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Alles richtig machen
Prozessorientierung schafft Vertrauen
und hilft, Ziele zu erreichen
TÜV SÜD Management Service GmbH
Der Erfolg eines Unternehmens – die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen
auf dem Markt, effiziente interne Abläufe,
eine gesunde wirtschaftliche Situation –
hängt entscheidend davon ab, wie Qualität
reproduzierbar sichergestellt und dokumentiert wird. Vor diesem Hintergrund gewinnt
ein Managementsystem immer größere
Bedeutung.
Der Prozess ist die Umsetzung der Anforderungen in der täglichen Arbeit. Transparente
und strukturierte Prozesse, die regelmäßig
überwacht werden, sind unerlässlich, um
wichtige Ziele – die Kundenzufriedenheit
und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens – zu erreichen. In dieser Broschüre
finden Sie grundsätzliche Informationen zum
Thema Prozess und Prozessorientierung.
Grundlegende Definitionen
Für das Verständnis des Prozessgedankens und seine Kommunikation im Unternehmen sind folgende Definitionen hilfreich:
Prozess (DIN EN ISO 9000:2005)
… ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung
stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.
Anmerkung 1: Eingaben für einen Prozess sind üblicherweise
Ergebnisse anderer Prozesse.
Teilprozess
Ein Prozess setzt sich im Regelfall aus mehreren Teilprozessen
zusammen. So ist z. B. die Kalkulation ein Teilprozess der
Angebotslegung.
Verfahren (DlN EN ISO 9000:2005)
… ist die festgelegte Art und Weise, eine Tätigkeit oder einen
Prozess (3.4.1) auszuführen.
Anmerkung 1: Verfahren können dokumentiert sein oder nicht.
Anmerkung 2: Prozesse in einer Organisation (3.3.1) werden
üblicherweise geplant und unter beherrschten Bedingungen
durchgeführt, um Mehrwert zu schaffen.
Anmerkung 3: Ein Prozess, bei dem die Konformität (3.6.1) des
dabei erzeugten Produktes (3.4.2) nicht ohne weiteres oder in
wirtschaftlicher Weise verifiziert werden kann, wird häufig als
„spezieller Prozess” bezeichnet.
2
Anmerkung 2: Wenn ein Verfahren dokumentiert ist, werden
häufig Benennungen wie „schriftlich niedergelegtes Verfahren“
oder „dokumentiertes Verfahren“ verwendet. Das ein Verfahren
beinhaltende Dokument kann als „Verfahrensdokument“
bezeichnet werden.
Verschiedene Arten von Prozessen
Führungsprozess
Personalplanung
Zielvereinbarung
Finanzplanung
Personalplanung
Kernprozess
Beschaffung
Arbeitsvorbereitung
Produktion
Vertrieb
Kundendienst
Unterstützungsprozess
Qualitätssicherung
Kernprozess*
Prozess, der unter Berücksichtigung der Unternehmensausrichtung strategisch wichtig ist und wesentlich zum Geschäftserfolg beiträgt. Kernprozesse zeichnen sich durch folgende
Aspekte aus: Wertschöpfung, der (externe) Kunde steht am
Anfang und am Ende des Prozesses, sie tragen wesentlich
zum Unternehmenserfolg und zur Kundenzufriedenheit bei, sie
haben direkten Kundenbezug und direkte Kundenauswirkung,
der Kunde ist bereit, für den Output des Prozesses zu bezahlen.
Schulung
Informationsmanagement
Unterstützungsprozess*
Prozesse (auch Supportprozesse), die unterstützende Aufgaben
für die Kernprozesse erfüllen. Sie begleiten die Kernprozesse,
liefern Daten und Informationen oder regeln verwaltungstechnische Abläufe. Sie besitzen keinen unmittelbar wertschöpfenden
Charakter und der Kunde ist nicht bereit, direkt für Unterstützungsprozesse zu bezahlen. Allerdings kann ihre Aufrechterhaltung ebenso wichtig sein wie die von Kernprozessen (siehe
Schlüsselprozess). Beispiel: Ein funktionierendes EDV-System
hat zur Datenverwaltung in Banken strategische Bedeutung.
Führungsprozess*
Siehe Managementprozess.
Managementprozess*
Prozess, der Weisungs- und Entscheidungscharakter besitzt.
Managementprozesse werden auch Steuerungs- oder
Führungsprozesse genannt. Dazu zählen insbesondere
Personalplanungs-, Unternehmensplanungs- und Zielvereinbarungsprozesse sowie die Wahrnehmung gesetzlicher
Unternehmerpflichten.
* Qualitätsmanagement: Begriffe und Definitionen,
9. überarbeitete Auflage 2012 © TÜV SÜD Akademie GmbH
3
Das Prozessmodell
Das Prozessmodell ist die konzeptionelle Darstellung der allgemeinen Managementsystem-Anforderungen. Das Modell dient
nicht dazu, Prozesse im Detail wiederzugeben. Trotzdem können
alle Anforderungen an ein Managementsystem zur Erfüllung
von Kundenwünschen an Produkte oder Dienstleistungen in
diesem Modell untergebracht werden.
Das Prozessmodell
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagement-Systems
Information
Verantwortung
der Leitung
Kunden
Kunden
Management
von
Ressourcen
Anforderungen
Messung,
Analyse,
Verbesserung
Kundenfeedback
Zufriedenheit
Produktrealisierung
Kundenanforderungen
Input
Prozess
Output
Produkt
Ziel, Kennzahlen,
Vorgaben, Messung
Die Geschäftsleitung definiert die Anforderungen unter
Verantwortung der Leitung (ISO 9001:2008, Kap. 5), benötigte
Ressourcen werden festgelegt und angewendet unter Management der Ressourcen (ISO 9001:2008, Kap. 6), Prozesse werden
erstellt und implementiert unter Produktrealisierung (ISO
9001:2008, Kap. 7), Ergebnisse werden untersucht, analysiert
4
und verbessert in Messung, Analyse und Verbesserung (ISO
9001:2008, Kap. 8). Das Management Review (ISO 9001:2008,
Kap. 5.6) schließt den Kreislauf und führt zur Verantwortung der
Leitung, um Änderungen zu genehmigen und Verbesserungen
einzuleiten.
Beteiligte am Prozess
Die den Prozess bildenden Teilprozesse gliedern sich wiederum
in Prozess-Schritte. Die Verantwortung für jeden Prozess-Schritt
und dessen Ziel wird festgelegt und kommuniziert.
Kunden
Die oberste Leitung hat die Aufgabe, die Bedeutung der
Erfüllung von Kundenanforderungen zu kommunizieren.
Führung
Die Führung hat die Aufgabe, die Prozesse ständig zu überwachen
und mit Hilfe der Beteiligten kontinuierlich zu verbessern.
Von immenser Wichtigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg
eines Unternehmens sind:
Die Ermittlung und Erfüllung der Kundenanforderungen
Die Messung der Kundenzufriedenheit
Regeln für die Kommunikation mit dem Kunden
Die Führung …
Vereinbart Ziele und verfolgt diese
Stellt Mittel bereit
Trifft Entscheidungen bei Zielkonflikten
Gewährleistet Unterstützung
Koordiniert die Vorgehensweise
Mitarbeiter
Aufgabe der Mitarbeiter ist es, den Prozess erfolgreich abzuschließen.
Lieferanten
Gute Lieferanten sind ein entscheidender Faktor. Ihre Leistungsfähigkeit hinsichtlich Qualität, Liefertreue und Preis sind
entscheidend für den Erfolg des Unternehmens.
Die Prozessorientierung unterstützt Unternehmen dabei, das
Zusammenspiel aller Beteiligten erfolgreich und zum Nutzen
aller zu lenken.
Dazu ist erforderlich, …
Die Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erfassen
Bei Defiziten oder zur Förderung den Schulungsbedarf zu
ermitteln und Maßnahmen durchzuführen
Die Mitarbeiter zu motivieren
5
Prozessmanagement
Die Einführung eines Prozesses sollte nach einem abgestimmten
Plan im Rahmen eines eigenen Projektes erfolgen.
Die Ziele werden durch den Prozessverantwortlichen und die
Beteiligten aufgestellt und formuliert. Die Ziele sollten auf die
Unternehmensziele, die Unternehmenspolitik und die Visionen
abgestimmt werden und mit ihnen in Einklang stehen.
Prozessbeschreibung
Eine Prozessbeschreibung sollte die folgenden Inhalte umfassen:
Ziel und Zweck
Geltungsbereich
Prozessverantwortliche Personen
Messung der Prozessleistung
Verantwortliche Funktionsbereiche
Schnittstellen
Auf Basis der Prozessziele sind geeignete Kennzahlen bzw.
Messgrößen zu definieren. Wenige, dafür aussagekräftige
Messgrößen sind sinnvoller als eine Vielzahl an Kennzahlen,
die häufig nicht ausgewertet werden.
Kennzahlen, Messgrößen
Vorteile von Kennzahlen bzw. Messgrößen:
Orientierung an Fakten anstatt Vermutungen
Frühzeitiges Erkennen von Trends
Auswirkungen von Maßnahmen auf den Prozess
sind deutlich erkennbar
Rasche Reaktionsmöglichkeit
Benchmarking
Einige ausgewählte Kennzahlen bzw. Messgrößen:
Kundennutzen
Kundenzufriedenheitsindex
Art und Anzahl der Reklamationen
Art und Anzahl von Rückfragen
Prozessperformance
Mengengerüst
Fehlerraten
Durchlaufzeiten
Prozesskosten
Mitarbeitersituation
Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Abwesenheitsindex
Mentale Faktoren: Stress
Physische Faktoren: Belastung
6
Zur Lenkung eines Prozesses sind folgende Informationen
erforderlich:
Womit beginnt meine Arbeit?
Was brauche ich für meine Arbeit an Informationen,
Dokumentationen und Hilfsmitteln?
Wer oder was beeinflusst meine Arbeit?
Was stellt das Ergebnis meiner Arbeit dar?
Stimmt das Ergebnis mit der Forderung und Planung überein?
Eine besondere Herausforderung ist die Verknüpfung der einzelnen Prozesse. Sind alle Prozesse im Unternehmen definiert,
werden diese zur Prozesslandschaft des Unternehmens zusammengefügt. Sie müssen effektiv gestaltet und auf ihren Nutzen
und Gebrauch hin geprüft werden.
Für jeden Prozess ist die rechtzeitige Verfügbarkeit von Informationen und Daten von entscheidender Bedeutung. Der Zugriff auf
diese Informationen und Daten ist zu regeln und zu dokumentieren.
Mehr dazu in der Broschüre „Prozessanalyse – Anhand
des Turtle-Modells “
Führungsprozess
Personalplanung
Dazu ist eine regelmäßige Messung oder Bewertung der Ergebnisse der einzelnen Prozesse unerlässlich.
Zielvereinbarung
Finanzplanung
Vereinbarungen treffen
Personalplanung
Kernprozess
Beschaffung
Arbeitsvorbereitung
Produktion
Vertrieb
Kundendienst
Ergebnisse bewerten
Unterstützungsprozess
Qualitätssicherung
Schulung
Informationsmanagement
Zusammenfassung
Die Prozessorientierung erfordert, dass Unternehmen ihre Prozesse identifizieren, Schnittstellen erkennen und optimal regeln.
Dies führt zu einer höheren Mitarbeitermotivation und erhöht die Chancen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen.
7
Wir freuen uns über
eine Kontaktaufnahme
www.tuev-sued.de/prozessanalyse
TÜV SÜD Management Service GmbH
Ridlerstraße 65
80339 München
Deutschland
Tel.: 0800 5791-5000
E-Mail: info@tms.tuev-sued.de
www.tuev-sued.de/tms
© TÜV SÜD AG / MS-Prozess; 02/13
info@tms.tuev-sued.de
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