 125; Daft/Weick 1984, s. 286). in den letzten Jahren wurden in vielen Unternehmen aktivitäten etabliert, die sich mit der strategischen analyse des Unternehmensumfeldes auseinandersetzen (Burmeister/neef/Beyers 2004, s. 37).
Vielfach liegt es auch in der Verantwortung derartiger Fachbereiche, Methoden und
instrumente zu etablieren, auf deren Grundlage bedeutende entwicklungen erfasst
und Marktpotenziale bewerten werden (schögel 2007, s. 333 ff.; Burmeister et al.
2004, s. 12; slaughter 2002, s. 1; tsoukas/shepherd 2004, s. 140).
gen entwicklungen und Handlungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen und in einem
Zusammenbringen der unternehmensexternen - und internen Perspektive neue ansät-
Moorman/Miner 1998b, s. 1 ff.). Handlungsschnelligkeit umzusetzen, bedeutet vor
dem Wettbewerb anhaltspunkte für die implikationen der entwicklungen zu verstehen und viel versprechende ansätze zu konkretisieren (Zahra et al. 2006, s. 917 f.;
Levinthal 1997, s. 934 ff.; Hamel/Prahalad 1994, s. 87).
in der Unternehmenspraxis stellt das entwickeln von erfolgreichen Marketinginnovationen jedoch eine große Herausforderungen dar (schögel 2007, s. 330 f.; sawhney
2006, s. 98 f.). Dies liegt vor allem darin begründet, dass Unternehmen ein hohes
risiko bei der entwicklung von innovationen wahrnehmen (sathe 2003, s. 4 f., Leifer et al. 2000, s. 55), die erst mittel- bis langfristig relevant werden. es wird nur
ein sehr geringer anteil an innovativen ideen und Konzepten in innovationsprojekten
weiterverfolgt oder aber es gelingt nicht neue ansätze nachhaltig im Unternehmen zu
implementieren. „The toughest sales job for anyone is to sell their own company on
(Howell 2005, s. 108)
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ihre innovationsprozesse im Produktnovationen im Produktbereich sind in der regel bei Marketinginnovationsprojekten
verstärkt, dass durch die stärkere orchestrierung der verschiedenen touchpoints (z.B.
schnittstellenmanagement Kommunikation und Vertrieb) Marketingaufgaben im Unternehmen von vielen unterschiedlichen Fachbereichen verantwortet werden (sheth/
sisodia 2010, s. 30; Belz 2007, s. 367 f.). Die zugrunde liegenden etablierten Prozesse
müssen bei der implementierung von Marketinginnovationen immer wieder durchbrogruppen überwunden werden. es ist daher sehr anspruchsvoll, für Unternehmen die
Dynamik im Marketing mit ihrer unüberschaubaren Komplexität zu beherrschen. Die
Lebenszyklen von dominanten themen und ideen verkürzen sich und oftmals müssen
a I einführung
13
Unternehmen die Vielfalt von entwicklungen im Marketingumfeld parallel bearbeiten. Belz et al. (2007) führen daher aus: „Marketinginnovationen ist eine vielschichtige Herausforderung, deren zentrale Eigenschaft vor allem darin besteht, bisher unbekannte Inhalte, Prozesse und Methoden erfolgreich im Unternehmen vorzustellen, sich
für einzelne Themen einzusetzen und eine wirkungsvolle Umsetzung zu erreichen, um
(2007, s. 7)
Das folgende Zitat eines innovationsmanagers macht deutlich, dass es nicht nur um
relevanten Verantwortungsbereichen implementiert zu werden: „I need a landing zone
for projects that the business unit does not feel comfortable with. If I transfer these
projects too early, the business unit leadership lets them die. I need a place to grow
them until they can compete with ongoing businesses in the current operating units for
resources and attention.’’
Marketinginnovationen spielen zunehmend eine wichtige rolle und die aufgabe der
Forschung muss deshalb darin bestehen, Wissen zu vermitteln, wie die erfolgschancen
von neuen ansätzen im Marketing gesteigert werden können. es sind somit konkrete
Handlungsempfehlungen gefragt, welche in der Marketingpraxis angewendet werden
können (vgl. Mohrman et al. 2001, s. 358). Mit der Untersuchung des Umgangs mit
experimenten im Marketing und der ausarbeitung entsprechender Praxisempfehlungen zur situativen ausgestaltung soll deshalb ein fundierter Beitrag dazu geleistet werden, wie Unternehmen mit Veränderungen im Marketing umgehen und innovationen
im Marketing entwickeln können.
4. Forschungsprozess und Aufbau der Arbeit
ausgangspunkt der Forschungsarbeit stellt ein beobachtetes Phänomen in der Marketingpraxis dar. Die phänomengeleiteten Forschungsfragen werden in einem Forschungsprozess bestehend aus fünf Phasen untersucht (vgl. tab. 2). nach der identheoretische Hintergrund in Phase 2 recherchiert und aufgearbeitet. eine Konzeptualisierung des Begriffes Marketinginnovationen und einer analyse der bestehenden
Literatur zum experimentieren in anderen Forschungsbereichen dienen dabei als
Grundlage zur Herleitung und entwicklung des Bezugsrahmens für die empirische
Untersuchung. Die Untersuchung selbst erfolgt in Phase 3 und dient der empirischen
erfassung und erforschung des experimentellen Umgangs mit innovativen ansätzen
im Marketing. Die generierten Daten und erkenntnisse bilden die Grundlage zur Beantwortung der Forschungsfragen sowie der ableitung eines erklärungsmodells in
Phase 4 des Forschungsprozesses. in Phase 5 werden die zentralen Beiträge und im-
14
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
1. Problemabgrenzung
erfassung des forschungsrelevanten
Problems
- Durchführung erster interviews
- erstanalyse relevanter Literatur
2. Aufarbeitung der bestehenden Theorie
forschungsrelevanter theorie
- tiefenanalyse relevanter Literatur
- ableitung des Bezugsrahmens für die
empirische Untersuchung
3. Durchführung der empirischen Untersuchung
erfassung und Untersuchung
des erforschten Phänomens in der
Praxis
- Langzeiteinzelfallstudie (triangulation:
narrative u. problemzentrierte interviews,
teilnehmende Beobachtung, sekundäranalyse)
4. Interpretation der empirischen Untersuchungsergebnisse
Zusammenführung und
interpretation der
theoretischen und empirischen
Forschungsergebnisse
- Beantwortung der Forschungsfragen
- ableitung erklärungsmodell zum
experimentellen Umgang mit neuen ansätzen
im Marketing
5. Diskussion der Schlussfolgerungen der Forschungsarbeit
ableitung von implikationen
- Beiträge und implikationen für die
Wissenschaft
- Beiträge und implikationen für die Praxis
(Gestaltungsempfehlungen)
- Darlegung der Grenzen der Forschungsarbeit
tabelle 2: Forschungsprozess dieser Forschungsarbeit
Quelle: eigene Darstellung
a I einführung
15
plikationen für Wissenschaft und Praxis abgeleitet sowie auch die Grenzen der vorlieDie struktur dieser Forschungsarbeit orientiert sich am durchgeführten Forschungsprozess (vgl. tab. 3). Die arbeit besteht aus folgenden vier abschnitten:
in abschnitt a („einführung“) wird die ausgangslage und Motivation dieser Forschungsarbeit aufgezeigt (Kapitel 1). ebenso werden die leitenden Forschungsfragen und -ziele (Kapitel 2), die relevanz der Forschungsarbeit (Kapitel 3) sowie der
Forschungsprozess und die struktur dieser arbeit erläutert (Kapitel 4).
abschnitt B („theoretischer Hintergrund“) beschreibt die theoretisch konzeptionellen Grundlagen der arbeit. Kapitel 1 und 2 setzen sich mit den beiden Grundkonzepten Marketinginnovationen und experimenten auseinander. es wird die bestehende
Literatur aufgearbeitet und eine Positionierung der Forschungsarbeit vorgenommen.
Der Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung wird in Kapitel 3 aufgezeigt.
schungsansatz vorgestellt. Kapitel 2 umfasst das Forschungsdesign und das methodische Vorgehen der Langzeiteinzelfallstudie. Darüber hinaus werden die ergebnisse der empirischen Untersuchung erläutert.
abschnitt D beinhaltet die schlussfolgerungen dieser Forschungsarbeit. Diese umfassen einerseits die Beantwortung der Forschungsfragen und das entwickelte erklärungsmodell zum experimentellen Umgang mit innovativen ansätzen im Marketing (Kapitel 1 und 2). Der Beitrag und die implikationen dieser arbeit für die
Wissenschaft und Praxis wird in Kapitel 3 und 4 dargestellt. Die arbeit schließt mit
den erläuterungen zu den Grenzen dieser Forschung, Hinweisen auf Forschungspotenziale und einem ausblick auf das themenfeld (Kapitel 5).
16
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Struktur/Kapitel
Abschnitt A
einführung
Abschnitt B
theoretischer
Hintergrund
Leitfragen der Kapitel
1
ausgangslage und Motivation
der Forschungsarbeit
Was sind die Zielsetzungen dieser arbeit?
2
Forschungsfragen und
Forschungsziele
3
relevanz der Forschungsarbeit
4
Forschungsprozess und
aufbau der arbeit
Wie gestaltet sich das grundsätzliche Vorgehen
des Forschungsvorhabens?
1
Marketinginnovationen
Was wird in dieser arbeit
unter Marketinginnovationen verstanden?
rungen im Umgang mit Marketinginnovationen?
Wie ist diese arbeit in der bestehenden Marketingforschung positioniert?
2
experimente
Was wird in der wissenschaftlichen Forschung
unter experimenten verstanden?
Was sind die grundlegenden Gestaltungsparameter beim experimentieren?
Mit welchem Vorverständnis wird das experimentieren im Marketing untersucht?
3
Bezugsrahmen der
empirischen Untersuchung
Welcher Bezugsrahmen liegt der empirischen
Forschung zugrunde?
Abschnitt C
empirische
Untersuchung
1
Forschungsdesign der
Untersuchung
Welches Forschungsdesign wurde gewählt?
2
Langzeit-einzelfallstudie:
Marketing innovations der
BMW Group
Was wird unter dem experimentieren im
Marketing verstanden?
Wie wird das experimentieren im Marketing gestaltet?
Abschnitt D
schlussfolgerungen
und
implikationen
1
experimente als Zugang
zu innovativen
Marketingansätzen
Wie können die Forschungsfragen
beantwortet werden?
2
erklärungsmodell zum
Umgang mit
experimenten im Marketing
Welches erklärungsmodell
lässt sich für den Umgang mit experimenten
im Marketing aufstellen?
3
theoriebeitrag/implikationen
4
Praxisbeitrag/implikationen
Welches sind die theoretischen und praktischen
implikationen dieser Forschungsarbeit?
5
Grenzen der Forschungsarbeit
und ausblick
tabelle 3: struktureller aufbau der Forschungsarbeit
Quelle: eigene Darstellung
Worin liegen die Grenzen der Forschungsarbeit
und weitere Forschungspotenziale?
a I einführung
17
B Theoretischer Hintergrund
in diesem abschnitt B wird der theoretische Hintergrund zum Forschungsthema aufgearbeitet. Ziel der arbeit ist es aufzuzeigen, wie sich Unternehmen einen Zugang
zu Marketinginnovationen durch das experimentieren als eine Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses sichern. Dazu bedarf es einer auseinandersetzung mit
den beiden Grundkonzepten: Marketinginnovationen und experimenten. Kapitel 1
beschäftigt sich mit dem Konzept der Marketinginnovationen und es wird eine Positionierung der Forschungsarbeit innerhalb der Marketingforschung vorgenommen. Das
zweite Grundkonzept dieser arbeit, das experimentieren, wird in Kapitel 2 fokussiert.
in Kapitel 3 wird die ableitung des zentralen Bezugsrahmens vorgenommen.
1. Marketinginnovationen
1.1. Konzeptualisierung des Begriffes Marketinginnovation
Marketinginnovationen stellen in der vorliegenden arbeit das ergebnis des experimentellen Umgangs mit Veränderungen im Marketingumfeld dar. in der wissenschaftlichen
Literatur wird der Begriff der Marketinginnovation mit unterschiedlichen akzentuieeines Unternehmens, welche in tabelle 4 im Überblick dargestellt sind.
neue ansätze reichen von innovationen im Bereich der Marketinginstrumente (Marketing-Mix) über neue informationstechnologien, die Zusammenarbeit mit externen
Partnern bis zur etablierung neuer Marketingnetzwerke (Mohr/sarin 2009, s. 86; Belz
et al. 2007, s. 9; Diller et al. 2007, s. 82 f.; Dutta/narasimhan/rajiv 1999, s. 547 ff.).
innovationen im Marketing zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Unternehmensleisonssituation differenzieren helfen und umfassen neuerungen, die sich vom status quo
der bisherigen Marketingaktivitäten und -maßnahmen unterscheiden (Moore 2004, s.
88; Glazer/rashi 1991, s. 11). Darüber hinaus umfassen Marketinginnovationen aber
auch Prozessinnovationen im Marketingsystem, die in den letzten Jahren auf Grund
der stärkeren Kundenorientierung des Marketings zunehmend an Bedeutung gewonnen haben (Diller et al. 2007, s. 82, s. 293; Kitchen 2003, s. 175 f.). sheth und sisodia
(2003, s. 148) halten dazu fest: „The marketing mix as a concept is thus becoming
increasingly obsolete, the focus is shifting to processes and how a company can orgaund führen später aus: „Marketing is thus
fundamentally shifting towards customer-centred or customer interaction marketing
(sheth/siosida 2010, s. 20)
es stehen zunehmend Marketingansätze im Vordergrund, die einerseits eine stärkere ausrichtung am Kunden realisieren und anderseits eine stärkere integration un-
18
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
terschiedlicher Marketingaktivitäten und -maßnahmen berücksichtigen, um effekti-
nur einzelne Marketingansätze, sondern das Beherrschen des Zusammenspiels und
der ausschöpfung der synergieeffekte wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil
(sheth/sisoadia 2010, s. 20; Hauser et al. 2006, s. 692; Vargo/Lush 2004, s. 12 f.).
Wissenschaftlichen Beiträge betonen die zunehmende Bedeutung von Marketinginnovationen für den Unternehmenserfolg, der besonders in stagnierenden Märkten mit
autor
Konzeptionalisierung
Levitt 1965
Kernnutzens von Unternehmensleistungen durch schaffung neuer Kundenvorteile.
- relevanz der Fähigkeit kontinuierlich neue Marketinginnovationen
hervorzubringen wird betont: etablierung von Forschungs- und entwicklungsabteilungen im Bereich Marketing sowie schaffun geeigneter infrastruktur im Unternehmen, die experimentelle Methoden ermöglichen.
Meffert
1998
- Marketinginnovation als strategieoptionen in reifen Märkten, Produktpositionierung bzw. Unternehmenspositionierung wird als zentraler schlüsselfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen.
- Überwindung der eintrittsbarrieren durch eine kreative neu- oder Umpositionierung eines existierenden Branchenangebots, erschliessung neuer
Distributionskanäle durch das erschliessen neuer Marktpotentiale.
Moore 2004
- innovationen werden in abhängigkeit des Lebenszyklus eines Unternehinsbesondere in stagnierenden Märkten mit einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb notwendig.
- innovationen im Marketing sind insbesondere dann erfolgreich, wenn
neue Formen der Kundeninteraktion etabliert werden können.
Diller 2004
- Marketinginnovationen werden als neuerungen im Marketing-Mix
nehmensinterne Unternehmensaktivitäten mit ein.
- Vielschichtige ansatzpunkte bzw. aktionsspielraum für Marketinginnutzen, die einem gewissen Mindestanspruch an die innovationshöhe
gerecht werden.
BI
theoretischer Hintergrund
Belz/
schögel/
tomczak
2007
- Marketinginnovationen sind situativ ausgerichtete neuerungen der aktivitäten und akzentuierungen des Marketings im Zeitablauf und umfassen
innovationen in der Leistungen, Zusammenarbeit mit den Kunden, in
Marketingkoalitionen, in der internationalisierung, bei den Marketinginstrumenten und im internen Marketing.
- strategische suchfelder und akzente werden als Zugänge zu neuerungen
im Marketing verstanden, innerhalb derer kontinuierlich und fundiert das
Potential von entwicklungen im Marketingumfeld untersucht wird.
Beinert
2008
- Marketinginnovation wird als strategische orientierung (innate innovativeness) und als umgesetztes Verhalten (actualized innovativeness)
19
- teilkonstrukte werden durch folgende Dimensionen beschrieben:
a) strategischen orientierung: originalität, experimentierwille und
abweichungsbestreben der Marketingorganisation und b) das umgesetzte
Verhalten als innovativität des Marketingmix: andauernde erneuerung
der instrumente, instrumente weichen von der Branche ab und instrumente sind auf dem neuesten stand der technik.
tabelle 4: Konzeptionalisierung des Begriffs Marketinginnovation
Quelle: eigene Darstellung
einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb zum tragen kommen (Verhoef 2009, s.
16 ff.; Webster 2005, s. 4 ff.). im Gegensatz zu wachsenden Märkten in denen eine Differenzierung durch innovationen im Produkt- und technologiebereich zielführend ist,
ist der spielraum der Differenzierung allein über das Leistungsangebot gering. erfolgswirksam sind hier Marketinginnovationen, die beispielsweise die Kommunikation und
interaktion mit dem Kunden differenzieren und neue Zugänge zum Kunden erschließen
(tuli/Kohli/Bharadwaj 2007, s. 13 f.; Moore 2004, s. 88 f.; Prahalad/ramaswamy
2005, s. 50). Die erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch ein innovatives Marketing wird zu einer wichtigen strategischen Unternehmensaufgabe. Das bedeutet, dass
werden müssen (teece 2007, s. 1319; Kuss/tomczak 2005, s. 140; sathe 2003, s. 39;
sirmon/Hitt/ireland 2007, s. 273 f.; Hurley/Hult 1998, s. 45; Day 1994, s. 41).
im Kontext eines langfristig erfolgreichen Marketings wird die anpassungsfähigkeit
(sheth/sisodia 2010, s. 179; Morgan et al. 2002, s. 367). aufgrund der hohen relevanz von Marketinginnovationen fordern aktuelle Beiträge die stärkere orientierung
von neuen Marketingansätzen an den entwicklungen im Marketingumfeld (Morgan et
20
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
al. 2002, s. 367 f.; sawhney 2006, s. 98; Jaworski/Kohli/sahay 2000, s. 45 ff.). es
wird daher stärker die Fähigkeit eines Unternehmens gewichtet, sich mit zukünftigen
entwicklungen auseinanderzusetzen und anpassungsprozesse im Marketingsystem
rechtzeitig umzusetzen (sheth/sisodia 2010, s. 182; shane 2003, s. 7; Belz et al.
2007, s. 6). Unter der innovativität des Marketings wird in wissenschaftlichen arbeiten nicht nur der experimentierwille und das abweichungsbestreben (neuigkeitsgrad)
der Marketingorganisation verstanden, sondern auch das kontinuierliche erneuern des
Marketinginstrumentariums (Beinert 2008, s. 96).
in diesem Zusammenhang wird die Fähigkeit von Unternehmen betont, Marktpoten75; iansiti 1995, s. 38; Hamel/Prahalad 1994, s. 23). Die rolle des Marketings wird
lichkeiten durch innovative, risikobehaftete und unkonventionelle Herangehenswei130; Hamel/Prahalad 1994, s. 283). es liegt somit nicht nur der Fokus auf dem Beobachten des Marketingumfeldes und ein reagieren auf Kundenanforderungen, sondern
vielmehr auf dem antizipieren der Veränderungen und dem Umsetzen in proaktives
Handeln (sheth/sisodia 2010, s. 182; Hills/sarin 2003, s. 14; slater/narver 1995,
s. 67 f.; simmonds 1986, s. 479 ff.; Zeithaml/Zeithaml 1984, s. 46 ff.). Baker und
sinkula (2007, s. 329) betonen in diesem Zusammenhang: „In the long run, however,
with framebreaking initiatives. (...) These initiatives must be proactive and planned
and must encourage employees to be selectively destructive (e.g., to identify and undo
1.2. Herausforderungen im Umgang mit Marketinginnovationen
Zu den aufgaben des Marketings gehört es, sich verstärkt mit entwicklungen im Marketingumfeld auseinanderzusetzen, damit entscheidungen getroffen werden können,
welche Fähigkeiten und Kompetenzfelder entwickelt werden müssen, um nicht nur
den aktuellen, sondern auch den zukünftigen Herausforderungen zu begegnen (atuahene-Gima 2005, s. 80; narver et al. 2004, s. 335; Zollo/Winter 2002, s. 343; eisenhardt/Martin 2000, s. 1107; Day 1994, s. 40). eine derartige Marktorientierung, die
sich nicht nur an den Bedürfnissen aktueller Kundengruppen orientiert, sondern sich
auch mit neuen Zielgruppen oder neuen technischen Möglichkeiten auseinandersetzt,
muss aktuelle Marketingaktivitäten und -maßnahmen in Frage stellen, ob diese auch
2007, s. 329; teece 2007, s. 1334; narver et al. 2004, s. 337 f.; eisenhardt/Martin,
BI
theoretischer Hintergrund
21
2000, s. 1112; March 1991, s. 85). in der wissenschaftlichen Literatur wird darauf
hingewiesen, dass eine derartige innovationsarbeit nur in eigenständigen abteilun-
tushman/o’reilly 1996, s. 25).
bei der Forschungs- und entwicklungsarbeit im Marketing vorgestellt, um im Kapitel
1.2.1. Charakteristika von Marketinginnovationen
Marketinginnovationen weisen bestimmte
Herausforderungen an den innovationsprozess stellen (Belz 2007, s. 371 f.; Levitt
1960, s. 4 f.). in den meisten Fällen weisen neue Marketingansätze einen additiven
ergänzen. Dadurch erweitert sich das Portfolio der Marketingaktivitäten permanent.
neue ansätze müssen somit in das bestehende Marketingsystem integriert werden
und im Zusammenspiel funktionieren (Diller 2007, s. 135; Hamel/Prahalad 1994, s.
33; Levitt 1960, s. 6). Wie anspruchsvoll sich die integration gestaltet, hängt dabei
vom neuigkeitsgrad des Marketingansatzes für das Unternehmen ab und inwieweit in
bestehende Unternehmensprozesse eingegriffen wird (Benner/tushman 2003, s. 244;
rice et al. 2002, s. 331). Der Prozess ist vielschichtig, ist durch ein hohes Maß an Flexibilität geprägt und betrifft mehrere Unternehmenseinheiten (Hamel/Prahalad 1994,
s. 32). Die Vielfalt an möglichen ansätzen muss bewertet, priorisiert und dabei auch
die komplexen Wechselwirkungen mit anderen Marketingaktivitäten und -maßnahmen
nayyar 1994, s. 372). Die implementierung gestaltet sich anspruchsvoll, da Marketinginnovationen an unterschiedlichen stellen im Unternehmen ansetzen (Beinert 2008,
Formen der Zusammenarbeit mit den betroffenen Fachabteilungen etabliert werden
(De Luca/atuahene-Gima 2007, s. 95 und 97; argote et al. 2000, s. 2 f.).
physisch nicht fassbar. es spielen beispielsweise die interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden und indirekte Formen der Kommunikation eine rolle. Levitt (1960,
s. 4) hält in diesem Zusammenhang fest: „But in marketing, a new idea is an entirely
different matter. It is persistently abstract. While it is easy enough to describe a new
way to sell a product or service, you cannot prove it will work unless it is actually
tried. The laws of physics and the principles of mechanics do not apply. The idea
22
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
cannot be tested under controlled laboratory or factory conditions, it has to be proved
under highly unstable conditions of open market experimentation - with all the risks
and uncertainties of constantlv changing consumer habits, competitive retaliation,
dadurch beschreiben lässt, dass sich diese auf die akzeptanz im Markt, auf Kundenverhalten und die Mitwirkung von Kunden (z.B. unterschiedliche interaktionsgrade zwischen
Unternehmen und Kunden) stützen (Belz 2007, s. 372; Vargo/Lusch 2004, s. 5; Grönroos
und eine aktive rolle von Kunden auf die Leistungen und auch den Marketing-Mix zu
es wird die rolle einer besseren Kundenorientierung und die stärkere integration von
2004, s. 6 f.; tuli et al. 2007, s. 7; Jokisch 2007, s. 202 f.) betont. in einer analyse
erfolgreicher Unternehmen, die proaktiv mit entwicklungen im Marktumfeld umzugehen, halten Kumar et al. fest (2000, s. 138): „Firms must probe and learn in the
horrible but Sam Walton improved the format over time by trying different ideas and
watching customer reaction. (...) Luciano Benetton, the founder of Benetton, observed
eine Herausforderung ist dabei die stärkere ausrichtung an zukünftigen entwicklungen (sheth/sisodia 2010, s. 182; Drucker 1992, s. 281 f.). Dafür ist es notwendig,
weniger aus dem bestehenden Geschäft heraus zu denken, als vielmehr neue Marketingansätze zu untersuchen, bestehende Marketingprozesse in Frage zu stellen und neu
innovationsprojekte, die sich mit zukünftigen entwicklungen auseinandersetzen, benötigen ein kontinuierliches Hinterfragen, eine sich daran anschließende substitution
mack/Verganti 2003, s. 220; Hamel 2002, s. 202; Baker/sinkula 2002, s. 10 ff.).
des innovationsprozesses eine rolle spielen (teece 2007, s. 1326; Danneels 2002, s.
1106; Levinthal/March 1993, s. 95).
in der wissenschaftlichen Literatur werden vor allem ein vergleichsweise niedriges
BI
theoretischer Hintergrund
23
2002, s. 1105 f.), die schwierige abschätzung des Marktpotenzials und der Markthältnismäßig hohe entwicklungskosten und lange entwicklungszeiträume (rice et al.
menarbeit mit externen Partnern (Brown/eisenhardt 1997, s. 18) aufgeführt. Diese
Herausforderungen lassen sich auf Unsicherheiten zurückführen, die sich durch die
mangelnde Vorhersagbarkeit zukünftiger entwicklungen ergeben (alvarez/Barney
al. 1996, s. 10). empirische studien weisen darauf hin, dass innovationsprojekte nicht
selten mit einem komplexen Muster verschiedener Dimensionen der Unsicherheit
2002, Veryzer 1998, Brown/eisenhardt 1995). es muss hauptsächlich mit folgenden
rice et al. 2002, s. 331):
- technologieunsicherheiten basieren auf dem Grad des vorhandenen informations-
-
Marktunsicherheiten entstehen aus mangelnden Kenntnissen über den Markt und
2003, s. 18). nicht selten verändern sich die Marktstrukturen im Zeitverlauf der
innovationsprojekte. entsprechend ist die abschätzung des Marktpotenzials und
der Marktentwicklung vergleichsweise schwierig (Danneels 2002, s. 1106; Lynn
et al. 1996, s. 10).
- organisatorische Unsicherheiten beziehen sich auf die interne Umsetzung des innovationsprojektes (Ulrich/eppinger 2004, s. 44; Leifer et al. 2000, s. 12). Dazu
gehören beispielsweise Fragestellungen, welche Fähigkeiten das Projektteam haben sollte und der organisationalen Verankerung im Unternehmen sowie wie die
ausreichende Unterstützung des top-Managements gewährleistet werden kann
(Marsh/stock 2003, s. 139).
- ressourcenunsicherheiten konzentrieren sich vor allem auf aspekte der Finanzierung und der Kompetenzausstattung einzelner innovationsprojekte. es stellen sich
beispielsweise Fragen der Budget- und Kompetenzanforderungen sowie welche
externen Partner geeignet sind (Brown/eisenhardt 1997, s. 18).
ein aktiver Umgang mit diesen Dimensionen von Unsicherheiten stellt die wesentliche Herausforderung des Management der innovationsprojekte dar (Miller 2007, s. 63 f.; alvarez/
ziehung zueinander stehen (Lynn et al. 1996, s. 10). insbesondere zu Beginn des in-
24
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2003, s. 230; thomke 2001, s. 73; Brown/eisenhardt 1995, s. 369; Brown/eisenhardt,
1998, s. 8). Unsicherheit stellt somit eine schlüsselrolle für den informationsbedarf
1998, s. 164). „Iteration is critical as new information and changing conditions are
uncovered. Such frequent iteration and active engagement with internal and external
constituents require real-time information, cross-functional networking, and intensive
communication to help link the nonlinear learning experiences to one another and to
andere Untersuchungen zeigen jedoch gleichzeitig, dass die informationsverarbeitung in derartigen Projekten mit besonders großen schwierigkeiten verbunden ist
(sommer et al. 2009, s. 122; Pich et al. 2002, s. 1009). Der innovationsprozess ist
durch viele, variierende unerwartete ereignisse und intern wenig vorhandene rouf.). in der Konsequenz sind die informationsbedürfnisse selten strukturiert und häuentsprechend hoch sind bei solchen innovationsprojekten die anforderungen an die
organisationalen informationsverarbeitungsfähigkeiten (Baker/nelson 2005, s. 347;
atuahene-Gima 2005, s. 78). Das Projektteam kann nicht auf vorhandene informationen zurückgreifen und muss einen intensiven Lernprozess durchlaufen. in der
Konsequenz stößt das innovationsteam schnell an die Grenzen der eigenen inforBedürfnisse und anforderungen müssen erst erforscht und evaluiert werden (Leifer et
al. 2000, s. 18 f., Day 1994, s. 43). Zu Beginn des Prozesses können die Zielsetzungen unklar sein und es müssen neue Verhaltensweisen entwickelt und erlernt werden
innovationsprozess werden folgendermaßen zusammengefasst: „the task is not so
much combining pre-existing information and knowledge, but, rather asking the right
(alvarez/
Barney 2007, s. 21 f.)
1.2.3. Ansatzpunkte für Innovationsprojekte im Marketing
Der Marketingerfolg ist nicht von einzelnen innovationen abhängig, sondern von einem Portfolio an unterschiedlichen innovativen ansätzen (Hauser et al. 2006, s. 698).
Die Pluralität sollte für die prinzipielle offenheit neuer ansätze stehen, die der Unvorhersagbarkeit einer langfristigen Zukunft gerecht wird (Loch et al. 2008, s. 32; Hamel/
Breen 2007, s. 73; schögel 2005, s. 4). es müssen erkenntnisse über das Marktpo-
BI
25
theoretischer Hintergrund
tenzial und den Handlungsmöglichkeitsraum des Unternehmens zusammengebracht
s. 193; Liebl 1996, s. 9 und 11). aus diesem Grund bedarf es eines kontinuierlichen
auseinandersetzens mit unterschiedlichen ansätzen und Handlungsmöglichkeiten
(teece 2007, s. 1326; atuahene-Gima et al. 2005, s. 63; teece/Pisano/shuen 1997,
s. 520), da sich das Potential oft erst im Zeitverlauf zeigt und zu Beginn eines innovationsprojektes meist ungewiss ist, welche innovationen mittel- bis langfristig zum
erfolg des Unternehmens einen Beitrag leisten werden (Pearson 2002, s. 119; Drucker
1999, s. 121 ff.; Lynn et al. 1996, s. 26 f.).
informationen über das Marktumfeld, insbesondere über Kunden und technologische
Möglichkeiten, sind die Quelle der inspiration für das Wissen des Unternehmens (narver et al. 2004, s. 336; Day 1994, s. 41; Drucker 1973, s. 77 ff.), stellen ein erfolgsfaktor für das entwickeln von neuen Kompetenzen im Unternehmen dar (ahuja/Katila
2004, s. 902 f.; Day 1994, s. 41; Hurley/Hult 1998, s. 47) und sind damit der treiber für eine marktorientierte strategische ausrichtung des Marketings (slater/narver
1995, s. 71; Day/nedungadi 1994, s. 32).
pretieren und diese informationen nutzen über ein besseres Markt- und Kundenverständnis verfügen und damit eher in die Lage versetzt werden neue Möglichkeitsfelder zu
-
Zukunftsforschung
synthese
trendforschung
Scanning & Monitoring
Marketingumfeld
(z.B. Markt, Kunden,
technologien)
Hypothesen Zukunft des
Marketingumfeldes
(z.B. szenarien, Visionen)
Potentialfelder
technology roadmap
Business Development/
innovationspfade
t
abbildung 1: trendentwicklungen als ansatzpunkte für innovationsprojekte
Quelle: eigene Darstellung
26
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
emaker 2004, s. 117; Glazer 1991, s. 11; Krystek/Müller-stevens 1993, s. 174 und
232).
to envision marketing offerings and to acquire, develop or create the required resources
associated with this proactive innovation, resulting in a sustainable competitive advan(schindehutte et al. 2008, s. 14)
tergrund beispielsweise zukünftige Markt- und Kundenbedürfnisse, technologische
Potentiale oder Veränderungen politischer rahmenbedingungen bilden (narver et al.
2004, s. 335; shane 2003, s. 23; stevenson/Jarillo 1990, s. 23). Das erkennen und die
Deutung technologischer, sozialer und ökonomischer entwicklungen wird in aktuellen
arbeiten unter dem Begriff der trendforschung subsumiert (Burmeister et al. 2004, s.
42 f.; Liebl 1996, s. 21). Ziel der trendforschung ist es, möglichst frühzeitig relevante
lichkeitsfelder im eigenen Forschungs- und entscheidungskontext zu bewerten (schögel 2005, s. 2; aaker 2004, s. 90 f.; Buck et al. 1998, s. 55 ff.). Dabei stehen nicht
Prognosen im Vordergrund, sondern das erkennen substantieller Veränderungen auf
der ebene der sozioökonomischen Wert- und Handlungssysteme und des individuums
selbst (Müller 2008, s. 17; Micic 2006, s. 71). trendentwicklungen weisen zentrale
sind komplexe, mehrdimensionale Phänomene mit einer hohen reichweite und
Wirkungsmächtigkeit
sind stets kontextgebunden, vernetzt und stehen in Wechselwirkung miteinander
zeichnen sich durch eine lange Wirkungsdauer (mind. 5 Jahre) aus
haben eine hohe stabilität über die Zeit und damit eine hohe Vorhersagbarkeit
im Zeitverlauf
Durch die zeitliche stabilität entwickeln trends ihre strategische Bedeutung für langfristig ausgerichtetes entscheiden und Handeln. Die Leitfragen, die sich hieraus ergeben, formuliert Liebl (2008, s. 84) wie folgt: „Erstens, wie kann man das Neue
Während sich die trendforschung auf die Deutung von Umfeldtrends konzentriert,
beschäftigt sich die Zukunftsforschung mit der erfassung und antizipation möglicher
Zukunftsentwicklungen und nimmt damit eine sehr langfristige Perspektive ein
(Belz/schögel 2007, s. 199 ff.; Liebl 2003, s. 2 ff.; Krystek/Müller-stewens 1993,
s. 233). Ziel ist es, fundiertes orientierungs- und Handlungswissen über mögliche,
wahrscheinliche und langfristige Zukünfte und den damit zusammenhängenden Gestaltungsoptionen zu gewinnen. in einem erweiterten Verständnis bezweckt Zukunfts-
27
theoretischer Hintergrund
relevanz/ innovationsbedarf
BI
Trend
Handlungsspielraum
Zeit
abbildung 2: Zeitachsendiagramm: trend und Handlungsspielraum
Quelle: in anlehnung an Belz et al. 2007, s. 13
forschung deshalb nicht nur die erforschung einer sich entwickelnden, nicht beein-
normative sicht) (Burmeister/neef/Beyers, 2004, s. 12 und s. 79; vgl. weiterführend
zur trend- und Zukunftsforschung Müller 2008, s. 17 ff.; Belz et al. 2007, s. 10 ff.;
Kruthoff 2005, s. 123 ff.). Die Vorstellungen, Vorgehensweisen und instrumentarien der trend- und Zukunftsforschung werden meist integriert, um die strategische
1). Unternehmen die sich mit entwicklungen im Unternehmensumfeld beschäftigen,
nutzen diese oft wenig präzisen informationen über Veränderungen der Markt - und
Kundenbedürfnisse, neue technologien oder anderer Umfeldfaktoren als impulsgeber
für innovationen (Miller 2007, s. 62; shane 2003, s. 23; ansoff 1976, s. 113 spricht
in diesem Zusammenhang von „schwachen signalen“).
Das spannungsfeld, in welchem sich Unternehmen dabei bewegen müssen, ist einerseits, sich mit den schwachen signalen auseinandersetzen und andererseits aus dem
potentiellen Handlungsspielraum die erfolgversprechenden Handlungsstrategien für das
eigene Unternehmen abzuleiten (Hamel/Breen 2007, s. 72 f.; schögel 2003, s. 30).
in diesem Zusammenhang wird die Fähigkeit eines Unternehmens herausgestellt,
schneller als seine Wettbewerber ein Verständnis von relevanten Umfeldtrends, Diskontinuitäten und zukünftigen innovationsmöglichkeiten zu gewinnen, um neue Marktund Wettbewerbspotenziale erschließen zu können (short et al. 2009, s. 56; Fiet 2007,
28
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
s. 605; Day/schoemaker 2004, s.127; Daft/Weick 1984, s. 285). Dies bedeutet, dass
mit dem Voranschreiten eines trends der Handlungsspielraum, den das Unternehmen für
eine reaktion zur Verfügung hat, immer geringer wird (vgl. abbildung 2).
Damit Unternehmen auf die entwicklungen im Unternehmensumfeld reagieren können, ist ein fundiertes orientierungs- und Handlungswissen über mögliche, wahrscheinliche und wünschbare entwicklung einzelner trends notwendig, um die damit
zusammenhängenden Gestaltungsoptionen nutzen zu können (Miller 2007, s. 63). Bei
tiven eingenommen werden. Zum einen wird eine outside-in Perspektive eingenommen, bei der versucht wird, ein Verständnis von den relevanten entwicklungen im
Unternehmensumfeld zu erlangen und nach einer Bestandsaufnahme von trends und
ihren interaktionen, wird nach den strategischen implikationen für die unterschiedlichen Unternehmensbereiche bzw. Geschäftsfelder gefragt (Liebl 1996, s. 11). Zum
anderen wird eine inside-out Perspektive eingenommen, in der das aufgabenfeld des
Unternehmens betrachtet wird sowie die geplanten zukünftigen strategischen aktionen. Der entscheidungsprozess, welche entwicklungen relevant sind und welche
in einem iterativen Prozess statt, der die unternehmensinterne und -externe Perspektive berücksichtigt (Dyer et al. 2008, s. 335). Die Vorstellungen, Vorgehensweisen
und instrumentarien der trendforschung dienen damit nicht nur der strategischen ent-
2005, s. 792; tsoukas/shepherd 2004, s. 10; slaughter 2002, s. 1).
1.3. Positionierung der Forschungsarbeit
Die vorliegende Forschungsarbeit untersucht zukunftsgerichtetes Verhalten von Unternehmen. Von interesse sind innovationsprojekte, die sich bei der Forschungs- und
entwicklungsarbeit mit trendentwicklungen im Marketing beschäftigen. es konnte
gezeigt werden, dass in der auseinandersetzung mit zukünftigen entwicklungen, mit
einem komplexen Muster verschiedener arten von Unsicherheiten umgegangen wers. 44; Drucker 1985, s. 189). Derartige innovationsprojekte verlangen ein hohes Maß
an Flexibilität, um zum einen die Möglichkeit der anpassung und reaktionsfähigkeit
die Möglichkeit bestehen, im Laufe des innovationsprojektes kontinuierlich informationen über technologien und Markt zu generieren und darauf zu reagieren (Halman
BI
29
theoretischer Hintergrund
betonen, dass die Flexibilität durch iterative innovationsprozesse wesentlich sind, um
mit Veränderungen im Unternehmensumfeld umzugehen (sommer/Loch/Dong 2009,
Von interesse ist dabei der experimentelle Umgang mit neuen Marketingansätzen als
eine neue Gestaltungsmöglichkeiten im innovationsprozess vor den eben dargestellten Herausforderungen. trendentwicklungen im Unternehmensumfeld stellen einen
wichtigen ansatzpunkt für innovationsprojekte im Marketing dar. Die Herausfordesondern auch darin die entwicklungen zu begleiten und mögliche Handlungsstrategien
entwicklungsarbeit im Umgang mit trendentwicklungen im Marketing können unterschiedliche Prozessphasen unterschieden werden (vgl. abbildung 3). Während in
Marketing im Vordergrund steht, wird es in späteren Phasen des Prozesses wichtiger,
sich auf einzelne innovationsprojekte zu fokussieren und die ergebnisse gezielt in den
zuständigen Verantwortungsbereichen im Unternehmen zu implementieren.
es können drei wesentliche Prozessphasen unterschieden werden. in der ersten Phase
gilt es die relevanten trendentwicklungen für das Unternehmen zu bestimmen. Dazu
gang mit den priorisierten trendentwicklungen und damit die entwicklungsleistung
relevanz
trend
Phase 3:
Implementierung
Phase 2:
Phase 1:
Frühzeitiges Ver-
Nachhaltige ImpleTransfer erreichen
relevanten Trends im
Unternehmensumfeld
Rechtzeitiges Entverschaffen
Zeit
abbildung 3: aufgabenfelder im Umgang mit Marketinginnovationen
Quelle: schögel 2007, s. 335
30
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
der eigentlichen Marketinginnovation. Zu den aufgaben der innovationsarbeit gehört
dungsbezug aufzuzeigen. Gleichzeitig müssen Hinweise und Hilfestellungen erarbeitet werden, wie neuartige Konzepte im Unternehmen in der dritten Phase umgesetzt
werden können (schögel 2007, s. 336).
Die vorliegende Forschungsarbeit untersucht neue Gestaltungsmöglichkeiten im Umdie zweite Phase, den eigentlichen entwicklungsprozess von Marketinginnovationen
statt. Von interesse ist dabei, wie die interpretations- und transformationsprozesse in
innovationsprojekten gelingen kann, die sich mit trendentwicklungen im Marketing
proaktiv auseinandersetzen und deren Fokus darin besteht, neue Wege bei der ausgestaltung des Marketinginstrumentariums zu gehen. im Zentrum der analyse stehen
innovationsprojekte, die weniger an den bestehenden Wissens- und Kompetenzbereichen ansetzen, sondern das aufzeigen von neuen Konzepten und Herangehensweisen
im Unternehmen forcieren.
2. Experimente als Gestaltungsmöglichkeit des
Innovationsprozesses
im Folgenden wird untersucht, wie der innovationsprozess im Hinblick auf den bisher
dargestellten Herausforderungen im Marketing organisatorisch gestaltet werden kann.
in verschiedenen studien wird darauf hingewiesen, dass Unternehmen darauf angewiesen sind, neue Fähigkeiten zu erlernen, um auf Veränderungen im Unternehmensumfeld
tensen/raynor 2003, Miller 1993, Moorman/Minner 1998a,b). es können unterschiedliche strategien unterschieden werden, die Unternehmen entwickelt haben, um mit Veränderungen umzugehen. Das experimentieren (Loch et al. 2006; ahuja/Lampert 2003),
learning-by-doing (Minitti/Bygrave 2001) und das trial-and-error Lernen (eisenhardt/
tabizi 1995, Moorman/Miner 1998a,b). Da es bisher keine wissenschaftliche Beiträge
zum experimentieren im Marketing gibt, werden erkenntnisse aus dem Bereich der
neuproduktentwicklung (nPD) herangezogen, weil in diesem Kontext das experimentieren als eine erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeit in der bestehenden wissenschaftlichen Literatur vorgestellt wird. in den Beiträgen zum experimentieren werden die
Zielsetzungen, Gestaltungsmöglichkeiten des experimentierprozesses (sommer/Loch
bei der anwendung von Prototypen thematisiert (Ulrich/eppinger 2003, thomke 1998,
2001). Darüber hinaus gibt es arbeiten, die Kontextfaktoren untersuchen und wichtige
implikationen zum Management derartiger innovationsprojekte ableiten (sommer et
BI
theoretischer Hintergrund
31
al. 2009, McGrath 2001). Dadurch können wichtige erkenntnisse und anhaltspunkte
bisheriger Forschungsarbeiten genutzt werden, um zu prüfen, welche Herausforderungen sich im speziellen Bereich des Marketings beobachten lassen. Weil sich die arbeit
auf das entwickeln von Marketinginnovationen bezieht, die sich mit zukünftigen entwicklungen im Marketingumfeld beschäftigen, werden insbesondere erkenntnisse aus
innovationsprojekten der nPD berücksichtigt, die diskontinuierliche innovationen fokussieren. in diesem Fall kann von vergleichbaren Voraussetzungen (z.B. Unsicherheit,
Komplexität) bei der innovationsaufgabe ausgegangen werden.
in der bestehenden wissenschaftlichen Forschung wird das experimentieren vor allem im Kontext von innovationen im Bereich der Produktinnovationen und in sehr
technologieintensiven Branchen vorgestellt (Dodgson et al. 2006, schrage 1999,
thomke 1998, Lynn et al. 1996, eisenhardt/tabizi 1995). Die Bedeutung des experimentierens wird dabei insbesondere im Zusammenhang mit diskontinuierlichen
innovationen herausgestellt (McGrath 2001, Mascitelli 2000, Kumar et al. 2000,
und Konzepten, welches es Unternehmen ermöglicht, neue Produkte in einem iteratial. 1996, s. 28). Zielsetzung ist die erkenntnis, ob das neue Produktkonzept oder eine
technische Lösung ausreichend Potential hat, neue Bedürfnisse zu befriedigen oder
Problemstellungen zu lösen und diese informationen in die nächsten experimente zu
integrieren (thomke 2001, s. 67; slater/narver 1998, s. 1003). Das experimentie„Experimentation,
a form of problem-solving, is a fundamental innovation activity and accounts for a
experimentieren wird daher eingesetzt, wenn Wirkungszusammenhänge unsicher oder unbekannt
sind und die benötigten informationen auf keine andere art und Weise gewonnen
werden können: „This is because, absent a base of cause- and-effect understanding,
experimentation generates information that cannot be obtained any other way. Given
(McGrath 2001,
s. 118) experimentieren nimmt somit einen besonders elementaren stellenwert bei
der erschliessung und entwicklung von neuem Wissen ein (Gupta et al. 2006, s. 694;
Garvin 1993, s. 82; iansiti 1994, s. 523).
Von den arbeiten, die das experimentieren als einen Problemlösungsprozess (problem
(thomke 1998), wie z.B. das entwickeln von neuen sicherheitsstandards in automo-
32
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
bilen, sind die arbeiten abzugrenzen, die das experimentieren als einen Prozess des
entdecken und erschließen von Marktpotentialen (opportunity driven) beschreiben
(alvarez/Barney 2007, s. 11 ff.; McGrath/MacMillan 1995, s. 44) und damit das experimentieren in einem breiteren Kontext untersuchen. in den studien werden stärker
die Prozesse und aktivitäten berücksichtigt, die im Zusammenhang stehen mit dem
Venkatraman 2000, shane 2003, Verzyer 1998, Mintzberg 1994). Garvin betont deshalb (1993, s. 82): „Experimentation is usually motivated by opportunity and expanVerschiedenste studien weisen darauf hin, dass das experimentieren einen wesentlichen stellenwert einnimmt, wenn sich Unternehmen mit unterschiedlichen entwicktiale in der Zukunft liegen könnten und wie diese am besten erschlossen werden können
(Zahra et al. 2006, s. 917; McGrath 2001, s. 118; Webster 1994, s. 14; Garvin 1993,
81; Daft/Weick 1984, s. 289). „Companies must learn to manage tomorrow‘s oppor(Hamel/Prahalad 1991, s.
92) und führen später aus: „A company will strive to create new competitive space only
if it possesses an opportunity horizon that stretches far beyond the boundaries of its
(2006, s. 82). Damit setzt das experimentieren an der Fähigkeit
ren und zu explorieren (slater/narver 1995, s. 68; Kirzner 1973, s. 67). Verschiedene
ßen von opportunities zum Kreieren von opportunities (creation) durch das eigene
unternehmerische Handeln voneinander ab (alvarez/Barney 2007, Baker/nelson 2005,
shane/Venkatraman, 2000, shane, 2003, sarasvathy 2001). Das experimentieren wird
als ein Prozess verstanden, in dem durch aktion des Unternehmens und reaktion des
nelson 2005, s. 347; ahuja/Lampert 2001, s. 539; Garvin 2004, s. 19 f.; McGrath
2001, s. 118). Demzufolge stellt das experimentieren einen wichtigen ansatz beim
terstützt Unternehmen, ein Verständnis zu entwickeln, welche neuen Wege ein Unternehmen in Zukunft beschreiten kann. Das experimentieren wird demnach auch als eine
entwicklungen im Unternehmensumfeld auseinandersetzt (Zahra et al. 2006, s. 932;
Kumar et al. 2000, s. 136; Daft/Weick 1984, s. 289).
es können in den vorgestellten Forschungsarbeiten verschiedene ansatzmöglichkeiten für das experimentieren (problem driven und opportunity driven) unterschieden
werden. Wohingegen bei der problemlösungsfokussierten Betrachtung das experi-
BI
theoretischer Hintergrund
33
schiedener Handlungsmöglichkeiten im Vordergrund (short et al. 2009, Hamel/Prahalad 1994, Garvin 1993). „A wide variety of probes (i.e., alliances, experimental
products, futurists) is also effective because it lowers the probability of being suprised
(Brown/eisenhardt 1997, s. 20) Gemeinsam ist den Forschungsarbeiten, dass dem experimentieren die Fähigkeit zu Grunde liegt, durch ein
experimentelles Vorgehen neue ideen zu entwickeln und diese in vermarktungsfähige
Produkte oder Dienstleistungen zu überführen oder neue Geschäftsfelder zu entwickeln. in diesem Zusammenhang wird betont, dass insbesondere die frühen Phasen
des innovationsprozesses genutzt werden, neue ideen und Konzepte am Markt zu testen (alvarez/Barney 2007, s. 20; thomke 2001, s. 75, Brown/eisenhardt 1997, s.
7). Der Prozess bietet die Möglichkeit, ein schnelles Feedback zu unterschiedlichen
ideen zu erhalten und die ideen und Konzepte zu priorisieren, die über ein hohes
Marktpotenzial verfügen. aus der übergeordneten Zielsetzung innovationen zu entwickeln, die mittel- bis langfristig im Wettbewerb differenzieren, steht die Zielsetzung
im innovationsprozess, ein Verständnis darüber zu erhalten, wie die entwicklungen
im Unternehmensumfeld erfolgreich genutzt werden können. Der schwerpunkt des
experimentierens im innovationsprozess kann zusammengefasst werden: „all forms
understanding. () Knowing how is partial knowledge, it is rooted in norms of behavior,
standards of practice, and settings of equipment. Knowing why is more fundamental:
it captures underlying cause-and effect relationships and accommodates exceptions,
(Garvin 1993, s. 84 f.)
2.2. Experimentieren als ein iterativer Lernprozess
in der analyse erfolgreicher innovationen konnten beispielsweise Lynn et al. (1996)
ein iteratives Vorgehen des ausprobierens und Lernens in der frühen Phase des innotoren beschreiben den Prozess wie folgt: „These companies developed their products
by probing potential markets with early versions of the products, learning from the
probes, and probing again. In effect, they ran a series of market experiments - introducing prototypes into a variety of market segments. The initial product was not the
the development process was in and of itself less important than the learning and the
(Lynn/Morone/albert 1996, s. 15)
im Vordergrund steht somit die experimentelle Generierung von Verbesserungs- und
Weiterentwicklungsideen, also ein ausprobieren (probe) und Lernen (learn) von Kon-
34
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
zepten im Markt (Garvin 2004, s. 20; Lynn et al. 1996, s. 27 ff.). Durch das erworbene
Wissen sollen anhaltspunkte für die weitere entwicklungsarbeit gewonnen werden:
„...frequent experiential actions that lead to quick learning compensate for limited
Die erzeugten iterativen Lernschleifen bauen dabei sukzessive Unsicherheiten ab und
tragen zu einer an den potentiellen Bedürfnissen des Marktes ausgerichtete entwicklung bei (Veryzer 1998, s. 317). in diesem Zusammenhang wird betont, dass sich
Unternehmen mit unterschiedlichen entwicklungen beschäftigen müssen und durch
eine Vielzahl von experimenten untersucht werden muss, wo die Potentiale in der
Zukunft liegen könnten (Pearson 2002, s. 119; schrage 1999, s. 77; Brown/eisenhardt 1997, s. 20; Hamel/Prahalad 1991, s. 92). Durch seinen experimentellen und
genannten „stage Gate“-innovationsprozessen, welche in sequentieller Weise einzelne
Phasen (z.B. ideengenerierung, Konzeptentwicklung, entwicklung, Prototyp/Markttest, Markteinführung) durchlaufen. solche „stage Gate“-Prozesse haben sich eher
für die entwicklung von marktgetriebenen, inkrementalen innovationen als hilfreich
künftigen entwicklungen auseinandersetzen, kontraproduktiv sein dürften (McGrath
2001, Veryzer 1998; rice et al. 1998, Lynn et al. 1996).
ist ein systematischer Prozess von experimentellen Designs und exploration, der im
Mit zunehmenden erfahrungswerten - sowohl positiv als auch negativ - werden neue
Handlungsmöglichkeiten exploriert (schrage 1999, s.77). es ist ein Prozess, der durch
eine hohe Dynamik geprägt ist, denn die Marktgegebenheiten können sich bei den
langen entwicklungszeiten verändern (Lynn et al. 1996, s. 27) oder die erkenntnisse
des experimentierens führen das innovationsteam zu völlig neuen ideen und ansätzen
(seidel 2007, s. 522; Veryzer 1998, s. 315).
Das aktive auseinandersetzen mit externen und internen Gegebenheiten beim experimentellen Umgang mit neuen ansätzen erfordert eine intensive fachbereichsübergreifende Kommunikation und die etablierung geeigneter interpretationsmechanismen,
um die erfahrungswerte zusammenzuführen und zu verdichten sowie weitere aktivis. 318; Brown/eisenhardt 1997, s. 15).
tinuous Prototyping (vgl. Kapitel 2. 3. zur abgrenzung des experimentierens). experimentelle Methoden ermöglichen eine Beschleunigung der interaktion der Kunden mit
-
BI
theoretischer Hintergrund
35
hend ein besonders tiefgreifendes Verständnis über die entwicklungen im Unternehmensumfeld (Hamel/Prahald 2006, s. 86; Mascitelli 2000, s. 188 f., Brown/eisenhardt
änderungen des Unternehmensumfeldes antizipiert bzw. berücksichtigt werden (Daft/
Weick 1984, s. 284). „A wide variety of low-cost probes also enhances learning about
possible futures. Learning is critical because, while the future is uncertain, it is usually
possible to learn something about it, making it easier for managers to anticipate and
(Brown/eisenhardt 1997, s. 21)
Durch den experimentellen Umgang mit neuen ideen und Konzepten werden daher
nicht nur die aktivitäten in den innovationsprojekten sukzessive gesteuert, sondern
auch relevante informationen über zukünftige Handlungsmöglichkeiten des Unterneh80) einer lernenden organisation: „...an organization skilled at creating, acquiring, and
sights”. Das experimentieren kann damit als ein Prozess charakterisiert werden, indem
innovationen sukzessive entwickelt werden (vgl. Veryzer 1998, thomke/reinertsen
1998, Lynn et al. 1996, Leonard-Barton 1995). Das Umsetzen von neuen Verhaltensweisen in frühen Phasen im innovationsprozess unterstützt Unternehmen dabei, neue
Kompetenzfelder zu erschließen (autio et al. 2000, s. 913). Durch die erlangten erfahrungen im experimentellen Umgang können zum einen Lernprozesse, im Gegensatz
zu passiven Formen (weniger partizipativ, kognitiv) beschleunigt werden (eisenhardt/
tabizi 1995, s. 92). Zum anderen kann durch das aktive und bewusste auseinandersetzen mit potentiellen Handlungsmöglichkeiten schneller eine entscheidung getroffen
werden, worin die stärken und schwächen verschiedener Handlungsmöglichkeiten für
das Unternehmen liegen (Fiet 2007, s. 608; eisenhardt 1989b, s. 571).
hältnismäßig selten zum einsatz bzw. werden nicht in derart eingesetzt, um das Potential des experimentellen Umgangs mit neuen ideen auszuschöpfen (Garvin 2004,
hensweisen, die in der Vergangenheit angewendet wurden auch für zukünftige Problemlösungsprozesse genutzt werden. Die unterschiedlichen Herangehensweisen in innovationsprojekten werden maßgeblich durch die innovationskultur im Unternehmen
manifestiert, welche eine Leitlinie für Handlungsweisen und entscheidungsprozesse
bildet (Hauser 1998, s. 240; teece et al. 1997, s. 520; o‘reilly 1997, s. 60). Während
sich „spec-driven cultures“ auf eine analytische Planung und Marktforschung verlassen, stehen in „prototyp-driven cultures“ eher pragmatische Vorgehensweisen nach
dem learning by doing Prinzip auf Basis von experimenten im Vordergrund (schrage
1999, s. 72; Garvin 2004, s. 19; olson et al. 2005, s. 59).
36
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2.2.1. Experimentieren und andere Formen des Lernens
Die bisherigen ausführungen haben deutlich gemacht, dass das experimentieren als
ein Lernprozess beschrieben werden kann, der durch das sammeln von erfahrungen
geprägt ist (Zahra et al. 2006, s. 932; Zollo/Winter 2002, s. 343; Moorman/Minner
1998; thomke 1998, s. 745). Miner et al. (2001, s. 319) grenzen vom experimentieren
noch andere Lerntypen voneinander ab. es wird das Lernen durch improvisation, experimentieren und trial-and error voneinander abgegrenzt. Dabei können unterschiedWissens und deren auswirkung auf das Verhalten unterschieden werden.
improvisation impliziert die Übernahme von ergebnissen in real-time und ungeplante
erfahrungen, die aus einer noch andauernden aktivität auftreten. eine aktivität ist
umso mehr improvisiert, je zeitlich näher entwurf und ausführung der aktivität sind
ren Lernprozess, (Mascitelli 2000, s. 189) als intuitionsgeleitetes Handeln in sponantizipierbar entstehendes Verhalten, das auf vorhandenen ressourcen und Qualitätsstandards basiert und dadurch diszipliniert wird (Baker 2005, s. 360). Der Handlungskontext einer improvisation ist dadurch gekennzeichnet, dass zeitgleich mit der Konzeption von Lösungsmaßnahmen die realisierung derselben beginnt. improvisation
kann als ein informationsverarbeitendes, gestaltungs- und auch zukunftsorientiertes
der Maßnahme simultan erfolgen, so dass die realisierung der Maßnahme ohne eine
und die Zwischenergebnisse der realisierung durch simultane rückkopplung in der
weiteren Problemlösung berücksichtigt werden.
ten statt, um Wirkungszusammenhänge zu verstehen und informationen zu relevanten
al. 2001, s. 318; Mascitelli 2000, s. 190). Miner et al. (2001, s. 319) grenzen das experimentieren daher folgendermaßen ab: „inputs are deliberately varied and contexts comDas Generieren von informationen, die
für den weiteren entwicklungsprozess genutzt werden können, steht somit im Mittelpunkt der aktivitäten. Dazu gehört das zielorientierte Planen der experimente. es muss
Die Planungsaktivitäten in diesem Kontext beziehen sich primär auf das entdecken der
wesentlichen Wirkungszusammenhänge sowie erfolgsfaktoren und der für die ausrichtung der weiteren experimentieraktivitäten benötigten annahmen. „The Logic is not to
BI
37
theoretischer Hintergrund
Lernen durch
improvisation
Lernen durch
experimentieren
Lernen durch
trial-and-error
Veränderungen
durch
Verhalten und
Wissen durch
Erfahrungen
in der ausführung
werden unmittelbar erfahrungen gemacht, die
zu einer Veränderung
des Verhaltens führen
können
erfahrungen werden
durch eine geplante
aktion und die darauf
folgende reaktionen
generiert
aktionen werden durchgeführt (sequentiell/parallel) und die gesamthafte
erfahrung und die ergebnisse können Verhalten zu
einem späteren Zeitpunkt
Primäres Lernziel
ad hoc Problemlösungprozess und/ oder
Wert werden durch
eine unerwartetes
ereignis/situation
generiert
neues Wissen erwerben,
um Wissenslücken
zu schliessen, Gesetzmäßigkeiten und relevante
Lernen am erfolg,
aktionen ausführen, um
Zielsetzung näher zu
kommen (Problem lösen),
ergebnisse beobachten
und dann rückschlüsse
für zukünftige tätigkeiten
ziehen, ungeplantes trialand-error Lernen kann
dabei auftreten
Kompetenzen/Fähigkeiten erwerben
Zusammenhang
Variation
Inputfaktoren
und Ergebnis
Gering: Keine geplante, absichtliche Variation der inputfaktoren,
echzeitinformationen
werden genutzt, um
neue aktivitäten und
Verhalten auszuprobieren, starker situativer
Kontext
Hoch: inputfaktoren
werden gezielt variiert
und die Kontextbedingungen verglichen, um
so ergebnisse mit den
inputfaktoren
verknüpfen zu können
Mittel: Diejenigen aktivität werden wiederholt,
welche zu erfolgreichen
ergebnissen führen,
Gegenüberstellung von
Verhalten in der Vergangenheit und Gegenwart ist
möglich
Post-hoc
nicht vorhanden oder
gering:
Handlungsfokus liegt
auf der schnellen
Problemlösung
Hoch: Beobachten von
aktion und reaktion
sowie die analyse der
ergebnisse unter
unterschiedlichen Bedingungen
Mittel: Unerwartete
ergebnisse werden
Verhaltensweisen
auf einen spezi-
Wissen ist generalisierbar und kann
Zusammenhänge, ein-
Wissen kann durch den
Vergleich von vergangenen und gegenwärtigen
Verhaltensweisen generalisierbar vorliegen, meist
nur lokal vorhanden
Zusammenhang
zwischen
Aktionen und
Ergebnis
Qualität des
generierten
Wissens
zugeschnitten,Wissen
idiosynkratisch
Wirkungsweisen
erklären
tabelle 5: Formen des Lernens im Kontext von innovationen
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an Miner et al. 2001, s. 319
der ergebnisse, und des
Verhaltens kann auftreten,
gend statt
38
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
(Lynn et al. 1996, s. 28)
insbesondere die existenz von hoher Unsicherheit führt dazu, dass sehr situationsVerganti 2003, s. 220). Kontinuierliche experimentelle aktivitäten sollen zu schnellen
Lerneffekten führen, um die Wissenslücken zu füllen (Marsh/stock 2003, s. 138; eisenhardt/tabizi 1995, s. 92). iterationen sind somit wichtig, um relevante informationen zu generieren. Die erkenntnisse aus den einzelnen experimenten unterstützen das
weitere Vorgehen und die erfahrungswerte insgesamt zahlen sich im Zeitverlauf aus
(sommer/Loch 2004, s. 1336; Lynn et al. 1996 s. 19). Können Hypothesen aufgrund
von „trial-and-error- experimenten“, die als Vorbereitung für systematischere Formen
des experimentierens gesehen werden können (Miller/Lessard 2000, s. 121 ff.).
Lernen durch trial-and-error ist dadurch charakterisiert, dass nur die ergebnisse eines geplanten oder ungeplanten Handelns für die ausrichtung zukünftiger aktivitäten
wenn für das Unternehmen völlig neue Problemfelder untersucht werden, die zu Beginn weder anhaltspunkte für den Lösungsraum, noch den Lösungsweg geben und
damit auch keinen rückgriff auf bestehendes Wissen zulassen (sommer/Loch 2004,
s. 1336; Miner et al. 2001, s. 319; Van de Ven/Polley 1992, s. 92 f.). in diesem Zusammenhang werden in der Literatur unterschiedliche strategien beschrieben: das sequentielle sowie parallele testen von Problemlösungsansätzen (sommer et al. 2009,
s. 130; Loch et al. 2008, s. 33). eisenhardt und tabrizi konnten nachweisen, dass
die entwicklungszeit bei Projekten mit relativ unvorhersehbaren ergebnissen durch
improvisation und die anzahl verschiedener trial-and-error Prozesse verkürzt werden
konnten, da typischerweise das experimentieren mehr Zeit für die Planung in anspruch nimmt (Zahra et al. 2006, s. 940; eisenhardt/tabrizi 1995, s. 107).
in verschiedenen studien konnte darüber hinaus gezeigt werden, dass etablierte Unternehmen aufgrund gereifter Prozesse und vorhandener ressourcen eher experimentieren (autio et al. 2000, s. 919 ff.; Van de Ven/Polley 1992, s. 92) und dabei stärker
versucht wird, die bestehenden Kompetenzen weiter zu entwickeln. Je kleiner und
jünger ein Unternehmen ist, desto eher werden neues Wissen und Kompetenzen durch
improvisation und trial-and-error Lernen aufgebaut (ahuja/Lampert 2001, s. 538;
Zahra et al. 2006, s. 937).
2.2.2. Prozessphasen des Experimentierens
es stellt sich zunächst die Frage, inwieweit sich innovationsprojekte, die sich mit zukünftigen entwicklungen auseinandersetzen, überhaupt anhand eines aktivitätenorien-
BI
39
theoretischer Hintergrund
tierten Phasenmodells beschreiben lassen. auf der einen seite zeigen Untersuchungen,
dass gerade bei neuartigen, schlecht strukturierten entscheidungsproblemen nur selten
ner/Levinthal 2004, s. 122; eisenhardt/tabizi 1995, s. 91 f.; Van den Ven/Polley 1992,
s. 92; schrader 1993, s. 93; Mintzberg/McHugh 1985, s. 160) auf der anderen seite
kommen andere autoren in ihren empirischen Untersuchungen zu dem ergebnis, dass
diese entwicklungsprozesse zwar nicht nach einem ausgesprochen formellen schema
gesteuert werden, insgesamt aber einem konsistenten Muster folgen (Veryzer 1998, s.
313; Lynn et al. 1996, s. 26). eine iterative experimentation ist damit kein willkürlicher Prozess. im Prozess wird die Generierung von informationen durch experimente
und die damit zusammenhängenden aktionen im Hinblick auf den informationsbedarf
geplant, auch wenn deren ergebnis zu Beginn des Prozesses unsicher ist (alvarez/
Barney 2007, s. 21 f.). Vor allem wenn die richtung bestimmter Marktentwicklungen
über Kundenbedürfnisse oder technologische anwendungsmöglichkeiten notwendig
sind und in welcher reihenfolge diese untersucht werden sollen. „Typical task descripconceptual design, and design and test prototype”. (schrader 1993, s. 90)
Die aktivitäten, die dabei im innovationsprozess iterativ durchlaufen werden, sind in
abbildung 4 dargestellt. thomke (1998) unterscheidet insgesamt vier Prozessphasen,
die in mehreren iterationsschleifen durchlaufen werden. in der Designphase (Design)
Design requirements
(1) Design
(2) Build
exogenous
information
cycle(s) to conceive and design
an improved solution.
prototypes to be in running
experiments.
(3) run
simulated use environment.
(4) analyze
previous step and learn.
Done
abbildung 4: Prozesshasen beim experimentieren im nPD
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an thomke 1998, s. 745
Design activity
40
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Geschäftsfelds durch die analyse der eigenen Leistungspotenziale sowie der Marktchancen und -risiken (schmidt/Druehl 2008, s. 352 ff.). Hierunter fallen beispielsweise die Untersuchung und Prognose von Kundenbedürfnissen, technologielebenszyklen oder regulatorischen rahmenbedingungen (seidel 2007, s. 524; eisenhardt/
Martin 2000, s. 1112). Damit verbunden ist das auseinandersetzen mit verschiedenen
Wirkprinzipien beschreibt, so dass ein Vergleich untereinander bzw. ein Urteil über
die Vorteilhaftigkeit des innovationsvorhabens vorgenommen werden kann (Hauschildt 1991, s. 395). Diese anforderungen werden in der Konstruktionsphase (Build)
in physische oder virtuelle Prototypen verschiedener Mächtigkeit und reifegrade je
nach Konkretisierungsgrad des innovationsprozesses umgesetzt. es kommen Prototypen zur anwendung, die das erzielen von schnellen Lerneffekten durch eine experimentelles auseinandersetzen mit Konzepten ermöglichen sollen (seidel 2007, s. 527;
die erstellung der benötigten informationen werden in den unterschiedlichen Zyklen
des experimentierens Prototypen eingesetzt: „Rapid prototyping is used by developers
to quickly generate an inexpensive, easy to modify (and often physical) prototype that
(thomke, 1999, s. 747). Mit Hilfe der Prototypen sollen unterschiedliche Möglichkeis. 122; Mascitelli 2000, s. 188; vgl. Kapitel 2.3. zu Prototypen).
Mit den gefertigten Prototypen werden im dritten schritt (run) tests in realen oder simulierten Umgebungen und meist unter der Beteiligung von Kunden und weiteren Prozessbeteiligten (z.B. interne Fachgruppen) der späteren nutzung durchgeführt (Dodgson et al. 2006, s. 341; Veryzer 1998, s. 316). Dabei wird Wissen generiert, welches
abschließend in der vierten Phase (analyze) ausgewertet und analysiert wird, ob das
klus endet, sobald die Grenzkosten einer weiteren iteration den durch die Verbesserungen erwarteten Grenznutzen übersteigen (thomke 1998, s. 744). eisenhardt und tabizi
(1995, s. 88) beschreiben insgesamt den experimentellen Umgang mit neuen ideen und
Konzepten folgendermaßen: „This approach is thus more a response to uncertainty than
BI
theoretischer Hintergrund
41
2.3. Prototypen als Basis für das Experimentieren
Der einsatz von Prototypen spielt bei der Durchführung von experimenten eine zentrale rolle, denn sie stellen eine Voraussetzung für den Lernprozess dar (Mascitelli
2000, s. 187; Ulrich/eppinger 2003, s. 249). schrage (1999, s. 2 f.) bezeichnet den
„Serious play is both a practice and
a perspective on what makes innovation possible. (...) Behavior change matters more
than technological changes. The most intriguing perspectives don‘t come from looking at what these new toys can do, but from using them to see how people and their
Wenngleich der Begriff des Prototypings im Kontext des innovationsmanagements in
vielen Bereichen verwendet wird, gibt es dennoch keine eindeutige Begriffsbestimmung. im Bereich der Produktentwicklung werden Prototypen unterschiedlich eng
Produktes entsprechend und sich vom serienprodukt meist nur durch das Produkti2007, s. 124; Ulrich/eppinger 2003, s. 247; sharp et al., 2007, s. 530; schrage 1999,
s. 74). Das experimentieren mit Prototypen wird dabei als ein zentrales tool für die
Lernprozesse verstanden und als wesentliche Voraussetzung gesehen, dass neue Verhaltensweisen erlernt werden können, die zu Veränderungsprozessen im Unternehmen führen (Dodgson et al. 2006, s. 35; eisenhardt/tabrizi 1995, s. 92). „Prototypes
2007, s. 124) Dementsprechend wird der Begriff des Prototypen sehr weitreichend
zen) bis hin zu komplexen Darstellungen von virtuellen simulationen oder physischen
Design- und Funktionsmodellen (Ulrich/eppinger 2003, s. 249; Gebhardt 1996, s. 20
ff.; seidel 2007, s. 524; Veryzer 1998, s. 316).
Prototypen sollten mit einem geringeren aufwand als das geplante Produkt entwickelt werden. sie bilden nicht notwendiger Weise alle eigenschaften des Zielsystems
2010, s. 322; Ulrich/eppinger 2003, s. 258; thomke 1998, s. 750).
Durch die unterschiedliche Darstellung und Umsetzung der Prototypen und durch immer weitere Möglichkeiten unterschiedliche Prozesspartner in den innovationsprozess
über entsprechende infrastrukturen (z.B. innovationsplattformen, netzwerke) zu involvieren, sollen nach Dodgson et al. (2006, s. 35) vor allem folgende Zielsetzung
ermöglicht werden: „These technologies help create new environments for people to
42
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
think about new options, to engage other parties, such as users, in design, to play or
experiment with different futures and to ensure that other technologies are used to
es muss immer wieder die entscheidung getroffen werden, welche Konzeptbestandteile in welcher art und Weise in Protoypen umgesetzt werden (Dym/Little 2009, s.
166 f.). aufgrund des Prototypenkonzeptes wird zwischen offenen und geschlossenen
Prototypen unterschieden. offene Prototypen bezeichnen den Umstand, dass anpassungsmaßnahmen in einem überschaubaren Kosten- und Zeitaufwand an dem Prototypenkonzept vorgenommen werden, wohingegen bei geschlossenen Prototypen ein
erheblicher aufwand betrieben werden muss bzw. Änderungen nicht möglich sind.
Der Zweck für die entwicklung und das ausprobieren von Prototypen in experimenten ist der erkenntnisgewinn. Veryzer (1998, s. 316) grenzt auf Grund einer empirischen studie in diesem Zusammenhang Prototypen, die in den ersten Phasen genutzt
werden von späteren Prototypen (formative vs. subsequent) ab. Die Zielsetzung von so
genannten formative Prototypen besteht darin, anwendungsmöglichkeiten von neuen
technologien zu untersuchen und weiter ideen für zukünftige Produktkonzepte zu entwickeln (Mascitelli 2000, s. 187; eisenhardt/tabizi 1995, s. 92). Diese haben einen
grund (Veryzer 1998, s. 316). Dabei werden nicht nur neue Potentialfelder im Prozess
zur evaluierung der ersten Konzeptideen (iansiti 1994, s. 523). Der Bewertungsrahmen ermöglicht das Lernen innerhalb der experimentierzyklen.
in anderen studien werden ebenfalls zwischen einer explorativen Phase (exploratory
prototyping) zu Beginn des innovationsprozesses und der eigentlichen entwicklungsnedetto 2010, s. 36 f.; sommerville 2001, s. 188 ff.). exploratory Prototyping verfolgt
Konzepten, wie bereits analog im Kontext der formative Prototypen beschrieben (Verzyer 1998, s. 316). in einer Pilotstudie konnten Bacon et al. (1994) zeigen, dass die
interpretation von Konzeptideen sich im Zeitverlauf verändert und es daher wichtig
ist zu verstehen, welche rolle Prototypen in den unterschiedlichen Phasen einnehmen
(seidel 2007, s. 524; Mascitelli 2000, s. 190). in der explorativen Phase werden somit
schreibt das evolutionary Prototyping (bzw. continous prototyping) einen andauernden
Prozess der stetigen anpassung eines Konzeptes, welches dem Verständnis des bereits
beschriebenen probe and learn Prozesses bzw. einer iterativen experimentation ent-
BI
theoretischer Hintergrund
43
2.3.1. Typologisierung von Prototypen
Verschiedenste studien im Kontext des innovationsmanagements haben bereits unterdazu, ideen und Konzepte zu entdecken, zu entwickeln und zu kommunizieren. Damit sind sie ein zentraler Bestandteil des Lernprozesses und dienen der Wissensge124; Leonard-Barton 1995, s. 124; Mascitelli 2000, s. 182; Grunwald/Kieser 2007,
s. 369). Die meisten ansätze der Kategorisierung von Prototypen bezieht sich auf die
Dennoch können Parallelen in der Zielsetzung und in der Umsetzung der Prototypen
gezogen werden. Meist werden Prototypen nach ihrer Zielsetzung entsprechend der
entwicklungsphasen und der art der Umsetzung (z.B. realitätsnähe und Detailierunggrad) unterschieden (Ulrich/eppinger 2004, s. 25 f.; arnowitz et al., 2007, s. 317 f.;
Mascitelli 2000, s. 190; snyder 2003, s. 13; Gebhardt 1996, s. 20 ff.).
in abbildung 5 sind unterschiedliche typen von Prototypen anhand der zwei Dimenduktentwicklung exemplarisch dargestellt. Demnach ist die erste Dimension der Grad
in welcher der Prototyp physisch oder analytisch dargestellt wird (Ulrich/eppinger
2003, s. 247 ff.). Physische Prototypen sind tangible artefakte. Bestimmte aspekte,
teilkomponenten oder aber ganze Produkte werden in diesem Fall für das experimentieren erstellt. Physische Prototypen können erste ideen darstellen oder ausgereifte
dagegen bezeichnen meist computerbasierte simulationen, Kalkulationen (spreadsheet) oder aber virtuelle Modelle in 3 D (schrage 1999, s. 74 f.).
Die zweite Dimension beschreibt den Grad, in dem der Prototyp bestimmte aspekte
oder Komponenten eines neuen Konzeptes abbildet (comprehensive vs. focused). Die
forderungen sowie aus dem Bestimmungszweck des Prototypen im innovationsprozess. Vollumfängliche (comprehensive) Protoypen berücksichtigen meist alle attribuBenedetto 2003, s. 323). sie sind voll funktionsfähige abbildungen, die dem zukünftigen Produkt sehr nahe kommen und sich meist nur noch durch das Produktionsverfahren unterscheiden (Veryzer 1998, s. 316). Derartige Prototypen werden in vielen
Fällen mit bestimmten Kundengruppen getestet, um frühzeitig zu überprüfen, welche
optimierungspotentiale bzw. stärken und schwächen das Konzept hat (Mascitelli
2000, s. 188; Jansen/Dankbaar 2008, s. 522; narver et al. 2004, s. 336).
im Gegensatz dazu stellen partielle (focused) Prototypen eine implementierung von
einigen wenigen aspekten dar. Beispielsweise können bestimmte Mechanismen und
44
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
physisch
Beta Prototyp
Prototyp von
teilkomponenten
alpha Prototyp
simulation Design vs. Funktion
Videoanimation
partiell
vollumfassend
simulation von
teilkomponenten
analytisch
abbildung 5: typologie Prototypen
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an Ulrich/eppinger 2003, s. 249
Wirkungsweisen oder aber auch Designalternativen im Vordergrund stehen. nicht
selten werden in unterschiedlichen Prototypen verschiedene aspekte parallel unterunterschieden (schrage 1999, s. 78; Ulrich/eppinger 2003, s. 247). so können Fragestellungen schneller beantwortet werden, um schließlich einen vollumfänglichen
Prototypen schnell zu realisieren. Die rolle von Prototypen in den frühen Phasen des
innovationsprozesses beschreibt oft das erste ergebnis im entwicklungsprozess, um
dann mit der realisierung weiterer Prototypen eine allmähliche annäherung an das
Dym/Little 2009, s. 166 f.; Hales/Gooch 2004, Lynn et al. 1996, s. 28; LeonardBarton 1995, s. 177).
Grundsätzlich sollten Prototypen mit einem geringeren aufwand als das geplante Produkt entwickelt werden und bilden deshalb nicht notwendiger Weise alle eigenschaften des Zielsystems ab und sind gegebenenfalls leicht zu verändern und zu erweitern
BI
theoretischer Hintergrund
45
; a strategy that contradicts prior work in product development which often prescribes getting it right the
(thomke 1998, s. 743)
es besteht somit die Herausforderung, welche Konzeptbestandteile in welcher art und
Weise in Protoypen umgesetzt werden können (Dym/Little 2009, s. 168 ff.; Pomberger/Blascheck 1996, s. 3 ff.; Boujut/Blanco 2003, s. 211). Partielle Prototypen können
sowohl analytisch als auch physisch sein, aber vollumfängliche Prototypen sind in der
regel als physische Prototypen zu verstehen, da nur so alle Wechselwirkungen befunktioniert und ob es eine akzeptanz bei den unterschiedlichen interessengruppen
erzielen kann (Ulrich/eppinger 2003, s. 247; Pomberger/Blascheck 1996, s. 5). Darüber hinaus können Prototypen aus einer Kombination aus analytischen und physischen
Komponenten bestehen.
2.3.2. Zweckbestimmung von Prototypen beim Experimentieren
Prototypen werden verwendet, um eine idee oder ein Konzepte in eine untersuchbare
Form zu bringen. Der Zweck für die entwicklung und das ausprobieren von Prototypen in experimenten sind Lernprozesse und der damit verbundene erkenntnisgewinn, der maßgeblich den weiteren Verlauf des innovationsprozess bestimmt. schrage
(1999, s. 64) hält hierzu fest: „Instead of using the innovation process to come up with
neben
dem einsatz zur evaluation übernehmen Prototypen eine wichtige rolle im Prozess
des Findens von neuen ansatzmöglichkeiten im innovationsprozess. Prototypen sind
Mittel, mit denen ideen und Konzepte entdeckt, generiert, verstanden und weiterentwickelt werden können (Pomberger/Blascheck 1996, s. 5 und 78 f.). sie dienen der
externalisierung und Darstellung von ideen und ermöglichen das erforschen und experimentieren mit verschiedenen Lösungsansätzen (Buchenau/suri 2000, s. 424 f.). in
vielen Fällen werden nicht nur antworten auf relevante Fragestellungen (z.B. Funktionalität, entwicklungszeiten, Kosten, Umsetzbarkeit) gefunden, sondern neue Fragen
im Prozess aufgeworfen (schrage 1999, s. 77).
in den verschiedenen entwicklungsphasen im innovationsprozess unterstützen Prototypen nicht nur bei den Lernprozessen, sondern übernehmen auch andere Funktionen.
schwerpunktmäßig werden in der Literatur die Kommunikation und die integration
snyder 2003, s. 13; Bate/robert 2007, s. 62). Prototypen können das erleben und anfassen neuer ideen und Konzepte auf unterschiedliche arten ermöglichen und erleich-
46
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
tern allen beteiligten Prozesspartnern die fokussierte innovationsaufgabe zu verstehen
und neue ideen und Konzepte zu entwickeln (tyre/von Hippel 1997, s. 73; iansiti/
ideen und Konzepten in Form von Prototypen eine bessere Kommunikation innerhalb
stock 2006, s. 426; Brown/eisenhardt 1997, s. 29). „It involves moving from the
entscheidungsträger innerhalb des top Managements können sich viel konkreter mit
den neuen Konzepten auseinandersetzen (Mascitelli 2000, s. 190). auf der anderen
seite können durch die integration von externen Partnern Unsicherheiten in Bezug
auf zentrale Fragestellungen abgebaut werden. insbesondere wenn Unsicherheiten in
Bezug auf Kundenanforderungen frühzeitig reduziert werden können.
Prototypen sind demnach nicht nur ergebnis, die auf Basis von Markt- und Kundeninformationen entwickelt werden, sondern helfen weitere Prototypen zu entwickeln
(Mascitelli 2000, s. 190). so konnte auch Lynn et al. (1996) zeigen, dass Prototypen die
Kommunikation zwischen dem Hersteller und Kunden für die Gewinnung von wertvollem Wissen über zukünftige Bedürfnisse und Kundenanforderungen unterstützen
können (Lynn et al. 1996, s. 16 ff.). in der Literatur wird hier auch der Begriff des experience prototyping verwendet, weil unterschiedliche nutzgruppen durch den einsatz
von Prototypen anpassungsmaßnahmen auf Grund der erlebten erfahrungen in den
entwicklungsprozess einbringen können (Buchenau/suri 2000, s. 424). Dabei spielt
jedoch die art der Präsentation von ideen und Konzepten in Form von Prototypen eine
rolle, welche informationen bei der interaktion gewonnen werden können (LeonardBarton 1995, s. 121 ff.). Gerade in den sehr frühen Phasen ist die Darstellung von
zukünftigen ideen und Konzepten nicht einfach und kann den interaktionsprozess zwischen dem innovationsteam und Kunden für das Ziel der Wissensgewinnung und -verwertung maßgeblich behindern (Veryzer 1998, s. 146; thomke 1998, s. 745). Deshalb
können Kunden, wenn Prototypen noch über einen geringen reifegrade verfügen, eher
als inputgeber verstanden werden, um alternativen bewerten zu lassen und weiteres
Wissen über Kundenanforderungen in den entwicklunsgprozess zu berücksichtigen.
Durch das experimentieren mit Prototypen werden auch die integration von schnittstellen (z.B . technische teilsysteme) überprüft und die Berücksichtigung bestehender
Prozesse im Unternehmen. Dadurch wird das Zusammenbringen von unterschiedGarvin 1993, s. 82). Prototypen haben daher eine integrative Wirkung in innovationsprozessen (schrage 1999, s. 29). Dodgson et al. (2006) konnten am Beispiel des
Unternehmens Proctor & Gamble (P&G) aufzeigen, dass Prototypen und andere Formen der virtuellen simulation eine wesentliche rolle bei der Unterstützung des inno-
BI
theoretischer Hintergrund
47
vationsprozesses spielen (Dodgson et al. 2006, s. 343; vgl. Garvin 2004, s. 20). ein
Prototyp kann dabei unterstützen sowohl interne als auch externe Prozesspartner in
den entwicklungsprozess zu involvieren (Heyden 2009, s. 2). „It‘s increasingly apparent how often people are lured into creative collaborations by charismatic prototyps
- prototypes that invite partizipation and enhancement. (...) In fact, market leaders can
often turn their prototypes into platforms for collaborations. The key is to align opportunities so that customers and suppliers have incentives to co-invest in the prototype‘s
(schrage 1999, s. 29)
insbesondere im Kontext der in den letzten Jahren viel diskutierten Möglichkeiten,
Kunden stärker in den Wertschöpfungsprozess einzubinden, beschreiben viele autoren die rolle von Prototypen im rahmen von integrationsprozessen von Kunden (Lettl
et al. 2006, thomke/von Hippel 2002, Mascitelli 2000). Prototypen stimulieren dabei
die sozialen interaktionsprozesse zwischen Hersteller und Kunde. Die einbindung von
Kunden unterstützt dabei selbst schwer artikulierbare Bedürfnisse und Präferenzen
von Kunden zu ermitteln (von Hippel 2005).2 Dies verlangt jedoch nach technischer
infrastruktur, die es ermöglicht, dass Kunden in den entwicklungsprozess der Prototypen aktiv eingebunden werden können.
Der erfolg des experimentierens wird durch die Konzepte der effektivität und der
beschreibt die entwicklungen im Unternehmensumfeld im innovationsprozess entverknüpfen (Baker/sinkula 2005, s. 497; schrage 1999, s. 2; Brown/eisenhardt 1995,
nissen anzusetzen bzw. im entwicklungsprozess anhaltspunkte zu erhalten inwieweit
mit neuen Konzepten auf die entwicklungen im Unternehmensumfeld umgegangen
werden kann, ist ein wesentlicher erfolgsfaktor von innovationsprojekten (sommer/
Loch 2004, s. 1336; nambisan 2002, s. 392; eisenhardt/tabizi 1995, s. 88; Day,
1994, s. 45). Damit ist die effektivität davon abhängig, inwieweit es gelingt, die im
experimentellen Umgang generierten informationen über Markt und Kunde zu interpretieren, dieses neu erlangte Marketingwissen zu nutzen und die einzelnen aktivitäten (z.B. iterationen) im innovationsprozess zu priorisieren (tuli et al. 2007, s. 8;
Bedürfnisse, entwickeln eigene ideen und entsprechende Prototypen (von Hippel 2005).
48
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Das experimentieren stellt ein proaktives auseinandersetzen mit neuen Verhaltensweisen dar und es begünstigt generative Lernprozesse im Unternehmen (slater/narver
1995, s. 64; Garvin 1993, s. 80; Mascitelli 2000, s. 182; Brown/eisenhardt 1997, s.
21). Dies impliziert jedoch, dass die neu erlernten Verhaltensweisen über die innovationsprojekte hinaus ins Unternehmen getragen werden, so dass eine geteilte VorstelHandlungsmöglichkeiten verstanden und umgesetzt werden können (Yadav et al.
2007, akgün et al. 2006, Hamel/Prahalad 1991, Day 1991, slater/narver 1999). Die
ressourceneinsatz zu gestalten (thomke 1998, s. 744). „The best prototype is one
(Lim et al., 2008, s. 4)3 Deshalb müssen
die Leistungsfähigkeit und der Bestimmungszweck des experimentierbasierten Vorgehens bestimmt und nach ökonomischen Kriterien, die sich auf den Umfang von Zeit
und ressourceneinsatz beziehen, bewertet werden (Picot 1975, s. 109 f.).
Daher gilt es eine experimentierstrategie zu verfolgen, in der immer wieder überprüft
wird, welche Zielsetzungen durch den nächsten experimentierzyklus erreicht werden
al. 2009, s. 15). Wobei die interpretations- und transformationsleistung mit Veränderungen im Unternehmensumfeld proaktiv umzugehen und damit eine Markt- und
Kundenorientierung in den innovationsprojekten umzusetzen einen höheren stellenwert für den erfolg hat (akgün/Lynn/Byrne 2006, s. 73; Droge et al. 2008, s. 282; De
Luca/atuahene-Gima 2007, s. 106; shapiro 1988, s. 119).
2.4.1. Kosten und Nutzen des Experimentierens
Um eine ökonomische Bewertung eines experimentellen Vorgehens durchzuführen,
muss das ergebnis des experimentes in Verhältnis zu den damit verbundenen Kosten
gesetzt werden (Pomberger/Blascheck 1996, s. 14 f.). Zielsetzung des experimentierens
sind neue informationen, die einen Zuwachs in der Wissensbasis des Unternehmens besollten informationen nur dann generiert werden, wenn dadurch die entscheidungssituation mindestens soweit verbessert wird, dass die daraus entstehenden Vorteile die
nachteile (Kosten) der informationsbeschaffung egalisieren (Picot 1997, s. 57).
experimente sind investitionen, die in erwartung eines späteren nutzens der gewon-
3
zitiert nach Heyden 2009, s. 20
BI
theoretischer Hintergrund
49
formationen und dem dafür angefallenen aufwand in Bezug auf die Durchführung der
der nutzen der information sehr hoch und der dafür angefallene aufwand gering ist
(Picot/Maier 1993, s. 35). Der optimale informationsgrad durch experimente ist dann
erreicht, wenn der zusätzliche aufwand für die Durchführung einer weiteren iterationsschleife dem nutzenzuwachs aus den dabei gewonnen informationen entspricht.
es besteht daher bei der Planung die Herausforderung, für die Durchführung einer
iterationschleife eine geeignete Vorgehensweise zu entwickeln, um den optimalen informationsgrad nicht zu überschreiten. neben einer geeigneten experimentierstrateexperimenten. Beispielsweise spielen die erfahrungen eine rolle informationen zu
interpretieren (thomke 1998, s. 744) oder aber auch unter Unsicherheit agieren zu
können (schrader 1993, s. 73).
den die information auf die nachgelagerten aktivitäten hat (thomke 2001, s. 72 ff.;
Picot/Maier 1993, s. 44 ff.). so können bei der entwicklung von neuartigen Produkten
entwurfsfehler bei Lösungsvarianten schrittweise verbessert werden oder aber neue
späteren Phasen des innovationsprozesses erfordern teilweise erhebliche kosten- und
zeitintensive nacharbeiten (Herstatt/Verworn 2003, s. 6 f.; Bürgel/Zeller 1997, s. 219).
Darüber hinaus können Fehlentscheidungen vermieden werden, da entscheidungen
über die investition in ressourcen auf Basis von konkreten ergebnissen getroffen werzens gerade in einer frühen Phase schwierig, da die zukünftigen einkommensströme
durch eine potentiell entstehende innovation noch nicht abschätzbar sind (Lynn et al.
1996). Zudem kann die information vor dem experimentellen Vorgehen, nicht bewertet
werden, was auch als informationsparadoxon bezeichnet wird (Picot 1997, s. 56).
den generierten informationen, der aufwand für das entwickeln des Prototyps. Der
aufwand hängt damit zusammen, welche Zielsetzungen im innovationsprozess verfolgt werden sollen (Buchenau/suri 2000, s. 425; Mascitelli 2000, s. 190). sollen
bestimmte teilfunktionen eines Produktes überprüft werden, sind meist unvollständige Prototypen ausreichend (thomke 1998, s. 745). sollen Prototypen mögliche Unsicherheiten aufdecken, sind entwicklungen von vollständigen Prototypen geeignet,
die möglichst viele teilfunktionen eines Produktes implementieren und damit verhältnismäßig einen hohen aufwand zur Folge haben. es müssen nicht immer vollständige
Prototypen für das experimentieren gebaut werden. es kann sinn machen, nur teil-
50
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
aspekte umzusetzen und sukzessive zu testen (sommerville 2001, s. 188; Pomberger/
Blascheck 1996, s. 178.). es ist mitunter für nutzer auch nicht durchschaubar, welche
teile vom system wirklich funktionieren und welche lediglich simuliert sind (Dodgson et al. 2002). Die fortschreitende entwicklung bei Werkzeugen für die erstellung
virtueller simulationen und Modellen sowie moderner rapid Prototyping technologien konnte in den letzten Jahren jedoch die Kosten für die entwicklung virtueller und
physischer Modelle, simulationen und Prototypen drastisch senken (thomke 2001, s.
75; Dodgson et al. 2002, s. 68 f.; von Hippel 2005, s. 122).
Die Form und Präsentation des Prototypen ergibt sich aus den informationsanforderungen, dem erkenntnisziel und dem Konkretisierungsgrad. Besteht das Ziel darin erste
erkenntnisse dahingehend zu explorieren, welche Kundenbedürfnisse eine rolle spielen
könnten, ist ein relativ schnell entwickelter Prototyp ausreichend, der die idee entsprechend vermitteln kann. sobald die Bedürfnisse und die anwendungsbereiche konkretisiert werden konnten und die Fragestellungen sich konkretisieren, werden die Prototypen
konkreter (Mascitelli 2000, s. 188). es können somit verschiedene stufen der Konkretisierung unterschieden werden. Maßgeblich ist welche entscheidungen getroffen werden
oder aber deren Kommerzialisierung im Vordergrund stehen (Mascitelli 2000, s. 190;
im Verlaufe des entwicklungsprozesses werden somit die Prototypen konkreter (Veryzer 1998, s. 316). bzw. es werden weniger die neuen Produktkonzepte an sich in
Frage gestellt, als vielmehr verschiedene ausprägungen von teilkomponenten untersucht (seidel 2007, s. 522). es lässt sich somit zusammenfassend festhalten, dass im
Hinblick auf die Zielsetzung in den einzelnen entwicklungsphasen der innovationsprojekte unterschiedliche Prototypen zur anwendung kommen und maßgeblich für die
Gestaltung des innovationsprozesses sind.
Der test des Prototypen kann unterschiedlich aufwendig durchgeführt werden, beispielsweise kann der test mit einer repräsentativen stichprobe des Zielmarktes in
einem aufwendigen Marktforschungsprozess oder durch die einführung des Produktes in einen Zielmarkt sehr aufwendig gestaltet sein. Die Kosten für die analyse der
generierten informationen hängen stark von der Zugänglichkeit der im test entstehenden information und der Möglichkeit der auswertung der informationen ab. ein
Problem hier ist z.B. die Zugänglichkeit von bedürfnisbezogenen informationen, die
von nutzern in tests gewonnen werden können.
2.5. Schlussfolgerungen für das Experimentieren
Zusammenfassend kann abgeleitet werden, dass das experimentieren in den bestehenden wissenschaftlichen Forschungsarbeiten als eine wichtige Gestaltungsmöglich-
BI
theoretischer Hintergrund
51
94; Hamel/Prahalad 1991, s. 83). Gerade im Hinblick auf die Unsicherheit, die in
innovationsprojekten gegeben ist, die sich mit zukünftigen entwicklungen auseinandersetzen, spielt das Generieren und interpretieren von neuem Marketingwissen in
experimenten nicht nur dem Verständnis, welche implikationen die entwicklungen im
Unternehmensumfeld haben werden, sondern auch wie darauf reagieren werden sollte,
einen besonders großen stellenwert (Dodgson et al. 2006, s. 335; Brown/eisenhardt
1997, s. 20; eisenhardt/tabizi 1995, s. 94).
in der vorliegenden arbeit wird das experimentieren im speziellen Bereich des Marketings untersucht. Für das weitere Verständnis und Vorgehen dieser arbeit werden
folgende Punkte festgehalten:
Das „scanning und Monitoring“ des Unternehmensumfeldes und die ableitung
von potentiellen Möglichkeitsfeldern bildet eine elementare Voraussetzung der
erneuerung von annahmen über die zukünftigen entwicklungen und bilden geeignete ansatzpunkte für das experimentieren (alvarez/Barney 2007, shane 2003).
Das experimentieren ist eine Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses,
die durch einen iterativen Prozess des ausprobierens und Lernens charakterisiert
werden kann. Ziel des experimentierens ist es, sukzessive Unsicherheiten abzubauen. Die ergebnisse der einzelnen experimente bestimmen das weitere Vorgehen im
innovationsprozess, so dass die aktivitäten durch die gesammelten erfahrungen
bestimmt werden (schrage 1999, Lynn et al. 1996).
Das experimentieren ist ein Prozess, durch den neues Wissen entwickelt wird und
generative Lernprozesse im Unternehmen ermöglicht werden (Baker/sinkula 2007,
thomke 2001).
Beim experimentieren werden die unternehmensinterne und -externe Perspektive
zusammengebracht. Zum einen generieren Unternehmen durch das experimentieren ein umfangreiches Markt- und Kundenwissen, welches dadurch geprägt ist,
dass das Feedback durch die tests im Markt immer wieder im Prozess interpretiert
und in weitere experimente integriert wird. Zum anderen werden beim experimentieren informationen generiert, welche unternehmensinternen ressourcen und
Fähigkeiten notwendig sind bzw. welche Kompetenzen entwickelt werden müssen,
um den zukünftigen Herausforderungen zu begegnen.
im experimentellen Umgang kommen unterschiedliche typen von Prototypen zur
anwendung, die sich in ihrer Zielsetzung und ausrichtung im Verlaufe des entwicklungsprozesses verändern. Die Form und Präsentation der Prototypen ergibt
sich aus den informationsanforderungen, dem erkenntnisziel und dem Konkretisierungsgrad (Ulrich/eppinger 2003, thomke 1998, Veryzer 1998).
Die anwendung von Prototypen verfolgen einerseits die Zielsetzung, innovative
ansätze vom abstrakten ins reale zu holen bzw. transparent zu machen, so dass
52
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
eine frühzeitige interaktion mit dem Markt erreicht werden kann (schrage 1999,
Lynn et al. 1996). Durch die aktive auseinandersetzung können beispielsweise informationen über potentielle Zielgruppen, technische anforderungen und anwendungsmöglichkeiten neuer Konzeptideen generiert werden. anderseits kann anstatt
einer abstrakten Diskussion über Konzepte ein schnellerer und besserer kommunikativer austausch innerhalb des innovationsteams bzw. Unternehmens erreicht
werden, so dass die Bewertung, welche stärken und schwächen sich mit unterschiedlichen innovativen Konzepten verbinden, unterstützt wird.
Durch die Konkretisierung von neuen ansätzen in experimenten kann die anschen Unternehmenskontext interpretiert und bewertet wurde und damit auch von
anderen Unternehmensbereichen schneller aufgenommen werden kann (almeida/
song/Grant 2002, Menon/Pfeffer 2003).
Das experimentieren unterstützt bei der antizipation, analyse und interpretation von
Umfeldentwicklungen im Unternehmen. als solches unterstützt der experimentelle Umgang mit verschiedenen Handlungsmöglichkeiten die strategische entscheizukünftige Umfeldentwicklungen mit ihren Wirkungszusammenhänge, über strate-
2.6. Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung
Die in dem abschnitt B aufgearbeiteten theoretischen Grundlagen werden im Folgenden
herangezogen, um den Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung abzuleiten. nach
kurzen Vorüberlegungen zum Wesen und zum Zweck von Bezugsrahmen (Kapitel 2.6.1.)
folgt die schrittweise Herleitung des Bezugsrahmens dieser arbeit (Kapitel 2.6.2.).
2.6.1. Vorüberlegungen zum Bezugsrahmen
abgrenzung eines bestimmten theoretischen Problems benötigt der Forscher eine theoretische Perspektive, unter der er die realität betrachten
kann und die es ihm ermöglicht, dieses Problem gedanklich und sprachlich zu fassen (Kubicek 1977). in der Wissenschaft wird zwischen theoretischen, gedanklichen
oder konzeptionellen Bezugsrahmen und heuristischen Bezugsrahmen unterschieden.
als theoretische, gedankliche oder konzeptionelle Bezugsrahmen werden aussagensysteme bezeichnet, die von ihrer logischen Konsistenz und operationalität her nicht
den strengen anforderungen an ein Hypothesensystem genügen (Wollnik 1977, s.
48; Kubicek 1977, s. 17 f.). Ähnlich wie bei Hypothesensystemen, haben die darin enthaltenen aussagen Behauptungscharakter. theoretische Bezugsrahmen dienen
BI
theoretischer Hintergrund
53
der strukturierung, der ordnung und dem Verständnis der den zu untersuchenden Bereich charakterisierenden inhalte und Zusammenhänge sowie der erleichterung der
Kommunikation des Forschungsprozesses und der daraus gewonnen ergebnisse (Wolf
2008, s. 37, Kirsch et al. 2007, s. 33). theoretische Bezugsrahmen stellen eine Vorstufe der Modellentwicklung dar, da sie theoretische Begriffe enthalten, von denen angenommenen wird, dass sie Bestandteile von Modellen bzw. theorien werden könnten
(Kirsch et al. 2007, s. 28). ein heuristischer Bezugsrahmen hingegen zielt drauf ab,
die eingenommene Perspektive durch Fragen und interpretationsmuster zu verdeutlichen. anstelle von Behauptungen werden bei heuristischen Bezugsrahmen auch
Fragen formuliert (Kubicek 1977, s. 17 f.).
Die wesentlichen Bestandteile von Bezugsrahmen stellen die als relevant befundenen Kategorien und die dazu gehörigen Dimensionen sowie die zugrunde gelegten
Beziehungsannahmen dar. nach Wolf (2008) werden die Kategorien üblicherweise in Gestaltungs-, Kontext- und erfolgsvariablen unterschieden. Gestaltungsvariablen bilden den eigentlichen themenbereich der Untersuchung ab. Konentscheidungen berücksichtigt werden. erfolgsvariablen sind prozess- und ergebnisbezogene erfolgsgrössen, die von den Gestaltungs- und Kontextvariablen abhängen
(Wolf 2008, s. 38). Um bei der erlangung von erfahrungswissen den Blick auf die
als relevant erachteten eigenschaften zu lenken, werden für die Kategorien Dimenchung werden zwischen verschiedenen Dimensionen derselben Kategorie und zwischen Dimensionen verschiedener Kategorien Beziehungsannahmen formuliert.
Die Beziehungsannahmen repräsentieren z.B. zeitlich-sequenzielle, wechselseitige
Zusammenhänge und Ursache-Wirkung-Beziehungen. Die Forschungsfragen beziehen sich dabei auf die auswahl der Kategorien und Dimensionen, den Zusammenhängen zwischen den Größen sowie den Gründen für diese Zusammenhänge
(Kubicek 1977, s. 18 f.).
Kubicek (1977) charakterisiert den Forschungsprozess als ständige interaktion zwischen Fragen an die realität, der Datengewinnung, der kritischen Prüfung und dem Vergleich des so gewonnenen Bildes der realität was meistens zur Formulierung neuer theoretischer Fragen an die realität führt. Zumeist können Bezugsrahmen als
provisorische erklärungsmodelle begriffen, die zu einen den weiteren Forschungsprozess steuern und eine orientierungshilfe für die Lösung praktischer Probleme liefern
soll und zum anderen den Weg der erkenntnisgewinnung transparent machen (tomczak 1992, s. 84). Daher ist der Forschungsprozess zunächst darauf gerichtet, die aus
dem Vorverständnis stammende Perspektive schrittweise zu präzisieren, indem Fragen
seine mögliche Lösung entwickelt werden (rössl 1990, s. 99; Kubicek 1977, s. 17).
54
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
ein weiteres Kennzeichen der arbeit mit einem theoretischen Bezugsrahmen ist die
offenheit für die Konkretisierung der theoretischen aussagen sowie ihre Veränderung
und ergänzung im ablauf des Forschungsprozesses (Wollnik 1977, s. 57). so werden die inhalte und erklärungsfaktoren des theoretischen Bezugsrahmens durch die
Kirsch (1984, s. 760) sieht den Vorteil dieses Konzepts im Vergleich zum deduktiven
Modelldenken quantitativer Forschungsprozesse in seiner größeren Praxisnähe. Der
theoretische Bezugsrahmen bringt ordnung in die komplexe Umwelt des Praktikers
und regt somit zur systematischen analyse der Probleme an, ohne die realität in einer
art zu vereinfachen, die der realität nicht mehr gerecht wird.
2.6.2. Konstruktion des Bezugsrahmens
als Grundlage für die empirische Untersuchung wird der Bezugsrahmen in einem
(1977, s. 20 f.) entwickelt und soll insbesondere drei Kriterien gerecht werden:
Der Bezugsrahmen sollte eine synthese der vom Forscher erlangten Kenntnisse sowie der relevanten aktuellen Literatur zur thematik des experimentellen Umgangs
mit innovativen Marketingansätzen ermöglichen.
im Bezugsrahmen sollten sich die zentralen Forschungsfragen, die ersten interpreweise auf mögliche Lösungsansätze widerspiegeln.
Der Bezugsrahmen sollte eine konkrete und operationalisierbare strukturelle
Grundlage für die nachfolgende empirische Untersuchung zur Verfügung stellen.
diesen aufgezeigt und die zentralen Wirkungsmechanismen erläutert.
Zielsetzung der Forschungsarbeit ist es, das experimentieren im speziellen Forschungsfeld des Marketings zu untersuchen. in Kapitel 2.2. konnte abgeleitet werden,
dass das experimentieren ein iterativer Lernprozess ist, indem durch die Durchführung
von unterschiedlichen typen von experimenten verschiedene Handlungsmöglichkeiten
untersucht werden, wie Unternehmen mit entwicklungen am Markt umgehen können.
im Zentrum des experimentierens stehen Prototypen. in abhängigkeit von der Zielsetzung des jeweiligen experiments, kommen verschiedene typen von Prototypen zur
anwendung. ergebnis des experimentierens stellen Marketinginnovationen dar, die damit eine reaktion auf die Veränderungen im Unternehmensumfeld darstellen. Vor dem
BI
55
theoretischer Hintergrund
Hintergrund der ausführungen zu den ansatzmöglichkeiten für innovationsprojekte im
Marketing in Kapitel 1.2.3. werden suchfelder als ein geeigneter ausgangspunkt für
den experimentellen Umgang mit entwicklungen im Marketing gesehen. suchfelder
suchfeld Belz 2007, s. 111 ff.), die es gilt in innovationsprojekten auf ihr Markpoten-
Basierend auf den theoretischen Überlegungen können zwei zentrale Beziehungsachsen abgegrenzt werden: erstens der Zusammenhang zwischen suchfeldern und experimenten, zweitens zwischen experimenten und Marketinginnovationen (vgl. abb. 6).
Wie bereits deutlich gemacht wurde, stellen suchfelder zum einen eine geeignete ausgangsbasis für das experimentieren dar, zum anderen führen die gesammelten erfahrungen und ergebnisse des experimentierens zu einer neubewertung von suchfeldern
bzw. der entwicklungen im Marketing, so dass diese beiden Kategorien in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen. Das experimente eine geeignete Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses darstellen, konnte in Kapitel 2 aufgezeigt
werden und darüber hinaus die ableitung getroffen werden, dass der experimentelle
Umgang mit entwicklungen im Unternehmensumfeld eine viel versprechende Gestaltungsmöglichkeit bei der Forschungs- und entwicklungsarbeit im Marketing darstellt.
perimentieren verfolgt werden und damit die typologisierung von experimenten im
rücksichtigung der erkenntnisse der wissenschaftlichen Literatur zum experimentieren im nPD beschrieben und erklärt.
Unternehmensinterne und -externe Kontextfaktoren
Suchfelder im
Experimente
abbildung 6: Bezugsrahmen für die empirische Untersuchung
Quelle: eigene Darstellung
56
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
es wird davon ausgegangen, dass die Priorisierung von suchfeldern im Marketing
und damit auch der experimentelle Umgang mit relevanten entwicklungen im unterPriorisierung der suchfelder und auch das experimentieren im Kontext von strategischen entscheidungsprozessen statt, die sowohl eine inside-out als auch eine outsidein Perspektive berücksichtigen. Darüber hinaus weisen entwicklungen am Markt eine
unterschiedliche Dynamik und Komplexität aus, die nicht vorhergesagt werden kann,
so dass zu verschiedenen Zeitpunkten interpretations- und Bewertungsprozesse im
lungen experimentell untersucht werden. Bei der Untersuchung wird eine dynamische
Perspektive eingenommen, in dem im rahmen der empirischen Untersuchung sowohl
die unternehmensexternen als auch -internen Kontextfaktoren über den gesamten Forschungs- und entwicklungsprozess (von der initiierung bis zur implementierung) der
untersuchten innovationsprojekte erfasst werden.
Der entwickelte Bezugsrahmen wird für die nachfolgende empirische Untersuchung
als geeignet beurteilt, da er die zu Beginn dieses Kapitels aufgestellten anforderungskriterien erfüllt:
- Der Bezugsrahmen baut auf unterschiedlichen theoretischen Grundlagen des experimentierens in anderen Bereichen (z.B. nPD) auf und setzt an den bisherigen
erkenntnissen zum Umgang mit innovationen im Marketing an.
- Der Bezugsrahmen bildet einen gedanklichen rahmen zur einbettung der einzelnen Forschungsfragen (vgl. abb. 6): Forschungsfrage 1 und 3 (Zielsetzung und
Prozessphasen des experimentierens) umfassen die Fragen der ausgestaltung
des experimentierens im speziellen Kontext des Marketings. Forschungsfrage
2 (ansatzmöglichkeiten für experimente) betrifft zum einen die wechselseitige
Beziehung zwischen suchfeldern und verschiedenen Herangehensweisen beim
rakteristika von Marketinginnovationen, die wiederum unterschiedliche ansätze
beim experimentieren nach sich ziehen. Die auswirkungen der (internen/externen) Kontextfaktoren werden mit Forschungsfrage 4 untersucht.
- Der Bezugsrahmen stellt eine konkrete und operationalisierbare Grundlage zur lösungsorientierten Durchführung der empirischen Untersuchung bereit.
Der vorgestellte Bezugsrahmen stellt ein erklärungsmodell dar, welches durch das
weitere Vorgehen genutzt werden soll, um differenzierte antworten zu erhalten, wei-
I
empirische Untersuchung
57
wird durch die permanente interaktion von Fragen an die realität, Datensammlung
und -auswertung sukzessive die Problemstellung soweit exploriert, bis ein umfassendes Verständnis für das untersuchte Phänomen vorhanden ist (vgl. tomczak 1992,
s. 83 f.; Pettigrew 1990, s. 279; eisenhardt 1998a, s. 541). Zur Verallgemeinerung
des Modells sollte im anschluss an die Konstruktion des ursprünglichen Bezugsrahmens eine transzendenz des Bezugsrahmens erfolgen. als techniken der transzendenz werden die Komplexitätserweiterung, die rekonzeptionalisierung, der Perspektivenwechsel und die abstraktion vorgeschlagen (Wollnik 1977, s. 54 ff.).
C Empirische Untersuchung
Untersuchung dieser arbeit, welche eine Langzeit-einzelfallstudie umfasst. Kapitel 1 gibt einen Überblick, welche Phasen im Forschungsprozesses durchlaufen werden. Die auswahl der Fallstudie (Kapitel 1.2.4.),
die Datenerhebung (Kapitel 1.5.) und die Datenanalyse (Kapitel 1.7.) werden in den
folgenden Kapiteln dargestellt. in Kapitel 2 folgt die Gegenüberstellung von zwei
Fallbeispielen, an welche sich die fallübergreifende analyse anschließt.
1. Forschungsdesign der Untersuchung
1.1. Vorüberlegungen zur Forschungsphilosophie
in der gewählten Forschungsphilosophie spiegelt sich die auffassung des Forschers wieder, wie mit wissenschaftlichen methodischen Herangehensweisen ertheoretischen Vorverständnis begründen lässt (Lamnek 1995, s. 57). Grundsätzlich
können in der wissenschaftlichen Forschung zwei Forschungsphilosophien differenziert werden. nach der positivistischen Grundposition ist die soziale und organisationale Welt objektiv gegeben, konkret und real (Healy/Perry 2000, s. 119;
hänge zwischen ihren konstituierenden elementen repräsentiert, deren systematisierung und Überprüfung Ziel wissenschaftlicher Betätigung ist. Die im rahmen des
positivistischen Forschungsparadigma geforderte deduktiv-nomologische erklärungsmethode ist dadurch geprägt, dass theoretisch abgeleitete Hypothesen mit der
thesen führt (Dyllick/tomczak 2007, s. 74).
anders verhält es sich dagegen bei der konstruktivistischen Grundposition, nach der
die soziale und organisationale realität nicht objektiv gegeben und messbar ist. sozi-
58
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
ale realität existiert nicht per se, sondern die Mitglieder einer sozialen Gemeinschaft
konstruieren ihre Welt (-sicht) durch Bedeutungszuschreibungen gegenüber Dingen,
wechselseitigen interpretationen von Handlungsabsichten und gemeinsamen interpretationen von situationen. Die wissenschaftliche Untersuchung sozialer Phänomene
richtet sich darauf, den Prozess der Konstruktion und aushandlung interaktiv und interpretativ zu erschließen und zu verstehen (Wolf/Priebe 2003, s. 14; Desphandé 1983,
s. 103). in diesem Zusammenhang wird der Wert qualitativer Forschung betont, damit
Zusammenhänge in ihrem natürlichen Kontext und die interpretation dieser Zusammenhänge unter der einbeziehung der Handelnden selber erklären zu können (Denzin/
Lincoln 1994, s. 2; Van Maanen 1979, s. 526). im Zentrum steht die interpretation
von interaktionen, Prozessen und Bedeutungen, und vertieft primär das Verständnis
der untersuchten Zusammenhänge, um durch die einzelbeobachtungen (z.B. aus experteninterviews, Fallbeispielen) eine Gesetzmäßigkeit nachzuweisen (Gephart 2004,
s. 455, Healy/Perry 2000, s. 119 ff.; Denzin/Lincoln 2000, s. 3; sheth 1981, s. 356).
es kann insgesamt festgehalten werden, dass eine eher qualitative Forschungsmethodik das konstruktivistische Forschungsparadigma repräsentiert und eine quantitative
Forschungsmethodik das positivistische Forschungsparadigma (Dyllick/tomczak
2007, s. 73; Gephart 2004, s. 456; Lamnek 1995, s. 44).
Die Kritik an der in der Marketingforschung dominierenden deduktiv-nomologischen erklärungsmethode hat seit den 80er Jahren zugenommen, da der theoriezuwachs im Hinblick auf Fragestellungen und Probleme, die gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen im Marketing betreffen, eher gering ausfallen (Yadav
2010, s. 1; Dyllick/tomczak 2007, s. 74; Webster 2005, s. 6). Zum einen besteht
plexen, in weiten Feldern ungelösten Problemstellungen in der Marketingpraxis
(Van de Ven/Johnson 2006, s. 802). Zum andern wird kritisiert, dass Forschungsergebnisse keine relevanz für die Praxis haben bzw. nicht in der Form zur Verfügung gestellt werden als das neue erkenntnisse in der Praxis implementiert werden
könnten (Bartunek 2007, s. 1329; rynes 2007, s. 1046; Mohrman 2001, s. 357;
Beer 2001, s. 58). Der Positivismus wird vor allem dort kritisiert, wo er versucht
objektive und allgemein gültige aussagen über die realität zu treffen (Van de Ven/
Johnson 2006, s. 806; Mintzberg 1979). Das streben nach objektivität und rationalität hat dazu geführt, dass zu viel Zeit damit verbracht wurde Hypothesen zu
testen, anstatt explorativ zu forschen und damit die entwicklung und Generierung
neuer theorieansätze zu fördern: „The methodologies that have been developed
positions or hypotheses rather than to discovering new propositions or hypotheses.
(Desphandé 1983, s. 106)
Grundsätzlich ist wissenschaftliches Bemühen darauf ausgerichtet, einen erkenntnis-
I
empirische Untersuchung
59
fortschritt (erklären, Verstehen, Gestalten) zu erzielen (Dyllick/tomczak 2007, s. 67).
Die suche nach wissenschaftlich begründeten erklärungen und die Gewinnung möglichst allgemein gültiger theorien um die Wirklichkeit kausal zu erklären, ist eng mit
dem kritischen rationalismus verknüpft. im Zentrum interpretativer ansätze, wie dem
Konstruktivismus wird dem erklärungsziel das Verstehensziel gegenüber gestellt, da
Verallgemeinerungen weder als sinnvoll noch als möglich angesehen werden (Gephart
2004, s. 456). es wird argumentiert, dass die reichen erkenntnisse aus dieser komplexen Welt verloren gehen, wenn die Komplexität in gesetzmäßige Generalisierungen
heruntergebrochen wird (saunders et al. 2003). Daraus resultieren neue anforderungen an die erweiterung der theoretischen Wissensbasis der Disziplin: im Mittelpunkt
steht heute weniger das Prüfen (im sinne hypothesentestend angelegter, rein quantitativer Forschung), vielmehr bedarf es eines tiefergehenden Verstehens der relevanten
Marketingphänomene. Dies hat dazu geführt, dass zunehmend Bedarf an alternativen
Forschungszugängen, insbesondere an einer integration positivistischer und interpretivistischer Methoden (sinkovics et al. 2005), konstatiert wird.
Das Gestaltungsziel ist im Kontext der angewandten Wissenschaft entwickelt worden
und ist darauf ausgerichtet, wissenschaftliche anleitung und Unterstützung praktischen
Handelns in Form von Methoden, Modellen und entscheidungshilfen zu liefern. nach
Ulrich (1984, s. 19) beginnt der Forschungsprozess damit nicht im theoriezusammenhang und dient der Überprüfung von Hypothesen, sondern beginnt in der Praxis, ist
zur Hauptsache auf die Untersuchung des anwendungszusammenhangs gerichtet und
endet in der Praxis. im Zentrum der analyse stehen menschliche Handlungsalternativen, die für die Gestaltung sozialer und technischer systeme zur Verfügung stehen.
angewandte Wissenschaft versucht dem anspruch gerecht zu werden, umsetzbare Gestaltungsempfehlungen durch die Verbindung von empirischer Forschung und praktischem Handeln zu erarbeiten (rynes 2007, s. 1047; Ulrich 1984, s. 11).
Dieser arbeit liegt ein anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis zu Grunde,
sind und die anwendbarkeit der Forschungsergebnisse in der Praxis eine wichtige
Zielsetzung der arbeit darstellen. Dem unternehmerischen entscheidungsträger soll
eine wissenschaftlich fundierte Hilfestellung bei der Lösung von Praxisproblemen im
Hinblick auf den experimentellen Umgang mit entwicklungen im Marketingumfeld
geliefert werden. Damit wird in der arbeit eine realitätsorientierte Perspektive eingenommen, welche die aufgabe hat, praktisch relevante Probleme und Phänomene mit
Hilfe eines theoriegeleiteten empirismus zu beschreiben, zu erklären und zu lösen
(tomczak 1992, s. 83 f.). Der Forschungsprozess stellt dabei eine kontinuierliche und
iterative interaktion zwischen einer Konfrontation mit der realität und einer theoretischen Verarbeitung dar und kann nach Kubicek (1977) als explorativer Lernprozess
verstanden werden. angesichts des konstatierten theoriemangels sollen mit dieser
60
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Forschungsarbeit zunächst umfassende erkenntnisse über das experimentieren im
Marketing explorativ generiert werden. Das experimentieren im Marketing wird als
ein komplexes, soziotechnisches Phänomen verstanden, welches durch menschliches
nehmungsmuster einzelner Personen ergründet werden, um deren interpretationen und
Handlungen zu verstehen. Hinsichtlich der erarbeiteten Forschungsergebnisse wird
weniger der anspruch auf eine gesetzmässige Verallgemeinerung der generierten erkenntnisse erhoben, sondern vielmehr wird eine annäherung an die komplexe realität
beim Umgang mit experimenten im innovationsprozess im speziellen Bereichs des
Marketings angestrebt.
1.2. Forschungsansatz
Die Frage, welcher Forschungsansatz im einzelfall gewählt werden soll, ist nach Yin
(2009) in abhängigkeit der aktuellen Forschungssituation zu beantworten (edmondson/
McManus 2007, s. 1158; vgl. tab. 6). es werden folgende situationsbestimmende
Faktoren herangezogen: (a) die Zielsetzung der Forschungsfrage; (b) das ausmaß der
Kontrolle, die der Forscher über tatsächliches Verhalten hat und (c) der Zeitfokus des
beobachteten Phänomens.
ausgehend von diesem schema, lässt sich die Forschungsstrategie für diese arbeit
1998a, s. 548). Wie im rahmen der aufarbeitung der bestehenden Literatur aufgezeigt
wurde, bleibt die Frage, wie das experimentieren im Marketing gestaltet werden kann,
bis heute weitestgehend unbeantwortet. Die Forschungsfragen dieser arbeit erfordern
entsprechend eine offene Formulierungsweise und setzen sich primär mit dem „Wie“
und „Warum“ des beobachteten Phänomens auseinander. Den Forschungsfragen dierakter zu (eisenhardt/Graebner 2007, s. 26). Zudem ist eine strukturelle und konzeptionelle Flexibilität des gewählten Forschungsdesigns wichtig, um dieses im Verlaufe
arbeit wird deshalb eine Fallstudie als die geeignete Forschungsstrategie gewählt.
nach robson (2002, s. 178) beschreibt eine Fallstudie „a strategy for doing research
which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon
eine Fallstudie bietet
sich insbesondere dann an, wenn die Grenzen zwischen dem interessierenden Phänomen und seinem Kontext nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden können
(Yin 2009, s. 18).
Der wesentliche Vorteil von Fallstudien besteht darin, dass er durch den induktiven,
interpretativen und multimethodischen Zugang zur empirie praktisch relevante, da-
I
61
empirische Untersuchung
Strategy
Experiment
-
Yes
Yes
Survey
Archival analysis
Yes
History
Case study
Yes
tabelle 6: Kriterien zur Wahl der Forschungsmethodik
Quelle: Yin 2009, s. 8
tenbasierte aussagen unterstützen kann (eisenhardt 1998a, s. 537; siggelkow 2002,
s. 126; Flick 2007, s. 178 f.). Ziel ist eine möglichst reichhaltige erfassung der relevanten aspekte und ihrer Wechselwirkungen unter Verwendung verschiedener Datenquellen. ein grosser Vorteil eines fallstudienbasierten Vorgehens gegenüber anderen
Forschungsstrategien liegt daher in der Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweise, da
ein erforschtes Phänomen nicht losgelöst vom erscheinungskontext untersucht wird
(saunders et al. 2009, s. 146; Yin 2009, s. 18). eine solche ganzheitliche Betrachtungsweise bildet eine zentrale Voraussetzung zur Generierung einer reichhaltigen
Datenbasis, wie sie zur Hypothesen- und theoriebildung benötigt wird (eisenhardt/
Graebner 2007, s. 25; siggelkow 2007, s. 21; eisenhardt 1989a, s. 532; Mintzberg
schiedenen Perspektiven anhand von verschiedenen methodischen Verfahren stellt
eine zentrale stärke der Fallstudienmethode dar (Miles/Huberman 1984, s. 234). Der
Forschungsgegenstand kann in seiner Komplexität erfasst werden, indem alle als relevant erachteten ereignisse einbezogen werden und eine möglichst vollständige Beschreibung von situationen und Prozessen angestrebt wird (Kubicek 1977, s. 20).
Bei Kritikern und Vertretern der quantitativen Forschung gelten Fallstudien allerdings
als unstandardisiertes und unkontrollierbares Verfahren mit einer hohen anfälligkeit auf verschiedenartigste Verzerrungen (vgl. ausührlich Kruthoff 2005, s. 74 ff.;
statistischen Generalisierbarkeit und Überprüfbarkeit aufgebracht (Lamnek 1995).
Demgegenüber entgegnen Befürworter der Fallstudienstrategie, dass zwar eine sta-
62
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
tistische Verallgemeinerung aufgrund der meist geringen stichprobenzahl nicht vorausgesetzt werden kann, sich jedoch aus der tiefe der einsicht oft fruchtbare Hypothesen und theorien für spätere, breit angelegte Untersuchungen ergeben: „A major
reason for the popularity and relevance of theory building from case studies is that
it is one of the best (if not the best) of the bridges from rich qualitative evidence to
(eisenhardt/Graebner 2007, s. 25) nach Yin (2009)
ist die Verallgemeinerbarkeit von Fallstudienergebnissen nicht statistisch zu interpretieren, sondern vielmehr in theoretisch-analytischer art und Weise (vgl. Kapitel 1.8.
ausführungen zur Gütekriterien).
1.2.1. Erklärende, erforschende und beschreibende Fallstudien
Fallstudienansätze können entsprechend ihres erklärungszusammenhangs differenziert werden (eisenhardt 1989a, s. 535) und lassen sich in abhängigkeit von ihrem
erkennntnisinteresse voneinander abgrenzen (vgl. Zaug 2006, Yin 2009, eisenhardt
1998a, eisenhardt/Graebner 2007):
- erklärende Fallstudien untersuchen beobachtbare Phänomene, um zugrundeliegende Ursache-Wirkungszusammenhänge zu entdecken und zu interpretieren (vgl.
saunders/Lewis/thornhill 2003). Die primäre Zielsetzung exklärender Fallstudien
besteht in der Überprüfung und Weiterentwicklung von Hypothesen und theorien
(vgl. Yin 2009, s. 6). Die theoriebildung erfolgt dadurch, dass die in den untersuchten Fällen offensichtlich gewordenen Zusammenhänge generalisiert werden
(Wolf 2008, s. 36).
- erforschende Fallstudien bezwecken ein noch relativ unbekanntes Phänomen aufzugreifen. es wird versucht, grundsätzliche Zusammenhänge zu entdecken und
die ergebnisse dienen primär der Hypothesenbildung und zur Präzisierung von
Forschungsfragen. Fallstudien können daher in der explorativen Forschung auf
verschiedenen erkenntnisstufen eingesetzt werden (Vaus 2001, s. 219). insbesondere bei der Untersuchung noch unzureichend untersuchter Fragestellungen stellen
diese eine geeignete Forschungsmethodik dar (eisenhardt/Graebner 2007, s. 26 f.;
abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Darüber hinaus werden deskriptive
aussagen verwendet, um den Untersuchungsgegenstand zu beschreiben und Hypothesen zu generieren (Zaugg 2006, s. 12).
- Beschreibende Fallstudien bezwecken eine umfassende illustration der Besonderheiten eines bestimmten Phänomens abzubilden. Bei dieser Form von Fallstudien
wird i.d.r. keine Bewertung der beschreibenen Fakten vorgenommen, sondern
situationen bzw. bestimmte situationsaspekte werden beschrieben.
I
empirische Untersuchung
63
alle drei Formen verlangen nach einer hohen Untersuchungsintensität, um ein ganzheitliches Verständnis von komplexen sachverhalten aufzuzeigen (eisenhardt 1989a, s. 534).
1.2.2. Einzelfall versus vergleichende Fallstudie
ein Differenzierungsmerkmal von Fallstudiendesigns ist zum einen die anzahl der
Fälle, die untersucht werden und zum anderen die Wahl der analyse- oder Untersuchungseinheit (saunders et al. 2009, s. 146). ein Fall ist ein beobachtbares Phänomen
in einem eingrenzbaren Kontext (Miles/Huberman 1994, s. 25; eisenhardt/Graebner
2007, s. 25). Dieser entspricht der Untersuchungseinheit, die wiederum die analytische ebene der Fallstudie festlegt. neben der entscheidung, inwieweit eine oder
mehrere analyse- oder Untersuchungseinheiten (z.B. Fachbereiche, unterschiedliche
Hierarchieebenen oder Personengruppen innerhalb eines Unternehmens) im Fokus
eine vergleichende Fallstudie, in denen zwei oder mehrere Fallstudien (Multipleabbildung 7).
Fallstudien können in der empirischen Forschung für unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden. Zum einen können sie bei der Beschreibung empirischer Phänomene
dienen. Zum anderen können durch Fallstudien bestehende theorien überprüft und
neue theoretische aussagen entwickelt werden (saunders et al. 2009, s. 146; eisenhardt 1989a, s. 533). Die einzelfallstudie versucht meist anhand extremer, kritischer
oder besonderer Fälle vorhandene theorien in Frage zu stellen oder unerforschte Phänomene aufzudecken (siggelkow 2002, s. 125). in einer vergleichenden Fallstudie
können dagegen die Forschungsergebnisse durch Gegenüberstellung der Fälle kritisch
hinterfragt und ausdifferenziert werden (eisenhardt/Graebner 2007, s. 27). Die auswahl der konkreten Fälle erfolgt dabei nicht – wie bei quantitativen studien – nach
dem Zufallsprinzip mit Hilfe statistischer Verfahren (statistical sampling), sondern
Grundsätzlich sollte bei der Wahl des Fallstudiendesigns unterschieden werden, ob die
ausgewählten Fälle herangezogen werden, um neue theoretische ansatzpunkte für die
wissenschaftliche Forschung zu entdecken oder konzeptionelle ansätze, die bereits
aus der theorie abgeleitet wurden anhand von Fällen zu illustrieren (siggelkow 2007,
s. 22; eisenhardt 1989a, s. 541 f.).
eisenhardt und Graeber grenzen in diesem Zusammenhang phänomengeleitete (phenomenon-driven) und theoriegeleitete (theory-driven) Fallstudienansätze voneinander
ab (2007, s. 26). Bei phänomengeleiteten ansätzen wird zunächst an der Perspektive
der einzelnen akteure in der Praxis angesetzt, ihre subjektiven Bedeutungsstrukturen und Handlungsintentionen bilden den ausgangspunkt der generellen Phänomen-
64
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
holistic (multiple units of analysis
holistic (single-unit of analysis
single-case design
Case
Case
multiple-case design
Case
Case
Case
Case
Case
Case
Case
Case
Analysis 1
Analysis 2
abbildung 7: typologie Fallstudiendesign
Quelle: Yin 2009, s. 46
interpretation (Mayring 2002, s. 109). Wohingegen einzelfallstudien tendenziell zur
Komplexität zu beschreiben und zu explorieren (siggelkow 2007, s. 23; Yin 2009,
s. 50; Mayring 2002, s. 42), werden vergleichende Fallstudien eingesetzt, wenn
die theoriebildung im Vordergrund steht, weil bei diesem ansatz weniger Gefahren
nes 2009, s. 507; eisenhardt/Graebner 2007, s. 27; Ferlie et al. 2005, s. 119; aanad et al. 2007, s. 408; vgl. Leonard-Barton 1990, Kombination von einzelfall und
vergleichender Fallstudien).
I
empirische Untersuchung
65
1.2.3. Forschungsansatz Langzeit-Einzelfallstudie
Bei der vorliegenden Forschungsarbeit wurden die Forschungsfragen auf Basis eines
beobachteten Phänomens in der Marketingpraxis abgeleitet, welches sich gleichzeitig
durch eine hohe relevanz für die Marketingforschung auszeichnet. es liegen weder
empirisch gesicherte deskriptive Datenbestände noch einzelhypothesen oder gar geschlossene theorien vor. es kann deshalb nur auf einer geringen theoretischen Basis
aufgebaut werden. neben dem geringen theoretischen Kenntnisstand und dem Bedarf
nach exploration fokussiert die Untersuchung ein konkretes Praxisproblem in seinem
realen Kontext und zeichnet sich durch eine hohe Komplexität des Untersuchungsgegenstandes aus. Darüber hinaus handelt es sich beim experimentieren im Marketing
aus diesen Gründen wird eine einzelfallstudie als ein geeigneter Forschungsansatz
gewählt, da die existenz des Phänomens in seiner Komplexität und Ganzheit beschrieben werden soll, um so zu genaueren und tiefgreifenden erkenntnissen zu gelangen
ferenziert fünf verschiedene situationen, in denen einzelfallstudien zur anwendung
kommen. Bei der Wahl von Untersuchungsobjekten von einzelfallstudien werden entweder typische Fälle oder besonders prägnante, aussagefähige Fälle ausgewählt (siggelkow 2007, s. 23; Kruthoff 2005, s. 76; Lamnek 1995, s. 4 ff.). ein weiteres Differenzierungsmerkmal von Fallstudienansätzen bildet auch deren zeitliche orientierung.
sectional studies“) sowie longitudinalen Untersuchungen (Van de Ven/Johnson 2006, s.
813; Pettigrew 1990). in Querschnittsstudien wird ein Phänomen zu einem bestimmten
Zeitpunkt betrachtet, wohingegen dieses in longitudinalen Untersuchungen über einen
bestimmten Zeitraum hinweg beobachtet und erforscht wird (Leonard-Barton 1990, s.
250). edmondson und McManus (2007, s. 1162) halten in diesem Zusammenhang fest:
„...Observations, openended questions, and longitudinal investigations are methods for
chers identify and investigate key variables over the course of the study.“ Longitudinale
Untersuchungen eignen sich insbesondere zur Beobachtung dynamischer Unternehmensprozesse, die in abhängigkeit von ihrem Kontext untersucht werden (Ferlie et al.
2005, s. 119; Pettigrew 1990, s. 270; Langley 1999, s. 691; Van de Ven/Huber 1990,
s. 213 f.). Längsschnittstudien sind damit die konsequenteste Form, um entwicklungen
und Prozesse zu erfassen (Flick 2007, s. 184).
Da Fallstudien das Handlungsverständnis innerhalb der regeln institutioneller strukturen freilegen, können Phänomene mit einer hohen Verhaltenskomplexität und -dynamik sowie Veränderungen beim Untersuchungsobjekt im Zeitverlauf besser transparent
gemacht und untersucht werden (siggelkow 2007, s. 22; Mayring 2002, s. 44). insbe-
66
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
sondere können durch die analyse eines längeren Untersuchungszeitraumes Zusamvon Fallstudien erhöht werden (Leonard-Barton 1990, s. 250; Pettigrew 1990, s. 269).
allerdings benötigen Langzeitstudien einen erheblichen ressourcenaufwand, damit
zwischen den erhebungszeitpunkten ausreichend Zeit vergehen kann, um tatsächlich
Veränderungen und entwicklungen beobachten zu können (Flick 2007, s. 184).
im Fokus dieser Untersuchung steht der experimentelle Umgang mit entwicklungen
im Marketingumfeld. Daher ist nicht nur von interesse, wie einzelne experimente unter verschiedenen Kontextbedingungen gestaltet werden, um sich einen Zugang zu
Marketinginnovationen zu erschließen, sondern auch welche entscheidungsprozesse
bei der Bewertung der relevanz der untersuchten Handlungsalternativen (ergebnisse
des experimentieren) vollzogen werden. eine Bewertung, inwieweit das experimentieren eine erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeit im Marketing darstellt, muss damit
über die analyse einzelner innovationsprojekte hinaus gehen und ebenso die über den
Zeitverlauf etablierten (gewachsenen) Prozesse berücksichtigen, um Gestaltungsempfehlungen für das experimentieren im Marketing ableiten zu können.
Zusammenfassend können folgende Gründe für die Durchführung einer Langzeiteinzelfallstudie festgehalten werden:
aufgebrochen und erweitert werden, wie der innovationsprozess im Marketing gestaltetet werden kann (vgl. eisenhardt 1989a, Van Maanen 1979, s. 526). Der derzeitige stand der Forschung erfordert innovative Forschungsarbeiten.
2. Der iterative Prozess des Fallstudienansatzes gewährleistet die offenheit und Flexibilität der empirischen Untersuchung (anwendung verschiedener Methoden).
Marketingpraxis detailgenau zu analysieren und realitätsnah zu erfassen. interpretationen aus unterschiedlichen Perspektiven, auch der akteure in der Praxis, könshove 2000, s. 221; Mayring 2002, s. 55).
4. Die Langzeitorientierung unterstützt eine analyse von dem experimentellen Umgang mit neuen Handlungsalternativen in ihrer zeitlichen entwicklung und ermög1996, s. 23; Leonard-Barton 1990, s. 250). Darüber hinaus erhöht die Langzeitorientierung die interne Validität.
mentieren im Marketing herauszuarbeiten (vgl. eisenhardt/Graebner 2007). Das
induktive Verfahren fördert die empirische Validität und nachvollziehbarkeit der
theoretischen aussagen, weil sie unmittelbar mit Hilfe der empirischen Daten abgeleitet und überprüft werden (eisenhardt 1989a).
I
empirische Untersuchung
67
1.2.4. Kriterien für die Auswahl der Langzeit-Einzelfallstudie
Die auswahl eines geeigneten Untersuchungsgegenstandes bildet ein wichtiges element eines Fallstudiendesigns. Da die zur anwendung stichprobentheoretisch abgesicherter auswahlverfahren erforderliche Kenntnis der Grundgesamtheit bzw. deren
einzelfall angemessen abgebildet wird, nicht gegeben sind, ist repräsentativität in
der Fallstudienarbeit kein Ziel (Zaugg 2006, s. 17; eisenhardt 1989, s. 536 f.). in
der empirischen Untersuchung dieser arbeit konnte davon ausgegangen werden, dass
relativ wenige Unternehmen Forschungs- und entwicklungsaktivitäten im Marketing
institutionalisiert haben und dementsprechend kaum über langjährige erfahrungen
beim experimentieren im Marketing aufweisen können. als auswahlkriterien wurde
vor allem die relevanz und die eignung des Falles für die untersuchte Fragestellung
herangezogen (vgl. Boos 1993, s. 36; Flick 2007, s. 159; Mayring 2002, s. 24). neben
den Kriterien der relevanz und der eignung des Untersuchungsgegenstandes galt es
auch, die praktischen Kriterien der Verfügbarkeit und der Zugänglichkeit (vgl. Pratt
2009, s. 859; Dutton/Dukerich 2006, s. 22 f.) zu berücksichtigen. es wurden die fol1. Kontinuierliches experimentieren im Marketing: Da eine spezielle Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses untersucht wird, muss das experimentieren
als gängige Praxis in innovationsprojekten seit mehreren Jahren etabliert sein, so
dass auch die Möglichkeit bereits implementierter Marketinginnovationen zu untersuchen gegeben ist.
2. Unternehmen mit einem eigenständigen Forschungs- und entwicklungsbereich im
Forschungs- und entwicklungsarbeit im Marketing benötigt wird, wird davon ausgegangen, dass ein eigenständiger Verantwortungsbereich institutionalisiert sein sollte.
3. Hoher Formalisierungsgrad beim experimentieren im Marketing: ein hoher Formalisierungsgrad gewährleistet einen hohen organisatorischen und methodischen
entwicklungsstand beim experimentellen Umgang mit entwicklungen im Marketingumfeld, wie es bei der empirischen Untersuchung benötigt wird.
4. Hohe Kooperationsbereitschaft: eine hohe Kooperationsbereitschaft wird als wichtige Grundlage und Voraussetzung einer reichhaltigen empirischen Datengewinnung und erkenntnisgenerierung betrachtet. Darüber hinaus ermöglicht eine hohe
Kooperationsbereitschaft Feedbackschleifen, in denen die generierten erkenntnisDukerich 2006, s. 25).
68
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Der erfüllungsgrad der Kriterien konnte nur für ein Unternehmen realisiert werden,
levanter Fallstudienteilnehmer wurden nicht nur die einschlägigen wissenschaftlichen
Journals auf Hinweise einer existenz derartiger Forschungs- und entwicklungsaktivitäten im Marketing analysiert, sondern auch teilnehmer von Marketingkonferenzen und empfängern von innovationspreisen im Marketing untersucht. Die Literaturanalyse umfasst die für die Disziplin Marketing gemäß internationaler rankings
bedeutendsten wissenschaftlichen Journale, wobei allgemein ausgerichtete Publikationsorgane (Management, Marketing) auch berücksichtigt wurden.4 es konnten zwar
kontinuierlich beschäftigen und in innovationsprojekten bzw. initiativen Handlungsalternativen explorieren, mussten dennoch auf Grund der selektionskriterien 1 und 3
ausgeschlossen werden.5
1.3. Forschungsdesign der Langzeit-Einzelfallstudie
auf Basis des Forschungsansatzes der Fallstudie kann nun das Forschungsdesign der
empirischen Untersuchung erläutert werden. Der schwerpunkt bildet die Langzeiteinzelfallstudie, deren zentrales Forschungsobjekt die BMW Group darstellt. Zunächst
wird das Forschungsobjekt vorgestellt und dann der Forschungsprozesses erläutert.
Danach wird auf die Datenerhebung, die Datenaufbereitung und -analyse und die Gütekriterien eingegangen.
1.3.1. Die BMW Group - Konzernporträt6
Die BMW Group gehört zu den zehn größten automobilherstellern weltweit. Das Unternehmen verfügt mit den Marken BMW, Mini und rolls-royce über drei der stärksten Premiummarken in der automobilbranche.
Die auswirkungen der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise waren im Geschäfts4
5
6
analyse der folgenden Journals: Journal of Marketing, Journal of the academy of Marketing science,
Journal of Product innovation Management, strategic Management Journal, Harvard Business review,
Marketing review st. Gallen; Zeitraum: 1990–2007 Jahr; art der Forschungsarbeit: theoretisch, empirisch
aus diesem Grund musste darüber hinaus die Möglichkeit verworfen werden eine vergleichende Fallstudie
durchzuführen.
Das gesamte Kapitel zum Konzernporträt basiert auf der Grundlage des Geschäftsberichtes
der BMW aG 2009.
I
69
empirische Untersuchung
pitalmärkten prägten insbesondere die erste Jahreshälfte. ab der zweiten Jahreshälfte
2009 zeigten sich erste anzeichen einer leichten konjunkturellen erholung, von der
Marken BMW, Mini und rolls-royce lagen die BMW Group auf Jahresbasis um
10,4 Prozent unter dem Vorjahr (tab. 7). eine hohe Wettbewerbsintensität sowie modellzyklusbedingte effekte trugen ebenfalls dazu bei, dass das absatzvolumen 2009
unter dem Wert des Vorjahres lag. Dennoch ist es dem Unternehmen gelungen, den
Marktanteil im Premiumsegment auszubauen und die Position als weltweit führender
Premiumhersteller zu bestätigen. Mit der strategie number one hat die BMW Group
im Jahr 2007 die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Die strategische Zielweltweit führende anbieter von Premium-Produkten und Premium-Dienstleistungen
für individuelle Mobilität.
in den letzten Jahren wurde die nachhaltigkeitsstrategie umfassend weiterentwickelt.
sie leitet sich direkt aus der Unternehmensstrategie number one ab und hat für alle
ressorts weltweit Gültigkeit. Das wesentliche Ziel besteht darin, nachhaltigkeit in der
gesamten Wertschöpfungskette und den zugrunde liegenden Prozessen zu verankern.
in der nachhaltigkeitsstrategie wurden zentrale Prinzipien festgelegt und Handlungs-
Fahrzeugauslieferung
2007
2008
2009
BMW
1.276.793
1.202.239
1.068.770
Mini
222.875
232.425
216.538
rolls-royce
1.010
1.212
1.002
Automobile Auslieferung gesamt
1.500.678
1.435.876
1.286.310
Umsatz
56.018
53.197
50.681
investitionen
4.267
4.204
3.471
Jahresüberschuss
3.134
330
210
107.539
100.041
96.230
Finanzdaten (in Mio. Euro)
Mitarbeiter am Jahresende
BMW Group
tabelle 7: Kennzahlen der BMW Group
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an den Geschäftsbericht BMW aG 2009
70
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
zepte für nachhaltige Mobilität in Ballungsräumen umgesetzt.
namics-innovationen werden seit März 2007 schrittweise in alle Modelle serienmäßig eingeführt. Um die Weiterentwicklung von alternativen antrieben zu fördern, hat
die BMW Group im Jahr 2007 das Zukunftsprojekt Project i gestartet, in dem neue
Fahrzeugkonzepte und alternative Mobilitätskonzepte im Mittelpunkt stehen. in einem ersten schritt wurden für einen Feldversuch rund 600 vollelektrische Mini automobile gebaut und an Privat- und Geschäftskunden in den Usa, Großbritannien
und Deutschland übergeben. innovationen sind die treibende Kraft für den erfolg der
BMW Group. sie entstehen in einem weltweiten Forschungs- und innovationsnetzwerk. innovationen stellen für die BMW Group kein selbstzweck dar, sondern werden unter einem kundenorientierten Handeln verstanden. Heute arbeiten rund 8.900
Menschen gemeinsam im Forschungs- und entwicklungsnetzwerk der BMW Group.
Die innovationskraft der BMW Group zeigt ein Bestand von ca. 60.000 schutzrechten
– davon etwa 13.000 Patente – sowie fast 900 neue oder erweiterte Patente im Jahr
2008 eindrucksvoll. Jedoch ist nicht jede gute idee auch gleich eine innovation. nur
ideen, die einen spürbaren Mehrwert und nutzen für den Kunden versprechen, werden weiterverfolgt. Das BMW Group Forschungs- und innovationszentrum, gilt als
eines der modernsten entwicklungszentren der automobilindustrie weltweit und dient
es als zentrale schnittstelle für alle technischen wie gestalterischen Forschungs- und
entwicklungsaktivitäten.
1.3.2. Konzernbereich Marketing Innovations der BMW Group
innerhalb des zentralen Marketings der BMW Group ist die abteilung Marketing innovations verankert. Das Marketingressort nimmt innerhalb des Unternehmens eine
wichtige steuerungsfunktion entlang des gesamten unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses ein. Die aufgabe im zentralen Marketing besteht darin, die Vorraus-
Grundsätze erstellt sowie deren Umsetzung und ergebnisse überwacht. Das Marketing
der BMW Group verantwortet und realisiert die Umsetzung aller Marketingaktivitäten
mit internationaler Wirkung. Mit Hilfe eines zeitgemässen Marketings soll weltweit
B-1). Dafür gilt es immer wieder zu überprüfen, wie die Potentiale der investitionen
in Marketingmaßnahmen gezielt ausgeschöpft werden können, um beispielsweise die
Markenbekanntheit oder die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Um den erfolg des Marketings abzubilden, werden primär die zentralen erfolgsdi-
I
empirische Untersuchung
71
versuchen durch die eingesetzten Marketingmaßnahmen die erreichung der vom Management vorgebenden Zielvorgaben zu erlangen. neben der effektivität wird ebenfalls versucht ein optimiertes Verhältnis zwischen gewünschten output und notwendigen input zu erreichen. Dadurch werden jedoch nicht die Probleme adressiert, die
sich vor dem Hintergrund eines dynamischen Marketingumfeldes ergeben (tM-a-2).
keine Garantie dafür, dass dies auch für die Zukunft zutrifft. neue Maßnahmen, die
einen Vorteil versprechen, müssen deshalb entwickelt werden. Folglich ist es in der
zukünftigen ausrichtung des Marketings wesentlich die anpassungsfähigkeit des
Marketings zu gewährleisten. Der Marketingerfolg in der Zukunft ist maßgeblich davon abhängig, die Folgen veränderter Umfeldbedingungen zu verstehen und dieses
Wissen zeitnah in proaktives Handeln umzusetzen, um nicht nur kurzfristig erfolge zu
erzielen. Um der Herausforderung zu begegnen, kontinuierlich neue Marketingansätze
zu entwickeln und relevante neuerungen im Marketingsystem zuzulassen, um damit
auch die Zukunftssicherung sicherzustellen, wurde die F&e abteilung Marketing innovations 2002 gegründet. Die folgenden Zitate beschreiben sehr treffend, welchen
Fokus die abteilung verfolgt:
–
„Wenn man neue Wege gehen möchte, kann man das nur, wenn man eine Abteilung wie Marketing Innovations hat, sonst geht man bestehende Wege nur
schneller. (...) Man muss damit leben, dass das Marketinggeld in der Zukunft woanders eingesetzt wird, als wir heute denken, um mehr zu erreichen. Marketing
Innovations hat nichts mit einer Krise zu tun, das ist eine ständige Hausaufgabe.
Es geht um Fragestellungen: Wo setze ich in Zukunft die Unternehmensressour-
–
„Die Abteilung gibt radikalen Ansätzen im Marketing einen Testraum. Es geht
nicht nur um eine evolutionäre ‚State of the Art - Weiterentwicklung‘, da muss
jede Fachabteilung selber die gesunden Schritte der Evolution weitergehen.
Marketing Innovations ist der Bereich, der Raum kriegen muss, für radikalere
ten im Marketing und der schwerpunkt auf dem erschließen neuer Wege liegt, die
bisher im Unternehmen noch kein anderer Fachbereich im Marketing untersucht hat.
Pioneers oder aber auch neue ansätze im Bereich social Media wurden in dieser abteilung entwickelt. Darüber hinaus wurde die Gründung neuer Unternehmensbereiche,
72
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
initiiert (aL-B-2, aL-a-1, tM-B-1).
innerhalb der Marketingorganisation wurde erkannt, dass die relevanz und die tragfähigkeit von Marketinginnovationen nur durch eine kontinuierliche entwicklungsarbeit aufgezeigt werden kann. Das liegt vor allem darin begründet, dass Marketinginnovationen ebenso risikobehaftet sind wie die einführung von Produktinnovationen.
Der Verlauf einzelner entwicklungen am Markt kann nicht vorhergesagt werden, daher ist es von zentraler Bedeutung, die für die BMW Group relevanten entwicklungen
im Marketing aktiv zu begleiten und sich systematisch damit auseinanderzusetzen.
Die rolle der abteilung kann dahingehend zu den anderen Fachbereichen im Marketing abgegrenzt werden, dass sie als Vordenker im Unternehmen und als wichtiger
impulsgeber agiert. Darüber hinaus besteht eine wesentliche aufgabe in der Umsetzung, in einem experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen. Ziel des expeauf deren Potential für das Unternehmen dar. in einem experimentellen Lernprozess
werden neue Wege im Marketing untersucht, ob diese zukünftig einen Beitrag für die
Wertschöpfung des Unternehmens liefern können (tM-a-1, aL-B-2, aL-a-1).
in der abteilung sind mehrere innovationsmanager aktiv, die über einen Zeitraum von
zwei bis fünf Jahren verschiedene entwicklungen im Marketingumfeld untersuchen.
Der auslöser, eine eigene abteilung für das entwickeln von innovationen im Marketing zu gründen, lag darin, nicht von entwicklungen überrascht zu werden und trends
im Marketing frühzeitig zu begleiten (tM-B-1).
es wurde im Unternehmen erkannt, dass die Fachbereiche im Marketing zu wenig
ressourcen hatten, um neben dem aktuellen tagesgeschäft neue ansätze zu entwickeln. Das Problem lag nicht nur an der mangelnden Zeit, sondern auch an den sehr
spezialisierten themenfeldern der Fachbereiche und Funktionen. es wurde ein großer
Vorteil darin gesehen, dass sich die Mitarbeiter beim entwickeln von Marketinginnovationen übergreifend mit den verschiedenen aufgaben und Kompetenzfeldern in den
Marketing- und Vertriebsbereichen beschäftigen (tM-a-2).
ein weiterer wesentlicher Grund lag darin, dass die Kompetenzen im Unternehmen selber entwickelt werden sollten. einerseits wird dadurch verhindert, sie später
teuer am Markt einkaufen zu müssen - wenn es überhaupt möglich ist, da neue
rerseits werden die gewonnen Kompetenzen nicht an externe Partner ausgelagert,
sondern intern verankert. „Agenturen haben ihre Eigeninteressen, die nicht mit den
Unternehmen übereinstimmen müssen und man schafft zusätzlich ein Abhängigkeitsverhältnis. Es ging nicht um die Vermarktung von Innovationen, sondern um
(aL-a-1) Durch das Wirken der abteilung Marketing innovations werden nicht nur Marketinginnovationen entwickelt, sondern durch den
I
empirische Untersuchung
73
experimentellen Umgang neue Wissens- und Kompetenzbereiche innerhalb der
Marketingorganisation aufgebaut.
1.3.2.1. Zielsetzung und Aufgaben der Abteilung
Marketing Innovations
Zum besseren Verständnis welche rolle und aufgaben Marketing innovations gegenüber anderen Fachbereichen in der Marketingorganisation hat, wird im Folgenden
dargestellt, worin die aufgabenschwerpunkte der abteilung im täglichen Umgang mit
Marketinginnovationen liegen. Der Fokus der aktivitäten konzentriert sich auf die
folgenden schwerpunkte (aL-B-2, tM-B-1, tM-a-2):
eine verfolgte Zielsetzung ist die Vorbereitung auf zukünftige bedeutende entwicklungen, Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld. Das experimentieren wird als eigentlicher Kern der aktivitäten betrachtet. Die abteilung nimmt dabei eine wichtige
auseinandersetzung mit einzelnen trendentwicklungen am Markt, sondern eine Verknüpfung von relevanten Marketingtrends mit den eigenen unternehmerischen Leistungen zur Verbesserung und Zukunftssicherung des BMW Group Marketings statt.
ralen implikationen und konkreten Handlungsmöglichkeiten sich für die ausrichtung
der Marketingaktivitäten ergeben. Ziel des experimentierens ist neben der ermittlung
des Marktpotentials von neuen Marketingansätzen auch immer die erzielung neuer
erkenntnisse über Kundenreaktionen, anwendungsvoraussetzungen und Herausforderungen sowie Bedingungen für die spätere integration in den bestehenden Marketingmix. es gilt die zentralen erfolgsfaktoren sowie die erfolgswahrscheinlichkeiten zu
ermitteln, um die entwicklungen im Marketing besser einschätzen zu können. „Man
muss den Nachweis bringen, dass eine Veränderung nötig wird, dass man neue Wege
(iM-e-2)
in der Konsequenz müssen die erfahrungswerte und neuen ansätze dem Unternehmen
in der Form zur Verfügung gestellt werden, dass ein breites Verständnis und ein indiviwerden können, um die neuerungen im Marketingsystem zu verankern. Dies macht
Zielsetzung im erfolgreichen Umgang mit Marketinginnovationen ist eine sinnvolle
Verknüpfung von relevanten Marketinginnovationen mit dem bestehenden Marketingsystem. Der aufgabenbereich schliesst den transfer und die Unterstützung der implementierung neuer ansätze und themen mit ein. in abbildung 8 sind die wesentlichen aufgabenschwerpunkte im Umgang mit Marketinginnovationen dargestellt. Die
74
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
trenD MonitorinG
early recognition and evaluation of seeds and trends
PiLotinG
Learning by doing - consequent experimenting in the market
experience in the company
and assistance
iMPLeMentation
transfer to
line function
abbildung 8: aufgabenschwerpunkte der abteilung Marketing innovations der BMW Group
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an DB6-sF-8
abteilung steht somit immer wieder vor der Fragestellung, welche Marketingtrends
und -innovationen für das Unternehmen relevant sind und wie diese anschliessend im
Unternehmen erfolgreich platziert werden können. Das angedeutete spannungsfeld
liegt im ersten schritt in der notwendigen offenheit gegenüber der Vielfalt an neuen
entwicklungen im Marketing und in der vertieften und fokussierten Betrachtung einzelner erfolgversprechender themen.
Vom top-Management werden bestimmte Zielvorgaben aufgestellt: „Das Arbeiten
in der Vorentwicklung braucht seine Zeit. Wenn da 2-3 Marketinginnovationen von
2-3 Themenstellungen, die das Unternehmen sonst nicht verfolgt hätte. (...) Das muss
ma komplett verstanden hat im Unternehmen, aber dann hat man einen erheblichen
(tM-B-1) Das kontinuierliche entwickeln von Marketinginnovationen stellt somit einen wichtigen Bestandteil des Unternehmensbereiches im
Marketing dar. Dies ist - wie im Produktbereich - eine vielschichtige Herausforderung,
I
empirische Untersuchung
75
deren zentrale eigenschaft vor allem darin besteht, neue themen und Marketingansätseit der Gründung der abteilung bestand die aufgabe auch darin wichtige Prozesse,
tools und Methoden zu etablieren, die das experimentieren als erfolgreichen Zugang
1.3.3. Fazit und Eignung des Forschungsobjektes
Das aufzeigen der verfolgten Zielsetzung zeigt, dass die Forschungs- und entwickwicklung von innovationen im Marketing auseinandersetzt. Darüber hinaus stellt der
experimentelle Umgang mit neuen Marketingansätzen eine zentrale Gestaltungsform
des innovationsprozesses dar. Ferner hat die abteilung strukturen, Prozesse und inhalte zu erarbeiten, die der BMW Group einen frühzeitigen Zugang zu relevanten
Marketinginnovationen eröffnet.
Die abteilung wurde nicht nur auf Grund ihrer einzigartigkeit innerhalb der automobilbranche ausgewählt, sondern auch wegen der Möglichkeit die innovationsprojekte
und die hervorgebrachten Marketingkonzepte über einen längeren Zeithorizont zu betrachten. Durch diese Voraussetzungen war es möglich, im Untersuchungsfokus einen
Zeitraum von insgesamt acht Jahren zu betrachten. Die abteilung hat im Laufe der
Jahre unterschiedliche suchfelder im Marketing auf ihr Potential hin untersucht und
verschiedene Zugänge zu Marketinginnovationen erfolgreich erschlossen.
in diesem Zusammenhang können folgende Gründe aufgeführt werden, warum das ausgewählte Untersuchungsobjekt geeignet ist, die erläuterte Problemstellung zu erforschen:
1. experimentieren in der Unternehmenspraxis: Das experimentieren im Marketing
spielt eine zentrale rolle in der täglichen Unternehmenspraxis der abteilung Marketing innovations. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, ein Verständnis für die
wesentlichen Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten zu erlangen, welche sich beim experimentieren im Bereich Marketing ergeben und wie durch das
experimentieren ein Zugang zu Marketinginnovationen erschlossen werden kann.
Darüber hinaus ist die abteilung für den gesamten Prozess von der Konzeption
innovativer ansätze bis zur Durchsetzung und implementierung zuständig.
2. Langzeitbetrachtung des Untersuchungsobjektes: Die abteilung Marketing innovations wurde 2002 gegründet. Über einen Zeitraum von 8 Jahren wurden durch
die abteilung mehr als 140 Marketingexperimente durchgeführt und eine Vielzahl
an Marketinginnovationen im Unternehmen implementiert. Der Untersuchungszeitraum ermöglicht somit eine Langzeitbetrachtung der einzelnen aktivitäten,
die im Zusammenhang mit dem experimentieren im Marketing stehen. Dadurch
bietet sich die Möglichkeit rückschlüsse über entwicklungszeiten von Marketin-
76
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
ginnovationen abzuleiten. Darüber hinaus ist es möglich eine Mehrzahl der innovativen ansätze, die nachhaltig im Unternehmen implementiert wurden, mit einem
zeitlichen abstand von 2-3 Jahren zu betrachten.
3. Pluralität der Marketingansätze: es wurden in den insgesamt 8 Jahren eine Vielzahl
von Marketingexperimente durchgeführt, die in sehr unterschiedlichen Bereichen
des Marketings angesetzt haben. in der historischen entwicklung hat sich nicht nur
die Herangehensweise verändert, sondern es wurden mit der Zeit Prozesse, Methoden und tools entwickelt, die das experimentieren im Marketing überhaupt erst in
der heute durchgeführten Konsequenz möglich machen.
4. Validität und objektivität der Forschungsergebnisse: Die abteilung Marketing
innovations arbeitet seit Gründung der abteilung mit der Universität st. Gallen
zusammen. im rahmen der Forschungskooperation sollen strukturen, Prozesse und
inhalte erarbeitet werden, die es der BMW Group ermöglicht einen frühzeitigen Zugang zu den relevanten Marketinginnovationen zu eröffnen (Kruthoff 2005). Durch
die Beteiligung unterschiedlicher Wissenschaftler, welche das Untersuchungsobjekt bereits intensiv kennengelernt haben und viele erkenntnisse erlangen konnten,
war eine Validierung und objektivierung der ergebnisse desForschungsprojektes
vergleichen, so dass eine einseitige subjektive Verzerrung durch den Forscher vermieden werden konnte (vgl. Van de Van/Johnson 2006, s. 812).
1.4. Forschungsdesign im Überblick
Das Forschungsdesign der empirischen Untersuchung kann im Wesentlichen in 3
Phasen untergliedert werden (vgl. abb. 9). in der ersten Phase der Langzeiteinzelfallstudie werden sowohl erkenntnisziele als auch forschungstaktische Zielsetzungen verfolgt. Um zu vermeiden, dass mit grossem aufwand Daten erhoben werden,
die bereits im Fachbereich Marketing innovations bekannt sind, wird zu Beginn
der empirischen arbeit eine systematische sekundäranalyse durchgeführt. aus diesem Grund wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt, welche suchfelder in dem
gesamten Untersuchungszeitraum in der abteilung Marketing innovations bis zum
ersten erhebungszeitpunkt 2007 experimentell untersucht und welche art von Marketinginnovationen insgesamt hervorgebracht wurden. Darüber hinaus wurde ein erweitertes Verständnis erarbeitet, was unter dem experimentieren im Marketing in
der Unternehmenspraxis verstanden wird. Dieses Vorverständnis wird in der ersten
analysephase expliziert und im weiteren Forschungsprozess weiterentwickelt. Die
erste erkenntnisbasis verfolgt insgesamt die Zielsetzung einer ersten deskriptiven
analyseebenen bzw. -einheiten und der im weiteren Forschungsprozess eingesetzten
I
77
empirische Untersuchung
Phase 1 - explorative Breitenanalyse
Fokus/Fragestellungen
- Was wird unter dem experimentieren aktuell in
der Marketingpraxisverstanden?
- Wie hat sich der experimentelle Umgang mit Veränderungen im
Marketingumfeld im Zeitverlauf verändert (Querschnittsbetrachtung über
den Zeitraum 2002–2007)
analyseansatz
- phänomengeleitete analyse/qualitative vergleichende analyse
- zeitpunktbezogen und retrospektiv
- multiple qualitative Methoden
- erweitertes Verständnis zum experimentieren
im Marketing
- Bestandsaufnahme und Deskription
untersuchter suchfelder, durchgeführter
experimente
Phase 2 - explorative tiefenanalyse
Fokus/Fragestellungen
- Wie werden geeignete ansatzpunkte für experimente gewählt ?
- Wie werden die einzelnen Prozessphasen im experimentellen Umgang
mit innovativen ansätzen im Marketing gestaltet ?
- inwieweit wirken sich unterschiedliche Kontextfaktoren auf das
experimentieren aus ?
analyseansatz
- analytische induktive analyse/synthese
- langzeitbezogen
- multiple qualitative Methoden
- Vergleichende analyse experimente
(Mikroebene)
- einzelfallberichte auf ebene der suchfelder
(Makroeben)
- Vergleichende analyse der einzelfallberichte
Phase 3 - schlussfolgerungen der empirischen analyse
- Beantwortung der Forschungsfragen
- ableitung eines erklärungsmodells zum Umgang mit experimenten im Marketing
- ableitung Gestaltungsempfehlungen
abbildung 9: Forschungsdesign der empirischen Untersuchung
Quelle: eigene Darstellung
78
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
erhebungsverfahren. Kubicek beschreibt diesen iterativen Forschungsprozess folgendermaßen:
über Beziehungen zwischen Größen steuern nicht nur die Gewinnung und Analyse
von Daten, sondern bilden sich bei einer entsprechenden Offenheit des Forschers im
(Kubicek 1977, s. 15)
Während in der Phase 1 ein generelles Vorverständnis über das experimentieren
erlangt werden sollte, stehen in Phase 2 verschiedene analyseebenen im Fokus.
Die erste analyseebene bilden die suchfelder, die aus Unternehmenssicht relevante entwicklungen im Marketingumfeld bündeln und die damit die ausgangsbasis der Forschungs- und entwicklungsarbeit des Fachbereiches Marketing
innovations darstellen. Die suchfelder werden jeweils als ein eigenständiges innovationsfeld charakterisiert und beschreiben damit einen spezifischen Kontext,
innerhalb derer verschiedene experimente durchgeführt werden. Die experimente, die eine weitere analyseebene darstellen, sind gleichbedeutend mit eigenständigen innovationsprojekten, in denen unternehmensspezifische Handlungsalternativen experimentell daraufhin untersucht werden, wie mit den entwicklungen
im Marketingumfeld erfolgsversprechend umgegangen werden kann. Die dritte
analyseebene fokussiert die einzelnen Prozessphasen, welche beim experimentieren im Marketing durchlaufen werden.
Die suchfelder werden auf Basis einer qualitativ vergleichenden analyse kategorisiert
und bilden die ausgangsbasis für die explorative tiefenanalyse der einzelnen experimente, die innerhalb jedes suchfeldes durchgeführt wurden. auf Basis der analyse
der einzelnen suchfelder und den damit verbundenen experimenten wurden einzelfallberichte generiert. Die einzelfallberichte sollten dem anspruch gerecht werden,
das Phänomen mit den relevanten Kontextfaktoren zu beschreiben, so dass die spätere
analytische interpretation transparent und nachvollziehbar gestaltet werden kann (vgl.
richtsanalyse wird für die schlussfolgerungen der empirischen Untersuchung und zur
abschliessenden Beantwortung der Forschungsfragen genutzt (Phase 3). Grundlage für
die Bildung der angestrebten erklärungsmodells bilden schliesslich die erkenntnisse
der fallübergreifenden analyse (vgl. Kapitel 1.7.2. einzelfallübergreifende analyse).
1.5. Datenerhebung
1.5.1. Untersuchungseinheiten der Langzeit- Einzelfallstudie
Bevor im einzelnen die angewendeten erhebungsmethoden und die verwendetenDarstellung der einzelnen Untersuchungsebenen bzw. -einheiten der Fallstudie statt
(vgl. abbildung 10). im Zentrum der einzelfallstudie steht ausschliesslich der Fachbe-
I
empirische Untersuchung
79
reich Marketing innovations, der einen eigenständigen Fachbereich im Marketingresund entwicklungsarbeit. im rahmen der Forschungs- und entwicklungsarbeit werden
in der abteilung verschiedene suchfelder (innovationsfelder) untersucht, welche entKontext des experimentierens beschreiben. Die unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten mit den entwicklungen im Marketingumfeld erfolgsversprechend umzugehen, werden in Form von experimenten innerhalb jedes suchfeldes untersucht.
in der Fallstudie werden nicht nur die einzelnen suchfelder untersucht, sondern ebenderungen als auch der gesamte entwicklungsprozess, der bei der Forschungs- und
entwicklungsarbeit (Verkettung von experimenten) innerhalb eines suchfeldes durchlaufen wird sowie die damit verbundenen outputfaktoren des experimentierens. es
wird dementsprechend eine Prozessanalyse auf der ebene einzelner experimente (Microebene) als auch auf der ebene der suchfelder (Macrobene) vorgenommen.
„There are constant calls in the scholarly literature for more in-depth process research that will enable us to understand organizational phenomena at more than a
(Langely 1999, s. 706) Durch die Prozessanalysen wird eine detailgetreue und kontextsensitive analyse des experimentellen Umgangs mit entwicklungen im Marketingumfeld über den gesamten Forschungs- und entwicklungszeitraum
möglich (vgl. Langley 1999, Van de Ven 1992, Mintzberg 1979). es können nicht nur
die unterschiedlichen ereignisse, die während des entwicklungsprozesses aufgetreten sind berücksichtigt werden, sondern auch ein besseres Verständnis darüber erlangt
werden, wie die ergebnisse des experimentierens (outputfaktoren) im Marketingressort bewertet, interpretiert und für die zukünftige ausrichtung des Marketings genutzt
werden. Um die Gestaltungsmöglichkeit des experimentierens bewerten zu können,
werden einerseits der Prozess des experimentellen Umgangs mit entwicklungen im
Marketingumfeld und andererseits die damit verknüpften outputfaktoren einer erfolgsbewertung unterzogen. Die outputfaktoren des experimentellen entwicklungsprozesses stellen damit eine weitere Untersuchungsebene dar.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass im rahmen der einzelfallstudie unterschiedliche analyseebenen untersucht werden. Zum einen werden auf der Microebene
die einzelnen experimente mit den einzelnen Prozessschritten und den damit verbundenen aktivitäten untersucht. Hier wird im Detail analysiert, wie einzelne ideen und neue
konzeptionelle ansätze experimentell in der Marketingpraxis untersucht werden. Zum
anderen stehen auch die suchfelder als solches im Zentrum der Untersuchung, denn diese stellen den übergeordneten Kontext der einzelnen experimente dar. Daher wird eine
analyse des gesamten Forschungs- und entwicklungsprozesses innerhalb eines suchfeldes durchgeführt. Hier sollen die unterschiedlichen ansatzpunkte für experimente
80
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Unternehmen: BMW Group
Unternehmensbereich: Marketing innovations
suchfeld 1
suchfeld 2
suchfeld ...n
Prozessanalyse
M1
Me2
sF
Me1
Men
Me3
t0
Suchfeld (SF)
innovationsfeld, welches auf
Grund der entwicklungen im
Marketingumfeld auf Marktpotentiale und deren relevanz für die
BMW Group untersucht wird.
M2
Mn
tn
Experiment
testen von ideen und konzeptionellen Marketingansätzen in Form von
Marketing-Experimenten (ME)
aktivitäten/ Prozesse
ereignisse
strategische entscheidungen
outputfaktoren
Marketing Innovation (MI)
generierten outpufaktoren
abbildung 10: Untersuchungseinheiten der Fallstudie
Quelle: eigene Darstellung
und die Zusammenhänge bzw. Verkettungen zwischen den einzelnen experimenten berücksichtigt werden, um dadurch ein besseres Verständnis darüber zu erlangen, welche
strategischen Überlegungen hinter der auswahl, der Zielsetzung und der Durchführung
als auch dem Umgang mit den ergebnissen von experimenten stehen.
I
empirische Untersuchung
81
1.5.2. Methoden und Zielsetzung
Fallstudien sind nicht an einzelne Datenerhebungsinstrumente gebunden, sondern
die Kombinationen von verschiedenen erhebungsmethoden, wie beispielsweise
von interviews, Gruppendiskussionen oder Beobachtungen, die explizit bei der
Beschreibung eines zu untersuchenden Phänomens gefordert werden (Patton 2009,
s. 247; Van de Ven/Johnson 2006, s. 814; Jick 1979, s. 602). Mit dem Merkmal
der triangulation von Methoden und Perspektiven wird die Forderung nach einem
methodisch-konzeptionellen Pluralismus angedeutet. eisenhardt (1989a) sieht den
Vorteil der triangulation darin, dass „(…) multiple data collection methods provi(eisenhardt 1989a, s.
538) Um unterschiedliche Perspektiven bei der Untersuchung zu berücksichtigen
und damit auch den Forderungen der Qualitätssicherung (vgl. Kapitel 1.8. zu den
Gütekriterien) bei Fallstudien nachzukommen, werden verschiedene erhebungsinstrumente eingesetzt und unterschiedliche Datenquellen in den einzelnen Phasen der
Langzeiteinzelfallstudie genutzt (Denzin/Lincoln 1998, s. 8; eisenhardt 1989a, s.
538; Mintzberg 1979, s. 587). empirische Fallstudienforschung, wie sie in dieser
arbeit verfolgt wird, bedingt eine teilnahme des Forschers an den alltäglichen situationen des Untersuchungsobjektes, um dadurch einerseits näher an die realität
heranzukommen, die innenperspektive des Unternehmens zu kennen und anderseits
Verzerrungen durch den eingriff einzelner Untersuchungsmethoden (z.B. interview)
zu vermeiden (Patton 2009, s. 306 f.; Mayring 2002, s. 54 f.).
analog zur Festlegung der übergeordneten Forschungsfragestellung gilt es für die
unterschiedlichen erhebungszeitpunkte und die angewendeten erhebungsmethoden
ven durch den einsatz der erhebungsmethoden der teilnehmenden Beobachtung,
narrativen und problemzentrierte interviews sowie der sekundäranalyse eingenommen, die zu unterschiedlichen erhebungszeitpunkten angewendet wurden (vgl. abbildung 11). Die erste Kontaktaufnahme zum Fachbereich Marketing innovation
der BMW Group erfolgte ende 2007 und der gesamte erhebungszeitraum erstreckte sich bis ende Mai 2010.
in der Phase 1 der empirischen Untersuchung wurden narrative interviews und die
analyse der unternehmensinternen Dokumentationen durchgeführt, um ein Vor- und
Gegenstandsverständnis zu erlangen (vgl. Kapitel 1.4. zum Forschungsdesign). Zielsetzung der interviews, die ausschliesslich mit den Mitarbeitern des Fachbereiches
Marketing innovations durchgeführt wurden, war es ein grundsätzliches Verständnis
darüber zu erlangen, was unter dem experimentieren im Marketing verstanden wird
und eine erste strukturierung vorzunehmen (vgl. tabelle 8). aus diesem Grund wurden die Befragten nicht mit standardisierten Fragen konfrontiert, sondern zum erzäh-
82
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Untersuchungszeitraum:
sep. 2002 - Mai 2010
erhebungszeitraum:
nov. 2007 - Mai 2010
erhebungsphase 1
Zeitraum: november
2007 Datenerhebung:
narrative interviews/
sekundäranalyse
erhebungsphase 2:
Zeitraum: Januar 2008 - Mai 2010
Datenerhebung: problemzentrierte
interviews/sekundäranalyse/
teilnehmende Beobachtung
2007
Unternehmen:
BMW Group
2010
Unternehmensbereich:
Marketing innovation
anzahl untersuchter
bereits abgeschlossener
suchfelder: 16
anzahl untersuchter aktueller
suchfelder: 4
anzahl untersuchter
bereits abgeschlossener
experimente: 130
anzahl durchgeführter/abgeschlossener experimente während der
erhebungsphase: 10
abbildung 11: erhebungszeitpunkte und angewendete Methoden der Langzeiteinzelfallstudie
Quelle: eigene Darstellung
len über die bisherigen erfahrungen und aktuelle Forschungs- und entwicklungsarbeit
animiert. Darüber hinaus wurden im rahmen der sekundäranalyse unterschiedliche
Dokumente (z.B. Präsentationen, Protokolle, strategiepapiere) über den gesamten
erhebungszeitraum analysiert, die von den Mitarbeitern des Fachbereichs Marketing
innovations zur Verfügung gestellt wurden. es handelte sich sowohl um Dokumente
für die fachbereichsinterne Dokumentation als auch um Dokumente, welche für die
interne und externe Kommunikation angefertigt wurden (vgl. Kapitel 1.5.2.2., Dokumentenanalyse). Hauptinstrument der Datenerhebung in Phase 2 waren problemzentrierte interviews, die mit den erhebungsmethoden der teilnehmenden Beobachtung
und der sekundäranalyse kombiniert wurden (vgl. Patton 2009, s. 306; Gephardt et al.
2006, s. 38 f.; Leonard-Barton 1990, s. 263). Die persönlichen interviews wurden mit
Vertretern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen innerhalb des Marketingressorts
durchgeführt, um verschiedene Perspektiven (Fachbereichsebene vs. top-Managementebene) zu berücksichtigen (vgl. Barczak et al. 2006, s. 518). Das problemzentrierte interview erlaubt eine bessere Fokussierung auf die Forschungsfragestellung als
I
empirische Untersuchung
83
die in der anfangsphase durchgeführten narrativen interviews (Mayring 2002, s. 67),
bietet gleichzeitig eine grössere Flexibilität bei der anwendung als stark strukturierte
interviewformen und ermöglichet den aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen interviewer und Befragten. Das problemzentrierte interview basiert, wie Mayring (2002,
s. 68) nach Witzel (1982) ableitet, auf den folgenden Grundgedanken:
Problemzentrierung: Forschende haben sich bereits mit der Fragestellung beschäftigt, sie verfügen über Vorwissen und sind bei Bedarf in der Lage, gezielte ergänzungsfragen zu stellen.
Gegenstandorientierung: Das interview wird dem Gesprächsverlauf angepasst.
eine standardisierung ist nur begrenzt möglich, es gewinnt dadurch an Dynamik.
Prozessorientierung: Die Untersuchung des Problemfeldes erfolgt schrittweise,
und das erhebungsinstrument (interviewleitfaden) wird in einem iterativen Prozess
laufend verbessert.
Offenheit: Die Befragten können frei antworten, da keine antwortkategorien vorgegeben sind.
Die Gespräche wurden deshalb in Form von halbstrukturierten, nicht standardisierten
Leitfadeninterviews (interview guide approach) durchgeführt (Patton 2009, s. 348).
Die Fragen des interviewleitfadens wurden offen formuliert, so dass der Gesprächsrahmen den interviewpartnern möglichst viel Freiraum zur detaillierten Beantwortung offen gelassen hat, um selbst wichtige aspekte und eigene Perspektiven in das Gespräch
einbringen zu können. Leitfadenfragen dienten als grundlegende Gesprächsstrukturierung und die strukturelle und inhaltliche Konsistenz zu den bestehenden Forschungsfragen wurde sichergestellt. Das halbstrukturierte interview erlaubte gleichzeitig die
abfolge und Logik der Befragung je nach interviewverlauf und -partner anzupassen,
zugehen (vgl. Patton 2009, s. 349). Grundlage für die erstellung der Leitfäden der
halbstrukturierten interviews waren nicht nur die ergebnisse der ersten analysephase,
insbesondere die chronologische Darstellung und Beschreibung der durchgeführten
experimente innerhalb der suchfelder, die während des gesamten erhebungszeitraums
weitergeführt wurde (vgl. Kapitel 1.7. zu analyseschritten), sondern auch die Beobachtungen, die bei der teilnahme an den verschiedenen Veranstaltungen (z.B. Workshop,
team- und Projektmeetings) gemacht wurden. Die aktive teilnahme und interaktion
xis zu erheben und damit die Verhaltensweisen und interpretationsprozesse der akteure
zu verstehen und zu erfassen (attesländer 2008, s. 89). Die qualitativ-teilnehmende
Beobachtung verfolgte die Zielsetzung implizite Wissensbausteine zu entdecken und
dadurch das experimentieren im Marketing besser in seiner Komplexität im unterneh-
84
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
narrative interviews
Beschreibung
- wenig standardisierte qualitative
interviews
- explorative Fragestellungen
- freies erzählen
(Bedeutung,
erfahrungen), um
übergreifende Handlungszusammenhänge und - verkettun-
Durchführung
- offene (persönliche)
interviews
- Befragte: innovationsmanager, abteilungsleiter des
Fachbereiches Marketing
innovations
- anzahl der interviews: 10
- erhebungszeitraum: 11/2007
Zielsetzung
-
-
-
-
teilnehmende Beobachtung
sekundärresearch
-
forderungen der Forschungs- und
entwicklungsarbeit im Marketing
exploration der Bedeutungen und
Zielsetzung des experimentierens
im Marketing
Bestandsaufnahme der durchgeführten experimente innerhalb der
suchfelder
Grobanalyse der rahmenbedingungen/entwurf unterschiedlicher
Kontexte
Bestimmung der strukturierungsdimensionen und ausprägungen für
das weitere Vorgehen
- qualitative
inhaltsanalyse
unternehmensinterner und -externer
Dokumentationen
sowie weitere öffentlich zugängliche
sekundärquellen wie
Presseartikel oder
Branchenstudien
- analyse der unternehmensinternen Präsentationen, strategiepapiere,
Berichte und Protokolle
(z.B. Workshops, Meetings),
welche bei dem Fachbereich
Marketing innovations für
die interne und externe
Kommunikation erstellt
wurden
- analyse der unternehmensexternen Dokumentationen
wie Geschäfts- und Fachberichte des Unternehmens
oder Fachartikel und Publikationen, welche durch das
Unternehmen oder einzelne
Mitarbeiter des Unternehmens veröffentlicht wurden
- Bestandsaufnahme und
typologisierung der durchgeführten
experimente
innerhalb der suchfelder
-
- qualitativ teilnehmende Beobachtung
mit der Zielsetzung
der strukturierung
des untersuchten
Phänomens
- größtmögliche nähe
zum Untersuchungsgegenstand
- innenperspektive der
Unternehmenspraxis
erschliessen
- aktiv-teilnehmende, offene,
unstrukturierte Beobachtung
von teammeetings, internen
Veranstaltungen
(z.B. Workshops,
Präsentationen, tQM,
Gremien)
- erhebungszeitraum:
9/2007–05/2010
- Beschreibung bzw. rekonstruktion
des experimentierens in der
Unternehmenspraxis
derungen und aufgabenfelder beim
experimentieren im Marketing
erkenntnisse aus den narrativen und
problemzentrierten interviews und
sekundärresearch
erschliessen von Zusammenhängen
erfolgsdimensionen des
experimentierens
- analyse der rahmenbedingungen/
unterschiedlicher Kontexte
- Bestimmung der strukturierungsdimensionen und ausprägungen
problemzentrierte interviews
I
85
empirische Untersuchung
- Methodenkombination
bzw. -integration von
qualitativem interview,
einzelfallberichtsanalyse
(suchfelder) und
Gruppendiskussion
- Prinzipien bei den
interviews:
Problemzentrierung
durch erarbeitung der
wesentlichen objektiven
aspekte der
Problemstellung vor der
interviewphase
Gegenstandsorientierung
Untersuchungsgegenstand bezogene Wahl der
instrumente
Prozessorientierung
-
- a) halbstrukturierte
(persönliche) interviews
(sondierungsfragen,
Leitfadenfragen,
adhoc- Fragen)
- Befragte: innovationsmanager, abteilungsleiter des
Fachbereiches Marketing
innovations und weitere
Vertreter des top-Managements im Marketingressort
- anzahl der interviews: 32
- erhebungszeitraum:
12/2009–05/2010
- b) Gruppendiskussion innerhalb des Fachbereiches
Marketing innovations
- anzahl der
Gruppendiskussionen: 2
- erhebungszeitraum:
05/2010
weise Gewinnung und
Prüfung von Daten
- Gruppendiskussion
mit der Zielsetzung der
tation der empirischen
ergebnisse
1) analyseebene experimente
- tiefes Verständnis über Zielsetzung, einsatz von Methoden/
tools und aufgabenfelder in den
einzelnen Prozessphasen beim
experimentieren
geeigneter ansatzpunkte für
experimente
von Zusammenhängen
zur Bewertung von experimenten
2) analyseebene suchfelder
- erfolgsbetrachtung des experimentierens und deren stellenwert
beim Umgang mit entwicklungen
im Marketingumfeld
- ermittlung von sichtweisen der
akteure zum Management von
experimenten in abhängigkeit
von verschiedenen unternehmensinternen u. -externen
Kontextfaktoren
tabelle 8: erhebungsmethoden und Zielsetzung
Quelle: eigene Darstellung
Zum ende des Forschungsprozesses wurden die erkenntnisse sowohl in einzelgesprä-
einen permanenten Wechsel zwischen Datenerhebung und Datenanalyse sowie einem
direkten Kontakt zum Untersuchungsobjekt gekennzeichnet war.
1.5.2.1. Teilnehmende Beobachtung
Die teilnehmende Beobachtung dient der Beschreibung bzw. rekonstruktion sozialer
Wirklichkeit vor dem Hintergrund der leitenden Forschungsfrage (attesländer 2008,
s. 67). sie bietet sich insbesondere dann an, wenn der Untersuchungsgegenstand in
soziale situationen eingebetet, von außen schwer einsehbar und die Forschungsfragen
-
86
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
analyseebene
Veranstaltungen
Projektmeetings, Workshops, Gremientermine
innovationsmanager
Projektarbeit
rolle und aufgabenbereiche beim experimentieren
auswahl geeigneter ansatzpunkte für experimente
auswahl und integrationsgrad interner/externer Prozesspartner
angewendete Methoden & tools beim experimentieren
Prozessphasen/aktivitäten beim experimentieren
Umgang mit Unsicherheit/risiko
Kommunikation und interaktion mit internen/externen Prozesspartnern
Dokumentation/Kommunikation von ergebnissen/erfahrungen
involvierung top-Management
Marketing innovations/team
Veranstaltungen
teammeetings, Workshops, tQM, Veranstaltungen
Forschungs- und entwicklungsarbeit
rolle und aufgabenbereiche
Priorisierung suchfelder/experimente
Formalisierung des experimentierens
entwicklung geeigneter Methoden & tools
Kommunikation und interaktion mit internen/ externen Prozesspartnern
Dokumentation/ Kommunikation von ergebnissen/ erfahrungen
involvierung top-Management
Marketingressort
rahmenbedingungen
innovationskultur
Fokus und Bewertungskriterien des top-Managements
tabelle 9: analyseebenen der qualitativen Beobachtung
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
87
ven Beobachtung war es, genau zu verstehen in welchem Kontext (z.B. innovationskultur, Prozesse im Marketingsystem) das experimentieren im Marketing eingebetet
können wie der experimentelle Umgang mit entwicklungen im Marketingumfeld gestaltet werden kann.
es wurden über den gesamten erhebungszeitraum verschiedene Veranstaltungen besucht sowie einzelne Mitarbeiter (innovationsmanager) als auch das team des Fachbereichs Marketing innovations bei ihrer täglichen innovationsarbeit begleitet. Die
wahlkriterien priorisiert wurden. allerdings wurden die Beobachtungsdimensionen
se aufgeführt, die primär bei der Beobachtung im Fokus standen. Die rahmenbedingungen wurden auf Basis der wissenschaftlichen erkenntnisse aus der innovations2002, Hurley/Hult 1998, s. 44). Diese stellen jedoch nur einen groben orientierungsrahmen dar und sollen bei dem Verständnis helfen, unter welchen unternehmensspezi-
berücksichtigen.
1.5.2.2. Qualitative Dokumentenanalyse des Sekundärmaterials
Die Dokumentenanalyse diente zur ermittlung des expliziten Wissens über den Untersuchungsgegenstand. im rahmen der erhebungsmethode wurden unternehmensinterne und -externe Dokumente gesammelt und ausgewertet.7 Der Vorteil der Dokumentenanalyse lag insbesondere darin, dass die Materialien bereits vorlagen, nicht
eigens hervorgebracht und getestet werden mussten und damit weniger Fehlerquellen
der Datenerhebung unterliegen (Mayring 2002, s. 47). Die zur Verfügung gestellten
internen Materialien wurden den Kategorien fachbereichsinterne und -übergreifende Dokumentation und Kommunikation zugeordnet und für verschiedene analyseschwerpunkte priorisiert (vgl. abbildung 12).
im ersten analyseschritt wurden die sehr detaillierten und umfangreichen fachbeFachabteilung Marketing innovations genutzt. Der Fokus der Dokumentenanalyse bezog sich im Wesentlichen auf die internen Materialien, welche die informationen entsprechend der tatsächlichen ereignisse und
ergebnisse dokumentieren.
Zeitpunkt der Kommunikation
abbildung 12: inhaltsanalyse der unternehmensinternen und -externen Dokumente, Quelle: eigene Darstellung
art des Dokuments
aktivitäten, initiativen im Marketing
adressat/Verwendungszweck
bestimmte innovationsprojekte im Marketing
(z.B. bei Konferenzen)
BMW Group (z.B. artikel, Pressemitteilungen, Geschäfts- und Finanzberichte)
Sonstige Dokumentation/
Kommunikation:
Zielsetzung, Projektpartner, ergebnisse,
erfolgsfaktoren
Workshops, Gremien; Unterlagen für sonstige
interne Veranstaltungen
reichs Marketing innovations
allgemein
suchfeldern
experimenten
Fachbereichsübergreifende
Dokumentation/Kommunikation:
unternehmensextern
inhaltsanalyse:
Zielsetzung, Zeitangaben, Meilensteine, Prozessphasen und aktivitäten, ressourcen, Prozesspartner,
ergebnisse, Bewertung- und erfolgsfaktoren, implikationen
Gremien
(z.B. Zielsetzung/Fokus der F&e aktivitäten,
ressourcen, timings, implikationen)
perimente (z.B. Zielsetzung, Prozessphasen,
timings, Meilensteinplanung, ressourcen,
ergebnisse, implikationen)
Fachbereichsinterne Dokumentation/Kommunikation:
unternehmensintern
88
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
I
empirische Untersuchung
89
reichsinternen Dokumentationen über einzelne experimente und suchfelder primär
für die chronologische Bestandsaufnahme der durchgeführten experimente und untersuchten suchfelder herangezogen. Die inhaltsanalyse der Dokumente bezog sich
auf die informationen und angaben, die beispielsweise zur Zielsetzung, Meilensteinplanung, Prozessphasen, beteiligten Projektpartnern und ergebnissen in den einzelnen
Materialien dokumentiert wurden. im zweiten analyseschritt wurden die erstellten
Dokumente für die fachbereichsübergreifende Dokumentation und Kommunikation
hinzugezogen, um informationen darüber zu erlangen wie mit dem generierten Wissen
aus der Forschungs- und entwicklungsarbeit in der Breite des Unternehmens umgegangen wird. Bei der analyse der internen Dokumente war insgesamt von interesse,
inwieweit es formalisierte Prozesse bzw. regeln gibt, wie während der verschiedenen
Prozessphasen beim experimentieren die generierten erkenntnisse und erfahrungen
dokumentiert und im Unternehmen interpretiert und kommuniziert werden. im Zentrum der Dokumentenanalyse standen insgesamt folgende analyseschwerpunkte bzw.
2007, s. 96; Marsh/stock 2006, s. 426; zu analyseebenen für innovations- und Kommunikationsprozesse):
a. Planung: inwieweit werden für die einzelnen experimente Projektpläne aufgeB. Dokumentation: inwieweit wird das generierte Wissen aus den experimenten
(ergebnisse/erfahrungen) dokumentiert?
Bewertung
und inwieweit werden Bewertungskriterien für die einzelnen Prozessphasen/aktibewertet und welche fachbereichsübergreifenden Verantwortungsbereiche werden
in den interpretations- und Bewertungsprozess involviert?
D. Kommunikation: inwieweit wird das erlangte Wissen (ergebnisse/erfahrungen
aus den experimenten bzw. suchfeldern) der F&e arbeit fachbereichsintern und
-übergreifend zur Verfügung gestellt? Welche Kommunikationskanäle bzw. Plattformen werden genutzt, um den fachbereichsübergreifenden Wissenstransfer zu
gewährleisten.
Diese sekundärdaten stellten eine wichtige ergänzung zu den interviews und der Beobachtung dar. es konnten dadurch Daten zu den experimenten und suchfeldern überprüft und vervollständigt werden.
Top-Management Ebene
90
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Marketingressort
(Hauptabteilungsleiter/ Ressort
Leiter)
(anzahl der interviews: 3)
Marketing Innovations
(Abteilungsleiter)
Fachbereichsebene
(anzahl der interviews: 3)
innovationmanager (iM 1)
innovationmanager (iM 2)
innovationmanager (iM n)
(anzahl der interviews: 26)
abbildung 13: interviewpartner und anzahl der problemzentrierten interviews
Quelle: eigene Darstellung
1.5.2.3. Interviewpartner und Interviewinhalte
Die interviews wurden mit verschiedenen akteuren innerhalb des Marketingressorts
der BMW Group durchgeführt. nach Patton (2009) sollten während der Feldphase interviewpartner (Key informant) ausgewählt werden, die einen ausreichenden
erfahrungshintergrund besitzen und über relevantes Wissen verfügen, was zur Beantwortung der Forschungsfragen benötigt wird (2009, s. 321). Key informanten
werden beschrieben als: „People, who are particulary knowledgeable about the inquiry setting and articulate about their knowledge - people whose insights can pro(Patton 2009, s. 321)
Das experimentieren im Marketing wird bei der BMW Group in der Forschungs- und
entwicklungsabteilung Marketing innovations durchgeführt. aus diesem Grund wurden alle innovationsmanager (Mitarbeiter) und die abteilungsleiterebene aufgrund
ihres Detailwissens über das experimentieren (expertenstatus) im rahmen der interviews befragt (vgl. abbildung 13). allerdings wurde insgesamt eine einschränkung
I
empirische Untersuchung
91
bei der auswahl der innovationsmanager vorgenommen, wenn diese nicht über eine
Zugehörigkeit von mindestens 9 Monaten aufweisen konnten. erfahrungswerte haben
gezeigt, dass das experimentieren mit bestimmten entwicklungszeiten verbunden ist
und entsprechend erst nach einer bestimmten Zeit erfahrungswerte mit dem experimentieren im Marketing gesammelt werden können. Wohingegen in der ersten Phase
die innovationsmanager im Fokus der narrativen interviews standen, wurden in der
zweiten Phase im rahmen der problemzentrierten interviews auch die Vertreter der
top-Management-ebene befragt, um ebenfalls die sicht der Managementebene zu
untersuchen und damit auf unterschiedliche Perspektiven bei der analyse zurückgreifen zu können. im Zuge der Vorbereitung der problemzentrierten interviews wurde
recherchiert, welche akteure in den Jahren von 2002 - 2007 in der abteilung Marketing innovations und in den entsprechenden Hierarchieebnen gearbeitet haben. Diese
ehemaligen Vertreter wurden, soweit noch im Unternehmen tätig, ebenfalls kontaktiert
und mehrheitlich befragt.
Die eingesetzten interviewleitfäden orientierten sich an den Forschungsfragen bzw.
plorativen Forschung und auf Grund der tatsache, dass die innovationsmanager über
expertenwissen in bestimmen themengebieten verfügen, wurden teilweise anpassungen an den Leitfäden vorgenommen. Diese Änderungen wurden gewissenhaft und
systematisch dokumentiert. Die Dauer der interviews variierte zwischen 45 - 120 Mi-
erhebung bei Marketing innovations gearbeitet haben sowie mit dem top-Management durchgeführt. neben dem Gesprächseinstieg und Gesprächsabschluss umfassten
die Leitfäden, die für die Befragten auf der Fachbereichsebene durchgeführt wurden,
folgenden zentralen themenblöcke:8
a. Herausforderungen im Marketing: Dieser abschnitt bezweckte einen einstieg
in das Gespräch und diente der einschätzung, welche entwicklungen und Herausforderungen aktuell im Marketingumfeld als relevant angesehen werden. Darüber
hinaus sollte kurz beschrieben werden, welchen inhaltlichen und zeitlichen Fokus
die aktuelle F&e arbeit hat.
B. Beschreibung der entwickelten Marketinginnovationen
zierung was unter einer Marketinginnovation verstanden wird, sollten die innovativen ansätzen benannt werden, die von dem interviewten selbst entwickelt
wurden.
Bedeutung und Zielsetzung von Experimenten im Marketing: Dieser abschnitt fokussierte ein detailliertes Verständnis, was unter dem experimentieren
8
Vgl. anhang zu detaillierten interviewleitfäden
92
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
in der Praxis verstanden wird und warum diese Gestaltungsmöglichkeit seit 2002
des experimentellen Umgang sind und inwieweit sich die Zielsetzung bzw. die
ausrichtung des experimentellen Umgangs im Zeitverlauf entwickelt hat. Diese
derungen bzw. risiken, die das experimentieren mit sich bringen, umgegangen
werden kann.
D. Charakteristika und Prozessphasen von Marketingexperimenten: Dieser
abschnitt stellt den Kernthemenschwerpunkt dar und beschäftigt sich mit unterschiedlichen themenstellungen, die im Zusammenhang mit der Durchführung
von experimenten stehen. es sollten nicht nur anhand von konkreten Beispielen
die verschiedenen aufgabenfelder und aktivitäten in den einzelnen Prozessphasen beschrieben, sondern auch Unterschiede in der Vorgehensweise beim experimentieren erklärt werden, um daraus rückschlüsse ziehen zu können, welche
unterschiedlichen typen von experimenten abgegrenzt werden können. Die einzelnen Fragestellungen thematisierten u. a. die Wahl geeigneter ansatzpunkte für
experimente, die organisation von internen/externen Partnern, den einsatz von
Methoden/tools, die rolle von Prototypen sowie die auswahlkriterien geeigneter
Pilotmärkte.
e. Erfolgsbewertung des Experimentierens: Dieser abschnitt bezweckte ein Verständnis darüber zu erlangen, wie sich die outputfaktoren des experimentierens
charakterisieren lassen, was unter dem erfolg eines experimentes verstanden
wird, welche Bewertungskriterien zugrunde gelegt werden, wer den erfolg des
experimentierens beurteilt und in welcher art und Weise die erkenntnisse des
experimentellen Umgangs mit entwicklungen im Marketingumfeld in die entscheidungsprozesse auf der top-Managementebene bzw. in anderen Fachbereitings haben.
F. Implementierung erfolgreicher Marketinginnovationen/Suchfelder: Dieser
sichergestellt wird, so dass die erkenntnisse und ergebnisse der Forschungs- und
entwicklungsarbeit im Unternehmen nachhaltig genutzt werden. anhand von erfolgreichen und nicht erfolgreichen suchfeldern/experimenten sollte eingeschätzt
werden, welche Herangehensweisen sich bewährt haben, wenn es um den aufbau
neuer Kompetenzfelder im Marketing geht. Daraus soll abgeleitet werden, welche
Maßnahmen getroffen werden können, damit die akzeptanz der ergebnisse und
G. Rahmenbedingungen: Dieser abschnitt fokussierte die Gestaltungsempfehlungen und soll zusammenfassen, was in den Jahren beim experimentieren gelernt
I
empirische Untersuchung
93
wurde bzw. welche Vorraussetzungen im Unternehmen geschaffen werden müssen, damit das experimentieren erfolgreich umgesetzt werden kann.
Bei der Top-Management-Ebene wurde die sicht des Managements und die zugrunde liegenden Zielsetzungen mit Hilfe der folgenden themenblöcke untersucht:
a. Rolle und Stellenwert der Abteilung Marketing Innovations innerhalb der
BMW Group: Dieser abschnitt bezweckte einen einstieg in das Gespräch und
diente der einschätzung, warum im Unternehmen eine eigene Forschungs- und
entwicklungsabteilung im Marketing wichtig ist. Darüber hinaus konnte ein
Überblick gewonnen werden, wie sich die rolle der abteilung innerhalb des Unternehmens seit der Gründung entwickelt hat und wie die abteilung von anderen
Fachbereichen im Marketing abgegrenzt werden kann.
B. Erfolgsbetrachtung der entwickelten Marketinginnovationen: Dieser abschnitt diente der Bewertung der Marketinginnovationen, die durch die abteilung
Marketing innovations hervorgebracht wurden. es sollte eine einschätzung getroffen werden, welche innovationen rückblickend am wichtigsten für die zukünftige ausrichtung des Marketings waren. Darüber hinaus sollten die Bewertungswerden, um die Forschungs- und entwicklungsarbeit im Marketing hinsichtlich
der ergebnisse zu bewerten.
Bedeutung des frühzeitigen Experimentierens: Dieser abschnitt diente der einschätzung des experimentellen Umgangs mit entwicklungen im Marketingumfeld.
Wohingegen bei abschnitt B die Bewertung der outputfaktoren im Vordergrund
stand, sollte nun die Gestaltungsoption des experimentierens bewertet werden.
ein Bewusstsein für die entwicklungszeiten von einzelnen Marketinginnovationen existent ist bzw. ob das Bewerten von unterschiedlichen Handlungsoptionen
immer wieder neu auszurichten. Darüber hinaus sollte eine einschätzung gegeben
werden, ob und wie die erkenntnisse aus der Forschungs- und entwicklungsarbeit
D. Entwicklung von neuen Kompetenzfeldern im Marketing: im letzten abschnitt
ging es um eine Bewertung, welche Marketinginnovationen bzw. suchfelder
nachhaltig im Unternehmen implementiert wurden. Dazu sollte eine einschätzung
gegeben werden, inwieweit neue Fachbereiche oder aufgabenbereiche geschaffen
wurden und auf welcher Basis entscheidungen getroffen werden, ressourcen zur
Verfügung zu stellen und in die entwicklung neuer Kompetenzen zu investieren.
94
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
1.5.2.4. Messkonzepte für die Erfolgsbewertung
des Experimentierens
Die Forschungsarbeit verfolgt nicht nur die Zielsetzung zu beschreiben und zu erklären,
wie das experimentieren im Bereich Marketing umgesetzt wird, sondern es soll darüber
hinaus eine Beurteilung vorgenommen werden, inwieweit durch das experimentieren
ein erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen erreicht werden kann. Dementsprechend wird eine erfolgsbewertung auf der Betrachtungsebene der innovationsprojekte
schmidt 1996, s. 19; Venkatraman/ramanujam 1986, s. 802 ff.). aufgrund der Komplewerden verschiedene erfolgsdimensionen herangezogen. Bei der erfolgsbetrachtung
kann zwischen prozess- und ergebnisbezogenen erfolgsgrößen unterschieden werden
(Henard/szymanski 2001, s. 364). Wohingegen sich die prozessbezogenen erfolgsfaktoren auf die einzelnen aktivitäten (z.B. auswahl geeigneter ansatzpunkte für das
experimentieren, Meilensteinplanung, erzielung von Lerneffekten, Mechanismen der
ergebnisinterpretation) entlang des innovationsprozesses beziehen (Zollo/Winter 2002,
s. 343; McGrath 2001, s. 116 ff.; Kumar/seth 1998, s. 581; ruekert/Walker 1987, s.
6) und durch die erfolgskriterien der Leistungsfähigkeit der innovation, der damit verbundene ressourcenaufwand und die benötigte Zeit beurteilt werden (thomke 1998,
s. 744; Krieger 2005, s. 30 f.), sind die ergebnisbezogenen erfolgskriterien hingegen
output-orientiert. Dabei kann es sich um verschiedene ergebnisse der F&e arbeit im in-
zur Veränderung der Wettbewerbssituation eines Unternehmens (Gerpott 1999, s. 81).
Bei der Bewertung der ergebnisorientierten erfolgsdimensionen kann zwischen internen
und externen erfolgskriterien unterschieden werden.
Markterfolg beschreiben, wird bei internen erfolgskriterien die Bewertung des Kompetenzgewinns in den Vordergrund gestellt (nonaka 1998, s. 40 ff.; Prahalad/Bettis
1986, s. 485 ff.). Der strategische aufbau von internen Kompetenzen wird dabei als
eine wichtige zukunftsorientierte erfolgsgröße verstanden (Marsh/stock 2003, s.
138; teece et al. 1997, s. 516). neben der Messung des innovationserfolges auf der
Betrachtungsebene und den verwendeten erfolgsdimensionen können die zugrunde
liegenden Datenerhebungsmethoden unterschieden werden (Hauschildt 1991, s. 464
ff.). es kann zwischen der objektiven und der subjektiven erfolgsmessung unterschieden werden (Werner/souder 1997, s. 34 ff.). Die objektive erfolgsmessung basiert
auf wertmäßigen, absoluten Größen ergebnis- und prozessbezogener erfolgskriterien
und die subjektive erfolgsmessung auf der erhebung des subjektiv wahrgenommenen
I
empirische Untersuchung
95
Zielerreichungsgrades der zu Grunde gelegten erfolgskriterien.
in der vorliegende arbeit wird aus den folgenden Gründen eine subjektive erfolgsbewertung des experimentierens durchgeführt (vgl. ausführlich zur erfolgsmessung
steinhoff 2007, s. 19 ff.):
Die verfügbare Datenlage lässt größtenteils eine Bewertung anhand von objektiven
Messkriterien nicht zu, da zum einen die Veröffentlichung sensibler Daten nicht zulässig ist und zum anderen eine Zuordnung auf der Projektebene nicht durchgängig
möglich ist. Dies ist vor allem der tatsache geschuldet, dass bestimmte angaben
nur auf aggregierter ebene im Unternehmen vorliegen.
Die selbsteinschätzung der Zielerreichung durch die interviewpartner ermöglicht im
Gegensatz zur erhebung absoluter Größen die ermittlung übergreifender erfolgsDie subjektive einschätzung von innovationen ermöglicht eine einschätzung von
erfolgserwartungen. Bei den untersuchten experimenten und suchfeldern handelt
es sich sowohl um aktivitäten, die bereits in der Vergangenheit abgeschlossen wurden als auch um innovative Marketingansätze, die zum Zeitpunkt der erhebung
entwickelt wurden. Für letztere liegen keine verlässlichen objektiven Daten vor,
sondern es kann nur eine subjektive erfolgsabschätzung vorgenommen werden, da
der Zeitabstand zwischen den F&e aktivitäten und der erfolgswirkung zu gering
ist. Darüber hinaus ist die Zuordnung des erfolges einzelner innovationsprojekte
am erzielten Gesamterfolg nur schwer möglich.
Die erfolgsevaluationen auf Grundlage subjektiver einschätzungen wird aufgrund
ihrer hohen anfälligkeit auf subjektive Wahrnehmungsverzerrungen immer wieder
kritisiert (Müller 2008, s. 134). Wie jedoch schmid (2005) und steinhoff (2007)
ausführen, konnten Meta-analysen eine hohe Korrelationen zwischen subjektiven
und objektiven erfolgskriterien in empirischen studien nachweisen, was den einsatz subjektiver erfolgsmessungen unterstützt.
und -analyse dieser Fallstudie folgende Maßnahmen ergriffen:
a. Bei der Langzeitstudie wurden mehrheitlich experimente und suchfelder untersucht, die bereits seit einigen Jahren abgeschlossen sind bzw. im Unternehmen
implementiert wurden, so dass eine erfolgsbewertung aus Unternehmenssicht
teilweise mit einem zeitlichen abstand von 2-3 Jahren möglich war und nicht nur
eine erfolgsabschätzung (vgl. Van de Ven/Huber 1990, s. 216).
B. Darüber hinaus wurden aktuelle F&e Projekte über einen Zeitraum von 3 Jahren
begleitet. Dadurch konnten die einzelnen aktivitäten in den verschiedenen Phasen
96
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
des experimentierens auf der Mikroperspektive untersucht werden, so dass ein
Bezug zwischen dem Prozess des experimentierens und der entwickelten Markeet al. 2008, s. 264).
Die erfolgseinschätzung inwieweit das experimentieren eine erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeit darstellt, kann unter Berücksichtigung der situativen Kontextfaktoren vorgenommen werden (vgl. Leonard-Barton 1990, s. 254).
D. Die erfolgseinschätzungen der Marketinginnovationen durch die innovationsmanager wurde mit den aussagen und einschätzungen der verschiedenen Vertreter
der top-Management-ebene verglichen (triangulation der Datenquellen/erhebungsmethoden, vgl. Van Bruggen et al. 2002, s. 469).
e. Die erhobenen Bewertungen der interviewpartner wurden im rahmen der nachfolgenden Datenanalyse mit den angaben in den unterschiedlichen Dokumenten
und den erkenntnissen aus der teilnehmenden Beobachtung gegenübergestellt und
konnten so plausibilisiert und validiert werden (triangulation der Datentypen/erF.
onsgespräche und Gruppendiskussionen diskutiert und bewertet (Mayring 2002,
s. 147).
1.5.2.5. Erfolgsindikatoren
Für die multidimensionale erfolgsbewertung wurden insgesamt sechs qualitative erauch die ergebnisbezogenen erfolgsdimensionen des experimentierens. Wohingegen
bei der prozessbezogenen Bewertung auf der ebene der suchfelder die strategische
beurteilt werden. in Bezug auf die ergebnisbezogenen erfolgsdimensionen kann eine
erfolgsbeurteilung der einzelnen Marketinginnovation vorgenommen werden als auch
eine Bewertung inwieweit durch das experimentieren innerhalb eines suchfeldes neue
Kompetenzfelder im Marketing erschlossen werden konnten. Die erfolgsbewertung
wird entsprechend der folgenden sechs indikatoren durchgeführt, die theoriegestützt
auf Basis bekannter Messindikatoren und erkenntnisse aus anderen wissenschaftlichen studien und den ergebnissen der ersten analysephase abgeleitet wurden:
1. Marktpotential Marketinginnovation: Beschreibt das ausmaß, indem den
entwickelten Marketingansätzen ein hohes Marktpotenzial und eine hohe relevanz für die zukünftige ausrichtung der Marketingaktivitäten zugeschrieben wird (Beinert 2008, s. 9; siguaw et al. 2006, s. 561). Hier werden die
erfolgskriterien, wie neue Wege der Kundenansprache und interaktion (inno-
I
97
empirische Untersuchung
Erfolgsindikatoren (Effektivität)
Bezug
Marktpotential
Marketinginnovationen
Beschreibt das ausmass, indem den
entwickelten Marketingansätzen ein hohes
Marktpotential und eine hohe relevanz für die
zukünftige ausrichtung des Marketingsystems
zugeschrieben wird.
ergebnis
entwicklung neuer Kompetenzfelder
im Marketing
Beschreibt das ausmass, in dem konkrete
Marketinginnovationen und die erkenntnisse
zu einer neuausrichtung des Marketings in
einzelnen Fachbereichen geführt haben und
sich in dem aufbau von neuen
Kompetenzfeldern und Funktionsbereichen
nachhaltig niederschlagen.
ergebnis
Erfolgsindikatoren (Akzeptanz)
strategische relevanz
Beschreibt das ausmass, in dem die generierten erkenntnisse des experimentellen
Umgangs mit entwicklungen im Marketingumfeld die Wahrnehmung relevanter Markt-
Prozess/
ergebnis
sowie mittel- bis langfristiger unternehmens-
investitionen in die neuen
Marketingansätze
Beschreibt das ausmass, in dem für die
einzelnen Marketingexperimente/suchfelder
sowie deren transfer in die Fachbereiche
unternehmensinterne ressourcen für die F&e
arbeit zur Verfügung gestellt werden.
Prozess/
ergebnis
erschliessung des suchfeldes
Beschreibt die übergeordnete Herangehensweise bei der Priorisierung der themenschwerpunkte innerhalb des suchfeldes und
die ausrichtung der experimentiertätigkeiten
im Verlaufe des F&e Prozesses.
Prozess
Durchführung der
Marketingexperimente
Beschreibt die gewählte Herangehensweise
und die ausrichtung der einzelnen Marketingexperimente (strategien, Methodik, tools,
Prozesspartner etc.) zur erreichung der
gesetzten Ziele innerhalb eines bestimmten
Zeitraumes.
Prozess
tabelle 10: erfolgsindikatoren zur Bewertung des experimentierens im Marketing
Quelle: eigene Darstellung
98
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
vationsgrad), eroberung neuer Zielgruppen, Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb und nachhaltige stärkung der Marke herangezogen.9
2. Entwicklung neuer Kompetenzfelder im Marketing: Beschreibt das ausmaß,
in dem durch das experimentieren Marketingkompetenzen weiterentwickelt oder
neue Kompetenzfelder entwickelt wurden (Zahra et al. 2006, s. 917 ff.; Zollo/
Winter 2002, eisenhardt/Martin 2000). Da neue Kompetenzfelder in einem langfristigen Lernprozess entwickelt werden (vgl. Hult et al. 2004, s. 431; Gilbert/Bower 2002; McGrath et al. 1996, s. 393; Leonhard 1992, s. 123), vollzieht sich die
neuausrichtung der Marketingaktivitäten nicht innerhalb der Zeitspanne einzelner
experimente, so dass für die Bewertung die gesamten aktivitäten innerhalb eines
suchfelder herangezogen werden.
3. Strategische Relevanz für die zukünftige Ausrichtung des Marketings: Beschreibt
das ausmaß, in dem die generierten erkenntnisse des experimentellen Umgangs
mit entwicklungen im Marketingumfeld die Wahrnehmung relevanter Marktent4. Investition in neue Marketingansätze: Beschreibt das ausmaß, in dem für die
einzelnen Marketingexperimente/suchfelder unternehmensinterne ressourcen für
die F&e arbeit im Zeitverlauf zur Verfügung gestellt werden (Henard/szymanski
2001; long term investment u. commitment Van de Ven et al. 1999).10 Damit wird
impliziert, dass die richtigen Zugänge im Unternehmen gefunden werden, um die
themen auch den relevanten Verantwortungsbereichen näher zu bringen (vgl. De
ff.; Kahn/Mentzer 1998; olson et al. 1995, s. 48 ff.; Zahra et al. 2000, s. 925 ff.).
5. Erschließung des Suchfeldes: Beschreibt Herangehensweisen, wie mit der Mehrdeutigkeit und Unsicherheit über zukünftige entwicklungen im Marketingumfeld im
F&e Prozess umgegangen wird. es werden übergeordnete Handlungsstrategien bei
der Priorisierung der zu untersuchenden themenschwerpunkte und der ausrichtung
der experimentieraktivitäten im Prozess bewertet (eisenhardt/tabizi 1995, s. 360 f.).
6. Durchführung der Marketingexperimente: Beschreibt Herangehensweisen bei
der Durchführung einzelner experimente (strategie, tools, Prozesspartner). auf
schen aktivitäten in Bezug zur erreichung der gesetzten Ziele in den einzelnen
Marketingexperimenten gesetzt (McGrath 2001, s. 124). Dafür werden die Krite9
ableitung der strategischen Zieldimensionen zur erfolgsbewertung auf Basis der internen Dokumente (Da/
10 ressourcen der F&e aktivitäten müssen regelmäßig beantragt werden, experimentieren wäre teilweise
ohne zusätzliche ressourcen (z.B. it-spezialisten, technische infrastruktur, Budget) anderer Fachbereiche
nicht möglich.
I
empirische Untersuchung
99
rien der Grad der Zielerreichung, die zukünftige Problemlösungskapazität und das
erzielen von Lerneffekten herangezogen (thomke 1998, 2001).
Mit den eben beschriebenen erfolgsindikatoren wird im Zuge der einzelfallberichtserstellung eine erfolgsbewertung vorgenommen (vgl. tabelle 9). Dabei werden sowohl
die prozess- und ergebnisbezogenen Dimensionen der einzelnen experimente als auch
die aktivitäten innerhalb eines suchfeldes bewertet. Die Beurteilung inwieweit erfolgversprechende Marketinginnovationen entwickelt wurden, wird anhand des eingeschätzten Marktpotentials und der relevanz für das Unternehmen vorgenommen.
Bei der einschätzung inwieweit in die entwickelten Marketinginnovationen investiert
wurde, wird zum einen eine objektive Bewertung, ob eine investition stattgefunden
hat und zum anderen eine subjektive einschätzung berücksichtigt, inwieweit es gelungen ist die neuen themenfelder im Unternehmen vorzustellen, so dass eine entsprechende akzeptanz in den unterschiedlichen Verantwortungsbereichen erzielt werden
konnte. in diesem Zusammenhang wird der Grad der anschlussfähigkeit der Marketinginnovationen berücksichtigt. neue Marketingansätze können sich im Grad der anschlussfähigkeit mit bestehenden Kompetenzen unterscheiden (Lechner/Floyd 2007,
s. 20). Die anschlussfähigkeit steht im Zusammenhang mit dem aus Unternehmenssicht wahrgenommen innovationsgrad (d.h. inwieweit die innovation von bestehenden
Kompetenzen abweicht). Bei einer hohen anschlussfähigkeit bestehen für innovative
Marketingansätze hohe synergiepotentiale, weil diese weitgehend auf bestehendem
Wissen aufsetzen können. Bei niedriger anschlussfähigkeit führen die etablierten
plementierung neuer ansätze, die wenig anschlussfähige Praktiken im Unternehmen
zu etablieren versucht (Dougherty et al. 2000, s. 323; schmid 2005, s. 272). inwieweit
bestehende Kompetenzen im Unternehmen genutzt werden können, muss bei der Beexperimentelle Umgang mit neuen ansätzen, die nur sehr begrenzt auf bestehende
ressourcen und Prozesse zurückgreifen können nur begrenzt synergieeffekte nutzen
und sind dementsprechend mit größeren investitionen verbunden.
1.6. Datenaufbereitung
im sinne der intersubjektiven nachvollziehbarkeit und der Methodenkontrolle wurden die angewandten Methoden, die durchgeführten Prozessschritte und die eingenommenen Perspektiven während der Datenanalyse gewissenhaft dokumentiert (Pratt
2009, s. 859; eisenhardt 1998a, s. 539 f.). Die nachbereitung der durchgeführten
interviews und die aufbereitung der interviewdaten erfolgten unmittelbar nach den
Gesprächen. auf Basis der durchgeführten digitalen interviewaufzeichnungen wurden
10 0
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
interviewprotokolle erstellt. Die transkription der interviewaufzeichnungen wurde in
den nachfolgenden tagen vorgenommen. Die problemzentrierten interview wurden in
der regel komplett, ergänzende interviews und Feedbackschleifen mit den interviewpartnern nur selektiv, in abhängigkeit der relevanz einzelner Gesprächsausschnitte,
transkribiert. Die transkription wurde insgesamt nach dem ablaufmodell von Mayring 2002 vorgenommen, um die inhalte der interviews systematisch zu erfassen und
das Datenmaterial zu vereinheitlichen (Mayring 2002, s. 95; saunders et al. 2009,
s. 503). Gemäß der einzelnen Prozessschritte der inhaltsanalyse wurden nach genau
festgelegten Kriterien und unter Verwendung des inhaltsanalytischen Verfahrens der
strukturierung selektive Protokolle erstellt (Mayring 2002, s. 98; Pettigrew 1990, s.
282). Die Protokolle umfassen angaben zum interviewpartner, zusammenfassende
stichworte zu den verschiedenen Zielthemen und -fragen des Gesprächs, ergänzende
Kommentare des interviewpartners sowie die zentralen schlussfolgerungen für die
weitere Datenerhebung. Darüber wurden sekundärmaterialien (z.B. Projektunterlagen, Protokolle von Workshops) systematisch zu den interviewprotokollen hinterlegt,
welche in Bezug zu den aussagen der untersuchten Zielthemen und -fragestellungen
stehen. Widersprüchliche aussagen in den interviews und den erlangten erkenntnissen aus der analyse der sekundärdaten wurden mit den interviewpartnern im rahmen
der Feedbackschleifen diskutiert und festgehalten (vgl. Patton 2009, s. 324 f.). „There
were also some surprises and discrepancies in the multimethod results which led to
that the researcher reconcile the differences somehow. In fact, divergence can often
(Jick 1979, s. 607)
im rahmen der Beobachtungen wurden so genannte Forschungs- bzw. Feldnotizen
erstellt. Dabei handelte es sich um eintragungen und Vermerke zu Beobachtungen,
Überlegungen, ideen, anpassungen in der Methodik, erste interpretationen, Quellen
für Zusatzinformationen oder spontane Hinweise der akteure in der UnternehmenForschungsmethoden (interviews, Befragungen, Dokumentenanalyse etc.) gewonnen
worden sind. Van Maanen (1988) bezeichnet Feldnotizen als „(…) ongoing stream-ofconsciousness commentary about what is happening in the research, involving both
. Die Feldnotizen stellten eine wichtige Vorbereitung für die
problemzentrierten interviews dar, weil dadurch ein umfangreiches Hintergrundwissen zum experimentieren im Marketing erlangt wurde.
sämtliche Fallstudiendokumente, wie sekundärmaterialien zu den innovationsprojekten, interviewprotokoll und -notizen, audiodateien, Gesprächstranskriptionen und Dokumentationen, wurden in einer Fallstudiendatenbank abgelegt (Yin 2009, Patton 2009).
Der Datenbank wurde eine kodierte struktur zugrundegeleg, welche für alle Datei- bzw.
Dokumentbezeichnungen angewendet wurde (vgl. Fallstudiendatenbank im anhang).
I
empirische Untersuchung
101
1.7. Datenanalyse
Die Datenanalyse kann insgesamt als eine phänomengeleitete analyse mit verschiedenen Phasen der Datenanalyse und interpretation beschrieben werden. Die phänomenologische analyse lässt sich im Wesentlichen dadurch charakterisieren, dass die
Deskription der Phänomene aus sicht der akteure in der Unternehmenspraxis den
ausgangspunkt der Untersuchung darstellt und die Phänomene in verschiedenen Kontexten variiert werden (Patton 2009, s. 482; eisenhardt/Graebner 2007, s. 26; Maysicht der verschiedenen akteure in der Praxis verstanden wird, stellt den ersten schritt
der analyse dar (vgl. Flick 2007, s. 554; schwandt 2001, s. 192). im nächsten schritt
werden die relevanten Bedeutungseinheiten (Kategorien) gebildet, um durch diese
sequenzierung die Kategorien auf das Phänomen hin zu interpretieren. schließlich
werden die interpretierten Kategorien verglichen, verknüpft und zu einer generellen
Phänomeninterpretation synthetisiert (vgl. Patton 2009). Die insgesamt 20 untersuchten suchfelder stellen jeweils einen eigenständigen Kontext des experimentierens im
Marketing dar, so dass das untersuchte Phänomen in unterschiedlichen Kontexten vergleichend untersucht werden kann. auf Grund der umfangreichen Datenbasis von insgesamt 20 suchfeldern und 140 experimenten wurde bei der Datenanalyse das zweis. 27) des vergleichenden Fallstudiendesigns adaptiert. Bei dieser Vorgehensweise
wird zwischen der einzelfallanalyse (within case analysis) und einer nachgelagerten
fallübergreifenden, vergleichenden analyse (cross case analysis) unterschieden. Die
untersuchten suchfelder werden in der analyse jeweils als ein eigenständiger Fall bebeschreiben, innerhalb dem verschiedene experimente unabhängig von den F&e aktivitäten andere suchfelder durchgeführt werden. Diese Herangehensweise unterstütze im analyseprozess zunächst jeden einzelfall zu verstehen und das umfangreiche
Material zu ordnen, um danach eine geeignete strukturierung für die weitere analyse
Die suchfelder wurden
zunächst in einzelfallberichten ausführlich aufgearbeitet und eine narrative Beschreibung der durchgeführten experimente vorgenommen. im zweiten schritt wurden die
senhardt 1989a, s. 540).
1.7.1. Analyse der Einzelfallbeispiele
ein erster schritt der Datenanalyse bestand in der Betrachtung der einzelnen suchfelder (sF). Um ein differenziertes Verständnis der komplexen realität jedes Falles zu
102
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
entwickeln, wurde eine detaillierte, stichwortartige Fallbeschreibungen erstellt, in deDarstellung der experimente festgehalten wurde.
Das umfangreiche Material, welches durch die angewendeten erhebungsverfahren erhoben wurde, wird mit Hilfe von unterschiedlichen Darstellungsmitteln (z.B. Modelle,
tabellen) und der Konstruktion deskriptiver systeme aufbereitet (Langely 1999, s.
700; strauss 1987, s. 25). Die technik der Konstruktion deskriptiver systeme soll
hier im Wesentlichen zur erstellen von beschreibenden Kategoriesystemen von Klasdas gesammelte empirische Material (z.B. Daten über Verhaltensweisen, ereignisse)
zu ordnen und zu abstrakteren indikatoren zusammenzufassen. sie stellen eine Verallgemeinerung, der aus der ebene der konkreten empirischen tatbestände abgeleiteten
theoretischen aussagen dar (strauss 1987, s. 25). Durch den Vergleich der indikatoren
auf der empirischen ebene können immer klarer allgemeinere Kategorien (Konzepte)
abgeleitet werden.
Der erste schritt bei der analyse bestand darin die durchgeführten experimente
chronologisch zu ordnen und die zur Verfügung stehenden Daten (z.B. Zielsetzung,
Dauer, Prozesspartner, ressourcen) zu jedem experiment zu hinterlegen. in einer
einfachen systematik wurden zunächst zentrale Konzepte für die Differenzierung
der Prozessphasen und den damit verbunden aktivitäten vorgenommen und weitere
nannten Begründungen und absichten der verschiedenen akteure herausgearbeitet.
Beispielsweise wurden folgende Fragen immer wieder an die Daten gerichtet: Warum
wurde ein experiment initiiert?; womit beginnt die Konzeption eines experimentes,
wie lange und wo wird ein experiment durchgeführt; wann ist ein experiment beendet?; welche Überlegungen stehen hinter den einzelnen Handlungsstrategien (z.B.
warum werden zu welchem Zeitpunkt welche internen Prozesspartner involviert und
in welcher intensität) stehen, was sind typische outputfaktoren, wie wird mit den
ergebnissen umgegangen.
Diese Dimensionen und inhalte wurden zu Kategorien verdichtet, die entsprechend
22) sollte bei der analyse eines Phänomens genau erklärt werden: „who, what, when,
where, why, how and with what consequences an event occurs. Once concepts are
related through statements of relationship into explanatory theoretical framework, the
zu Grunde liegenden relationen (Ursache-, Wirkungs-, zeitlichen Beziehungen) zwischen den einzelnen experimenten im Vordergrund. Hierfür wurde ein integrative
I
103
empirische Untersuchung
Darstellungsform in Form eines Visual Maps für jedes suchfeld erstellt. Die Darstellungsform wurde insbesondere deshalb gewählt, weil eine Vielzahl von informationen, Dimensionen, parallele Prozesse und ereignisse über verschiedene Zeiträume
dargestellt werden können (vgl. zur Vorgehensweise Langley 1999, s. 700; Lynn et
al. 1996). Darüber hinaus unterstützen sie dabei Übereinstimmung von strukturen,
von Kategorien aus den Daten erleichtert (Miles/Huberman 1994). Wie Langley dazu
festhält:
(1999, s. 707)
in abbildung 15 ist die systematik im Überblick dargestellt. es wurden neben den
Kontext/
intervenierende
Bedingungen
ursächliche
Bedingungen/
initiierung
Experiment
Zielsetzung,
timings, Meilensteine,
ressourcen,
Prozess,...
Handlungsstrategien
abbildung 14: systematik der Kodierung
Konsequenzen/
ergebnisse
104
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
durchgeführten experimenten auch die ereignisse festgehalten. Beispielsweise haben neue initiativen bzw. strategische neuausrichtungen der Marketingaktivitäten bei
sich gezogen. Darüber hinaus wurden auch die gesamten outputfaktoren eines experimentes festgehalten. Beispielsweise wenn erkenntnisse des experimentierens zu
neuen experimenten oder neuen innovationsfeldern geführt haben. neben den ergebnissen des experimentierens wurde ebenfalls die sachverhalte dokumentiert, ob die
entwickelten Marketingansätze in relevanten Verantwortungsbereichen implementiert
bzw. erfahrungen und erkenntnisse des experimentierens transferiert wurden und
neues Kompetenzfeld in den Fachfunktionen) hatten.
Der nächste schritt der analyse fokussierte sich auf den Vergleich der experimente
perimente vorzunehmen und eine typologie abzuleiten. eine typologie hat den Vorteil, dass anhand von typischen Fällen, insofern die typologie gegenstandsadäquat
bestimmt wurde, anschauliche aussagen anhand der einzelfallanalyse dieser typen
gemacht werden können, die für einen größeren Gegenstandsbereich verallgemeinerbar sind. Darüber hinaus können in typologien komplexe Zusammenhänge und verschiedenen Faktoren und ausprägungen berücksichtigt und aggregiert werden (vgl.
den die experimente innerhalb verschiedener zeitlicher Perioden betrachtet (vgl. Patdie gesamte entwicklungszeit eines suchfeldes in jährliche Perioden unterteilt, um
mente in der anfangsphase den experimenten die zum ende eines suchfeldes durchgeführt wurden gegenübergestellt und in Bezug auf deren Zielsetzung, die Gestaltung
der Prozessphasen, strategische Herangehensweisen und ihrem Komplexitätsgrad
verglichen (vgl. eisenhardt/tabizi 1995, s. 360; Glaser 1978, s. 75 ff.). Durch die
vergleichende analyse konnten Kriterien abgeleitet werden, die für eine weiterführende typologische analyse herangezogen werden konnten (vgl. Mayring 2002, s. 130).
Grundsätzlich werden bei der typologischen analyse typisierungsdimensionen und
liche Festlegung, welche Materialbestandteile typisiert werden soll und die typisieidealfälle, extremtypen), die analysiert werden sollen. Die Dimensionen konnten auf
Basis des temporal Bracketings abgeleitet werden. sie umfassten die Zielsetzung, den
Grad der Komplexität und interaktivität und die Handlungsstrategien bei der Durchführung eines experimentes. Durch die Gegenüberstellung der experimente in den
I
105
empirische Untersuchung
suchfeld: Zielsetzung, untersuchte trendentwicklungen
neues sF
neues sF
2
7
5
1
suchfeld
4
8
6
Zeit
3
implementierug
strategische entscheidungen
transfer
implementierug
Gründung neuer Funktionen
bzw. Fachbereiche
experiment
theoretische Konzepte, die nicht pilotiert wurden
Lerneffekte
abbildung 15: systematik für die analyse eines suchfeldes
Quelle: eigene Darstellung
verschiedenen Zeitfenstern, wurde deutlich, dass die Komplexität deutlich zunimmt,
so dass sowohl die einzelnen Phasen des experimentierens ein größeres Zeitfenster
einnahmen, mehr ressourcen eingesetzt wurden und die interaktionsaktivitäten mit
internen Prozesspartnern deutlich zunahmen.
Die auswahl der experimente wurde auf Basis der interviews und der sekundäranalyse vorgenommen. es wurden die experimente herangezogen, die von den akteuren im
ders relevant für die F&e arbeit in dem suchfeld deklariert wurden.11
11 Jeder innovationsmanager konnte innerhalb des suchfeldes besonders relevante bzw. bedeutende experimente benennen, die zentral für die gesamte F&e arbeit gewesen sind und deren erfahrungswerte einen
das Vorgehen beim experimentieren allgemein geprägt haben.
106
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
auf Basis der festgelegten Kriterien und Dimensionen wurde das Datenmaterial erhalb derer die unterschiedlichen typen besonders anschaulich und detailliert beschrieben werden können (vgl. Kapitel 2.5.2.3. zur typologie experimente, Kapitel 2.3. und
Der letzte schritt innerhalb der einzelfallanalyse fokussierte die erfolgsbetrachtung
des experimentierens. Die experimente wurden dafür aus mehreren Perspektiven
hinsichtlich der unterschiedlichen output-Faktoren analysiert. Grundsätzlich wurde
bei der erfolgsbewertung zwischen der fachbereichsinternen und der -übergreifenden Bewertung unterschieden. aus der fachbereichsübergreifenden Perspektive wur(objektive Bewertung) wurden. Die implementierten innovationsansätze wurden mit
den ansätzen kontrastiert, die aus sicht des Fachbereiches Marketing innovations ein
hohes Marktpotential und relevanz für das Unternehmen aufweisen konnten und deren implementierung nicht umgesetzt werden konnte. Durch diese Gegenüberstellung
sollten Handlungsstrategien der akteure (innovationsmanager) und interne Bedinguntingansätze unterstützen.
Zusammenfassend ergibt sich durch die einzelnen analyseschritte der folgende aufbau der einzelfallberichte:
a. Zielsetzung und Kontextfaktoren des Suchfeldes: Kapitel 1 beschreibt die relevanten entwicklungen im Marketingumfeld, die im rahmen der F&e arbeit in
der externen (z.B. Dynamik, Marktunsicherheiten) und internen Kontextfaktoren
vorgenommen.
B. Analyse der durchgeführten Experimente: Das Kapitel 2 stellt die wesentlichen aktivitäten der gesamten experimentiertätigkeiten innerhalb des suchfeldes
bzw. zentrale experimente in den verschiedenen F&e Phasen detailliert beschrieben und die daraus resultierenden ergebnisse und erfahrungswerte erläutert.
Erfolgsbetrachtung des Experimentierens: im letzten Kapitel wird zunächst
rens vorgenommen. Darüber hinaus werden die entwickelten Marketinginnovationen entsprechend der entwickelten Messkonzepte bewertet (vgl. Kapitel 1.5.2.3.
und 1.5.2.4. zu interviewinhalten und Messkonzepten).
D. Einzelfallschlussfolgerung: Das letzte Kapitel endet mit einer schlussfolgerung
für das suchfeld und benennt erste erkenntnisse und erklärungsansätze für die
Beantwortung der Forschungsfragen.
I
empirische Untersuchung
107
1.7.2. Einzelfallübergreifende Analyse
in der übergreifenden analyse der einzefallbeispiele wurde die Datenanalyse und
theoriebildung erheblich vertieft, um ableiten zu können, wie experimente im Marketing eingesetzt werden können, um entwicklungen im Marketing zielführend analysieren zu können. allerdings wurde bei der übergreifenden analyse der suchfelder eine
einschränkung bzgl. der betrachteten suchfelder vorgenommen, so dass insgesamt 12
suchfelder berücksichtigt wurden. es wurden aus zwei Gründen die suchfelder vernachlässigt, die ausschließlich in der entstehungsphase der abteilung Marketing innovations untersucht wurden. erstens wurden in der anfangsphase der F&e abteilung
erst geeignete Prozesse und Methoden im Unternehmen entwickelt und etabliert, die
das experimentieren in der Form ermöglichen, wie es heute standardisiert durchgeführt wird. Zweitens war es nicht möglich alle durchgeführten experimente innerhalb
der suchfelder im Zeitraum 2002-2004 anhand von verschiedenen Datenquellen zu
analysieren. Beispielsweise war es in einigen Fällen nicht möglich den verantwortlichen innovationsmanager zu befragen, so dass nur auf die zur Verfügung gestellten
Dokumentationen zurückgegriffen werden konnte.
Wohingegen im ersten analyseschritt der einzelfälle das Beschreiben des experimentierens im Marketing im Vordergrund steht, ist der schwerpunkt der übergreifenden
Die Methode beschreibt den iterativen einsatz von verschiedenen Kodierverfahren zu
einer kontinuierlich fortschreitenden entwicklung der theorie. entdeckte Vorkommnisse und Phänomene werden induktiv und stufenweise zu höherrangigen Kategorien
aggregiert, um sogleich wieder deduktiv, mit neuen Daten vergleichend überprüft zu
werden.
Die theoretischen erkenntnisse wurden schrittweise über einen sukzessiven Vergleich
der einzelfallbeispiele und einer fallberichtsübergreifenden Dateninterpretation herausgearbeitet (eisenhardt 1989a, s. 540 f.). auch wenn durch die einzelfallanalyse
Fallbeispiele aus mehreren Perspektiven verglichen. erstens wurden die erfolgreichen
suchfeld schrittweise mit den weniger erfolgreichen suchfeldern gegenübergestellt,
um Unterschiede im experimentellen Umgang über den gesamten innovationsprozess
ner Kontextfaktoren einander gegenübergestellt, so dass Gemeinsamkeiten und Un16, vgl. Patton 2009, s. 492; Yin 2009, s. 145). Drittens wurden die erfolgreichen
suchfelder sukzessive verglichen, um zu prüfen, wie das experimentieren in den einzelnen Fällen gestaltet und umgesetzt wurde. in gleicher Weise wurden die weniger
hoch
108
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
I
II
Future retail
emerging Media
Komplexität
Behavioral
targeting
IV
Harvesting/ Branded
innovation in Finance & sales
emerging
targetgroups
Virtual Brand alliance
III
Mobile Marketing
enhanced
gering
Branded
entertainment
gering
hoch
Unsicherheit
suchfeld > 2 Jahre
max. 2 Jahre
abbildung 16: Untersuchte suchfelder in der fallübergreifenden analyse
Quelle: eigene Darstellung
erfolgreichen Fälle gegenübergestellt. aus der vergleichenden analyse wurde eine
umfangreiche anzahl von relevanten Herangehensweisen und dimensionalen auspräte, erfolgskritische Handlungsstrategien beim experimentieren kategorisiert (strauss/
in-Beziehung-setzen zu einem theoretischen Bezugsrahmen (erklärungsmodell) ver-
I
empirische Untersuchung
109
1.8. Güte des Forschungsprozesses
in diesem abschnitt werden die für die arbeit relevanten Gütekriterien und qualitätssichernde, forschungsmethodische Maßnahmen dargestellt. in der Marketingforschung
besteht einigkeit darüber, dass es nicht zielführend ist, Maßstäbe der quantitativen
Forschung auf die qualitative Forschung zu übertragen, sondern diese müssen neu
interpretiert und dem Vorgehen und der Zielsetzung der qualitativen Forschung angemessen sein (Dyllick/tomczak 2007, s. 75 f.; Mayring 2002, s. 140). in wissenschaftlichen Beiträgen werden verschiedene qualitative Kontroll- und Bestätigungsansätze
vorgeschlagen, mit denen sich ein höheres Maß an Gültigkeit und Zuverlässigkeit von
qualitativen Daten erreichen lässt (Yin 2009, s. 40 ff.; Mayring 2002, s. 142 ff.). Die
vorliegende Forschungsarbeit orientiert sich an den von riege (2009) vorgeschlagenen Kontroll- und Bestätigungsansätzen für die Qualitätssicherung der Fallstudienforschung. im Folgenden werden die umgesetzten Maßnahmen anhand der vier Kontrollund Bestätigungsansätze: a) Bestätigbarkeit, b) Glaubwürdigkeit, c) Übertragbarkeit,
und d) stabilität für die unterschiedlichen Phasen des Forschungsprozesses vorgestellt.
a) Die Bestätigbarkeit entspricht dem Begriff der Konstruktvalidität in der quantitativen Forschung und evaluiert die neutralität und objektivität der Untersuchungsergebnisse (Lincoln/Guba 1985). Die Bestätigbarkeit ist dann gegeben, wenn die interpretation der ergebnisse in transparenter und unvoreingenommener Weise durchgeführt
wurde und die abgeleiteten schlussfolgerungen die logischste Möglichkeit darstellen,
die aus den empirischen ergebnissen gewonnen werden konnte (riege 2009, s. 288;
Denzin/Lincoln 1998, s. 282). Um diesem Kriterium rechnung zu tragen, wurden im
rahmen der Fallstudie folgende Maßnahmen ergriffen:
erstens erfolgte im rahmen der Datenerhebung eine Methoden- und Perspektiventriangulation. Bei der Datensammlung wurden verschiedene erhebungsmethoden
(interviews, teilnehmende Beobachtung, sekundäranalyse) zu verschiedenen erhebungszeitpunkten kombiniert und unterschiedliche Perspektiven in den interviews
(z.B. interviewpartner aus verschiedenen Hierarchieebenen) berücksichtigt (Patton
2009, s. 306).
Zweitens wurde versucht eine möglichst geschlossene und transparente argumentations- und Beweiskette von den erhobenen Daten zu den Konstrukten und aussagen
zu etablieren, so dass der Forschungsprozess intersubjektiv nachvollziehbar ist (Mayring 2002, s. 145). Das Vorverständnis, was unter dem experimentieren im Marketing
verstanden wird, wurde unter Berücksichtigung der Perspektive der Wissenschaft und
der Praxis dargestellt. Darüber hinaus wurde die Wahl der erhebungsinstrumente, die
Durchführung und auswertung der Datenerhebung detailliert vorgestellt. Das unter-
110
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
nisse wurden anhand von zwei typischen Fallbeispielen umfassend beschrieben und
die in der übergreifenden analyse abgeleiteten aussagen und interpretationen argumentativ begründet (vgl. Brown/eisenhardt 1997).
Drittens wurden zu verschiedenen Zeitpunkten die ergebnisse der einzelfallbeispiele
und der übergreifenden Forschungsergebnisse überprüft und validiert. auf Basis der
Praxis sowie in Diskussionsrunden ausschnitte der Datenanalyse und wesentliche ergebnisse diskutiert und überarbeitet. Diese kommunikative Validierung ermöglichte
es, die nachvollziehbarkeit, angemessenheit und relevanz der erkenntnisse und aussagen zu erproben (Yin 2009, s. 41; Van de Ven/Johnson 2006, s. 811).
b) Die Glaubwürdigkeit entspricht der internen Validität und richtet sich auf die Gültigkeit der aussagen und ergebnisse der empirischen Untersuchung. Damit soll die
intersubjektive Überprüfbarkeit und Zuverlässigkeit geprüft werden.
erstens wurden durch die Datentriangulation verschiedene Belegquellen berücksichtigt und die integrierung verschiedener Forschungsmethoden vorgenommen, so dass
253; Lincoln/Guba 1985). in einer iterativen Vorgehensweise wechselten sich Phasen
der Datenerhebung und -analyse ab, in der schlussfolgerungen mehrfach anhand unterschiedlicher Datenquellen überprüft werden konnten.
Zweitens wurde die Vergleichsbildung für die Kodierung und interpretation der Daten
verschiedenen einzelfallbeispiele innerhalb der Fallstudie die Übereinstimmung von
strukturen, Prozessen und Mustern für die analyse kontinuierlich überprüft (Miles/
Huberman 1994). es wurden beispielsweise einzelne ereignisse, Handlungsstrategien
und aktivitäten auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht, um ähnliche ereignisse zusammenzufassen und mit einem theoretischen Begriff zu bezeichnen. Die
Forschungsergebnisse wurden immer wieder mit dem Datensatz verglichen, so dass
bin 1996, eisenhardt 1989a). Der Vergleich der einzelfallbeispiele verfolgte darüber
hinaus die Zielsetzung verschiedenen typen zu kontrastieren (Mayring 2002, s. 130).
Drittens wurden die erhobenen Daten in tabellen und Diagrammen dargestellt, um den
Vergleich der einzelfallbeispiele und die erklärungsbildungen zu unterstützen (Langley 1999, s. 691 ff.; Miles/Huberman 1994).
Viertens wurde die evaluierung mehrfacher Perspektiven durch eine offene Durchführung der Fallstudienanalyse- und des interpretationsprozesses vorgenommen und
ständig kritisch hinterfragt. Die abschlussbeurteilung der Hauptbelegquellen und der
wichtigsten Fallstudienergebnisse wurde mit ausgewählten Befragten durchgeführt
(riege 2009, s. 291). im rahmen der kommunikativen Validierung der abgeleiteten
erklärungsmuster wurden auch alternative erklärungsansätze diskutiert.
I
empirische Untersuchung
111
c) Die Übertragbarkeit beschreibt das Kriterium der externen Validität und ist analog
zur Funktion der repräsentativität oder statistischen Verallgemeinerung in der quantitativen Forschung zu verstehen. Bei qualitativen Fallstudien können aufgrund des
erhebungsaufwands in der regel nur eine begrenzte anzahl von Fällen untersucht
Branchen) beziehen (vgl. schmid 2005, s. 99). Prinzipiell kann angenommen werden,
dass die Generalisierbarkeit hoch ist, wenn die Forschung ähnliche bzw. abweichende ergebnisse eines Phänomens unter ähnlichen bzw. verschiedenen Befragten oder
organisationen aufweist, so dass eine analytische oder erfahrungsbasierte Verallgemeinerung möglich wird. im Kontext einer Fallstudie sollte somit sichergestellt werden, dass eine analytische Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse gewährleistet
werden kann.
erstens konnte durch die analyse der verschiedenen Fallbeispiele und den Untersuchungszeitraum von insgesamt acht Jahren das Phänomen unter Berücksichtigung
der einsatz der sog. replikationslogik eines Mehrfallstudiendesign nicht angewendet
werden konnte, wurde versucht in anlehnung an die Methode der Vergleichsbildung in
der Datenanalyse das empirische Material auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede (in
den einzelnen und zwischen den einzelfallbeispielen) zu untersuchen (vgl. eisenhardt/
Graebner 2007). in einem stark iterativen Verfahren wurden die entwickelten Begriffe und aussagen sukzessive revidiert, konkretisiert und verfeinert, bis letztlich eine
typische Darstellung des Gesamtphänomens erreicht werden konnte. eine einheitlich
strukturierte und möglichst klare argumentation sowie reichhaltige informationen in
der Betrachtung des einzelfälle sollten es erleichtern, die allgemeineren aussagen
nachzuvollziehen.
Zweitens wurde das methodische Vorgehen und die aufbereitung der erhobenen
Daten in analogie zu anderen Fallstudien umgesetzt, so dass der Vergleich von
ergebnissen mit bestehenden wissenschaftlichen Beiträgen zum experimentieren
in anderen Forschungsfeldern vorgenommen werden konnte (vgl. Lynn et al. 1996,
eisenhardt 1989a).
Drittens wurde die Generalisierbarkeit der ergebnisse überprüft, indem Forschungsergebnisse mit experten außerhalb der untersuchten Unternehmen diskutiert wurden.
Diese kommunikative Validierung verdeutlichte, dass die Begriffe und Konzepte auch
für akteure außerhalb des Forschungsfeldes nachvollziehbar und relevant sind (Van de
Ven/Johnson 2006, s. 811). Das aufzeigen der Grenzen der analytischen Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse wird darüber hinaus vorgenommen (vgl. Kapitel 5).
d) Die stabilität bezieht sich auf die Zuverlässigkeit einer studie. Demnach sollten
bei einer Wiederholungserhebung unter gleichen Bedingungen die einzelnen schritte
112
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
einer empirischen Forschungsarbeit mit den gleichen ergebnissen wiederholt werden
können. Bei qualitativen Fallstudien kann eine solche replizierbarkeit aber nur im weiteren sinne gewährleistet werden, da einerseits die Phasen der Datenerhebung und der
kativer Zugang zum Feld angestrebt wird, wodurch die eingesetzten Methoden und
techniken nicht unabhängig von ihrem anwender sein können (Lamneck 1995). Der
Forschungsansatz impliziert somit eine Kontextgebundenheit des Vorgehens und der
ergebnisse (Mayring 2002, s. 42). Daher richtet sich die reliabilität qualitativer Fallstudien darauf, informationen bereitzustellen, die es ermöglichen, unabhängig und mit
der gleichen Gewissheit zu eigenen schlussfolgerungen zu gelangen (Yin 2009, s. 45).
erstens wurden in den vorangegangen Kapiteln die einzelnen schritte des Forschungsdesigns, die verschiedenen interviewleitfäden sowie die Verfahrensregeln bei der
Datenanalyse detailliert dargestellt, um damit den Forschungsprozess intersubjektiv
überprüfbar zu machen (Flick 2007, s. 493).
Zweitens wurde eine möglichst genaue aufzeichnung von Beobachtungen und Handlungen vorgenommen und eine Fallstudiendatenbank erstellt, in der die interviewtranskripte, Protokolle und die Dokumente systematisch abgelegt wurden (Mayring 2002,
s. 82; Lincoln/Guba 1985).
Drittens wurden bei der aufbereitung der ergebnisse in mehrfacher Weise originäre Daten wiedergegeben, um die ergebnisse möglichst feldnah darzustellen. Zum einen liefern die chronologischen einzelfallstudien eine reichhaltige Beschreibung und
-analyse, die sich sehr nah an den erhobenen Daten anlehnt. Zum anderen wurde bei
der fallübergreifenden Darstellung die Forschungsergebnisse selektiv durch Beispielzitate plausibilisiert (schmid 2005, s. 100). Dadurch werden dargestellte erkenntnisse
dahingehend überprüfbar, was aussagen der Befragten sind und wo die interpretation
des Forschers ansetzt (Flick 2007, s. 492).
insgesamt wurde im Forschungsprozess versucht mit einem ausreichenden Maß an
sensibilität für das Forschungsproblem und die Befragten vorzugehen. Das untersuchte Phänomen wurde versucht in seiner Ganzheit unter Berücksichtigung kontextspeakteuren in der Marketingpraxis während der Datenerhebung und -analyse, die insgesamt drei Jahren betrug, konnte ein umfassendes Verständnis über das untersuchte
Phänomen erlangt werden, welches maßgeblich die interpretation der erhobenen Daten ermöglichte und dabei unterstütze der Wirklichkeit des experimentierens im Marketing gerecht zu werden (siggelkow 2007, s. 22; eisenhardt/Graebner 2007, s. 29).12
12 neben einem austausch mit Forscherkollegen wurde das Vorgehen und ergebnisse der studie in Doktorandenseminaren der Universität st. Gallen präsentiert und diskutiert.
I
empirische Untersuchung
113
2. Langzeit-Einzelfallstudie: Marketing Innovations der
BMW Group13
2.1. Experimente in der Marketingpraxis
Das folgende Kapitel
experimenten im Marketing und den damit verbunden Kompetenzfeldern (Kapitel
sichtigung des dargestellten theorieverständnisses (Kapitel 2.1.3.) abgeleitet.
2.1.1. Charakteristika von Marketingexperimenten
Hoher Neuigkeitsgrad für das Unternehmen
Beim experimentieren wird die Zielsetzung verfolgt, sich mit neuen Möglichkeiten zu
beschäftigen, wie in Zukunft Marketingerfolge erzielt werden können (tM-a-2). es
wird der status quo der Marketingaktivitäten in Frage gestellt und aufgezeigt welche
neuen annahmen über zukünftige entwicklungen im Marketing relevant werden. Das
experimentieren setzt an dem für das Unternehmen als relevant erachteten entwicklungen im Marketingumfeld an. „Die Herausforderung besteht darin, die zu untersuchenden Entwicklungen am Markt zu operationalisieren und in einen innovativen
(iM-i-2) ein Marketingexperiment stellt einen innovativen
ansatz im Marketing dar, der über einen hohen neuigkeitsgrad für das Unternehmen
verfügt und durch das ausprobieren auf sein Potential hin untersucht wird. es ist damit
der erste Versuch, eine neue idee in der Form zu konkretisieren, so dass diese in einem
werden sowohl neue Marketingkanäle, Prozesse, und technologien als auch die ansprache einer neuen Zielgruppe ausprobiert (iM-0-2, aL-a-1).
Pilotcharakter
tingexperimentes wird ein neuer ansatz soweit konkretisiert, so dass dieser für unterschiedliche stakeholder erlebbar wird bzw. vom abstrakten ins reale übersetzt wird
(iM-0-2). „Wenn man ein Innovationsthema richtig durchziehen möchte, geht es nicht
nur darum es analytisch zu bewerten, da gibt es viele Hypothesen und meist auch
(iM-F-2) neue ideen
werden dabei auf ihren wesentlichen Kern reduziert und mit der notwendigen Kom13 Die folgende Darstellung der ergebnisse wurde auf Basis der durchgeführten interviews/sekundäranalyse/
teilnehmende Beobachtung abgeleitet.
114
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2, iM-B-2). Das folgende Zitat macht deutlich, dass das ergebnis eines Marketingexperimentes zunächst offen ist. Durch das ausprobieren und den damit verbunden
Lerneffekten kann eine Bewertung vorgenommen werden, in welcher art und Weise
weitergemacht werden sollte: „Ein innovativer Ansatz entsteht zunächst auf dem Blatt
Papier. Ein Marketingexperiment macht das ganze erlebbar. Daher sollte der Fokus
immer darauf liegen, schnell was zu zeigen und weniger Energie in das Papier zu
stecken. Es ist wichtiger die Ideen auszuprobieren, auch ohne dass man weiß, was am
(iM-D-2)
Marktgeleiteter Lernprozess
Der Prozess des experimentierens ist durch ein frühzeitiges ausprobieren neuer ansätze im Markt gekennzeichnet (iM-a-2). Beim Pilotieren geht es gerade darum, dass
die Marketingansätze meist noch nicht ausgereift sind und durch die frühzeitige Berücksichtigung des Marktfeedbacks verbessert bzw. weiterentwickelt werden. „Der
Erfolg wird nur in der Umsetzung sichtbar. Wenn es nicht funktioniert, dann probiert
man eben weiter. Das Pilotieren zeigt uns wo die Stärken und Schwächen eines Themas sind in einer realen Situation. Das muss ein Pilot im Markt sein. Eine Marketing
Innovation ist nicht ein Konzept zu schreiben und eine Strategie zu entwickeln, sondern wirklich die Höhen und Tiefen dieses Themas herauszubekommen um auch die
Antworten zu haben, und es selber erfahren zu haben, funktioniert was, funktioniert
(iM-F-2) neue ansätze sind oft mit verschiedenen arten von Unsicherheiten verbunden und erst im Prozess des experimentierens werden die benötigten
informationen erlangt. im Laufe des experimentierprozesses werden informationen
über marktbezogene unternehmensexterne und unternehmensinterne erfolgsfaktoren
generiert (iM-J-2). nicht selten zeigt sich erst im Zeitverlauf, wie erfolgversprechend
ein neuer ansatz oder ein themenfeld im Marketing im speziellen Unternehmenskontext sein kann. Damit muss beim experimentieren akzeptiert werden, dass eine idee
scheitern kann und nur die erkenntnisse für das weitere Vorgehen genutzt werden
können: „Aus diesem Grund ist ein Marketingexperiment ganz wesentlich dazu da um
Fehler zu machen, aus diesen Fehlern zu lernen und die Änderungsmaßnahmen zu
Potentialabschätzung
Das experimentieren ist ein prozessbasiertes Vorgehen, so dass sich der erkenntnisgewinn i.d.r. erst in der analyse der erzielten resultate zeigt: „Zunächst müssen die
(iM-e-2) auf Grund der tatsache, dass beim experimen-
I
empirische Untersuchung
115
taillierte analyse der ergebnisse notwendig. Durch ein Marketingexperiment soll der
nachweis erbracht werden, dass ein neuer ansatz ausreichend Potential hat weiterverfolgt zu werden:
die Sinnhaftigkeit unter Beweis stellt und was dann politisch gesehen dazu dient, das
Management dahingehend zu überzeugen, dass eine Weiterverfolgung auch in anderer
unterstützen, ob das investieren in einen neuen Marketingansatz erfolgversprechend
sein kann. es muss in der analyse geprüft werden, ob der neuen ansatz beispielsweise
geeignet ist, neue Zielgruppen zu erobern oder neue Wege der Kommunikation erschließen zu können (iM-D-1).
es müssen im ergebnis aussagen darüber getroffen werden, in welchem Verhältnis
der investierte input zum erzielten output bewertet werden kann (iM-a-2). „Die Er(aL-a-1) Das letzte Zitat macht
deutlich, dass ein Marketingexperiment nicht nur die Zielsetzung verfolgt Lerneffekte
zu erzielen, sondern auch dazu dient konkreter zu beschreiben, welche relevanz eine
entwicklung bzw. ein ansatz für das Unternehmen aufweist: „Hier wird getestet, ob
eine Idee funktioniert, es müssen die Wirkungszusammenhänge verstanden werden,
(aL-B-2) es
muss somit gelingen, den Mehrwert und das Potential transparent und nachvollziehbar
abzuleiten (iM-e-2).
2.1.2. Kompetenzfelder beim Experimentieren
in der analyse wurde deutlich, dass der Prozess des experimentierens nicht nur das
systematische auseinandersetzen mit relevanten entwicklungen am Markt ist. Vielmehr beschreibt das experimentieren einen innovationsprozess, der stark auf interdisnehmenspraxis beschreiben:
Kreativität: Beim experimentieren wird eine tiefgreifende analyse von entwicklungen im Marketingumfeld vorgenommen. in der kreativen auseinandersetzung
visionen abgeleitet.
Themen-, Methoden- und Prozesskompetenz: Die themenkompetenz beschreibt
die beim experimentieren generierten erfahrungen und das Wissen über trendund Zukunftsentwicklungen (iM-i-2). Die methodische expertise neue ansätze experimentell zu untersuchen und die Fähigkeit, die einzelnen Marketingexperimente
116
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
systematisch aufeinander zu beziehen und die anschlussfähigkeit an die bestehenden Marketingprozesse zu schaffen, beschreibt die Methoden- und Prozesskompetenz. neue ansätze setzen an sehr unterschiedlichen Bereichen im Marketing an.
eine Formalisierung des F&e Prozesses kann deshalb nicht gänzlich umgesetzt
werden und es müssen immer wieder neue Zugänge (z.B. integrations- und Wissensmanagementprozesse) gefunden werden, diese neuen themen im Unternehmen vorzustellen.
Kommunikation: Das experimentieren bedeutet nicht nur das ausprobieren eines
neuen Marketingansatzes, sondern es spielt eine wichtige rolle in der unternehmensinternen Kommunikation, welche den gegenseitigen informations-, Wissens- und Perspektivenaustausch fördert. „Menschen kommen durch die Marke(iM-0-2) Durch das experimentieren werden die
Marketingkonzepte aus dem abstrakten in das reale geholt, so dass viel konkreter
Kooperation: Das experimentieren bezweckt eine bewusste und partizipative auseinandersetzung mit neuen Marketingansätzen. „Ziel ist es, Menschen im Unter(iM-0-2) Dabei werden verschiedene unternehmensexterne und -interne Perspektiven und entwicklungen aus unterschiedlichen Bereichen integriert.
Kontinuität: erst das kontinuierliche experimentieren, die fortwährende auseinandersetzung mit Marktentwicklungen schaffen einen nachhaltigen Mehrwert für das
Unternehmen. im Fokus steht nicht das punktuelle auseinandersetzen mit vereinzelten ansätzen,
(aL-B-2).
Verschiedene Kriterien dienen hierbei der systematischen evaluation und Festlegung
-
arbeit dem Ziel angewandter Wissenschaft gerecht werden und einen Beitrag zur
eine entsprechende Praxisverständlichkeit und -anschlussfähigkeit aufweisen.
als auch zum Umgang mit neuen Marketingwissen widerspiegeln, so dass die anschlussfähigkeit an die wissenschaftliche Diskussion gewährleistet ist.
-
I
empirische Untersuchung
117
seits nicht zu weit gefasst werden, so dass das experimentieren eindeutig von
anderen Gestaltungsmöglichkeiten des innovationsprozesses abgegrenzt werden
kann. anderseits muss genügend offenheit und Flexibilität zugelassen werden,
um unterschiedliche ausgestaltungen und ausprägungen angemessen berücksichtigen zu können.
ein Marketingexperiment bezeichnet einen innovativen ansatz im Marketing, der
in einem Prozess des marktgeleiteten ausprobierens und Lernens die
werden soll.
Der experimentelle Umgang mit neuen ansätzen verfolgt dabei die Zielsetzung,
systematisch die mittel- bis langfristigen Perspektiven von trendentwicklungen
im Marketingumfeld frühzeitig zu analysieren, deren Marktpotential zu prüfen
Unternehmenskontext aufzuzeigen.
Lernen‘ wird in der Vordergrund der Gestaltung der innovationsprojekte gestellt. es
thomke (1998, s. 745) statt. ein experimenteller Umgang mit neuen ansätzen ist durch
das Grundverständnis geprägt, dass die einzelnen Marketingexperimente in Bezug stehen, indem die erfahrungswerte und ergebnisse wesentlich für die Konzeption weiterer
Marketingexperimente sind. Der iterative Prozess ist geprägt durch das Lernen aus erfahrungen und weniger durch ein analytisches Vorgehen (eisenhardt/tabizi 1995, s. 91
f.). Damit beschreibt und bestimmt das experimentieren den innovationsprozess gleichermaßen (vgl. schrage 1999, s. 28). Da im Prozess des experimentierens bewusst
gesteuert wird, welche interaktionen mit bestimmten ideen und Konzepten vorgenomdes experimentellen Lernens von Miner et al. (2003, s. 319) auf, welches es von anderen Formen des Lernens wie das improvisieren und trial-and-error Lernen abgegrenzt.
Das Ziel der Marketingexperimente ist es, Handlungsmöglichkeiten möglichst frühzeitig zu analysieren und Hinweise zu bekommen, welche Kompetenzfelder im Marketing
zukünftig an relevanz gewinnen werden. im experimentellen Umgang mit neuen Marmit dem experimentieren ein zukunftsgerichtetes Verhalten verknüpft, welches dabei
unterstützt, Marktpotentiale zu entdecken und zu erschließen (vgl. sheth/sisodia 2010,
s. 182; alvarez/Barney 2007, s. 16; Hamel/Prahalad 1991, s. 87).
118
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
gesetzt und synonym verwendet. nach diesem Verständnis wird auch unter einem experiment und einem Pilotprojekt dasselbe verstanden. Pilotprojekte implizieren, dass
untersucht wird. Konzeptionelle ansätze, die ausschließlich als theoretisches Konzept
(z.B. Umsetzungsszenario eines neuen ansatzes in Form einer digitalen Präsentation)
auf übliche und bekannte Begriffe und Konzepte stützt. Die Zielsetzung des experimentierens beinhaltet somit das aufzeigen des (zukünftigen) Marktpotentials und das
abbildung 17 zeigt die suchfelder im Überblick, welche im gesamten Untersuchungszeitraum analysiert wurden. Die suchfelder bündeln verschiedene entwicklungen am
Markt und können nicht nur nach ihrer inhaltlichen ausrichtung, sondern entsprechend ihrer Kontextfaktoren voneinander abgegrenzt werden.
Da die abteilung Marketing innovations nicht nur entwicklungen im Marketing experimentell untersuchen sollte, sondern auch entsprechende Prozesse, Methoden und
tools entwickeln, müssen zwei suchfelder thematisch abgegrenzt werden. Die suchsche Unterstützung der experimentiertätigkeiten des Fachbereiches Marketing innovations, so dass diese suchfelder gesondert behandelt werden, da diese eine zentrale
Voraussetzung für das experimentieren im Marketing darstellen (vgl. Kapitel 2.5.3.3.
erfolgsfaktoren). alle anderen 18 suchfelder behandeln ausschließlich trendentwicklungen im Marketing, die auf deren Marktpotenzial und relevanz für die BMW Group
untersucht wurden.
Bei der Betrachtung der suchfelder können interne und externe Kontextfaktoren unterschieden werden, die eine auswirkung auf die F&e arbeit haben und somit im
Zusammenhang der experimentieraktivitäten betrachtet werden müssen. Die externen
Marketingumfeld, die beispielsweise in der Branche oder aber beim Kunden beobachdem die kontinuierlich ansteigende anzahl an neuen Kanälen und Plattformen und
Veränderungen beim Kommunikationsverhalten im Fokus stehen, durch eine andeZielgruppen im Fokus der analyse stehen. Die einzelnen suchfelder sind deshalb
durch ein unterschiedlich hohes Level an Unsicherheiten (vgl. Kapitel 1.2.2. ein-
I
119
empirische Untersuchung
suchfelder
Trendcompetence
Ideas Engine
Harvesting&
Creating Communities
Emerging Targetgroups
edutainment
Wellness
Customer Integration
Digital automotiv
Future Retail
sustainability/
Mobility
network Marketing
Enhanced Consumer Solutions
Mobile Marketing
Innovation in
Finance &Sales
Virtual Brand alliance
Branded entertainment
Gaming
2003
Behavioral Targeting
Emerging Media
2005
2007
2009
Zeit
abbildung 17: suchfelder bei Marketing innovations
Quelle: eigene Darstellung
kann, wie sich bestimmte trends im Zeitverlauf entwickeln, werden die F&e arbeit
auf mindestens 2-3 Jahre angesetzt:
ketinginnovationen bzw. die gesammelten Erfahrungswerte wirklich einen Mehrwert
stiften, kann am Anfang des Prozesses keiner sagen. Aus diesem Grund müssen ver(aL-B-2)
interne Kontextfaktoren beschreiben dagegen entwicklungen und ereignisse, die im Zufaktoren stehen. neue strategische ausrichtung des Unternehmens haben beispielsweise
auswirkungen auf die Priorisierung der F&e Projekte im Marketing, weil innovationsprozesse in einem breiteren Prozess- und anwendungskontext eingebetet und veranbeispielsweise durch eine neue ausrichtung der Vertriebswege-strategie geprägt. Die
ausrichtung des Unternehmens, sich in Zukunft stärker auf Mobilitätsdienstleistungen
Legitimationsgrundlage, veränderten den Wissensbedarf im Unternehmen und dadurch
gewannen die suchfelder an relevanz für das Unternehmen. Dies zeigte sich nicht nur
an den investitionen, die für weitere experimente, sondern auch für eine spätere implementierung (z.B. aufbau neuer Kompetenzfelder) zur Verfügung gestellt wurden.
120
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
forderungen und rahmenbedingungen für das experimentieren im Marketing. im
detailliert vorgestellt. Die Fallbeispiele repräsentieren typische Fälle, wie das experimentieren in der Unternehmenspraxis gestaltet wird und stellen gleichermaßen erfolgreiche Fälle dar (vgl. Kapitel 1.5. Forschungsmethodik). sie unterscheiden sich jedoch
in ihrer inhaltlichen ausrichtung und ihren Kontextbedingungen, so dass an den gewählten Beispielen aufgezeigt werden kann, wie das experimentieren im Marketing in
unterschiedlichen situationen gestaltet wird.
2.3. Einzelfallbeispiel: Suchfeld Emerging Media
Das suchfeld emerging Media wurde in der entstehungsphase bei Marketing innovations als ein relevantes Feld bewertet. in dem untersuchten Zeitraum konnten insgesamt 24 Marketingexperimente analysiert werden. Die auseinandersetzung mit den
entwicklungen in dem Bereich haben zu der Priorisierung weiterer suchfelder geführt,
die in der analyse ebenfalls berücksichtigt werden. Das Feld ist eines der suchfelder
mit der höchsten Komplexität und war mit einem hohen neuigkeitsgrad für das Unternehmen verbunden. Darüber hinaus haben die aktivitäten auf diesem suchfeld zu
umfangreichen anpassungsprozessen des Marketingsystems geführt.
2.3.1. Zielsetzung und Kontextfaktoren des Suchfeldes
Emerging Media
Zielsetzung
Die Gründung des suchfeldes war durch die entwicklungen der neuen Web-technologien und der beobachtbaren Veränderungen im informations- und Kommunikationsverhalten der Kunden und der dadurch entstehenden anwendungsmöglichkeiten geprägt. Die Zielsetzung dieses suchfeldes lag darin, die neuen Kanäle und Plattformen
die Marketingkommunikation der BMW Group entwickelt werden, um die Potentiale
entlang des Web 2.0 und des interaktiven Marketings zu erschließen (vgl. tabelle 11).
Externe Kontextfaktoren
textfaktoren geprägt (z.B. hoher innovationswettbewerb zwischen apple, Mircosoft,
Google). Zu Beginn wurden den entwicklungen hohe Marktpotentiale zugeschrieben.
allerdings war völlig unklar, wie das Unternehmen konkret mit den externen entwicklungen umgehen sollte und welches Potential sich für die Marketingkommunikation
I
empirische Untersuchung
suchfeld
121
suchfeld emerging Media
Zielsetzung:
entwicklung neuer ansätze zur erfolgreichen nutzung in der Marketingkommunikation
untersuchter Zeitraum:
Januar 2003- november 2010
anzahl der durchgeführten
Marketingexperimente
24 Marketingexperimente (1 Marketingexperiment mit der Marke Mini, 23
Marketingexperimente mit der Marke BMW)
Berücksichtigung der
suchfelder und
durchgeführten
Marketingexperimente
Behavioral targeting, 3 Marketingexperimente
Branded entertainment, 4 Marketingexperimente
Kontextfaktoren des suchfeldes¹
unternehmensexterne
Kontextfaktoren
Marktentwicklung mit einer hohen Dynamik und Unsicherheiten verbunden
hohes Marktpotential
hoher innovationswettbewerb
unternehmensinterne
Kontextfaktoren
keine konkreten anwendungsfelder ex ante bekannt
und priorisiert
wesentliche treiber
neue Web-technologien, verändertes informations- und Kommunikationsverhalten, neue anwendungsmöglichkeiten
hohe Dynamik und rivalität zwischen Google, Microsoft, apple, Facebook
etc.
implementierung Marketinginnovationen²
Weiterführung der
innovativen
Marketingansätze in
den Linienfunktionen
Vodcasting, Podcasting, Blogs
search engine optimazation (seo), search engine Marketing (seM)
BMW web.tv
Media Grid
social Media Marketing, social Media Marketing Messung
¹ es kann davon ausgegangen werden, dass sich interne und externe Faktoren einander bedingen
²
BMW Group
tabelle 11:
Quelle: eigene Darstellung
122
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
in der Zukunft ergeben (iM-a-3). Die Marktunsicherheiten lagen in verschiedenen
Bereichen (z.B. technologie, Kundenverhalten). Die relevanten trends im Marketing
wurden unter den folgenden Begriffen zusammengefasst: «explosion verfügbarer internettechnologien und -kanäle», «Digitalisierung der Medien», «Fragmentierung der
2.0» (DB-iF-1). neue Möglichkeiten ergaben sich nicht nur durch das entstehen von
Blogs, Wikis und sozialen netzwerken, sondern durch die neu entstehenden Möglichkeiten der Kommunikation und interaktion mit den Kunden im internet.
Interne Kontextfaktoren
punkte, wie sich die Marketingkommunikation in den nächsten Jahren verändern wird,
welches die relevanten Kanäle sein werden und wie die BMW Group die neuen Komzusprechen oder neue Zielgruppen zu erreichen (iM-a-2).
im Gegensatz zu anderen Fallbeispielen konnte zu Beginn kein Handlungsbedarf inFachfunktionen von den entwicklungen zukünftig betroffen sind. interne Kontextfaktoren spielten beim experimentieren daher erst zu einem späteren Zeitpunkt eine
rolle, als konkretisiert werden konnte, welche Potentiale sich durch die externen entwicklungen ergeben, so dass das experimentieren in der anfangsphase relativ unabhängig von den bestehenden Marketingprozessen stattgefunden hat.
2.3.2. Marketingexperimente des Suchfeldes Emerging Media
Die Darstellung der analyseergebnisse beinhaltet eine Bestandsaufnahme aller Marketingexperimente innerhalb des suchfeldes, eine detaillierte Betrachtung einzelner
experimente und eine erfolgsbetrachtung, welche ergebnisse und implikationen erzielt werden konnten. Die detaillierte analyse ausgewählter experimente fokussiert,
welche inhaltlichen schwerpunkte bei der erschließung des suchfeldes gesetzt und
welche unterschiedlichen Zielsetzungen in den Marketingexperimenten untersucht
werden.
in der abbildung 18 sind die Marketingexperimente in dem untersuchten Zeitraum
dargestellt. Die experimente können verschiedenen inhaltlichen themenschwerpunkten zugeordnet werden. Die ersten Marketingexperimente setzen an der Zielsetzung
an, ein Verständnis darüber zu erlangen, welche Kanäle und Plattformen für die Marketingkommunikation relevant sind. Darüber hinaus galt es die Dynamik und die
Wirkungszusammenhänge des internets zu verstehen (iM-a-2). Die Marketingexperi-
Vodcasting
iaa Blog
2007
Launch
(3)
new
2009
Project i
Facebook
social
Media
Messung
(2)
service‘
Leap Frogging
2010
Zeit
Lerneffekte
Marketingexperimente
Marketingkonzepte
social
Media
Messung
(1)
social Media
Messung
social Media
Marketing
BMW M
LaunchKampagne
strategy
on-site Bt
Marketingexperimente, die im Fallbeispiel beschrieben werden
Marketingexperimente, die innerhalb eines anderen suchfeldes durchgeführt wurden
tHX
Launch
(2)
BMW Films
amazon
Launch
(1)
7 Point
Plan
BMW- web.tv
up2drive
(off-site
Bt)
empirische Untersuchung
emerging Media
Marketingexperimente/suchfelder
abbildung 18: Marketingexperimente auf dem suchfeld emerging Media, Quelle: eigene Darstellung
2005
riding the
Longtail
relevance of
the Longtail
seM Launch
(1)
Behavioral targeting
Media Grid
seM Launch
(3)
seM Launch
(2)
suchmaschinenmarketing
(seM)
audiobooks
Vodcasts X5
www.bmwaudio- www.bmw.com/
books.com
vodcast
ipod
Vlog Mini
integration
teDtalks
Detroit Motor
www.bmwusa show Vlog
.com/teD
Podcasting
(itunes)
BMW oracle
racing Blog
Branded entertainment
I
123
124
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
mente wurden im Bereich Podcasting, Vodcasting und Blogs durchgeführt. es wurden
nicht nur die unterschiedlichen Kanäle in der ersten Phase auf ihre anwendungsmöglichkeiten für die BMW Group bewertet, sondern auch eigene Plattformen entwickelt.
im weiteren erschließen des suchfeldes wurden Fragestellungen untersucht, die sich
mit der erfolgreichen integration der unterschiedlichen Kanäle und Marketingaktivitäten auseinandersetzen. es galt sicherzustellen, dass die neuen Kanäle und Maßnahmen
zukünftig gleichberechtigt bei der Konzeption von Kampagnen und anderen Marketingaktivitäten berücksichtigt werden.
im Zuge der Marketingexperimente wurden themen im Bereich social Media untersucht. im Fokus stand hier die entwicklung von neuen Messmethoden und analyseansätze für die neuen Kanäle, um eine erfolgsmessung für die digitalen Medien zu etablieren.
im Folgenden werden Marketingexperimente vorgestellt, die exemplarisch die unterschiedlichen Zielsetzungen und Herausforderungen beim experimentieren in den verschiedenen F&e Phasen des suchfeldes beschreiben.
der neuen Kanäle
Podcasting und Vodcasting
Weblogs und das Phänomen der social software waren im Blickfeld der entwicklung
und in diesem Zusammenhang auch das thema Podcasting und Vodcasting, jene technologie die unter Verwendung von Weblogs audio- und Videoinhalte leicht abrufbar
und distribuierbar macht.
Das erste anwendungsfeld, in dem das thema Podcasting pilotiert wurde, war die
internationale automobilausstellung (iaa) im september 2005. Dafür wurde eine Podcasting infrastruktur aufgebaut, um Podcasts in Deutsch und englisch zur Verfügung
stellen zu können, die über die Microsite http://podcasts.bmw.com abgerufen werden
konnten. Die Podcasts beinhalteten interviews mit BMW experten, die über innovationen und ihre persönlichen eindrücke berichteten.
Der innovative ansatz wurde in einem weiteren schritt im rahmen der Detroit Motor
show 2006 ausgebaut. es wurden im Januar 2006 unter http://www.bmw.com/vodcast, dem ersten Videocast von BMW, zahlreiche Videos gepostet. Bei der technischen
Umsetzung wurde auf eine einfache Handhabung und die Kompatibilität der Videos
mit den gängigsten Portable Playern und Browsern geachtet, um das Format in einer
breiten Zielgruppe testen zu können.
Der abruf der Videos konnte einerseits über die Vodcast-seite selbst erfolgen, über
portable Player oder, als zusätzliche Plattform, über itunes abgespielt und abonniert
werden. Die integrierte rss Funktion informierte alle abonnenten automatisch sobald
neue einträge online gestellt wurden.
I
empirische Untersuchung
125
Die BMW Group war damit das erste automobilunternehmen, welches einen Vodcastingkanal gelauncht hatte. Diese beiden Marketingexperimente stellten den ersten
schritt im Bereich Video/audio-on-demand dar und haben untersucht, ob durch diese
ansätze neue Zielgruppen erreicht werden können.
Blogs
im Frühjahr 2005 wurden erfahrungen mit dem BMW oracle racing Blog (http://
bmworacleracingblog.blogspot.com/) gesammelt. Hier fand sich im Bereich sportmarketing ein anwendungsfeld. Die Linienfunktion hatte die Zielsetzung stärker
in ihrer relevanten Zielgruppe (segelcommunity) durchzudringen. Daher war die
tom ehman. ehman gilt in der segelszene durch sein langjähriges engagement als
sportler, Funktionär, schiedsrichter und organisator als anerkannter Fachmann.
Zudem verfügt ehman über weitreichende erfahrungen als Blogger. ehman kommentierte in seinen Beiträgen das Geschehen im rahmen der Vorregatten zum 32.
events. Zentraler aspekt war die authentizität des Blogs, die durch die offene und direkte Kommunikation mit dem nutzer gewährleistet werden sollte. Die Geschichten
kamen gut in der segelcommunity an und BMW konnte sich so einen neuen Zugang
sitiv von der Linienfunktion bewertet.
auf Grund des erfolges wurde im rahmen der iaa 2005 ebenfalls ein themenblog für
den Zeitrahmen der Messe geschaffen, welcher die gesamte Veranstaltung begleitete.
es konnte als ein autor ein bekannter Blogger (thomas Gigold) gewonnen werden.
Der Blog erreichte eine regelmäßige Leserschaft und erzielte eine große resonanz in
der Blogosphäre. Das Marketingexperiment war erfolgreich und wurde in der Marketingkommunikation zu der iaa Messe 2007 und 2009 erneut aus der Linienfunktion
heraus eingesetzt.
BMW web.tv
Die idee einer iPtV Plattform wurde auf Grund der Lerneffekte der zuvor beschriebenen Marketingexperimente entwickelt. Die Zielsetzung war eine Plattform zu entwickeln, die es ermöglicht informationen und Unterhaltung rund um die Marke zu
Das iPtV-angebot startete mit vielfältigen text- und Videoinhalten aus allen themenbereichen des automobilherstellers, wie z.B. innovation, Lifestyle und sport. Der
Fokus der Plattform lag auf einer nutzerorientierten Verknüpfung von entertainment
und information. es sollte ein multimediales Markenerlebnis geschaffen werden, das
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Zielsetzung:
technologie funktioniert
- eignung für die eroberung
neuer Zielgruppen
ansatz
- erster BMW podcast
- etablierung einer eigenen
Plattform
(www.podcast.bmw.com)
- interviews von BMW
experten
Dauer: 6 Wochen
Pilotmarkt: international,
iaa Messe
Budget¹: sehr gering
Projektteam: Marketing
innovations
Zielsetzung:
nologie funktioniert
- eignung für die eroberung
neuer Zielgruppen
ansatz
- erster BMW vodcast
- etablierung einer eigenenPlattform (www.vodcast.
bmw.com)
- Berichterstattung über das
event
- Pull strategie (information
und entertainment)
Dauer: 2 Wochen
Pilotmarkt: international,
Detroit Motor show
Budget¹: sehr gering
Projektteam: Marketing
innovations
Zielsetzung:
- akzeptanz in der relevanten
Zielgruppe testen
(segelcommunity)
- neue interaktionsmöglichkeiten testen
ansatz
- erster BMW Blog
- etablierung einer eigenen
Plattform (http:// bmworacleracingblog.blogspot.com/)
Meinungsführer
Dauer: 2 Monate
Pilotmarkt: international,
Zielsetzung:
- akzeptanz in unterschiedlichen Zielgruppen testen
- Vernetzung und Wirkungsweise der unterschiedlichen
Kanäle und Plattformen
verstehen
ansatz
- etablierung einer eigenen
Plattform (www.iaablog.com)
- Berichterstattung über das
event
information und entertainment)
Dauer: 6 Wochen
Pilotmarkt: international,
iaa Messe
Budget¹: gering
Projektteam: Marketing
innovations
Zielsetzung:
- entertainmentplattform für
BMW entwickeln
- Berücksichtigung der social
Media Funktionalitäten
ansatz
- erster BMW iPtV Kanal
- etablierung einer eigenen
Plattform
(www.bmw-web.tv)
informationen und entertainment)
Dauer: offen
Pilotmarkt: national
Budget¹: sehr hoch
Projektteam: Marketing
innovations
BMW web.tv
iaa Blog
oracle racing Blog
Vodcasting
Podcasting
126
Budget¹: sehr gering
Projektteam: Marketing
innovations
¹die Höhe des Budgets wurde in 5 Kategorien eingeteilt: sehr gering: < 30.000; gering:
> 30.000 - 50.000; mittel: > 50.000 - 250.000; hoch: > 250.000 - 500.000; sehr hoch: > 500.000
tabelle 12:
I
empirische Untersuchung
127
sich dynamisch den Präferenzen und interessen seiner nutzer anpasst. es fand eine
orientierung an der Funktionalität des Web 2.0 statt. Der Marketingansatz wurde in
Deutschland als Pilotmarkt getestet.
Die Zielsetzung des Marketingexperimentes wurde im Gegensatz zu den ersten Marketingexperimenten mit klaren Zielvorgaben gemeinsam mit der zuständigen Linienfunktion aufgesetzt. Das war vor allem der tatsache geschuldet, dass im Falle eines
erfolges die Plattform nach einer gewissen testphase im Verantwortungsbereich der
Linienfunktion weitergeführt werden sollte. „Hier sollten neue Zielgruppen erreicht
(iM-G-2) Bei
soziale netzwerke), Verlinkung der Website mit anderen Kanäle und Plattformen für
die schnelle Gewinnung einer kritischen Masse (die anzahl der nutzer in einem netzwerk, ab der die nutzerzahl exponentiell zu wachsen beginnt). Bei der Konzeption
war es eine Herausforderung, die neue Plattform in die bestehenden infrastrukturen
und Prozesse zu integrieren, so dass die spätere Weiterführung durch Fachabteilung
möglich war. im ersten schritt wurde die Plattform nicht international angelegt, um
das experiment nicht zu komplex zu gestalten. in der tabelle 12 sind die wesentlichen
dargestellt.
Wesentliche Erfahrungswerte
Mit den ersten Marketingexperimenten wurde aufgezeigt, dass sich durch die entwicklungen in den digitalen Medien Marktpotentiale für BMW nutzen lassen. Das
andwendungsfeldern durchgeführt werden konnten. Darüber hinaus wurden viele erfahrungswerte gesammelt, wie die neuen Medien funktionieren, welches die relevanten Kanäle für BMW sind, welche inhalte sich für die relevanten Zielgruppen eignen,
wie die inhalte platziert werden müssen und was wichtige Multiplikatoren für den
erfolg von aktivitäten und Kampagnen sind (iM-a-2).
Der iaa Blog wurde beispielsweise ein erfolg, in Bezug auf erreichbarkeit von relevanten Zielgruppen. es konnten wichtige erfahrungswerte gesammelt werden, zum
Beispiel die Marketingkommunikation stärker am Kunden auszurichten. in der ersten
Phase wurden unterschiedliche Kanäle und Plattformen bewertet, um eine Priorisierung vornehmen zu können, welche die höchste relevanz für BMW haben und welche
Herausforderungen sich in der nutzung (z.B. die Platzierung von inhalten) ergeben.
es konnten viele Lerneffekte bezüglich der Dynamik in den digitalen Medien gesammelt werden. in der klassischen Kommunikation stehen in der regel events und größere ereignisse (z.B. Messen) im Vordergrund. nach dem ende der ereignisse erliegt
128
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
erfahrungswerte
- eignung für die eroberung neuer
Zielgruppen
das multidimensionale erleben der Marke
- Umgang mit der eigendynamik
von platzierten inhalten
relevanz Marketingkommunikation¹:
kurz-/mittelfristig
Marktpotential: mittel
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Markenorientierung
erfahrungswerte
- eignung für die eroberung neuer
Zielgruppen
- authentische Form der
Kommunikation durch die
Zusammenarbeit mit relevanten
Meinungsführern
relevanz Marketingkommunikation¹:
kurz-/mittelfristig
Marktpotential: mittel
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Markenorientierung
iaa Blog
erfahrungswerte
erfolgsfaktoren für die
Marketingkommunikation
- BtL aktivitäten fordern einen permanenten Dialog mit den Zielgruppen
- neue Form der Pressearbeit (relevanz der
Blogger) notwendig
relevanz Marketingkommunikation¹:
kurz-/mittelfristig
Marktpotential: mittel
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Markenorientierung
erfahrungswerte
- Marketing auf Basis der Dynamik
von sozialen netzwerken
- Kontinuierliches einstellen und
optimierung von relevanten inhalten
- Verlinkung zu den anderen
Kanälen wichtig
- relevanz der neuen Kanäle im
Kaufentscheidungsprozess
relevanz Marketingkommunikation¹:
mittel-/langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
- Markenorientierung
implikationen:
inhalte in den neuen Medien funktionieren
onlinebasierten informations- und Kaufverhalten
Vodcasting
oracle racing Blog
¹ Bewertung anhand der strategischen Zieldimensionen
tabelle 13: erfahrungswerte der Marketingexperimente, Quelle: eigene Darstellung
relevanz Marketingkommunikation¹:
kurz-/mittelfristig
Marktpotential: mittel
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Markenorientierung
Podcasting
erfahrungswerte
- eignung für die eroberung neuer
Zielgruppen
- Kooperation mit third party
Plattformen
BMW web.tv
erfahrungswerte Marketingexperimente
I
empirische Untersuchung
129
die Konversation dann ziemlich schnell. im Gegensatz dazu bleibt das Konservationsniveau in Blogs auf einem niedrigeren niveau erhalten (iM-a-2).
ten Kanäle, die in den Marketingexperimenten untersucht wurden, durch Zufall für
die suchmaschinen optimiert. es wurde erst später in der analyse festgestellt, dass die
hohe Vernetzung und die Möglichkeit der Verlinkung der verschiedenen Plattformen
und Kanäle im internet die Ursache dafür waren. aus diesen Lerneffekten wurde das
und näher untersucht.
„Beispielsweise bei dem IAA Blog hat man mitbekommen, dass bei der Suche mit den
Schlagworten 'Frankfurt' und 'IAA' der Blog immer recht weit oben in der Liste bei der
Suche angezeigt wurde. Das war ein Effekt durch die hochvernetzten Blogs. Dadurch
kamen die SEO Projekte. Das war am Anfang wie ein Schneeballeffekt. Man hat was
ausprobiert und dadurch eröffneten sich die ganzen neuen Themenschwerpunkte. Das
Ziel war nicht suchmaschinenoptimierter Content für die IAA Messe zu produzieren,
es war ein Abfallprodukt. Und dann wurden Rückschlüsse gezogen, wie diese Lear(iM-a-2)
Das Wissen, wie man eine kritische Masse erreicht, wie die integration und Verlinkung der einzelnen Kanäle gemacht werden sollte, welche inhalte und tonalität für
die on-demand Plattformen erforderlich sind und welche Funktionalität gegeben sein
müssen, um die interaktivität zu unterstützen, ist bei der Konzeption der BMW web.tv
Plattform umgesetzt worden (iM-a-2, iM-t-1).
„Wesentlich für die Umsetzung der Plattform BMW web.tv waren die kleinen Erfolgsgeschichten, die durch die ersten Ansätze aufgezeigt werden konnten, weil hier ein
(iM-a-2) Die ersten erfahrungswerte wurden somit
Fachabteilungen für die Durchführung des experimentes zu bekommen.
Die ersten Marketingexperimente haben somit unterschiedliche Funktionen erfüllt. innerhalb der abteilung wurden wichtige erkenntnisse generiert, welche themen in den
nächsten experimenten untersucht werden müssen. Daher boten die erfahrungswerte
eine bessere orientierung, welches die relevanten aspekte sind und in welchem Bereich noch stärker Wissen generiert und entwickelt werden muss. es wurden nicht nur
neue schwerpunkte, wie das thema suchmaschienenmarketing im Prozess entdeckt,
plikationen sind in tabelle 13 im Überblick festgehalten.
130
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2.3.2.2. Marketingexperimente zur Integration neuer Kanäle,
Managementmethoden und Messansätze
Social Media Marketing
Die stärkere integration der verschiedenen Kanäle und Plattformen im internet wurde
nach der implementierung der iPtV Plattform in der relevanten Fachfunktion fokussiert untersucht. Die Fragestellungen beschäftigten sich zunehmend damit, wie das
Mediaansätzen (die klassischen als auch die neuen Medien) genutzt werden können.
Das Marketingexperiment im social Media Bereich setzte an einem geplanten Prodas neue Fahrzeugkonzept im internet für viel aufmerksamkeit bei den Konsumenten.
tion (Pre-Kommunikation) im internet, insbesondere im social Web, gezielt genutzt
werden. Für den Launch des X1 wurde eine Pre-Kommunikationsstrategie entwickelt,
die im Wesentlichen drei Zielsetzungen verfolgte: 1. Kontinuierliche steigerung der
Bekanntheit bis zur Markteinführung (awareness), 2. Förderung der online-DiskussiBei der X1 Kampagne wurden die unterschiedlichen Kanäle miteinander verlinkt, um
über alle touchpoints hinweg eine konsistente Botschaft zu senden (storytelling) und
Launch-Kampagne darstellte und die inhalte für eine kontinuierliche Berichterstattung
bis zum Launch des X1 lieferte. Der ansatz der Kampagne lässt sich im Wesentlichen
Media sharing Plattformen
(z. B. bmw.web.tv, itunes, Youtube)
soziale netzwerke
(z. B. Fanseite auf Facebook)
instant Messaging (z.B. twitter)
suchmaschinen (Google)
Microsite (Unterseite zum BMW
X1 auf www.bmw.com)
abbildung 19: Module des Marketingexperimentes BMW X1
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
131
in sechs Module unterteilen, die in der abbildung 19 dargestellt sind.
es wurden Media sharing Plattformen genutzt, um erste inhalte zum X1 zu posten.
im Vorfeld der Messe wurde ein teaser trailer auf BMW-web.tv und diversen online
Video Plattformen veröffentlicht. Dadurch entstand in reichweitenstarken Blogs und
mationspaket für Presse und Blogger, so dass die Presse die Motorshow in Paris intensiv begleiten konnte. Für die Kommunikation dieses events wurden nicht nur Journalisten, sondern auch Blogger kontinuierlich in die Berichterstattung eingebunden. es
gab instant Messaging, um status-Updates zum Launch über twitter zu schalten. Zuwie Facebook und studiVZ für die Pre-Kommunikation genutzt. in Facebook wurde
diente, auf dem Videos, Fotos und twitter-Updates eingebunden wurden und nutzer
Kommentare einstellen konnten. Die ganze Kampagne wurde durch search-engineMarketing begleitet und es gab ein enewsletter, für den sich interessenten registrieren
bekommen. Dadurch wurde eine Verknüpfung von interessenten mit dem Hersteller
Die erfolgreiche Verknüpfung der verschiedenen Module verdeutlicht, dass die erfahrungswerte aus bisher durchgeführten experimenten in diesen neuen ansatz insgesamt
Media Grid/Social Media Messung
Das Media Grid wurde zur Bestimmung des optimalen Mediamix entwickelt, um übergreifend die aktivitäten für die erreichung unterschiedlicher Kommunikationszielsetzungen festzulegen (iM-t-1, iM-a-2). Das entwickeln des Media Grids fokussierte die internen Marketingprozesse. „Es gab die Überlegung, wie bekommen wir die
ganzen Learnings aus den Themen Blogs, Podcasting, Vodcasting und Search in die
(iM-a-2)
im Mittelpunkt stand das Zusammenführen der Do‘s and Dont‘s für die neuen Kanäle,
d.h. für etwas, was als richtig erkannt wurde, Handlungsempfehlungen für die richtige
Umsetzung zu formulieren und in einem ansatz zu vereinen (vgl. tabelle 14). Die Herausforderung lag in der integrierten Betrachtung der unterschiedlichen aktivitäten, die
in sehr spezialisierten Fachfunktionen im Marketing verantwortet werden. Die Marketingexperimente im Bereich social Media machten deutlich, dass die Kommunikationsund interaktionsmaßnahmen für jede Marketingkampagne neu gestaltet werden müssen. es gab somit Fragestellungen, wie die erfahrungswerte im Unternehmen verankert
werden können. Die Fachabteilungen sollten Werkzeuge in die Hand bekommen, um in
Zukunft die aufgezeigten Potentiale eigenständig nutzen zu können.
132
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
social Media Marketing
Media Grid
social Media Messung
Zielsetzung:
- steigerung der Bekanntheit bis
zur Markteinführung
- Förderung der onlineDiskussion über den X1
- eroberung neuer Zielgruppen
Zielsetzung:
- sicherstellung, dass
alle erfahrungswerte/
erkenntnisse bei der
Zusammenstellung des
Mediamixes in
Kampagnen
berücksichtigt werden
Zielsetzung:
thoden und Messkriterien
- bessere erfolgsbewertung
der Wirksamkeit von den
einzelnen
Kommunikationsaktivitäten
ansatz
duktkommunikation im internet
und BtL aktivitäten vereint
- kontinuierlicher Dialog mit
potentiellen Zielgruppen
ansatz
- entwicklung eines toolkits zur systematisierung
der unterschiedlichen
Kanäle/ansätze
- etablierung neuer
Marketingprozesse/
schnittstellen
ansatz
- entwicklung eines toolkits
- etablierung neuer
Marketingprozesse/
schnittstellen
Dauer: 9 Monate
Pilotmarkt: national
Budget¹: gering
Projektteam:
Marketing innovations,
verschiedene Fachbereiche
Dauer: offen
Pilotmarkt: international
Budget¹: --Projektteam:
Marketing innovations
Dauer: offen
Pilotmarkt: international
Budget¹: --Projektteam:
Marketing innovations,
verschiedene Fachbereiche
¹die Höhe des Budgets wurde in 5 Kategorien eingeteilt: sehr gering: < 30.000; gering:
> 30.000 - 50.000; mittel: > 50.000 - 250.000; hoch: > 250.000 - 500.000; sehr hoch: > 500.000
tabelle 14:
Quelle: eigene Darstellung
„Das Media Grid war damit ein Schlüsselthema, da es hier um die Integration über alle
(iM-a-2) Die Zielsetzung war, die aufgebaute Mediakompetenz auch in
entsprechende toolkits zu übersetzen, so dass diese bei anderen Projekten in den Fachabteilungen im Bereich Kommunikation angewendet werden können. Um das toolkit zu
testen, wurde es in unterschiedlichen Launchkampagnen eingesetzt. Das wesentliche anliegen war, die unterschiedlichen Funktionsbereiche von dem Mehrwert der neuen Marketingansätze zu überzeugen, so dass diese in die Kampagnen integriert werden.
Die erfahrungswerte der Marketingexperimente im Bereich social Media Bereich
machten ebenfalls deutlich, dass neue Messansätze entwickelt werden mussten. Das
thema social Media Messung hat im Fokus zu messen, wie erfolgreich die aktivitäten
I
empirische Untersuchung
133
im social Media Umfeld sind. es wurden Fragestellungen untersucht, die einerseits
unterstützen sollen, im Detail zu verstehen, was das thema Messung in den digitalen
Medien bedeutet und anderseits, welche neuen Methoden und analyseinstrumente in
Zukunft etabliert werden sollten. Die mittel- bis langfristige Zielsetzung besteht darin,
können (iM-t-1). Das thema ist bis dato noch nicht endgültig erschlossen, aber es
wurden bereits die ersten Marketingexperimente zu diesen themenstellungen durchgeführt. „Gerade die aktuellem Kanäle wie Facebook entwickeln sich immer weiter, so
dass sich auch die Anwendungsfelder bzw. die Relevanz für das Unternehmen verän(iM-t-1)
Wesentliche Erfahrungswerte
in diesen Marketingexperimenten wurde ein Verständnis dafür entwickelt, wie erFeedback und Änderungen im Konsumentenverhalten umgegangen werden kann (vgl.
tab. 15). Die X1 Kampagne wäre ohne diese erfahrungswerte nicht möglich gewesen.
kann. „Bei der Konzeption wusste man bereits, wie die Kanäle funktionieren und welche geeignet waren, dieses Wissen hatte man bereits. Es wurde nur der Content für die
(iM-a-2) Das Marketingexperiment konnte mit wenig Mediabudget umgesetzt werden und es war darüber hinaus ein erfolg hinsichtlich effektivität
„Es wurde nicht mehr nur ein großes Ereignis geschaltet, sondern es gibt viele kleine Einzelaktivitäten, die am ohnehin vorhanden Online Buzz angesetzt haben. Dann
wurden die Erfahrungen von den Blogs genommen: Wenn wir die richtigen Kanäle mit
dem richtigen Content füttern, dann gibt es wieder die gleichen Effekte wie bei den
(iM-a2) Mit dem experiment konnte der nachweis erbracht werde, dass es nicht um eine
entscheidung zwischen neuen und klassischen Medien, sondern um ein optimales Zusammenwirken aller Kanäle geht. Die X1 Kampagne war eine erfolgsgeschichte und
es war ein wichtiger Durchbruch, um die implementierung des themenbereiches des
suchfeldes im Unternehmen voran zutreiben (aL-B-2, iM-a-2).
Die letzten experimente haben darüber hinaus die bestehenden Marketingprozesse stärzesse angestossen und unterstützt werden mussten, weil die Veränderungen im bestehenden Marketingsystem zu komplex waren, als diese punktuell an die entsprechenden
Fachbereiche übergeben werden konnten - wie es beispielsweise bei der BMW web.tv
der Fall war (aL-B-2, tM-a-2).
erfahrungswerte Marketingexperimente
134
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
social Media Marketing
Media Grid
social Media Messung
erfahrungswerte
- erfolgreiches aufzeigen wie
das Zusammenspiel der social
Media Kanäle/Plattformen in
Verbindung mit den above the
Line (atL) Kanälen funktioniert
- relevanz von Precommunication konnte aufgezeigt werden
erfahrungswerte
- Bewertung welche
Kommunikationskanäle können für welche
Zielsetzungen in der
Kommunikation eingesetzt werden
- rolle der Kanäle/ansätze
im Mediamix
lichen Herausforderungen
(do‘s and dont‘s)
erfahrungswerte
ter und Monitoringtools
- erkenntnisse über die
auswertung von generierten
Daten
relevanz
Marketingkommunikation¹:
mittel-/langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Markenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
relevanz
Marketingkommunikation¹:
mittel-/langfristig Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
relevanz
Marketingkommunikation¹:
mittel-/langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
implikationen:
- auf Grund der hohen Dynamik muss die implementierung der social Media ansätze und der
dafür notwendigen etablierung neuer Marketingprozesse in den Linienfunktionen schnell erfolgen.
aufsetzten eines implementierungsansatzes notwendig.
¹ Bewertung anhand der strategischen Zieldimensionen
tabelle 15: erfahrungswerte der Marketingexperimente
Quelle: eigene Darstellung
2.3.3. Einzelfallschlussfolgerung
Experimenteller Umgang mit Entwicklungen
auf dem Suchfeld Emerging Media
Das experimentieren auf dem betrachteten suchfeld war maßgeblich durch eine hohe
Komplexität und eine hohe Unsicherheit in der anfangsphase geprägt. Das Fallbeispiel hat deutlich gemacht, dass die ersten experimente demzufolge dazu gedient
lungen zunächst für die Marketingkommunikation ergeben. Bei der erschliessung des
I
empirische Untersuchung
135
suchfeldes wurde in der anfangsphase sehr breit geschaut, welche themenfelder und
Handlungsmöglichkeiten untersucht werden könnten. Folglich wurden zu Beginn
durch die efahrungen aus den ersten Marketingexperimenten anwendungsfelder und
wurden zunehmend die erfahrungswerte verdichtet, die erkenntnisse aus den separat
untersuchten Marketingansätzen zusammengebracht und die schlussfolgerungen gezogen, wie das Unternehmen auf die entwicklungen reagieren sollte. Die relevanz
der entwicklungen durch die ergebnisse des experimentierens wurde sukzessive
aufgezeigt und in der späteren Phase im Prozess des experimentierens eine stärkere
Fokussierung auf die anschlussfähigkeit der entwickelten Marketinginnovationen
und Kompetenzen in die Marketingorganisation gelegt. nach dem aufzeigen der
relevanz neuer Marketingansätze bzw. der trendentwicklungen, folgte die entwicklung von tools und die etablierung neuer Marketingprozesse, so dass Marketinginnovationen in die bestehenden Marketingstrukturen und - prozesse integriert oder
ersetzt werden konnten.
innerhalb des suchfeldes wurde beim experimentieren sehr systematisch untersucht,
welche Marktpotentiale sich durch die entwicklungen am Markt ergeben. in der analyse der Handlungsstrategien im experimentierprozess konnten insgesamt drei Handin mehreren überschaubaren experimenten die Wirkungsweisen und Mechanismen
der neuen Kanäle zu verstehen, um dadurch Unsicherheiten sukzessive abzubauen.
neue Marketingansätze wurden in der anfangsphase parallel untersucht, da nicht abgeschätzt werden konnte, welche Kanäle und Plattformen in welcher art und Weise
zukünftig genutzt werden können. Die gesammelten erfahrungswerte wurden später
stärker verdichtet und in komplexeren experimenten überprüft. Darüber hinaus wurden neue ansätze in unterschiedlichen anwendungsfeldern überprüft, um die ableitung treffen zu können, wie diese entwicklungen im Unternehmen am besten genutzt
werden können. eine weitere Herangehensweise bestand darin, einen neuen ansatz
im Pilotierungsprozess weiterzuentwickeln, so dass zusätzliche aspekte untersucht
werden konnten. Dieses Vorgehen konnte insbesondere in späteren Phasen der F&e
rangehensweise beim experimentellen Umgang mit neuen entwicklungen, Marktpotentialen und Handlungsmöglichkeiten.
Die experimente im Bereich Podcasting und Vodcasting haben erst zu der idee und
dem erfolgreichen entwickeln der BMW web.tv Plattform geführt. es handelte sich
bei den experimenten im Bereich Podcasting und Vodcasting auch um innovative ansätze, allerdings mit einer wesentlich geringeren tragweite für das Unternehmen. Der
primäre Mehrwert lag in der Generierung der ersten erfahrungswerte für das weitere
experimentieren, d.h. als entscheidungsgrundlage für die weiteren themenfelder und
Handlungsstrategien
136
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Untersuchen eines Marketingansatzes in verschiedenen anwendungsfeldern/Kontext
Media
Media Grid
(Launch 1)
Grid
Media Grid
(Launch n)
Untersuchen von weiteren Dimensionen/aspekten eines Marketingansatzes
BMW web.tv
(national)
BMW web.tv
(neue
Funktionalitäten)
BMW web.tv
(international)
Paralleles Untersuchen von verschiedenen Marketigansätzen
Podcasting
BMW
web.tv
Blogs
Vodcasting
Konkretisierung eines innovativen Marketingansatzes
Lernprozess
Marketingexperiment
abbildung 20: Konkretisierung innovativer Marketingansätze
Quelle: eigene Darstellung
dem suchfeld ergeben. Diese Verkettung macht zum anderen deutlich, dass die erfahrungen, die beim experimentieren über einen längeren Zeitraum gemacht werden, zu
wichtigen effekten führen. „Im Ergebnis gibt es kein Thema, welches nicht wichtige
Erfahrungswerte für das Unternehmen gebracht hat. Die untersuchten Ansätze haben
uns gezeigt, welche Komplexität und Dynamik das Thema hat und in welchen Berei(iM-a-2)
I
empirische Untersuchung
137
Erfolgsbetrachtung der entwickelten Marketingansätze
Der erfolg des Feldes lässt sich auf der einen seite dadurch beschreiben, dass das
themenfeld frühzeitig erschlossen wurde. „Die Fachabteilungen hatten diese Entwicklungen noch nicht auf dem Radar und die Einschätzungen und Annahmen, die
(aL-B-2) es
wurden aus Unternehmenssicht nicht nur relevante Marketinginnovationen entwickelt
und damit neue Wege in der Marketingkommunikation aufgezeigt, sondern es ist bei
diesem Feldern auf der anderen seite auch gelungen, eine hohe interne nachfrage
nach den erfahrungswerten und ansätzen zu generieren. „Die richtigen Themen zum
richtigen Zeitpunkt, mit der richtigen Vermarktung und den Respekt, den man sich bis
(aL-B-2) es konnte durch die F&e arbeit
anwendungsfelder es in der Marketingkommunikation gibt und wie sich das Marketing in Zukunft ausrichten muss. „Was heute selbstverständlich bei den Kommunikationsaktivitäten eingesetzt wird, wie Suchmaschinenmarketing, Maßnahmen im
(aL-B-2)
Beispielsweise konnte in den Marketingexperimenten konkretisiert werden, wie die
neuen Kanäle und Plattformen als eroberungs- und Loyalisierungstool genutzt werden
können, wo die Differenzierungspotentiale gegenüber dem Wettbewerb liegen, welche
Kosten es bei der Leadgenerierung in dem Bereich gibt und wie potentielle Kunden
über neue Kontaktpunkte mit der Marke in Verbindung gebracht werden können (iMDes Weiteren konnte aufgezeigt werden, dass die Kommunikationsaktivitäten in den
digitalen Medien eine andere Dynamik haben und eine andere Kontinuität erfordern
„Das Problem in der Automobilindustrie ist, dass diese Industrie
immer noch im Top Secret Modus unterwegs ist. Es wird über einen Zeitraum von 5-7
(iM-a-3) es
wurden wichtige schritte für die Öffnung des Unternehmens getan, um neue Formen
der Kundenkommunikation und -interaktion zu ermöglichen und in den relevanten
Linienfunktionen zu etablieren. in der abbildung 21 sind die im Detail betrachteten
Marketingansätze entsprechend der Bewertung zugeordnet, inwieweit es gelungen ist,
Unternehmen aufweisen und darüber hinaus über ein hohes Marktpotential verfügen.
Das experimentieren auf dem suchfeld hat deutlich gemacht, dass die entwickelten
Marketingansätze eine unterschiedliche tragweite für das Unternehmen aufweisen.
Marketinginnovationen mit einer besonders großen tragweite (z.B. BMW-web.tv)
wurden erst im Laufe des experimentierprozesses entwickelt. Demnach sind sehr erfolgreiche Marketinginnovationen erst im experimentierprozess entwickelt worden.
eine Vielzahl der Marketingansätze hatten darüber hinaus eine hohe Medienwirksam-
138
hoch
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
BMW- web.tv
search
Marktpotential*
Leap Frogging
social Media
Media Grid
Messung
social Media
Marketing
Blogs
Vodcasting
gering
Podcasting
kurzfristig
langfristig
relevanz für die BMW Group
implementiert
nicht implementiert
wird implementiert
* unternehmensinterne Bewertung, abgeleitet aus den experteninterviews, Projektdokumentationen,
Unterlagen der Gremientermine
abbildung 21: erfolgsbetrachtung der Marketingexperimente auf dem suchfeldes emerging Media
Quelle: eigene Darstellung
keit, d.h. durch das ausprobieren im Markt konnten die innovationsprojekte kommunikativ genutzt werden.
auch wurde deutlich, dass das ergebnis des experimentellen Umgangs mit entwicklungen im Marketingumfeld, nicht nur mit der entwicklung neuer Marketingansätze verim Marketing statt und durch das aufzeigen neuer Handlungsmöglichkeiten im unKompetenzfelder aufgebaut. „Durch die verschiedenen Marketingansätze, die bereits
(tM-a-2)
es kann festgehalten werden, dass durch das konkrete aufzeigen des Mehrwerts gegenüber den aktuellen Marketingaktivitäten viele ansätze und impulse mittlerweile im Unternehmen implementiert wurden. Durch das experimentieren wurde sowohl transparent gemacht, welche bestehenden ressourcen und Kompetenzen genutzt werden können, als auch
in welchen Bereichen neue Kompetenzfelder im Unternehmen entwickelt werden müssen.
I
empirische Untersuchung
139
Zusammenfassende Betrachtung der Erfolgsindikatoren
in tabelle 16 sind die erfolgsindikatoren zusammenfassend dargestellt. in dem betrachteten Fallbeispiel wurden nicht nur erfolgreiche Marketinginnovationen, sondern
auch neue Kompetenzfelder im Bereich der Marketingkommunikation entwickelt,
welche zu einer weitreichenden reorganisationen innerhalb der Marketingorganisation geführt haben (iM-a-3). Der erfolg eines suchfeldes ist dadurch beschreibbar,
dass einerseits durch die untersuchten themenschwerpunkte innerhalb eines suchfeldes deutlich wird, welche relevanz die entwicklungen und Handlungsmöglichkeiten
für das Unternehmen haben. anderseits sollte das neu erlangte Wissen in die unternehsungsprozesse in der Marketingorganisation umgesetzt werden können. Das Fallbeispiel hat insgesamt deutlich gemacht, dass das auseinandersetzen mit entwicklungen
im Marketing bestimmte entwicklungszeiten hat und die Dauer von anpassungsprozessen oft unterschätzt werden, so dass es wichtig ist, im Verlaufe des experimentierprozesses die verschiedenen ergebnisse im Unternehmen transparent zu machen und
sowohl das top-Management als auch die relevanten Fachfunktionen von den neuen
ansätzen zu überzeugen bzw. zu involvieren. Darüber hinaus ist es bei dem suchfeld
gelungen mit impulsen aus der entwicklungsarbeit heraus einen wichtigen Beitrag zur
erreichung der aktuellen Zielsetzungen im Marketing zu leisten und bei der Umsetzung neuer Marketingansätze wichtige strategische initiativen zu berücksichtigen.
„Während der F&E Arbeit müssen immer wieder die Erfahrungswerte in aktuellen
Initiativen und Projekten eingebracht werden. Beispielsweise leistete das Projekt
BMW web.tv einen wichtigen Beitrag für eine internationale Vorstandsinitiative neue
Formen des Erlebens der Marke BMW zu schaffen. (...) Dadurch erhöht sich die SichtUnternehmen, wie mit den neuen ansätzen bereits ein Mehrwert bei aktuellen Marauf die akzeptanz der neuen Marketingansätze. insgesamt waren die entwickelten
ansätze durch einen sehr hohen neuigkeitsgrad für das Unternehmen geprägt. Der
hohe neuigkeitsgrad der entwickelten ansätze des gesamten suchfeldes hat maßgeblich die entwicklungsarbeit bestimmt. Zum einen war der experimentelle Umgang
mit neuen ideen und Konzepten durch eine sehr große offenheit geprägt. es wurden
viele unterschiedliche aspekte der beobachteten trendentwicklungen untersucht und
anderen konnte beim experimentellen erschliessen des suchfeldes beobachtet werden,
dass unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit mit internen Prozesspartnern umgesetzt wurden. in der anfangsphase wurde die nutzung von vorhandenen ressourcen
auf ein Mindestmaß begrenzt, um die abstimmungsprozesse bzw. das schnittstellenmanagement möglichst gering zu halten. es wurden selektiv interne Prozesspartner
140
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Erfolgsindikatoren: Effektivität
Marktpotential
Marketinginnovation
hohes Marktpotential der entwickelten Marketingansätze
hohe relevanz/mehrheitlich Beitrag für Zieldimensionen:
Kundenorientierung, Markenorientierung, Wertschöpfungsorientierung
entwicklung neuer
Kompetenzfelder
aufbau von neuen Kompetenzfeldern in den entsprechenden
Fachbereichen (Marketingkommunikation, Pr)
Erfolgsindikatoren: Akzeptanz
strategische relevanz
Marketingkommunikation
etablierung neuer Marketingprozesse und Messinstrumente zur steuerung und
integration der onlinebasierten Marketingaktivitäten
investitionen in die
neuen
Marketingansätze
implementierung der erfolgreichen ansätze
Vodcasting, Podcasting, Blogs
search engine optimazation (seo), search engine Marketing (seM)
BMW web.tv internationalisiert und durch die Fachbabteilung
weiterentwickelt
Media Grid
social Media Marketing, social Media Marketing Messung
Fachbereichsübergreifender transfer: Pr (Kundenmanagement)
Personalwesen
erschliessung des
suchfeldes
unterschiedliche Handlungsstrategien im Umgang mit Unsicherheit und
Komplexität
unterschiedliche ausrichtung der experimente im Zeitverlauf
Zunehmende orientierung an unternehmensinternen Prozessen im Verlaufe
der experimentiertätigkeiten
involvierung top Management ebene (top Down) und
Fachbereichsebene (Bottom up)
neuigkeitsgrad der Marketingansätze bestimmt das Vorgehen bei der implementierung
synthese aus den ergebnissen des experimentierens und den analytischen
erkenntnissen im trendmanagementbereich
Durchführung der
Marketingexperimente
Flexibilität und Komplexitätsreduzierung maßgeblich bei der Konzeption
Hohe Prozess- und Zielautonomie in der anfangsphase
Meilensteinplanung maßgeblich bei steuerung der experimente
(anwendungsfeld) durchgeführt
unterschiedlicher Grad der involvierung interner Prozesspartner in den einzelnen
experimenten (nutzung synergiepotentiale vs. umfangreiches schnittstellenmanagement)
tabelle 16: erfolgsbewertung der experimentiertätigkeiten auf dem suchfeld emerging Media
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
141
mit einer hohen Kooperationsbereitschaft gewählt. erst mit einer zunehmenden Konkretisierung relevanter Marketingansätze wurde eine stärkere involvierung relevanter
Fachbereiche umgesetzt. Mittels einer direkten Kommunikation oder aber einen intensiven Zusammenarbeit bei der Durchführung der experimente wurde der Wissensund erfahrungsaustausch gefördert. eine intensive Zusammenarbeit hat darüber hinaus dazu geführt, dass Verantwortliche in den Fachbereichen neue Marketingansätze
aufnehmen und eigenständig weiterentwickeln und damit größere spielräume für neue
Handlungsweisen erschlossen werden.
2.4. Einzelfallbeispiel: Suchfeld Customer Integration
den die F&e aktivitäten beendet. insgesamt wurden auf dem suchfeld sieben Marketingexperimente durchgeführt. Bedingt durch die experimentieraktivitäten wurde ein
dargestellt wird (DB-iF-2, iM-B-3). ausgehend von der tatsache, dass die implementierung der entwickelten Marketinginnovationen (z.B. M Power Word) vor drei Jahren
erfolgte, war es möglich, die Weiterentwicklung innovativer Marketingansätze nach
deren implementierung in den Fachfunktionen zu betrachten.
2.4.1. Zielsetzung und Kontextfaktoren des Suchfeldes
Customer Integration
Umbrüchen im innovationsmanagement an. es zeigte sich eine stärkere Öffnung der
Unternehmensgrenzen und damit verbunden eine neue Formen der Kunde-Hersteller
interaktion, um durch die strategische nutzung der aussenwelt das innovationspotentials zu erhöhen (vgl. tab. 17). Der Fokus des suchfeldes lag darin, die Mechanismen in
Bezug auf die neue Form der interaktion zu verstehen und neue onlinebasierte Formen
der interaktionsmöglichkeiten (z.B. community-basiert) mit verschiedenen Kunden-
Externe Kontextfaktoren
Die Marktentwicklung war durch eine hohe Dynamik geprägt, denn es gab in sehr
kurzer Zeit viele anwendungsbeispiele, die in anderen industrien beobachtet werden
konnten. einige Firmen, wie zum Beispiel HiLti und 3M, hatten bereits Projekte aufgesetzt, in denen Kunden stärker in den innovationsprozess integriert wurden. Die
relevanten trends im Marketing wurden unter den folgenden Begriffen subsumiert:
142
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
suchfeld
Zielsetzung:
Mechanismen der integration von Kunden in die internen Wertschöpfungsprozesse verstehen
neue onlinebasierte Dialog- und interaktionsmöglichkeiten mit verschiedenen
Kundengruppen erschliessen
untersuchter Zeitraum:
Januar 2003- november 2010
anzahl der durchgeführten
Marketingexperimente:
9 Marketingexperimente (mit der Marke BMW)
suchfelder
Kontextfaktoren des suchfeldes¹
unternehmensexterne
Kontextfaktoren
hohe Dynamik, unterschiedliche Best Practice ansätze aus anderen industrien vorhanden
unternehmensinterne
Kontextfaktoren
wesentliche treiber
neue Web-technologien, verändertes informations- und Kommunikationsverhalten der Kunden durch die zunehmende Vernetzung
implementierung Marketinginnovationen²
Weiterführung der
innovativen
Marketingansätze in
den Linienfunktionen²
relevanten Linienfunktion weitergeführt
Umgang mit Kundenfeedback in unterschiedlichen Unternehmensbereichen
(Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing)
¹ Marketinginnovation verstanden als ein neuer Marketingansatz (Kanal, Prozess,
interaktion, inhalte) für die BMW Group
tabelle 17:
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
143
im Zentrum des Wandels stand ein neues rollenbild des Kunden im innovationsmanagement. es lief auf eine frühe und aktive Kundeneinbindung hinaus, um Bedürfnisse schon
in der entstehungsphase berücksichtigen zu können. Die rolle des Kunden erweitert sich
vom Verbraucher und Leistungsempfängern zu einem aktiven Mitgestalter. Die technologie war so entwickelt, dass diese interaktionen leichter möglich waren, zeit- und
ortsunabhängig im internet, was zu geringeren Kosten in der transaktion geführt hat. Die
wesentlichen treiber der entwicklung interaktiver innovationssysteme waren somit Kunden, die nicht nur in ihrer technischen Vernetzung, sondern auch sozial präsent waren.
Darüber hinaus gab es zu dem Zeitpunkt in der Wissenschaft zahlreiche Beiträge über
fortschrittliche Kunden, so genannte Lead-User, die über detailliertes Verwendungswissen und ein enormes kreatives Potential verfügen und damit einen entscheidenden
tungsangebotes leisten können (iM-B-3).
Interne Kontextfaktoren
es existierten interne Kontextfaktoren, die ebenfalls wichtige ansatzpunkte für die
initiierung des suchfeldes gaben. Durch die erfahrungswerte, dass das BMW iDrive 14
der ersten Generation nicht in der Form vom Kunden angenommen wurde, wie erwartet, bestand im Unternehmen eine offenheit hinsichtlich einer integration von Kunden
in den innovationsprozess. aufgrund anhaltender Kritik von Kunden und seitens der
Fachpresse wurde das iDrive der 7er-reihe im oktober 2003 überarbeitet. (iM-B-1)
15
gab es die Feststellung, das die verschiedenen
Dienstleistungen auf eine sehr unterschiedliche akzeptanz bei Kunden gestossen sind. Hier
stand die Linienfunktion vor der Herausforderung, zukünftige Dienste zu entwickeln, die eine
lungen am Markt lagen primär darin, dass man sich nicht darüber im klaren war, in welcher
Form interaktionsmöglichkeiten speziell für das Unternehmen angewendet werden konnten.
2.4.2. Marketingexperimente des Suchfeldes Customer Integration
im Folgenden werden die Marketingexperimente, die innerhalb des Feldes durchgeführt wurden skizziert und ausgewählte Beispiele erläutert. Die abbildung 22 zeigt,
welche Marketingexperimente in dem untersuchten Zeitraum durchgeführt wurden.
Die experimente können verschiedenen themenschwerpunkten zugeordnet werden.
14 Bedienkonzept mit dem der Fahrer sein Fahrzeug bedienen kann, http://www.bmw.com/com/de/insights/
technology/technology_guide/articles/idrive.html
15 Konzepte in dessen Zentrum die intelligente Vernetzung des Fahrers mit seinem Fahrzeug und seiner Lebenswelt steht, http://www.bmw.com/com/de/insights/technology/connecteddrive/overview.html
14 4
Marketingexperimente/suchfelder
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Pioneers
M Power
World
ideas
Lab
ideas
Blog
innovation
Lab
Lead-User
workshops
integrated
Perception
radar
Lab
BMW oracle
racing Blog
2003
2005
2007
Zeit
Lerneffekte
Marketingexperimente, die in der detaillierten analyse betrachtet werden
Marketingexperimente, die innerhalb eines anderen suchfeldes durchgeführt wurden
abbildung 22:
Quelle: eigene Darstellung
in der anfangsphase war zunächst die Zielsetzung zu prüfen, ob es überhaupt funktionieren kann, onlinebasiert Kundenideen für den innovationsprozess zu generieren
und inwieweit sich ansätze der integration unter den gegeben rahmenbedingungen
und des etablierten Produktentwicklungsprozesses (PeP) ergeben können. Wesentliche Fragestellungen, die sich in den ansätzen ergaben, waren: welche Phasen sich für
die integration eignen, inwieweit die Zusammenarbeit gestaltet werden sollte, welche
Kundengruppen in Frage kommen und wie die entsprechenden Kundengruppen zu
nach dem erlangten Verständnis, wie eine aktive integration des Kunden in die Wertschöpfungsprozesse umgesetzt werden kann, wurde untersucht, inwieweit sich die neuen
Formen der interaktion für eine onlinebasierte Marketingkommunikation nutzen lassen.
I
empirische Untersuchung
145
in dem Zuge fokussierte man sich stärker auf communitybasierte ansätze, um zu verstehen, welche inhalte und informationsnetzwerke innerhalb des Unternehmens geschaffen
werden müssen, um eine permanente onlinebasierte interaktion zu ermöglichen.
2.4.2.1. Marketingexperimente zur Integration
und Kooperation mit Kunden
Customer Innovation Lab, Integrated Customer Lab, Lead User Workshops
effektive einbindung zu untersuchen und dadurch den virtuellen Dialog mit kreativen
Zielgruppen zu ermöglichen. in einem internen Versuch wurden im rahmen des ideas
Blog die ersten erfahrungen bezüglich der technischen infrastruktur generiert. Die Mitarbeiter anderer Fachabteilungen hatten im rahmen des Blogs die Möglichkeit, ideen
zu kommentieren. Die ersten Marketingexperimente konzentrierten sich auf die Überprüfung des ansatzes, ob mit Hilfe eines virtuellen toolkits ideen von Kunden genutzt
ideen intensiver weiterentwickelt werden sollten. Die Zielsetzung bei dem experiment
testen, inwieweit die frühzeitige Kundeneinbindung umgesetzt werden kann.
nected Drive. Die Plattform wurde 2003 mit einer internationalen ausrichtung aufgesetzt und über einen Zeitraum von vier Monaten durchgeführt (iM-B-2). Die relevaneingeladen. Die Zielsetzung, die bei diesem experiment verfolgt wurde, lag darin, radikale Produktideen in Kreativworkshops zusammen mit den Kunden zu entwickeln.
es wurden in der direkten interaktion mit den BMW entwicklern aus den entsprechenden Fachabteilungen ideen erarbeitet.
im innovationsprozess an. es galt zu untersuchen, wie Kunden bei der Bewertung
von entwickelten Prototypenfahrzeugen eingebunden werden können. es wurden im
Pilotmarkt Deutschland Kundentests durchgeführt (iM-B-3). Zusammenfassend sind
die Zielsetzung, der ansatz und die wesentlichen informationen zu dem jeweiligen
experiment in tabelle 18 dargestellt.
Wesentliche Erfahrungswerte
Durch die experimente konnte aufgezeigt werden, dass die einbindung der Kunden an
unterschiedlichen Phasen im innovationsprozess einen erheblichen Mehrwert bringt und
146
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Lead User Workshops
Zielsetzung:
eigneten technologischen
infrastruktur
interaktions - und
Kooperationsmöglichkeiten
Zielsetzung:
interaktions - und
Kooperationsmöglichkeiten
che geeigneter Zielgruppen
Zielsetzung:
che geeigneter Zielgruppen
- Kooperation mit besonders
aktiven Zielgruppen
ansatz
- online basierter toolkitansatz
-
ansatz
- erstmalig Kundentests mit
Prototypenfahrzeugen
- frühzeitig Verbesserungen
von Kunden in die entwick-
ansatz
- ideen im rahmen eines
Kreativworkshops
entwickeln
- direkte interaktion mit
BMW entwicklern
Dauer: 4 Monate
Pilotmarkt: international
Budget¹: mittel
Projektteam:
Marketing innovations
Dauer: 6 Wochen
Pilotmarkt: international,
iaa Messe
Budget¹: gering
Projektteam:
Marketing innovations
Dauer: 1 Monat
Pilotmarkt: Deutschland
Budget¹: sehr gering
Projektteam:
Marketing innovations
¹die Höhe des Budgets wurde in 5 Kategorien eingeteilt: sehr gering: < 30.000; gering:
> 30.000 - 50.000; mittel: > 50.000 - 250.000; hoch: > 250.000 - 500.000; sehr hoch: > 500.000
tabelle 18:
Quelle: eigene Darstellung
relevante inhalte generiert werden können (iM-B-2).16 es wurden wichtige erfahrungen
gesammelt, welche Kundengruppen sich für die unterschiedlichen Phasen im Unternehführend, sondern expert User, weil es nicht darum ging, radikale ansätze zu entwickeln,
sondern bestehende Prototypen von Produkten weiterzuentwickeln (iM-B-3).
Des Weiteren machte man erfahrungen, welche anreizmechanismen Kunden haben,
um direkt mit dem Hersteller zusammenzuarbeiten. Der Wert des direkten austausches
16 Vgl. ausführlich zur erfolgsbewertung die begleitende Dissertation Jokisch 2007
I
147
empirische Untersuchung
mit der Marke BMW und die ermöglichten einblicke waren maßgeblich für die Motivation der Kunden. Der anreiz die Prototypen zu testen und der direkte austausch
mit dem Mitarbeitern waren ein erheblicher Hebel. es wurden aber auch erfahrungen
hinsichtlich der Zusammenarbeit mit dem Kunden gemacht, wie man offen und auf
augenhöhe kommunizieren kann. Deutlich wurde durch die direkte interaktion mit
erfahrungswerte Marketingexperimente
Lead User Workshops
erfahrungswerte:
Kunden in Wertschöpfungsprozesse durch onlinebasierte
tools/Plattformen möglich
- interaktion mit Kunden
verlangt neue Formen des
- Beziehungsmanagements und
geeignete
informationsnetzwerke
- Bestehende BMW
Zielgruppen sind teilweise
sehr aktiv in onlinebasierten
erfahrungswerte:
- effektive, aber auch
kostenintensive Methodik
- integration von Kunden
in Wertschöpfungsprozesse
verlangt nach
unterschiedlichen Zugängen
und interaktionsformen
erfahrungswerte:
- Kooperation sollte in einer
relevanz Marketing¹:
langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Markenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
relevanz Marketing¹:
langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Markenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
wechselseitigen interaktion
- integration von online und
zielführend
- Marke BMW ist ein starker
treiber für die Kooperationsbereitschaft verschiedener
Kundengruppen
relevanz Marketing¹: langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Markenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
implikationen:
- etablierung einer open innovation Plattform zur permanenten integration von
relevanten Kundengruppen
¹ Bewertung anhand der strategischen Zieldimensionen
tabelle 19: erfahrungswerte der Marketingexperimente
Quelle: eigene Darstellung
148
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
dem Kunden, dass der ansatz sehr zeitintensiv ist. Der zeitliche aufwand umfasst die
Kontinuität im Kundenkontakt, weil auf Kundenebene ein informationsbedürfnis über
die weiterentwickelten ergebnisse, die relevanz ihrer ideen, besteht.
um auf der einen seite die Komplexität möglichst gering zu halten und auf der anderen
seite unterschiedliche aspekte in verschiedenen anwendungskontexten untersuchen
zu können. Darüber hinaus wurden neue erkenntnisse über bestimmte Kundengruppen
sucht werden mussten. Diese erkenntnis und die erfahrungswerte, wie die Kundeneinbindung gestaltet werden kann, führten zu der idee, eine Plattform zu konzipieren, die
für unterschiedliche themenstellungen geeignet war. Um nicht nur die Kosten gering
2.4.2.2. Marketingexperimente zu onlinebasierten
Marketingansätzen
M Power World, Customer Perception Radar
Die Zielsetzung eine permanente interaktionsplattform zu schaffen, setzte zunächst
direkt an den erkenntnissen aus den ersten experimenten an. es war das Ziel, weikretisieren und neue Formen der Kundenbindung zu untersuchen. Dabei sollten die
beobachtbaren entwicklungen berücksichtigt werden, die der Forderung der Kunden nach einer stärkeren interaktion mit den Unternehmen rechnung trugen. Die
Zielgruppen sollte damit im Fokus stehen. Die entscheidung, eine herstellereigene
durch die erkenntnis, dass durch die direkte interaktion nicht nur das Unternehmen
Die M GmbH, eine tochtergesellschaft der BMW aG, wollte neue Wege der interaktion mit den M Fahrern entwickeln. Durch die Wachstumsoffensive war ein
Handlungsbedarf entstanden, dem man mit den bisherigen Marketingaktivitäten
(z.B. Veranstaltungen auf rennstrecken) nicht mehr entsprechen konnte. Darüber
hinaus gab es eine zunehmende Fragmentierung der Kundengruppen, die nach dif-
I
empirische Untersuchung
149
ferenzierten ansätzen der interaktion verlangten.
munitiy im anwendungskontext der speziellen Zielgruppe der M Fahrer konkretisiert.
Durch die erfahrungswerte aus den ersten experimenten wurden in der Konzeptions„Es gab schon viele private Communites. Es bestand die Gefahr, dass man die Gründer privater Communities vor den Kopf stößt. Beim Aufbau der Community wurden
die Ideen der erfahrenen Community Manager mit aufgenommen. Das war einer der
(iM-B-4) es
wurde ein redaktionsplan, der die inhalte, events und Veranstaltungen für den Pilotierungszeitraum festlegte, erstellt. es galt zu berücksichtigen, dass der reale persönliche
Kontakt durch die onlinebasierte Plattform nicht gänzlich ersetzt werden durfte.
im Gegensatz zu den ersten experimenten wurde bereits in der Konzeptionsphase
eine Weiterführung der Plattform berücksichtigt. Für die Pilotierungsphase wurden
bestimmte Zielvorgaben zusammen mit der zuständigen Linienfunktionen erarbeitet
und überprüft. „Bei der Erlangung einer ausreichenden Stabilität des Experiments
sollte die Übergabe erfolgen. Hier waren beispielsweise die Anzahl der Nutzer und der
(iM-B-4) Die
Pilotphase wurde im deutschen Markt durchgeführt. Die internationalisierung wurde
erst zu einem späteren Zeitpunkt durch die Linienfunktionen vorgenommen, da die
wesentliche Zielsetzung war, zu untersuchen, ob sich der neue ansatz überhaupt trägt.
Customer Perception Radar
rungen der M Power World initiiert. Ziel war es, frühzeitig Kundenfeedback zuerfassen, welches in unterschiedlichen Foren im internet diskutiert wird, effektiver zu nutzen. Man wollte beispielsweise frühzeitig technische Probleme, die im internet bereits
diskutiert wurden, standardisiert aufnehmen.
es sollte eine technologie entwickelt werden, die automatisiert das internet nach reledas scannen und auswerten des netzes automatisiert. Bei der Konzeption wurde bereits deutlich, dass externe Partner gefunden werden mussten, welche die technologie
beherrschen. es wurde deutlich, dass hier wesentlich mehr in entwicklungskosten investiert werden musste. in der Pilotierungsphase, die zunächst drei Monate betrug und
in den folgenden nachbesserungsschleifen stellte sich heraus, dass es auf Grund der
technischen Hürden nicht zufriedenstellend funktionierte (vgl. tabelle 20).
150
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
M Power World
Zielsetzung:
- Direkte onlinebasierte interaktion zwischen
BMW und relevanten Kundengruppen
munities für Marketingzielsetzungen eignen
- Bestehende BMW Zielgruppen sind teilweise
Zielsetzung:
- Frühzeitig relevante informationen
über Kunden und entwicklungen im
Unternehmensumfeld generieren
verschiedener Kundengruppen
ansatz:
- aufbau der ersten Hersteller eigenen online
ansatz:
-
- einbindung von Meinungsführern
anderen Plattformen
- entwicklung einer neuen technologie
Konzeption der M Power World
(Lead User Workshop)
Dauer: offen
Pilotmarkt: Deutschland
Budget¹: mittel
Projektteam: Marketing innovations/
Fachabteilung
Dauer: 3 Monate
Pilotmarkt: international
Budget¹: gering
Projektteam: Marketing innovations,
verschiedene Fachabteilungen
¹die Höhe des Budgets wurde in 5 Kategorien eingeteilt: sehr gering: < 30.000; gering:
> 30.000 - 50.000; mittel: > 50.000 - 250.000; hoch: > 250.000 - 500.000; sehr hoch: > 500.000
tabelle 20:
Quelle: eigene Darstellung
Wesentliche Erfahrungswerte
zogen werden können. neue Formen der Kommunikation müssen als multilaterale
den werden. Durch den einsatz der instrumente des Beziehungsmarketing kann die
Bindung an das Unternehmen gefördert, die rentabilität der Kundenbeziehung erhöht
I
empirische Untersuchung
151
und eine Differenzierung des Unternehmens am Markt begünstigt werden. es wurden
tingzielsetzungen eingesetzt werden können. so wurden beispielsweise schnittstellen
ten, geschaffen, so dass der aufwand für die internen Mitarbeiter in der Linienfunktion
überschaubar war.
Umstand, dass diese bereits bei der Konzeption des experimentes mit dabei war. es
konnten dadurch die erfolgsfaktoren unter Berücksichtigung der Marketingzielsetzungen der Fachabteilung überprüft werden. Beispielsweise konnte gezeigt werden, dass
die M Power World einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet hat, die Loyalisierungsstetig weiterentwickelt, weil sich zeigte, dass die Plattform sehr gut an den Bedürfnissen der Zielgruppe angesetzt hat und der ansatz sukzessive weiterentwickelt werden
konnte (aL-B-2, aL-B-2).
nologie der semantischen Webanalyse noch nicht ausgereift war. es wurde deutlich,
dass die entwicklung von größeren Unternehmen wie Google und Microsoft aufgenommen werden musste, um die technische Komplexität beherrschen zu können.
Wichtige erfahrungen konnten für das experimentieren im Marketing gesammelt
werden. themen, die zu weit von den Kernkompetenzen im Marketing entfernt sind,
sollten erst aufgegriffen werden, wenn die anwendungskontexte der technologie
bereits in ansätzen erkennbar sind. Beim experimentellen Umgang mit neuen technologien sollten zumindest erste Prototypen (bei externen Partnern) existieren, die
dann im konkreten Kontext des Unternehmens getestet und weiterentwickelt werden
(vgl. tabelle 21).
152
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
erfahrungswerte Marketingexperimente
M Power World
erfahrungswerte:
aktivitäten wichtig
- Beziehungsorientierte Marketingansätze
verlangen nach einer bedürfnisorientierten
Gestaltung
Loyalisierungstool
- ansätze wie mit Kundenfeedback
(auch negativem) umgegangen
werden muss
erfahrungswerte:
- technologisch noch nicht realisierbar
- semantische analysealgorithmen noch zu
relevanz Marketingkommunikation¹:
langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Markenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
relevanz Marketingkommunikation¹:
langfristig
Marktpotential: hoch
Zieldimensionen:
- Kundenorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
- hoher Bedarf im Unternehmen für ein
derartiges tool, aber Umsetzung erst mit
Fortschreiten der technologischen
entwicklung möglich
implikationen:
- Weiterentwicklung der M Power World in der Linienfunktion (international)
- große anbieter müssen themen der Webanalyse erst aufgreifen
¹ Bewertung anhand der strategischen Zieldimensionen
tabelle 21: erfahrungswerte der Marketingexperimente
Quelle: eigene Darstellung
2.4.3. Einzelfallschlussfolgerungen
Experimenteller Umgang mit Entwicklungen auf dem
Suchfeld Customer Integration
Die Herausforderungen waren durch externe und interne entwicklungen charakterisiert. Bei dem suchfeld zeichneten sich entwicklungen derart ab, dass durch neue
ansätze im innovationsmanagement eine stärkere Kundenorientierung in der Marketingkommunikation realisiert werden kann, bei der ein hoher aktivitätsgrad spezieller Zielgruppen gefördert wird. es gibt zwei schwerpunktthemen, die im Prozess des
experimentierens sukzessive untersucht wurden. einerseits ging es um das nutzen der
-
D I schlussfolgerungen und implikationen
153
nizieren und sie anderseits frühzeitig in die entwicklungsphasen zu integrieren.
Unterschiede zu dem suchfeld emerging Media sind darin zu sehen, dass eine roadmap für die zu untersuchenden Marketingansätze zu Beginn der F&e arbeit skizkonnte. es gab unterschiedliche Phasen im innovationsprozess, welche sukzessive in
eigenständigen experimenten untersucht wurden. Darüber hinaus konnte, wie bei dem
anderen Fallbeispiel emerging Media, die Herangehensweisen beobachtet werden,
neue ansätze in unterschiedlichen anwendungsfeldern zu untersuchen sowie einen
ansatz in der Pilotierungsphase weiterzuentwickeln (vgl. abbildung 23). auch bei
diesem Fallbeispiel wird deutlich, dass wichtige erkenntnisse und ansatzpunkte für
neue Marketingansätze (z.B. M Power World) erst im experimentellen Umgang erreicht werden. ein umfassende Prozessanalyse überwacht dabei nicht nur die Zielerreichung innerhalb eines einzelnen experimentes, sondern stellt auch die Grundlage
der kontinuierlichen Weiterentwicklung der experimentiertätigkeiten dar. sowohl der
Kundennutzen (Marktseite) aber auch die organisatorischen Voraussetzungen (unternehmensinterne Prozesse) bleiben im Fokus.
es wurde in diesem Fallbeispiel deutlich, dass die experimentiertätigkeiten nicht von
den Vorerfahrungen bereits durchgeführter experimente. Bei der Konzeption der M
erfolgsfaktoren bereits bekannt waren, so dass viel konkreter in die Zusammenarbeit
mit der relevanten Fachabteilung gegangen werden konnte.
Darüber hinaus wurde deutlich, dass durch die Wahl des anwendungskontextes die idee
„Wenn die M GmbH keinen konkreten Handlungsbedarf gehabt hätte bzw. die Offenheit einen neuen Ansatz auszuprobieren,
(iM-B-3)
Die Wahl des Pilotmarktes und die Wahl der Zielgruppe wird in vielen Fällen durch
die Konkretisierung des anwendungskontextes bestimmt. Die Zielsetzungen oder
die rahmenbedingungen der Fachabteilung werden berücksichtigt und der spielraum für das Marketingexperiment wird dadurch festgelegt. auch in diesem suchfeld
wird deutlich, dass das experimentieren nicht auf einem einzigen standardisierten,
uniformen Vorgehen basiert. Vielmehr handelt es sich um abläufe, die je nach den
sen. Die einzelnen Prozessschritte beim experimentieren müssen in subprozesse
zerlegt werden. in der Konzeptionsphase muss zwar die idee eines neuen ansatzes
vermittelt werden, jedoch muss die Möglichkeit bestehen, verschiedene aspekte noch
integrieren zu können.
Deutlich wurde bei dem Fallbeispiel die notwendigkeit der Komplexitätsreduzierung
-
154
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Handlungsstrategien
Untersuchen eines Marketingansatzes in verschiedenen Anwendungsfeldern/Kontext
M Power World
(community-basierter
Marketingansatz)
Club of Pioneers
(community-basierter
Marketingansatz)
Untersuchen von weiteren Dimensionen/Aspekten eines Marketingansatzes
M Power
World (neue
Funktionalitäten)
M Power
World
(national)
M Power World
(international)
Sequentielles Untersuchen von verschiedenen Marketingansätzen
Ideas
Blog
ICL
CIL
LUW
Open
Innovation
Plattform
Konkretisierung eines innovativen Marketingansatzes
Lernprozes
Marketingexperiment
abbildung 23: Konkretisierung neuer Marketingansätze
Quelle: eigene Darstellung
nächst die einzelnen innovationsphasen zu untersuchen und dann die ausweitung auf
weitere aspekte vorzunehmen, z.B. inwieweit Kunden in bestehende Prozesse involviert werden können.
der Prozesspartner erst konkretisiert werden. Daher eine Offenheit in der Konzeption
englische Version erstellt, um die Komplexität zu minimieren. auch bei der M Power
I
empirische Untersuchung
155
World wurde zunächst nur ein Markt betrachtet. Das Marketingexperiment wurde mit
nicht funktioniert, war in der speziellen nische relativ gering, auch vor dem Hinterbezogen wurden. „Durch die anderen Marketingexperimente wurde viel abgedeckt.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren waren bekannt, bevor die M Community konzipiert
und umgesetzt wurde. Nicht alle Aspekte, aber das Wissen, was beachtet werden muss
(iM-B-2) Beispielsweise wie mit den veröffentlichten Beiträgen (z.B. keine Filterung der Beiträge)
umgegangen werden musste, war durch die erfahrungen aus den experimenten zu
dem thema Blogs bekannt. aus dem Bereich emerging Media wurde deutlich, dass es
einen erheblichen Mehrwert bringt, wenn man eine eigene Plattform gründet, da ein
intensiveres und gezieltes Beobachten von Kundenverhalten möglich ist und relevante
Das experimentieren zeigte ebenfalls, dass es nicht zielführend ist, themen im Marketingkontext weiter zu verfolgen, die technologisch weit von einer Marktreife entfernt
wurden zwar auch neue infrastrukturen entwickelt, es konnte aber auf spezielles Wishat ebenfalls gezeigt, dass zu viele Prozesspartner zu Beginn involviert wurden. es ist
ting relevant sein könnte, allerdings sollte das experiment mit einem überschaubaren
Kreis an Prozesspartnern durchgeführt werden. „Man braucht verlässliche Partner,
um die Marketingexperimente auch schnell durchzuführen. Zuviele Fachabteilungen
(iM-B-1) Deshalb braucht man beim experimentieren ein gutes Gespür, welche entwicklungen sich am Markt nutzen lassen und welche themen das Unternehmen gerade bewegt, um durch die Marketingexperimente diese entwicklungen und Perspektiven zusammen zubringen.
Erfolgsbetrachtung der entwickelten Marketingansätze
abschließend werden die durchgeführten Marketingexperimente bezüglich ihres
Marktpotentials und der relevanz für das Unternehmen betrachtet. es wird ebenfalls
eine Bewertung dahingehen vorgenommen, welche Veränderungen durch das aufzeigen der verschiedenen Handlungsmöglichkeiten auf dem suchfeld im Unternehmen erfolgt sind. Bei diesem Feld wurden, wie bei dem suchfeld emerging Media,
themen aufgegriffen, deren tragweite bzw. relevanz im Unternehmen noch nicht
erkannt oder angemessen eingeschätzt wurden. „Es sind Themenstellungen, die die
(iM-B-1) im Gegensatz zu dem
156
hoch
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
integrated
Marktpotential*
Lab
M Power
World
innovation
Lab
Perception
radar
gering
Lead-User
Workshops
ideas
Lab
langfristig
kurzfristig
relevanz für BMW*
implementiert
nicht implementiert
wird implementiert
* unternehmensinterne Bewertung, abgeleitet aus den experteninterviews, Projektdokumentationen,
Unterlagen der Gremientermine
abbildung 24:
Quelle: eigene Darstellung
anderen Fallbeispiel mussten die Möglichkeitsfelder nicht mehr durch den Prozess des
erschlossen und überprüft werden. Da wesentlich konkreter aufgezeigt werden konnte,
in welcher art und Weise die entwicklungen am Markt implikationen für das Marketing haben werden, wurde eine stärkere einbindung der Fachabteilungen bereits bei
den ersten experimenten forciert.
es wurden insgesamt Marketingexperimente mit einem hohen Marktpotential und eidung 24 sind die durchgeführten Marketingexperimente entsprechend der erfolgsdimensionen verortet.
Durch die einzelnen Marketingexperimente konnten verschiedene Kundenintegrationsansätze etabliert werden. es wurden mit den experimenten Wege aufgezeigt, wie
das testen von Kundenbedürfnissen möglich wird und worin die Vorteile gegenüber
der traditionellen Marktforschung liegen.
Heute werden regelmäßig intensive Kundentests mit Prototypen durchgeführt. so wurden beispielsweise in 2010 mehrere hundert elektroautos (Mini e) zu mehrmonatigen
I
empirische Untersuchung
157
tests durch Kunden unter realen Bedingungen unter wissenschaftlicher Begleitung
dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die erkenntnisse sind von großem Wert für die
zukünftige ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf die angebote im Bereich der
individuellen Mobilität. Die aufgezeigten Handlungsmöglichkeiten im Bereich der
frühen Kundeneinbindung wurden somit im Bereich der Marktforschung nach einer.
Unternehmensreorganisation verankert und werden heute standardisiert angewendet
es konnte aufgezeigt werden, dass die neuen Formen der onlinebasierten interaktion
auch als einzigartiges Kundenbindungsinstrument eingesetzt werden kann. es ist für
den Kunden sehr wertvoll ist, wenn er neue ideen testen und mitgestalten kann. er fühlt
sich in diesem Fall vom Hersteller ernst genommen. im Gegensatz zu den anderen exDies kann maßgeblich darauf zurückgeführt werden, dass der neue Marketingansatz
sehr konkret an einem Handlungsbedarf der Fachabteilung ansetzen konnte und somit
nicht nur die relevanz des neuen ansatzes sehr konkret aufgezeigt werden, sondern
auch eine schnelle akzeptanz für die neue Herangehensweise gegeben war.
Zusammenfassende Betrachtung der Erfolgsindikatoren
in der tabelle 22 sind die erfolgsindikatoren im Überblick dargestellt. es kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die experimentiertätigkeiten nicht nur
ben. es wurde für Öffnungsprozesse in richtung einer proaktiven interaktion mit
unterschiedlichen Kundengruppen sensibilisiert, welche im ergebnis zu investitionen des Unternehmens in die unterschiedlichen themenfelder und zum aufbau neuer
Kompetenzfelder in der Marktforschung und im Bereich internet zur entwicklung
Durch das aufzeigen der Potentiale in überschaubaren experimenten wurde das Feld
sukzessive erschlossen. Die erfahrungswerte der experimente wurden jeweils in die
Weiterentwicklung weiterer experimente transferiert. Beispielsweise, wie eine geeigdes wurden über verschiedene Plattformen dem Unternehmen zur Verfügung gestellt
und „es ist gelungen die Themen sowohl auf der Arbeitsebene mit den Fachbereichen
(aL-B-2)
Die Marketingexperimente haben darüber hinaus in den Medien viel aufmerksamkeit
erfahren und somit nicht nur einen Beitrag für die Wertschöpfung des Unternehmens
geleistet, sondern auch für die Markenwahrnehmung des Unternehmens.17
17 z.B. Manager Magazin, Wallstreetjournal, Financial times Deutschland
158
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Erfolgsindikatoren: Effektivität
Marktpotential Marketinginnovation
hohes Marktpotential der entwickelten Marketingansätze
hohe relevanz/mehrheitlich Beitrag für Zieldimensionen:
Kundenorientierung
Markenorientierung
Wertschöpfungsorientierung
entwicklung neuer Kompetenzfelder
im Marketing
aufbau von neuen Kompetenzfeldern in den entsprechenden
Fachbereichen (Marketingkommunikation, Marktforschung)
Erfolgsindikatoren: Akzeptanz
strategische relevanz
etablierung neuer Formen der onlinebasierten und communitybasierten Marketingansätze
etablierung neuer Formen der integration von Kunden in
interne Wertschöpfungsprozesse
investitionen in die neuen
Marketingansätze
implementierung der erfolgreichen ansätze
M Power World heute internationalisiert und durch die
Fachbabteilung weiterentwickelt
erschliessung des suchfeldes
unterschiedliche Handlungsstrategien im Umgang mit Unsicherheit und Komplexität
unterschiedliche ausrichtung der experimente im Zeitverlauf
Zunehmende orientierung an unternehmensinternen
Prozessen im Verlaufe der experimentiertätigkeiten
involvierung top Management ebene (top Down) und die
Fachbereichsebene (Bottom up)
synthese aus den ergebnissen des experimentierens und den
analytischen erkenntnissen im trendmanagementbereich
Durchführung der
Marketingexperimente
Flexibilität und Komplexitätsreduzierung maßgeblich bei der
Konzeption eines experimentes
Meilensteinplanung maßgeblich bei steuerung der experimente
Unternehmenskontext (anwendungsfeld) durchgeführt
anwendungsfelder
unterschiedlicher Grad der involvierung interner Prozesspartner in den einzelnen experimenten (nutzung synergiepotentiale vs. umfangreiches schnittstellenmanagement)
tabelle 22:
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
159
2.5. Einzelfallübergreifende Analyse
in der fallübergreifenden analyse wird im ersten Kapitel (2.5.1.) aufgezeigt, welche
einzelnen Lernphasen bei einem Marketingexperiment grundsätzlich durchlaufen werden und mit welchen Herausforderungen dabei umgegangen werden muss.
Bei der Darstellung der einzelfallbeispiele wurde deutlich, dass sich die experimente in ihrer Zielsetzung und Herangehensweise im Verlaufe der F&e arbeit innerhalb
eines suchfeldes unterscheiden lassen. im zweiten Kapitel (2.5.2.) werden deshalb
unterschiedliche Handlungsstrategien beim experimentellen erschließens eines suchfeldes betrachtet und eine typologie abgeleitet, welche die experimente in den verschiedenen entwicklungsphasen eines suchfeldes charakterisiert. in Kapitel 2.5.3.
wird eine erfolgsbetrachtung vorgenommen, welche eine prozess- und ergebnisbezogene Bewertung umfasst.
2.5.1. Lernphasen von Marketingexperimenten
den, die bei jedem Marketingexperiment durchlaufen werden. es können bei dem experimentellen Umgang mit einem neuen Marketingansatz die Design-, die Konzeptions-, die Pilotierungs- und die analysephase unterschieden werden (abbildung 25).
Die Designphase beschreibt dabei die ableitung neuer Marketingansätze auf Basis
der als relevant erachteten entwicklungen im Marketingumfeld. in der Konzeptions-
(z.B. Besucher einer nationalen automobilmesse) über einen bestimmten Zeitraum
ausprobiert. Die analysephase beschreibt die interpretation der ergebnisse und ist
umgegangen wird. Der iterative Prozess ist durch verschiedene rückkopplungen in
den einzelnen Prozessphasen geprägt. Beispielsweise kann die Konkretisierung eines
der Wahl des Pilotmarktes bzw. einer Zielgruppe führen oder die Festlegung, welche
Faktoren im Fokus der analysetätigkeiten stehen, können sich wiederum während der
Pilotierungsphase verändern.
160
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
DESIgNPHASE
Konkretisierung
Marketingkonzept
Konstruktion
Anwendungsfall
Konkretisierung
Erfolgsindikatoren
ANAlYSEPHASE
PIloTIERUNgSPHASE
abbildung 25: Lernphasen eines Marketingexperimentes
Quelle: eigene Darstellung
2.5.1.1. Designphase
Die Designphase ist maßgeblich dadurch geprägt, in der auseinandersetzung mit
relevanten entwicklungen im Marketingumfeld ansatzpunkte für neue Marketingkonzepte zu finden. Die Priorisierung potentieller Marketingansätze und der zu
Grunde liegenden trendentwicklung wird anhand von drei Bewertungsdimensionen vorgenommen (vgl. tab. 23). Die relevanz beschreibt in diesem Zusammenhang, inwieweit den trendentwicklungen ein maßgeblicher einfluss auf die
Marketingaktivitäten in der Zukunft zugeschrieben wird. Hier geht es um die Fragestellung, ob die entwicklungen zu umfassenden Veränderungen im Marketing
führen. Da Marketingansätze experimentell untersucht werden, die sich mit zukunftsgerichteten Verhalten auseinandersetzen, müssen die entwicklungen über
ein entsprechenden neuigkeitsgrad für das Unternehmen verfügen. „Die Neuartigkeit für das Unternehmen muss in jedem Fall gegeben sein, weil der Anspruch
weitere Bewertungsdimension ist die Umsetzbarkeit, die Möglichkeit die trendentwicklung experimentell untersuchen zu können. „Es muss möglich sein, den
Trend zu operationalisieren, um an die Konzeption eines Anwendungsfalls gehen
(iM-i-2)
I
empirische Untersuchung
161
Der Bewertungsprozess ist durch eine intensive recherche und analyse geprägt. in
der recherche und analyse muss eine einschätzung der Dimensionen (Breite und
tiefe) der trendentwicklung erfolgen. Hilfreich können dabei Diskussionen mit externen Partnern (z.B. Universitäten, trendagenturen) sein, die Hinweise auf relevante
Wissensquellen geben können, um schnell ein Verständnis über die Veränderungen
und deren implikationen zu gewinnen. in einigen Fällen kann auf erfahrungswerte
aus anderen industrien zurückgegriffen werden. nicht selten werden Diskussions- und
innovationsworkshops mit Vertretern aus anderen industrien durchgeführt, um unterschiedliche Perspektiven und ersten ansätze für Handlungsmöglichkeiten frühzeitig
zu berücksichtigen.
Bewertungsdimension
Fragestellung
relevanz
Haben die entwicklungen am Markt eine
hohe relevanz für das Unternehmen? inwieweit sind bestehende und
zukünftige Zielgruppen betroffen?
inwieweit passt es zum Premiumanspruch der Marke?
innovationsgrad
Wie innovativ ist der trend und die daraus abgeleiteten
Marketingkonzepte? Wie neuartig ist der trend für das Unternehmen?
ist es eine evolutionäre oder eine revolutionäre entwicklung?
Umsetzbarkeit
inwieweit ist der trend pilotierbar?
inwieweit kann eine neue idee/ansatz unter überschaubaren rahmenbedingungen getestet werden?
Wie kann der trend operationalisiert werden?
tabelle 23: Bewertungsdimensionen für die Priorisierung potentieller Marketingansätze
Quelle: eigene Darstellung, in anlehnung an DB6/Da6-Mi
nach den recherchen und analysetätigkeiten, die primär nach aussen gerichtet
sind, folgt eine Phase, in denen informationen gemeinsam mit den anderen Fachabteilungen ausgetauscht werden. in internen Workshops und Diskussionsrunden
werden die trendentwicklungen und deren implikationen analysiert sowie wichtige
erkenntnisse aus den Fachbereichen in deren Bewertung mit einbezogen. Dazu gehören auch die Bedenken der Linienfunktionen. es werden dadurch die sichtweisen
der Linienfunktionen von anfang an berücksichtigt, beispielsweise über rahmenbedingungen (gesetzlichen regelungen, Vertragslaufzeiten, Zuständigkeitsbereiche), strukturen und systeme, die das ausprobieren im Markt und eine spätere
Das Zusammenbringen der unternehmensinternen und -externen Perspektive unter-
162
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
stützt dabei ein umfangreiches Wissen darüber zu erlangen, wo es potentielle anwendungsfelder im Unternehmen gibt und inwieweit bestehende ressourcen und Kompe-
2.5.1.2. Konzeptionsphase
in der Konzeptionsphase steht die Konzeption eines neuen Marketingansatzes in eithema bei der Konzeption stellt der Grad der gewählten Komplexität des zu untersuchenden Marketingansatzes dar. Die Komplexität eines ansatzes wird zum einen
durch die anzahl der Dimensionen bzw. aspekte die insgesamt untersucht werden und
zum anderen durch die eingriffstiefe in das bestehende Marketingsystem (z.B. Mardie Flexibilität in der Pilotierungsphase, sondern ist dafür verantwortlich, in welchem
Zeithorizont ein neuer ansatz experimentell untersucht werden kann.
in den vorgestellten Fallbeispielen ist deutlich geworden, dass im Prozess des experimentierens eine kontinuierliche annäherung und Konkretisierung relevanter Markenotwendigen Komplexität konzipiert werden, d.h. in seinem Kern in ein MarketingexDie Komplexität der experimente wird erst im Zeitverlauf mit zunehmenden erfahrungswissen sukzessive erhöht. Dieses Vorgehen liegt vor allem darin begründe, dass
beim Pilotieren oft unerwartete ereignisse auftreten, deren aufwand nicht absehbar ist
„Deshalb sollte es vermieden werden, mit zu vielen Unbekannten zu arbeiten, beispielsweise gleichzeitig eine neue Zielgruppe anzusprechen, einen neuen Kanal und eine neue Technologie auszuprobieren
(iM-B-2)
in den dargestellten Fallbeispielen konnte aufgezeigt werden, dass die erfahrungen
in den durchgeführten experimenten wesentlich sind für die Konzeption, Durchführung und analyse sich anschließender Marketingexperimente. Die tragweite und ausprägung der ersten untersuchten Marketingansätze ist dabei weniger relevant, als die
damit verbundenen Lerneffekte. Das ausprobieren und Lernen ist durch eine permanente Weiterentwicklung der Wissensbasis über Markt- und Kundenbedürfnisse (unternehmensexterne Faktoren) und unternehmensinterne rahmenbedingungen geprägt.
„Klein und fein mit einem Thema beginnen. Am Anfang möglichst viel Komplexität
(iM-a-2) Die Herausforderung besteht darin, den zu untersuchenden ansatz nicht zu komplex werden zu
lassen, ohne dass die ganzen Wirkungszusammenhänge und erfolgsfaktoren bekannt
sind. ist ein Verständnis erlangt, können weitere aspekte untersucht werden (iM-J-1).
I
empirische Untersuchung
163
„Es geht darum einen neuen Weg aufzuzeigen, um im Fall eines Erfolges dieses Thema
größer werden zu lassen, d.h. weitere Aspekte zu untersuchen oder den Marketingan(iM-J-2)
Bei der Konzeption der experimente muss unterschieden werden, inwieweit mit den
neuen Marketingansätzen in bestehende Prozesse und strukturen eingegriffen wird.
aufgegriffen, die zunächst ausprobiert werden konnten, ohne auf bestehende strukturen und Prozesse rücksicht nehmen zu müssen. Dahingegen stand man beim experimentellen Umgang mit neuen ansätzen im Bereich Vertrieb vor ganz anderen
Herausforderungen. in den Marketingansätzen wurde beispielsweise an den bestehenden Prozessen in den niederlassungen angesetzt, so dass Wechselwirkung mit bestehenden aktivitäten und Prozessen nicht vermieden werden konnten. „Menschen und
Strukturen sind konditioniert. Hier war es sehr schwierig, die Verantwortlichen in den
Niederlassungen zu überzeugen neue Wege auszuprobieren. Bestehende Strukturen
umzukrempeln erfordert einen wahnsinnigen Aufwand. (...) Sobald es an die festen
Strukturen und etablierte Prozesse rangeht oder es sich um Mitarbeiter dreht, geht es
(iM-F-2)
geprüft werden, inwieweit das risiko (z.B. Umsatzverlust) für die betroffenen Fachfunktionen bzw. interne Partner nicht zu groß wird (iM-H-2).
insbesondere bei sehr prozessorientierten Marketingexperimenten muss die Komplexität zu Beginn möglichst gering gehalten werden und sukzessive in unterschiedlichen anwendungsfeldern aufgezeigt werden, welche neuen ansatzmöglichkeiten im
F&e Prozess ausprobiert werden sollen (vgl. abb. 26). „Bei Suchfeldern, bei denen
sich bei der F&E Arbeit abzeichnet, dass die neuen Marketingansätze zu erheblichen
Veränderungen der bestehenden Prozesse führen werden, sollte eine Roadmap aufgezeigt werden, wie man beim Experimentieren mit den unterschiedlichen Marketinganreduktion und der Berücksichtigung bestehender Prozesse und strukturen (iM-H-2).
Daher ist es wichtig die internen Prozesse soweit zu kennen bzw. sich mit den entsprechenden Partnern abzustimmen. es sollte ein genaues Bild darüber erlangt werden, wo
der neue Marketingansatz ansetzt und welche Wechselwirkungen und schnittstellen es
mit anderen Marketingaktivitäten geben kann, um dann die entscheidung zu treffen,
zu welchem anteil prozessuale Lücken geschlossen werden müssen (iM-s-1).
in der analyse der experimente wurde deutlich, dass die entscheidung, inwieweit und in
welcher intensität beim experimentieren auf bestehende unternehmensinterne ressourcen und strukturen zurückgegriffen wird einen besonders zentralen stellenwert hat. Das
nutzen von internen ressourcen und strukturen bedingt die involvierung der zustän-
16 4
inhalte
Kanäle
Plattformen
Prozesse/
strukturen
Kultur
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
abbildung 26: sukzessive Komplexitätserhöhung bei einer hohen eingriffstiefe
Quelle: eigene Darstellung
digen Linienfunktionen. eine involvierung der internen Verantwortungsbereiche führt
zum einen dazu, dass die relevanten Fachbereiche von einem neuen ansatz überzeugt
werden müssen, um entsprechend die benötigten ressourcen zur Verfügung gestellt zu
bekommen und zum anderen müssen die Vorstellungen und Zielsetzungen der Fachbereiche bei der Konkretisierung eines Marketingexperimentes berücksichtigt werden, was
zur erhöhung der Komplexität führen kann. Dadurch wird nicht nur der abstimmungsbedarf mit den Prozesspartnern erhöht, sondern darüber hinaus der zeitliche Horizont der
Pilotierungs- und analysephase erheblich verlängert. erfahrungswerte haben insgesamt
gezeigt, dass die involvierung mit bestimmten Vor- und nachteilen verbunden ist.
ein wesentlicher Vorteil der frühzeitigen involvierung besteht in dem gemeinsamen
sammeln von erfahrungswerten beim experimentieren, was erheblich die akzeptanz
neuer ansätze erhöht und die spätere implementierung des neuen Marketingwissens
begünstigt. insgesamt gesehen muss sich der innovationsmanager deshalb im spannungsfeld bewegen neue Marketingansätze dem Unternehmen vorzustellen und damit
bestehende aktivitäten und Prozesse in Frage zu stellen und auf der anderen seite
synergieeffekte zu nutzen, in dem auf die nutzung von bestehenden ressourcen und
strukturen zurückgegriffen wird.
I
empirische Untersuchung
165
Ganz wesentlich ist die formale Verankerung der Zusammenarbeit mit den entspreeine solche Verankerung in Form eines Projektstartbriefes (PsB) vorgenommen. so
kann die Gefahr reduziert werden, dass Zuständigkeiten auf seiten des Prozesspartners wechseln oder es interne Priorisierungsrunden gibt, in denen innovationsthemen
gegenüber kurzfristigen themenstellungen unter den tisch fallen (iM-B-2, iM-F-2,
„Es gibt bei vielen neuen Marketingansätzen eine Anfangseuphorie, die mit
der Zeit nachlassen kann. Eine Verankerung der Zielvereinbarungen und der zugesagten Ressourcen ist deshalb wesentlich. Es kann zum Beispiel der Verantwortliche in
(aL-a-1)
2.5.1.3. Pilotierungsphase
Die Pilotierungsphase beschreibt das ausprobieren eines neuen Marketingansatzes
lichen, zeitlichen und räumlichen Kontext ein ansatz ausprobiert wird (vgl. abb.
27). Bei der auswahl der Pilotmärkte war im Wesentlichen ausschlaggebend, inwieweit und in welcher ausprägung entwicklungen im Marketing in bestimmten
Zielgruppen bzw. Märkten zu beobachten sind, welche bestehenden Marketing- und
Vertriebsstrukturen (z.B. Dichte des Händlernetzwerks), regulatorische rahmenbeansätze im Marketing auszuprobieren, bei den internen Prozesspartnern besteht.18
Beispielsweise wurden neuen ansätze im Bereich Mobile Marketing in asien ausdahingehend ausgesucht, welche Vertriebsstrukturen und gesetzlichen regelungen
in dem Markt etabliert waren. in unterschiedlichen Marketingexperimenten wurden
neue Vertriebswege getestet und ebenfalls das Zusammenspiel von unterschiedlichen Vertriebskanälen untersucht. aus diesem Grund wurde der Pilotmarkt dahingehend ausgewählt, wie hoch die bestehende Dichte der Händler war und wie viele
unterschiedliche Vertriebspartner vor ort anzutreffen waren. Dann kann die Herausforderung bei der auswahl des Pilotmarktes darin liegen, zu überlegen, wo neue
Zielgruppen erreicht werden können und wo sie offen sind mit der Marke BMW ins
im rahmen des Projektes wurden Probefahrten in ausgewählten Urlaubsorten ange18 erfahrungswerte haben beispielsweise gezeigt, dass die Zusammenarbeit mit internen Prozesspartnern
der submarke Mini wesentlich schneller umgesetzt werden konnten. Die offenheit gegenüber neuen
ansätzen war wesentlich größer, was wesentlich auf die von den Mitarbeitern gelebten Markenwerte
zurückzuführen ist.
166
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
boten, um durch den neuen eroberungsansatz Zielgruppen anzusprechen, die BMW
über die bestehenden Kontaktpunkte nicht erreicht hat. es gibt daher Marketingansätze, deren Fokus es ist, eine ganz bestimmte Zielgruppe zu untersuchen. Hier gilt
ob die richtigen Kontaktpunkte gewählt wurden. Bei anderen Projekten kann es hingegen erfolgskritisch sein, eine gewisse Größe zu erreichen, um aussagen über die
Wirksamkeit treffen zu können. Die auswahl des Pilotmarktes und der Zielgruppe ergibt sich maßgeblich durch die inhaltliche ausrichtung des Marketingansatzes und der primären Zielsetzung was untersucht werden soll und ist davon abhängig in welchen nationalen und internationalen Märkten ein Unternehmen tätig ist.
in der analyse zeigte sich jedoch, dass der Pilotmarkt für ein experiment durch den
NEUER
MARkETINg-
gestaltungsparameter:
7. Messinstrumente
abbildung 27: Gestaltunsparameter eines Marketingexperimentes
Quelle: eigene Darstellung
ANwENDUNgSFAll
I
empirische Untersuchung
167
zeitlichen Kontext konstruiert wird, so dass das ausprobieren in einem kontrollierba„Es geht nicht wirklich mit Innovation zusammen, alles
vorab prüfen zu wollen. Es ist ganz schwierig parallel den Erfolg zu denken und das
strategische Steuern des Misserfolges. Deshalb braucht es den Pilot im Sinne eines
geschützten Raumes, der auch nicht so öffentlich sein muss, dann braucht man nicht
(iM-0-2)
Das experimentieren ist mit verschiedenen Dimensionen von Unsicherheiten verbunden (vgl. Kapitel 1.2.2. zu Unsicherheiten). Die existenz von Unsicherheit führt zu
auswirkung ein Misserfolg des innovativen ansatzes am Markt für das Unternehmen
auslösen kann. Marketingexperimente, die mit vielen Unsicherheiten verbunden sind,
sollten deshalb in der nische oder im eigenen Zuständigkeitsbereich des Unternehmens experimentell untersucht werden.
es gibt unterschiedliche ansatzpunkte, die bei der Durchführung berücksichtigt werden können, um einen geeigneten Kontext für das experimentieren im Markt konstruieren zu können (vgl. tabelle 24). Zum einen kann ein Pilotmarkt gewählt werden,
der nicht soviel aufmerksamkeit erfährt. Beispielsweise wurden viele Marketingexperimente in Märkten durchgeführt, die nicht zu den umsatzstärksten gehören (aLa-1). Darüber hinaus kann man sich durch die Wahl der Zielgruppe in einem sehr
überschaubaren rahmen bewegen. Beispielsweise wurde beim Pilotieren der M Power
während der Pilotierungsphase ausschließlich die Zielgruppe der deutschen BMW MFahrer angesprochen, so dass die onlinebasierte Plattform zunächst einen nationalen
Fokus hatte. Damit wurde zum einen eine sehr überschaubare Zielgruppe gewählt, die
ketingaktivitäten, ansatzpunkte die zeitliche Begrenzung zu nutzen und die Pilotierungsphase an den Zeitraum einer Messe oder einer Marketingkampagne zu koppeln.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, einen neuen ansatz innerhalb der eigenen
infrastruktur bzw. des eigenen Zuständigkeitsbereiches auszuprobieren. Das hat nicht
nur den Vorteil, dass man die aktivitäten jederzeit beenden kann, sondern, dass viel
bessere informationen über den Kunden generiert werden können, weil das direkte
Beobachten möglich ist. Beispielsweise war das entwickeln einer herstellereigenen
schneller auf ereignisse reagieren zu können und schneller Lerneffekte erzielt werden
konnten, weil viele unterschiedliche Faktoren auch beobachtet und gemessen werden
konnten. Dies wäre nicht möglich gewesen, wenn man das Marketingexperiment ines bieten auch die temporären Marketingaktivitäten ansatzpunkte ein Marketingex-
168
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
periment durchzuführen und damit einen geeigneten Pilotmarkt zu konstruieren. Hier
wurden in verschiedenen Marketingexperimenten gegebene infrastrukturen, der einfache Zugang zu bestimmten Zielgruppen proaktiv genutzt. Beispielsweise das experimentieren im Zuge von Messen und events bietet einen guten ansatzpunkt, um neue
nutzen von Marketingkampagnen für ein neues Fahrzeug, die über einen begrenzten
Zeitraum in regelmäßigen abständen durchgeführt werden. Marketingaktivitäten wie
Messen, events und Produktkampagnen eignen sich oft, einen neuen ansatz im Marketing auszuprobieren. Der Vorteil liegt einerseits in der zeitlichen Begrenzung der
aktivitäten. Beim thema Blogs wurde der Zeitrahmen durch die iaa Messe oder
beim ansatz im Bereich social Media durch die Launchaktivitäten zum X1 begrenzt.
dass man im Fall von negativer Presse den Piloten auch sehr schnell wieder einstellen
(iM-B-2)
andererseits gibt es auch Vorteile hinsichtlich der nutzung vorhandener ressourcen.
Marketingaktivitäten, wie beispielsweise Launchkampagnen, verfügen über ein Marketingbudget, welches zu Beginn noch nicht für bestimmte aktivitäten festgeschrieben ist.
das Innovationsmanagement engagieren sollte. Wo werden in dem Projekt neue Zielgruppen angesprochen, wo werden neue Märkte erschlossen, wo ist besonders viel
(iM-i-2)
Das thema timing ist dabei jedoch zu beachten. in der regel wird in den Fachabteilungen das Budget für bestimmte aktivitäten eingeplant und es ist daher schwierig, dieses
„Es gibt zwar einen standardisierten Prozess, weil ein Launchteam 18 Monate vor dem Launch die Aktivitäten aufnimmt. Aber die inhaltliche Ausgestaltung ist zu diesem Zeitpunkt noch offen. Beispiel
sind der X1, 5er GT, 1er und jetzt das Project i, wo völlig neue Mobilitätskonzepte
vermarktet werden. Hier können innovative Ansätze eine neue Plattform nutzen. Es ist
Die innovationsmanager haben aus diesem Grund die Launchteams proaktiv genutzt, um innovative
einführung neuer Fahrzeugmodelle etabliert. Hier ist die Zielsetzung, neue Wege der
in den Fachbereichen werden zum teil Projekte durchgeführt, die 1.) eine offenheit
für neue themen mitbringen, 2.) einen Zeithorizont mitbringen, um innovative ansätze noch einsteuern zu können und 3.) über ungebundenes Marketingbudget verfügen. Wenn diese Kriterien erfüllt sind, fällt es leichter, neue ansätze zu platzieren, da
die rivalität mit aktuellen Marketingmaßnahmen und -aktivitäten nur in einer abgeschwächten Form vorhanden ist.
I
169
empirische Untersuchung
Kategorie
ansatz
Beispiel
experimentieren
in der nische
- Marketingansatz in einem Markt
(regional, national, international)
ausprobieren, der im Unternehmen
eine geringere aufmerksamkeit bzw.
relevanz hat (z.B. umsatzschwach)
- Marketingansatz in einer sehr
überschaubaren (kontrollierbaren)
Zielgruppe ausprobieren
-
experimentieren
im rahmen von
events und
Messen oder
Marketingkampagnen
- Marketingansatz im rahmen von
events und Messen ausprobieren, an
geplante Marketingkampagnen (z.B.
Launch eines neuen
Produktes) koppeln
- Zeitlich befristete rahmenbedingungen bilden einen geschlossenen
Kontext für die Pilotierungsphas
- nutzung verschiedener Zugangsmöglichkeiten zu bestehenden u.
neuen Zielgruppen
- nutzung synergieeffekte durch nutzung bestehender ressourcen (z.B.
Bild- und Videomaterial)
- Potential von Blogs (BMW oracle
racing Blog, iaa Blog) wurde
ausschliesslich im rahmen von
automobilmessen und events für
Zielgruppen untersucht, deren interessen bereits bekannt waren.
- Bereits erstellte Materialen (inhalte)
der Markenkommunikation konnten
für die neuen Marketingansätze
genutzt werden
experimentieren
auf eigenen
Plattformen/
Kanälen
- Marketingansatz im eigenen Zuständigkeitsbereich des Unternehmens
ausprobieren
- Beenden der Pilotierungsphase ist
jederzeit möglich
- Bessere Kontrollmöglichkeiten der
rahmenbedingungen, umfassendes
Beobachten und Messen der
Kundenreaktionen
- nutzung von bestehenden instrumenten/tools der erfolgsmessung
(z.B. ergänzung der regelmäßig
denzufriedenheit)
- Bei den community-basierten
M Power World wurde zunächst nur
in einem Markt untersucht.
- Zielgruppe wurde schrittweise erweitert; zu Beginn ausschließlich aktive
nität), später die gesamte Zielgruppe
der BMW M Fahrer bzw. nicht
BMW Fahrer
innovation Lab, M Power World)
wurden bewusst eigene Plattform
entwickelt, so dass alle aktivitäten
und interaktionen kontrolliert und
kurzfristig angepasst bzw. variiert
werden konnten
tabelle 24: ansatzpunkte für das experimentieren bei einem hohen risiko
Quelle: eigene Darstellung
170
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2.5.1.4. Analysephase
Die analyse eines Marketingexperimentes verfolgt die Zielsetzung, Lerneffekte zu
erzielen, die ergebnisse zu interpretieren und zu bewerten. Dies dient im nächsten
mentieraktivitäten fortgefahren werden sollte. in der analysephase zeigt sich, inwieweit annahmen beispielsweise über Markt- und Kundenbedürfnisse angepasst werden
müssen und ob ein innovativer ansatz ausreichend Potential hat weiterverfolgt zu werden. Das experimentieren ist daher durch das Lernen am erfolg und am Misserfolg
geprägt. Dabei wird der Misserfolg als scheitern eines neuen ansatzes verstanden,
d.h. der über ein unzureichendes Potential verfügt weiterverfolgt zu werden. Die ergebnisse stellen somit eine wichtige entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen
dar. Beispielsweise kann es zum ergebnis kommen, dass eine neue technologie noch
nicht ausgereift ist, um diese in neuen Marketingansätzen zu nutzen. „Manche Themen
‚Virtuelle Probefahrt‘. Als das Thema untersucht wurde, war die GPS Technologie
noch nicht soweit, die Anwendung zu vertretbaren Kosten individuell beim Händler
cond Live‘ untersucht. Hier zeigte sich nach einer gewissen Zeit, dass zwar in Zukunft
von einer zunehmenden relevanz virtueller Welten auszugehen ist, aber diese Plattform bis dato ein zu geringes Potenzial hat. Darum wurde bewusst die entscheidung
getroffen, diese aktivitäten einzustellen. Die erkenntnisse, wie man in Zukunft auf
third- Party-Plattformen agiert und sich in sozialen netzwerken bewegt, wurden dennoch in unterschiedlichen innovationsprojekten aufgenommen und eine Fokussierung
auf soziale netzwerke (wie z.B. Facebook) vorgenommen (aL-B-2).
Der analyse kommt auch deshalb ein besonderer stellenwert zu, da die Konkretisierung des Mehrwertes eines neuen Marketingansatzes vor dem ausprobieren am Markt
nicht möglich ist. Deshalb muss in der analysephase genau geprüft werden, ob die
zugrunde gelegten annahmen (z.B. über Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten, Leistungsfähigkeit einer technologie) bestätigt werden konnten. es muss differenziert
betrachtet werden, ob es weiterer experimente bedarf, um das thema zu erforschen
oder ob ein nachweis erbracht werden konnte, dass der ansatz über ein ausreichendes Potential und eine hohe relevanz für das Unternehmen verfügt. „In vielen Fällen
werden die Zielsetzungen im Prozess konkreter. Für etwas, was man nicht kennt, kann
man keine Erfolgskriterien festlegen. Vorher kann man nur festlegen was erreicht
(iM-a-2) in den
meisten Fällen können nicht die Bewertungsmaßstäbe herangezogen werden, die in
den Linienfunktionen genutzt werden, um Weiterentwicklungsmaßnahmen zu beurteilen. in der Unternehmenspraxis werden die (meist) qualitativen Ziele zusammen
I
171
empirische Untersuchung
StrAtEgiSCHE ZiEldimEnSion
BEiSpiElE
MARkENoRIENTIERUNg
kUNDENoRIENTIERUNg
Dienstleistungen
wERTSCHöPFUNgSoRIENTIERUNg
-
abbildung 28: strategische Zieldimensionen
Quelle: eigene Darstellung
instrumentarien der analyse etabliert, um überhaupt die aktivitäten im social Web
bewerten zu können (iM-a-2).
und auf bestehenden Prozessen aufsetzt, desto stärker sind auch unterschiedliche
Tools der Erfolgsmessung bereits etabliert. Hier können dann Erfolgskriterien mit
weise standardisierte analysen der Kundenzufriedenheit, erfolgsmessung für die ein-
Kundenloyalität und der akzeptanz zu unterschiedlichen Zeitpunkten vorgenommen,
um aussagen treffen zu können, ob community-basierte Marketingansätze eine hohe
relevanz haben (iM-M-2). „Den Nachweis, dass über die M Community auch FahrErfolgsindikatoren stellen damit immer nur eine grobe Richtlinie für die Potentialbe(iM-B-3)
Bei vielen Marketingexperimenten wurden in der Pilotierungsphase sukzessive anpassungen vorgenommen. speziell bei Marketingexperimenten mit einem hohen
172
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
risiko wurde versucht, durch eine ausweitung in der Pilotierungsphase weitere askonnten. Je länger die Pilotierungsphase ist, desto stärker fallen die analyse- und die
Pilotierungsphase zusammen. Für das Ziehen der richtigen schlüssen, welche ergebnisse bisher erzielt werden konnten und welches die nächsten schritte beim experimentieren sind, hängt davon ab, mit welchem zeitlichen abstand die effekte eines
Marketingexperimentes gemessen werden können. Zu Beginn der Pilotierungsphase
und zu welchem Zeitpunkt die Messung überhaupt möglich ist. Beispielsweise haben
Marketingexperimente, die aspekte des Kaufentscheidungsprozesses untersuchen,
die stärker den Verkauf von neuen Fahrzeugen fokussieren, andere Zeithorizonte als
Marketingexperimente, welche die eroberung neuer Zielgruppen untersuchen. in der
automobilindustrie kann der Kaufentscheidungsprozess mehrere Monate umfassen,
so dass die Wirksamkeit eines neuen ansatzes in vielen Fällen erst nach Monaten bzw.
Jahren nachgewiesen werden kann. es kann somit vorkommen, dass nicht alle aspekt
in der analysephase untersucht werden können, weil die effekte, die gemessen werden können, sich nur auf einen teilaspekt beziehen können (iM-K-2). „Das Experimentieren verfolgt primär die Zielsetzung, Potentiale neuer Ansätze aufzuzeigen.
Daher können bei der Erfolgsmessung nicht die gleichen Key Performance Indikatoren herangezogen werden, wie sie bei der Bewertung von Marketingaktivitäten in den
(iM-F-2) in der Unternehmenspraxis werden
aus diesem Grund erfolgsschemata erarbeitet, die durch informationen aus anderen
Quellen (z.B. aus dem trendmanagementbereich) verdichtet werden. Zum anderen
werden in einem Marketingexperiment nur partielle aspekte eines neuen Marketingansatzes untersucht, so dass beispielsweise Wechselwirkungen und schnittstellen
vernachlässigt werden müssen. Die Genauigkeit, mit der ein neuer ansatz abgebildet
wird, hat somit ebenfalls eine auswirkung auf die interpretationsmöglichkeiten der
ergebnisse. Darüber hinaus wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Zeit zwischen
Lerneffekte hat. Hier besteht auch eine abhängigkeit im Bezug auf die zur Verfügung stehenden ressourcen. Das heißt, welche Kapazitäten zur Verfügung stehen,
ein Marketingexperiment über einen längeren Zeitraum auszuprobieren und Möglichkeiten zu schaffen, anpassungsmaßnahmen umsetzen zu können oder aber weitere
Marketingexperimente durchführen zu können. in diesem Zuge spielen auch die Kosten der Messung eine erhebliche rolle. Bei Marketingexperimenten, die stärker an
bestehenden Prozessen ansetzen, können gegebenenfalls etablierte instrumente und
tentialabschätzung neuer Marketingansätze anhand von überwiegend qualitativen er-
I
empirische Untersuchung
173
Die Kategorien, auf dessen Grundlage die indikatoren für jeden ansatz neu abgeleitet
werden, sind in abbildung 28 dargestellt.19
2.5.1.5. Zusammenfassung der Aufgabenfelder
in den Lernphasen
Die wesentlichen aufgabenfelder sind in abbildung 29 im Überblick dargestellt. es
kann durch den experimentellen Umgang mit neuen ansätzen im Marketing nicht nur
der Beweis erbracht werden, dass ein ansatz über ein ausreichendes Marktpotenzial
verfügt, sondern auch warum. „Beim Experimentieren wird deutlich, wo der Mehrwert für das Unternehmen liegen kann. Die Umsetzung zeigt, wie viel Potential ein
Thema hat und in welchen konkreten Anwendungsfeldern der größte Mehrwert für das
(iM-F-2) in den Marketingexperimenten werden deshalb
informationen generiert, die ausschließlich durch analytische aktivitäten nicht antizipiert werden können. es werden nicht nur wichtige Wirkungszusammenhänge, einneue Handlungsmöglichkeiten, die oftmals in anwendungsfeldern liegen, die zunächst
eine kontinuierliche interpretation der untersuchten entwicklungen statt, d.h. es werden
annahmen über Markt- und Kundenbedürfnisse angepasst bzw. bestätigt.
Das experimentieren erfordert eine hohe Flexibilität über alle Phasen hinweg, um
auf unerwartete ereignisse reagieren und neues Wissen berücksichtigen zu können.
des Unternehmens auszuprobieren, benötigt es auch eine Flexibilität gegenüber den
möglichen anwendungsfeldern. es sollte daher gelingen, die entwicklungen im Marum die relevanz für das Unternehmen transparent zu machen (iM-F-2). Durch die
Brücksichtigung unternehmensinterner und -externer Gegebenheiten und rahmenbe„Es muss im
Einzelfall geprüft werden, welche internen Prozesspartner eingebunden werden, ohne
dass die Schnelligkeit in die Umsetzung zu gehen zu sehr beeinträchtigt wird und der
neue Ansatz darf nicht durch zu viele Abstimmungsprozesse ‚weichgewaschen’ wer(iM-0-2) Damit bewegt sich der innovationsmanager in einem spannungsfeld
im aufzeigen, wie ein neuer ansatz funktionieren kann und inwieweit bestehende
ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen zielführend eingesetzt werden können
bzw. neu entwickelt werden müssen. „Ein Innovationsmanager sollte die Aktivitäten
174
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
DESIgNPHASE
- Recherche und Analyse
-
Themenfeld
Anwendungsfelder im Unternehmen
ANAlYSEPHASE
- Analyse der Ergebnisse und Ableitung der
genutzt werden
- Transfer der Ergebnisse
PIloTIERUNgSPHASE
- Übersetzung des Mar
Experiment
steine
-
abbildung 29: aufgabenfelder beim experimentieren
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
175
innerhalb des Unternehmens gut kennen, um zu überlegen, wo es Sinn machen könnte
(iM-K-1) auf der einen seite müssen synergieeffekte genutzt
werden und damit bestehende ressourcen und Kompetenzen genutzt werden und
auf der anderen seite darf dabei nicht zuviel Zeit im schnittstellenamanagement mit
internen Prozesspartnern aufgewendet werden, so dass entwicklungen auch schnell
experimentell untersucht werden. ein ganz zentraler aspekt ist, den Grad der Komplexität des zu untersuchenden ansatzes erst sukzessive im Verlaufe des gesamten
experimentierprozesses zu erhöhen, weil sonst die Gefahr besteht, überhaupt nicht in
die Pilotierungsphase, d.h. in die Umsetzung zu kommen und beim experimentieren
ausreichend Flexibilität zu haben auf unerwartete ereignisse (Kontrolle) zu reagieren.
nach der Durchführung und der Begleitung des innovationsprojektes darf die analyse
nicht vernachlässigt werden. es müssen die Lerneffekte und erfahrungswerte festgehalten werden. Was waren die stärken und schwächen eines themas? Wurden die rele„Das
Marketingexperiment ist der erste Aufschlag, der in dann folgenden Marketingexperimenten weiter ausprobiert wird, um anschließend eine saubere Empfehlung treffen
zu können, ob diese Innovation weiterverfolgt oder aus wirtschaftlichen Erwägungen
über anderen Marketingaktivitäten dargestellt werden kann. in der internen Kommunikation muss über alle Hierarchiebenen (top-Management und Linienfunktionen) deutlich gemacht werden, was den erfolg oder den Misserfolg eines ansatzes ausmacht.
Letztendlich werden auf Grundlage der ergebnisse investitionsentscheidungen getroffen. „Hier geht es oft um Entscheidungen über langfristige strategische Maßnahmen,
ob das Unternehmen auf bestimmte Themen setzen möchte. Diese Entscheidung muss
(tM-a-2)
2.5.2. Experimentelles Erschließen von Suchfeldern im Marketing
Ziel des folgenden Kapitels ist es, das experimentieren aus der Perspektive der gesamten F&e aktivitäten innerhalb eines suchfeldes zu betrachten. Da nicht vorhergesagt
werden kann, welche neuen ansätze das Marketing eines Unternehmens mittel- bis
langfristig prägen werden, muss im F&e Prozess versucht werden, mit dieser Unsicherheit umzugehen bzw. diese sukzessive zu reduzieren. in Kapitel 2.5.2.1. werden
zunächst unterschiedliche Handlungsstrategien vorgestellt, die im experimentellen
Kapitel 2.5.2.3. eine ableitung der typologie vorgenommen wird.
176
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Handlungsstrategien
iV Untersuchen eines Marketingansatzes in verschiedenen anwendungsfeldern/Kontext
Me 1
Me 2
Me n
iii Untersuchen von weiteren Dimensionen/aspekten eines Marketingansatzes
Me 1
Me 1
Me 1
ii Paralleles Untersuchen von verschiedenen Marketingansätzen
Me 1
Me n
Me 2
Me 3
i sequentielles Untersuchen von verschiedenen Marketingansätzen
Me 1
Me 2
Me n
Me 3
Konkretisierung eines innovativen Marketingansatzes
Lernprozes
Marketingexperiment
abbildung 30: Handlungsstrategien zur reduzierung der Unsicherheit und Komplexität
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
177
2.5.2.1. Handlungsstrategien zur Reduzierung der
Komplexität und Unsicherheit
es konnte beobachtet werden, dass im Umgang mit Unsicherheit und Komplexität
durch verschiedene Handlungsstrategien beim experimentellen Umgang mit neuen
ansätzen rechnung getragen wird.
Die Unsicherheit beschreibt die Ungewissheit, mit welcher Dynamik und ausprägung
sich bestimmte entwicklungen im Marketingumfeld mittel- bis langfristig manifestieren. Die Komplexität wird zum einen durch die Pluralität potentieller Handlungsmögden und zum anderen durch die eingriffstiefe der potentiellen Handlungsmöglichkeiten
in das bestehende Marketingsystem, determiniert. in Kapitel 2.5.1. (Lernphasen von
Marketingexperimenten) wurde bereits herausgestellt, dass die Komplexitätsreduzierung wesentlich ist, um neue ideen und Konzepte experimentell untersuchen zu können.
insbesondere in der anfangsphase des F&e Prozesses (vgl. Kapitel 2.5.2.2.1. zur entdeckungsphase) wird durch die reduzierung der untersuchten aspekte und Dimensionen sichergestellt, dass die schnelligkeit und die Flexibilität im Prozess gewährleistet
werden kann. Dadurch können nicht nur unterschiedliche ideen und Konzepte bewertet
werden, sondern durch die kontrollierbare Komplexität wird es ermöglicht, die relevanzeitlichen rahmen sequentiell oder teilweise parallel ausprobiert werden. Bei diesem
Vorgehen werden unterschiedliche thematische schwerpunkte im experimentellen Umpunktes eine Zerlegung in eigenständige Konzepte statt, die verschiedene Handlungsmöglichkeiten darstellen. insbesondere bei der existenz einer hohen Unsicherheit kann
durch diese Herangehensweise eine Priorisierung verschiedener Handlungsmöglichkeiten vorgenommen werden. Die Marketingexperimente werden in diesem Kontext teilweise parallel durchgeführt. Zielsetzung ist es, eine Priorisierung ex post vornehmen zu
können, welche ideen und Konzepte weiterentwickelt werden sollte.
eine weitere Herangehensweise besteht darin, dass ein neuer Marketingansatz in der Pilotierungsphase (vgl. Kapitel Lernphasen eines Marketingexperimentes) permanent weiterentwickelt wird, um verschiedene aspekte untersuchen zu können. Die Komplexität
Wirkungszusammenhänge reduziert werden. Bei dieser Herangehensweise ist ex ante
festzulegen, welche konzeptionellen aspekte im Prozess untersucht werden.
eine weitere Herangehensweise besteht darin, einen neuen ansatz in verschiedenen anwendungsfeldern im Unternehmen zu untersuchen. neu erlangtes Wissen wird somit
in einem anderen Unternehmenskontext neu interpretiert. Dadurch kann einerseits ein
178
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Konkretisierung/Kosten
niedrig
hoch
risiko/Zugänge
relevanz der trendentwicklungen
Marketingkonzept
Marketingansätze, die experimentell untersucht werden
Entdeckungsphase
Zielsetzung potentieller Marketingansätze
Entwicklungphase
Transformationsphase
- Weiterentwickeln &
Überprüfen von neuen
Marketingansätzen
- integration & implementierung von neuen
Marketingansätzen
Fokus
- Wissensaufbau, erzielung
erster erfahrungswerte (z.B.
Kundenreaktionen, Wirkungstoren etc.)
- ableitung strategische Vision
des suchfeldes
Prozesspartner; etablierung interner und externer
netzwerke
- Überprüfung von Wirkungszusammenhängen
und erfolgsfaktoren
- Verdichten von
erfahrungswerten
- involvierung relevanter
interner Prozesspartner
(Fachbereiche/topManagement)
- Unterstützung
anpassungsprozesse im
Marketingsystem
- transfer der
erfahrungswerte bzw.
gemeinsame Generierung
von erfahrungwissen mit
den relevanten
Fachfunktionen
Strategie
- schnelligkeit, Flexibilität
- paralles, sequentielles untersuchen von verschiedenen
aspekten und Dimensionen
eines trendclusters
- Flexibilität,
Kompatibilität
- gezieltes experimentieren mit priorisierten
themenschwerpunkten
- Kompatibilität
- gezieltes experimentieren
mit priorisierten themenschwerpunkten
Methoden/ trendmanagement: scanning/Monitoring (trendmap), Marketingszenario;
intergrationsmechanismen interner Prozesspartner: ideas engine: reduzierung “not invented
Tools
here” syndrome, Workshops und Diskussionsplattformen
abbildung 31: experimentierphasen beim erschliessen eines suchfeldes
Quelle: eigene Darstellung
I
empirische Untersuchung
179
besseres Verständnis darüber erlangt werden, welche verschiedenen Potentialfelder sich
themas innerhalb des Unternehmens möglich ist und andererseits wird es ermöglicht, die
es kann insgesamt festgehalten werden, dass unterschiedliche Herangehensweisen gewählt werden, um neue Marketingansätze zu untersuchen (vgl. abbildung 30). Wohingegen das parallele oder sukzessive ausprobieren (Handlungsstrategie i und ii) dabei
neuen ansatzes in einem anderen Unternehmenskontext bzw. die Weiterentwicklung
eines neuen ansatzes (Handlungsstrategie iii und iV) eine zunehmende Konkretisierung erfolgversprechender Marketingansätze statt.
2.5.2.2. Experimentierphasen bei der Erschließung
neuer Suchfelder
Die Zielsetzung und die ausgestaltung der Marketingansätze verändert sich im Prozess
des experimentierens. Wohingegen in der frühen Phase verschiedene aspekte der trendentwicklungen und daraus abgeleitete Marketingkonzepte von Bedeutung sind, wird
es in späteren Phasen des F&e Prozesses entscheidender, einzelne ansätze gezielt weiterzuentwickeln und aus den ergebnissen die konkreten schlussfolgerungen (z.B. Bereitstellung von ressourcen und entwicklung von Kompetenzen) für die Marketingarbeit in den relevanten Fachfunktionen zu ziehen. Wohingegen in der anfangsphase der
Wissens- und Kompetenzaufbau wesentlich ist, werden zu späteren Zeitpunkten gezielt
bestimmte Wissens- und Kompetenzfelder weiterentwickelt. in der analyse konnten
die im Folgenden näher charakterisiert werden (vgl. abbildung 31).
2.5.2.2.1. Entdeckungsphase
Die entdeckungsphase beschreibt die eigentliche initialphase des experimentierprozesses innerhalb eines suchfeldes und zeichnet sich dadurch aus, dass nur eine unklare
Vorstellung darüber besteht, welche Handlungsmöglichkeiten sich in ihrer Vielfältigkeit auf dem suchfeld ergeben. Zu diesem Zeitpunkt sind weder anwendungsfelder im
es besteht eine Unsicherheit darüber, mit welcher Dynamik sich die entwicklungen
am Markt verändern werden. es müssen deshalb annahmen getroffen werden, die im
späteren Verlauf mit der Verfügbarkeit ausgereifter informationen zu überprüfen sind.
Deshalb ist es wichtig, dass die Marketingexperimente unterschiedliche aspekte einer
180
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Marketingexperimente setzen in der ersten Phase an der Weiterentwicklung, ausgestaltung oder reifung der entdeckten Marktpotentiale zu ersten innovativen Konzepten
als Marktpotentiale aus. Die Konzeption der ersten Marketingexperimente ist durch
eine intensive auseinandersetzung mit den thematischen schwerpunkten des suchfeldes geprägt. es bedarf einer umfangreichen Bestandsaufnahme, welches Wissen
bereits intern in den unterschiedlichsten Fachabteilungen und bei externen Partnern
(z.B. universitäre einrichtungen, agenturen, Unternehmen) verfügbar ist und welche
informationen in den ersten experimenten generiert werden müssen.20
im Fokus stehen hier der Wissensaufbau und das skizzieren von ersten Marketingansätzen, in welche richtung die innovationsarbeit in den nächsten 1-2 Jahren gehen
könnte. „Der Innovationsmanager verschafft sich einen Überblick darübe, welche
unterschiedlichen Linienfunktionen in dem Bereich tätig sind, welche Aktivitäten dort
(iM-B-2)
Damit wird eine Vernetzung von den relevanten Bereichen und eine analyse des status
quo zu den aktuellen Marketingaktivitäten vorgenommen. es wird ein Überblick darüber erlangt, welches die relevanten Prozesspartner im Unternehmen sein können und
inwieweit externe Partner bereits über Wissen verfügen, welches genutzt werden kann.
Je frühzeitiger die relevanten trendentwicklungen verstanden werden und dementsprechend Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden können, umso größer ist der
Vorsprung der gegenüber dem Wettbewerb generiert werden kann; d.h. umso mehr
Zeit bleibt dem Unternehmen die erforderlichen anpassungen innerhalb des Marketingsystems vornehmen zu können. „Der Schwerpunkt liegt somit auf dem schnellen
Beobachten und Verstehen, welche Reaktionen bei den Kunden durch den neuen Marketingansatz hervorgerufen werden, was die wichtigen Rahmenbedingungen sind und
(iM-0-2)
Mit den ersten Marketingexperimenten werden die ersten impulse gesetzt, in dem verschiedene teilaspekte der relevanten trendentwicklungen untersucht werden (iM-i-2,
iM-a-2). in der analyse werden wichtige erkenntnisse für die weitere F&e arbeit innerhalb eines suchfeldes generiert. in vielen Fällen werden neue themenschwerpunkte idenentwicklungen im Marketing an relevanz gewinnen. Gerade in den ersten Marketingexergeben können. nicht selten stellt sich bei der analyse heraus, dass die Handlungsmöglichkeiten ganz woanders liegen als vorher angenommen wurde (iM-a-2).
20 Die umfangreiche recherche zu Beginn eines suchfeldes ersetzt dabei nicht die recherche und analyseallerdings nimmt die intensität im Verlauf ab.
I
empirische Untersuchung
181
Da es wesentlich ist, nicht viel Zeit für die Konzeption und die Durchführung der
ersten Marketingexperimenten vergehen zu lassen, sollte mit kleinen und überschaubaren experimenten begonnen werden. es gilt, mit relativ wenigen ressourcen und
Prozesspartnern (geringer abstimmungsbedarf) die ersten erfahrungen zu sammeln.
Dadurch wird erstens viel schneller Wissen bzw. eine Kompetenz in dem suchfeld
aufgebaut, die sich auf konkrete erfahrungswerte stützt und es wird zweitens durch
die gewonnen erfahrungen leichter ermöglicht, interne Prozesspartner für die notwendigkeit der neuen Marketingansätze in dem Bereich zu sensibilisieren, zu überzeugen und für weitere Marketingexperimente zu gewinnen. es kann dadurch viel
zielgerichteter in die Konzeption der nächsten experimente gegangen werden. ein
dritter, nicht unerheblicher aspekt ist die externe Wahrnehmung der innovativen
ansätze am Markt. „Nicht selten gelingt es, die Themen als erster in der eigenen
Industrie zu besetzen und dadurch einen Beitrag für die innovative Wahrnehmung
des Unternehmens zu leisten. Darüber hinaus fällt es leichter, interessante externe
Partner für weitere Marketingexperimente zu gewinnen, die ein Interesse haben, bei
(aL-B-2) in der anfangsphase geht es
somit um das setzen von wichtigen impulsen. Die Marketingexperimente in der ersinnovative Marketingansätze. Diese vermitteln ein erstes Bild, in welche richtung
sich das Marketing in dem betrachteten Bereich in den nächsten Jahren verändern
kann und liefern wichtige anhaltspunkte für die weiteren experimentieraktivitäten
innerhalb des suchfeldes. Darüber hinaus spielen die ergebnisse der experimente
eine wichtige rolle bei der unternehmensinternen sensibilisierung für neue themenfelder. Die erkenntnisse bilden eine wichtige entscheidungsgrundlage für die weitere
Priorisierung des suchfeldes, der zu setzenden themenschwerpunkte und der relevanten anwendungsfelder im Unternehmen. Damit verbunden sind entscheidungen
in welchem Umfang ressourcen für die Konzeption und Durchführung weiterer Marketingexperimente zur Verfügung gestellt werden (tM-a-2).
2.5.2.2.2. Entwicklungsphase
in der zweiten Phase, der entwicklungsphase, kommt es darauf an die generierten
erfahrungswerte zu schlüssigen Marketingansätzen weiterzuentwickeln. Hier muss es
gelingen, die entwicklungen am Markt mit konkreten anwendungsfeldern im Unternehmen zusammen zu bringen.
in den experimenten gilt es, die relevanz des neuen Marketingansatzes für das UnMarktpotentiale sich dadurch in den nächsten Jahren erschließen lassen. in der zweiten Phase von Marketingexperimenten ist es zentral, die richtigen Prozesspartner im
182
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Unternehmen zu gewinnen. Die Marketingexperimente werden komplexer und dienen
der Überprüfung und Weiterentwicklung der getroffenen annahmen über Wirkungszusammenhänge und erfolgsfaktoren.
es wird ein stärkerer Fokus auf die Kompatibilität mit den bestehenden Marketingaktivitäten gelegt, so dass für die Konzeptionsphase wesentlich mehr Zeit benötigt wird,
da mehr Prozesspartner involviert und unternehmensinterne Faktoren berücksichtigt
werden müssen. Beispielsweise müssen bei der Konzeption bestehende it-infrastrukturen und richtlinien berücksichtigt werden (iM-H-2).
Hier ist es wesentlich die (potentiellen) internen Prozesspartner zu involvieren, die die
neuen Marketingaktivitäten später in der Linienfunktion weiterführen sollten. Daher
ist es nicht unerheblich, die ergebnisse der ersten Marketingexperimente intern gezielt
an den richtigen Fachstellen zu kommunizieren und auch unterschiedliche Hierarchieebnen zu involvieren. es muss ein unternehmensweites sensibilisieren für die themen
und entscheidungsträger dabei sind.
Das Beispiel BMW web.tv hat gezeigt, dass die erfahrungswerte der ersten Marketingexperimenten genutzt wurden, um die Prozesspartner im Unternehmen zu überzeugen
sich in folgende innovationsprojekte zu involvieren. auch hier war zu Beginn nicht
klar, ob die entertainmentplattform tatsächlich dazu geeignet ist, langfristig einen
wichtigen Beitrag für die erreichung der Marketingzielsetzungen zu leisten. Jedoch
konnte durch den erfolg der experimente zum thema Podcasting und Vodcasting eine
bessere entscheidungsgrundlage auf der Basis von konkreten erfahrungen geschaffen
werden und damit auch eine reduktion der Unsicherheit auf zukünftige Marktentwicklungen vollzogen werden. es lagen bereits bei der Konzeption der Plattform die
wesentlichen erfolgsfaktoren aus den Marketingexperimenten in der impulsphase vor.
Darüber hinaus konnten Konzepte aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten (z.B.
internationale ausrichtung, erweiterungsmodule) es für die spätere Weiterentwicklung der Plattform in der Linienfunktion ergeben könnte. „Es war somit eine sehr
genaue Einschätzung möglich, was die Plattform für Anforderungen bezüglich der
Kundenbedürfnisse liefern, als auch wie die Integration mit den anderen bestehenden
(iM-B-2) es konnte somit nicht nur die
empfehlung geben werden, dass eine solche Plattform der nächste wichtige schritt für
das Unternehmen bedeutet, sondern auch, wie diese im einklang mit den bestehenden
Marketingaktivitäten aufgesetzt werden sollten.
2.5.2.2.3. Transformationsphase
in der letzten Phase, der transformationsphase, geht es um das aufzeigen, wie die
entwickelten Marketingkonzepte in das bestehende Marketingsystem integriert wer-
I
empirische Untersuchung
183
den können. Die Phase zeichnet sich durch eine sehr hohe Komplexität aus. Hier
werden vor allem die Wechselwirkungen mit den bestehenden Marketingsystem fokussiert untersucht. es wird somit eine sehr starke unternehmensinterne Prozesssicht
eingenommen.
es konnte beobachtet werden, dass innovative ansätz nicht erfolgreich waren, weil
sie in einem unzureichenden Umfang die Wechselwirkungen mit anderen Marketingaktivitäten untersucht haben. insbesondere bei innovativen ansätzen, die über einen
hohen neuigkeitsrad verfügen, reicht es nicht aus punktuell neue ansatzmöglichkeiten
zu untersuchen und das Potential aufzuzeigen, sondern der experimentelle Umgang
mit dem thema muss darüber hinausgehen. Die erfahrungen müssen in diesem Fall
zusammen mit der Fachabteilung in Form von experimenten gesammelt werden, da
andernfalls das Wissen und die Fähigkeiten zu einseitig in der Vorentwicklungsabteilung vorhanden sind.
themen wie beispielsweise Blogs, BMW web.tv oder die M Power World haben zwar
neue ansätze im Marketing aufgezeigt und konkretisiert, jedoch waren die Wechselwirkungen mit anderen Marketingmaßnahmen überschaubar bzw. es war möglich die
themen unabhängig von der Komplexiät des suchfeldes zu transferieren. es war somit möglich, dass diese ansätze nach der Durchführung der Marketingexperimente
in der Fachfunktion weitergeführt werden konnten. Die Komplexität in der Wechselwirkung mit anderen Marketingmaßnahmen konnte zum einen bereits teilweise in
der Pilotierungsphase untersucht werden und zum anderen handelte es sich um neue
ansätze, die als eine zusätzliche aktivität im bestehenden Marketingsystem betrachtet
werden konnten.
Bei Marketinginnovationen, die zu weitreichenden Veränderungen (z.B. ersetzen bestehender Marketingaktivitäten) im Marketingsystem führen, spielt die integration
mit den bestehenden Maßnahmen eine sehr bedeutende rolle. in der Unternehmenspraxis konnte beobachtet werden, dass bei einigen themenfeldern auch MarketingtM-a-2). Beispielsweise war im Bereich social Media das thema durch eine hohe
Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. es stand das Beherrschen unterschiedlicher Marketingmaßnahmen im Vordergrund, um die synergien der einzelnen Kanäle
zu nutzen. Hier gilt bis heute immer wieder erneut zu prüfen, welche Kanäle und Maßnahmen zur erreichung der einzelnen Kommunikationszielsetzungen genutzt werden
müssen. Die neuentwickelten ansätze haben mehrere unterschiedliche Fachbereiche
betroffen. es war somit die etablierung neuer Marketingprozesse nötig, die innerhalb der Marketingexperimente zu Beginn nur punktuell aufgegriffen werden konnten.
Unterschiedliche Funktionsbereiche müssen in der Konsequenz heute ganz anderes
zusammenarbeiten. „In den Marketingexperimenten in der letzten Phase wurden Marketingansätze ausprobiert, die das Zusammenspiel aller Plattformen und Kanäle be-
184
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
(iM-s-1)
Marketingexperimente, welche die integrative Betrachtung fokussieren, spielen zunehmend eine rolle, wenn Marketinginnovationen sehr hohe Wechselwirkungen mit den
bestehenden Prozessen im Marketing haben und sehr hohe anforderungen an die technische infrastruktur stellen (iM-a-3). „Wenn es darum geht, das Thema in die Regelprozesse zu integrieren, dann muss das zunächst beim Pilotieren untersucht werden.
Beim Ausprobieren eines neuen Marketingansatzes können in den ersten Schritten nicht
schon alle Aspekte der Implementierung angedacht werden. Hier steht die Entscheidung
(iM-s-1) in der impulsphase und der entwicklungsphase stehen somit das entwickeln
neuer ansätze im Vordergrund. „Hier spielt dir Schnelligkeit eine Rolle, sonst ist die
Entwicklung am Markt zu weit fortgeschritten. Daher werden hier bestehende Prozesse
(iM-s-1) Dahingegen können in der integrationsphase, wenn es um das integrieren des neuen ansatzes in die regelprozesse geht,
die bestehenden Prozesse und strukturen nicht vernachlässigt werden. auch nach der
integrationsphase und damit nach einem erfolgreichen verbundenen transfer in die Linienfunktion gibt es oftmals einen Bedarf zur Weiterentwicklung. „Die neu entwickelten
Marketingansätze sollten, nach einer gewissen Zeit in der Linienfunktion weiterentwickelt werden oder auch neue Wege ausprobiert werden, bestehende Aktivitäten anders
zu vernetzen. Das setzt voraus, dass die Linienfunktionen in der Lage sein müssen, die
antwortlichen in den Linienfunktionen befähigt werden, die entsprechenden schritte der
Weiterentwicklung gehen zu können, um die Möglichkeiten der Marketinginnovation
auszuschöpfen. es müssen somit bereits beim experimentieren die erfahrungen stärker
mit den relevanten Fachfunktionen zusammen generiert werden, d.h. die Unterstützung
Mitarbeiter in den Fachabteilungen müssen die Marketingexperimente über alle Prozessphasen aktiv begleiten (iM-J-2).
2.5.2.3. Ableitung einer Typologie für Marketingexperimente
es kann festgehalten werden, dass der Prozess des experimentierens sehr zielgerichtet
ist und durch verschiedene schwerpunkte in den einzelnen Phasen differenziert werden kann. Durch die zunehmenden erfahrungen bzw. Wissensbasis über die Potentiale der entwicklungen im Marketingumfeld verändert sich die Zielsetzung über die
unterschiedlichen experimentierphasen. experimente stellen nicht nur eine Zugangsdern werden ebenso eingesetzt, um zu prüfen, inwieweit das Zusammenspiel mit den
I
185
empirische Untersuchung
anderen Marketingaktivitäten und -prozessen gelingen kann. es können verschiedene
typen von Marketingexperimenten bei der erschließung eines suchfeldes charakterisiert werden. Die ausrichtung der einzelnen experimente wird wesentlich durch den
Zeitpunkt im gesamten experimentierprozess bestimmt (vgl. tabelle 25).
typ 1:
impulsexperiment
Zielsetzung
schnelle adaption
eines themas im
Marketing
erfahrungswerte
aus anderen
Branchen können
genutzt werden
typ 2: entdeckungsexperiment
erstes Beleuchten
eines themas im
Marketing
relevanter Marketingansätze
potentieller
unternehmensspedungsfelder
typ 3: entwicklungsexperiment
Priorisierung und
Weiterentwicklung relevanter
Marketingansätze
potentieller
unternehmensspedungsfelder
ableitung
typ 4: integrationsexperiment
Überprüfung
Zusammenspiel
neuer Marketingansatz mit
bestehenden
Marketingsystem
Unterstützung
mentprozess
Fokus
schnelligkeit
schnelligkeit/
Flexibilität
Flexibilität/
Kompatibilität
Kompatibilität
(umfangreiches
schnittstellenmanagement)
Unsicherheit
gering/mittel
hoch
mittel
gering
Komplexität
gering
gering/mittel
mittel/hoch
hoch
Konzeptionsphase
1-3 Monate
6 Monate
6-12 Monate
6-12 Monate
Pilotierungsphase
1-6 Wochen
1-6 Monate
6-12 Monate
mind. 12 Monate
Erfolgsbewertung
erfolgsindikatoren werden ex
erfolgsschemata,
erfolgsindikatoren
werden ex post
erfolgsschemata,
erfolgsindikatoren werden ex
erfolgsfaktoren
werden ex ante
186
Finanzierung
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
mehrheitlich durch
F&e abteilung
mehrheitlich durch
F&e abteilung
F&e abteilung/
Fachbereiche
mehrheitlich durch
Fachbereiche
sehr gering/mittel
gering/mittel
mittel/hoch
hoch
Projektteam
F&e abteilung
F&e abteilung
F&e abteilung/
involvierung
relevanter
Fachabteilung (en)
F&e abteilung/
starke involvierung
relevanter Fachabteilung (en)
Experimentieransatz
geschlossener
ansatz, ergebnisse
bestimmen Priorisierung folgender
experimente
geschlossener
ansatz, ergebnisse
bestimmen Priorisierung folgender
experimente
offener ansatz,
Zwischenergebnisse
bestimmen weiteres
Vorgehen im laufenden experimentierprozess
offener ansatz,
Zwischenergebnisse
bestimmen
weiteres Vorgehen
im laufenden
experimentierprozess
Budget*
¹die Höhe des Budgets wurde in 5 Kategorien eingeteilt: sehr gering: < 30.000; gering:
> 30.000 - 50.000; mittel: > 50.000 - 250.000; hoch: > 250.000 - 500.000; sehr hoch: > 500.000
tabelle 25: typologie experimente im Marketing
Quelle: eigene Darstellung
2.5.2.3.1. Entdeckungs - und Impulsexperimente
in der entdeckungsphase können entdeckungs- und impulsexperimente voneinander
abgegrenzt werden. Grundsätzlich soll durch das experimentieren in der ersten Phase
ein Verständnis über das Potential der trendentwicklungen für das Unternehmen erlangt werden. „Es handelt sich um eine Art erstes Beleuchten eines Themas. Der An(iM-B-2)
experimente verfolgen die Zielsetzung, erste anhaltspunkte zu liefern, wie mit einem
neuen themenfeld umgegangen werden soll. es ist somit der erste Versuch einen Zu„Ziel ist es, viele Erfahrungen zu sammeln,
um dann entscheiden zu können, welche weiteren Experimente durchgeführt werden
lich, den weiteren rahmen festzulegen, innerhalb dessen die weiteren experimentiertätigkeiten durchgeführt werden. sie stellen für den innovationsmanager eine wichtige Basis für den entscheidungsprozesse dar, welche weiteren Marketingexperimenten
realisiert werden sollten.
I
empirische Untersuchung
187
mit verschiedenen Dimensionen und Graden von Unsicherheiten verbunden, so dass
es in der auseinandersetzung mit den Dimensionen und aspekten bestimmter entwicklungen unterschiedlich schwer fällt, die ersten innovativen ansätze zu formulieren und umzusetzen. Beispielsweise kann es vorkommen, dass entwicklungen bereits
in anderen Branchen aufgenommen und interpretiert wurden, so dass auf bestehende
erfahrungswerte (Best Practice Beispiele) zurückgegriffen werden kann. Wenn eine
ist, können schnell innovative impulse in experimenten gesetzt werden. impulsexperimente beschreiben damit neue Marketingansätze deren risiko abschätzbar ist und
eine schnelle Umsetzung mit bestehenden (internen/externen) ressourcen und Kompetenzen durchgeführt werden kann. insbesondere im Hinblick auf die Unsicherheit
und den damit verbunden risiken beim Pilotieren eines neuen ansatzes unterscheiden
sich die impulsexperimente von den entdeckungsexperimenten. Bei entdeckungsexperimenten können am anfang keine aussagen getroffen werden, welche risiken mit
den neuen ansätzen konkret verbunden sind und es gibt wenig anhaltspunkte über
on aufwendiger, weil es schwieriger ist, die benötigten ressourcen und geeignete Prozesspartner zu bestimmen. entdeckungsexperimente verfolgen somit das primäre Ziel
Unsicherheiten abzubauen und anhaltspunkte für die weiteren F&e aktivitäten zu
erhalten. entdeckungs- und impulsexperimenten werden mit einer möglichst geringen
Komplexität durchgeführt, da in der ersten interaktion mit einem neuen themenfeld
erfahrungen gesammelt werden sollen.
2.5.2.3.2. Entwicklungsexperimente
in der entwicklungsphase weisen die experimente eine wesentlich höhere Komplexität auf. Hier werden die Marketingexperimente viel konkreter, weil unterschiedliche
aspekte in der Wechselwirkung mit anderen Marketingaktivitäten betrachtet werden.
entwicklungsexperimente berücksichtigen viele aspekte und subsumieren die erfahrungswerte bereits durchgeführter Marketingexperimente. Hier wird das Wissen über
die Mark- und Kundenbedürfnisse stärker mit den unternehmensinternen Perspektive
in Verbindung gebracht. Wohingegen bei entdeckungsexperimenten in weiten teilen
unternehmensinterne Prozesse vernachlässigt werden, werden sie hier stärker berücksichtigt. Zielsetzung ist es, nach der Durchführung der entwicklungsexperimente in der
analysephase substantiell begründen zu können, ob ein neuer Marketingansatz über
ausreichend Potential verfügt, um in den bestehenden Marketingmix integriert zu wer-
188
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
des experimentierens untersucht, so dass nicht nur die Pilotphase über einen längeren
offen gelassen wird. Bei der M Power World gab es beispielsweise mehrere externe
Bei experimenten, die unmittelbar mit investitionsentscheidungen verbunden sind,
spielt das thema implementierung ein sehr große Bedeutung. „Der Marketingansatz,
der pilotiert wird, muss im Kern implementierbar sein. Aus diesem Grund müssen die
internen Prozesse berücksichtigt und die entsprechenden Fachabteilungen involviert
(iM-B-2) entwicklungsexperimente haben in vielen Fällen das Potential in
der Linienfunktion weitergeführt werden zu können. Bei einer überschaubaren Komplexität des themas kann es somit gelingen, die entwickelten Marketinginnovationen
direkt in der Linienfunktion weiter zu führen. Bei der M Power World wurde die spätere Weiterführung durch die Fachfunktionen bereits bei der Konzeption berücksichtigt
und die entsprechenden ressourcen zur Verfügung gestellt.
2.5.2.3.3. Integrationsexperimente
suchfelder, in denen ansätze entwickelt werden, die eine hohe Komplexität aufweisen und zu umfangreichen Veränderungen im Marketingmix führen, haben erhebliche
auswirkungen auf die bestehenden Prozess und strukturen im Unternehmen. in diesem Fall ist der selektive transfer erfolgreicher Marketingansätze eines suchfeldesnicht ausreichend. „Gerade beim Transfer von bestimmten Themen in internationalen
Märkten, wird oft exemplarisch mit einem Markt gestartet. Dort werden die Prozesse
etabliert und dann folgen erst die weiteren Märkte. Man fängt dann nicht bei Null an,
(iM-a-2)
es geht darum, die gesammelten erkenntnisse aus den unterschiedlichen experimenten zu bündeln und in den Fachabteilungen - auch international in den unterschiedlichen Märkten - zu implementieren. Durch die integrationsexperimente soll sichergestellt werden, dass das neue Marketingwissen nachhaltig genutzt wird, entsprechende
ressourcen und Kompetenzen in den zuständigen Fachbereichen entwickelt und vorgehalten werden. Die integrationsexperimente sind vor allem dann sinnvoll, wenn
sehr verschiedene Linienfunktionen durch die neuen Herangehensweisen im Marketing betroffen sind. „Hier muss eine neue Form der Zusammenarbeit etabliert und
(iM-a-2) Zudem können bei
entwicklungsexperimenten nicht alle Wechselwirkungen mit anderen Marketingaktivitäten berücksichtigt werden. somit zeigen erst die integrationsexperimente, welche
Herausforderungen sich durch die neuen Marketingkonzepte im Zeitverlauf ergeben.
I
empirische Untersuchung
189
„Bei den letzten Experimenten im Bereich Social Media konnte weniger die ‚Trial
and Error‘ Karte gespielt werden. Von Anfang an wurden Entscheidungen getroffen,
(iM-t-1) Bei integrationsexperimenten muss möglichst weit antizipiert werden, wie sich das thema in
der Zukunft entwickeln wird. im Gegensatz zu den entdeckungsexperimenten, wo
es sehr um schnelligkeit geht, wird überlegt, wie setzt man auf bestehende Prozesse
auf bzw. erweitert diese, ohne aus den augen zu verlieren, dass die aufgesetzten Marketingaktivitäten und Prozesse in der Zukunft Bestand haben werden. Das bedeutet
auch, dass im Laufe des experimentierprozesses die Marketingexperimente wesentlich strategischer werden. Die ergebnisse werden in Planungsprozessen bei investitionsentscheidungen berücksichtigt. im ergebnis weisen integrationsexperimente
eine sehr hohe Komplexität auf. es werden die relevanten Fachabteilungen frühzeitig
mit eingebunden, da die Berücksichtigung der bestehenden Prozesse und aktivitäten
erforderlich ist. neue Marketingansätze werden somit mit den bestehenden Marketingaktivitäten in einklang gebracht.
Die bisherigen ausführungen haben deutlich gemacht, dass der experimentelle
Umgang mit entwicklungen im Marketing nicht nur dazu dient einen Zugang zu
neuen ansätzen zu ermöglichen, sondern dabei unterstützt diese zu schlüssigen
Konzepten weiter zu entwickeln. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass der
experimentelle Umgang ganz wesentlich dabei unterstützen kann neue ansätze in
das bestehende Marketingsystem zu transferieren und dadurch anpassungsprozesse
in der Marketingorganisation voranzutreiben. Wohingegen in der entdeckungsphadas Überprüfen und die Priorisierung erfolgversprechender ansätze im Vordergrund. Ganz wesentlich ist in der entdeckungsphase das Untersuchen verschiedener
Handlungsmöglichkeiten, weil sich erst im Verlaufe des F&e Prozesses zeigt, welche ansätze über ein ausreichendes Potential verfügen. in der interaktion mit verschiedenen Marketingansätzen werden darüber hinaus neue ansatzmöglichkeiten
felder für das Unternehmen liegen können. integrationsexperimente kommen zur
anwendung, wenn die Wechselwirkungen mit bestehenden Marketingaktivitäten
besonders hoch sind oder diese ersetzen und zu umfassenden anpassungsprozesgehen werden frühzeitig neue Handlungsmöglichkeiten untersucht, die den zukünftigen Handlungsspielraum des Unternehmens erweitern (vgl. abbildung 32).
t aktuell
neues sF
strategische Vision
t Zukunft
neues sF
neue themenfelder
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
neue themenfelder
t aktuell
Kompetenzfelder im Marketing
190
Entdeckungsphase
entdeckungsexperiment
entwicklungsexperiment
Entwicklungphase
t Zukunft
Transformationsphase
impulsexperiment
integrationsexperiment
abbildung 32:
Quelle: eigene Darstellung
2.5.3. Erfolgsbetrachtung Experimente als Zugang
zu Marketinginnovationen
in den bisherigen Kapiteln konnte an konkreten Fallbeispielen aufgezeigt werden,
wie in der Unternehmenspraxis durch das experimentieren ein Zugang zu innovativen Marketingansätzen erschlossen wird. Das letzte Kapitel der empirischen Untersuchung widmet sich der erfolgsbetrachtung. es wird zwischen der prozessbezogenen
und ergebnisbezogenen erfolgsbetrachtung unterschieden (vgl. Kapitel 1.5.2.4. Messkriterien). in Kapitel 2.5.3.1. wird eine prozessbezogene erfolgsbetrachtung vorgenommen. im Kapitel 2.5.3.2. wird eine Betrachtung der unterschiedlichen ergebnisse
vorgenommen. Der letzte abschnitt (Kapitel 2.5.3.3.) geht auf die Zusammenfassung
der erfolgsfaktoren im experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen ein.
2.5.3.1. Prozessbezogene Erfolgsbetrachtung
in den unterschiedlichen experimentierphasen: „Zunächst bedeutet Erfolg, wenn man ein Thema bis zum Piloten bringt. Ist das Thema
I
empirische Untersuchung
191
so gut unterwegs, dass es bis zum Piloten kommt. Ein weiteres Erfolgskriterium ist es,
wenn ich es schaffe, hinter ein Thema eine Fachabteilung zu bringen, die darin auch
einen Mehrwert sieht. Und der letzte Schritt ist es, aus dem Thema eine Bewegung
(tM-a-2) Das Zitat macht deutlich, dass der verantwortliche innovationsmanager es schaffen muss, einerseits durch ein zielgerichtetes internes Marketing
im Zeitverlauf Fachabteilungen im Unternehmen von dem Mehrwert neuer Handlungsmöglichkeiten zu überzeugen und andererseits, durch das setzen von themenschwerpunkten im experimentellen Umgang, das Marktpotenzial und die relevanz
der untersuchten trendentwicklungen zu begründen. ebenfalls wird deutlich, dass die
Bewertung von dem erfolg in den unterschiedlichen Phasen auch auf verschiedenen
bei der Konzeption, der Durchführung und der analyse der verschiedenen Marketingexperimente ansetzt. es muss gelingen, die generierten erkenntnisse und erfahrungen
es entscheidend, dass beim ausprobieren der Marketingansätze, die Wirkungszusamder Ursache-Wirkungsbeziehungen möglich ist (vgl. Kapitel 2.5.1. Phasen Marketingexperiment). im Verlauf des Prozesses nimmt der Grad der involvierung interner
Prozesspartner zu und es werden die Wechselwirkungen mit unternehmensinternen
Prozessen und strukturen berücksichtigt, so dass die implementierung von neuen ansätzen umgesetzt geprüft werden kann.
„Manche sagen, dass sich der Erfolg daran bemisst, ob die Marketinginnovation von
der Fachabteilung aufgenommen und entsprechend investiert wird. Es ist aber People
Business und deshalb funktioniert es nicht immer so. Es musste auch immer wieder mit
der Problematik umgegangen werden, dass sich die Fachabteilungen nicht aufzeigen
(iM-0-2)
Um mit der Problematik umzugehen, dass neue Marketingansätze in Konkurrenz zu
den bestehenden aktivitäten stehen, müssen unterschiedliche Zugänge gefunden werden, um neue Konzepte im Unternehmen vorzustellen. Die ausführungen in den einzelfallbeispielen haben deutlich gemacht, dass das gemeinsame sammeln von erfahrungen mit den relevanten Fachfunktionen ein Motor ist, um anpassungsprozesse zu
ermöglichen und zu beschleunigen. Wohingegen in der anfangsphase eine offenheit
gegenüber internen Prozesspartnern bestehen sollte, gilt es im weiteren Prozess gezielt
Fachfunktionen zu involvieren. Der Grad der involvierung geht dabei über einen informations- und erfahrungsaustausch hinaus. Ziel ist eine stärkere methodische Partizipation, so dass die neuen Marketingansätze und themenfelder nach einem transfer
in den Fachbereichen weiter entwickelt werden können. Wesentlich ist es, dass sowohl
die relevanten Fachbereiche (Bottom up) als auch das top Management (top down)
im Laufe der F&e arbeit involviert werden. Zum einen werden verschiedene informa-
192
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
INNoVATIoNSoRIENTIERUNg
PlANUNgSoRIENTIERUNg
inhaltliche ausrichtung
Unterstützung strategischen ausrichtung
der innovationsentscheide
auswahl unterschiedlicher suchfelder
entwicklung
unterschiedlicher experimentierstrategien
Unterstützung strategischer investitionsentscheide innerhalb der Marketingorganisation
entwicklung einer Gesamtstrategie (Vision) für
das jeweilige suchfeld
entwicklung einer implementierungsstrategie
organisatorische ausrichtung
Unterstützung von initiativen/anderen
innovationsprojekten (Bottom up)
vielfältige Prozesspartner in den Fachbereichen
Unterstützung zentrale strategische Planung
(top Down)
Formale ausrichtung
fokussierter output: Marketinginnovationen,
innovationsimpulse
Pluralität der ansätze und impulse
Dokumentation der Marketingexperimente
(Berichte, Filme, Handbücher, etc.)
fokussierter output: empfehlungen für strategische ausrichtung im Marketing
Priorisierung der Marketingansätze und impulse
Gremien der Fachkreise
und der Unternehmensführung
Funktionale ausrichtung
erschliessung/absicherung von Marktpotentialen
-
Priorisierung von Handlungsmöglichkeiten
lichkeiten
tabelle 26: strategische orientierung der experimentiertätigkeiten
Quelle: eigene Darstellung
tions- und Diskussionsplattformen genutzt, um für neue themen zu sensibilisieren und
zum anderen dient eine aktive involvierung in die Konzeption und Durchführung der
experimente der Überwindung von Wahrnehmungs- und Handlungsbarrieren.
sobald die entwickelten Handlungsalternativen in der F&e abteilung priorisiert
werden können, werden für die entscheidungsträger auf der top-Managementebene
strategieunterlagen erstellt, so dass die ergebnisse bei strategischen entscheidungen berücksichtigt werden können. Wichtige Fragestellungen sollen hier unterstützt
werden, beispielsweise, wo sollen zukünftig die ressourcen im Marketing eingesetzt
und in welchen Fachbereichen sollte in neue Kompetenzbereiche investiert werden.
„Zielsetzung muss es im Verlaufe des Prozesses sein, eine übergreifende Strategie zu
entwickeln. Das bedeutet aus den verschiedenen Marketingexperimenten die richtigen
I
empirische Untersuchung
193
Schlüsse zu ziehen und die Implikationen für das gesamte Suchfeld abzuleiten und
(iM-a-2)
Die experimentieraktivitäten bewegt sich auf einem Kontinuum zwischen „innovationsorientierung“ und „Planungsorientierung“. in der tabelle 26 sind die unterschiedlichen schwerpunkte in der ausrichtung der experimentiertätigkeiten zusammenfassend dargestellt. Die innovationsorientierung bildet die Phase der exploration, dem
tion neuer Markt- und erfolgspotenziale. Das ergebnis bilden dabei die beim experimentieren entwickelten Marketingansätze, die unternehmensweite sensibilisierung
durch das setzen von innovationsimpulsen in verschiedenen initiativen und Projekten, das ableiten von konkreten Handlungsoptionen oder empfehlungen, welche in
vielfältigen outputformen (Berichte, Präsentationen, Diskussionsplattformen, etc.) in
den unterschiedlichen Fachbereichen eingesteuert werden. in der Planungsausrichtung geht es dagegen vielmehr um die Unterstützung der strategischen Planung in
der Marketingorganisation. Die primäre Zielsetzung dieser aktivitäten besteht in der
Unterstützung strategischer Planungsentscheide, welche vielfach in Form von konzern- oder geschäftsstrategischen Grundsatzentscheiden in die entwicklung konsistenchieebenen involviert. nicht selten werden steering-Komitees mit Verantwortlichen
des top-Managements gebildet, die in die letzten Phasen der experimentiertätigkeiten
eines suchfeldes involviert werden. nur durch dieses involvieren während des experimentierprozesses können die erkenntnisse in die Formulierung neuer Marketingund Vertriebsstrategien frühzeitig eingesteuert werden (iM-H-2). „Die Erkenntnisse
im Bereich Emerging Media waren der Anlass, eine neue Kommunikationsstrategie
aufzusetzen. Darüber hinaus ist es gelungen, die Empfehlungen und konkrete Marketingansätze in strategisch wichtigen Projekten zu verankern, beispielsweise Projekte,
(iM-a-3)
Zentrale Funktion der Planungsausrichtung bildet das implementieren und das Verund Festlegung strategischer Zielvorstellungen oder auch der entwicklung konkreter
folgspotenziale (iM-B-2, iM-a-2).
in der inhaltlichen ausrichtung fokussieren die aktivitäten die innovationsarbeit innerhalb der abteilung. Durch das experimentieren werden die entscheidungen unterstützt, welche suchfelder weiter untersucht werden und wie innerhalb der suchfelder
gezielt bestimmte experimente verfolgt werden (aL-B-2). nachdem eine sicherheit
nungsprozesse zu den unterschiedlichen Fachabteilungen statt. Diese Öffnungspro-
194
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
zesse verlangen nach einer stärken ergebnisorientierung, die auch dazu führt, dass
themen, die zu weit in der Zukunft liegen, nicht weiter verfolgt werden. „Im Experimentierprozess sollten Innovationen entwickelt werden, die relevant für das Business
gen aufnehmen und damit eine hohe Tragweite für das Unternehmen haben. (...) Themen die einen reinen Laborcharakter haben und keinen Erfolg in den nächsten 2-3
Marketingansätze müssen somit in einem konkreten Unternehmenskontext aufzeigen,
wo die Potentiale in den nächsten Jahren liegen könnten. es sollen mit den ergebnissen stärker die investitionsentscheidungen innerhalb der Marketingorganisation unterstützt werden. Die organisatorische ausrichtung ändert sich im experimentierprozess.
Wohingegen auf der arbeitsebene versucht wird initiativen und andere innovationsprojekte zu nutzen, spielt später die Unterstützung der strategischen Planung im zentralen Marketing eine stärkere rolle. „Man muss damit Leben, dass das Marketinggeld
in der Zukunft woanders eingesetzt wird, als wir heute denken, um mehr zu erreichen.
Der Erfolg ist somit auch dadurch beschreibbar, Bewusstsein für Neues zu schaffen.
(tM-a-2)
Damit die erfahrungen des experimentellen Umgangs in der Breite des Unternehmens
genutzt werden, werden verschiedene Gremien der Fachkreise und der Unternehmensführung genutzt. insgesamt kann festgehalten werden, dass der experimentelle Umgang mit entwicklungen im Marketing nicht nur dazu dient, einen Zugang zu neuen
Marketingansätzen zu erzielen, sondern auch anpassungsprozesse im Unternehmen
zu beschleunigen.
2.5.3.2. Ergebnisbezogene Erfolgsbetrachtung
Bei der ergebnisbezogenen erfolgsbetrachtung liegt der Fokus auf den hervorgebrachten Marketinginnovationen und den entwickelten Kompetenzfeldern innerhalb der
Marketingorganisation. in abbildung 33 sind die Marketingansätze dargestellt, die
innerhalb der vorgestellten Fallbeispiele entwickelt wurden. Die ansätze wurden nach
ihrer relevanz für die Marketingorganisation und der internen akzeptanz zugeordnet.
Die ansätze umfassen einschätzungen aus den interviews und der Projektdokumentationen. es handelt sich um eine Bewertung, die von unterschiedlichen Hierarchieebnen
vorgenommen wurde. innovationsmanager, welche die abteilung Marketing innovations bereits verlassen haben und heute in anderen Fachbereichen im Unternehmen
arbeiten, konnten die Bewertung mit einem gewissen Zeitabstand vornehmen, unter
der Berücksichtigung der Herausforderungen, die sich heute in den Fachfunktionen
ergeben. in den interviews wurde deutlich, dass die innovationsmanager und abtei-
I
empirische Untersuchung
195
lungsleiter, aus den ersten Jahren seit der Gründung Marketing innovations, heute
untersucht wurden (aL-a-1, aL-B-2).
Die Gegenüberstellung der Marketingansätze macht deutlich, dass der experimentelle
Umgang zu innovativen ansätzen mit einer unterschiedlichen tragweite für das Unternehmen führt. in den Fallbeispielen wurde deutlich, dass die Marketingansätze mit
einem mittel- bis langfristigen Potential erst in den späteren Phasen des F&e Prozesses mit zunehmenden erfahrungswerten entwickelt wurden. Die ersten impulse, die
trendentwicklungen. Das frühzeitig aufgreifen und ausprobieren im Markt hat nicht
nur zu einer internen sensibilisierung für relevante themenfelder, sondern auch zu
positiven effekten in der externen Wahrnehmung geführt. „Das war eine wichtige
Erkenntnis, dass durch das Pilotieren im Markt ein PR Effekt erzielt wurde, der mit
anderen Marketingmaßnahmen in der Form nicht möglich gewesen wäre. (...) Die
hohe Medienwirksamkeit hat dazu beigetragen, dass die Abteilung und damit auch die
mit dem ausprobieren der Marketingansätze verbundene Medienwirksamkeit hat dazu
geführt, dass die F&e arbeit der abteilung Marketing innovations regelmäßig in der
internen Wahrnehmung auf sich aufmerksam gemacht hat, so dass dadurch die akzeptanz und nachfrage nach neuen Marketingansätzen im Unternehmen erhöht wurde.
es war eine wichtige erkenntnis, dass bei der F&e arbeit sich der innovationsmanager in einem spannungsfeld bewegen muss, impulse zu setzen und damit kontinuierlich auf sich aufmerksam zu machen und gleichzeitig themenfelder zu untersuchen,
die das Unternehmen mittel- bis langfristig weiterbringen.
tantieller Mehrwert dahinter stehen. Es geht nicht darum kurzfristig Aufmerksamkeit
zu erreichen. Das ist aber auch immer eine Frage des Zeitgeistes im Unternehmen. Es
gibt Phasen, da gibt es eine Nachfrage an kurzfristigen Themenstellungen. Im Idealfall kam man beides gleichzeitig tun. Das eine kann einen sehr hohen kommunikativen
Wert haben, den man mit klassischen Kommunikationsansätzen sonst gar nicht errei(tM-a-2)
Der erfolg des experimentellen Umgang mit neuen ansätzen ist nicht nur dadurch
beschreibbar, dass Marketingansätze entwickelt werden, die danach in den Fachfunktionen weitergeführt werden können, sondern dass im entwicklungsprozess eine segebnis führen, dass ein thema keinen Mehrwert für das Unternehmen bringt bzw. der
„Second Life wurde später abgeschaltet
und ist nicht aus der Pilotierungsphase hinaus gekommen, aber sicher war eins, dass
hoch
akzeptanz im Unternehmen
kurzfristig
Vodcasting
Podcasting
Lead-User
workshops
implementiert
wird implementiert
thema mit Zeitverzug implementiert
relevanz für BMW
integrated
innovation Lab
Blogs
open
innovation
Plattform
langfristig
Media Grid
ansätze in einem neuen ansatz aggregiert
technologie noch nicht ausgereift
Leap Frogging
social
Media
Marketing
social Media
Messung
Perception
radar
M Power World
search
BMW- web.tv
abbildung 33: akzeptanz und relevanz entwickelter Marketingansätze, Quelle: eigene Darstellung
gering
196
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
I
empirische Untersuchung
197
virtuelle Welten in der Zukunft eine Rolle spielen wird. Die Frage war natürlich, welche Plattform, welcher Provider. BMW hat damals die Learnings gemacht, die es in
man mit Communities um, wie interagiert man mit Leuten, wie gehe ich in den Dialog,
wie höre ich zu, wie geht überhaupt kollaboratives Arbeiten. Wie baut man etwas auf,
was man später nicht selber betreut. Und vor allen Dingen, wie beendet man ein Pilotprojekt ohne einen Schaden für das Unternehmen zu verursachen. Das waren wesent(aL-B-2)
ein ergebnis beim experimentieren ist das Generieren von Wissen wie man verschiedene themenfelder perspektivisch umsetzten kann. es gibt Marketingansätze, die erst
in den nächsten 2-3 Jahren an relevanz gewinnen. Beispielsweise stellt sich im experimentierprozess heraus, dass die technologie noch nicht marktfähig ist, so dass der
ansatz implementiert werden kann oder die entwicklungen im Unternehmensumfeld
zu weitreichenden Veränderungen im Leistungsangebot im Produktbereich führen
(iM-G-2). „Als das Thema Sustainibility aufgegriffen wurde, war es für das Unterwürde, wie BMW sie jetzt unter dem Namen project i kommuniziert. Es wurde bei
Marketing Innovations erkannt, dass es hier nicht nur um CO2 Emission geht, sondern
um einen Wertewandel, der das Unternehmen in der Zukunft treffen wird. Mit dem
Pilotprojekt Club of Pioniers war die Abteilung sehr früh unterwegs. Heute gibt es die
(aL-B-2)
zungen der Unternehmensführung statt. es gibt themenfelder bzw. ganze suchfelder,
die primär durch die F&e abteilung aufgegriffen werden und bei denen im Laufe des
F&e Prozesses die entscheidungsträger für die neuen Handlungsmöglichkeiten sensibilisiert werden müssen. Dann gibt es themenfelder, die von der Unternehmensführung initiiert bzw. frühzeitig unterstützt werden. in diesem Fall werden konkrete Hersollen. Diese innovationsprojekte erfahren eine andere Legitimationsgrundlage und
damit wird auch der transfer neuer Marketingansätze in die Fachbereiche leichter. Die
implementierung neuer ansätze kann nur bedingt als Maßstab für die erfolgsbewertung herangezogen werden und muss im Verhältnis zu den gesamten F&e aktivitäten
innerhalb der abteilung betrachtet werden. es kann zum einen sein, dass die relevanz der entwickelten ansätze noch im Zeitverlauf zunimmt, weil beispielsweise die
entwicklungen am Markt sichtbarer werden oder sich strategische Zielsetzungen der
Unternehmensführung ändern (z.B. Änderung des Leistungsangebotes, erschließung
neuer Märkte). Zum anderen ist die selektion von themenfeldern ein wichtiges ergebnis des experimentierens. Durch die gesammelten erfahrungswerte werden Unsicherheiten über mögliche entwicklungen im Marketingumfeld reduziert und verschiedene
198
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt. „Durch das Durchführen der Pilotprojekte wird
in vielen Bereichen ein Bild von der Zukunft umgesetzt. Die Marketingabteilungen
fangen nicht bei Null an, wenn Entwicklungen am Markt konkreter werden. Es können
(iMJ-2) ein wichtiges ergebnis ist das sensibilisieren für Veränderungen am Markt durch
die vielfältigen innovationsimpulse, die durch die entwicklungsarbeit geleistet wird.
„Wenn man sich anschaut, welche Themen die Fachabteilungen heute diskutieren,
diskutiert wurden sind. Rechtzeitig für die Themen zu sensibilisieren ist extrem viel
(iM-G-2)
Die Marktfeedbacks haben auch dazu geführt, dass im Bereich Marketing ein umfassendes Markt- und Kundenverständnis aufgebaut wurde, was eine wichtige rolle
neben der klassischen Marktforschungsfunktion aufweist. „Es gibt sehr viele Themen,
die BMW nicht gemacht hätte oder sehr spät, wenn die Themen nicht frühzeitig von
(tM-B-1)
Gerade bei themen die noch weiter in der Zukunft liegen und schwer greifbar bzw.
weniger konkret sind, ist es auch schwieriger experimente zu konzipieren. „Aber dennoch ist es wichtig, dass auch für solche Themen jemand im Unternehmen sensibili(iM-i-2)
Die innovationsimpulse können auch dazu führen, dass sich die Fachabteilungen mit
den themen stärker auseinander setzen und die neuen themen selbstständig aufgenommen werden. „Zum Teil werden durch das Setzen der Innovationsimpulse die
Themen von den Fachbereichen aufgenommen, obwohl nicht unmittelbar eine Zusam-
(iM-a-2)
aus diesem Grund sind die begleitenden trendmanagementaktivitäten (z.B. Diskussionsrunden zum Marketing szenario) wichtig, weil sie das experimentieren in einen
breiteren Kontext setzen und die implikationen der entwicklungen im Marketing im
Zusammenhang der gesamten aktivitäten bei Marketing innovations im Unternehmen
Durch das experimentieren werden neue Kompetenzfelder im Marketing erschlossen.
Bei Marketing innovations werden neue themen aufgegriffen und im Prozess werden
immer stärker die relevanten Fachabteilungen involviert. Dadurch werden expertisen
auf beiden seiten aufgebaut, ressourcen und Kompetenzen neu gebündelt, die bis zu
reorganisationen ganzer Fachbereiche in der Marketingorganisation führen (aL-a1, iM-a-2). „Es wurden nicht nur viele wichtige Marketinginnovationen entwickelt,
auch ganze Themenbereiche, wie das Thema Brand Behavior und Customer Relation(tM-B-1)
I
199
empirische Untersuchung
ein nicht unwesentlicher aspekt ist in diesem Zusammenhang, dass die innovationsmanager und die abteilungsleiter, die über mehrere Jahre sich mit den entwicklungen
intensiv auseinander setzen, die themen und die Herangehensweise in ihren neuen
Funktionsweisen weiter tragen. es ist eine gute Form der Personalentwicklung. Die
innovationsmanager greifen neue themen auf und führen sie später selber in der Linienfunktion weiter oder bringen die impulse an anderen stellen ein. „Die Offenheit
für neue Herangehensweise und die Fähigkeit neue Ideen schnell in die Umsetzung zu
bringen und die unterschiedlichen Themen im Unternehmen zu vernetzen sind wichti(aL-B-2)
Die verschiedenen ergebnisse des experimentellen Umgangs mit neuen Marketingansätzen sind in abbildung 34 zusammengefasst dargestellt. Durch die entwicklungsstatt, sondern es wird durch das systematische ausprobieren eine selektion relevanter Marketingansätze vorgenommen. Darüber hinaus werden sukzessive neue Kompetenzfelder erschlossen, die den Handlungsspielraum des Unternehmens mittel- bis
langfristig erweitern. Durch das parallele experimentieren auf den verschiedenen
suchfeldern werden unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten mit ihren stärken und
schwächen untersucht, die es einfacher machen mit Veränderungen im Unternehmensumfeld umzugehen. Durch die kontinuierliche entwicklungsarbeit wird eine Kompetenz entwickelt, mit Veränderungen im Marketingumfeld systematisch umzugehen
und diese als impulsgeber für neue ansätze zu nutzen.
innovAtionSimpulSE
innovAtivE
mArkEtingAnSätZE
kompEtEnZfEldEr im
mArkEting
-
unternehmensinternen und
Handlungsspielraums
-
-
Ergebnisse des Experimentierens
abbildung 34: ergebnisse des systematischen experimentierens im Marketing
Quelle: eigene Darstellung
20 0
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2.5.3.3. Erfolgsfaktoren im experimentellen Umgang
mit innovativen Marketingansätzen
im Folgenden werden auf Basis der fallübergreifenden analyse die zentralen erfolgstellen Umgang zu gewährleisten als auch die akzeptanz für neue Handlungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erhöhen (vgl. tabelle 27).
Für den erfolg beim experimentieren ist das systematische erschließen eines suchfeldes und ein gutes Portfolio an verschiedenen themen wesentlich. „Der Innovationsmanager muss sich breit aufstellen und ein gutes Portfolio an Themen innerhalb des
Suchfeldes entwickeln. Es geht ja darum die Relevanz einer Entwicklung aufzuzeigen
und verschiedene Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Es ist daher nicht zielführend
(iM-F-2)
es braucht eine gewisse Flexibilität an themen, so dass schnell an die Konzeption der
ersten experimente gegangen werden kann. „Das schnelle Aufzeigen in der Anfangs(iM-B-2) „Der Durchbruch kam dann,
wenn Themen frühzeitig aufgegriffen wurden. Wie beispielsweise im Bereich Social
(tM-B-1) Daher ist es um so wichtiger gezielt die
unternehmensinternen Prozesspartner in die Konzeption und Durchführung einzubinden. „Die Sichtbarkeit der neuen Themen muss politisch gut eingesteuert werden.
Der Zeitpunkt ist auch ein wichtiger Faktor, zu welchem Zeitpunkt involviert man
mehr Prozesspartner im Unternehmen, da sich dadurch die Freiräume im Experimen(iM-0-2)
Die entwicklung einer Vision für ein suchfeld ist wesentlich, um die experimentiertätigkeiten und die ableitung der implikationen in einen strategischen rahmen zu setzen.
Die Vision bietet beim experimentieren, wichtige ansatzpunkte, welche themengebiete untersucht werden können (iM-F-2). Dann ist es nicht unwesentlich, mit welchem
strategischen Geschick die Marketingexperimente und die ergebnisse präsentiert werden bzw. in welchen Unternehmenskontext diese gesetzt werden. Das timig ist somit
nicht nur wichtig, wenn es um die Durchführung eines experimentes geht, sondern
auch bei der Präsentation der ergebnisse. in der analyse der internen Dokumente wurde deutlich, dass der Zeitpunkt der ergebniskommunikation bewusst gewählt wird. es
muss strategisch geplant werden zu welchem Zeitpunkt das einsteueren in den relevanten entscheidungsgremien (Fachbereiche, top-Management) forciert wird.
„Durch das strategische Platzieren der Marketinginnovationen werden wichtige Voraussetzungen für die spätere Implementierung geschaffen. Der Innovationsmanager
I
201
empirische Untersuchung
experimentellen
Umgang mit
schnelligkeit und
Flexibilität
(Freiheitsgrade, Komplexitätsreduktion) für
das experimentieren
sicherstellen
Breites themenspektrum potentieller
Marketingansätze, die
experimentell untersucht werden
strategische Vision des
suchfeldes entwickeln
innerhalb dessen
neue Marketingansätze
verortet werden
(systematik)
Balance unterschiedlicher typen von
experimenten
(sichtbarkeit/relevanz)
etablierung verschiedener integrationsmechanismen relevanter
interner Prozesspartner
(reduzierung “not
invented here”
syndrome)
Berücksichtigung
unternehmensinterner
initiativen und strategischer entscheidungsprozesse (timing)
Durchgängige
Verantwortung aller
F&e Phasen innerhalb
eines suchfeldes durch
den innovationsmanager
rechtzeitiges ableiten
einer implementierungsstrategie
relevanter Marketinginnovationen/
suchfelder (top-down,
Bottom-up)
Fundiertes und nachhaltiges trendmanagementsystem (scanning/
Monitoring, szenario)
als strategischer
rahmen für die
experimentiertätigkeiten
etablierung formalisierter Prozesse des
Wissensmanagements
(Workshops, Berichte,
Filme, intranet, etablierung eigener interner
Plattformen, etc.)
transparente, gemeinsam getragene Bewertung und Priorisierung
der suchfelder und
experimente
(Projektportfolio)
aufbau interdisziplinärer und internationaler
netzwerke
tabelle 27: erfolgsfaktoren im experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen
Quelle: eigene Darstellung
muss sich genau überlegen, wo neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten platziert
werden können. Durch das Setzen der richtigen Schwerpunkte bei den Experimentieraktivitäten muss er sich den Respekt im Unternehmen erarbeiten und dann muss genau
überlegt werden, wie lange er an den Themen dranbleiben muss, um diese implemen(aL-B-2)
eine wesentliche Herausforderung ist es im Laufe des Prozesses geeignete schnittstelwieder unterschiedliche Fachbereiche, so dass es mit jedem neuen experiment geprüft
202
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
2). „Man muss die bestehenden Prozesse gut kennen und auch die aktuellen Themen,
die das Unternehmen treiben bzw. auch darüber informiert sein, welche Themen und
Ideen bereits als nicht relevant erachtet wurden und in den unterschiedlichen Fach(aL-B-2)
Für das interne Marketing ist es oft hilfreich immer wieder impulse zusetzen. Durch
die schnelle adaption von entwicklungen im Marketingumfeld, konnte der nachweis
erbracht werden, dass hier sehr schnell erfolge generiert werden können. Die erfahrungen der innovationsmanager haben gezeigt, dass das Umsetzen von impulsexperimenten in vielen Fällen geholfen hat, die Unterstützung für die langfristigen themen
zu bekommen. „Diese haben meistens nur eine kurze Wirkungsdauer, aber bieten die
Möglichkeit, schnell Sichtbarkeit (im Unternehmen) zu erlangen und regelmäßig aufzuzeigen, dass auch schnell neue Ideen umgesetzt werden. Die Experimentiertätigkeiten dürfen nicht zu lange auf Ergebnisse warten lassen, sonst bekommt das ganze zu
(aL-B-2)
es konnte beobachtet werden, dass es eine konstante Diskussion gibt eine richtige
nachhaltig ins Unternehmen zu implementieren. Die Balance kann wesentlich durch
das innerhalb der abteilung gemeinsam durchgeführte Bewerten und Priorisieren
der suchfelder und experimente gesteuert werden. Die F&e arbeit innerhalb eines
suchfeldes benötigt ausreichend Freiraum neue themen explorieren zu können, so
dass kontinuierlich innovative impulse gesetzt werden können. es muss deshalb ein
Die suchfelder benötigen eine gewisse Kontinuität und damit eine Fokussierung auf
ausgewählt themen, die dann systematisch untersucht werden. in dem Praxisbeispiel
hat sich gezeigt, dass eine sehr überschaubare anzahl von Feldern untersucht werden.
„Hinsichtlich der Zielvorgaben wird vom Top Management geschaut, dass es 3-4 The(tM-a-2)
Ganz wesentlich für den erfolg der experimentiertätigkeiten ist, dass das experimentieren nicht an kurzfristige Zielsetzungen gekoppelt ist. es hat sich zwar als wichtig
ergeben, dass die innovationsmanager sich in anderen Projekten im Unternehmen einbringen, jedoch um innovationsimpulse zusetzen und diese Plattformen zu nutzen um
experimente durchführen zu können, nicht jedoch um die arbeit der Fachabteilungen
zu übernehmen. „Es darf nicht passieren, das die Arbeit zu operativ wird. Der Fokus
eine ganz wesentliche rolle. Die ableitung einer strategischen Landkarte, warum die
I
empirische Untersuchung
203
suchfelder innerhalb der abteilung verfolgt werden, muss fundiert gemacht werden.
Daher ist in diesem Kontext das antizipieren von zukünftigen Konsumentenbedürfnisse und technologischer entwicklungen ganz entscheidend bei den zutreffenden investitionsentscheidungen. Hier konnten in der Praxis unterschiedliche tools und Prozesse entwickelt werden, die die experimentiertätigkeiten auf ein anderes Fundament
„Der Prozess mit den entsprechenden Tools, Plattformen und Methoden muss einen dabei stützen, die Themen im Unternehmen richtig anzugehen. Die Ableitung
relevanter Themen wird durch einen kontinuierlichen Szenariomanagementprozess
(iM-i-2)
im dem Prozess werden die Prämissen festgelegt, welche entwicklungen das Marketing in den nächsten Jahren maßgeblich verändern werden. auf Basis der annahmen werden die themenfelder abgeleitet, die eine besonders hohe relevanz für das
Unternehmen haben. Das Marketingszenario dient als orientierung und hilft dabei,
neue ideen und Konzepte zu initiieren und unterstützt somit die innovationsaktivitäten
innerhalb des Unternehmens.
Darüber hinaus wurde ein trendmanagementsystem entwickelt, welches dabei unterten. in abbildung 35 ist der Prozess der kontinuierlichen Bewertung dargestellt. Durch
eine kontinuierliche Überprüfung statt, ob die relevanz für das Unternehmen gegeben
ist und ob sich der Handlungsbedarf verändert (aL-B-2).
Die trendmanagementfunktion besteht aus zwei aufgabenschwerpunkten: trendscouting und trendkompetenz. Dieser untergliedert sich wiederum in einen langfristigen aufgabenbereich, in dem das szenariomanagement verankert ist und einen eher
mittelfristigen Bereich, der sich mit trends auseinandersetzt, die in den unterschiedlichen Bereichen zu beobachten sind.
Die Bewertung und Priorisierung verfolgt aber darüber hinaus das Ziel, dass die Marketingansätze auch immer wieder dahingehend überprüft werden, welche aktivitäten
an relevanz in Zukunft verlieren werden. „Es sollte immer eine Liste (‚Things to
kill‘) geben mit den Marketingaktivitäten, die in Zukunft nicht mehr gemacht werden
(iM-a-2) Die Kunst ist es bei der ableitung aus den experimenten aufzuzeigen, welche aktivitäten ein Unternehmen nicht mehr forcieren muss und welche aktivitäten
zukünftig an stellenwert gewinnen werden.
neben der trendmanagementfunktion wurde ein weiterer unterstützender Prozess formalisiert, um auf der einen seite das kreative Potential bei der Generierung von ideen
für neue Marketingansätze zu unterstützen und auf der anderen seite die unternehmensinterne akzeptanz für neue themen zu erhöhen.
204
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
sF
Me
Me
(Marketing szenario)
Me
sF
suchfelder im Marketing
trendmanagement
trendscanning und monitoring (trendmap)
unterschiedliche
suchfelder im Marketing
innovationsunterstützung
Me
sF
Me
Me
Me
Me
sF
Me
sF
Me
sF
Me
Me
Me
Marketingansätze
sF
sF
Me
sF
- bewertung
sF
Me
Me
sF
sF
sF
Me
sF
Bewertung der
Suchfelder
bestätigt
Durchgeführte
Experimente
beendet
Zukunftsforschung
Suchfelder
Me
sF
neu
Trendkompetenz*
sF
* Quellen: akademische Partner, externes scouting, Konferenzen, Messebesuche, netzwerke, MiL Foren
Me = Marketingexperiment, sF = suchfeld
abbildung 35:
Quelle: eigene Darstellung
„Die Ideas Engine war immer ein Entscheidungsbeschleuniger. Die Innovationsideen werden zusammen mit den verschiedenen Fachbereichen generiert und bewertet.
(iM-J-2)
Durch die etablierung der begleitenden Methoden und Prozesse wurde dem Umstand
rechnung getragen, dass es im Marketing keinen formalisierten innovationsprozess
gibt. Die ideas engine und die trendmanagementaktivitäten haben die akteure bei
Marketing innovations dabei unterstützt sich im Unternehmen stärker mit den relevanten Prozesspartnern zu vernetzten und für bestimmte Phasen im experimentellen
Umgang die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit zu institutionalisieren.
„Marketing Innovationen haben nichts mit einer Krise zu tun, das ist eine ständi-
(tM-a-2) Die erkenntnisse zeigen, dass das experimentieren im Mar-
D I schlussfolgerungen und implikationen
205
keting eine erfolgreiche Herangehensweise ist. es bedarf experimentierfreude, risikobereitschaft und einem unternehmensbezogenen engagement, Veränderungen im
Marketing aktiv zu gestalten.
D Schlussfolgerungen
in abschnitt D werden die schlussfolgerungen dieser Forschungsarbeit dargelegt. in
Kapitel 1 und 2 werden die Forschungsfragen beantwortet und das erklärungsmodell
zum Umgang mit experimenten im Marketing erläutert. Die wesentlichen Beiträge
und implikationen für Forschung und Praxis dieser arbeit werden in den Kapiteln
3 und 4 dargelegt. in Kapitel 5 wird auf die Grenzen dieser Forschungsarbeit und
weitere Forschungspotenziale hingewiesen sowie ein abschließender ausblick auf das
themenfeld vorgenommen.
1. Experimente als Zugang zu innovativen Marketingansätzen
Die Beantwortung der abgeleiteten Forschungsfragen stellt eine kurze Zusammenfassung der dargestellten erkenntnisse aus den vorgestellten einzelfallbeispielen und der
fallübergreifenden analyse dar.
Welche Zielsetzungen werden beim Experimentieren im Marketing verfolgt?
Das experimentieren im Marketing verfolgt die Zielsetzung zu untersuchen, wie in
Zukunft Marketingerfolge erzielt werden können. im Fokus steht nicht nur das Überebenso welche anpassungsprozesse relevant werden, um den Veränderungen im
Marketing zu begegnen. im experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen
wird kontinuierlich der status quo in Frage gestellt und neue Wege und Herangehensweisen überprüft. ein Marketingexperiment stellt dabei einen innovativen ansatz im Marketing dar, der in einem Prozess des ausprobierens und Lernens in einem
experimentelle Umgang mit neuen Marketingansätzen wird als ein kontinuierlicher
Prozess verstanden. es steht nicht das punktuelle auseinandersetzen mit einzelnen
zieren und Bewerten von verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, die der Pluralität
zukünftiger entwicklungen gegenübergestellt werden. im prozessbasierten Vorgehen
eine Priorisierung erfolgversprechender Marketingansätze statt. Durch das Vorstellen
206
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Zukunft weiterverfolgt werden sollten. im unternehmensstrategischen Kontext kommt
dem experimentellen Umgang daher die aufgaben zu, investitionsentscheidungen und
die mittel- bis langfristige sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen sowie
dauerhaft die Lern- und innovationsfähigkeit zu stärken. in der analyse wurde deutlich, dass das experimentieren eine Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses
beschreibt, welche die frühzeitige und partizipative auseinandersetzung mit neuen
Handlungsmöglichkeiten forciert und den Wissens-, erfahrungs- und Perspektivenaustausch zwischen der F&e abteilung und anderen Fachfunktionen im Unternehmen
fördert. im experimentellen Umgang werden nicht nur kontinuierlich Zugänge zu innovativen Marketingansätzen erschlossen, sondern es wird systematisch aufgezeigt,
welche anpassungsprozesse im bestehenden Marketingsystem vorgenommen werden
sollten sowie diese aktiv zu begleiten.
Wie werden geeignete Ansatzpunkte für Experimente gewählt?
Da die Zielsetzung beim experimentieren darin besteht, sich mit zukünftigen Herausforderungen im Marketing auseinanderzusetzen, bedarf es der antizipation zukünftiger entwicklungen. es konnte gezeigt werden, dass der experimentelle Umgang mit
neuen Marketingansätzen durch kontinuierliche trendmanagementaktivitäten während des gesamten Prozesses unterstützt wird. im rahmen der trendmanagementfunktion werden durch ein systematisches scannen und Monitoring entwicklungen im
eigenständigen themenfeldern (suchfeldern) zusammengefasst und bilden die ausgangsbasis bzw. sind impulsgeber für die ableitung neuer ideen und Marketingkonzepte. Marketingtrends stellen komplexe Phänomene dar, die sich auf eine Vielzahl
von Wirkungsebenen beziehen. Mit welcher Dynamik und Komplexität sich Marketingtrends im Markt durchsetzen zeigt sich erst im Zeitverlauf. Um mit dieser Unsicherheit umzugehen, werden in experimenten die verschiedenen Perspektiven der
trendentwicklungen analysiert und systematisch mit relevanten anwendungsfeldern
im Unternehmen verknüpft. Darüber hinaus ergeben sich ansatzpunkte für neue Marketingansätze im Prozess des experimentierens. Beim experimentieren wird neues
Wissen (z.B. über Markt- und Kundenbedürfnisse) generiert, so dass die gesammelten
erfahrungen im experimentellen Umgang maßgeblich in die Konzeption neuer Marsomit ein Bewertungsprozess neuer Handlungsmöglichkeiten statt, so dass nicht zuviel
Zeit in die analytischen aktivitäten investiert werden sollte. in der Fallstudie wurde
deutlich, dass nicht nur das Untersuchen von verschiedenen ansätzen erfolgskritisch
D I schlussfolgerungen und implikationen
207
ist, sondern auch der Faktor Zeit eine rolle spielt und das frühzeitige auseinandersetzen erfolgskritisch ist. einerseits müssen auch im Marketing entwicklungszeiten
für innovative Marketingansätze und den damit verbunden anpassungsprozessen
im Unternehmen berücksichtigt werden und anderseits zeigt sich die relevanz von
trendentwicklungen erst im Verlauf der Forschungs- und entwicklungsarbeit. Werden
entwicklungen am Markt sichtbarer, verkürzt sich zunehmend der reaktionszeitraum,
entwickeln.
Das kontinuierliche scannen und Monitoren der trendentwicklungen stellt nicht nur
einen systematischen rahmen für das Priorisieren von relevanten themenschwerpunkten im experimentellen Umgang dar, sondern unterstützt darüber hinaus bei der
ableitung der implikationen für ein suchfeld. Die ergebnisse des experimentierens
müssen in einen übergeordneten strategischen Kontext gesetzt werden, so dass abgeleitet werden kann, welche anpassungsprozesse im Marketingsystem vorgenommen
zwischen den analytischen aktivitäten der trendmanagementfunktion und den gesammelten erfahrungen aus dem experimentellen Umgang statt, so dass der interpretations- und transformationsprozess, wie die beobachteten trendentwicklungen in
Wie werden die einzelnen Prozessphasen im experimentellen Umgang
mit innovativen Ansätzen im Marketing gestaltet?
Die Langzeiteinzelfallstudie konnte aufzeigen, dass das experimentieren im Marketing ein komplexer Prozess ist, der nach einer systematischen und zielgerichteten Herangehensweise verlangt. Bei der analyse der Prozessphasen wurden deshalb zwei
verschiedene analyseebenen betrachtet. Zum einen wurde das iterative Vorgehen
(Design-, Konzeptions-, Pilotierungs- und analysephase) beschrieben, wie ein neueines experimentes im Markt ausprobiert wird, um die entscheidung zu treffen, ob
dieser weiterverfolgt wird. Zum anderen wurde das experimentieren im Kontext
der verschiedenen suchfelder untersucht, weil beobachtet werden konnte, dass die
Marketingexperimente in Bezug zueinander stehen und im Verlaufe der experimendet. es konnten verschiedene Forschungs- und entwicklungsphasen (entdeckungs-,
entwicklungs- und transformationsphase) im experimentellen Umgang mit neuen
ckungsphase werden trendentwicklungen im Marketingumfeld genutzt, um diese in
neuen Marketingansätzen aufzunehmen und mit potentiellen anwendungsfeldern im
208
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
gezielt erfolgversprechende ansätze weiterentwickelt und in weiteren unternehmensZusammenspiel mit bestehenden Marketingaktivitäten und -prozessen überprüft, da
zu Beginn der experimentieraktivitäten Wechselwirkungen mit bestehenden aktiviihrer Zielsetzung und ausrichtung voneinander abgegrenzt werden können. es konnte
gezeigt werden, dass die experimente auf einem Kontinuum zwischen der innovations- und Planungsorientierung verortet werden können. experimente in der anfangsler Marketingansätze. Der anspruch liegt im Zugang zu innovativen ansätzen bzw.
dem entdecken von erfolgversprechenden ansatzmöglichkeiten. Das experimentieren
so dass neue ideen mit ausreichend Freiheitsgraden ausprobiert werden können. Die
schnelligkeit und Flexibilität sind dabei wesentlich, so dass in einem kontrollierbaren
rahmen erste erfahrungswerte gesammelt und neues Marketingwissen generiert wird.
Die ergebnisse des experimentierens werden im weiteren Prozess für das interne Marketing genutzt, so dass relevante Fachbereiche für neue Marketingansätze gewonnen
und im top-Management für die themenfelder sensibilisiert wird. Die Komplexität
der experimente wird erst im Verlauf des Prozesses erhöht, wenn zunehmend Un-
und damit einhergehend eine Priorisierung der verschiedenen ansatzmöglichkeiten.
Können aussagen über das Potential untersuchter ansätze und die implikationen für
ternehmensstrategischen Planungsprozessen statt. Dann wird die Kompatibilität mit
bestehenden Marketingaktivitäten und Prozessen relevant und beim experimentieren
sichergestellt werden, dass erfolgversprechende ansätze in den Fachfunktionen weitergeführt werden können. Bei den experimenten in späteren Phasen werden deshalb
unterschiedliche integrationsmechnismen genutzt, so dass die implementierung neuer
Handlungsmöglichkeiten unterstützt und beschleunigt werden können.
Wie wirken sich verschiedene Kontextfaktoren auf den experimentellen
Umgang mit innovativen Ansätzen im Marketing aus?
Das experimentieren im Marketing wurde im Kontext verschiedener suchfelder untersucht. es konnte gezeigt werden, dass beim experimentieren innerhalb der suchfel-
D I schlussfolgerungen und implikationen
209
die Unsicherheit und die Komplexität eines suchfeldes beschrieben. Die Unsicherheit
beschreibt die Ungewissheit, mit welcher Dynamik und ausprägung sich bestimmte
entwicklungen im Marketingumfeld mittel- bis langfristig manifestieren. Die Komplexität wird zum einen durch die Pluralität potentieller Handlungsmöglichkeiten,
zum anderen durch die eingriffstiefe der Handlungsmöglichkeiten in das bestehende
Marketingsystem, determiniert. Der Umgang mit Unsicherheit und Komplexität wird
durch verschiedene Handlungsstrategien rechnung getragen. eine zentrale Herangehensweise besteht darin, dass verschiedene Marketingansätze sequentiell oder teilweise parallel ausprobiert werden. insbesondere bei der existenz einer hohen Unsicherheit
kann durch das teilweise parallele Vorgehen eine schnelle Priorisierung verschiedener
Handlungsmöglichkeiten vorgenommen werden. stellt sich heraus, dass suchfelder
eine sehr hohe Komplexität aufweisen, werden eigenständige themen in neuen suchfeldern untersucht. es konnte gezeigt werden, das neue ansätze in unterschiedlichen
wird die Komplexität der experimente erst im Verlaufe des experimentierprozesses
erhöht. in der analyse wurde ebenfalls deutlich, dass sich das experimentieren auf
die frühzeitige adaption von entwicklungen im Marketingumfeld fokussiert. Zeichnet
sich bei themenfeldern ab, dass beispielsweise technologische entwicklungen noch
nicht ausgereift sind, diese in der Breite des Unternehmens für das Marketing nutzbar
zu machen, verbleiben diese themen in einem themenspeicher, um gegebenenfalls zu
einem späteren Zeitpunkt erneut untersucht zu werden.
suchfelder, die primär aus der F&e abteilung initiiert werden und andere, die im
Zusammenhang mit strategischen entscheidungen (z.B. neuausrichtung der Markenkommunikation oder Veränderungen im Produktportfolio) stehen. im letzteren Fall
konnte beobachtet werden, dass zwar das experimentieren eine bessere Legitimationsgrundlage (z.B. top-Management-Unterstützung, höheres innovationsbudget) hat,
jedoch beim experimentieren eine schnellere ergebnisorientierung verfolgt wird. Dadurch wird der Freiraum für radikalere ansätze (mit einen hohen neuigkeitsgrad für
das Unternehmen) eingeschränkt, d.h. das experimentieren setzt weniger an zukünftigen als an aktuellen Herausforderungen an. Folglich bedarf es im experimentierprozess einem gutes Gespür, welche trendenttwicklungen sich am Markt nutzen lassen
und welche Herausforderungen sich in den unterschiedlichen Fachbereichen in der
Marketingorganisation in den nächsten Jahren ableiten lassen, um in den Marketingexperimenten diese entwicklungen und Perspektiven zusammenzubringen.
ressourcen (Budget/
innovationsmanager/
Zeit)
Methoden & tools
(trendmap, ideas
engine, MiW, etc.)
strategisches &
politisches Geschick/
timing
integration neuer
Marketingansätze in das
bestehende
Marketingsystem in
integrationsexperimenten
(transformationsphase)
organisatorische Verankerung
Konkretisieren
erfolgsversprechender
Marketingansätze in
entwicklungsexperimenten
(entwicklungsphase)
abbildung 36: erklärungsmodell zum Umgang mit experimenten im Marketing
Quelle: eigene Darstellung
Suchfelder
(Komplexität
Unsicherheit)
Priorisieren potentieller Marketingansätze
in entdeckungs- und
impulsexperimenten
(entdeckungsphase)
Experimentierphasen
entscheidungsträger
top Management Marketingorganisation/ Fachabteilungen in der Marketingorganisation
neue
Kompetenzfelder im
Marketing
Marketinginnovationen
210
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
D I schlussfolgerungen und implikationen
211
2. Erklärungsmodell zum Umgang mit Experimenten
im Marketing
im Folgenden wird basierend auf der Grundlage der bisher dargestellten erkenntnisse
das entwickelte erklärungsmodell zum Umgang mit Marketingexperimenten als ein
erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen präsentiert und erläutert. Die ausfüh2.6. abgeleiteten Bezugsrahmen an.
in abbildung 36 ist das entwickelte erklärungsmodell dargestellt und veranschaulicht
die verdichteten und zentralen ergebnisse. Die Hauptaussagen können wie folgt zusammengefasst werden:
- Prozessorientiertes Vorgehen: Das experimentieren kann als ein Prozess des auszielgerichtet neue ansätze in einem priorisierten themenfeld untersucht werden.
Die ergebnisse und erfahrungen des experimentierens bestimmen das Vorgehen
im experimentellen Umgang, so dass im Verlaufe des Prozesses eine Konkretisie-
-
-
werden kann. im prozessbasiertes Vorgehen werden Methoden, tools (z.B. trendmanagementsystem) und Mechanismen (z.B. intergrationsmechanismen, etablierung von netzwerken) genutzt, welche sich im Zeitverlauf der F&e arbeit der
abteilung Marketing innovations bewährt haben.
ausrichtung der experimentiertätigkeiten: Um systematisch Marketinginnovationen entwickeln zu können, werden unterschiedliche schwerpunkte in den drei
henden Marketingorganisation statt, so dass neuen ansätzen ausreichend Freiraum
gegeben wird. im Vordergrund steht einerseits das Überprüfen, ob das suchfeld
weiterverfolgt werden sollte und anderseits die experimentelle Generierung von
Verbesserungs- und Weiterentwicklungsideen durch die kontinuierliche interaktion im Markt. erst mit der zunehmenden Konkretisierung neuer ansätze werden die
Wechselwirkungen und das Zusammenspiel mit bestehenden Marketingaktivitäten
und -prozessen berücksichtigt.
Zieldimensionen der Marketingexperimente: Marketingexperimente in den experimentierphasen verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen. es gilt nicht nur
sondern auch die relevanten entscheidungsträger für neue Herangehensweisen
im Marketing zu sensibilisieren. impuls- und entdeckungsexperimente werden
212
-
-
-
-
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
deshalb aktiv für das interne Marketing genutzt. in den entwicklungs- und integrationsexperimenten werden unterschiedliche Grade der involvierung interner
Prozesspartner realisiert.
implementierungsstrategie: Da die etablierung eines formalisierten Prozesses im
Umgang mit Marketinginnovationen nur eingeschränkt verankert werden kann,
weil Marketinginnovationen an unterschiedlichen schnittstellen im bestehenden
Marketingsystem ansetzen, sollte die implementierung nicht unabhängig vom Prozess des experimentierens betrachtet werden. Die sicherstellung einer nachhaltigen integration erfolgreicher Marketinginnovationen in das bestehende Marketingsystem muss ab einem bestimmten Zeitpunkt (entwicklungsphase) ein zentraler
Bestandteil des experimentierprozesses sein. neben der proaktiven Kommunikation und der frühzeitigen integration relvanter Fachbereiche und des top-ManageZieldimensionen relevant. Die implementierungsstrategie neuer ansätze bzw. themenfelder wird dabei maßgeblich durch die Komplexität und dem neuigkeitsgrad
hensweisen.
Potentialbewertung neuer Marketingansätze: Um themenschwerpunkte innerhalb
der suchfelder festzulegen und das Potential neuer Marketingansätze bzw. ganzer
themenfelder bewerten zu können, wird das experimentieren durch kontinuierliche trendmanagementaktivitäten begleitet. Die als relevant erachteten trendentwicklungen und annahmen über die zukünftigen entwicklungen im Marketing
stellen einen wichtigen ansatzpunkt im experimentierprozess dar und unterstützen
bei der ableitung der implikationen, wie mit trendentwicklungen umgegangen
werden sollte.
ergebnisse des experimentierens: im experimentierprozess werden unterschiedliche ergebnisse (outputfaktoren) hervorgebracht. Zum einen werden Marketinginnovationen entwickelt, die dazu beitragen, sich im Wettbewerb zu differenzieren.
Zum anderen werden durch das experimentieren wertvolle erkenntnisse gewonnen, welche mittel- bis langfristigen Perspektiven sich durch entwicklungen im
Marketingumfeld ergeben. Der nutzen besteht vor allem in einer begründeten und
zielgerichteten allokation knapper ressourcen. Durch das entwickeln und Bewerten von neuen Handlungsmöglichkeiten wird ein umfangreiches Wissen über
Markt- und Kundenbedürfnisse erlangt und sukzessive neue Kompetenzfelder im
Marketing entwickelt. im ergebnis werden nicht nur Marketinginnovationen hervorgebracht, sondern wichtige anpassungsprozesse im Unternehmen angestossen,
die einen Beitrag für die Zukunftssicherung des Unternehmens leisten.
Prozess des experimentierens wird zur Kompetenz: Das experimentieren wird als
eine Kompetenz der innovationsfähigkeit verstanden. Durch die erfahrungswerte
D I schlussfolgerungen und implikationen
213
im experimentellen Umgang mit neuen ansätzen wird eine Fähigkeiten entwickelt,
kontinuierlich Veränderungen als impulsgeber für neue Marketingansätze zu nutzen. Durch das experimentieren wird nicht nur ein sehr umfangreiches Markt- und
Kundenwissen aufgebaut, sondern die strategische Flexibilität im Umgang mit zukünftigen Herausforderungen erhöht.
wenn der zuständige Verantwortungsbereich in höheren Hirarchiebenen organisamen zu vernetzen und entscheidungen über Veränderungsprozesse im bestehenden
Marketingsystem anzustossen bzw. umzusetzen. Darüber hinaus bedarf das experimentieren der etablierung geeigneter Prozesse und tools, die die F&e arbeit im
schen Gegebenheiten entwickelt werden sollten. in der Fallstudie wurde deutlich,
dass das zur Vefügung gestellte innovationsbudget für die verschiedenen suchfelder als anreizmechanismus genutzt wird. Das innovationsbudget ist ausreichend
um experimente in der anfangsphase unabhängig von internen Prozesspartnern
durchzuführen. im Verlaufe des experimentierprozesses stellt das Gewinnen von
zusätzlichen ressourcen relevanter Fachbereiche ein wichtiges elementar dar,
nehmens berücksichtigen. Das zielgerichtete Vorstellen von neuen themen im Unternehmen und damit das geschickte Platzieren von impulsen und die Verknüpfung
von innovativen ansätzen mit bestehenden initiativen und Projekten im Marketing
ist ein wesentlicher Motor die akzeptanz für neue Handlungsmöglichkeiten in den
Fachbereichen zu erhöhen.
3. Beitrag und Implikationen für die Forschung
Die forschungsbezogenen Ziele dieser arbeit bestanden (1) in einer detaillierten Beschreibung, wie experimente im Marketing gestaltet werden und (2) in der ableitung
eines erklärungsmodells zum experimentellen Umgang mit neuen Marketingansätzen
(vgl. Kapitel 2, Forschungsfragen und Forschungsziele). Die vor dem Hintergrund dieser beiden Zielsetzungen erarbeiteten Forschungsergebnisse werden der bestehenden
Literatur gegenübergestellt, um nachfolgend die zentralen Beiträge und implikationen
für die Marketingforschung aufzuzeigen.
levanz von Marketinginnovationen für den Unternehmenserfolg konnte in der Forschungsarbeit gezeigt werden, dass das experimentieren eine viel versprechende
Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses im Marketing darstellt. es wurde
ein umfangreiches empirisches Datenmaterial über die ausgestaltung von experimen-
214
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
ten im innovationsprozess im speziellen Bereich des Marketings gewonnen. Hierzu
und analysephase), die beim experimentieren durchlaufen werden, sondern ebenso
die verschiedenen Handlungsstrategien, die im Umgang mit den Kontextfaktoren,
wie Unsicherheit und Komplexität, beobachtet werden konnten. Die beschriebenen
erkenntnisse im Forschungsfeld der nPD widerspiegelt (thomke 1998, s. 745; Lynn
et al. 1996, s. 15 f.). Beim experimentieren stellt das Lernen deshalb einen zentralen
treiber beim effektiven entwickeln von neuen Marketingansätzen dar. Vergleichbar
mit dem experimentieren im Produktbereich konnten rückkopplungen zwischen den
einzelnen Lernphasen beobachtet werden, wobei der experimentierprozess in iterativen schleifen auf verschiedenen aktivitätsebenen durchlaufen wird (seidel 2007, s.
rückkopplungen ergeben sich durch das sukzessive Berücksichtigen der unternehmensexternen und -internen Perspektive und der Prozess gewinnt dadurch die benötigte Flexibilität. Der experimentierprozess wird primär durch eine Meilensteinplanung
gesteuert, so dass mit einem Zuwachs an neuem Marketingwissen bzw. erkenntnissen
(z.B. über erfolgsfaktoren und rahmenbedingungen) anpassungen vorgenommen
werden können. Die vielfältigen rückkopplungen, die sich in der Zusammenarbeit
zwischen der F&e abteilung mit relevanten Prozesspartnern ergeben, bilden eine
wichtige Grundlage für das individuelle und organisationale Lernen (slater/narver
1999, Zahra/George 2002, s. 185, Day 1994, s. 49; March 1991, s. 71). im experibestehende annahmen (z.B. über Markt- und Kundenbedürfnisse, unternehmensspeergänzt oder sogar substituiert (vgl. sinkula 2002, Zollo/Winter 2002, slater/narver
und systematische erfassen von entwicklungen im Unternehmensumfeld wichtig ist,
um neue Möglichkeiten zu entdecken (Fiet 2007, McGrath/MacMillan 2000, Busenitz
1995). allerdings konnte in der arbeit gezeigt werden, dass erst durch das experimentelle Untersuchen von neuen ansätzen eine Bewertung neuer Handlungsmöglichkeiten möglich wird bzw. diese im Prozess weiterentwickelt werden. Daher stellt
die Kombination von analytischen und experimentellen aktivitäten eine zielführende
Herangehensweise dar. Die analytischen aktivitäten im trendmanagementbereich,
der unmittelbar in der F&e abteilung verankert ist, unterstützen dabei, das experiMöglichkeitsfelder zu untersuchen. Durch diesen systematischen Bewertungsprozess
erhöht sich die strategische Flexibilität des Unternehmens mit Veränderungen im Mar-
D I schlussfolgerungen und implikationen
215
ketingumfeld umzugehen.
in dieser arbeit konnte das experimentieren in verschiedenen Kontexten untersucht
werden. Bei den ausführungen zum experimentieren im Produktbereich wurden, wie
in dieser Forschungsarbeit, unterschiedliche Handlungsstrategien beobachtet, wie mit
Unsicherheit und Komplexität im experimentierprozess umgegangen wird (sommer
et al. 2009, s. 130; McGrath 2001, s. 1182; Pich et al. 2002, Brown/eisenhardt 1995,
Leonard-Barton 1995). Zum einen werden unterschiedliche ideen und Konzepte parallel verfolgt, um dann eine selektion vorzunehmen, welche ansätze konkretisiert
werden (sommer et al. 2009, s. 121; Lynn et al. 1996, s. 26). Zum anderen werden
unterschiedliche aspekte neuer Marketingansätze in mehreren experimenten untersucht oder in verschiedenen anwendungsfeldern überprüft, so dass Unsicherheiten
sukzessive reduziert werden.
es wurde festgestellt, dass Marketinginnovationen sich durch einen zunehmend hohen
Grad der Vernetzung auszeichnen, so dass das Zusammenspiel von neuen ansätzen
mit bestehenden Marketingaktivitäten und -prozessen ein wesentlicher Bestandteil des
experimentierens ist. aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen, die in den einzelnen experimenten verfolgt wird, konnte eine typologie abgeleitet werden (impuls-,
entdeckungs-, entwicklungs-, integrationsexperimente). Das entdecken von neuen
aspekten und Fragestellungen in der anfangsphase im experimentellen Umgang mit
neuen ideen und Konzepten mit einer folgenden Konkretisierung erfolgversprechen2003, Mascitelli 2000, s. 190; Veryzer 1998, s. 317). Das durch das experimentieren
auch integrationsprozesse unterstützt werden können, wurde bisher nicht thematisiert.
es konnte aufgezeigt werden, dass das experimentieren nicht nur als Zugang zu innovativen Marketingansätzen eingesetzt, sondern ebenfalls zur implementierung neuer
ansätze in das bestehende Marketingsystem genutzt wird. Damit hat die vorliegenschaftlichen studien zum experimentieren im nPD kaum Beachtung gefunden hat. in
Forschungsarbeiten wird darüber hinaus argumentiert, dass die F&e arbeit in innovationsprojekten, die sich mit zukünftigen entwicklungen auseinandersetzen bzw. einen
hohen neuigkeitsgrad für das Unternehmen aufweisen, in eigenständigen Bereichen
studien bestätigen jedoch, dass derartige innovationsprojekte nicht lange genug existieren, um sich im Portfolio der innovationsprojekte widerzuspiegeln (Garvin 2004,
keiten und erfahrungen im innovationsprojekt keine nachhaltigen effekte über das in-
216
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
diese erkenntnisse hat die vorliegende arbeit gezeigt, dass eine F&e abteilung zwar
ausreichend Freiräume benötigt, um neue ansätze im Marketing entwickelt werden
können, jedoch die integration der relevanten Fachbereiche und des top-Managements
frühzeitig im innovationsprozess berücksichtigt werden sollten. es kommt darauf, an
eine Balance zu schaffen, ausreichend Freiräume zu ermöglichen und zum anderen die
relevanz neuer ansätze in konkreten anwendungsfeldern im Unternehmen festzulegen. Durch die aktive einbindung der Fachabteilungen im experimentellen Umgang
in späteren Phasen können nachhaltige effekte generiert werden und ein effektiver
passungs- und transformationsprozesse sehr anspruchsvoll und bedürfen situations1990, szulanski 1996, Hill/rothaermel 2003). Die arbeit konnte zeigen, dass es zwar
keinen formalisierten Prozess der implementierung gibt, dieser jedoch in der aktiven
Zusammenarbeit mit dem top-Management und den relevanten Fachbereichen im Unüber unterschiedliche interne Kommuikationskanäle und Plattformen, die frühzeitige
integration und das entwickeln von einem gemeinsamen Verständnis, welche Veränderungen im Marketingumfeld relevant werden sowie das gemeinsame Priorisieren
von Marketinginnovationen spielen dabei eine zentrale rolle.
in der Forschungsarbeit konnte insgesamt gezeigt werden, dass das experimentieren eine erfolgreiche Gestaltungsmöglichkeit des innovationsprozesses im speziellen
Bereich des Marketings darstellt. Demnach gilt, sich frühzeitig mit entwicklungen
ketingerfolge erzielt werden können und die anpassungsprozesse (z.B. investition
in die entwicklung neuer Kompetenzfelder oder ressourcen) dann aktiv zu begleiten. Damit bestätigen die Forschungsergebnisse die erkenntnisse aktueller studien, dass erfolgreiche Unternehmen in den letzten Jahren verstärkt experimentelle
Methoden im innovationsprozess einsetzen (Barczak 2009, s. 14; Dodgson et al.
2006, s. 333; Kumar et al. 2000, s. 138; Mascitelli 2000). es werden zunehmend
Gestaltungsmöglichkeiten fokussiert, die frühzeitiger Markt- und Kundenfeedbacks
berücksichtigen und eine bessere Partizipation unterschiedlicher Perspektiven im
Veryzer 1998).
Das erklärungsmodell unterstützt ein fundiertes Verständnis vom experimentellen
Umgang mit neuen Marketingansätzen und der Leistungsfähigkeit im innovationsprozess. Damit wird der Forderung in der Marketingforschung entsprochen, neue Gestaltungsmöglichkeiten des innovationsprozesses im Marketing zu untersuchen, um
kontinuierlich Marketinginnovationen zu entwickeln (Levitt 1960, s. 1).
D I schlussfolgerungen und implikationen
217
4. Beitrag und Implikationen für die Praxis
Das praxisbezogene Ziel dieser arbeit bestand in der erarbeitung von Handlungsempfehlungen zum experimentellen Umgang mit innovativen ansätzen im Marketing.
es stellt sich zunächst die Frage, inwieweit die präsentierten erkenntnisse für andere
Branchen bzw. Unternehmen relevant und übertragbar sind. Grundsätzlich hat sich die
Forschungsarbeit damit beschäftigt, wie im Unternehmen mehr Freiräume für Kreativität geschaffen werden, so dass kontinuierlich innovationen hervorgebracht werden
können. in der Fallstudie wurde deutlich, dass mit der etablierung der eigenständigen
Kultur etabliert wurde, die schöpferische Fähigkeiten von Mitarbeitern weckt, neue
ideen fördert und gelegentlich Fehlschläge toleriert. Der erfolg der abteilung war
nicht nur davon abhängig, dass man sich mit Veränderungen im Marketingumfeld beschäftigt, sondern auch wie man es tut. Der Zugang zu Marketinginnovationen wird
durch eine Mischung aus Methode, tools, Kultur und infrastrukturen ermöglicht. Der
experimentelle Umgang mit neuen ideen und Konzepten ist nicht nur die anwendung
einer Methode im innovationsprozess, sondern eine Philosophie, sich unablässig vorwärts zu bewegen und ein überzeugendes Bild von der Zukunft zu entwerfen, selbst
wenn viele Variablen noch ungewiss sind. Das experimentieren sollte durch folgende
Grundsätze geprägt sein:
-
-
-
ein systematisches Beobachten und Verstehen, wie sich das Marketingumfeld vernovationen sollten mit einem unvoreingenommen Blick beginnen, sich primär an
den Veränderungen am Markt orientieren und nicht von vornherein an Unternehmenszielen ansetzen.
eine schnelle Visualisierung neuartiger Marketingkonzepte, so dass frühzeitig eine
kann. Durch die Umsetzung von neuen ideen und Konzepten in experimenten
(bzw. Pilotprojekten) wird greifbares Material geschaffen, welches konkrete Handlungsmöglichkeiten präsentiert und eine hohe Überzeugungskraft hat.
eine Vermeidung von zu engen Bindungen an erste ideen und Konzepte. es ist
wichtig genug zukünftige Möglichkeiten zu kennen und in den verschiedenen
experimenten einen Blick auf die Zukunft zu eröffnen. im experimentierprozess
zeigt sich, welche ideen und Konzepte das größte Potential haben.
Die Fallstudie hat gezeigt, dass es nicht einfach ist, kontinuierlich Marketinginnovationen zu entwickeln, im Unternehmen vorzustellen und zu implementieren. es wird ein
hoch motivierteres team von innovatoren benötigt, die den experimentellen Umgang
218
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
mit neuen Marketingansätzen zu einem festen Bestandteil der innovationsarbeit werden lassen. es sprechen folgende Gründe dafür, die innovationsarbeit in größeren und
etablierten Unternehmen (wie im gezeigten Fallbeispiel) in einem eigenen Verantwortungsbereich im Marketing zu institutionalisieren:
-
Die Kapazität und Kontinuität eines eigenständigen teams ist größer als von einzelnen Mitarbeitern in den verschiedenen Fachbereichen.
Die Geschwindigkeit, neue Marketingansätze voran zu treiben, verlangt nach anderen infrastrukturen und unkonventionelleren Methoden und rahmenbedingungen als in den Fachfunktionen.
ausserhalb der momentanen Kernkompetenz liegen, muss erst sukzessive aufgebaut werden.
- Marketinginnovationen sind sehr vernetzt und stehen damit in hohen Wechselwirkungen mit anderen aktivitäten und Prozessen. neuerungen sollten im sinne eines
holistischen ansatzes (d.h. fachbereichsübergreifend) in Unternehmensstrategien
und - initiativen eingebracht werden.
Die nachfolgend aufgeführten Gestaltungsempfehlungen sind vor allem an die Marketingpraxis gerichtet. sie sollen eine Hilfestellung darstellen, wie in der Unternehmenspraxis zielgerichtet und systematisch ein Zugang zu Marketinginnovationen
erschlossen werden kann. es werden wichtige Handlungsempfehlungen für die einzelnen Phasen des experimentellen Umgangs mit neuen Marketingansätzen gegeben.
Den anfang bilden phasenübergreifende Handlungsempfehlungen, da sie eine wesentliche Voraussetzung begründen, wie das experimentieren in der Unternehmenspraxis
ermöglicht und gefördert werden kann. Da die erkenntnisse und deren schlussfolgerungen bereits im Laufe der Forschungsarbeit detaillierter erläutert und anhand von
verschiedenen Beispielen aus der Unternehmenspraxis dargestellt wurden, werden die
Handlungsempfehlungen an dieser stelle in der Übersicht wiedergegeben.
4.1. Phasenübergreifende Handlungsempfehlungen
cen zu ergreifen, sich vorwärts zu bewegen, hin und wieder zu stolpern und doch ans
Ziel zu gelangen. auf Basis der empirischen Forschungsergebnisse konnten die folgenden phasenübergreifenden Handlungsempfehlungen ermittelt werden:
- Die rolle einer F&e Beeiches im Marketing muss in der Marketingorganisation
die Unternehmensführung ist zwingend erforderlich.
D I schlussfolgerungen und implikationen
-
-
-
-
-
-
-
-
-
219
es sollte genügend Freiraum für Kreativität geschaffen werden, um neuen ansätzen einen testraum zu geben. es müssen andere rahmenbedingungen (z.B.
qualitative erfolgsindikatoren zur erfolgsmessung der F&e aktivitäten, hohe
Prozessautonomie) geschaffen werden, als in den anderen Fachfunktionen in der
Marketingorganisation.
Das kritische Hinterfragen und die offenheit, verschiedene Marketingansätze innerhalb eines suchfeldes zu untersuchen, ist wesentlich und verlangt nach einer
hohen Prozess- und Zielautonomie. Der experimentelle Umgang mit neuen ideen
und Konzepten im Marketing muss in der gesamten Marketingorganisation als ein
wichtiger Bestandteil des innovationsprozesses verstanden werden. Der Misserfolg
von Marketingansätzen muss als Bestandteil des Lernprozesses akzeptiert werden.
es müssen geeignete Plattformen, Prozesse und instrumente entwickelt werden, die
das experimentieren auf eine solide Basis (systematik) setzen und einen gewissen
Grad der Formalisierung gewährleisten (z.B. trendmanagementaktivitäten).
Die innovationsmanager sollten ein suchfeld bzw. die neuen ansätze über den gesamten F&e Zeitraum verantworten, so dass jeder Mitarbeiter für ein bestimmtes
themenfeld steht und dieses aktiv begleitet.
Die aktivitäten sollten durch einen Portfoliomanagement-ansatz priorisiert werden. es muss sichergestellt werden, dass keine Lücken entstehen, rechtzeitig neue
suchfelder aufgenommen werden sowie eine Balance zwischen neuen ansätzen
und deren nachhaltiger implementierung gewährleistet wird.
Der erschließung einzelner suchfelder sollte ein bestimmter Zeitrahmen gesetzt
werden, da die entwicklungszeiten von Marketinginnovationen berücksichtigt
werden müssen.
Die Vernetzung des innovationsmanagers im Unternehmen ist wichtig, um in allen
Phasen dazu beizutragen, dass die erkenntnisse ins Unternehmen getragen werden.
Hierzu muss es gelingen, dass die ergebnisse und erkenntnisse konkretisiert und
allgemein verständlich in unterschiedlichen Workshops und Gremien (unterschiedliche Hierarchieebene) kommuniziert werden.
Das genaue Dokumentieren über alle Phasen ist wesentlich. einige Marketingansätze werden erst im Zeitverlauf relevant, hier ist es besonders wichtig, dass die
Marketingexperimente ausreichend dokumentiert werden. ansprechpartner, wesentliche Prozesspartner, die rahmenbedingungen und die erkenntnisse müssen
für andere Mitarbeiter im Unternehmen transparent und nachvollziehbar festgehalten werden.
Das innovationsbudget sollte einen Umfang haben, welches das ausprobieren der
impuls und entdeckungsexperimente unabhängig von der restlichen Marketingorin der entwicklungs- und integrationsphase ermöglicht. Budget, welches darüber
220
-
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
hinaus benötigt wird, sollte von den Fachfunktionen zur Verfügung gestellt werden, dadurch erhöht sich die akzeptanz und die Dynamik neuerungen umzusetzen.
Die innovationsmanager einer F&e abteilung sollten nicht nur unterschiedliche
(z.B. Durchsetzungsvermögen, Frustrationstoleranz, neugier) und teamfähigkeit
(z.B. offenheit, Kooperation, Vertrauen) aufweisen. Darüber hinaus sollte das
team über Mitarbeiter verfügen, die das Unternehmen gut kennen und über ein
umfangreiches netzwerk verfügen.
von neuen Marketingansätzen
se beim experimentieren. es müssen auf Basis, von als relevant erachteten trendentwicklungen, neue ansätze entwickelt werden, die dann in ersten experimenten überprüft
werden. Diesbezüglich konnten die folgenden Handlungsempfehlungen ermittelt werden:
- Die experimentieraktivitäten müssen durch ein geeignetes trendmanagement unterstützt werden, so dass die aktivitäten an relevanten Marktentwicklungen ansetzen können. Die einbeziehung interner und externer experten verschiedener
Funktionsbereiche erhöht die objektivität und analysequalität bei der Potentialbewertung neuer Marketingansätze.
-
-
-
-
wichtiger schritt, um die Komplexität zu reduzieren und schneller an die Konzeption neuer Marketingansätze zu gehen. Darüber hinaus grenzen sie die Zuständigkeitsbereiche der einzelnen innovationsmanager klar voneinander ab.
überprüft werden kann.
in der entdeckungsphase sollte nicht zu lange Zeit mit der analyse und recherche
zugebracht werden. Das experimentieren ist ein prozessorientiertes Vorgehen und
weniger ergebnisorientiert, so dass die erfolgreichen ansätze meist erst im Prozess
entwickelt werden. Das ergebnis ist zunächst offen und der Gewinn aus einem
Marketingexperiment wird aus den Lerneffekten gezogen.
Bei den ersten experimenten sollte sehr klein und überschaubar begonnen werden.
es kann vorher nicht bestimmt werden, ob aus der idee eine bedeutsame Marketinginnovation wird. Weiterhin sollten nicht zuviele Prozesspartner involviert
D I schlussfolgerungen und implikationen
-
221
werden, da abstimmungsprozesse und zuviele schnittstellenpartner mutige Marketingansätze verhindern.
nach den ersten ergebnissen muss genau geprüft werden, ob genügend Potential
vorhanden ist und wo der Mehrwert für das Unternehmen liegt. Hier entscheidet
sich, ob das suchfeld weiter verfolgt und welche themenschwerpunkte priorisiert
werden sollten.
4.3. Handlungsempfehlungen zum Konkretisieren von
erfolgversprechenden Marketingansätzen
in der zweiten Phase des experimentierens geht es um das Konkretisieren und Weiterentwickeln neuer ansätze. Hier werden die ergebnisse aus den ersten experimenten
genutzt, um ansätze weiter zu entwickeln oder neue aspekte zu untersuchen. in diesem Zusammenhang konnten folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden:
- Bei der Konkretisierung erfolgversprechender Marketingansätze müssen die relevan-
-
-
Der experimentierprozess muss eine stärkere ergebnisorientierung fokussieren
und implementierungsansätze mit berücksichtigen.
Das nutzen von bzw. das anknüpfen an bereits bestehenden initiativen und Projekten im Marketing kann dabei unterstützen, die Marketingexperimente schneller in
die Umsetzung zu bringen und die relevanz neuer ansätze transparent zu machen.
in der entwicklungsphase müssen die Marketingansätze aus der Pluralität der
Handlungsmöglichkeiten verdichtet werden, die ein hohes Marktpotenzial versprechen. Die ergebnisse der entwicklungsexperimente müssen messbar sein. es
müssen Gestaltungsempfehlungen für die Weiterentwicklung (z.B. benötigte ressourcen, Kapazitäten, Folgekosten für eine Weiterführung) abgeleitet werden.
Um die investitionsentscheidungen im Unternehmen unterstützen zu können, sollten die ergebnisse in einer geeigneten Form dokumentiert werden, um anschließend fundierte entscheidungen treffen zu können. Die einbindung der arbeitsebene und der Unternehmensführung ist ab dieser Phase erforderlich.
4.4. Handlungsempfehlungen zur Integration neuer
Marketingansätze
Die integrationsexperimente stellen den letzten schritt im experimentierprozess dar.
in der intergrationsphase wird die anschlussfähigkeit der neuen Marketingansätze in
das bestehende Marketingsystem überprüft. Hierzu konnten verschiedene praktische
Handlungsempfehlungen ermittelt werden:
222
-
-
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
Das Durchführen von integrationsexperimenten ist ein wichtiger schritt für die
implementierung und damit für die nachhaltige Verankerung von Marketinginnovationen. speziell wenn neue Marketingansätze (meist auf Grund eines hohes neuigkeitsgrades, hohe Komplexität) zu umfangreichen Veränderungen führen, die mit
von integrationsexperimenten durchlaufen werden.
Das gemeinsame sammeln von erfahrungen mit den relevanten Fachabteilungen
stellt einen wesentlichen erfolgsfaktor dar, da ohne die einbindung der Fachabtei-
und weiterentwickelt zu werden.
Für die schnelle Umsetzung der integrationsexperimente ist der support des top
Managements sehr bedeutsam. es müssen die richtigen Weichen gestellt werden,
so dass die Marketingansätze in den Fachabteilungen mit den entsprechenden ressourcen weitergeführt bzw. neue Funktionsbereiche aufgebaut werden können.
- Bei der implementierung neuer Marketingansätze sollten bestehende ansätze in
Frage gestellt und kritisch geprüft werden, damit nicht permanent neue ansätze on
top dazu kommen und alte Handlungsweisen routinemäßig weitergeführt werden.
- Zur sicherstellung des transfers des gesammelten Wissens während der verschiedenen experimentierphasen ist es zielführend, wenn der verantwortliche innovationsmanager nach den F&e aktivitäten innerhalb eines suchfelds in relevant Fachbereiche wechselt, um dort die themen weiterzuführen.
inwieweit in einem eigenständigen Verantwortungsbereich alle experimentierphasen
durchlaufen werden, ist sehr stark von den innovationskultur des Unternehmens abhängig. Beispielsweise konnte beobachtet werden, dass in der Zusammenarbeit mit
den Fachbereichen der Marke Mini schneller neue Marketingansätze in frühen Phasen des experimentierens aufgenommen und selbständig weiterentwickelt wurden.
-
5. Grenzen der Forschungsarbeit und Ausblick
in diesem Kapitel wird auf einschränkungen und Grenzen dieser Forschungsarbeit
eingegangen. Diese ergeben sich durch die zugrunde gelegten Prämissen und dem
gewählten Forschungsansatz dieser arbeit. Weiterhin wird ein ausblick auf das themenfeld vorgenommen.
es handelt sich bei dieser Forschungsarbeit um einen ersten wissenschaftlichen Beitrag, der das experimentieren im Marketing untersucht. Ziel des Forschungsvorhabens war es, das beobachtete Phänomen in der Marketingpraxis zu beschreiben und
zu erklären. als methodischer ansatz wurde die Fallstudie gewählt, um ein umfangschen realen Kontext zu entwickeln. Die analyse des experimentellen Umgangs mit
D I schlussfolgerungen und implikationen
223
innovativen Marketingansätzen umfasst einen Untersuchungszeitraum von insgesamt
konkrete Beschreibung und interpretation von interaktionen, Prozessen und ein vertieftes Verständnis der untersuchten Zusammenhänge erlangt werden. Die ableitung
der aussagen, wie das experimentieren im Marketing gestaltet werden kann, wurde
durch den Vergleich verschiedener suchfelder überprüft (vgl. Kapitel 1.7.2.). Durch
die umfangreiche Langzeiteinzelfallstudie konnte nicht nur aufgezeigt werden, wie
das experimentieren gestaltet werden kann, sondern ebenfalls eine erfolgsbetrachtung
vorgenommen werden, da der zeitliche abstand zwischen den entwickelten Marketinginnovationen und deren implementierung im Unternehmen ausreichend war, um nicht
nur eine erfolgsabschätzung, sondern auch eine Bewertung vornehmen zu können. Da
die präsentierten erkenntnisse auf Grundlage einer einzelfallstudie generiert wurden,
sind die aussagen zum experimentieren im Marketing nicht ohne eine weitere Prüfung bzw. eingeschränkt in weiteren Forschungsprojekten auf andere Branchen übertragbar, so dass keine Verallgemeinerungen über den Untersuchungskontext hinaus
abgeleitet werden kann (Dyllick/tomczak 2007, s. 75). Um die Generalisierbarkeit
der ermittelten aussagen zu erhöhen, ist eine Überprüfung der erkenntnisse anhand
unternehmensübergreifender Forschungsstudien notwendig. eine wichtige aufgabe
zukünftiger Folgeforschung könnte in der Gegenüberstellung im experimentellen Umgang in verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Unternehmenskulturen liegen.
aufgrund der neuartigkeit des themas im Marketing konnte im Forschungsprozess
nur auf theoretische Beiträge im nPD Bereich und in technologieintensiven Branchen
zurückgegriffen werden. Das Ziel der vorliegenden arbeit bestand darin, unterschiedliche aspekte und schwerpunkte beim experimentieren im Marketing zu untersuchen.
Weiteren Forschungsarbeiten könnten folgende Fragestellungen zum experimentieren
-
Wie können weitere Mechanismen für die Beschleunigung von anpassungsprozessen im Marketingsystem während des experimentierens etabliert werden?
- Wie können geeignete anreizsystem geschaffen, werden, so dass die Zusammenarbeit mit internen Prozesspartnern erleichtert wird?
- inwieweit kann das experimentieren durch externe Partner übernommen werden?
- Wie kann der neuigkeitsgrad der Marketingansätze im experimentellen Umgang
erhöht werden?
- inwieweit ist die Kundenintegration bereits bei der Konzeption innovativer Marketingansätze zielführend?
Die Forschungsarbeit hat das experimentieren in einem Unternehmen in der automobilbranche untersucht, so dass das erkenntnisobjekt in Bezug auf gesättigte Marktkonstellationen untersucht wurde. Um die reichweite und Gültigkeit der erzielten
aussagen zu überprüfen, wären studien notwendig, mit denen das experimentieren in
224
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovationen
rücksichtigt werden. es könnte überprüft werden, ob Unsicherheiten bei der erschließen neuer Wachstumsmärkte durch das experimentieren im Markt eine geeignete Herangehensweise darstellt. Durch das experimentieren im Marketing kann in einem
relativ kurzen Zeitraum umfangreiches Wissen über Markt- und Kundenbedürfnisse
generiert werden, welches in anderen Unternehmensbereichen genutzt werden kann.
Das experimentieren im Produktbereich ist mit erheblichen Kosten verbunden, so dass
könnte.
Mit dieser Forschungsarbeit wurde versucht, neue erkenntnisse über den experimentellen Umgang mit innovativen ansätzen in Marketing zu gewinnen. Die ergebnisse
bilden eine Grundlage für weitere Forschungsbemühungen in diesem neuen Feld. Die
Leistungsfähigkeit und Wertschöpfung des experimentierens hängt von weiteren erab. Diese arbeit soll zu neuen Forschungsarbeiten in diesem themenfeld inspirieren.
226
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
Anhang
I Interviewleitfäden
(a) Fachbereichsebene
intP/interviewleitfaden - iM/aL
themenschwerpunkte
Herausforderungen im Marketing
Beschreibung der entwickelten Marketinginnovationen
Bedeutung und Zielsetzung von experimenten im Marketing
erfolgsbewertung des experimentierens
implementierung erfolgreicher Marketinginnovationen/suchfelder
rahmenbedingungen
Fragestellungen
Welche Hauptzielsetzungen werden bei Marketing innovations verfolgt?
Welche rolle übernimmt Marketing innovations gegenüber anderen abteilungen im Bereich Marketing?
Welche entwicklungen im Marketingumfeld sind aus ihrer sicht relevant für die BMW Group? Welche
Herausforderungen ergeben sich dadurch?
Was verstehen sie unter einer Marketinginnovation?
Beschreiben sie bitte welche Marketinginnovation von ihnen entwickelt wurden?
Welche Marketinginnovationen erachten sie (aus der heutigen sicht) als erfolgreich?
Was macht den erfolg einer Marketinginnovation aus?
durchgeführt.
Was ist unter einem Marketingexperiment (Pilotprojekt) zu verstehen? Zu welchem Zweck werden
Marketingexperimente bei der BMW Group durchgeführt?
Warum stellt das experimentieren eine geeignete Gestaltungsform im F&e Prozess im Marketing dar?
Welchen stellenwert hat das kontinuierliche experimentieren/Pilotieren am Markt für die innovationsfähigkeit der BMW Group?
erläutern sie bitte an Beispielen wie ein Marketingexperimente konzipiert wird.
inwieweit gibt es einen standardisierten bzw. formalisierten Prozess bei der Durchführung von
Marketing-experimenten?
Welche einzelnen Prozessphasen werden bei einem Marketingexperiment durchlaufen?
verschiedenen Phasen zum einsatz?
Wer ist für die Durchführung eines Marketingexperimentes verantwortlich?
Wie wird die Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen im Unternehmen und externen Partnern organisiert? (Zeitpunkt, Verantwortlichkeiten, adressieren „not invented here“ syndrom)
Zu welchem Zeitpunkt werden entwickelte Marketingkonzepte/ideen am Markt getestet? Welche auswahlkriterien gibt es bezüglich des Pilotmarktes, Zielgruppe, etc.?
Wie lange dauert im Durchschnitt ein Marketingexperiment? Wann und warum wird es beendet? Wann
wird die entscheidung für die Zeitdauer eines experimentes getroffen (befristet vs. unbegrenzt)?
227
anhang
Welche Kriterien werden bei der Bewertung zu Grunde gelegt? Welche analysemethoden kommen zur
anwendung? Wer nimmt die Bewertung vor?
Was bedeutet erfolg beim experimentieren? Wie wird mit Misserfolg umgegangen?
der Wissenstransfer statt?
durchgeführt.
Wie werden die verschiedenen suchfelder priorisiert?
Welche entwicklungszeiten müssen bei der F&e arbeit auf einem suchfeld eingeplant werden?
erläutern sie bitte wie die themenschwerpunkte innerhalb eines suchfeldes priorisiert werden?
Welche Herausforderungen ergeben sich bei der F&e arbeit auf einem suchfeldern? (Unsicherheit vs.
risiko) Wie wird mit diesen Herausforderungen umgegangen?
stellen sie bitte anhand von Beispielen gegenüber was den erfolg beim erschliessen eines suchfeldes
ausmacht?
Was würden sie einem innovationsmanager raten, der mit einem neuen suchfeld beginnt?
Welche Marketinginnovationen und themenfelder konnten nachhaltig in der Marketingorganisation
implementiert werden?
in welchen Fachbereichen im Marketing wurden größere anpassungsprozesse aufgrund der F&e aktivitäten bei Marketing innovations vorgenommen?
auf Basis welcher Kriterien werden entscheidungen für die investition in neue Marketingansätze getrofgenommen?
erläutern sie bitte an Beispielen wie der transfer von erfolgreichen Marketinginnovationen gestaltet
werden kann? (Best Practice Beispiele)
Welche rahmenbedingungen müssen idealerweise für eine F&e abteilung im Unternehmen geschaffen
werden?
Wo sehen sie die F&e abteilung in den nächsten 5 Jahren?
(b) Top-Management-Ebene
intPi/interviewleifaden - tM
themenschwerpunkte
rolle und stellenwert der abteilung Marketing innovations bei der BMW Group
erfolgsbetrachtung der entwickelten Marketinginnovationen
Bedeutung des frühzeitigen experimentierens im Marketing
entwicklung von neuen Kompetenzfeldern im Marketing
Fragestellungen
Warum leistet sich die BMW Group eine eigene F&e abteilung im Marketing?
Welche rolle übernimmt Marketing innovations gegenüber anderen abteilungen im Bereich Marketing?
Welche Hauptzielsetzungen wurden bei Marketing innovations zu ihrer Zeit verfolgt?
Was verstehen sie unter einer Marketinginnovation?
Welche Marketinginnovation wurden zur ihrer Zeit hervorgebracht?
228
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
Wie sehen sie Bedeutung der abteilung Marketing innovations aus heutiger sicht?
Welche Marketinginnovationen erachten sie aus der heutigen sicht als erfolgreich?
Was macht den erfolg einer Marketinginnovation aus?
auf Basis welcher erfolgsindikatoren wurde der erfolg bei Marketing innovations (abteilung und ebene
suchfeld) bestimmt?
Welche F&e Zeiten werden im speziellen Bereich des Marketings eingeplant?
Welche relevanz haben die erkenntnisse von Marketing innovations auf strategische entscheidungen in
der Marketingorganisation? erläutern sie bitte anhand von konkreten Beispielen, welche auswirkungen
die F&e arbeit auf strategische entscheidungen hatte.
inwieweit hat sich ein formalisierter Prozess für das entwickeln von innovationen im Marketing im
Zeitverlauf etabliert?
inwieweit greifen sie aus ihrer heutigen Position auf die F&e abteilung zurück?
Welche Besonderheiten ergeben sich im Gegensatz zur F&e arbeit im Produktbereich?
durchgeführt.
Was ist unter einem Marketingexperiment (Pilotprojekt) zu verstehen? Zu welchem Zweck werden
Marketingexperimente bei der BMW Group durchgeführt?
Warum stellt das experimentieren eine geeignete Gestaltungsform im F&e Prozess im Marketing dar?
Welchen stellenwert hat das kontinuierliche experimentieren/Pilotieren am Markt für die innovationsfähigkeit der BMW Group?
Welche Marketinginnovationen und themenfelder konnten nachhaltig in der Marketingorganisation
implementiert werden?
in welchen Fachbereichen im Marketing wurden größere anpassungsprozesse aufgrund der F&e aktivitäten bei Marketing innovations vorgenommen?
auf Basis welcher Kriterien werden entscheidungen für die investition in neue Marketingansätze
getroffen?
erläutern sie bitte an Beispielen wie der transfer von erfolgreichen Marketinginnovationen gestaltet
werden kann? (Best Practice Beispiele)
Welche Herausforderungen ergeben sich aus sicht des top-Managements bei der steuerung der F&e
arbeit im Marketing? Wie unterstützen sie die F&e arbeit?
Welche ressourcen und Kompetenzen benötigt eine F&e abteilung im Marketing?
Wo sehen sie die F&e abteilung in den nächsten 5 Jahren?
229
anhang
II Fallstudiendatenbank
RegNr.
RegDatum
1 11/2007
FallNr.
Dok-Kat.
Dok-Quelle
Dok-Typ
Dok-Bez.
MI
INTVN
ED
D1
Interviewleitfaden IM
2 11/2007
Fallnr.:
SF-1
INTVN
IM-A
D3
Interviewprotokoll IM-A-1
sF=Dokument
3 11/2007 zum
SF-1
INTVN
Dok-Quelle:D4
IM-A
Interviewtranskript IM-A-1
suchfeld/nr.
4 11/2007
SF-2
INTVN
IM-B
5 11/2007
SF-2
INTVN
Dok-Kat.:
IM-B
D4
Interviewtranskript IM-B-1
6 11/2007
SF-3
INTVN
intVn=narratives
IM-C
D3
Interviewprotokoll IM-C-1
7 11/2007
interview
SF-3
INTVN
intVP=problemzenSF-4
INTVN
IM-C
D4
lungsleiter/nr.
Interviewtranskript IM-C-1
IM-D
D3 toptM=interview
Interviewprotokoll IM-D-1
Mi=Dokument
team Marketing
innovations
8 11/2007
9 11/2007
10 11/2007
triertes interview
iM=interview innovationsmanager/nr.
aL=interview abtei-
Dok-typ:
D1=interviewleitfaden
INTVN
IM-D
D4
Management/nr.
Interviewtranskript
IM-D-1
D3=interviewprotokoll
SF-8
INTVN
IM-J
D3
D4=interviewtranskript
Interviewprotokoll
IM-J-1
ana=analyse
IM-A-1
eD=eigenes D3
Dokument Interviewprotokoll IM-B-1
SF-4
BeoB=Beobachtung
Referenz in Analyse
IM-B-1
IM-C-1
IM-D-1
SF-8
INTVN
IM-J
D4
D5=notizenIM-J-1
Interviewtranskript
12 11/2007
SF-9
INTVN
IM-K
D3
Interviewprotokoll IM-K-1
13 11/2007
SF-9
INTVN
IM-K
D4
Interviewtranskript IM-K-1
14 11/2007
MI
INTVN
ED
D1
Interviewleitfaden AL
15 11/2007
MI
INTVN
AL-B
D3
Interviewprotokoll AL-B-1
16 11/2007
MI
INTVN
AL-B
D4
Interviewtranskript
AL-B-1
AL-B-1
DD6=Workshops/Meetings
Fachüber-
17 11/2007
SF-10
INTVN
IM-L
D3
greifend IM-L-1
Interviewprotokoll
18 11/2007
SF-10
INTVN
IM-L
D4
Interviewtranskript IM-L-1
19 11/2007
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INTVN
IM-M
D3
Interviewprotokoll IM-M-1
20 11/2007
SF-11
INTVN
IM-M
D4
Interviewtranskript IM-M-1
IM-M-1
21 11/2007
MI
BEOB
TM
DA5
TQM MI-1
B-MI-1
22 11/2007
MI
DOCI
TM
DA6
TQM MI-1- Protokoll
DA-MI-1
23 11/2007
SF-5
DOCI
IM-F
DB6
Präsentation ME-1
DB-SF-5
24 11/2007
SF-5
DOCI
IM-F
DB6
Präsentation ME-2
DB-SF-5
25 11/2007
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DOCI
IM-F
DB6
Bericht Marketingportal ME-2
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26 11/2007
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DOCI
IM-F
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Präsentation ME-3
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27 11/2007
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IM-G
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Präsentation ME 4
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28 11/2007
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Präsentation ME 5
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29 11/2007
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DOCI
IM-G
DB6
Bericht ME 3-5
DB-SF-5
30 11/2007
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DOCI
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Präsentation ME 6
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31 11/2007
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DOCI
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Präsentation ME 7
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32 11/2007
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DOCI
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Präsentation ME 8
DB-SF-5
33 11/2007
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DOCI
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Präsentation ME 9
DB-SF-5
34 11/2007
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DOCI
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DB6
Präsentation ME 10
DB-SF-5
35 11/2007
SF-5
DOCI
IM-G
DC6
Strategieunterlage SF-5
DC-SF-5
11 11/2007
FallNr
erGeB=ergebnis
SF=Dokument zum Suchfeld/Nr.
MI=Dokument Team Marketing Innovations
Dok-Kat.INTVN=narratives
INTVN=narratives Interview
INTVP=problemzentriertes Interview
BEOB=Beobachtung
ANA=Analyse
IM-J-1
D6=Berichte/Präsentationen
Da6=tQM/Meetings innerhalb Marketing innovations
IM-K-1
DB6=Präsentationen/Berichte
IM-L-1
D8=ergebnisse
230
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
III Tools/Methoden
deren Adaptionen in anderen Branchen über die Zeit verortet werden. Darüber hinaus zeigt das System
(a)Trendentwicklungen
Trendmap auf, die miteinander im Zusammenhang stehen. Entwicklungen die relevanter werden
wachsen zu Inseln bzw. zu potentiellen Innovationsfeldern. Verdichten sich Themen zu einem
Zielsetzung:
Das frühzeitige entdecken von entwicklungen im Marketingumfeld und
Innovationsfeld, wird eine Prüfung vorgenommen inwieweit Ressourcen für die weitere Analyse zur
Verfügung gestellt
werden. und analyse der relevanz für das Unternehmen. Das Moeine vertiefte
Betrachtung
Quellen für die automatisierte Datenbank stellen dabei Trendtouren (international), Teilnahme an
nitoring
soll dabei unterstützen,
die Dynamik
und
KomplexitätInstitutionen,
der entwicklungen
Marketingveranstaltungen
externer Trendagenturen
bzw.
wissenschaftlicher
umfangreicher
Sekundärresearch
(Fachzeitschriften,
TrendZukunftsstudien,
Internet,abzuschätzen.
etc.), Workshops mit externen
systematisch
zu dokumentieren
und
dasund
Potenzial
der trends
Partnern.
2. Ideas Engine
Beschreibung: Die trendmap kann als ein automatisiertes Monitoringtool beschrieben
Die primärewird,
Zielsetzung
der Ideas
Engine ist die Unterstützung
des Innovationsprozesses
im
werden, Zielsetzung:
welches genutzt
um die
trendentwicklungen
im Marketingumfeld
über
Hinblick auf das systematische Generieren und Bewerten von neuen Marketingkonzepten und die
zielgerichtete
Integration
relevanter
Prozesspartner,
um
das
„not
invented
here“
Syndrom
zu
reduzieren.
die Zeit in ihren unterschiedlichen ausprägungen detailliert zu untersuchen. Der Fokus liegtBeschreibung:
auf denen eher mittel- bis langfristigen entwicklungen im Marketingumfeld.
Expertenwissen werden
innerhalb und
ausserhalb
Unternehmen
nutzt, um neue Marketingkonzepte
zu
Die entwicklungen
dabei
in dendesBereichen
gesellschaftliche
und technologenerieren und zu bewerten. Es unterstützt eine Verknüpfung von Marketingtrends mit den
gische entwicklungen verortet und auf deren relevanz bewertet. Die tragweite der
einzelnen
trends kommt dadurch zum tragen, dass die zu beobachteten ausprägungen
direktes Feedback von den unterschiedlichen internen Fachbereichen zu erhalten. Dadurch erhält man
eine Aussage
zurund
Akzeptanz
Themenstellungen
und zu Branchen
den Herausforderungen
(z.B. verortet
rechtliche
der einzelnen
trends
derenvon
adaptionen
in anderen
über die Zeit
Rahmenbedingungen, technische Restriktionen), die beim Experimentieren berücksichtigt werden
werden. müssen.
Darüber
zeigt das darüber
systemgeneriert,
trendentwicklungen
auf, die
miteinander
im
Es hinaus
wird ein Detailwissen
in welchen Arbeitsstrukturen
und
-prozessen in den
einzelnen Fachbereichen
aktuell agiert wird.die
Dieses
Wissen istwerden
zentral beiwachsen
der späteren
Implementierung
Zusammenhang
stehen.
entwicklungen
relevanter
zu
inseln
bzw.
erfolgreicher Ansätze. Darüber hinaus wird frühzeitig im Innovationsprozesses das Netzwerk mit
relevanteninnovationsfeldern
Entscheidungsträgern etabliert,
weil die relevanten
Prozesspartner
involviert werden.
zu potentiellen
zusammen.
Verdichten
sich themen
zu einem innovationsfeld, wird eine Prüfung vorgenommen inwieweit ressourcen für die weitere
anhang
231
analyse zur Verfügung gestellt werden.
Quellen für die automatisierte Datenbank stellen dabei trendtouren (international),
teilnahme an Marketingveranstaltungen externer trendagenturen bzw. wissenschaftlicher institutionen, umfangreicher sekundärresearch (Fachzeitschriften, trend- und
Zukunftsstudien, internet, etc.), Workshops mit externen Partnern.
(b) Ideas Engine
Zielsetzung: Die primäre Zielsetzung der ideas engine ist die Unterstützung des innovationsprozesses im Hinblick auf das systematische Generieren und Bewerten von
neuen Marketingkonzepten und die zielgerichtete integration relevanter Prozesspartner, um das „not invented here“ syndrom zu reduzieren.
Beschreibung: Die ideas engine ist ein Kreativitätstool, welches in einem mehrstuum neue Marketingkonzepte zu generieren und zu bewerten. es unterstützt eine Verstrategien, da im Prozess eine Vernetzung von neuen ansätzen mit potentiellen antes Feedback von den unterschiedlichen internen Fachbereichen zu erhalten. Dadurch
erhält man eine aussage zur akzeptanz von themenstellungen und zu den Herausforderungen (z.B. rechtliche rahmenbedingungen, technische restriktionen), die beim
experimentieren berücksichtigt werden müssen. es wird ein Detailwissen darüber
generiert, in welchen arbeitsstrukturen und -prozessen in den einzelnen Fachbereichen aktuell agiert wird. Dieses Wissen ist zentral bei der späteren implementierung
erfolgreicher ansätze. Darüber hinaus wird frühzeitig im innovationsprozesses das
netzwerk mit relevanten entscheidungsträgern etabliert, weil die relevanten Prozesspartner involviert werden.
F&e arbeit innerhalb eines suchfeldes: innerhalb eines suchfeldes werden strukturiert die wesentlichen Fragestellungen und themenschwerpunkte mit internen
wicklungen? Wie können die entwicklungen operationalisiert werden? Welche implikationen lassen sich für unterschiedliche Unternehmensbereiche ableiten?
integration Fachbereiche: neue Marketingansätze werden zusammen mit den Fachfür das experimentieren zur Verfügung stellen. Dadurch dass neue ansätze zusammen
priorisiert werden, steigt die akzeptanz für neue themen und die Wahrscheinlichkeit
einer Umsetzung (experiment) als auch einer späteren implementierung wird erhöht.
setzen von innovationsimpulsen: in den Fachbereichen gibt es immer wieder einen
Handlungsbedarf, der nach neuen Herangehensweisen und ansätzen verlangt, die
232
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
über das Hinausgehen, was normalerweise gemacht wird. in diesem Fall können
bereits entwickelte ansätze ins spiel gebracht werden, bzw. das Wissen der F&e
abteilung eingebracht werden. Beispielsweise bei den Launchaktivitäten für neue
Fahrzeuge, können neue ansätze für die ansprache neuer Zielgruppen platziert
zierten Handlungsbedarf statt.
Beschleunigung von entscheidungen: Durch die gemeinsame Bewertung von Verabgleich der verschiedenen Perspektiven statt. es wird eine gemeinsames Verständnis entwickelt, wie auf Veränderungen reagiert werden sollte, was später bei
der Durchführung und implementierung eine tragende rolle spielt.
Beschleunigung von Umsetzungen: am ende der ideas engine wurden gemeinsam
mit den Fachabteilungen und der F&e abteilung nicht nur die ansätze bewertet,
sondern auch für die besten ansätze interdisziplinäre teams aufgesetzt, Meilenverankert.
(c) MIW, MILI, Ideas Brief, Marketing Portal
-
ideas Brief ist ein newsletter, der von Marketing innovations herausgegeben wird
experimente in der F&e abteilung berichtet wird. Dieser wird in zeitlichen abständen von 6 bis 8 Wochen rausgegeben.
-
Marketingportal ist eine Kommunikationsplattform im intranet. Darin werden die
Zielsetzungen und themenschwerpunkte eines suchfeldes detailliert dargestellt
und über entwickelte Marketingansätze berichtet und dokumentiert.
-
MiW (Marketing innovations Workshop) ist eine Diskussionsplattform, die mehrpunkte einzelner suchfelder mit anderen internen Fachbereichen zu diskutieren.
-
MiLi (Marketing innovations Lab impuls) ist eine Diskussionsplattform, die
diskutieren und zu bewerten. Beispielsweise werden auch Pioniere aus anderen
Branchen eingeladen, die entwicklungen erfolgreich adaptiert haben.
anhang
IV Innovationsprojekte der vorgestellten Einzelfallbeispiele
(a) Suchfeld Emerging Media
-
innovationsprojekt: Pocasting
1.2. BMW Vodcasting
233
234
-
innovationsprojekt: Vodcasting
1.3. BMW IAA Blog
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
anhang
-
innovationsprojekt: Blogging
1.4. BMW-web.tv
235
236
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
1.4. BMW-web.tv
-
innovationsprojekt: BMW-web.tv
1.4. X1 -Social Media Kampagne
anhang
-
innovationsprojekt: BMW X1
Suchfeld Customer Integration
1.1. Customer Innovation Lab
237
238
experimente als erfolgreicher Zugang zu Marketinginnovativen
(b) Suchfeld Customer Integration
-
- innovationsprojekt:
1.2.
M Power World M Power World
1.2. M Power World
anhang
-
innovationsprojekt: ideas Lab
239
240
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Claudia von Oheimb
Berufserfahrung
seit 07/2010
BMW Group (München)
Konzernstrategie – Markt-, Markenanalysen und -prognosen
- referentin Produktmarktforschung
09/2007 – 06/2010
BMW Group (München)
Zentrales Marketing und Vertrieb - Marketing innovations
- innovationsmanagerin
11/2004 – 08/2007
trommsdorff+drüner, innovation+marketing consultants
GmbH (Berlin)
- Projektmanagerin im Bereich trendund innovationsmanagement
06/2001 – 09/2004
Hts textilvertriebs GmbH (Hamburg)
- Vertriebsleitung und Design
Lehrtätigkeit
08/2008 – 08/2009
01/2006 – 08/2007
Ausbildung
02/2008 – 06/2010
HtK - Hamburger technische Kunsthochschule
- Dozentin im Bereich Marketing
Marketinglehrstuhl Prof. trommsdorff,
technische Universität Berlin
- Dozentin im Bereich Marketing
Universität st.Gallen, schweiz
- Doktorandenstudium mit schwerpunkt Marketing
04/1999 – 10/2005
technische Universität, Berlin
- studium der Betriebswirtschaftslehre
05/1998 – 04/1999
the new school of social research, new York