Skript Balanced Scorecard Controlling IW

Skript Balanced Scorecard
Controlling IW
"Was nicht gemessen wird, lässt sich nicht managen!"
Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er
Jahre an der Harvard-Universität zurück.
Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder
(z.B. Mitarbeiter, Lieferanten) berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren (KPI) 1) ein Kennzahlensystem
(scorecard) erstellt.
Viele Unternehmen arbeiten entweder überhaupt nicht mit Kennzahlen oder nur mit Finanzindikatoren wie Umsatz, Gewinn, Rendite. Diese geben keine direkte Auskunft darüber, wie
die betrieblichen Prozesse beherrscht werden, wie die Kunden das Unternehmen sehen oder
wie engagiert die Mitarbeiter sind. Diese Faktoren beeinflussen aber maßgeblich die finanzielle Situation eines Unternehmens.
In vielen Fällen sind die Kennzahlen auch nur "Spätindikatoren", die die Ergebnisse von
Entscheidungen erst mit langer zeitlicher Verzögerung abbilden. Beispielsweise spiegelt sich
die Kunden(un)zufriedenheit erst nach einiger Zeit in der Gewinnentwicklung wieder.
Die BSC lenkt das Augenmerk verstärkt auf "Frühindikatoren".
Balanced Scorecard (ausbalanciertes Kennzahlensystem) ist eine Management-Methode,
mit der ein Unternehmen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv geführt werden kann.
Ziel der BSC ist es, der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens und der einzelnen Verantwortungsbereiche zu geben.
Mit der Balanced Scorecard können die Strategien im Unternehmen bekannt gemacht
und leichter umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sollen sich mit ihrer Hilfe voller Motivation
für den Erfolg des Unternehmens engagieren.
Voraussetzung für die Balanced Scorecard ist, dass sie in den strategischen Planungsprozess integriert wird. Die strategische Planung muss der BSC vorausgehen.
1. Einbettung in die strategische Unternehmensplanung
Es ist nicht sinnvoll, mit großem Aufwand Daten zu sammeln und Kennzahlen zu ermitteln,
wenn nicht klar ist wofür!
Deshalb ist es notwendig, dass die Kennzahlen der Balanced Scorecard eingebettet und
abgeleitet sind aus der strategischen Unternehmensplanung.
________________________________
1)
Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre Kennzahlen, anhand derer man
den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann.
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In kleineren Unternehmen kann dies nur auf Unternehmensebene erfolgen. Größere Unternehmen können auch für einzelne Geschäftsbereiche oder Abteilungen Strategien und
eine Balanced Scorecard entwickeln.
Als Elemente der strategischen Planung sind dabei wichtig: Mission, Vision und Strategie
Mission: Sie beschreibt in wenigen Worten, was das Unternehmen darstellen will oder wie
das Unternehmen von anderen gesehen werden soll.
Mission und Vision für unser Unternehmen
Kunden
Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
Mission
Vision
Anteilseigner
Vision: Sie beschreibt in wenigen Worten, was das Unternehmen in den nächsten drei bis
zehn Jahren erreichen wollen.
Strategie: Sie fasst die Wege zusammen, die das Unternehmen zur Erreichung der Vision
gehen muss.
Empfehlung: Entwicklung der Strategien als Bausteine. Was sind Ihre wichtigsten strategischen Bausteine (Ziele)?
Vision und Strategien des Unternehmens
Unsere Vision
Strategiebaustein 3
Strategiebaustein 1
Strategiebaustein 4
Strategiebaustein 2
Hilfreich zur Erfassung der strategischen Bausteine (Ziele) = Arbeitsblatt: Strategien und
Kennzahlen
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2. Ermittlung der Kennzahlen für die Perspektivbereiche der BSC
Nachdem Strategien formuliert wurden, müssen diese transparent, konkret gemacht werden. Konkret werden Sie durch Kennzahlen. Dabei sind folgende Aspekte sehr wichtig:
1. Kennzahlen müssen definiert werden (allen Betroffenen im Unternehmen muss klar
sein, was die Kennzahl bedeutet. Ihr Inhalt muss klar bestimmt sein.
2. Kennzahlen lassen sich danach unterscheiden, ob sie ein Frühindikator oder ein Spätindikator sind.
3. Es muss sich darauf verständigt werden, nach welcher Methode die Basisdaten erfasst werden, die zu einer Kennzahl werden sollen. Es können auch mehrere Basisdaten zu einer Kennzahl kombiniert werden.
4. Das aktuelle IST der Kennzahl muss erarbeitet und im Unternehmen muss über das
SOLL der Kennzahl abgestimmt werden.
5. Für jede Kennzahl muss es genau einen Verantwortlichen im Unternehmen geben.
6. Es sollte ein für die Mitarbeiter akzeptables Verfahren entwickelt werden, wie die Leistungsvergütung der Verantwortlichen an die Entwicklung der Kennzahl gekoppelt werden soll. Wie kann also eine Anerkennung für den Mitarbeiter aussehen, wenn er die
Kennzahl deutlich verbessert?
Frühindikatoren: Sie sind auf den Beginn oder eine frühe Phase eines Prozesses ausgerichtet. Sie messen jene Vorgänge, die heute sicherstellen sollen, dass das Unternehmen in
Zukunft (in z.B. fünf Jahren) jenen Gewinn oder Cashflow erreicht.
Spätindikatoren: Sie werden am Ende eines Prozesses ermittelt und zeigen im Nachhinein
auf, wie gut oder schlecht der Prozess ablief.
Ob eine Kennzahl ein Früh- oder ein Spätindikator ist, hängt davon ab, aus welcher zeitlichen Position ein Prozess betrachtet wird. Die Aussagen gelten also nur relativ. Trotzdem
sollte eine Einstufung als Früh- oder Spätindikator vorgenommen werden.
Übersicht Balanced Scorecard
Kundenperspektive
Mitarbeiterperspektive
Wie erfolgreich sind wir am
Markt?
Kennzahlen:
-
Wie zielgerichtet setzen wir
unsere Mitarbeiter ein?
Kennzahlen:
-
Strategie des
Unternehmens
Prozessperspektive
Finanzperspektive
Wie gut beherrschen wir unsere
wichtigsten Prozesse?
Kennzahlen:
-
Wie zufrieden sind unsere
Anteilseigner und Banken?
Kennzahlen:
-
Hinweis:
1. Eintragung der im Unternehmen bestehenden Kennzahlen in die vier Feldern der BSC
2. Ggf. Lücken deutlich machen
3. Eintragen der in Zukunft gewünschten Kennzahlen (die in den folgenden Abschnitten
erarbeitet werden)
4. Die Abbildung soll helfen, im Unternehmen das Prinzip der Balanced Scorecard zu
vermitteln.
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2.1 Kennzahlen für die Kundenperspektive
Die Kennzahlen der Kundenperspektive sollen die Sicht des Kunden auf das Unternehmen beschreiben. Was nützen Höchstleistungen und hervorragende Prozesse, wenn diese
vom Kunden nicht benötigt werden? Deshalb muss sich jedes Unternehmen an dieser Stelle
in die Kunden versetzen, um dessen Anforderungen zu identifizieren.
Arbeitsblatt: Kennzahlen Kundenperspektive
Beispiele für Spätindikatoren in dieser Perspektive sind:
Kundenzufriedenheit
Kundentreue
Weiterempfehlungsrate
Neukundenakquisition
Kundenrentabilität
Marktanteil
Beispiele für Frühindikatoren in dieser Perspektive sind
Produkt- und Serviceeigenschaften
Kundenbeziehungen
Image und Reputation
Beispiele für mögliche Kennzahlen zu den genannten Indikatoren
Umfrageergebnis allgemeine Kundenzufriedenheit
Anteil Weiterempfehlungen
Umsatzanteil Bestandskunden
Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer
Anteil der Neukundenumsätze
Wachstum der Neukundenabschlüsse
Durchschnittlicher Umsatz der Neukunden im ersten Jahr
Anteil pünktlicher Lieferungen
Anteil vollständiger Lieferungen
Retourenquote
Reparaturquote
Serviceangebot
Service-Verfügbarkeit
Verständlichkeit von Gebrauchsanweisungen
Freundlichkeit der Mitarbeiter
Wartezeit bei der Auftragsannahme
Wachstum des Werbeetats
Anzahl Artikel in der Fachpresse
Anzahl Besucher bei Firmenveranstaltungen
Anzahl gesponsorter Veranstaltungen
Nächste Schritte:
 IST- Ermittlung für die ausgewählten Kennzahlen (es reichen 2 – 4 Kennziffern)
 Ermittlung des SOLL für jede Kennzahl (muss anspruchsvoll und eine Herausforderung
sein, aber es sollte auch realistisch sein)
 Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern und KZ-Verantwortlichen zum SOLL und
zur Frage:
 Wann ist das SOLL zu erreichen, wann wird es überprüft und ggf. neu festgelegt?
Der Verantwortliche für die Kennzahl muss zunächst die Kennzahl ermitteln und in regelmäßigen Abständen berichten, ob das SOLL erfüllt wurde. Er muss Gründe für das Erreichen
oder Nicht-Erreichen nennen und erläutern.
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Im allgemeinen sollte der Verantwortliche auch die Mittel und Maßnahmen ergreifen können,
die notwendig sind, um das SOLL zu erfüllen. Dies kann in seinen etablierten Aufgabenbereich fallen.
Relevant sind für diese Perspektive meist der Marketing- oder der Vertriebsleiter.
Ggf. muss er mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen zusammenarbeiten und einen Maßnahmenplan entwickeln. Dies kann zu notwendigen Veränderungen führen, die von den bisherigen Aufgaben nicht abgedeckt sind.
ZF: Mit der erarbeiteten Tabelle (Arbeitsblatt) hat sich das Unternehmen eine ausführliche
Arbeitsunterlage geschaffen. Damit kann es den Einsatz seiner Mitarbeiter im Hinblick auf
eine Verbesserung der Kundenbeziehungen steuern.
2.2 Kennzahlen für Geschäftsprozesse
Die Ermittlung der Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive folgt dem gleichen
Schema wie für die Kennzahlen der Kundenperspektive.
Die Kennzahlen der Geschäftsprozessperspektive beschreiben die Güte der zentralen Prozesse im Unternehmen zur Erstellung einer Leistung. Nur wer seine Prozesse beherrscht,
kann Leistungen schnell, in bester Qualität und zu akzeptablen Kosten erbringen.
Folgende Prozesse sollen unterschieden werden:
1. Identifikation und Umsetzung von Kundenwünschen (Innovationsprozess)
2. Betriebliche Leistungserstellung (vom Einkauf über die Fertigung bis zum Absatz)
3. Kundendienstaktivitäten, wenn zu den Produkten zusätzliche Serviceaktivitäten angeboten werden
4. Kommunikation nach innen und außen (Informations- und Kommunikationsprozesse)
Nicht alle diese Prozesstypen müssen für jedes Unternehmen relevant sein.
Arbeitsschritte:
 Auswahl und Aufzeichnung der für den Wettbewerb und Markt wichtigen Prozesse
 Erfassen der wichtigsten Erfolgsfaktoren zu jedem Prozess.
Arbeitsblatt: Kennzahlen Geschäftsprozesse
Beispiele für Kennzahlen in dieser Perspektive:
Entwicklungszeit
Anteil der Produkte, die weniger als 1 Jahr alt sind
Durchlaufzeit, Bearbeitungszeiten, Rüstzeiten
Anteil korrekter Zeichnungen
Nacharbeitsquote
Herstellkosten
Beschaffungskosten
Kosten der Zeichnungserstellung
Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche
Umsetzungsgrad identifizierter Kundenwünsche
Anteil Zeit für gemeinsames Engineering mit dem Kunden
Time to Market (Dauer der Zeit von der Ideenfindung bis zur Auslieferung des ersten Produkts oder zur Marktreife)
Relation von Bearbeitungs- zu Durchlaufzeiten in der Produktion
Anteil nachbetreuter Kunden
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Reaktionszeiten bei Anfragen und Beschwerden
Dauer des Rechnungs- und Inkassozeitraums
Anzahl der in das Berichtswesen einbezogenen Kennzahlen
Anzahl der Hierarchieebenen je 100 Mitarbeiter
Anzahl der Tage, die ein Mitarbeiter in anderen Bereichen arbeitet
Weitere Schritte und Beachtung wie Kundenperspektive!
Relevanter Verantwortlicher für diese Perspektive ist meist der Produktionsleiter, der Entwicklungsleiter oder der Leiter Kundendienst.
ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit
kann das Unternehmen den Einsatz der Mitarbeiter im Hinblick auf eine Verbesserung der
wichtigsten Geschäftsprozesse steuern.
2.3 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive
Gleiches Vorgehen wie für die Kennzahlen der Kundenperspektive.
Die Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive schärfen den Blick auf die Fähigkeiten und das
Potenzial der Mitarbeiter und auf die Nutzung der Informationstechnologie. Sie haben meist
eine langfristige Bedeutung und sind gerade deshalb sehr wichtig.
Arbeitsblatt: Kennzahlen Mitarbeiterperspektive
Beispiele für Spätindikatoren für die Mitarbeiterperspektive sind:
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitertreue
Mitarbeiterproduktivität
Beispiele für Frühindikatoren für die Mitarbeiterperspektive sind:
Mitarbeiterfortbildung
Verbesserungsvorschläge durch die Mitarbeiter
Zielausrichtung und Zielerfüllung durch Ihre Mitarbeiter
Teamfähigkeit
informelle Infrastruktur (Informations- und Kommunikationsflüsse)
Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Indikatoren:
Durchschnittlicher Krankenstand
Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden
Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem Bekanntenkreis der Mitarbeiter
Fluktuationsrate
durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren
Kündigungsquote bei in den letzten 5 Jahren eingestellten Mitarbeitern
Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind
Umsatzwachstum pro Mitarbeiter
mitarbeiterbezogener Deckungsbeitrag
Wachstum des Deckungsbeitrags
Sprachkenntnisse des Vertriebs
Rückgang der Reklamationen
Anzahl der Verbesserungsvorschläge
Umsetzung der Verbesserungsvorschläge
Teilnehmerquote beim Betriebsausflug
Anteil der Mitarbeiter-Fahrzeuge mit Firmenaufkleber
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Anteil der in Ausschüssen engagierten Mitarbeiter
Anteil der DV-Nutzungs-Stunden durch das Management
Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen
Abrufbarkeit verfügbarer Auswertungen
Schnelligkeit von Abschlussberichten
Weitere Schritte und Beachtung wie Kundenperspektive!
Relevant verantwortlich für diese Perspektive ist die Personalabteilung (aber auch alle Personalverantwortlichen, z.B. Abteilungsleiter)
ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit
kann das Unternehmen die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter nutzen oder entwickelt diese gezielt weiter.
2.4 Kennzahlen für die Finanzperspektive
Auch hier gleiches Vorgehen wir für die Kennzahlen der Kundenperspektive.
Die Kennzahlen der Finanzperspektive drücken aus Sicht der Anteilseigner den Erfolg des
Unternehmens aus. Im Unternehmensalltag wird oft eine Vielzahl finanzieller Kennzahlen
verwendet. Für die Balanced Scorecard müssen aber jene mit strategischem Gewicht ausgewählt werden.
Welche Faktoren sind aus der Perspektive der Anteilseigner wichtig. Wonach beurteilen diese den Erfolg Ihres Unternehmens vor allem?
Arbeitsblatt: Kennzahlen Finanzperspektive
Kennzahlen der Finanzperspektive beziehen sich meist auf die Indikatoren:
Liquidität
Rentabilität
Stabilität
Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Indikatoren
Ertrag
Eigenkapitalrentabilität
Umsatzrentabilität
Cashflow
Umsatzwachstum
Anteil neuer Produkte am Umsatz
Deckungsbeitrag je produktiver Stunde
Wertschöpfung je Stunde
Cashflow je T€ Anlagevermögen
Cashflow je T€ Gesamtkapital
Relevant für die Finanzperspektive sind meist das Rechnungswesen oder das Controlling.
ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit
kann der finanzielle Erfolg de Unternehmens und das Bild, das gegenüber Anteilseignern
abgegeben wird, gesteuert werden.
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2.5 Kennzahlen für weitere Perspektiven
Die klassische BSC konzentriert sich auf die genannten Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter- und
Finanzperspektive.
Dennoch können für ein Unternehmen im Einzelfall auch andere Perspektiven sehr wichtig sein.
Auch hier kann im Prinzip das gleiche Vorgehen wir für die Kennzahlen der Kundenperspektive gewählt werden.
Die Kennzahlen für weitere Perspektiven ergeben sich aus der strategischen Zielsetzung des
Unternehmens. Im Einzelfall können z.B. weitere Akteure im Unternehmensumfeld einen
maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen und seine Entwicklung haben (Wettbewerber,
Lieferanten, Versicherer etc.).
Arbeitsblatt: Kennzahlen weitere Perspektiven
Beispiele für mögliche Perspektiven:
Lieferantenperspektive
Kreditgeberperspektive
Versicherungsperspektive
Forschungsperspektive
öffentliche Perspektive (Gesellschaft, Interessengruppen)
Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Perspektiven
DV-Integration mit Zulieferern
Anzahl der Kontakte der Filialleiter zur örtlichen Bank
Anzahl der Kontakte zu Bürgermeistern
Anzahl der Anfragen aus der Öffentlichkeit oder privaten Organisationen
Relevant für die hier genannten Perspektiven sind der Einkauf, das Marketing oder die Stelle
für Öffentlichkeitsarbeit.
ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit
wird das Ansehen des Unternehmens bei wichtigen Akteuren im Unternehmensumfeldgesteuert. Diese können möglicherweise gezielt für die Interessen des Unternehmens eingesetzt werden.
3. Umsetzung und Betrieb der Balanced Scorecard
Zur Umsetzung der BSC müssen alle Mitarbeiter eingebunden sein, die über das Werkzeug
Balanced Scorecard zum Erfolg des Unternehmens beitragen sollen.
Erläuterung der wichtigsten Schritte zur Umsetzung:
Die Balanced Scorecard ist ein Baustein der strategischen Unternehmensplanung. Es ist
wichtig, dass vor dem Start zur Einführung die Mission, Vision und die strategische Stoßrichtung klar sind.
Die Entwicklung und Einführung der Balanced Scorecard ist Team- und Projektarbeit – daher
einbeziehen: Unternehmensleitung, Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Produktion,
Personalabteilung, Rechnungswesen und Controlling.
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Durchführung eines Eröffnungsworkshops mit den wichtigsten Mitarbeitern:
Ziel des Workshops soll sein: Ein klares Kennzahlensystem zur strategischen Steuerung des
Unternehmens entwickeln. Wie kann dazu das Werkzeug Balanced Scorecard genutzt werden?
Arbeitsblatt: Einführung Balanced Scorecard – Regieplan
In diesem Startworkshop sollte entschieden werden, ob eine Balanced Scorecard entwickelt werden soll. Es ist entscheidend, dass alle maßgeblichen Personen die Entscheidung
unterstützen.
Wichtig ist, dass mit diesen Schritten ein gegenseitiges Vertrauen entwickelt wird. Die Kennzahlen sollen nicht dazu dienen, Fehler und Mängel einzelner Mitarbeiter aufzudecken und
auszunutzen! Es geht um die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens!
Im nächsten Schritt geht es um die Identifikation und Beschreibung der einzelnen
Kennzahlen. Grundlage dafür sind die Tabellen zur Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter-, und
Finanzperspektive.
Jede Kennzahl muss individuell definiert werden. Es müssen ausreichend viele Frühindikatoren mit aufgenommen werden.
Danach müssen die SOLL-Zahlen (anspruchsvoll und realistisch) und die KennzahlenVerantwortlichen festgelegt werden. SOLL-Zahlen können z.B. auch durch einen betrieblichen Leistungsvergleich (Benchmarking) ermittelt werden.
Zur Darstellung der Kennzahlen und ihrer Bedeutung ist eine Übersicht über Ursache/Wirkungs-Beziehungen der Kennzahlen hilfreich. Sie macht deutlich, welchen Einfluss Früh- und Spätindikatoren haben. Frühindikatoren geben viele und intensive Impulse an
andere Kennzahlen ab. Spätindikatoren nehmen eher auf, als dass sie Wirkungen auf andere ausüben.
Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Modells
aus der Praxis eines Unternehmens:
Ursache-Wirkungs-Modell der anona-nährmittel GmbH
Finanzen
Kunden
Prozesse
Potenziale
Stetige Umsatzsteigerung
Wachstum ins
benachb. Ausland
Effizienzsteigerung F&E
Mitarbeiterzufriedenheit
Steigerung EBITA bis
Ende 2008 auf 12 %
Kundenbindung
Reklamationen
Image
pflegen
Effizienzsteigerung Vertrieb
Mitareiterqualität
Ratingwert
stabilisieren
Neukundenanteil
steigern
Effizienzsteigerung Produktion
Führungsqualität
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Genauso wichtig wie die Festlegung von SOLL-Kennzahlen ist die Auswertung der ISTKennzahlen. Es sollten alle Möglichkeiten genutzt werden, um die Kennzahlen der Balanced
Scorecard im Unternehmen ins Spiel zu bringen. Anlässe sind strategische Planungsworkshops, Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern etc.
In jedem Fall sollten regelmäßig Auswertungsworkshops durchgeführt werden, um Maßnahmen zu planen, wenn die angestrebten Ziele noch nicht erreicht sind oder um sich neue
Ziele zu setzen.
Alle Kennzahlen-Verantwortlichen sollten den Stand ihrer Kennzahlen darstellen und erläutern. Sie begründen, warum die Ziele erreicht wurden oder warum nicht. Sie machen Vorschläge, was getan werden kann, um in Zukunft noch erfolgreicher zu sein.
Arbeitsblatt Auswertung Balanced Scorecard Regieplan
Ergebnis des Workshops sollte sein, ob die weitere Umsetzung der Balanced Scorecard so
durchgeführt werden soll, wie es geplant war. Sind die Kennzahlen verabschiedet? Sind IST
und SOLL gemessen bzw. für den weiteren Fortgang festgelegt? Sind die Verantwortlichen
bestimmt bzw. eindeutig festgelegt?
Es müssen Maßnahmenpläne entwickelt werden, die aufzeigen, wie das SOLL erreicht werden kann. Ggf. müssen notwendige Ressourcen (Budgets) festgelegt werden, die die Mitarbeiter zur Zielerreichung benötigen.
Die Balanced Scorecard sollte zu einem regelmäßig genutzten Arbeitsinstrument des
Management werden.
Regelmäßig - zum Beispiel einmal jährlich – sollte überprüft werden, ob die Grundlagen für
die Balanced Scorecard noch stimmen (Vision, Mission, Strategie).
Es ist die Relevanz der Kennzahlen, die Datenerhebung, die Zuordnung von Verantwortlichen zu prüfen. Die Balanced Scorecard ist nichts Endgültiges!
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