Performance Measurement Frameworks

Performance Measurement Frameworks
Performance Measurement Frameworks:
Konzeption, Einführung und Betrieb von
IT-gestützten Leistungsmessungssystemen
von Dirk Böckmann und Anna-Katrin Eggersmann
Ohne einen regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich ist
ein systematisches Controlling nicht möglich.
Performance Measurement Systeme sollen
sicherstellen, dass verschiedene Aspekte der
Unternehmensleistung ausgewogen gemessen
werden, damit das Management eine ganz­
heitliche Sicht auf den aktuellen Leistungs­
stand der Organisation hat. Ziele setzen,
messen und anschließend optimieren sind
grundlegende Managementaktivitäten, die seit
jeher hohe Bedeutung haben. Dieser Artikel beschreibt die historischen Ursprünge und alternative Frameworks für die Leistungsmessung.
Final wird eine allgemeingültige Vorgehensweise für die Leistungsmessung in Unternehmen
vorgestellt und die Bedeutung einer integrierten
IT-Architektur erläutert.
Ursprünge und Wesen des
Performance Measurements
Lord Kelvin (1824 – 1907) – eigentlich für seine Fähigkeiten als Physiker, Ingenieur und Erfinder bekannt – legte den Grundstein für die
quantitative Analyse von Qualitätsproblemen.
Obwohl sich seit seiner Zeit Vieles geändert
hat, gilt der von Kelvin stammende Leitsatz:
„Was Du nicht messen kannst, kannst Du
auch nicht verbessern“ wohl auch heute
noch. Ziel und Zahl sind rationale Managementwerkzeuge für die Lenkung arbeitsteilig
agierender Organisationen.
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Um das Management mit den quantitativen Daten
für die Messung der Zielerreichung zu versorgen,
braucht es Leistungsmessung oder auf neudeutsch „Performance Measurementsysteme“.
Performance Measurement ist der Prozess,
in dem Leistungskenngrößen designed, deren
Messung implementiert und das Monitoring und
die Berichterstattung durchgeführt werden. In
diesem Prozess werden neue Kennzahlen definiert, Daten beschafft, bereinigt, verglichen und
bewertet und somit zu Botschaften verwandelt
und dann einfach dargestellt und kommuniziert.
Performance Measurement Systeme sind vorkonfigurierte Zusammenstellungen von Leis­
tungskennzahlen, die aus den Zielen und Programmen des (Performance) Management-Sys­
tems abgeleitet sind.
➡➡ Kausale Transparenz: Performance Mea-­
s­ ­urement Systeme sollten es ebenfalls ermöglichen, die Strukturen und Abhängigkeiten von unterschiedlichen Messgrößen zu
verstehen und somit das bewusste Managen
von unvermeidlichen Konflikten zu fördern.
➡➡ Ausgewogenheit: Die finanziellen und die
nicht-finanziellen Messgrößen sollten in
einem Performance Measurement System
integriert werden.
➡➡ Richtiger Detailgrad: Performance Mea-
An Performance Measurement Systeme
werden verschiedene Anforderungen gestellt:
s­urement Systeme sollten Daten verlässlich
und in einem notwendigen Detailgrad zur
Verfügung stellen.
➡➡ Vollständigkeit: Performance Measurement
➡➡ Kontextgerecht: Die Gestaltung des Per-
Systeme müssen die wesentlichen Aspekte
aller Unternehmensprozesse ganzheitlich abbilden. Nur so kann eine zielführende Optimierung erreicht werden – Suboptimierungen einzelner Ziele zum Schaden der Organisation als Ganzes sind zu vermeiden.
formance Measurement Systems sollte organisatorische, kulturelle und verhaltenspsychologische Aspekte berücksichtigen.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, sollte das
Performance Measurement System vier
Bausteine enthalten:
➡➡ Kaskadierung: Performance Measurement
Systeme sollten ein Instrument zur Verfügung stellen, um Unternehmensziele und
–strategien auf allen Hierarchiestufen der
Organisation herunterzubrechen und somit
die Integration zu maximieren.
➡➡ Externe Ziele: Ein Bestandteil sollte auf die
➡➡ Optimierungsorientiert: Performance
➡➡ Interne Erfolgsfaktoren: Ein weiterer Be-
Measurement Systeme müssen in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des
Unternehmens den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen.
standteil ist auf die internen Prozesses gerichtet. Hier werden die internen Erfolgsfaktoren, welche für die Erreichung der externen Ziele notwendig sind, aufgelistet.
Unternehmensstrategie oder die wesentlichen Kundenanforderungen gerichtet sein.
Diese Sicht beschreibt, was extern erreicht
werden muss.
CM November / Dezember 2010
➡➡ Kennzahlen: Der dritte Bestandteil sind die
Performance Messgrößen, die dann
-- prozessorientiert sind,
-- quantitativ und somit messbar sind,
-- in Verbindung mit übergeordneten Zielkennzahlen stehen
-- und auf die Unternehmensstrategie oder
die Kundenanforderungen bezogen sind.
➡➡ Ordnungsstruktur: Der letzte Bestandteil ist
der ganzheitliche Ordnungsrahmen, in dem
aggregierte Informationen zur Verfügung
gestellt und bis in die Details hin ausgewertet werden können.
SMART System Modell
Die
Vision
Geschäftseinheiten
Marktseitige Finanzielle
Messgrößen Messgrößen
Ziele
Kundenzufriedenheit
Qualität
Flexibilität
Liefertreue
Produktivität
Durchlauf
-zeiten
Kosten
Messgrößen
Operative
Einheiten
Abteilungen
und
Arbeitsteams
Operative
Heutzutage existiert eine Vielzahl von Frame­
works für Performance Measurement Sys­
teme. Allerdings enthalten nicht alle die 4 beschriebenen Komponenten. Wichtige Systeme
sind:
··Konzernvision und -strategie (Vision)
··Geschäftseinheiten (Business Units) markt-
··SMART (Strategic Measurement Analysis
··Operative Einheiten (Business Operations
and Reporting Technique)
··The Balanced Scorecard
··TOPP
··AMBITE (Advanced Manufacturing Business
Implementation Tool for Europe)
··ENAPS (European Network for Advanced
Performance Studies)
SMART und die Balanced Scorecard wurden
entwickelt, um einen ganzheitlichen Blick auf die
Unternehmensperformance zu ermöglichen und
somit der Optimierung einzelner Teile zu Lasten
des Ganzen entgegenzuwirken. Diese Systeme
repräsentieren die erste Generation von neuen
Performance Measurement Systemen.
SMART
Die Firma Wang Laboratories entwickelte
aufgrund der Unzufriedenheit mit bestehenden Performancemessgrößen das SMART
System. Das Ziel von SMART ist es, die Unternehmensstrategie mit der operativen zu verbinden. Dies geschieht, indem Unternehmensziele von oben nach unten übersetzt und
von unten nach oben gemessen werden (vgl.
Abbildung 1).
Das System definiert Ziele und Messgrößen
für vier organisatorische Ebenen:
Abb. 1: SMART System Modell – Die Performance Pyramide
Durchlaufzeit, Kosten und Liefertreue zu bestimmen.
seitige und finanzielle Messgrößen
Units) - Kundenzufriedenheit, Flexibilität und
Produktivität
··Abteilungen und Arbeitsteams (Department
and Work Centers) – Qualität, Liefertreue,
Durchlaufzeiten und Kosten
Die Darstellung zeigt, dass die Unternehmensvision in zwei Dimensionen der Performance gesplittet ist – die marktseitige Performance und die finanzielle Performance. Beide
Dimensionen korrelieren mit Effektivität und
Effizienz. Neben Flexibilität und Produktivität
ist die Kundenzufriedenheit eine der drei treibenden Kräfte, um die langfristige Vision zu
erreichen. Diese drei Kräfte sind darüber hinaus kritische Indikatoren für das Unternehmen, da sie sowohl das kurzfristige als auch
das langfristige Wohlbefinden des Unternehmens anzeigen.
Qualität und Liefertreue sind wiederum repräsentative Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit, während die Durchlaufzeit ein Indikator für
die Unternehmensflexibilität ist. Die Produktivität wird von der Durchlaufzeit und den Kosten
beeinflusst. Die große Stärke des SMART Sys­
tems ist, dass es Unternehmensziele mit operativen Performance Indikatoren verbindet. Aber,
und das ist die Schwäche, es bietet keinen Mechanismus bzw. kein Vorgehen, um die Key
Performance Indicators (KPIs) für Qualität,
Balanced Scorecard
Um ein Gleichgewicht (Balance) zwischen
finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen in
Unternehmen herzustellen, entwickelten Ka­
plan und Norton die Balanced Scorecard. Die
Balanced Scorecard bietet eine Grundlage, um
die Unternehmensstrategie zu operationalisieren. In der Balanced Scorecard wird das Gesamtunternehmen nach 4 unterschiedlichen
Perspektiven betrachtet:
··Kundensicht
··Interne Prozesssicht
··Potentiale / Lernen und Entwicklung
··Finanzielle Sicht
Eine Schwäche der Balanced Scorecard ist,
dass sie für die unterste operative Ebene wenig
wertvoll ist, da sie in erster Linie für Senior Manager von Unternehmen entwickelt wurde.
Dieses Konzept muss sich somit auch den Vorwurf gefallen lassen, dass es operativ wenig
verändert. Ruhtz hat in einer Befragung deutscher Unternehmen, die die Balanced Scorecard einführten, beispielsweise herausgefunden, dass Verbesserungen bei operativen
Steuerungsprozessen und finanzielle Ver­
besserungen in nur 10 % der befragten Un­
ternehmen auftraten.
39
Performance Measurement Frameworks
Kaplan und Norton, die „Erfinder“ der Scorecard, entwickelten ihr Konzept mehrfach weiter, um die Schwächen abzumildern. In ihrer
letzten Veröffentlichung „The Execution Pre­
mium“ beschreiben sie, dass nur diejenigen
Unternehmen, welche bei der Einführung der
Scorecard bestimmte Prinzipien (Veränderungsorientierung, operative Kennzahlen, Integration und Abstimmung, Motivation und regelmäßige Strategiekontrolle) berücksichtig­
ten und diese durch robuste Managementprozesse am Leben erhalten, mit der BSC
erfolgreich sind.
Die sogenannte zweite Generation von Performance Measurement Systemen unterscheidet
sich von der eben beschriebenen ersten Generation (SMART, Balanced Scorecard), eben dadurch, dass diese stärker prozessorientiert
sind. Das Beispiel der Scorecard zeigt, dass nur
eine durchgängige Prozessorientierung die notwendige Ganzheitlichkeit sicherstellt. Measurement Systeme der zweiten Generation sind beispielweise TOPP, AMIBTE und ENAPS.
TOPP
Das TOPP System ist das Ergebnis aus einer Untersuchung der NTNU (Technisch-Naturwis­
senschaftliche Universität Norwegens) und
der SINTEF (eine von Europas größten, unab­
hängigen Forschungsanstalten), die sich mit
der Produktivitätsverbesserung in norwegischen
Industriebetrieben befasst hat. Hierzu wurden
mehr als 40 Unternehmen über 3 Jahre befragt.
Das TOPP System besteht aus 3 Teilen:
einer Person beantwortet werden),
-- die operativen Abläufe und Details zu verstehen und einen Überblick zu erhalten (dieser Fragebogen sollte bei etwa 20 Personen
beantwortet werden) und
-- Fertigungsbereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren.
➡➡ Einem Performance Modell mit drei Di­
mensionen (siehe Abbildung 2)
-- Effizienz: Wie wirtschaftlich werden die Unternehmensressourcen eingesetzt?
-- Effektivität: Zu welchem Grad werden Kunden- (oder Stakeholder-) nutzen erfüllt?
-- Anpassungsfähigkeit: Wie gut ist das Unternehmen für zukünftige Veränderungen aufgestellt?
➡➡ Der TOPP Performance Measurement
Methode, die einen 3 Phasen Ansatz beinhaltet:
-- Selbsteinschätzung: Eine Vorprüfung der
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
-- Externe Einschätzung: Beinhaltet die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen.
-- Kennzahlenanalyse: Evaluiert und fasst die
Kernfaktoren zusammen, die Einfluss auf
die Unternehmensperformance in jedem individuellen Fall haben.
Das TOPP System ermöglicht einen integrierten
Blick auf die Profitabilität des Unternehmens sowie die kundengerichtete Performance, indem
Effizienz, Effektivität und Anpassbarkeit als
Hauptindikatoren betrachtet werden (vgl. Abbildung 3). Die treibenden Faktoren werden über
den Einfluss auf die heutige und zukünftige
Perspektive des Unternehmens identifiziert.
➡➡ Dem TOPP Fragebogen für 3 verschiedene
Unternehmensebenen, mit dem Ziel,
AMBITE
men zu erlangen (der Fragebogen sollte von
Das AMBITE System wurde von der Computer
Integrated Manufacturing Research Unit
(CIMRU) der Universität Galway, Irland, ent­
wickelt. Das Modell bietet eine Technik für das
Senior Management, um den Einfluss von strategischen Entscheidungen abschätzen zu können.
-- einen Gesamtüberblick über das UnternehEffizienz
Performance
Anpassungsfähigkeit
Effektivität
40
Abb. 2: TOPP Performance Modell
nehmensfunktionen, Prozesse, Materialund Informationsflüsse sowie die Beziehungen untereinander.
➡➡ Das AMBITE Performance Measure­
ment Rahmenmodell: Es ermöglicht einen
3-dimensionalen Blick auf die Unternehmenstypologie, Prozesse und kritische Performance Messgrößen.
Das System besteht aus 2 Hauptelementen:
➡➡ Dem AMBITE Geschäftsmodell: Es ist
prozessorientiert und beschreibt die Unter-
Wie die Abbildung 4 zeigt, wurden 5 Haupt­
prozesse (übergeordnete Prozesse) identifiziert. Diese sind:
➡➡ Leistungserstellungsprozess: Beinhaltet
alle Aktivitäten, die direkt mit der physischen Erstellung der Dienstleistungen/
Produkte verbunden sind.
➡➡ Beschaffungsprozess: Beinhaltet alle Aktivitäten, die direkt mit der Koordination der
Zulieferkapazitäten und der Planung und Erfüllung der Anforderungen aus dem Leis­
tungserstellungsprozess verbunden sind.
➡➡ Vertriebsprozess: Umfasst die Planung,
Steuerung und Koordination der Kundenanforderungen mit dem Leistungserstellungsprozess und dem Lieferprozess zum Kunden.
➡➡ Forschungs- und Entwicklungsprozess
(F&E): Umfasst alle Aktivitäten, die mit der
Entwicklung der Dienstleistungen/ Produkte
(und der dazugehörigen Leistungserstellungsprozesse) gemäß der Kundenanforderungen verbunden sind.
➡➡ Kombinierter Beschaffungs- und F&EProzess: Umfasst die Koordination der Zuliefererkapazitäten innerhalb des F&E-Prozesses für den späteren Leistungserstellungsprozess.
Das AMBITE Performance Measurement Rah­
menkonzept (vgl. Abbildung 5) ist ein Würfel,
bestehend aus 3 Dimensionen:
➡➡ Hauptprozesse (übergeordnete Prozesse),
die im AMBITE Business Model beschrieben
sind.
➡➡ Übergeordnete Messgrößen, die die finanzielle und nicht finanzielle, statische und
dynamische, kurzfristige und langfristige
Performance beschreiben. Dies sind Zeit,
Kosten, Qualität, Flexibilität und Umwelt.
➡➡ Unternehmenstypologie, die die Identifikation von Produktentkopplungspunkten aus
dem Leistungserbringungsprozess beinhaltet.
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Hier gibt es vier unterschiedliche Typologien:
-- MTS (Make To Stock)
-- ATO (Assemble To Order)
-- MTO (Make To Order)
-- ETO (Engineering To Order)
Das AMBITE System unterstützt die Zuordnung
von Unternehmensprozessen zu relevanten
Messgrößen für jede Unternehmenstypologie.
Es dient hierbei als Schnittstelle zwischen der
Unternehmensstrategie und den -zielen sowie
den Bereichen, die direkten Kontakt zu Lieferanten und Kunden haben.
Unternehmen
–
Umsatz
Kosten
Bestehende
Treiber
=
Gewinn
Zukünftige Treiber
Anpassungsfähigkeit
Effektivität
Effizienz
Zukünftige Treiber
Bestehende
Treiber
–
Umsatz
Kosten
Bestehende
Treiber
=
Bestehende
Treiber
Gewinn
Kunde
Abb. 3: Gleichgewicht zwischen Kundenperformance und Profitablität
ENAPS
Das ENAPS Projekt wurde von der Europä­
ischen Kommission ins Leben gerufen. Es
zielt auf die Verbesserung der Unternehmens­
performance durch den Aufbau einer einheitlichen europäischen Datenbank, die für Benchmark-Zwecke genutzt werden soll.
Darüber hinaus stellt es Methoden und Werkzeuge für das Performance Measurement und
das Benchmarking zur Verfügung. Im ENAPS
Model werden bestehende Performance Measurement Systeme integriert (insbesondere
TOPP und AMBITE).
Marketing
Forschung &
Entwicklung
Beschaffung
+ F&E
Leistungserstellung
Lieferanten
Planung und
Steuerung der
Leistungserbringung
Abb. 4: Das AMBITE Geschäftsmodell
und 2 sekundäre Geschäftsprozesse identifiziert.
➡➡ Erweitertes Geschäftsmodell, das einen
Ausbau des AMBITE Geschäftsmodells darstellt. Es beschreibt die Richtungen des Material- und Informationsflusses.
➡➡ Performance Measurement Würfel, der
ebenfalls an dem AMBITE Rahmenkonzept
angelehnt ist. In der Dimension der über­
geordneten Messgrößen wurde „Umfang“
ergänzt.
Der Vorteil einer solch konkreten, an den Geschäftsprozessen orientierten Mess-Systematik liegt u.a. auch darin, dass Vorschläge mit
Basisdaten beinhaltet sind. Abbildung 8 listet
einige hiervon auf. Diese Basisgrößen können
dann genutzt werden, um verschiedene abge-
Kunden
Vertrieb
Beschaffung
Das ENAPS Modell hat drei Bestandteile (siehe
Abbildungen 6 + 7):
➡➡ Generisches Rahmenkonzept, das 4 primäre
Hauptprozesse
Produkt- und
Prozessgestaltung
Vertrieb
Beschaffung
Leistungserstellung
Forschung &
Entwicklung
Beschaffung + F&E
Zeit
ETO (Engineer to Order)
MTO (Make to Order)
ATO (Assemble to Order)
MTS (Make to Stock)
Kosten Qualität Flexibilität Umwelt
Abb. 5: AMBITE Performance Measurement Rahmenmodell
41
Performance Measurement Frameworks
leitete Relativzahlen (Kennzahlen im engeren
Sinne) zu berechnen.
Materialfluss
Technische
Informationen
Betriebswirtsch.
Informationen
Marketing
Gestaltung
Vergleich der unterschiedlichen
Systeme
Neben der Balanced Scorecard gibt es mehrere
Systeme, die ein integriertes Set von Leistungsindikatoren nutzen. Jedes System hat seine
Schwerpunkte und, daraus resultierend, seine
spezifischen Vor- und Nachteile. Diese sind in
Abbildung 9 zusammengefasst.
Da Unternehmensziele von der Unternehmens­
umwelt sowie den eigenen Ressourcen und
Kernkompetenzen abhängen, ist es wichtig,
dass ein Konzept nicht ungesehen übernommen
wird, sondern dass jedes Unternehmen ein
System entwickelt, das auf die individuellen
Unternehmensbedürfnisse ausgerichtet ist.
Planung,
Steuerung
der Leistungserbringung
Produktentwicklung
Herstellung
Lieferanten
Zus.stellung
Kundenbedarfe
Vertrieb
Kunde
Recycler
Entsorgung
WiederverRecycle
wendung
Kundenservice
Auftragserfüllung
Dienstleister
Abb. 6: Erweitertes ENAPS Business Modell
Arrangement nach Maß
Anfertigung nach Maß
Typologie
Zusammenstellung nach Maß
Kosten
Zeit
Lagerfertigung
Qualität
Flexibilität
Prozessmodell für die
Implementierung
Business
level
Für die Implementierung und Optimierung eines
solchen Systems (vgl. Abbildung 10) ist es
wichtig, zunächst die Erfolgsfaktoren des
Unternehmens zu identifizieren (Schritt 1) sowie diese in Performance Messgrößen zu
übersetzen (Schritte 2+3). Anschließend werden die neu definierten Messgrößen in das
Performance Measurement System implementiert (Schritt 5). Da sich die Unternehmens­
erfolgsfaktoren mit den Veränderungen in der
Prozess
level
Funktions
level
Umwelt
Messdimensionen
Messebenen
Abb. 7: ENAPS Performance Measurement Cube
Unternehmensumwelt ebenfalls modifizieren,
ist es erforderlich, die Erfolgsfaktoren in regelmäßigen Abständen zu überprüfen (Schritt 6),
die entsprechenden Messgrößen neu zu definie-
Autoren
ren (Schritt 2+3) bzw. anzupassen und diese
gegen das bestehende Performance Meas­ure­
ment System zu prüfen (Schritt 4). Abschließend werden fehlende Größen implementiert
bzw. abweichende an die neuen Definitionen
angepasst (Schritt 5).
Dipl.-Betriebswirt, MBA Dirk Böckmann
ist Vorstand und Partner bei avantum consult AG, Düsseldorf.
E-Mail: [email protected]
Leistungsmessung und Strategieimplementierung
Tel.: 0211 68 78 38 - 0
B. A. (Hons.) Anna-Katrin Eggersmann
ist Consultant bei avantum consult AG, Düsseldorf.
E-Mail: [email protected]
Tel.: 0211 68 78 38 - 0
42
Performance Measurement Systeme sind ein
wesentliches Instrument, mithilfe dessen die Im­
plementierung der Unternehmensstrategie
gefördert wird. Damit die Strategieimplementierung die gesamte Organisation durchdringt, ist
es erforderlich, dass das Performance Measurement System auf allen organisatorischen Ebenen
verstanden, akzeptiert und genutzt wird. Dies erfordert, dass das System unternehmensspezifisch und für die operative Arbeit relevant ist.
CM November / Dezember 2010
Bereich
Produktentwicklung
Marketing
und Vertrieb
Etc.
Basisinformationen (Beispiele)
Anzahl der aktiven Produkte,
Durchlaufzeit in der Produktneuentwicklung,
etc.
Anzahl neuer Kunden,
Marktanteil des Hauptprodukts, Marketingkosten,
Umsätze aus Produkten mit ökologischem Zertifikat,
etc.
Gefüllte Tabelle zum Download bereit auf
www.controllerwissen.de
Abb. 8: An Geschäftsprozessen orientierte Mess-Systematik
System
Hauptstärke
Hauptschwäche
SMART
Verbindung der Unternehmensziele mit operativen Performance Indikatoren
Es liefert kein Vorgehen, um die Key Performance Indicators (KPIs) zu bestimmen.
Balanced
Scorecard
Integriert verschiedene Sichten
auf Top-Management-Ebene
Schwächen in der Umsetzungsorientierung
TOPP
Integrierte Profitabilitätssteuerung plus Analyse der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Beantwortung des Fragebogens sehr arbeitsintensiv, Unternehmensspezifität gering.
AMBITE
Durch den generischen Ansatz
ist es für fast jede
Unternehmensgröße
anwendbar.
Insbesondere bei den Performance Indikatoren auf unteren (operativeren) Ebenen sind
Benchmarks kaum aussagefähig, da die Prozesse inhaltlich verschieden laufen.
ENAPS
Verbindet alle Vorteile der VorBietet einen sehr großen Pool an möglichen
gängersysteme (TOPP, AMBITE) Performance Indikatoren, bei denen die Auswahl der für das Unternehmen passenden
jedoch noch vorzunehmen ist.
Abb. 9: Systemvergleich
Dies kann nur durch einen Implementierungsansatz sichergestellt werden, der die unternehmensspezifische Bedarfsdeckung sicherstellt. In
mehrstufigen Konzernen hat sich folgende Methode bewährt, die sich auch als Matrix – Kennzahlen nach organisatorischen Ebenen – darstellen lässt (siehe Abbildung 11).
Auf Konzernebene werden die Ziele auf Basis
der Anforderungen der Stakeholder sowie
aus den Einflüssen des Marktumfeldes bestimmt und daraus steuerungsrelevante
Kennzahlen abgeleitet. Aus den Konzernzielen
werden die einzelnen Ziele der Geschäftsbereiche abgeleitet und erneut mit dem relevanten Marktumfeld abgeglichen und ggf. angepasst. Diese Kaskadierung der Ziele erfolgt
entlang der gesamten Organisationsstruktur
von der Konzern- über die Einzelunternehmensund die Geschäftsprozessebene bis hin zu einzelnen Abteilungen, jeweils unter Berücksichtigung der relevanten Stakeholder-Anforderungen und Markteinflüsse.
Durch einen solchen Prozess kann man auch
die Strategiekonformität von Budgets und die
Themen und Inhalte von Performance-Reviews
definieren und im Idealfall sofort mit Vergütungsregelungen koppeln. Abbildung 12 zeigt
eine Matrix mit Kennzahlen für eine organisatorische Ebene, inklusive der Angabe der Periodizität und Auswertungssichten.
Nachdem der inhaltliche Teil geklärt ist, kommt
es darauf an, die IT-Architektur derart anzu­
passen, dass die benötigten Kennzahlen auto-
Schritt 1
Erfolgsfaktoren des
Unternehmens
matisiert und damit fehlerfrei und effizient an
die jeweiligen organisatorischen Einheiten geliefert werden können (vgl. Abbildung 13).
Die Darstellung der Management-Informationen erfolgt in Reporting- und MIS-Front­
ends. Diese beziehen die Informationen aus einer „Intelligenzschicht“. Intelligent deshalb,
weil die BI-Tools dieser Ebene die Berechnungs- und Simulationslogiken für Kennzahlen
und Maßnahmen anbieten müssen. Die Intelligenzschicht ist aber kein Warehouse, da hier in
der Regel nur Daten für begrenzte Zeiträume
(z.B. Actuals und Vorjahr sowie Plan- / Forecastdaten) gehalten werden. Die Intelligenzschicht versorgt sich idealerweise aus einem
zentralen Datenpool. In diesem Datenpool (z.B.
ein Warehouse) werden die Daten fehlerfrei,
bereinigt und sauber strukturiert abgelegt.
Hierzu werden die Daten aus den internen und
externen Quellen in einem Datentransformationsprozess harmonisiert und ggf. verdichtet.
Eine BI-Strategie, welche eine solche Architektur – in Abhängigkeit der jeweiligen, unternehmensspezifischen Ausgangssituation – inhaltlich definiert, stellt somit das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und einer
leis­tungsfördernden IT-Architektur dar.
Zusammenfassung
Für den handelnden Manager lassen sich daher
folgende Empfehlungen ableiten:
➡➡ Lösen Sie sich von „out-of-the-box-Hoffnungen“ – das Performance Measurement
System gibt es nicht.
➡➡ Klären Sie die Anforderungen und Rahmenbedingungen, auf die Ihr Performance
Measurement System trifft.
➡➡ Wählen Sie denjenigen Ansatz, der Ihren An-
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Performance
Measurement
Raster
Kennzahlenselektion
Audit
Implementierung der
Kennzahlen
Schritt 6
Regelmäßige Überprüfung
Abb. 10: Performance Measurement System - Optimierungslogik
43
Performance Measurement Frameworks
Stakeholder
Anforderungen
Externer
Monitor
Kaskadierung der Ziele
entlang der
Organisationsstruktur
Abstimmung der Ziele
und Maßnahmen
Strategiekonforme
Budgets
Performance-Reviews
und Bewertungen
(Bonus/Malus)
Ursachenanalysen
forderungen am Nähesten kommt und passen Sie ihn in den anderen Bereichen an.
➡➡ Stellen Sie sicher, dass die Leistungsindikatoren auf allen Hierarchieebenen der Organisation verstanden und genutzt werden.
➡➡ Definieren Sie, wie die Leistungsindikatoren
ermitteln werden sollen und was die relevanten Datenquellen sind.
➡➡ Automatisieren und dokumentieren Sie die
Datenlogistik, soweit es sinnvoll ist.
➡➡ Entwerfen Sie eine Ziel-IT-Architektur, die
eine möglichst fehlerfreie und effiziente Informationsversorgung sicherstellen kann.
➡➡ Überprüfen Sie regelmäßig die Auswirkung
von Änderungen in den Anforderungen und
Rahmenbedingungen. Passen Sie das Performance Measurement System in diesem
Falle entsprechend an.
Stakeholder
Performance
Management
Prozess
Konzern
Ziele
Kennzahlen/
KPIs
Stakeholder
Anforderungen
Externer
Monitor
Geschäftsbereich
(Unternehmen)
Ziele
Kennzahlen/
KPIs
Marktumfeld
Stakeholder
Anforderungen
Externer
Monitor
Strategiereviews
Geschäftsprozess
Ziele
Kennzahlen/
KPIs
Stakeholder
Anforderungen
Externer
Monitor
Abteilung
Ziele
Kennzahlen/
KPIs
Excel
w
x
Excel
q
x
Warehouse
q
x
FWA Auftragsbestände Warehouse
q
x
FWA Umsatz
Risiko
Umsatzkonzentration
Umsatzübersicht
Wirtschaft- Operatives Ergebnis
lichkeit Finanzergebnis
Deckungsbeiträge
x
x
x
Warehouse
q
x
x
ERP-System
w
x
x
ERP-System
m
ERP-System
m
ERP-System
m
x
x
Abb. 12: Beispielhafte Matrix
– Kennzahlen für
eine organisatorische
Schichtenmodell:
Integrierte
BI-Lösungen,
dieEbene
diegekoppelt mit Auswertungs- /
Analysesichten (z. B. nach Regionen)
organisatorischen
Einheiten durch entscheidungsrelevante
Informationen unterstützen
Strategien
entwickeln
KPI‘s
definieren
Aktionen
ableiten
Umsetzung
planen
Umsetzung
überwachen
Ergebnisse
berichten
Abweichungen
erklären
Managementinformationen
Planung
Analyse
Management- & Legale
Konsolidierung
Funktionen/
Logiken
DatenManagement
SAP BW
IBM DB 2
Oracle 9i
MS SQL
weitere
Datentransformation
Land 2
Land 1
Datenquellen
Finanzbuchhaltung
Kostenrechnung
Materialwirtschaft
Land 3
Land 4
PPS
Abb. 13: Schichtenmodell: Integrierte BI-Lösungen, die die organisatorischen Einheiten durch entscheidungs­
44
relevante Informationen unterstützen
Von der Entscheidungs- zur Prozessunterstützung
Von der Datenaufbereitung zur Informationsverdichtung
Managementprozesse
Prozesse
x
Regionen
Abteilungen/KST
Warengruppen
Kunden
Kunden- Reklamationen
zufriedenAnfragen / Win-Quote
heit
Lieferant
FWA = Fremdwährungsanteil Datenquelle
Werke
Periodizität
Unternehmen
Abb. 11: Iterative Kaskadierung: Von strategischen Konzernzielen zu strategierelevanten Abteilungszielen
Referenzen
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