Operative Preisdifferenzierung Ein Modell zur systematischen

Operative Preisdifferenzierung
Ein Modell zur systematischen Preisindividualisierung
im Bankgeschäft
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Patrick Andreas Aungthura Fuchs
von
Effretikon (Zürich)
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Bernet
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 3504
Books on Demand GmbH
Fuchs · Operative Preisdifferenzierung
Operative Preisdifferenzierung
Ein Modell zur systematischen Preisindividualisierung
im Bankgeschäft
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Patrick Andreas Aungthura Fuchs
von
Effretikon (Zürich)
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Bernet
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 3504
Books on Demand GmbH
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 23. Juni 2008
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
Meinen Eltern
Vorwort
Die vorliegende Dissertation ist während meiner Tätigkeit von 2005 bis 2008 im
Business Development Private Banking der Credit Suisse entstanden. In meiner
Funktion als Analyst befasste ich mich mit strategischen und operativen Aspekten der bankbetrieblichen Preispolitik. In dieser Zeit wurde ich mir der zunehmenden Bedeutung von Preisnachlässen im Bankenbereich bewusst, was mich
dazu bewog, das Thema wissenschaftlich zu bearbeiten. Die Ergebnisse meiner Untersuchungen werden in dieser Dissertation wiedergegeben. Ziel meiner
Arbeit war es, ein Modell für die Systematisierung bei der Vergabe von Preisnachlässen zu entwickeln, das sowohl wissenschaftlichen Ansprüchen genügt
als auch in praktischer Hinsicht auf Interesse stösst. Meines Erachtens konnte
dieses Ziel nur erreicht werden durch meine Verankerung in der Bankenpraxis
während des Verfassens der Dissertation.
Zum Gelingen der Dissertation haben eine Reihe von Personen beigetragen,
die mich während der Arbeit tatkräftig unterstützt haben. Allen voran danken
möchte ich meinem Doktorvater Prof. Dr. Beat Bernet, der es verstand, mir
wertvolle Hinweise für die Arbeit zu geben, während er mir gleichzeitig einen
grossen Freiraum zugestand.
Ebenfalls zu Dank verpﬂichtet bin ich meinen Korreferenten Prof. Dr. Sven
Reinecke, der mir vor allem beim Kolloquium zur Vorstudie Aspekte aufzeigte,
an die ich nicht gedacht hatte.
Weiter möchte ich meinen Arbeitskollegen bei der Credit Suisse für ihre Ratschläge danken. Namentlich nennen möchte ich insbesondere Dr. Stefan Reinholz, der meine Dissertation seitens der Credit Suisse betreute. Ihm verdan-
vii
viii
ke ich viele Anregungen und Ratschläge. Dr. Reinholz bildete zusammen mit
Dr. Simon Basler und Marcus Ostwald ein informelles Dissertationskomitee auf
Bankenseite, das mir besonders in der Anfangsphase den Einstieg in die Thematik erleichterte. Giulio Alighieri diente mir während meiner Arbeit als SparringPartner, mit dem ich frühe und noch unausgereifte Konzepte besprechen konnte.
Ihm verdanke ich auch meine schnelle Einarbeitung in die Datenbanken und die
Datenanalyse.
Meinem langjährigen Kommilitonen Dr. Michael Marti bin ich zu Dank verﬂichtet, weil er mein Manuskript durchsah und mir wichtige Feedbacks gab.
Danken möchte ich auch meiner Freundin Isabelle Wenzinger für das Verständnis, das sie aufbrachte, und die Unterstützung, während ich monatelang an der
Dissertation schrieb.
Dem letzten Platz in einer Danksagung kommt ein besonderer Stellenwert zu. In
diesem Sinn erhalten meine Eltern den letzten Platz in dieser Danksagung. Meinen Eltern schulde ich einen tiefen Dank für ihre unermüdliche Unterstützung
während meines ganzen Lebens, weshalb ich ihnen diese Arbeit widme.
Effretikon, im Juni 2008
Patrick Fuchs
Inhaltsübersicht
Abbildungsverzeichnis
xvii
Tabellenverzeichnis
xix
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
xxi
Zusammenfassung
xxv
Summary in English
xxvii
1
Einleitung
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
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Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . .
Konzept der operativen Preisdifferenzierung . . .
Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
Pricing-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung .
Grenzen der Preisdifferenzierung . . . . . . . .
Kategorisierung nach Pigou . . . . . . . . . . .
Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . .
Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
4.1
4.2
4.3
1
10
12
14
15
19
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Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4
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Konzeptionelle Grundlagen
2.1
2.2
2.3
2.4
3
Ausgangslage . . . . . . . . . .
Zielsetzung . . . . . . . . . . .
Nutzen für Forschung und Praxis
Bezugsrahmen . . . . . . . . . .
Aufbau der Arbeit . . . . . . . .
1
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19
22
28
68
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. 108
. 131
135
Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
ix
x
Inhaltsübersicht
4.4
4.5
5
Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
6
Ausgangslage . . . . . . . . . . .
Einsatzgebiete . . . . . . . . . . .
Anforderungen an das Modell . .
Überblick über das Modell . . . .
Grundmodell . . . . . . . . . . .
Modellerweiterungen . . . . . . .
Leistungsbeurteilung von Beratern
Dynamische Aspekte . . . . . . .
Schlussfolgerung . . . . . . . . .
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Validierung
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7
Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Validierungsmöglichkeiten
Aufbau . . . . . . . . . .
Simulationsparameter . . .
Ergebnisse . . . . . . . . .
Schlussfolgerung . . . . .
Schlussbetrachtung
7.1
7.2
179
180
183
186
192
215
219
221
224
227
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229
233
238
243
245
Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Kritische Würdigung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
A Probit-Modell
263
B Tobit-Modell
267
Literaturverzeichnis
271
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
xvii
Tabellenverzeichnis
xix
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
xxi
Zusammenfassung
xxv
Summary in English
xxvii
1
Einleitung
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
Ausgangslage . . . . . . . . . . .
Zielsetzung . . . . . . . . . . . .
Nutzen für Forschung und Praxis .
1.3.1 Nutzen für die Forschung .
1.3.2 Nutzen für die Praxis . . .
Bezugsrahmen . . . . . . . . . . .
Aufbau der Arbeit . . . . . . . . .
1
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Konzeptionelle Grundlagen
2.1
2.2
2.3
Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2 Preisnachlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.4 Operative Preisdifferenzierung . . . . . . . . . .
Konzept der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . .
2.2.1 Bestimmung des maximalen Preisnachlasses . .
2.2.2 Kennzahlen zur Beurteilung von Preisnachlässen
Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung . . . .
2.3.1 Bedeutung der Preispolitik . . . . . . . . . . . .
2.3.2 Entwicklung der Preispolitik im Bankensektor .
2.3.3 Teilprobleme der Preispolitik . . . . . . . . . . .
2.3.4 Preispyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
10
12
13
13
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35
36
xi
xii
Inhaltsverzeichnis
2.3.5
2.4
3
Preisstrategie . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.5.1 Preispolitische Ziele . . . . . .
2.3.5.2 Preispositionierung . . . . . .
2.3.5.3 Spannungsfeld der Preispolitik
2.3.5.4 Kostenorientierung . . . . . .
2.3.5.5 Nachfrageorientierung . . . . .
2.3.5.6 Wettbewerbsorientierung . . .
2.3.6 Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.6.1 Preismodell . . . . . . . . . .
2.3.6.2 Preisfestsetzung . . . . . . . .
2.3.7 Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pricing-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1 Preisanalysen . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.2 Preisfestlegung . . . . . . . . . . . . . .
2.4.3 Preisorganisation . . . . . . . . . . . . .
2.4.4 Preisdurchsetzung . . . . . . . . . . . .
2.4.5 Preiscontrolling . . . . . . . . . . . . . .
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Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.1
3.2
3.3
Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1 Analyse des Bankensektors auf Marktvollkommenheit . . . . . . .
3.1.2 Unvollkommener Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.2.1 Monopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.2.2 Oligopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grenzen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1 Spielraum für die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1.1 Intrinsische Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1.2 Extrinsische Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1.3 Bestimmung des Spielraums für die Preisdifferenzierung
3.2.1.4 Diskussion des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 Fairness der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2.1 Verteilungsgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2.2 Verfahrensgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2.3 Konsequenzen für die Preisdifferenzierung . . . . . . . .
Kategorisierung nach Pigou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Preisdifferenzierung ersten Grades . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Preisdifferenzierung zweiten Grades . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
39
41
45
47
49
50
52
53
57
64
68
70
73
74
75
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86
88
90
91
91
95
96
97
98
100
101
102
104
104
105
Inhaltsverzeichnis
3.4
3.5
4
3.3.3 Preisdifferenzierung dritten Grades . .
3.3.4 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . .
Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
3.4.1 Auktionen . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2 Verhandlungen . . . . . . . . . . . . .
3.4.3 Mehr-Personen-Preisbildung . . . . . .
3.4.4 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung
3.4.5 Mengenbezogene Preisdifferenzierung .
3.4.5.1 Mengenrabatt . . . . . . . .
3.4.5.2 Bonusprogramm . . . . . . .
3.4.5.3 Zweiteiliger Tarif . . . . . .
3.4.5.4 Blocktarif . . . . . . . . . .
3.4.6 Preisbündelung . . . . . . . . . . . . .
3.4.7 Personenbezogene Preisdifferenzierung
3.4.8 Räumliche Preisdifferenzierung . . . .
3.4.9 Zeitliche Preisdifferenzierung . . . . .
3.4.10 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . .
Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . .
3.5.1 Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.2 Segmentierungskriterien . . . . . . . .
3.5.3 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . .
xiii
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Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
4.1
4.2
4.3
4.4
Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Kundenbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.2 Beraterbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater . . . . . . .
4.3.4 Produktbezogene Hypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.1 Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2.1 Heteroskedastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2.2 Ausreisser und einﬂussreiche Beobachtungen . . . . . . .
4.4.2.3 Ungleichförmige Verteilung in der unabhängigen Variablen
4.4.3 Lösungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
106
108
108
110
112
114
115
117
120
121
121
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135
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141
141
144
147
149
150
150
153
153
155
156
157
xiv
4.5
5
Inhaltsverzeichnis
4.4.3.1 Methode 1: Probit-Modell und OLS . . . . . . . . . . . .
4.4.3.2 Methode 2: Tobit-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3.3 Mittelwertvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4.1 Probit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4.2 Tobit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4.3 Mittelwertvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5 Überprüfung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5.1 Kundenbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5.2 Beraterbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater
4.4.5.4 Produktbezogene Hypothese . . . . . . . . . . . . . . .
Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Einsatzgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.1 Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Kundensimulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.3 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.4 Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anforderungen an das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Anforderungen aus der Forschungsfrage . . . . . . . .
5.3.2 Weitere Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . .
Überblick über das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4.1 Einbettung in die Preispolitik . . . . . . . . . . . . .
5.4.2 Aufbau des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1 Erstellung einer Produkt-Segment-Matrix . . . . . . .
5.5.1.1 Dimension Produkt . . . . . . . . . . . . .
5.5.1.2 Dimension Kundensegment . . . . . . . . .
5.5.1.3 Bedeutung der Produkt-Segment-Matrix . .
5.5.2 Randbedingungen des Modells . . . . . . . . . . . . .
5.5.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass
5.5.2.2 Randbedingung 2: Zielproﬁtabilität . . . . .
5.5.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschläge . .
5.5.3 Preisnachlass-Vorgabe für Produktnutzung . . . . . .
157
158
159
159
159
166
169
171
171
175
176
177
177
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180
181
182
182
183
183
184
185
186
186
189
192
192
192
194
195
195
196
202
204
205
Inhaltsverzeichnis
5.6
5.7
5.8
5.9
6
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Validierung
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7
5.5.4 Aggregation auf Kundenebene . . . . . . . . . . .
5.5.5 Aggregation auf Beraterebene und höhere Ebenen
Modellerweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6.1 Erweiterung des Kundenbegriffs . . . . . . . . . .
5.6.2 Berücksichtigung der direkten Kundenkosten . . .
5.6.3 Einbezug des Lebenszyklus’ des Kunden . . . . .
Leistungsbeurteilung von Beratern . . . . . . . . . . . . .
Dynamische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xv
Validierungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass . . . . . .
6.2.2 Randbedingung 2: Zielproﬁtabilität . . . . . . . . . .
6.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschläge . . . . . . .
6.2.4 Zusammenfassung der Randbedingungen . . . . . . .
Simulationsparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1 Kunden mit positiven Preisnachlass-Überschreitungen
6.3.2 Kunden mit negativen Preisnachlass-Überschreitungen
6.3.3 Parameter zur Simulation von Kundenverlusten . . . .
Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4.1 Simulation 1: Veränderung der Preisnachlässe . . . . .
6.4.2 Simulation 2: Kunden- und Ertragsverluste . . . . . .
6.4.3 Simulation 3: Veränderung ohne Kundenverluste . . .
Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227
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Schlussbetrachtung
7.1
7.2
211
212
215
215
216
217
219
221
224
Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.1 Kapitel 1: Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.2 Kapitel 2: Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . .
7.1.3 Kapitel 3: Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung . . .
7.1.4 Kapitel 4: Empirische Studie: Die Ursachen von Preisnachlässen
7.1.5 Kapitel 5: Modell der operativen Preisdifferenzierung . . . . . .
7.1.6 Kapitel 6: Validierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kritische Würdigung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.1 Beitrag des Modells der operativen Preisdifferenzierung . . . .
227
229
230
230
231
232
233
234
235
236
238
238
239
241
243
245
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245
245
246
247
247
248
249
250
250
xvi
Inhaltsverzeichnis
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
Beantwortung der Forschungsfrage
Grenzen des Modells . . . . . . . .
Grenzen der Arbeit . . . . . . . . .
Ausblick . . . . . . . . . . . . . .
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251
253
255
257
A Probit-Modell
263
B Tobit-Modell
267
Literaturverzeichnis
271
Abbildungsverzeichnis
1.1
Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
16
Einordnung der operativen Preisdifferenzierung in die preispolitische Landschaft
Vorteil der Preispolitik gegenüber Kostensenkungsmassnahmen . . . . . . . . .
Gründe für die Wahl einer Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preispyramide als Kern eines Modells der bankbetrieblichen Preispolitik . . . .
Beispiele für Preisgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preispositionierungen und Eignung für den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7 Preispolitik im Spannungsfeld zwischen Nachfrage, Wettbewerb und Kosten . .
2.8 Gewinner/Verlierer-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.9 Herkömmlicher und vorgeschlagener Ansatz für die Preisbildung . . . . . . . .
2.10 Spielraum bei der Gewährung von Preisnachlässen . . . . . . . . . . . . . . .
2.11 Teilprozesse der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1
3.2
Perfekte Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bestimmung der Verkaufsmenge und Zusammenhang zwischen Kosten, Erlös
und Proﬁt des perfekt differenzierenden Monopolisten . . . . . . . . . . . . .
3.3 Monopolistischer Spielraum eines Oligopolisten im Gutenberg-Modell . . . . .
3.4 Faktoren zur Bestimmung des möglichen Ausmasses der Preisdifferenzierung .
3.5 Möglichkeit zur Preisdifferenzierung in Abhängigkeit der Dimensionen Fluktuationsausmass und Vorhersehbarkeit der Fluktuation . . . . . . . . . . . . . .
3.6 Zusammenhänge zwischen Typen und Implementationsformen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7 Formen der individuellen Preisabsatzfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8 Durchgerechneter und angestossener Mengenrabatt im Vergleich . . . . . . . .
3.9 Methoden der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.10 Marktsegmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
30
34
38
42
43
46
58
61
68
70
88
89
90
92
94
109
116
118
130
133
4.1
Vergleich der mittleren Preisnachlässe von verschiedenen Produkten . . . . . . 171
5.1
Erweiterte Preispyramide als Rahmen für das Modell der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
xvii
xviii
5.2
5.3
Abbildungsverzeichnis
Aufbau des Modells der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . .
Einteilung der Produktnutzungen aller Bankkunden in eine Produkt-SegmentMatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Ermittlung des erwarteten Preisnachlasses mit Hilfe der OLS-Regression . . . .
5.5 Maximale Preiskonzession zur Erreichung der Zielproﬁtabilität einer Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6 Randbedingungen für Preisnachlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7 Zwei Stufen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8 Preisnachlass-Überschreitungen einzelner Produktnutzungen in der Produkt-Segment-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.9 Kundenertäge im Lebenszyklus des Kunden unter Annahme verschiedener Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.10 Modelldynamik auf Grund einer Rückkopplung . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1
190
193
200
205
208
209
213
218
222
6.2
Bruttozielproﬁtabilität (Return on Assets) in Basispunkten für diverse Assetklassen als zweite Randbedingung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Prozentuale Anteile des Kundenbestandes innerhalb bestimmter Intervalle der
beiden Dimensionen (1) Senkung Preiskonzession in CHF und (2) Senkung
Preiskonzession in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7.1
Eignung als Segmentierungskriterium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Tabellenverzeichnis
2.1
2.2
Gliederung der preispolitischen Herausforderungen nach Marn und Rosiello
und Gegenüberstellung entsprechender Komponenten der Preispolitik . . . . .
Bezugsbasen für Preismodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Übersicht über die Hypothesen zur Entstehung von Preiskonzessionen
Vorliegende Datenstruktur für auszuwertende Produkte . . . . . . . .
Übersicht über die in den Lösungsmodellen verwendeten Variablen . .
Ergebnisse der Probit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ergebnisse der OLS-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ergebnisse der Tobit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rangfolge der Produkte nach Höhe der gewährten Preisnachlässe . . .
Resultate zu den Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1
5.2
Preisnachlässe aus einer Kundensicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Gegenüberstellung beider Effekte der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . 210
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters α . . . . . . . . .
Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters β . . . . . . . . .
Übersicht über Parameter γ und δ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prozentuale Veränderung der Preisnachlässe nach Einführung des Modells . . .
Prozentuale Veränderung von Kundenbestand/Bruttoerträgen nach Modelleinführung bei verschiedenen Werten von γ und δ und mit α = 0.7 und β = 1.1 .
Prozentuale Veränderung der Preisnachlässe nach Einführung des Modells mit
Zusatzbedingung, dass nur γ =5’000 CHF oder δ = 20% überschritten werden
darf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6
.
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37
54
140
150
152
161
165
168
170
172
235
236
237
239
240
242
xix
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abkürzungen
AUM
CHF
CRM
et al.
etc.
HNWI
Mio.
OLS
ROA
ROC
UHNWI
usw.
z.B.
Assets under Management
Schweizer Franken
Customer Relationship Management
et alii
et cetera
High Net Worth Individuals
Millionen
Ordinary Least Squares
Return on Assets
Return on Capital
Ultra High Net Worth Individuals
und so weiter
zum Beispiel
Symbole
Kapitel 3
a, b, c, d
CP
D
DC
DE
DF
EEF
FC
Gewichtungsfaktoren
Kosten-Plus-Preis
Nachfragekurve
Degree of competition
Demand elasticity
Demand ﬂuctuation factor
Extrinsic/environmental factors
Fixkosten
xxi
xxii
H
N
NSF
P1 , P2 , P3 , P
Pdf
PM
Q1 , Q2 , Q3 , Q , Q∗
R
SC
SIF
u, v
VC
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Herﬁndahl-Index
Anzahl produzierter Dienstleistungen
Non-standardization factor
Preise
Spanne für Preisdifferenzierung
Produkt-Marge
Bezugsmengen
Differenzierungsfaktor
Service characteristics
Service-intrinsic factors
Gewichtungsfaktoren
Variable Kosten
Kapitel 4
AGEDIFF
CLAGE
CLAUM
CLGEN
CLISONSHORE
CLREL
CLREV
CLRMDUR
GENDIFF
ISPDIFF
PDIFF
RMAGE
RMAUM
RMDUR
RMGEN
RMNOCL
RMREV
Altersdifferenz zwischen Kunde und Berater
Kundenalter
Kundenvermögen bei der Bank
Kundengeschlecht
Kunde ist onshore
Bankbeziehungsdauer des Kunden
Kundenumsatz
Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater
Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater
Kunde erhält Preisnachlass
Höhe des Preisnachlasses
Alter des Beraters
Verwaltetes Vermögen des Beraters
Beschäftigungsdauer des Beraters
Geschlecht des Beraters
Anzahl Kunden eines Beraters
Umsatz des Beraters
Kapitel 5
θi j
θ̂i j
Parameter einer Schätzungsfunktion
Schätzwert für Parameter θi j
xxiii
AUMBerater
B
DK
gi j
G
i
j
k
K
LeistungBerater
n
Pi j
PDi j
ˆ ij
PD
PDmodelli j
REVBerater
UPDi j
UPDBerater
UPDKunde
UPDKundengruppe
wi j
xi j
zi j
zi j
VPDi j
Verwaltete Kundenvermögen eines Beraters
Menge aller Produktnutzungen von Kunden eines Beraters
Produktunabhängige Kosten eines Kunden
Preis für eine Produktnutzung, der Erreichen der Zielmarge gewährleistet
Menge aller Produktnutzungen einer Kundengruppe
Index für Produkt
Index für Kundensegment
Index zur Kennzeichnung einer Beobachtung
Menge aller Produktnutzungen eines einzelnen Kunden
Preiskonzessionsbezogene Leistungsbeurteilung eines Beraters
Anzahl Stichproben in einem Feld der Produkt-Segment-Matrix
Listenpreis für eine Produktnutzung
Preisnachlass
Erwartungswert für Preisnachlass
Preisnachlass, der die Randbedingungen des Modells erfüllt
Umsätze eines Beraters
Preisnachlass-Überschreitung für eine Produktnutzung
Preisnachlass-Überschreitungen, die ein Berater im Total gewährt
Preisnachlass-Überschreitung für einen Kunden
Preisnachlass-Überschreitungen für eine Kundengruppe
Variablen zur Bestimmung des Listenpreises und des Preises für
Gewährleistung der Zielmarge einer Produktnutzung
Als Preisdifferenzierungs-Kriterium von der Bank anerkannte erklärende Variablen eines Preisnachlasses
Als Preisdifferenzierungs-Kriterium von der Bank nicht anerkannte erklärende Variablen eines Preisnachlasses
Durchschnittswert von zi j in einem Matrix-Feld
Preisnachlass-Vorgabe für eine Produktnutzung
Kapitel 6
α
β
Prozentsatz des gegenwärtigen Wertes, auf den die positiven
Preisnachlass-Überschreitungen eines Kunden gesenkt werden
Prozentsatz des gegenwärtigen Wertes, auf den die negativen
Preisnachlass-Überschreitungen eines Kunden gesenkt werden
xxiv
γ
δ
PDnachher
Kunde
PDvorher
Kunde
UPDnachher
Kunde
UPDvorher
Kunde
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Senkung eines Preisnachlasses in CHF, bei welcher ein Kunde die
Bankbeziehung aufgibt
Senkung eines Preisnachlasses in Prozent, bei welcher ein Kunde
die Bankbeziehung aufgibt
Preisnachlass eines Kunden nach Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung
Preisnachlass eines Kunden vor Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung
Preisnachlass-Überschreitung eines Kunden nach Einführung des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
Preisnachlass-Überschreitung eines Kunden vor Einführung des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
Zusammenfassung
Preisverhandlungen haben bei Banken zunehmend Einzug gehalten. Auf die
Forderung nach Preisnachlässen seitens der Kunden reagieren Banken oft unvorbereitet und unkoordiniert. In vielen Fällen erhalten diejenigen Kunden, welche am aggressivsten verhandeln, die höchsten Preisnachlässe. Unsystematisch
gewährte Preisnachlässe können aber die Preispolitik einer Bank untergraben.
Systematische Preisnachlässe können anderseits gezielt als Instrument der Preisdifferenzierung während des Verkaufs (operative Preisdifferenzierung) verwendet werden. Der Einsatz der Preisdifferenzierung bei den Banken beschränkt
sich gegenwärtig vorwiegend auf die Ebene der Preismodelle. Jedoch lässt sich
die Zahlungsbereitschaft von Kunden mit Preismodellen nicht immer optimal
ausschöpfen. Die operative Preisdifferenzierung hingegen hat ein beachtliches
Potenzial zur Ausschöpfung der Konsumentenrente. Dennoch fand die operative Preisdifferenzierung für Banken bisher wenig Beachtung in der Forschung.
Die vorliegende Arbeit versucht, die aufgezeigte Forschungslücke zu schliessen. Nach einer Analyse der Voraussetzungen für den Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung werden die treibenden Kräfte von Preisnachlässen empirisch ermittelt. Aufbauend auf den Ergebnissen wird ein Modell der operativen
Preisdifferenzierung entwickelt, welches die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung der Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren berücksichtigt. Mit dem Modell kann systematisch für jeden Kunden eine
ökonomisch sinnvolle Preisnachlass-Vorgabe berechnet werden. Mögliche Einsatzgebiete des Modells sind die Vertriebssteuerung, Kundensimulation, Controlling und Leistungsbeurteilung von Beratern. Eine Simulation bestätigt die
Praxistauglichkeit des Modells.
xxv
Summary in English
Price negotiations have gradually found their way into banking. Often banks are
found to be unprepared and uncoordinated when encountering client demand for
price reductions. In many cases clients with a particularly aggressive negotiation
style are granted the highest discounts. However, unsystematically granted price
reductions can undermine the price policy of a bank.
Systematic price reductions, on the other hand, can be speciﬁcally applied in
the course of selling as an instrument of differential pricing (operational price
discrimination). The current application of price discrimination in banking is
in most cases conﬁned to the level of price models. But price models are not
always the most appropriate instrument to exhaust clients’ willingness to pay
for a service. On the other hand, operational price discrimination has a considerable potential to exhaust consumer surplus. Nevertheless, the concept of
operational price discrimination in banking has found little attention in academic research.
This thesis aims to close the research gap shown above. After studying the premises for the application of operational price discrimination, the driving forces
of price reductions in banking are empirically analyzed. Based on the results,
an operational price discrimination model is developed that takes a bank’s price
strategy, client’s service usage, client segmentation, and economic factors into account. The model systematically supplies for any client a target discount
that still makes economic sense to a bank. Possible areas of application for the
model are sales force guidance, client simulation, controlling, and performance
appraisal of client advisers. A simulation of the model validates the practical
usability of the model presented in this thesis.
xxvii
1 Einleitung
„Das Problem zu erkennen ist wichtiger,
als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur
Lösung.“
Albert Einstein1
1.1 Ausgangslage
Die Preispolitik eines Unternehmens erzeugt eine starke Hebelwirkung auf Umsatz und Gewinn und kann daher je nach Ausgestaltung entweder eine Chance
oder Gefahr bedeuten. Während in manchen Branchen die Preispolitik bereits
seit längerem einen wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie bildet, ist
das Thema Pricing bei den Banken erst nach dem Wegfall zahlreicher Regulierungen und Preisabsprachen in den letzten Jahren vermehrt ins Zentrum des
Interesses gerückt.2 Dennoch stellt Schneider nach wie vor einen unbefriedigenden Wissensstand sowohl in theoretischer wie auch empirischer Hinsicht
bei der bankbetrieblichen Preispolitik fest.3
1 Albert
Einstein (1879–1955). Deutscher Physiker.
Bernet (1996), S. 15 ff.; Bauer (1994), S. 10 f.; Wübker (2006), S. 7; Severidt (2001), S. 1.
3 Vgl. Schneider (2000), S. 1.
2 Vgl.
1
2
1 Einleitung
Innerhalb der Preispolitik nimmt das Instrument der Preisdifferenzierung eine
Schlüsselposition ein.4 Wenn Unternehmen in der Lage sind, die Preise für ihre Produkte und Dienstleistungen5 an die Zahlungsbereitschaft6 des Kunden
auszurichten, können sie ihre Erträge optimieren.7 Wird von jedem Kunden der
höchste Preis verlangt, den er für ein Produkt zu zahlen bereit ist, so spricht man
von einer perfekten Preisdifferenzierung.8 In der Regel haben Unternehmen jedoch zu wenig Informationen über die Zahlungsbereitschaft einzelner Kunden.
Mit anderen Worten ist die individuelle Preiselastizität des Nachfragers im Allgemeinen unbekannt.9
Auch wenn die perfekte Preisdifferenzierung damit generell unerreichbar bleibt,
wurden von Forschung und Praxis Methoden entwickelt, mit denen grosse Anteile der Konsumentenrente ausgeschöpft werden sollen. Bei den meisten Ansätzen werden Kunden, bei denen ähnliche Zahlungsbereitschaften vermutet
werden, in gleiche Segmente eingeteilt. Die Preismodelle und -niveaus können dann auf die jeweiligen Segmente ausgerichtet werden. Banken setzen die
Preisdifferenzierung meistens auf der Ebene der Preismodelle an.10 Jedoch haben preismodellbasierte Formen der Preisdifferenzierung einige Schwächen:
• Preismodelle werden in der Regel in den Preislisten einer Bank veröffentlicht. Die Einsatzmöglichkeiten einer Preisdifferenzierung sind eingeschränkt, weil Preislisten im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen. Der
Eindruck der gezielten Diskriminierung von Kundengruppen könnte der
Kundenzufriedenheit und dem Ruf der Bank schaden.
4 Vgl.
Fassnacht (2003), S. 486.
Banken Dienstleistungsanbieter sind, wird oft von Bankprodukten gesprochen. In der vorliegenden
Arbeit wird keine scharfe Trennung zwischen den Begriffen Produkt und Dienstleistung vorgenommen.
6 Die Zahlungsbereitschaft eines Kunden ist der „monetäre Ausdruck des wahrgenommenen Wertes“ eines Produktes. Balderjahn (2003), S. 389. Vgl. auch Yelkur/Herbig (1997), S. 191 f.
7 Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 54.
8 Pigou nennt diese eine Preisdifferenzierung 1. Grades. Die Klassiﬁzierung der Preisdifferenzierung in drei Grade
erscheint erstmals in Pigou (1929).
9 Vgl. Martin (2000a), S. 146.
10 Eine gute Übersicht über Preismodelle für Banken ﬁndet sich bei Bernet (1996), Abschnitt 9, S. 259–284.
5 Obwohl
1.1 Ausgangslage
3
• Die Zahlungsbereitschaft von Kunden kann komplexen Gesetzmässigkeiten folgen. Um die Zahlungsbereitschaft auszuschöpfen, müssten entsprechend komplexe Preismodelle eingesetzt werden. Allerdings können die
Preismodelle nicht beliebig komplex ausgestaltet werden, zumal sie für
den Kunden verständlich und nachvollziehbar bleiben müssen.
• Preismodelle werden im Vorfeld des Verkaufs gebildet. Sie können somit
nicht auf die speziﬁsche Situation eines Kunden eingehen. Den Preislisten
mangelt die „Kundennähe“.
• Auch wenn Preismodelle für die Maximierung von Erträgen optimiert
werden, wird ihre Wirksamkeit oft im Vertrieb verwässert, weil die durchgesetzten Preise erheblich unter den Listenpreisen liegen.11
Der vierte Punkt verdient besondere Beachtung. In einer Befragung unter 105
Europäischen Vermögensverwaltern wurde festgestellt, dass Preisnachlässe von
bis zu 40% nicht selten vorkommen.12 Gemäss Wübker werden bei vielen Bankgeschäften mit vermögenden Privatkunden die Preise ausgehandelt und individuell festgelegt. Werden zu hohe Preisnachlässe gewährt, kommt es zu einer
Erosion der Margen.13 Oft werden Preisnachlässe in Banken ohne erkennbares
Muster oder ökonomische Rechtfertigung gewährt.14 So erhalten vielfach die
aggressivsten Verhandler die höchsten Preiszugeständnisse.15
Stephenson et al. haben in einer Studie festgestellt, dass die Delegation von
Preiskompetenzen an den Vertrieb zu einer aggressiven Vergabe von Preiskonzessionen und dementsprechend zu niedrigeren Umsätzen führt als bei Firmen,
11 Marn
und Rosiello sprechen in diesem Zusammenhang von einem Preiswasserfall. Vom Listenpreis gehen kaskadenmässig Erlösanteile durch verschiedene Faktoren verloren, so dass die tatsächliche Einnahme (Pocket
Price) deutlich tiefer liegt. Vgl. Marn/Rosiello (1992). Ahlberg et. al. weisen auf die Wichtigkeit hin, dass Verkäufe nicht nur auf aggregierter Ebene, sondern auch auf Ebene einzelner Transaktionen auf Abweichungen
vom Listenpreis beurteilt werden. Vgl. Ahlberg et al. (1995).
12 Vgl. IBM Business Consulting Services (2003). Vgl. auch Wübker (2006), S. 172 ff.
13 Vgl. Wübker (2007), S. 57.
14 Vgl. Wübker (2006), S. 174.
15 Vgl. Nagle/Hogan (2006), S. 1 ff.
4
1 Einleitung
bei denen die Preishoheit beim Management liegt. Sie begründen die Beobachtung damit, dass das Vertriebspersonal nur eine eingeschränkte Sicht auf Marktund Wettbewerbsbedingungen hat, während das Management in der Regel über
bessere Informationen bezüglich Kosten, Proﬁt und Preisabsatzfunktionen verfügt.16 Joseph weist ebenfalls darauf hin, dass eine Delegation der Preiskompetenz an den Vertrieb dazu führen kann, dass Produkte vor allem mit Hilfe von
Preisnachlässen verkauft werden. Er ﬁndet es in einigen Fällen eher sinnvoll,
die Preiskompetenz des Vertriebs einzuschränken, auch wenn der Verkäufer die
Zahlungsbereitschaft eines Kunden besser abzuschätzen vermag.17
Simon et al. berichten von Fällen, bei denen nach Einführung eines klaren Prozesses für die Vergabe von Preisnachlässen sich erhebliche Gewinnsteigerungen
ergeben haben.18 Sebastian und Maessen setzen für eine hohe Preiskompetenz
im Verkauf voraus, dass Massnahmen der Qualiﬁzierung ergriffen und Anreizund Vergütungssysteme ausgestaltet werden.19 Unbedacht gewährte Preisnachlässe können somit die Preisdifferenzierungsziele oder gar die gesamte Preispolitik einer Bank untergraben.20 Ausserdem gefährden unsystematische Preise
das Preisvertrauen und die Preiszufriedenheit des Kunden.21
Dennoch sind Preisnachlässe nicht generell als unerwünschtes Übel zu betrachten. Wenn sie nach ökonomischen Gesichtspunkten zweckmässig eingesetzt
werden, sind Preisnachlässe möglicherweise ein starkes Instrument der Preisdifferenzierung.22 Der Einsatz von Preisnachlässen, deren Höhe nach ökonomischen Gesichtspunkten kundenindividuell festgelegt wird, als Instrument der
16 Vgl.
Stephenson/Cron/Frazier (1979).
Joseph (2001).
18 Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 65.
19 Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 56.
20 Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 48.
21 Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 52.
22 Sebastian und Maessen erkennen in der Rabatt- und Bonuspolitik ein grosses Potenzial zur Ausschöpfung der
maximalen Zahlungsbereitschaft eines jeden Kunden. Gleichzeitig stellen sie aber fest, dass die Rabatt- und
Bonusvergabe in der Praxis oft ohne strategische Orientierung und ohne ausreichende Systematik erfolgt. Vgl.
Sebastian/Maessen (2003), S. 60.
17 Vgl.
1.1 Ausgangslage
5
Preisdifferenzierung wird fortan operative Preisdifferenzierung genannt.23 Im
Gegensatz zu den Preismodellen werden die Gesetzmässigkeiten, nach denen
eine Bank Preisnachlässe gewährt, nicht in den Preislisten veröffentlicht. Dadurch kann die operative Preisdifferenzierung die genannten Nachteile der preismodellbasierten Preisdifferenzierung umgehen. Das der operativen Preisdifferenzierung unterlegte Modell muss dem Kunden nicht kommuniziert werden
und kann demnach beliebig komplex sein und der Zahlungsbereitschaft der
Kunden zu folgen versuchen. Im Grunde genommen wird mit dem Einsatz der
operativen Preisdifferenzierung die eigentliche Preisbildung individuell für jeden Kunden vorgenommen und auf die Verkaufsphase verlagert. Die ofﬁziellen
Listenpreise nehmen damit die Funktion von „Schaufensterpreisen“ ein und
dienen vor allem als Ausgangspunkt für Preisverhandlungen.
Dass der Trend im Bankenbereich in Richtung Preisindividualisierung geht, bestätigt eine von Accenture durchgeführte Studie. Eine Umfrage unter Bankexperten führt zur Erkenntnis, „dass der eigentliche Haupttrend in der Individualisierung der Preissetzung liegen wird. Dies bedeutet, dass die Banken ihren
Beratern vermehrt Systeme und Modelle zur Verfügung stellen werden, die ihnen regelgestützte Preisverhandlungen an der Front – mit Bezug auf die Rendite des jeweiligen Kundensegmentes und des jeweiligen Einzelgeschäftes –
erlauben, ohne die Beraterkompetenzen jedoch dadurch zu erweitern. Den Beratern werden hierfür zukünftig Informationen über Produktdeckungsbeiträge,
Kundendeckungsbeiträge und Kundenpotenziale zur Verfügung gestellt werden.“24 Gemäss Sebastian und Maessen ist es das Ziel einer strategisch orientierten Rabattpolitik, „eine auf strikten Grundsätzen basierende kundenindividuelle und leistungsbezogene Preisdifferenzierung zu praktizieren.“25 Die Herausforderung der operativen Preisdifferenzierung liegt darin, die „Kundennähe“
des Vertriebs zu nutzen und gleichzeitig die weiter oben genannten Gefahren zu
23 Eine
Deﬁnition des Begriffs ﬁndet sich in Kapitel 2.
(2004), S. 25.
25 Sebastian/Maessen (2003), S. 61.
24 Monnerat/Bernet
6
1 Einleitung
vermeiden, die mit einer Delegation von Preiskompetenzen an den Vertrieb verbunden sind.
In einigen Branchen sind Preisindividualisierungen weit verbreitet, so dass sich
die Frage stellt, inwieweit sie sich auf den Bankenbereich übertragen lassen.
Während in einigen Bereichen des Business-to-Business-Geschäftes (z.B. im
Anlagenbau) oder bei individualisierten professionellen Dienstleistungen (z.B.
in der Rechtskonsultation) die individuelle Preisfestsetzung zwischen Anbieter
und Nachfrager Praxis ist, sind diese Geschäfte in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass die Anbieter mit einer überschaubaren Zahl an Kunden zu tun
haben. Selbst bei einer langwierigen Preisaushandlung zwischen Anbieter und
Nachfrager liegt die für die Preisfestsetzung aufgebrachte Zeit im Vergleich zur
Dauer der Dienstleistungserbringung eher tief.
Bei Banken liegt die Situation jedoch etwas anders. Weil Banken in der Regel
über eine grosse Anzahl an Kunden verfügen, darf erstens nicht zu viel Zeit für
die Preisindividualisierung eines jeden Kunden aufgewendet werden. Zweitens
gebietet die Preisfairness, dass die Preisindividualisierung für zwei verschiedene Kunden nicht losgelöst voneinander erfolgt.26 Mit anderen Worten sollten
für alle Kunden einer Bank die gleichen Regeln und Gesetzmässigkeiten bei
der Preisindividualisierung angewendet werden. Die beiden Bedingungen lassen sich am besten erfüllen, wenn zumindest ein Teil der Preisindividualisierung
mit Hilfe eines automatisierten Prozesses erfolgt. Eine Preisindividualisierung
im Bankgeschäft entspricht einer „Mass Customization“ der Preise.27
26 Vgl.
die Ausführungen zur Preisfairness auf S. 98 ff.
Mass Customization wird ein Fertigungskonzept verstanden, das die Vorzüge der Massenproduktion und
der Individualisierung eines Produktes gemäss Wunsch des Kunden vereint. Massenproduktion und individuelle Anfertigung wurden früher als gegensätzliche Produktionsstrategien betrachtet. Fortschritte in der Technologie haben jedoch dazu beigetragen, dass beide Strategien vermehrt gemeinsam genutzt werden können. Für
eine Preisindividualisierung im Bankgeschäft müssen analog individualisierte Preise für eine grosse Anzahl
Kunden in kurzer Zeit berechnet werden können. Damit stellt die Preisindividualisierung hohe Anforderungen
an Informationssysteme sowie Datenauswertung und -verarbeitung. Zu Mass Customization vgl. Marti (2007),
S. 49 ff.
27 Unter
1.1 Ausgangslage
7
In einigen Sektoren kommen bereits Konzepte für die automatisierte Preisindividualisierung zum Einsatz, welche einige Gemeinsamkeiten mit einer in der
vorliegenden Arbeit noch zu entwickelnden operativen Preisdifferenzierung im
Bankensektor aufweisen dürften.
In der Luftfahrtindustrie hat sich in den vergangenen Jahrzehnten das Yield oder
Revenue Management (Ertragsmanagement) herausgebildet. Ziel des Yield Managements ist die Erlösmaximierung pro Flug.28 Für jeden Flug existieren mehrere Buchungsklassen, in denen mehr oder weniger strenge Restriktionen für
den Passagier bestehen.29 Die Nachfrager segmentieren sich dadurch, dass sie
Buchungen in Buchungsklassen vornehmen, deren Restriktionen als akzeptabel
angesehen werden. Auf Grundlage von historischen Buchungen und mit Hilfe
von Prognose- und Optimierungsmodellen werden die angebotenen Kontingente für die jeweiligen Buchungsklassen dynamisch angepasst.30 Im klassischen
Yield Management steht nicht die Steuerung der Preise im Vordergrund. Stattdessen werden Preisänderungen eingesetzt, um die Auslastung der kontingentierten Sitzplätze in den Buchungsklassen zu optimieren.31 Komplexe YieldManagement-Systeme bedingen den Einsatz leistungsfähiger Informationssysteme.32 Durch den Erfolg des Yield Managements in der Luftfahrt hat sich die
Technologie auch in anderen Branchen wie etwa der Hotellerie oder der Autovermietung verbreitet.33 Hauptvoraussetzungen, dass das Yield Management
eingesetzt werden kann, sind (1) die begrenzte Kapazität des Angebots, (2) der
Verfall der angebotenen Leistungen bei einer Nichtabnahme, (3) die Ungewissheit der Nachfragemenge und -struktur und (4) Buchungen vor dem eigentlichen
Kauf oder Konsum der Dienstleistung.34 Alle genannten Bedingungen sind mit
28 Vgl.
Tillmans (2003), S. 537.
sind etwa die Mindestaufenthaltsdauer im Reiseziel, beschränkte Umbuchungsmöglichkeiten auf
andere Flüge oder Vorausbuchungsfristen.
30 Vgl. Diller (2008), S. 498.
31 Vgl. Friesen/Reinecke (2007), S. 36.
32 Vgl. Simon (1992), S. 583.
33 Vgl. Diller (2008), S. 497.
34 Vgl. Simon (1992), S. 583.
29 Restriktionen
8
1 Einleitung
den Dienstleistungen im Bankensektor unvereinbar. Damit scheidet trotz der gemeinsamen Anforderung eines „mass-customized Pricings“ von Luftfahrt und
Bankensektor der Einsatz des Yield Managements bei Banken aus. Zudem erscheint aus der Bankenoptik die Fokussierung der Preisbildung im Yield Management auf die einzelne Produktnutzung wenig wünschenswert.35 Das Bankgeschäft ist ein „People’s Business“, in dem das Vertrauen und die langfristige Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Aus diesem Grund sollte sich die
Preisindividualisierung bei Banken nicht nur auf die einzelne Produktnutzung
eines Kunden abstützen, sondern die Kundenbeziehung insgesamt berücksichtigen.
Ansätze der automatisierten Preisindividualisierung, welche nicht durch die Kapazitätsbegrenzung des Yield Managements eingeschränkt werden, haben sich
in den vergangenen Jahren mit dem Aufkommen des E-Commerce entwickelt.
Diese Ansätze werden unter dem Begriff des Dynamic Pricing (dynamische
Preisbildung) zusammengefasst. Methoden der dynamischen Preisbildung kommen besonders bei Online-Verkäufern zum Einsatz. Dabei werden die Preise der angebotenen Artikel an die vermutete Zahlungsbereitschaft der Käufer
angepasst. Der Vertrieb im Internet reduziert für den Anbieter die Menükosten einer Preisänderung, die bei traditionellen Distributionskanälen relativ hoch
sein können.36 Die Schätzung der Zahlungsbereitschaft eines Kunden erfolgt
mit Hilfe gespeicherter Kundeninformationen wie etwa den demographischen
Eigenschaften, den Präferenzen oder dem Kaufverhalten bei vergangenen Einkäufen des Kunden.37 Online-Verkäufer haben den Vorteil, dass sie verhaltensrelevante Kundeneigenschaften, welche in der Regel stark mit der Zahlungsbereitschaft korrelieren,38 sammeln und auswerten können. Banken haben mit
35 Mit
Memberclubs und Vielﬂiegermeilen versucht die Luftfahrtindustrie zwar die Kundenbeziehung zu pﬂegen
und die Kundenbindung zu stärken. Allerdings erfolgt die Preisbildung für einen Flug in der Regel ohne Berücksichtigung der Kundenbeziehung.
36 Vgl. Monroe (2003), S. 603.
37 Vgl. Monroe (2003), S. 604.
38 Vgl. die Ausführungen zur Kundensegmentierung auf S. 131 ff.
1.1 Ausgangslage
9
E-Commerce-Unternehmen gemeinsam, dass ihnen ebenfalls grosse Mengen
an wirtschaftlich relevanten Daten über ihre Kunden zur Verfügung stehen.39
Diese Daten können gezielt ausgewertet werden.40
Abgesehen davon, dass Online-Anbieter in der Regel simple Produkte verkaufen, während Banken komplexere Dienstleistungen (z.B. Bündel aus mehreren
Produkten) anbieten, besteht ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen
den Verkaufsmodellen von E-Commerce-Unternehmen und Banken, der vor einem unreﬂektierten Einsatz der dynamischen Preisbildung im Bankenbereich
abhält. E-Commerce-Unternehmen erhalten in der Regel kein direktes Feedback von ihren Kunden, ob ein Angebot als zu teuer empfunden wird. Kunden
kommunizieren lediglich durch ihren Kauf oder Nichtkauf, ob ein Preis als angemessen betrachtet wird. Bei einem Nichtkauf hat der Anbieter keine Gelegenheit mehr, den Preis nochmals anzupassen. Bei der dynamischen Preisbildung im E-Commerce muss der Anbieter daher in einem einzigen Schritt einen
Preis bilden, welcher zu einer hohen Kaufwahrscheinlichkeit des Kunden führt
und gleichzeitig möglichst die Zahlungsbereitschaft des Kunden ausschöpft. Im
Bankenbereich – insbesondere im Private Banking – werden Kunden hingegen von einem Berater betreut. Die Preisverhandlung ﬁndet nicht anonymisiert,
sondern von Angesicht zu Angesicht statt. Ein Berater verfügt generell über
ein gutes Bild über seine Kunden. Somit muss die Preisindividualisierung im
Banking nicht in einem einzigen Schritt den jeweils richtigen Preis für einen
Kunden treffen. Stattdessen macht es eher Sinn, wenn für einen Kunden automatisiert berechnet wird, wie hoch ein Preisnachlass für eine Produktnutzung
höchstens sein darf, dass die Kundenbeziehung aus Bankensicht noch ökonomisch sinnvoll ist. Dem Berater wird demnach lediglich eine Vorgabe für einen
Preisnachlass geliefert. Hat der Berater die Möglichkeit, kann er einem Kunden
39 Avlonitis
und Indounas weisen darauf hin, dass der preispolitische Handlungsspielraum eines Unternehmens
unter anderem von den verfügbaren Informationen geprägt ist. Die Beschaffung von Informationen kann je
nach Branche unterschiedlich aufwändig sein. Vgl. Avlonitis/Indounas (2006), S. 347 f.
40 Vgl. Wübker (2006), S. 162.
10
1 Einleitung
auch einen geringeren Preisnachlass gewähren, als ihm vorgeben wird. Somit
kann die Preisausschöpfung gegenüber dem Dynamic Pricing verbessert werden. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung vereint die Vorzüge einer
dynamischen Preisbildung mit jenen einer kundenindividuellen Preisaushandlung wie etwa im Anlagengeschäft. Mit Hilfe des Modells lassen sich Preisnachlässe als Mittel zur Feinsteuerung und Flexibilisierung der Preispolitik einsetzen.41
Es ist anzunehmen, dass viele Banken bereits Modelle und Systeme für die
Preisindividualisierung entwickeln oder in naher Zukunft entwickeln werden.
Allerdings bleiben die Modelle als proprietäre Lösungen der Öffentlichkeit vorenthalten. Trotz der Befürwortung von Akademikern und Praktikern, die Preisindividualisierung im Bankenbereich voranzutreiben, sind dem Autor keine umfassenden Arbeiten bekannt, die ein wissenschaftliches Fundament für den Einsatz von Preisnachlässen als systematisches Instrument der Preisdifferenzierung
im Bankensektor legen.42 Mit der vorliegenden Arbeit wird versucht, die aufgezeigte Forschungslücke zu schliessen.
1.2 Zielsetzung
Die wissenschaftliche Forschung hat den Preisnachlässen in Banken als Mittel
der Preisdifferenzierung bisher nicht das notwendige Mass an Aufmerksamkeit
gewidmet, das ihnen auf Grund ihrer Bedeutung für die Praxis gebührte.43 Auch
in der praktischen Anwendung verwenden Banken Preisnachlässe vorwiegend
41 Vgl.
Theuner (2000), S. 217.
stellt ähnlich fest, dass in vielen Lehrbüchern die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung zwar grob
angesprochen werden, jedoch ausführliche Darlegungen der Optimierungsbedingungen nur selten vorkommen.
Vgl. Helmedag (2001), S. 10.
43 Avlonitis und Indounas stellen in einer empirischen Studie im Dienstleistungssektor fest, dass Preisverhandlungen für Unternehmen das zweitwichtigste Instrument der Preispolitik nach dem Listenpreis sind. Vgl. Avlonitis/
Indounas (2006), S. 349 f.
42 Helmedag
1.2 Zielsetzung
11
als Kundenakquirierungs- und -retentionsinstrumente, ohne dass je ein systematisches Fundament geschaffen wurde.44
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwiefern sich Preisnachlässe als Instrument der Preisdifferenzierung in Banken einsetzen lassen. Die Forschungsfrage lautet:
Kann eine efﬁziente operative Preisdifferenzierung erzielt werden
auf Grundlage eines Modells, das die Preisstrategie der Bank, die
Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren berücksichtigt?
Mit dem zu entwickelnden Modell der operativen Preisdifferenzierung werden
zwei Ziele verfolgt, die eng miteinander zusammenhängen:
• Das Modell ist in der Lage, für jeden Kunden den maximalen Preisnachlass für eine Produktnutzung zu bestimmen, der für die Bank ökonomisch
noch sinnvoll ist. In den Prozess einbezogen werden alle Produktnutzungen des Kunden, die Preisstrategie der Bank, das Segment des Kunden
und ökonomische Faktoren.
• Das Modell stellt Kennzahlen zur Verfügung, anhand derer die gewährten Preisnachlässen auf Produkt-, Kunden- und Beraterebene beurteilt
werden können. Mit Hilfe der Kennzahlen können zwei Berater hinsichtlich ihrer Preisnachlässe miteinander verglichen werden. Die Kennzahlen
ﬂiessen im Idealfall in die variable Vergütung der Berater ein.
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung soll eine Kundensicht einnehmen. Für die Entscheidung, ob ein Preisnachlass für eine Produktnutzung ge44 Büschgen sieht in Preisnachlässen jedoch nur ein begrenztes Potenzial zur Kundenretention, wenn die Geschäfts-
verbindungen „nicht durch eine kundengerechte Ausgestaltung des gesamten marktpolitischen Instrumentariums unterlegt sind.“ Siehe Büschgen (1995), S. 174.
12
1 Einleitung
rechtfertigt ist, wird der Kunde insgesamt betrachtet. Somit kann ein Preisnachlass auch dann gewährt werden, wenn er aus einer Produktsicht nicht sinnvoll
ist, aber der Kunde mit seinen übrigen Bankgeschäften hoch proﬁtabel ist.
Das Ziel jeder Preisdifferenzierung ist die Ausschöpfung der Konsumentenrente
und die Optimierung der Ertragslage für das Unternehmen.45 Die Forschungsfrage lässt sich deshalb nur zufriedenstellend beantworten, wenn gezeigt werden kann, dass sich mit Hilfe des Modells der operativen Preisdifferenzierung
die Ertragslage der Bank verbessern lässt.
1.3 Nutzen für Forschung und Praxis
Die vorliegende Arbeit wird durch die gegenwärtig vorherrschende unsystematische Vergabepraxis von Preisnachlässen bei Banken motiviert. Deshalb sollen
die Forschungsresultate auch von praktischem Nutzen sein. Das im Rahmen der
Arbeit entwickelte Modell soll für Banken umsetz- und anwendbar sein. Jedoch
muss das Modell den Unterschieden der Preisstrategien, Strukturen und Kunden
der verschiedenen Banken Rechnung tragen. Somit wird das Modell generisch
formuliert, ohne die Charakteristika irgendwelcher Banken zu berücksichtigen.
Um die Umsetzung des Modells jedoch zu erleichtern, werden Handlungsempfehlungen abgegeben. Trotz des klaren Praxisbezuges der Arbeit kommt der
wissenschaftliche Aspekt der Arbeit nicht zu kurz.
45 Vgl.
Fassnacht (2003), S. 488 ff.; Martin (2000e), S. 131.
1.3 Nutzen für Forschung und Praxis
13
1.3.1 Nutzen für die Forschung
Die Preisdifferenzierung wird einerseits in der Mikroökonomik als Mittel zur
Ausschöpfung der Konsumentenrente durch Unternehmen bei unvollkommenem Wettbewerb betrachtet. Anderseits wird die Preisdifferenzierung auch aus
einer betriebswirtschaftlichen Sicht untersucht. Zwischen den beiden Sichtweisen scheint eine grosse Lücke zu bestehen.46 Das Ideal der perfekten Preisdifferenzierung wird als betriebswirtschaftlich nicht umsetzbar betrachtet. Die
vorliegende Arbeit versucht, für den speziﬁschen Fall der Banken ein Modell
der Preisindividualisierung zu entwickeln, welche der perfekten Preisdifferenzierung näher kommt als die gegenwärtig eingesetzten Preismodelle. Obwohl
sich die Arbeit auf den Bankensektor beschränkt, kann das Vorgehen auch für
Dienstleistungssektoren adaptiert werden, welche über eine ähnlich enge Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen verfügen wie Banken.
1.3.2 Nutzen für die Praxis
Aufbauend auf dem in der vorliegenden Arbeit entwickelten Modell können
Banken Hilfsmittel für Berater, Führung und Controlling entwickeln, mit denen sich für jeden Kunden wirtschaftlich sinnvolle Grenzen für Preisnachlässe
ermitteln lassen. Für die Implementierung werden konkrete Handlungsempfehlungen abgegeben. Durch eine konsequente Anwendung des Modells lässt sich
die Ertragslage einer Bank verbessern.
46 Florissen
zählt die verschiedenen Traditionen der Preisforschung auf. Während in der Volkswirtschaftslehre vor
allem die Industrieökonomik das Preisverhalten von Unternehmen in oligopolistischen Märkten untersucht,
wird in der Betriebswirtschaftslehre Preisforschung in Marketing, Kostenrechnung, Operations Research betrieben. Neuere Forschungszweige sind etwa die Psychologie und Rechtswissenschaften. Die Fundierung vieler
Arbeiten der Preisforschung in der mikroökonomischen Theorie wirft jedoch einige Probleme auf. Die restriktiven Annahmen führen oft zu wenig relevanten Erkenntnissen für die Praxis. Die Sicht eines ganzen Unternehmens als kleinste wirtschaftliche Einheit blendet ausserdem die innerbetrieblichen Probleme und Prozesse
der Preispolitik aus. Vgl. Florissen (2005), S. 5–10.
14
1 Einleitung
1.4 Bezugsrahmen
Um die Forschungsresultate möglichst aussagekräftig zu machen, wird der Bezugsrahmen eng gehalten. Die Arbeit schränkt sich deshalb auf das Private
Banking47 in der Schweiz ein. Firmenkunden werden deshalb nicht in die Untersuchungen mit einbezogen, weil ihre geschäftliche Verﬂechtungen bei Untersuchungen ohne Detailkenntnisse oft nicht zufriedenstellend durchleuchtet
werden können.48 Der Fokus wird weiter eingeschränkt auf Private Banking
Kunden mit einem Vermögen unter CHF 10 Mio.49 Für Kunden mit Vermögen,
welche die genannte Vermögensgrenze überschreiten, gelten oft eigene Preisregeln.50 Diese Kunden sind oft mit Firmen, Stiftungen oder anderen ﬁnanziellen
Strukturen verbunden, so dass ihre wirtschaftliche Erfassung schon in datentechnischer Hinsicht sehr komplex ist.
47 Riegler gibt folgende Deﬁnition für Private Banking: „Private Banking bezieht sich auf ein kundenbedürfnis- wie
qualitätsorientiertes Beratungs- und Betreuungskonzept von Banken für vermögende Privatkunden, welches
erlaubt, durch Bereitstellung von Finanz- und Beratungsdienstleistungen sowie ergänzender Zusatzleistungen
auf anspruchsvolle Kundenbedürfnisse zu reagieren.“ Siehe Riegler (2005), S. 3. Zenker gibt im Einführungsteil seiner Dissertation einen guten Überblick über das Schweizerische und internationale Private Banking.
Vgl. Zenker (2006).
48 Firmen unterhalten oft mehrere Konti bei einer Bank. Bei Datenauswertungen kann in vielen Fällen nicht erkannt
werden, welche Konti zusammen gehören. Somit kann es zu Fehlinterpretationen kommen, wenn gewisse Konti
bei der Auswertung einer Firma übersehen werden.
49 Diese Kunden werden oft Hight Net Worth Individuals (HNWI) genannt. Vermögendere Privatkunden werden
meistens nach ihrem Vermögen in die Segmente Afﬂuents, High Net Worth Individuals (HNWI), Very High
Net Worth Individuals (VHNWI) und Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI) eingeteilt. Es gibt keine allgemein anerkannten Vermögensgrenzen für die jeweiligen Einteilungen. Für die vorliegende Arbeit wird eine
obere Grenze von CHF 10 Mio. für HNWI-Kunden gewählt. Für einen Überblick über die Kundenkategorisierung nach Vermögensklassen siehe Riegler (2005), S. 3 ff.
50 UHNWI sind in der Regel besser informiert und verhalten sich in bei ihren Investitionen professioneller als
HNWI. Vgl. Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 16.
1.5 Aufbau der Arbeit
15
1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. Eine Übersicht über den Aufbau
ﬁndet sich in Abbildung 1.1. Während die Kapitel 2 und 3 die theoretischen
Grundlagen der Arbeit abdecken, wird in den Kapiteln 4 bis 6 ein Modell der
operativen Preisdifferenzierung für den Bankenbereich entwickelt und mit Hilfe
einer Simulation auf ihre Validität überprüft.
In Kapitel 2 werden die konzeptionellen Grundlagen für das zu entwickelnde
Modell der operativen Preisdifferenzierung geschaffen. Nach einer Begriffsbestimmung wird zunächst das Konzept der operativen Preisdifferenzierung besprochen. Anschliessend wird das Zusammenspiel der operativen Preisdifferenzierung mit der bankbetrieblichen Preispolitik untersucht. Zur Beschreibung
der Preispolitik wird das Modell einer Preispyramide verwendet, welche sich
aus den drei Komponenten Preisstrategie, Preisbildung und Verkauf zusammensetzt. Am Ende des Kapitels wird der Pricing-Prozess behandelt.
In Kapitel 3 werden Theorien und Konzepte rund um das Thema Preisdifferenzierung im Sinne einer Literaturstudie betrachtet und auf ihre Nützlichkeit im
Rahmen des Modells der operativen Preisdifferenzierung hin untersucht. Nach
einer Besprechung der Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung wird die
Preisdifferenzierung in Monopolen und Oligopolen betrachtet. Anschliessend
werden Konzepte vorgestellt, welche die Grenzen der Preisdifferenzierung aufzeigen. In einem Grossteil des Kapitels werden die verschiedenen Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung behandelt. Zuletzt wird auf die Kundensegmentierung eingegangen.
In Kapitel 4 werden Vorarbeiten für die Modellentwicklung geleistet. Es wird
in einer empirischen Studie der Frage nachgegangen, welche Faktoren Einﬂuss
haben auf die Vergaben von Preisnachlässen. Dazu werden vier Hypothesen-
16
1 Einleitung
Kapitel 1 – Einleitung
• Forschungsfrage
• Bezugsrahmen
• Vorgehen
Theoretische Grundlagen
Kapitel 2 – Konzeptionelle Grundlagen
• Begriffsbestimmungen
• Konzept der operativen Preisdifferenzierung
g in die Preispolitik
p
• Einbettung
• Pricing-Prozes
Kapitel 3 – Analyse bestehender Methoden
• Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
• Grenzen der Preisdifferenzierung
g
g
der Preisdifferenzierung
g
• Ausgestaltungsformen
• Kundensegmentierung
M d ll t i kl
Modellentwicklung
Kapitel 4 – Empirische Studie
• Hypothesen über
Preisnachlässe
• Empirische Untersuchung
Kapitel 5 – Modell
• Anforderungen ans Modell
• Einsatzgebiete
• Modellentwicklung
Kapitel 6 – Validierung
• Simulationsaufbau
• Simulationsresultate
Kapitel 7 – Schlussbetrachtung
• Zusammenfassung
• Kritische Würdigung
• Ausblick
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit. Quelle: Eigene Darstellung
blöcke rund um den Kunden, Kundenberater, Interaktion zwischen Kunde und
Berater und um die Bankprodukte erstellt. Diese Hypothesen werden anhand
von Daten einer Schweizerischen Bank empirisch überprüft.
In Kapitel 5 wird ein generisches Modell der operativen Preisdifferenzierung
entwickelt. Mit dem Einsatz des Modells wird angestrebt, die in der Preisstrategie formulierten Ziele mit der tatsächlichen operativen Umsetzung in Einklang
zu bringen. Das Modell dient einerseits dem Kundenberater als Instrument, um
eine sinnvolle Preisdurchsetzung gegenüber dem Kunden zu verfolgen, anderseits kann das Modell auch vom Management und Controlling verwendet werden, um zu überprüfen, ob die formulierte Preisstrategie tatsächlich umgesetzt
wird. Kapitel 5 ist somit das Herzstück der vorliegenden Arbeit.
1.5 Aufbau der Arbeit
17
Um das entwickelte Modell zu validieren, wird in Kapitel 6 mit Hilfe einer
Simulation überprüft, ob sich die Ertragslage einer Bank bei Einsatz des Modells tatsächlich verbessern würde. Somit ist dieses Kapitel als Antwort auf die
Forschungsfrage zu verstehen. Während das in Kapitel 5 vorgestellte Modell
generisch ist, wird für die Implementierung der Simulation eine geeignete Ausprägung des Modells gewählt.
Schliesslich werden in Kapitel 7 die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst
und einer kritischen Beurteilung unterzogen. Dabei werden der praktische Nutzen sowie die Grenzen des Modells aufgezeigt. Abschliessend werden Ansätze
für die weiterführende Forschung vorgeschlagen.
2 Konzeptionelle Grundlagen
„Heutzutage kennen die Leute von allem
den Preis und nicht den Wert.“
Oscar Wilde1
2.1 Begriffsbestimmungen
In diesem Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen für die Entwicklung
eines Modells der operativen Preisdifferenzierung geschaffen. Die im Folgenden vorgenommenen Begriffsbestimmungen sind hilfreich für das Verständnis
der Ausführungen in der vorliegenden Arbeit.
2.1.1 Preispolitik
Gemäss Diller umfasst die Preispolitik „alle von den Zielen des Anbieters geleiteten und gesteuerten Aktivitäten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von
Preis-Leistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlösungen für Kunden.“2 Die Preispolitik ist demnach als ein mehrschichtiges Instrument zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele zu sehen. Schneider und auch
1 Oscar
Wilde (1854–1900). Irischer Lyriker, Dramatiker und Bühnenautor. Quelle: Das Bildnis des Dorian Gray,
4. Kapitel, Wilde (1891).
2 Diller (2008), S. 34.
19
20
2 Konzeptionelle Grundlagen
andere Autoren bevorzugen den Begriff des Preismanagements, weil Preispolitik zu sehr den operativen Aspekt des Preises als absatzpolitisches Instrument
hervorhebt.3 Das bankbetriebliche Preismanagement kennzeichnet „ein System
von Entscheidungen und Handlungen, das der Analyse, Planung, Realisierung
und Kontrolle von Preisgestaltungsmassnahmen einer Bank zur Erreichung der
Unternehmensziele dient.“4 Faktisch hat die begrifﬂiche Unterscheidung zwischen Preismanagement und Preispolitik keine bedeutenden Auswirkungen.5
2.1.2 Preisnachlässe
In der vorliegenden Arbeit werden Preisnachlässe, Preiskonzessionen, Preiszugeständnisse, Preisabweichungen und Rabatte als Synonyme verwendet. Preisnachlässe sind Abweichungen der vom Kunden bezahlten Preise von den Listenpreisen. Eine Abweichung muss nicht zwingend zum Zeitpunkt des Bezuges
einer Dienstleistung entstehen. Sie kann auch rückwirkend zugestanden werden.
Teilweise werden Preisnachlass- und Preispolitik als gleichwertige Bestandteile
der Kontrahierungspolitik betrachtet.6 Die vorliegende Arbeit behandelt Preisnachlässe jedoch als Teil der Preispolitik.
2.1.3 Preisdifferenzierung
Für die Preisdifferenzierung gibt es mehrere Deﬁnitionen.7 Ein Grossteil der
Forscher lässt bei der Preisdifferenzierung eine mehr oder weniger starke Produktvariation zu. Unterschiedliche Auffassungen gibt es jedoch über die Be3 Vgl.
Schneider (2000), S. 14. Der Begriff Preismanagement wird auch verwendet bei Simon (1992); Florissen (2005); Wübker (2006).
4 Schneider (2000), S. 14.
5 Welcher Begriff verwendet wird, ist letztendlich wohl dem Geschmack des jeweiligen Autors überlassen.
6 Vgl. Martin (2000c), S. 48 f.
7 Ein Überblick über 23 verschiedene Deﬁnitionen ﬁndet sich bei Fassnacht (1996), S. 13–26.
2.1 Begriffsbestimmungen
21
zugsbasis der Preisdifferenzierung. Während einige den Verkauf eines Produktes zu unterschiedlichen Preisen als Preisdifferenzierung sehen, gilt für andere
der Verkauf eines Produktes zu unterschiedlichen Margen als Preisdifferenzierung. Im zweiten Fall werden also Unterschiede in den Kosten für Produktvariationen berücksichtigt.8
Die vorliegende Arbeit stützt sich auf Fassnachts Deﬁnition, wonach eine Preisdifferenzierung dann vorliegt,9
• wenn ein Anbieter ein Produkt, das hinsichtlich der räumlichen, zeitlichen, leistungs- und mengenbezogenen Dimensionen identisch ist, zu unterschiedlichen Preisen verkauft oder
• wenn ein Anbieter Varianten eines Produkts, die sich zumindest in einer der vier Dimensionen unterscheiden, ohne dass
dabei andere Produkte entstehen, zu unterschiedlichen Preisen
verkauft.
2.1.4 Operative Preisdifferenzierung
Zusätzlich wird für die vorliegende Arbeit der Begriff der operativen Preisdifferenzierung eingeführt, unter welchem die Vergabe von Preisnachlässen im
Verkauf als Instrument der Preisdifferenzierung verstanden wird. Die operative
Preisdifferenzierung steht im Gegensatz zur preismodellbasierten Preisdifferenzierung. Diese wird bereits vor dem eigentlichen Verkauf bei der Preisbildung
ausgearbeitet und ﬁndet Eingang in die ofﬁziellen Preislisten einer Bank.
8 Vgl.
Fassnacht (1996), S. 13–26.
(2003), S. 25.
9 Fassnacht
22
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung
2.2.1 Bestimmung des maximalen Preisnachlasses
Viele Faktoren haben einen Einﬂuss auf die Ausgestaltung der operativen Preisdifferenzierung. Abbildung 2.1 ordnet die operative Preisdifferenzierung in die
preispolitische Landschaft ein.
Für die vorliegende Arbeit wird ein Modell der Preispolitik angenommen, das
auf drei Komponenten aufbaut: (1) Preisstrategie, (2) Preisbildung und (3) Verkauf.10 Auf Ebene des Verkaufs sind die Preisnachlässe angesiedelt. Werden
diese ohne Vorgaben, Systematik und Berücksichtigung der Preispolitik gewährt, so handelt es sich um Preisnachlässe, die als simple Kunden-Akquirierungs- und -Retentionsinstrumente im Ermessen des Beraters eingesetzt werden. Wenn jedoch die Preisstrategie und eventuell die Preismodelle in die Vergabepraxis von Preisnachlässen miteinbezogen werden (beispielsweise mit Weisungen und Kompetenzregelungen), so entwickelt sich bereits eine eigentliche
Preisnachlasspolitik. Diese hat noch nichts mit einer Preisdifferenzierung zu
tun. Eine Preisnachlasspolitik bedeutet lediglich, dass Preisnachlässe nach vorgefertigten Regeln oder Kriterien gewährt werden. Jedoch bildet die Existenz
einer Preisnachlasspolitik überhaupt die Grundlage für den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung.
Damit eine Preisdifferenzierung überhaupt möglich ist,11 muss der Markt gewisse Voraussetzungen erfüllen. Im Wesentlichen darf kein vollkommener Wettbewerb herrschen. Die Marktstruktur und das Verhalten der Konkurrenz sind
entscheidend dafür, ob ein Unternehmen die Möglichkeit hat, eine Preisdiffe10 Diese
Komponenten werden später in diesem Kapitel detailliert ausgeführt. Vgl. S. 36 ff.
wird von der Möglichkeit der Preisdifferenzierung im Allgemeinen gesprochen und nicht vom speziﬁschen
Fall der operativen Preisdifferenzierung.
11 Hier
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung
Markt
Komponenten der Preispolitik
Preisstrategie
Preisbildung
23
Verkauf
Marktstruktur
Verhalten der
Konkurrenz
Preisnachlässe
Preisnachlasspolitik
Kunde
Indirekt ermittelte
Zahlungsbereitschaft
Potenzial zur
Preisdifferenzierung
Operative Preisdifferenzierung
Direkt ermittelte
Zahlungsbereitschaft
Grundkosten
Kundenprofitabilität
Grenzen der
operativen Preisdifferenzierung
Segmentierung
Ökonomische
Charakteristika
Nichtökonom.
Charakteristika
Produktnutzung
Produktprofitabilität
Profitabilität
Abbildung 2.1: Einordnung der operativen Preisdifferenzierung in die preispolitische Landschaft. Quelle: Eigene Darstellung
renzierung zu betreiben. In Kapitel 3 wird der Bankensektor anhand von Kriterien qualitativ auf seine Wettbewerbssituation hin überprüft.12
In einem weiteren Schritt geht es darum, die Zahlungsbereitschaft eines Kunden
zu ermitteln. Diese ist in der Regel aber keine direkt beobachtbare Grösse. Jedoch können beobachtbare ökonomische und nichtökonomische Eigenschaften
eines Kunden eng mit dessen Zahlungsbereitschaft korrelieren. Eine empirische
Studie in Kapitel 4 analysiert mögliche Treiber von Preisnachlässen. Besteht ein
genügend starker Zusammenhang zwischen den beobachtbaren Grössen und der
Zahlungsbereitschaft des Kunden, kann diese direkt geschätzt werden.
12 Vgl.
die Analyse auf S. 83 ff.
24
2 Konzeptionelle Grundlagen
Eine Alternative zur direkten Schätzung der Zahlungsbereitschaft ist die Zuordnung von Kunden, bei denen man eine ähnliche Zahlungsbereitschaft vermutet,
in Segmente. Zumal die Zahlungsbereitschaft nicht für jeden Kunden individuell geschätzt wird, handelt es sich bei dieser Alternative um eine indirekte
Schätzung. Als Segmentierungskriterien könnten beispielsweise die gleichen
ökonomischen und nichtökonomischen Charakteristika des Kunden wie bei der
direkten Ermittlung der Zahlungsbereitschaft dienen. Weitere mögliche Kriterien wären etwa die Produktnutzung oder die Proﬁtabilität des Kunden.13
Wenn der Markt für eine Preisdifferenzierung geeignet ist und die Zahlungsbereitschaft individuell oder für Kundensegmente geschätzt werden kann, ergibt sich somit die Möglichkeit zur Preisdifferenzierung. Wird die Preisdifferenzierung auf Ebene der Preisnachlasspolitik eingesetzt, handelt es sich um
eine operative Preisdifferenzierung. Für jeden Kunden wird auf Grund der geschätzten Zahlungsbereitschaft der mögliche Preisnachlass ermittelt. Die Preisstrategie der Bank kann hierbei einen Einﬂuss auf die Ausgestaltung der operativen Preisdifferenzierung haben. Zum Beispiel können Einschränkungen für
Preisnachlässe bei einigen Produkten aus strategischen Gründen festgelegt werden.
Es macht keinen Sinn, Preisnachlässe einzig auf Grundlage der Zahlungsbereitschaft des Kunden zu gewähren. Stattdessen muss sichergestellt werden, dass
einem Preisnachlass nur dann stattgegeben wird, wenn die Kundenbeziehung
insgesamt proﬁtabel bleibt.14 Liegt der Kunde mit seinen Produktnutzungen
insgesamt über der Zielproﬁtabilität der Bank und zahlt er bei seinen anderen
Geschäften mehr als die von der Bank angenommene Zahlungsbereitschaft, so
13 Die
Segmentierung wird in Kapitel 3 separat besprochen.
argumentiert, dass die hohen Gemeinkosten einer Bank sich nur schwierig auf einzelne Geschäfte
aufteilen lassen. Die verursachergerechte Kostenaufteilung wird noch komplexer im Fall von Dienstleistungsbündeln. Viele Banken verwenden deshalb eine Konten- oder Kundenkalkulation. Vgl. Büschgen (1995), S.
178 f. Schmid schlägt den Einsatz der Prozesskostenrechnung für die Kundenkalkulation im Private Banking
vor. Vgl. Schmid (2003).
14 Büschgen
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung
25
kann ein Preisnachlass gewährt werden. Die Idee entspricht dem Konzept des
Relationship-Bankings, das sich von den einzelnen Geschäften der Bank distanziert und stattdessen den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt.15
Sind die Kosten der einzelnen Bankdienstleistungen bekannt, kann die Kundenproﬁtabilität anhand der Produktnutzung des Kunden berechnet werden. Auch
hier spielt die Preisstrategie wieder eine wichtige Rolle. Die Strategie legt fest,
wie proﬁtabel ein Kunde mindestens sein muss. Die angestrebte Kundenproﬁtabilität kann beispielsweise für alle Kunden der Bank einheitlich sein. Sie kann
aber auch unterschiedlich hoch festgelegt werden für verschiedene Segmente.
Die Kundenproﬁtabilität im Zusammenspiel mit der Preisstrategie legt somit
die Grenzen der operativen Preisdifferenzierung fest.
In den folgenden Abschnitten und in Kapitel 3 werden einige der im vorgestellten Konzept vorkommenden Bestandteile besprochen. Zunächst wird auf
die bankbetriebliche Preispolitik eingegangen. Die Bedeutung und Entwicklung
der Preispolitik im Bankensektor wird erklärt. Dann werden die weiter oben genannten drei Komponenten der Preispolitik und ihr Einﬂuss auf die operative
Preisdifferenzierung analysiert. Schliesslich wird das Pricing aus einer Prozesssicht beleuchtet. In Kapitel 3 wird der Bankensektor auf seine Struktur hin überprüft. Es wird gezeigt, dass der Markt für die Preisdifferenzierung grundsätzlich
geeignet ist.
2.2.2 Kennzahlen zur Beurteilung von Preisnachlässen
Ziel der Arbeit ist es unter anderem, eine Kennzahl zu entwickeln, mit welcher ein Preisnachlass für eine Produktnutzung beurteilt werden kann. Aus den
Messgrössen der einzelnen Produktnutzungen eines Kunden kann dann eine
15 Generell
ist in den letzten Jahren die verstärkte Einnahme einer Kundenperspektive zu beobachten. Vgl. Fickert/
Künzle (2004), S. 47.
26
2 Konzeptionelle Grundlagen
Grösse für die Gesamtbeurteilung eines Kunden aggregiert werden. Nach Berücksichtigung produktunabhängiger, kundenspeziﬁscher Faktoren kann somit
beurteilt werden, ob ein Kunde mit seinen Preisnachlässen innerhalb der vom
Modell speziﬁzierten Grenzwerte liegt. Beantragt nun ein Kunde einen Preisnachlass für eine Bankdienstleistung und ist der Kunde unterhalb des für ihn
gültigen Grenzwertes, kann somit ein Preisnachlass für das Produkt gewährt
werden. Während also Preisnachlässe zunächst auf Produktebene beurteilt werden, wird durch die Aggregation auf Kundenebene eine klare Kundensicht eingenommen. Beantragt ein Kunde einen Preisnachlass für eine Bankdienstleistung, so wird die Dienstleistung nicht isoliert für sich betrachtet, sondern der
Kunde wird gesamthaft auf Grund all seiner Produktnutzungen beurteilt. Zur
Bestimmung der Kennzahl werden die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomischen Faktoren
herangezogen.
Vergleich von Kundenberatern
Wie lassen sich die Preisnachlässe von zwei Kundenberatern gerecht miteinander vergleichen? Die Antwort ist nicht trivial, wie die folgenden ﬁktiven Beispiele zeigen.
Berater A gewährt seinen Kunden insgesamt Preisnachlässe im Wert von CHF
150’000, während Beraterin B ihren Kunden CHF 200’000 an Gebühren erlässt.
Dennoch ist B nicht schlechter als A, wenn sie mit ihren Kunden CHF 1 Mio.
umsetzt, während A nur einen Umsatz von CHF 500’000 erzielt. Auch wenn
Preisnachlässe im Verhältnis zum Umsatz des Beraters ausgedrückt werden, ist
noch keine gerechte Vergleichbarkeit gegeben.
Beraterin C und Berater D gewähren ihren Kunden gleich hohe Preisnachlässe
im Wert von CHF 250’000, während beide CHF 2 Mio. umsetzen. Äusserlich
scheinen C und D in Bezug auf ihre Preisnachlässe identisch zu sein. Allerdings
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung
27
unterscheiden sich die beiden Berater in einem wesentlichen Punkt. Beraterin
C hat 40 Kunden, während D nur 10 Kunden betreut. Somit setzt ein Kunde
bei D durchschnittlich CHF 200’000 um, während die Bank bei den Kunden
von C durchschnittlich CHF 50’000 einnimmt. Obwohl die Kunden von D umsatzstärker sind, erhalten die Kunden beider Berater einen Preisnachlass von
12.5% ihres Umsatzes. Wird davon ausgegangen, dass Kunden mit einem höheren Umsatz zu höheren Preisnachlässen berechtigt sind, ist Berater D besser
zu beurteilen als Beraterin C.
Im dritten Fall haben Beraterin E und Berater F beide die gleiche Anzahl Kunden. Beide setzen mit ihren Kunden CHF 1.4 Mio. um und gewähren ihren
Kunden Preisnachlässe von insgesamt CHF 100’000. E verkauft nur Hypotheken, während F vor allem als Spezialist für Vermögensverwaltungsmandate
tätig ist. Weil die Hypothekarzinsen einer Bank im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen, sind diese bereits mit einer knappen Marge versehen. Zu hohe
Preisnachlässe erodieren den Proﬁt der Bank vollkommen. Bei den Vermögensverwaltungsmandaten hingegen hat die Bank entschieden, die Listenpreise hoch
anzusetzen. Preisnachlässe sind bei diesem Produkt Teil der Preisstrategie. Gewähren beide Berater ihren Kunden einen Preisnachlass von 7.1%, so liegt das
bei F im Rahmen der Preisstrategie, während E ihre Produkte zu einem unproﬁtablen Preis verkauft.
Die drei Beispiele zeigen auf, dass für den gerechten Vergleich von Preisnachlässen zweier Berater eine sophistizierte Kennzahl entwickelt werden muss, die
bis auf die Ebene der Produktnutzung hinunterreicht.
28
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
In diesem Abschnitt werden preispolitische Herausforderungen und Elemente
der bankbetrieblichen Preispolitik speziell im Hinblick auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung besprochen. Es wird gezeigt, welche Anpassungen
in der Preispolitik die Efﬁzienz der operativen Preisdifferenzierung fördern.
2.3.1 Bedeutung der Preispolitik
Der Gewinn eines Unternehmens wird durch die Grössen Absatzmenge, Preis
und Kosten bestimmt. Während das Potenzial zur Gewinnoptimierung mittels
Absatzmengensteigerungen oder Kosteneinsparungen bereits weitgehend ausgeschöpft ist,16 wurde dem Gewinntreiber Preis in der Vergangenheit nur wenig Beachtung geschenkt.17 Dabei hat die Preispolitik Auswirkungen auf das
gesamte Unternehmen und kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.18
Wegen der starken Hebelwirkung des Preises auf den Unternehmensgewinn19
stellt das Pricing für Marn und Rosiello sogar die effektivste Methode für ein
Unternehmen dar, um den Proﬁt zu maximieren.20 Simon et. al. sehen in der
Verbesserung des Pricings gegenüber Kostensenkungsmassnahmen drei Vorteile, die in Abbildung 2.2 dargestellt sind:21
• Die Verbesserung des Pricings ergibt einen Investitionsvorteil, weil keine
kostspieligen Desinvestitionen oder Schnitte erforderlich sind.
16 Vgl.
allgemein Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 63 und speziﬁsch für Banken Wübker (2004), S. 29 sowie
Bernet (2005), S. 100. In einer Studie von IBM Business Consulting wurde festgestellt, dass Banken sich nun
vor allem auf die Umsatzsteigerung statt auf Kostensenkungsmassnahmen konzentrieren. Vgl. IBM Business
Consulting Services (2005), S. 69 f.
17 Vgl. Martin (2000c), S. 47; Wübker (2006), S. 31 u. 38 f.
18 Vgl. Diller (2003a), S. 5.
19 Vgl. Florissen (2005), S. 1.
20 Vgl. Marn/Rosiello (1992).
21 Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 63.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
29
• Ein verbessertes Pricing löst einen unmittelbaren Schub im Umsatz aus,
während Kostensenkungsmassnahmen sich meistens erst nach längerer
Zeit auswirken.
• Gegenüber der Kostensenkungsmassnahmen hat die Verbesserung des Pricings ein höheres Potenzial zur Gewinnsteigerung.
Innerhalb des Marketing-Mixes nimmt die Preispolitik eine besondere Bedeutung ein, weil sie als einziges Instrument in der Lage ist, Umsätze zu erzeugen, während die anderen Instrumente Kosten verursachen.22 Verglichen mit
den anderen Marketinginstrumenten kann die Preispolitik auch in vielen Fällen
bedeutend schneller umgesetzt werden, und sie kostet weniger.23 Im Vergleich
etwa zu Auswirkungen von Werbungsinitiativen sind jene der Preispolitik viel
direkter beobachtbar.
Trotz aller Chancen, welche die Preispolitik einem Unternehmen bietet,24 darf
nicht vergessen werden, dass die Preispolitik eine komplexe Herausforderung
mit einer scheinbar endlosen Zahl strategischer und operativer Entscheidungsparameter darstellt. Sie darf nicht isoliert für sich betrachtet werden. Vielmehr
ist sie eng verﬂechtet mit den verschiedensten Unternemehnsbereichen und Managementgebieten. In jedem Fall verlangt die Preispolitik die ungeteilte Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene eines Unternehmens und gehört demnach zu den wichtigsten Funktionen des Managements.25 Die Preispolitik hört
nicht etwa mit der Analyse, Planung und Entscheidung auf, sondern umfasst
auch die erfolgreiche Operationalisierung und Kontrollaufgaben. Eine schlecht
durchdachte Preispolitik oder das komplette Fehlen einer Preispolitik kann zu
massiven entgangenen Umsätzen und Gewinneinbussen führen.26
22 Vgl.
Marn/Rosiello (1992); Shipley/Jobber (2001); Avlonitis/Indounas (2005); Sebastian/Maessen (2003), S.51.
Urbany (2001); Herrmann (2003), S. 36.
24 Vgl. Herrmann (2003), S. 37.
25 Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 847; Tung/Capella/Tat (1997), S. 57; Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
26 Vgl. Florissen (2005), S. 1.
23 Vgl.
30
2 Konzeptionelle Grundlagen
Verbesserung des Pricings
Gewinn
Gewinnvorteil
Zeitvorteil
Invesitionsvorteil
t il
Kostensenkung
g
Break even
Zeit
Abbildung 2.2: Vorteil der Preispolitik gegenüber Kostensenkungsmassnahmen. Quelle: In Anlehnung an Simon/Butscher/
Sebastian (2003), S. 63
Die Bedeutung der Preispolitik wird heute zunehmend erkannt, so dass sowohl
die akademischen Forschung als auch die unternehmerische Praxis der Preispolitik mehr Aufmerksamkeit schenken.27 In den Unternehmen wird versucht,
zu einer systematischen und zielgerichteten Vorgehensweise bei der Ausgestaltung der Preispolitik zu gelangen. Dennoch gibt es bedeutende Lücken bei der
Erforschung und Umsetzung der Preispolitik. Besonders die Preispolitik von
Dienstleistungen ist noch wenig erschlossen. Avlonitis und Indounas stellen
fest, dass im Bereich der Dienstleistungen praktisch keine empirischen Studien zum Thema Pricing existieren.28 In der Marketing-Literatur wird vielfach
von Sachgütern ausgegangen, jedoch werden die Forschungserkenntnisse oft
ohne weitere Überprüfung auf Dienstleistungen übertragen.29 Shostack führt
auf, dass das Dienstleistungsmarketing eigene Konzepte benötigt.30 Tung et.
al. beurteilen die preispolitischen Ansätze von Dienstleistungsunternehmen als
unsophistiziert.31
27 S.
auch Diller (2008), S. 23; Simon (1992), S. 7 ff.; Freiling/Wölting (2003), S. 423.
Avlonitis/Indounas (2006), S. 346. Goetz weist bereits 1985 auf den Mangel an empirischen Studien im
Bereich der Preispolitik von Dienstleistungen hin. Vgl. Goetz Jr. (1985), S. 62.
29 Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 271.
30 Vgl. Shostack (1977), S. 73 f.
31 Vgl. Tung/Capella/Tat (1997), S. 53.
28 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
31
2.3.2 Entwicklung der Preispolitik im Bankensektor
Spielte in der Vergangenheit die Preispolitik gemeinhin noch eine untergeordnete Rolle, so war sie im schweizerischen Bankensektor bis zum Beginn der
90er Jahre nahezu bedeutungslos.32 In den 80er Jahren waren viele Preise für
Bankdienstleistungen durch Konventionen der Schweizerischen Bankiervereinigung oder andere offene oder verdeckte Absprachen festgelegt.33 Die preislichen Rahmenbedingungen waren dabei so festgelegt, dass die Margen auch
für weniger efﬁzient geführte und organisierte Institutionen genügend rentabel
waren. Durch den fehlenden Preiswettbewerb zwischen den Geldinstituten entwickelte sich bei den Kunden keine Preissensitivität. Der Kunde sah sich nicht
veranlasst, die Preise von Bankdienstleistungen untereinander zu vergleichen.
Die Banken ihrerseits sahen in der Bilanzsumme den Erfolgsmassstab und setzten sich vorwiegend Volumenziele. Das Fehlen eines Preisdrucks und die komfortablen Margen waren die Hauptgründe, weshalb sich die Banken nicht darum
bemühten, eine Kostentransparenz zu schaffen und Produkt- und Kundenkalkulationen zu erstellen.
Zu Beginn der 90er Jahre änderte sich die Situation jedoch, als verschiedene
Konventionen und Preisabsprachen aufgehoben wurden.34 Die Banken waren
nun gezwungen, sich mit preispolitischen Fragestellungen auseinanderzusetzen,
neue Preismodelle einzuführen oder zumindest ihre Preise an den Markt auszurichten. Der Einzug von modernen Informationssystemen ermöglichte nun
verfeinerte Produkt- und Kundenkalkulationen. Mit dem Aufheben der Preisabsprachen erhöhte sich der Preiswettbewerb. Zusätzlich versuchten auch ausländische Banken, Kantonalbanken, Allﬁnanz- und Versicherungskonzerne, in
den lukrativen Private Banking Markt einzusteigen, so dass der intensivierte
32 Vgl.
Bernet (1996), S. 13 ff.
Dicech (2002), S. 15 ff. Eine Übersicht über die Konventionen, welche anfangs 1990 in Kraft waren, ﬁndet
sich bei Bernet (1996), S. 14, Fussnote 5.
34 Vgl. Bauer (1994), S. 7; Bernet (1995), S. 8.
33 Vgl.
32
2 Konzeptionelle Grundlagen
Wettbewerb zu einem erheblichen Preisdruck führte, der das etablierte Preisgefüge zum Wanken brachte. Die neuen Preise der Banken mussten deshalb
auch Wettbewerbspositionen, Marktanteile, Kostenstrukturen oder strategische
Überlegungen einbeziehen.
Die 90er Jahre sind gekennzeichnet durch mehrere tiefgreifende Veränderungen
im schweizerischen Bankensektor. Es kam zu Reorganisationen, Übernahmen
und Zusammenschlüssen.35 Waren die Banken in der ersten Hälfte des Jahrzehnts noch darauf bedacht, vor allem auf der Kostenseite Massnahmen zu ergreifen, so mussten sie sich gegen Ende des Jahrzehnts hin auch rüsten für den
Einzug neuer Informationstechnologien, insbesondere des Internets, ins Banking. Die rasante Verbreitung der Internetnutzung eröffnete neue Distributionskanäle und Möglichkeiten für Kosteneinsparungen.36 Allerdings wurde auch
der Preiswettbewerb weiter verstärkt, zumal Kunden, die ihre Börsengeschäfte elektronisch abwickeln und keine Beratungsleistung von der Bank beziehen,
Vergünstigungen erwarteten.37
Die Verbreitung der Internetnutzung verringerte die Bedeutung eines feinmaschigen Filialnetzes, um den Kunden zu erreichen. Viele Dienstleistungen benötigten keine direkte Interaktion zwischen Kunden und den Banken mehr.38
Dadurch wurde aber auch neuen Wettbewerbern, die nicht aus dem traditionellen Bankgeschäft stammen, der Weg ins Privatkundengeschäft geebnet. In
der zweiten Hälfte der 90er Jahre stiegen Discount Broker ins Wertschriftengeschäft ein.39 Discount Broker bieten keine oder nur einen reduzierten Umfang
an Beratungsleistungen an, sind jedoch mit ihren Preisen für Wertschriftentransaktionen deutlich günstiger als traditionelle Banken. Diese reagierten auf den
35 Vgl.
Dicech (2002), S. 20.
Wübker/Schmidt-Gallas (2003), S. 741 ff.; Braun (2003), S. 3 ff.
37 Traditionellerweise erheben Banken keine Gebühren für Beratungsleistungen. Stattdessen wird die Beratung
durch erhöhte Wertschriftentransaktionsgebühren quer ﬁnanziert. Daher bezahlen Kunden, die keine Beratung
beanspruchen, tendenziell zu viel.
38 Vgl. Lee (2002).
39 Vgl. Dicech (2002), S. 21; Alpar/Noll (2006).
36 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
33
Preisdruck, indem sie teilweise Reduktionen auf Börsengeschäfte einführten,
die elektronisch abgefertigt werden.40 Anderseits ist aber auch zu beobachten,
dass mit den Jahren eine immer anspruchsvollere Kundschaft entstanden ist, die
nicht nur in einzelnen Geschäften beraten werden möchten, sondern von ihrer
Bank eine umfassende Betreuung erwarten. Diese Betreuung kann die traditionelle Anlageberatung oder Vermögensverwaltung umfassen, aber sie kann sich
auch über Gebiete wie die Erbschaftsbetreuung, Testamentvollstreckung oder
Steuerberatung erstrecken.
Mit der generellen Zunahme des Wettbewerbs im Bankensektor entwickelte
auch der Kunde ein Preisbewusstsein. Die Preise für Bankdienstleistungen wurden nun nicht mehr als ﬁxe Grössen gesehen. Durch die Differenzierung der
Produkte sowohl im Preis als auch in der Leistung war der Kunde nun angehalten, sorgfältige Vergleiche anzustellen.41 Zusätzlich begannen nun auch
die Medien und Konsumentenschutzorgansiationen mit Tests und Berichten den
Kunden in seiner Auswahl zu unterstützen.42
Dennoch ist besonders im Private Banking der Preis für Produkte und Dienstleistungen nach wie vor nicht das entscheidende Kriterium für die Auswahl einer Bank. Gemäss Pohle wird die Preissensitivität der Bevölkerung gegenüber
Bankdienstleistungen generell überschätzt.43 In einer Studie von IBM Business
Consulting (siehe Abbildung 2.3) zeigte sich, dass für eine Mehrheit der Kunden die Servicequalität einer Bank entscheidend ist. Unter mehreren Kriterien
spielt der Preis für die Kunden erst an siebter Stelle (wichtig für 47% der Kunden) eine Rolle bei der Bankauswahl.44 Es kann also davon ausgegangen werden, dass Kunden bereit sind, für gute Leistungen etwas mehr zu bezahlen.45
40 Die
Credit Suisse gewährt zur Zeit der Drucklegung eine Reduktion von CHF 25.- auf Aktienkäufe und Verkäufe, die über ihre E-Banking Plattform DirectNet in Auftrag gegeben werden.
41 Vgl. Schneider (2000), S. 36.
42 Vgl. Bastam (1998), S. 1140.
43 Vgl. Pohle (2007), S. 47.
44 Vgl. IBM Business Consulting Services (2005), S. 31.
45 Vgl. auch Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 26.
34
2 Konzeptionelle Grundlagen
Servicequalität
83%
Diskretion und Sicherheit
75%
Qualität der Anlageberatung
67%
Image und Ruf
64%
Empfehlung durch andere Kunden
56%
Investment Performance
50%
Pricing
47%
Produktangebot
44%
Zugang zu spezialisierten Leistungen
28%
Geographische Abdeckung
28%
Familientradition
19%
Empfehlung durch Berater
19%
Anordnung der Präferenzen nach Wichtigkeit
Abbildung 2.3: Gründe für die Wahl einer Bank. Quelle: In Anlehnung an IBM
Business Consulting Services (2005), S. 31
Somit haben Banken die Möglichkeit, sich bei einem guten Service preispolitisch von der Konkurrenz zu differenzieren. Jedoch müssen Banken darauf achten, ihre Preispolitik sorgfältig auszugestalten, zumal der Preis für den Kunden
in Zukunft wohl eher an Bedeutung gewinnen wird.46
Durch all die genannten Entwicklungen hat die Preispolitik für Banken in den
vergangenen Jahren ziemlich an Bedeutung gewonnen. Insgesamt hat die Wertschöpfung im Bankensektor zugenommen. Neue marktgerechte Produkte und
Dienstleistungen wurden eingeführt, welche entsprechend neuartige Preismodelle verlangten. Preisanpassungen wurden vorgenommen. Trotz einiger Experimente mit neuen Preismodellen sind die meisten Banken in ihrer Preispolitik
jedoch eher konservativ geblieben und scheuen sich vor grossen Veränderungen.47 Nach wie vor ist beispielsweise bei vielen Banken die Anlageberatung
kostenlos und wird indirekt mit Gebühren für die Depotführung oder die Ab-
46 Vgl.
47 Vgl.
Schneider (2000), S. 1; Bernet (2005), S. 70.
Dicech (2002), S. 26.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
35
wicklung von Wertschriftengeschäften bezahlt.48 Mit Zunahme der Konkurrenz
aus dem Nonbank-Bereich (Discount Broker), von Niederlassungen ausländischer Banken, der Entwicklung von attraktiven Finanzzentren im Ausland und
mit der wachsenden Preissensibilität der Kunden werden den Banken in der näheren Zukunft grosse Herausforderungen entgegenkommen. Um diese bewältigen zu können, ist es unabdingbar, dass Banken sich professionell mit ihrer
Preispolitik befassen.
2.3.3 Teilprobleme der Preispolitik
Marn und Rosiello führen an, dass sich preispolitische Herausforderungen leichter bewältigen lassen, wenn sie in drei Teilprobleme zerlegt werden, die jedoch
eng miteinander zusammenhängen:49
1. Angebot und Nachfrage:
Die Preispolitik eines Unternehmens wird durch die grundlegenden Gesetzmässigkeiten der Mikroökonomie bestimmt. Angebot, Nachfrage und
Kosten haben einen realen Einﬂuss auf das Preisniveau in einem Sektor. Die Führungsebene eines Unternehmens muss nicht nur die generelle
Preisstimmung auf dem eigenen Markt erfassen, sondern vielmehr auch
die Parameter kennen, welche die Preise auf dem Markt bestimmen. So
können Manager frühzeitig zukünftige Entwicklungen voraussehen und
die Auswirkungen der eigenen Preispolitik auf den Markt abschätzen.
2. Produkt-Markt Strategie:
Auf dieser Ebene geht es darum, wie der Kunde die Vorteile der Produkte
verschiedener Anbieter wahrnimmt. Für Produkte, welche für die Kunden von grösserem Wert sind, können dementsprechend höhere Preise
48 Vgl.
49 Vgl.
Severidt (2001), S. 13.
Marn/Rosiello (1992), S. 85 f. Eine ähnliche Gliederung ﬁndet sich auch bei Monroe (2003), S. 19 ff.
36
2 Konzeptionelle Grundlagen
verlangt werden. Deshalb müssen die Faktoren herauskristallisiert werden, welche für den Kunden bei einem Produkt von Bedeutung sind.
Mit Marktforschungsmethoden (wie etwa der Conjoint-Analyse) kann die
Kundenwahrnehmung von Produkten und ihren Preises ermittelt werden.
Die gewonnenen Erkenntnisse erlauben dann die konkrete Festsetzung
der Produktpreise des Unternehmens.
3. Transaktionen:
Bei dieser Betrachtung stehen die erzielten Preise jeder einzelnen Transaktion im Interesse des Geschehens. Während sich die beiden vorherigen
Perspektiven eher auf eine breit gefasste Sicht des Preises beschränken,
wird hier das einzelne Geschäft betrachtet. Die relevanten Themen in diesem Bereich sind die Transaktionspreise und Preisnachlässe.
2.3.4 Preispyramide
Den von Marn und Rosiello vorgeschlagenen Teilproblemen lassen sich Komponenten der Preispolitik zuordnen, wie in Tabelle 2.1 aufgezeigt wird. Während Marn und Rosiello eine sinnvolle Gliederung der preispolitischen Probleme vornehmen wollen, verfolgt die Sichtweise mit den Komponenten einen
etwas anderen Ansatz. Die Komponenten der Preispolitik sind eher verbunden mit Aufgaben und Zuständigkeitsbereichen innerhalb eines Unternehmens.
Es handelt sich also um eine auf die Strukturen eines Unternehmens transformierte Antwort auf die Herausforderungen der Preispolitik. Den Problemen auf
Marktebene tritt die Preisstrategie des Unternehmens entgegen. Überlegungen
zur Produkt-Markt-Strategie werden bei der Preisbildung angestellt. Schliesslich geschehen die Transaktionen auf der Ebene des Verkaufs.
Speziﬁsch für das Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung wird
im Folgenden ein geeigneter preispolitischer Rahmen erstellt. Die Komponen-
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
37
Tabelle 2.1: Gliederung der preispolitischen Herausforderungen nach Marn und
Rosiello und Gegenüberstellung entsprechender Komponenten der
Preispolitik
Gliederung nach Marn/Rosiello Komponenten der Preispolitik
Angebot und Nachfrage
Preisstrategie
Produkt-Markt-Strategie
Preisbildung
Transaktionen
Verkauf
ten (1) Preisstrategie, (2) Preisbildung und (3) Verkauf können als Teile einer
Preispyramide dargestellt werden (siehe Abbildung 2.4).50 Eine Pyramide eignet sich zur Illustration insofern, als die Komponenten der Preispolitik jeweils
aufeinander aufbauen.
Die Preisstrategie bildet das Fundament der Preispolitik. Auf ihr aufbauend
wird die Preisbildung vorgenommen. Die Preisbildung umfasst die Formulierung von Preismodellen und die Preisfestsetzung. Auf dieser Ebene werden
die konkreten Listenpreise deﬁniert. Die operative Preisdifferenzierung wird
schliesslich beim Verkauf eingesetzt. Sowohl die Preisstrategie als auch die
Preisbildung haben einen direkten Einﬂuss auf die Ausgestaltung der operativen
Preisdifferenzierung. Die Preisstrategie darf sich nicht auf das Ausarbeiten von
Leitplanken und Rahmenbedingungen für die Preisbildung beschränken. Stattdessen muss der Einsatz der operativen Preisdifferenzierung bereits auf Stufe der Preisstrategie einbezogen werden. Die Preisstrategie muss entsprechend
formuliert werden. Auch die Preisbildung darf nicht ohne Berücksichtigung der
operativen Preisdifferenzierung vorgenommen werden. Beispielsweise können
zu tief angesetzte Listenpreise den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung
erschweren, weil kein Spielraum für Preisnachlässe vorhanden ist.
50 In
der Literatur werden preispolitische Konzepte hin und wieder in Form einer Pyramide präsentiert. Allerdings
umfassen diese Pyramiden andere Inhalte. Als Inspiration für die hier vorgestellte Preispyramide diente dem
Verfasser eine aus seiner Berufstätigkeit her bekannte Pyramide, welche die preispolitischen Ebenen strategisches Pricing, taktisches Pricing und das Management von Sonderkonditionen umfasst.
38
2 Konzeptionelle Grundlagen
Verkauf
Preisbildung
Preisstrategie
Abbildung 2.4: Preispyramide als Kern eines Modells der bankbetrieblichen
Preispolitik. Quelle: Eigene Darstellung
In den folgenden Abschnitten werden die drei Komponenten der Preispyramide
und ihr Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung besprochen.
2.3.5 Preisstrategie
Diller deﬁniert die Preisstrategie als „aufeinander abgestimmte, also ganzheitliche, und an langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtete Ziel- und Handlungskonzepte der Preispolitik, welche auf die Erschliessung und Sicherung
von Erfolgspotenzialen für das Unternehmung abzielen.“51 Die Preisstrategie
existiert nicht in einem luftleeren Raum. Sie hat eine koordinierende Funktion
und muss die Erreichung der in der Unternehmensstrategie festgesetzten Ziele
unterstützen.52 Gemäss Bernet wirken sich die „Grundstrategie der Bank, ihre
Wettbewerbsstrategie sowie die daraus abzuleitende Marketingstrategie [...] auf
51 Diller
52 Vgl.
(2008), S. 210.
Sebastian/Maessen (2003), S. 52; Reinecke/Hahn (2003), S. 340.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
39
die preisstrategische Orientierung der Bank im jeweiligen Kundensegment bzw.
Produktbereich aus.“53 Weber und Florissen weisen darauf hin, dass Preismanager bei Fehlen einer Preisstrategie Preisentscheidungen treffen, ohne einen
längerfristigen Plan zu verfolgen.54
Der Einﬂuss der Unternehmensstrategie auf die Preisstrategie kann am Beispiel
der Zielkundschaft einer Bank illustriert werden. Eine Bank muss sich auf Ebene der Unternehmensstrategie verdeutlichen, welche Kundensegmente sie gewinnen möchte. Gehören alle Personen, die Bankdienstleistungen benötigen,
zum Zielpublikum der Bank? Spezialisiert sich die Bank nur auf vermögende
Personen? Richtet sich eine Bank international aus, oder konzentriert sie sich
nur auf den inländischen Markt? Werden beispielsweise preissensible Kunden
gar nicht als Zielpublikum angesehen, verliert die von vielen Banken wahrgenommene Bedrohung durch Discount-Broker55 an Bedeutung. In einem solchen Fall muss sich eine Bank bei der Festlegung ihrer Preise nicht allzu fest
an Discount-Broker orientieren. Die Auswahl der Zielkundschaft in der Unternehmensstrategie hat somit einen Einﬂuss auf alle Ebenen der Preispolitik.
2.3.5.1 Preispolitische Ziele
Eine der wesentlichen Aufgaben der Preisstrategie ist die Deﬁnition der preispolitischen Ziele. Diese Ziele geben allen Akteuren in einem Unternehmen einen
Orientierungsansatz, an den sie sich bei preispolitischen Aufgaben und Problemen halten können.56 So weiss das Produkt-Management beispielsweise,
nach welchen Gesichtspunkten die Preisbildung von Produkten erfolgen soll.57
Durch die Formulierung von Preiszielen wird innerhalb eines Unternehmens
53 Bernet
(1996), S. 226 f.
Weber/Florissen (2005), S. 21 f.
55 Vgl. Wind (1987), S. 10.
56 Vgl. Florissen (2005), S. 24.
57 Vgl. Seiler (2000), S. 277.
54 Vgl.
40
2 Konzeptionelle Grundlagen
verdeutlicht, welche Erwartungen bestehen und wie die Efﬁzienz von Massnahmen gemessen werden kann.58 Durch ein klares Setzen preispolitischer Ziele
kann der Erfolg in der Umsetzung der Preispolitik besser beurteilt werden.
Avlonitis und Indounas fassen anhand einer Literaturstudie 28 mögliche preispolitische Ziele in der Dienstleistungsindustrie zusammen. Eine Kategorisierung bietet sich einerseits nach der Frist der Ziele an, anderseits kann zwischen
quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden werden. Quantitative Ziele
scheinen in der Dienstleistungsindustrie von grösserer Bedeutung zu sein als
qualitative Ziele, wobei viele Unternehmen vor allem Wert auf die Proﬁtabilität
legen.59 Auch Reinecke und Hahn unterscheiden zwischen quantitativen und
qualitativen Zielen. Zu den quantitativen Zielkategorien zählen Proﬁtabilität,
Wachstum und Risikominimierung, wobei Gewinnziele am meisten Gewicht
erhalten. Zu den qualitativen Preiszielen zählen Preisgünstigkeit, Preiswürdigkeit, Preistransparenz, Preissicherheit und langfristige Preiszuverlässigkeit.60
Meffert und Bruhn unterscheiden für privatwirtschaftlich organisierte Dienstleistungsunternehmen zwischen unternehmensgerichteten und marktgerichteten
Zielen.61 Für Büschgen ist die Rentabilität das primäre Ziel einer Bank. Jedoch wird von der Öffentlichkeit erwartet, dass Banken „bei der Preisstellung
auch soziale und gesamtwirtschaftliche Überlegungen berücksichtigen.“62 Palmer nennt Proﬁtmaximierung, Maximierung der Marktanteile, Überleben des
Unternehmens und soziale Aspekte als die primären Ziele eines Dienstleistungsunternehmens. Je nach der Frist eines Proﬁtabilitätsziels können die Implikationen für das Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Die Maximierung
58 Vgl.
Tzokas et al. (2000), S. 193.
Avlonitis/Indounas (2005), S. 48.
60 Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 341 f.
61 Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 401 f. Zu den unternehmensgerichteten Zielen gehören eine gleichmässige Auslastung der Dienstleistungskapazitäten, die Erreichung einer optimalen Kostensituation und die Maximierung
des Gewinns, der Rendite oder des Marktanteils. Die marktgerichteten Ziele umfassen die Maximierung des
Dienstleistungsabsatzes, die Erreichung einer Kosten- oder Preisführerschaft, die Beeinﬂussung von Preiserwartung und -wahrnehmung und die Erzielung von Imagewirkungen.
62 Büschgen (1995), S. 175 f.
59 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
41
von Marktanteilen macht bei Dienstleistungen Sinn, die eine kritische Masse
benötigen, um von Skaleneffekten zu proﬁtieren.63 In der Regel verfolgen Unternehmen mehrere Preisziele gleichzeitig.64
Gemäss Wübker haben viele Banken keine klaren Ziele und Richtlinien für die
Preispolitik. Als Beispiel führt er den Konﬂikt zwischen Absatzmengen- und
Gewinnzielen an.65 Er schlägt deshalb die Ausarbeitung von Preisgrundsätzen
vor, die aus der Unternehmensstrategie hergeleitet werden. Eine Herleitung ist
deshalb notwendig, weil die Unternehmensstrategie selber meistens sehr allgemein gehalten ist und keine weiteren Ausführungen zur Preisstrategie macht.
Die Formulierung der Preisgrundsätze wird sinnvollerweise breit in der Bank
abgestützt. Damit wird die Bekanntheit und Akzeptanz der Preisgrundsätze erhöht.66 Durch die Formulierung einprägsamer Grundsätze wird der Preisstrategie ein Gesicht verliehen, so dass die Ausrichtung der Handlungen an die Preisstrategie für die Mitarbeiter einer Bank erleichtert wird. Abbildung 2.5 zeigt
einige mögliche Beispiele für Preisgrundsätze auf.
2.3.5.2 Preispositionierung
Ebenfalls Teil der Preisstrategie ist die Preispositionierung. Eine Bank setzt dabei einen langfristigen Zielbereich für die relativen Preise und Leistungen ihrer Dienstleistungen fest. Abbildung 2.6 zeigt die Positionierungsmöglichkeiten einer Bank im Preis/Leistungs-Spektrum. Wesentlich für die Bildung eines Preiswürdigkeitsurteils durch den Kunden sind nicht die absoluten, sondern die subjektiv wahrgenommenen Preise und Leistungen. In der Regel steigt
die Preiszufriedenheit des Kunden mit einer wahrgenommenen Zunahme des
63 Vgl.
Palmer (1998), S. 236 f.
Weber/Florissen (2005), S. 19.
65 Vgl. dazu auch Reinecke/Hahn (2003), S. 342 und Weber/Florissen (2005), S. 22.
66 Vgl. Wübker (2006), S. 45–50.
64 Vgl.
42
2 Konzeptionelle Grundlagen
1 Profit First
2
Wettbewerbs-/
p
g
Preispositionierung
Das Kernziel der Bank A lautet: Profitables Wachstum. Die Produkte
des Bereichs X müssen als Ganzes profitabel sein. Ziel ist es, dass
jede Produktgattung zumindest eine CIR von 75% erreicht.
Kundennutzen Preisbereitschaften,
Kundennutzen,
Preisbereitschaften Kosten und Wettbewerbspreise
bestimmen die zukünftige profitable Preisgestaltung der Produkte.
Die Bank X will sich als Premiumanbieter im Markt positionieren („wir
sind der Mercedes Benz im Banking
Banking“).
). Sie erhebt für ihre sehr gute
Produkt- und Servicequalität hohe Preise, d.h. die Produkte sollen
aus Kundensicht ein konsistentes Preis-/Leistungsverhältnis haben.
Die Preise für die Produkte sollen sich im oberen Korridor der
Marktpreise (1. Viertel) bewegen.
3 Preiselastizitäten
Zukünftig wird die Bank A für die wichtigsten Erlöstreiber fundierte
Informationen sammeln und analysieren. Neben Präferenzen,
Kundennutzen und Wettbewerbspreisen werden insbesondere
e sbe e sc a e u
und
d Preiselastizitäten
e se as ä e zuverlässig
u e äss g u
und
d valide
a de
Preisbereitschaften
ermittelt.
4 Self-Selection
Der Kunde kann frei entscheiden, welches der Produkte
(Produktpakete) bzw. Services er haben möchte. Er ordnet sie
gemäss seinen Bedürfnissen den unterschiedlichen Angeboten zu
(Prinzip der Self-Selection). Dieses Prinzip findet sich in den
zukünftigen Angeboten wieder.
Abbildung 2.5: Beispiele für Preisgrundsätze. Quelle: Reproduktion von Wübker (2006), S. 49
Preis/Leistungs-Verhältnisses.67 Eine Bank, die als Hochpreis- oder Premiumanbieter auftritt, bietet ihre Dienstleistungen zu einem hohen Preis an und setzt
gleichzeitig hohe Qualitätsstandards. Ein Niedrigpreisanbieter hingegen verkauft seine Dienstleistungen zwar günstig, die Leistung ist jedoch ebenfalls
tief angesetzt. Entscheidet sich ein Anbieter für ein ausgewogenenes Verhältnis zwischen Preis und Leistung, so ergeben sich für ihn drei Positionierungsoptionen: Niedrigpreis-, Mittelpreis- oder Hochpreis-Positionierung. Übervorteilungsstrategien, bei denen im Verhältnis zur wahrgenommenen Leistung hohe Preise gefordert werden, sind längerfristig nicht erfolgsversprechend, weil
die Preiswürdigkeit der angebotenen Produkte durch den Nachfrager als gering wahrgenommen wird. Es besteht die Gefahr, dass das Preisvertrauen und
die Preiszufriedenheit des Kunden mit einer solchen Preispositionierung zerstört wird. Bei Discount-Strategien werden hochwertige Dienstleistungen rela67 Vgl.
Matzler (2003), S. 311 ff.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
43
Für den Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung geeignete
Preispositionierungen
Leistung
hoch
Hochpreis
p
Discountstrategien
Mittelpreis
mittel
niedrig
Übervorteilungste
u gs
strategien
Niedrigpreis
niedrig
i di
mittel
itt l
h h
hoch
P i
Preis
Abbildung 2.6: Preispositionierungen und Eignung für den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an Sebastian/
Maessen (2003), S. 58 mit eigenen Erweiterungen
tiv günstig angeboten. Mit einer solchen Strategie erhofft sich ein Anbieter, sich
vom Wettbewerb abzuheben und Marktanteile zu gewinnen. Allerdings setzt
eine Discount-Strategie voraus, dass der Anbieter seine Kosten im Vergleich
zur Konkurrenz tief halten kann.68 Das Preiswürdigkeitsurteil eines Produktes
oder einer Dienstleistung kann eine zeitliche Veränderung erfahren. Beginnt im
Markt ein Anbieter das Preis/Leistungs-Verhältnis seiner Produkte zu erhöhen,
passen sich die Erwartungen der Nachfrager allmählich an das höhere Niveau
an. Dadurch werden alle Anbieter im gleichen Markt gezwungen, die Preise
ihrer Produkte zu senken oder die Leistungen zu erhöhen, damit sie konkurrenzfähig bleiben.69
68 Vgl.
69 Vgl.
Sebastian/Maessen (2003), S. 57 ff.
Matzler (2003), S. 311.
44
2 Konzeptionelle Grundlagen
Für den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung im Bankgeschäft sind eher
Positionierungen mit hohen Preisen geeignet (siehe Abbildung 2.6). Sind die
Preise der Dienstleistungen bereits von Anfang an tief angesetzt, ist der Spielraum für Preiskonzessionen eingeengt. In einem solchen Fall lassen sich Preisnachlässe kaum mehr efﬁzient als Instrument der Preisdifferenzierung einsetzen. Gegen eine Positionierung mit hohen Preisen spricht allerdings, dass die
Kaufentscheidung eines Kunden nicht nur durch das bereits genannte Preiswürdigkeitsurteil beeinﬂusst wird, sondern auch durch die wahrgenommene Preisgünstigkeit. Ein Nachfrager kann sich beim Produktvergleich vor allem auf den
Preis konzentrieren und die Leistung ganz ausser Acht lassen oder eine habitualisierte Vorauswahl von Produkten mit ähnlichen Leistungen treffen, ohne
jedoch einen bewussten Leistungsvergleich vorzunehmen.70 Nimmt das Preisgünstigkeitsurteil überhand bei der Kaufentscheidung, so lassen sich Produkte mit niedrigen Preisen generell besser verkaufen. Das Preisgünstigkeitsurteil
eines Kunden kann unter Umständen durch die Vergabe von Preisnachlässen
verbessert werden.71 Ein Anbieter mit einem hohen Preis/Leistungs-Verhältnis
sollte bestrebt sein, den Kunden zu Kaufentscheidungen auf Basis eines Preiswürdigkeitsurteils anstatt eines Preisgünstigkeitsurteils zu motivieren. Mit einer
verstärkten Kommunikation der eigenen Leistungen kann ein Anbieter die Bedeutung des Preiswürdikgeitsurteils beim Nachfrager verstärken.
Für das Verfolgen einer Hochpreis-Strategie im Private Banking spricht der enge Zusammenhang zwischen Preispositionierung eines Unternehmens und dessen Preisimage.72 Das Bankgeschäft baut stark auf dem Vertrauen des Kunden
auf,73 weshalb die vom Kunden wahrgenommene Qualität von Bankdienstleistungen von besonderer Bedeutung ist. Gabor und Granger sowie McConnell
belegen, dass Konsumenten hohe Preise als Indikator für bessere Qualität wahr70 Vgl.
Diller (2008), S. 139.
Matzler (2003), S. 313.
72 Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 59.
73 Vgl. Bernet (1996), S. 146.
71 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
45
nehmen.74 Der Preis beeinﬂusst den Konsumenten somit in zweierlei Hinsicht,
nämlich als Indikator für die Kosten sowie für die Qualität.75 Shapiro schränkt
die Beziehung zwischen Preis und wahrgenommener Qualität des Nachfragers
jedoch ein, weil er einen grossen Unterschied zwischen Individuen feststellt.76
Gemäss Zeithaml et al. nimmt der Preis die Rolle eines Indikators für die Qualität insbesondere dann ein, wenn keine weiteren Informationen über ein Produkt
zur Verfügung stehen.77 Gemäss Bernet kann für den Bankenbereich angenommen werden, dass der Preis die Rolle eines Qualitätsindikators einnimmt.78
2.3.5.3 Spannungsfeld der Preispolitik
Bei der Ausarbeitung der Preisstrategie müssen mehrere Faktoren in die Überlegungen einbezogen werden. Die Preispolitik eines Unternehmens steht in einem
Spannungsfeld zwischen der Nachfrage seitens der Kunden, dem Verhalten der
Konkurrenz und den eigenen betrieblichen Kosten (siehe Abbildung 2.7).79 Es
ist Aufgabe der Preisstrategie, sich mit den Kräften, die einen Einﬂuss auf die
Preispolitik haben können, auseinander zu setzen.
Sinnvollerweise orientiert sich die Preisstrategie nicht nur an einen, sondern
an allen drei der genannten Faktoren.80 Welche der drei Preisstrategien beson74 Vgl.
Gabor/Granger (1966); McConnell sieht eine mögliche Begründung in der Dissonanz-Theorie, wonach
der Konsument versucht, seine kognitiven Strukturen mit seiner Wahrnehmung der realen Welt in Einklang
zu halten. Verankert ist der Glaube, dass man erhält, was man bezahlt. Zumal der Kunde keine Möglichkeit
hat, Veränderungen am Preis vorzunehmen, attestiert er dem teureren Produkt eine höhere Qualität. Vgl. McConnell (1968). Diller spricht von einer kostenorientierten Preisethik der Konsumenten, wonach Preise vor
allem durch die Produktionskosten begründet werden. Höhere Preise signalisieren somit höhere Kosten und
damit auch eine bessere Qualität. Vgl. Diller (2003b), S. 245 f.
75 Vgl. Kangis/Passa (1997), S. 105.
76 Vgl. Shapiro (1973).
77 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1990).
78 Vgl. Bernet (1996), S. 146 f.
79 Vgl. Bernet (1996), S. 226 f.; Meffert/Bruhn (1997), S. 404; Meyer/Streich (1998), S. 856; Reinecke/
Hahn (2003), S. 338.
80 Reinecke und Hahn argumentieren, dass alle drei Bestimmungsfaktoren in die Preisplanung einbezogen werden
sollten. Jedoch machen Sie in der Nachfrageorientierung der Preisgestaltung die grössten Deﬁzite aus. Vgl.
46
2 Konzeptionelle Grundlagen
Nachfrage
Preispolitik
Wettbewerb
Kosten
Abbildung 2.7: Die Preispolitik im Spannungsfeld zwischen Nachfrage, Wettbewerb und Kosten. Quelle: In Anlehnung an Reinecke/
Hahn (2003), S. 338
ders Gewicht erhält, hängt oft von der Marktstellung eines Unternehmens ab.
Während ein Marktleader mit einer besonders günstigen Kostenstruktur sich
bei der Preispolitik vor allem an seinen Kosten orientiert, sucht ein Marktmitläufer eher konkurrenzorientierte Preise.81 Bernet weist jedoch darauf hin, dass
„letztendlich selbstverständlich der Markt die Wahl der optimalen Preisstrategie determiniert“, jedoch zeigt „die Praxis der bankbetrieblichen Preispolitik,
dass kurz- und mittelfristig durchaus auch die beiden anderen Denkansätze ihre
Berechtigung haben“, weshalb „die Mehrzahl der in der Praxis anzutreffenden
Preiskonzepte versuchen, die einzelnen Komponenten der Kosten-, Nachfrageund Wettbewerbsorientierung miteinander zu kombinieren.“82 Im Folgenden
werden die drei Ausrichtungen der Preisstrategie und ihre Eignung hinsichtlich eines Einsatzes im Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung
besprochen.
Reinecke/Hahn (2003), S. 338. Vgl. auch Meyer/Streich (1998), S. 859 und Matys (2001), S. 188 f.
Seiler (2000), S. 278 ff.
82 Bernet (1996), S. 226 f.
81 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
47
2.3.5.4 Kostenorientierung
In der bankbetrieblichen Praxis ist die kostenorientierte Preisstrategie am häuﬁgsten anzutreffen.83 Die Kosten einzelner Dienstleistungen können auf Volloder Teilkostenbasis berechnet werden.84 Auf die ermittelten Kosten wird dann
eine Marge aufgeschlagen. Grund für die Verbreitung der kostenorientierten
Preisstrategie ist die Einfachheit der Anwendung.85 Kosteninformationen stehen in vielen Unternehmen sowieso zur Verfügung, zumal diese auch für andere Verwendungszwecke benötigt werden.86 Der Aufwand für die Informationsbeschaffungen hält sich somit in Grenzen.87 Eine Kostenorientierung der
Preisstrategie steht im Einklang mit der Festsetzung des Gewinns als Hauptzielgrösse eines Unternehmens.88 Die Rendite ist der Ausgangspunkt aller Überlegungen.89 Vorteilhaft beim Einsatz eines kostenbasierten Preisstrategie ist ihre
breite Akzeptanz in der Bevölkerung wegen der hohen Transparenz.90 Diller
argumentiert, dass kostenorientierte „Preise auf Grund einer tradierten Preisethik in weiten Teilen der Bevölkerung und des Managements immer noch als
moralisch am besten legitimiert“91 gelten.92
Jedoch ergeben sich einige schwergewichtige Nachteile der Kostenorientierung,
welche die Brauchbarkeit der Strategie letztendlich in Frage stellen. Ein wesent83 Vgl. Bernet (1996), S. 227; Gebistorf (2004), S. 102. Zeithamel et. al. stellen fest, dass im Dienstleistungsbereich
kostenorientierte Preisstrategien am meisten verwendet werden. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S.
38. Vgl. auch Goetz Jr. (1985), S. 64 f.; Schlissel/Chasin (1991), S. 272; Yelkur/Herbig (1997), S. 190; Palmer (1998), S. 238. Simon beﬁndet, dass generell Kosten-plus-Vorstellungen das Preismanagement in der Praxis bestimmen. Vgl. Simon (1992), S. 149.
84 Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 856; Tung/Capella/Tat (1997), S. 54.
85 Vgl. Simon (1992), S. 150; Palmer (1998), S. 238 f.
86 Das gilt jedoch nur eingeschränkt für Banken. Siehe die Ausführungen weiter unten.
87 Vgl. Diller (2003a), S. 221; Gebistorf (2004), S. 102.
88 Vgl. Bernet (1996), S. 227.
89 Vgl. Gebistorf (2004), S. 102.
90 Vgl. Bernet (1996), S. 228 f.; Schneider (2000), S. 93.
91 Diller (2003a), S. 221.
92 Dickson und Kalapurakal weisen darauf hin, dass nur die wenigsten Anbieter offen zugeben, dass sie ihren Preis
entsprechend dem Marktpotenzial setzen. Vgl. Dickson/Kalapurakal (1994), S. 428.
48
2 Konzeptionelle Grundlagen
licher Schwachpunkt der Strategie ist die Beschränkung auf eine unternehmensinterne Perspektive und die mangelnde Marktorientierung93 , die im ungünstigen
Fall zu nicht konkurrenzfähigen Preisen führen können. Zudem ist gerade beim
hohen Gemeinkostenanteil einer Bank die Zuordnung der Kosten auf die Verursacher oftmals schwierig.94 Die kostenorientierte Preisstrategie berücksichtigt ausserdem nicht, dass die Kosten keine konstanten Grössen sind. Denn die
Kosten hängen von der Absatzmenge ab, welche wiederum eine Funktion des
Preises ist.95
Der gewichtigste Nachteil der Strategie aus der Perspektive der operativen Preisdifferenzierung ist jedoch die fehlende Berücksichtigung der Zahlungsbereitschaft des Kunden, womit Gewinnpotenzial verschenkt wird.96 Das Modell
der operativen Preisdifferenzierung erlaubt es zwar, eine Preisdifferenzierung
unabhängig von den Listenpreisen und den eingesetzten Preismodellen vorzunehmen. Jedoch muss der Einsatz einer operativen Preisdifferenzierung bereits
bei der Preisbildung vorgesehen und in die Überlegungen integriert werden,
was bei einer kostenorientierten Preisstrategie erschwert wird. In ihrer alleinigen Anwendung ist die Strategie somit für die operative Preisdifferenzierung
ungeeignet. Jedoch lassen sich Kostenüberlegungen gut zur Bestimmung von
Randbedingungen für die Gewährung von Preisnachlässen integrieren. Für je93 Vgl.
Bernet (1996), S. 230; Palmer (1998), S. 239 f.; Gebistorf (2004), S. 103; Bliemel/Adolphs (2003), S. 141;
Avlonitis/Indounas (2005), S. 54.
94 Büschgen spricht von willkürlich gewählten Schlüsselgrössen bei der Verteilung der Fixkosten auf verschiedene
Leistungsarten. Vgl. Büschgen (1995), S. 177. Meffert und Bruhn machen zwei Schwierigkeiten bei der verursachergerechten Verteilung der Fixkosten bei Dienstleistungen im Gegensatz zum Konsumgüterbereich aus.
Zum einen sind die ﬁxen Kosten im Dienstleistungsbereich überdurchschnittlich hoch. Des weiteren werden
bei vielen Dienstleistungen die Preise vor der eigentlichen Leistungserstellung festgelegt. Somit sind die Kosten bei der Preisfestlegung noch nicht bekannt. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 404. Vgl. auch Palmer (1998),
S. 240; Meyer/Streich (1998), S. 849; Diller (2003a), S. 221 f. Preissner schlägt die Prozesskostenkalkulation
bei Unternehmen vor, bei denen hohe Gemeinkosten auftreten. Allerdings ist die Prozesskostenkalkulation in
vielen Unternehmen erst im Versuchsstadium. Vgl. Preissner (2003), S. 68. Kirchhoff und Günther sehen in der
Prozesskostenrechnung eine Gelegenheit, Kundenbeziehungen monetär zu bewerten. Allerdings weisen sie auf
die hohen Anlaufkosten auf Grund des Erhebungsaufwandes und der erforderlichen IT-Plattformen hin. Vgl.
Kirchhoff/Günther (2004) .
95 Vgl. Bernet (1996), S. 230 f.; Gebistorf (2004), S. 103; Simon (1992), S. 150 f.; Meyer/Streich (1998), S. 856;
Diller (2008), S. 316 f.
96 Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 280.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
49
den Kunden können seine Kosten berechnet werden. Preisnachlässe sollten nur
gewährt werden, wenn der Kunde über seiner Zielmarge liegt.
2.3.5.5 Nachfrageorientierung
Nachfrage- oder marktorientierte Preisstrategien integrieren die Zahlungsbereitschaft des Kunden in die Preispolitik.97 Die Preismodelle und -niveaus werden
so angesetzt, dass sie realistisch und durchsetzbar sind. Der Zusammenhang
zwischen Preis und Nachfrage dient als Ausgangspunkt der Überlegungen. Der
optimale Preis wird auf Basis der Nachfragefunktion festgesetzt. Entscheidend
für die Zahlunsbereitschaft eines Kunden ist der wahrgenommene Wert einer
Dienstleistung.98
Im Gegensatz zur kostenorientierten Preisstrategie sind bei der Nachfrageorientierung die Kosten nicht ausschlaggebend für die Preisﬁndung. Dennoch kommt
auch eine nachfrageorientierte Preisstrategie langfristig nicht ohne Berücksichtigung der Kostensituation im Unternehmen aus.99 Weil die Gefahr besteht, dass
die Kosten in der nachfrageorientierten Preisstrategie nicht gedeckt sind,100 bietet sich beispielsweise das Target Costing101 als Ausweg an.102 Bei diesem Verfahren werden die zulässigen Kosten für Produktkomponenten auf Grund ihrer
Bedeutung für das Produkt bestimmt, während der Produktpreis auf Grundlage
von Marktüberlegungen gewählt werden kann.103 Vorteil einer nachfrageori97 Vgl.
Palmer (1998), S. 242.
Meyer/Streich (1998), S. 858.
99 Vgl. Birker (2000a), S. 171 f.
100 Vgl. Yelkur/Herbig (1997), S. 190.
101 Das Target Costing oder Zielkostenmanagement wurde in den 70er Jahren in japanischen Montageunternehmen
entwickelt. Vgl. Seiler (1998), S. 363 ff. Zum Thema Target Costing vgl. auch Seidenschwarz (2003); Meyer/
Streich (1998), S. 860 f.; Martin (2000e), S. 129 ff.; Horváth/Möller (2003).
102 Vgl. Bernet (1996), S. 232.
103 Auch wenn Calvin den Begriff Target Costing nicht explizit erwähnt, schlägt er im Wesentlichen den gleichen
Weg vor. Zunächst soll der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung anhand des vom Kunden wahrgenommenen Wertes festgelegt werden. Erst dann werden die Kosten betrachtet. Sind die Kosten höher als der
98 Vgl.
50
2 Konzeptionelle Grundlagen
entierten Preisstrategie ist die Berücksichtigung der Zahlungsbereitschaft eines
Kunden, die sich in der Preisabsatzfunktion wiederspiegelt. Im Gegensatz zu
den kostenbezogenen Informationen lassen sich Nachfragefunktionen oftmals
nicht alleine mit unternehmensinternen Daten bestimmen, sondern es wird eine externe Marktforschung notwendig.104 In der Praxis lassen sich Nachfragefunktionen oft nicht genügend zuverlässig bestimmen,105 so dass eine saubere
Marktorientierung schwierig zu erzielen ist.106
Im Hinblick auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ist eine Marktorientierung der Preisstrategie von entscheidender Bedeutung. Die operative
Preisdifferenzierung versucht, von jedem Kunden die Zahlungsbereitschaft auszuschöpfen. Die Ausschöpfung wird jedoch nicht wie herkömmlich auf der
Ebene der Preismodelle vorgenommen, sondern direkt im Verkauf. Die Preisstrategie muss jedoch bereits bei der Formulierung der Preismodelle berücksichtigen, dass eine operative Preisdifferenzierung zur Anwendung kommt.
2.3.5.6 Wettbewerbsorientierung
Nur die wenigsten Unternehmen kommen aus, ohne die Konkurrenz bei der
Festlegung der Preispolitik zu berücksichtigen.107 Ein Unternehmen muss sich
zunächst einmal klar machen, wen es überhaupt als Konkurrenten betrachtet.108
Bei der Ausgestaltung der Preispolitik muss die eigene Stellung im Markt in
Relation zur Konkurrenz im Auge behalten werden. Im Bankenbereich nehmen
festgelegte Preis, so muss an eine Anhebung des Preises, Verbesserung des Produktes oder Senkung der Kosten
gedacht werden. Falls sich keine der Möglichkeiten umsetzen lässt, bleibt letztendlich nur noch die Einstellung
des Produktes. Vgl. Calvin (1994), S. 12.
104 Vgl. Schneider (2000), S. 19.
105 Vgl. Seiler (2000), S. 280.
106 Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 281; Bernet (1996), S. 231 f.; Bliemel/Adolphs (2003), S. 142.
107 Vgl. Palmer (1998), S. 245.
108 Für eine Grossbank könnten andere Grossbanken, alle Anbieter im Private Banking, Discount Broker als Konkurrenten zählen. Ferner muss bestimmt werden, ob nur inländische oder auch ausländische Anbieter bei der
Preispolitik berücksichtigt werden sollen.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
51
Grossbanken typischerweise die Preisführerschaft ein.109 Jedoch erschwert die
Komplexität der Preisstruktur von Bankprodukten direkte Preisvergleiche zwischen Banken für den Kunden, so dass auch kleinere Banken einen gewissen
Spielraum für die Gestaltung eigener Preise haben.110
Rein konkurrenzorientierte Strategien sind meistens eher kurzfristig ausgelegt.
Die Preise werden hauptsächlich auf Grundlage der Konkurrenzpreise festgelegt. Ein mögliches Ziel in einem solchen Fall ist die Gewinnung von Marktanteilen durch Unterbieten von Preisen. Jedoch birgt diese Art der Preisstrategie
eine Gefahr in sich, weil sie oft zu nicht voraussagbaren Reaktionen seitens der
Konkurrenz führen kann. Als Konsequenz droht letztendlich ein ruinöser Preiskrieg, nach welchem alle Anbieter schlechter dastehen.111 Eine längerfristige
Orientierung an Konkurrenzpreise ist nicht empfehlenswert, weil generell nicht
davon ausgegangen werden kann, dass Kostenstruktur und Servicequalität der
eigenen Dienstleistungen mit jener der Konkurrenz übereinstimmen.112
Im Private Banking kommt noch als erschwerender Umstand hinzu, dass die
Listenpreise nur eine beschränkte Aussagekraft haben. Die Vergabepraxis von
Preisnachlässen macht den direkten Konkurrenzvergleich für das Product Management beinahe unmöglich. Somit macht es wenig Sinn, bereits bei der Preisbildung zu fest auf die Konkurrenz zu achten. Hingegen haben Kundenberater
oft ein besseres Bild über Konkurrenzangebote, weil Kunden diese oft bei Verhandlungsgesprächen auf den Tisch legen. Somit kann der Verkauf viel kurzfristiger und unmittelbarer auf die Konkurrenz reagieren.113 Mit Hilfe der operati109 Vgl.
Büschgen (1995), S. 176.
und Streich argumentieren, dass ein Anbieter umso mehr Möglichkeiten hat, eine aktive Preispolitik
zu betreiben, „je heterogener seine Dienstleistungen sind und je intransparenter der Markt ist“. Siehe Meyer/
Streich (1998), S. 852 f. und S. 858. Gemäss Matzler werden bei Bankdienstleistungen wegen der Komplexität
von Leistungs- und Preisstrukturen vom Kunden zum Teil erhebliche Preisdifferenzen zwischen Banken nicht
wahrgenommen. Vgl. Matzler (2003), S. 310.
111 Vgl. Bernet (1996), S. 233 f.; Bliemel/Adolphs (2003), S. 142.
112 Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 280 f.
113 Vgl. Wübker (2006), S. 173.
110 Meyer
52
2 Konzeptionelle Grundlagen
ven Preisdifferenzierung wird dem Berater der Freiraum gegeben, die Wettbewerbssituation bei der Vergabe von Preisnachlässen zu berücksichtigen. Allerdings setzen Proﬁtabilitäts- und Nachfragekriterien die Grenzen für Preisnachlässe fest. Je nach Preisstrategie kann es beispielsweise Sinn machen, direkt
vergleichbare Dienstleistungen etwas günstiger zu halten, während komplexere Produkte vom Preisniveau her höher angesetzt werden. Sieht sich eine Bank
hingegen als Premiumanbieter, dann können alle Preise über dem Preisniveau
der Konkurrenz angesetzt werden. Die Feinsteuerung geschieht dann mit Hilfe
der operativen Preisdifferenzierung. Setzt eine Bank eine Hochpreis-Strategie
im Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung ein, wird der Konkurrenz in erster Linie der hohe Listenpreis kommuniziert. Damit reduziert sich
die von der Konkurrenz wahrgenommene Bedrohung der eigenen Preispolitik.
Die Wahrscheinlichkeit einer starken preispolitischen Reaktion seitens der Konkurrenz und damit eines Preiskrieges wird dadurch gesenkt, und der Bank bleibt
ein grösserer Spielraum für den Einsatz der Preisdifferenzierung.
2.3.6 Preisbildung
Auf der Preisstrategie und den preispolitischen Zielen aufbauend, werden die
konkreten Preise für die Bankdienstleistungen gebildet.114 Ausgangspunkte der
Preisbildung können entsprechend der Preisstrategie die eigenen Kosten, die
Preise der Konkurrenz oder die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers sein.
In einseitig-starren Verfahren werden die Preise auf Grund einer einzigen Informationsart gebildet. Es wird eine Formel oder Regel für die Preisbildung
angewendet. Beispiel für ein einseitig-starres Verfahren sind die Preisbildung
rein auf Basis der Kosten oder Wettbewerbspreise. In einem ﬂexibel-intuitiven
Preisbildungsverfahren werden hingegen neben der Primärinformation weitere
114 Vgl.
Martin (2000d).
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
53
Informationen herangezogen, um in einem mehrstuﬁgen Prozess den Endpreis
intuitiv zu verändern.115
Endergebnis der Preisbildung sind die ofﬁziellen Preislisten einer Bank.116 Ob
diese offen kommuniziert oder aber erst auf Verlangen dem Kunden mitgeteilt
werden, ist eine preisstrategische Entscheidung. Auf jeden Fall haben Listenpreise einen ofﬁziellen Charakter und stehen im Rampenlicht bei Preisvergleichen zwischen Banken. Der Listenpreis ist auch meistens der Ausgangspunkt
für Preisverhandlungen. Die Preisbildung für eine Bankdienstleistung umfasst
zwei Aspekte: (1) die Auswahl eines für die Dienstleistung geeigneten Preismodells und (2) die konkrete Preisfestsetzung.
2.3.6.1 Preismodell
Mit einem Preismodell werden Regeln für die Berechnung des Preises beim
Kauf einer Dienstleistung erstellt. Während sich im Sachgüterbereich der Preis
in der Regel auf das Stück oder die Menge des Gutes bezieht, bieten sich bei
Dienstleistungen mehrere Bezugsbasen für die Preisberechnung an.117 Die Auswahl einer für die preispolitische Zielsetzung geeigneten Bezugsbasis ist daher
eine wichtige Aufgabe bei der Bildung von Preismodellen. Tabelle 2.2 gibt eine Übersicht über mögliche Bezugsbasen für Preismodelle im Bankenbereich.
Es ist zu beachten, dass sich Preise auch auf Grundlage mehrerer Bezugsbasen
berechnen lassen.118
115 Vgl.
Florissen (2005), S. 29 f.
Florissen (2005), S. 27 f.
117 Auf eine Ausführung von einzelnen Preismodellen wird verzichtet. In Kapitel 3 werden jedoch Preismodelle
besprochen, die eine Preisdifferenzierung einbetten. Eine generelle Übersicht über mögliche Preismodelle für
Bankprodukte ﬁndet sich bei Bernet (1996), S. 259–284 und Bauer (1994), S. 35–40. Speziﬁsch mit Preismodellen für die private Finanzplanung befasst sich Gebistorf (2004), S. 253–307. Eine Analyse gegenwärtig
eingesetzter und potenzieller Preismodelle für Beratungsleistungen ist zu ﬁnden bei Severidt (2001).
118 Vgl. Büschgen (1995), S. 181.
116 Vgl.
54
2 Konzeptionelle Grundlagen
Tabelle 2.2: Bezugsbasen für Preismodelle. Quelle: Bernet (1996), S. 260
Bezugsbasis
Quantität
Darstellung
P = f (Quantität)
Beispiele
Börsentransaktionen
Depotgebühren
Kreditkommissionen
f (Produkt × Menge)
Fixe Kontospesen
Kreditkartengebühren
Beratungspauschalen
f (Aktivität × Menge)
Checkinkasso
Zahlungsauftrag
Zwischenabschluss
f (Zeiteinheit × Menge)
Beratungsgespräch
Rechtsberatung
Depotanalyse
f (Performance pro Zeitperiode) Vermögensverwaltung
Mergers & Acquisitions
Produkt
P=
Aktivität
P=
Zeit
P=
Ergebnis
P=
Nach der Auswahl der Bezugsbasis muss in einem zweiten Schritt die funktionale Form des Preismodells erarbeitet werden. Die konkreten Werte der Funktionsparameter werden in diesem Schritt noch offen gelassen und erst bei der
Preisfestsetzung festgelegt. Ein Preismodell muss nicht zwangsläuﬁg durch eine explizite Funktion beschrieben werden. Oft sind Preismodelle in Form von
Tabellen sogar handlicher und verständlicher für den Kunden. Ein Preismodell
ist nur dann vollständig, wenn sich für jeden möglichen Wert der Bezugsbasis
ein Preis auf Grund von Regeln bilden lässt. Preismodelle müssen nicht zwingend vollständig sein. So können beispielsweise Preisbildungsregeln bei einer
gewissen Höhe der Bezugsbasis gezielt weggelassen werden. Grund dafür kann
sein, dass die Bank in der Preisstrategie festgelegt hat, Geschäfte in einem gewissen Bereich der Bezugsbasis nicht zu tätigen. Ein weiterer Grund könnte
auch sein, dass ab einer gewissen Kaufmenge der Preis nur noch individuell
und ohne den Einsatz des Listenpreises als Anker mit dem Kunden ausgehandelt wird.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
55
Auf Ebene der Preismodelle ist die Preisspaltung im Hinblick auf spätere Preisverhandlungen speziell geeignet. Hierbei setzt sich der Preis für eine Dienstleistung aus mehreren Komponenten zusammen.119 In der Preisverhandlung kann
ein Berater somit einem Kunden bei einzelnen Komponenten eine Preiskonzession einräumen. Erwartet wird bei einer Preisspaltung, dass der Kunde schneller mit den Verhandlungsergebnissen zufrieden ist. Bestünde der Preis für die
Dienstleistung nur aus einer einzigen Komponente, hätte der Berater gar keine
andere Wahl, als auf Preisverhandlungen für die gesamte Dienstleistung einzutreten.120
Die meisten in der Bankenpraxis eingesetzten Formen der Preisdifferenzierung
sind auf der Modellebene angesiedelt. Preismodelle haben jedoch einige wichtige Eigenschaften, welche die Wirksamkeit der auf sie basierenden Preisdifferenzierung einschränken:
1. Die Preisdifferenzierung mit Hilfe von Preismodellen ist im Gegensatz
zur in der vorliegenden Arbeit vorgestellten operativen Preisdifferenzierung dem Verkauf vorgelagert. Sie nimmt keine Rücksicht auf die individuelle Situation eines Kunden. Bei der Bildung der Preismodelle werden oft Durchschnittswerte zugrunde gelegt. Somit werden alle Kunden
oder zumindest die Kunden des gleichen Segmentes über einen Kamm geschert.121 Die wertvolle Möglichkeit der Kundeneinschätzung durch den
Berater wird nicht eingesetzt. Es besteht daher die Gefahr, dass Berater
Preisnachlässe nach eigenem Gutdünken einsetzen, ohne dass die preispolitischen Ziele in den Vergabeprozess integriert werden.
2. Die Preismodelle einer Bank müssen dem Zielpublikum in der Regel offen kommuniziert werden. Dies kann entweder durch die Abgabe von of119 Als
Beispiel dient eine Depotgebühr, welche sich aus Administrationsgebühr und Verwaltungshandlungsgebühr
zusammensetzt.
120 Vgl. Büschgen (1995), S. 181 f.; Diller (2003c), S. 279.
121 Vgl. Theuner (2000), S. 217.
56
2 Konzeptionelle Grundlagen
ﬁziellen Preislisten an den Kunden erfolgen, oder aber die Preismodelle
werden erst auf Verlangen dem Kunden vorgestellt. In beiden Fällen stehen die Preismodelle einer Bank dem Kunden für die eingehende Überprüfung offen. Die Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung sind somit eher
eingeschränkt. Während Mengenrabatte noch relativ auf breite Akzeptanz stossen, ist die Preisdifferenzierung nach der Kundenbeziehungsdauer beispielsweise kaum mehr in einem Preismodell integrierbar, ohne dass
mit Widerstand oder Verärgerung seitens der Kunden zu rechnen ist.
3. Die Zahlungsbereitschaft von Kunden kann komplexen Gesetzmässigkeiten folgen. Ein Preismodell, das diese Zahlungsbereitschaft weitgehend
auszuschöpfen versucht, kann selbst sehr komplex werden.122 Weil Preismodelle auf breiter Front kommuniziert werden und Kunden in der Lage sein müssen, mit einem verhältnismässigen Zeitaufwand Nachberechnung der Preise zu vollführen, gibt es praktische Grenzen für die Komplexität von Preismodellen.123 Somit bieten Preismodelle nur beschränkte
Möglichkeiten, eine der Zahlungsbereitschaft des Kunden entsprechende
Preisstruktur abzubilden.
Auf Ebene der Preismodelle sind damit die Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung eher unbefriedigend. Selbst wenn man in der Lage ist, die Zahlungsbereitschaft eines Kunden abzuschätzen, sind die Preismodelle zu unﬂexibel, um das
Know-how efﬁzient zu nutzen.
122 Vgl.
Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007), S. 21.
Preissysteme an sich sind eigentlich nicht unbedingt schlecht. Denn sie senken die Preistransparenz, so dass Informationsbemühungen seitens des Kunden erschwert werden. Die Aussicht auf Misserfolg der
Informationsbemühungen bremst wiederum die Preisachtsamkeit des Kunden. Vgl. Diller (2003b), S. 244. Allerdings weisen Engelmann et al. darauf hin, dass mit zunehmender Komplexität des Preissystems die wahrgenommene Preisfairness und die Kundenzufriedenheit abnehmen. Vgl. Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007).
123 Komplexe
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
57
2.3.6.2 Preisfestsetzung
Eng mit der Ausarbeitung des Preismodells geht die Preisfestsetzung einher.
Liegt eine explizite mathematische Funktion für das Preismodell vor, so müssen nun bei der Preisfestsetzung die Parameterwerte bestimmt werden. Ist das
Preismodell in Form von Tabellen beschrieben, so müssen die konkreten Zahlenwerte in der Tabelle festgelegt werden. Die Modellbildung und die Preisfestsetzung sind nicht voneinander losgelöste Abläufe, sondern sie beeinﬂussen
sich gegenseitig. Die Preisbildung ist ein komplexer Prozess mit oftmals iterativen Abläufen.124
Für die Preisbildung sind eine Reihe von Analysen notwendig. Auf diese wird in
Abschnitt 2.4 aus einer Prozesssicht eingegangen. Eine wichtige Analyse bildet
dabei die Umsatz- und Ertragssimulation für neue Preismodelle. Bei neu einzuführenden Produkten und Dienstleistungen müssen Annahmen über das Kaufverhalten von Kunden getroffen werden. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse125
kann zum Beispiel eine Nachfragekurve konstruiert werden. Bei kleineren Preisänderungen bestehender Produkte können unter Annahme einer gleich bleibenden Verkaufsmenge die Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn der Bank relativ
einfach abgeschätzt werden.
Eine in der Praxis eingesetzte Methode für die Simulation von neuen Preismodellen oder Preisänderungen ist die Gewinner/Verlierer-Analyse. Abbildung
2.8 zeigt ein Beispiel für eine Gewinner/Verlierer-Analyse. Für die Veränderung
des Preismodells eines bestimmten Produktes wird simuliert, wie sich der Umsatz jedes Kunden bei gleicher Konsummenge wie in der Vorperiode verändert.
Es wird eine Matrix mit den beiden Dimensionen (1) absolute Veränderung in
CHF und (2) relative Veränderung in Prozent erstellt.126 Anhand der beiden
124 Vgl.
Reinecke/Hahn (2003), S. 336.
Tacke/Pohl (1998); Martin (2000a), S. 160 ff.; Riegler (2005), S. 143 ff.; Wübker (2006), S. 81 ff.
126 Die auf Weber und Fechner zurückgehende Psychophysik befasst sich mit der Transformation physikalischer
125 Vgl.
58
2 Konzeptionelle Grundlagen
Veränderung des Kundenumsatzes mit neuem
Preismodell in [CHF]
Verände
erung des K
Kundenumsa
atzes mit neuem
Preismodell in [%
%]
< -1000
-1000 bis
-200
-200 bis
200
200 bis
1000
Summe
der
Reihen
> 1000
< -30
44
205
2‘970
0
0
3‘219
-30 bis -10
87
1‘275
41‘784
0
0
43‘146
-10 bis 10
213
5‘506
153‘725
90‘452
48‘723
298‘619
10 bi
bis 30
0
0
127‘455
77‘450
3‘820
208‘725
> 30
0
0
82‘664
54‘456
512
137‘632
344
6‘986
408‘598
222‘358
53‘055
Total:
691‘341
p
Summe der Spalten
=
Kritischer Bereich
Abbildung 2.8: Beispiel einer Gewinner/Verlierer-Analyse, mit welcher eine
Übersicht über die Anzahl betroffener Kunden bei Preisveränderungen gegeben wird. Die Zahlen sind ﬁngiert. Quelle: Eigene Darstellung
Dimensionen kann für jedes Feld geschätzt werden, ob die Auswirkungen des
neuen Preismodells kritisch sind, und ob Kundenverluste entstehen können. Die
kritischen Felder sind in der Matrix grau gekennzeichnet. Nun können die Kunden auf Grund der Simulationsergebnisse jedem Feld in der Matrix zugeordnet
werden. Die Werte im Beispiel stehen für die Anzahl betroffener Kunden im
jeweiligen Feld. Beispielsweise würden nach Einführung des neuen Preismodells 77’450 Kunden bei gleich bleibender Produktnutzung einen um 200 bis
1000 Franken höheren Umsatz generieren. Die relative Preiserhöhung für diese
Kunden läge zwischen 10 bis 30%. Die Matrixdarstellung erlaubt eine sofortige
Reize in die subjektive Stärke von Sinneseindrücken. Gemäss dem Weber-Fechnerschen Gesetz wächst bei
einem lineare Anstieg der Reizintensität die subjektive Empﬁndungsstärke nur logarithmisch an. Das Gesetz
hat sich auch bei der Preiswahrnehmung empirisch bestätigt. Preisdifferenzen werden demnach relativ zu einer
Bezugsgrösse wahrgenommen. Bei Preiserhöhungen ist somit anzunehmen, dass die Schmerzgrenze für den
Kunden eine prozentuale Grösse des bisher bezahlten Preises ist. Vgl. Diller (2003c), S. 262 f.; Monroe (2003),
S. 108 f.; Oloko (2007), S. 27 f. Eine zu hoch erscheinende absolute Veränderung dürfte jedoch neben der
relativen Grösse ebenfalls kritisch sein.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
59
Abschätzung der Auswirkungen einer geplanten Preisänderung. Neben der Anzahl betroffener Kunden einer Preisänderung gibt es noch weitere interessante
Aggregationen von Daten betroffener Kunden:
• Summe/Durchschnitt der Kundenvermögen
• Summe/Durchschnitt der Kundenumsätze
• Summe der Umsatzveränderungen
• Anteil Kunden aus einem ausgewählten Kundensegment
Herkömmlich werden nach ausführlichen Preisanalysen die Preismodelle auf
der Preisstrategie aufbauend gebildet. Diese sind so gewählt, dass eine Maximierung der Ertragslage erzielt werden kann. Die drei Preistreiber Kosten,
Nachfrage und Wettbewerb sind bei der Ausarbeitung des Preismodells bereits
berücksichtigt. Oft geht allerdings vergessen, dass der Verkauf die Preise nach
eigener Markt- und Wettbewerbseinschätzung in vielen Fällen nochmals anpasst. Dem Verkauf stehen jedoch bei der Festsetzung des Transaktionspreises
oft nicht genügend Zeit und Informationen zur Verfügung, um diese sorgfältig
zu gestalten. Daher entsprechen Transaktionspreise oft nicht mehr einem Optimum. Die sorgfältige Ausgestaltung der Preishöhe und der -modelle bei der
Preisbildung verliert somit ihren eigentlichen Sinn.127
Um dem oben genannten Problem entgegen zu treten, wird ein alternativer Ansatz vorgeschlagen, bei dem die Preisbildung in einen breiteren Kontext eingebettet wird. Abbildung 2.9 stellt den vorgeschlagenen Ansatz dem herkömmlichen Weg der Preisbildung gegenüber. Beim neuen Ansatz wird vor der eigentlichen Preisbildung (im engeren Sinn) zunächst eine Preiuntergrenze128
bestimmt. Zweitens wird die Vergabe von Preisnachlässen, welche erst später
127 Vgl.
Weber/Florissen (2005), S. 48.
Preisuntergrenze ist jener Preis, bei dessen Unterschreitung ein Unternehmen unter den gegebenen Zielsetzungen nicht mehr dazu bereit ist, sein Produkt zu verkaufen. Vgl. Bruhn (1999), S. 199.
128 Eine
60
2 Konzeptionelle Grundlagen
im Verkauf stattﬁndet, in die Überlegungen bei der Preisbildung bereits einbezogen. Erst dann erfolgt die Preisbildung, bei welcher der Listenpreis einer
Dienstleistung auf folgende Weise bestimmt wird:
Listenpreis = Preisuntergrenze + maximaler Spielraum für Preisnachlässe
Um den Listenpreis festzusetzen, müssen gemäss dem vorgeschlagenen Ansatz
die Preisuntergrenze und der maximale Spielraum für Preisnachlässe bestimmt
werden. Der Zusammenhang ist nicht als eine strikte mathematische Gleichung
zu verstehen. Vielmehr soll ausgedrückt werden, dass der Listenpreis sich aus
zwei Komponenten zusammensetzt.
Die erste Komponente ist die Preisuntergrenze, unter welcher die Bank nicht
mehr bereit ist, eine Dienstleistung anzubieten. Die Preisuntergrenze muss nicht
zwangsläuﬁg ein ﬁxer Wert sein, stattdessen kann sie selbst eine Funktion einer Bezugsgrösse sein. Beispielsweise könnte sich die Preisuntergrenze mit zunehmender Verkaufsmenge verändern. Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich
bei der Preisuntergrenze nicht um ein öffentlich kommuniziertes Preismodell
handelt, sondern sie ist nur für bankinterne Zwecke bestimmt. Anhaltspunkte
zur Bildung einer Preisuntergrenze sind in erster Linie Mindestproﬁtabilitätsüberlegungen. Bei einer Nettobetrachtung müssen den Dienstleistungen Kosten
zugeschlüsselt werden.129 Auf diese Kosten wird daraufhin eine Mindestmarge
aufgeschlagen, womit sich eine Preisuntergrenze ergibt.130 Viele Banken verfügen jedoch nicht über transparente Kosteninformationen über ihre Produkte. In
einem solchen Fall lässt sich die Preisuntergrenze aus einer Bruttobetrachtung
bestimmen. Beispielsweise kann die Preisuntergrenze eines Vermögensverwaltungsmandates bei 80 Basispunkten p.a. des verwalteten Kundenvermögens ge129 Dabei steht zur Wahl, ob nur die variablen Kosten oder auch die Fixkosten verwendet werden. Längerfristig sind
alle Kosten variabel.
Birker (2000b), S. 210 f. Während sich die Preisuntergrenze kurzfristig an den Teilkosten orientieren kann,
muss in der langen Frist gewährleistet sein, dass die Preisuntergrenze die Vollkosten deckt. Vgl. Seiler (1998),
S. 281.
130 Vgl.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
61
Herkömmlicher Weg der Preisbildung
Kostenorientierung
Marktorientierung
Konkurrenzorientierung
Marktorientierung
Konkurrenzorientierung
Preisbildung
(auf Basis von
Preisstrategie)
Preisnachlässe
beim Verkauf
Vorgeschlagener Ansatz für die Preisbildung
Preisbildung im weiteren Sinn
Kostenorientierung
Preisuntergrenze
Marktorientierung
Konkurrenzorientierung
Maximaler
Spielraum für
Preisnachlässe
Preisbildung im
engeren Sinn
(Listenpreis)
Regelbasierte
Preisnachlässe
beim Verkauf
Kundenindividuelle
Einschätzung
Marktorientierung
Konkurrenzorientierung
Abbildung 2.9: Herkömmlicher und vorgeschlagener Ansatz für die Preisbildung. Quelle: Eigene Darstellung
zogen werden. Die Preisuntergrenze lässt sich im Vergleich zur zweiten Komponente verhältnismässig einfach festlegen, zumal nur bankinterne Informationen
benötigt werden. Die Kosten als einer der drei Preistreiber werden somit bei der
Bestimmung der Preisuntergrenze berücksichtigt.
Als zweite Komponente zur Bildung des Listenpreises kommt der maximale Spielraum für Preisnachlässe hinzu. Ob eine Bank grundsätzlich bereit ist,
Preisnachlässe zu gewähren, wird in der Preisstrategie festgelegt. Entscheidet
62
2 Konzeptionelle Grundlagen
sich eine Bank dafür, Preisnachlässe als Instrument der Preisdifferenzierung
einzusetzen, sollten diese auf allen Stufen der Preispolitik berücksichtigt werden. Während beim traditionellen Weg der Preisbildung die Preisbildung unabhängig von den Preisnachlässen stattﬁndet und Preisnachlässe erst im Verkauf
auf die bestehenden Listenpreise gewährt werden, soll im hier vorgestellten Ansatz der Prozess gerade umgekehrt werden. Die Höhe der Preisnachlässe werden nicht erst beim Verkauf bestimmt, stattdessen wird bereits im Vorfeld abgeschätzt, wie hoch der Spielraum für Preisnachlässe ist. Dieser orientiert sich an
den beiden Preistreibern Markt und Konkurrenz:
• Mit der Marktorientierung wird die generelle Zahlungsbereitschaft der
Kunden berücksichtigt. Der maximale Spielraum für Preisnachlässe wird
so hoch angesetzt, dass der Listenpreis etwa in Höhe der Zahlungsbereitschaft von Preis-insensiblen Kunden zu liegen kommt. Damit zahlen diese den vollen Listenpreis, während preissensiblen Kunden mit Nachlässen entgegengekommen werden kann. Dem Listenpreis kommt somit die
Funktion eines preislichen Ankers zu.131 Es muss jedoch darauf geachtet
werden, dass sich preissensible Kunden bei Ansetzen eines zu hohen Listenpreises unter Umständen gar nicht mehr erst um Preisnachlässe bemühen könnten, entweder weil diese Kunden generell nicht mit Preisnachlässen rechnen oder weil die Listenpreise soweit von der Preisvorstellung
dieser Kunden liegen, dass eine Einigung bereits im Vorfeld für unmöglich gehalten wird.
• Neben der Nachfrage muss bei der Preisbildung auch die Konkurrenz berücksichtigt werden. Wie bereits bei der Preisstrategie besprochen, haben
im Private Banking die Listenpreise von Konkurrenten nur eine einge131 Die
Referenzpreistheorie besagt, dass Kunden Preise nicht nur auf Grund ihrer absoluten Höhe beurteilen, sondern auch die Differenz zu einem Preisanker in ihre Überlegungen einbeziehen. Durch einen hoch angesetzten
Listenpreis wird ein hoher Referenzpreis als mentaler Anker beim Kunden gesetzt. Bei den Preisverhandlungen geht der Kunde somit bereits vom Listenpreis als Referenzgrösse aus. Vgl. Monroe (1973); Kalyanaram/Winer (1995); Diller (2003c), S. 276.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
63
schränkte Aussagekraft über die tatsächlich erzielten Transaktionspreise. Dennoch dürfen die Listenpreise der Konkurrenz bei der Preisbildung nicht vernachlässigt werden. Denn Listenpreise haben einen ofﬁziellen Charakter und werden bei privaten und öffentlichen Preisvergleichen mangels verfügbarer Informationen über die Transaktionspreise eher
untereinander verglichen. Anbieter mit einer ausgeprägten Machtposition
in einem Markt verfügen zwar über einen grösseren Spielraum, um die
Listenpreise hoch anzusetzen. Jedoch muss generell darauf geachtet werden, dass zu hohe Listenpreise eine Bank in ein schlechtes Licht rücken
können. Im ungünstigen Fall kann eine Bank wegen ihrer Listenpreise in
einen Rechtfertigungszwang geraten. Natürlich kann eine Bank ihre Listenpreise auch bewusst im Vergleich zur Konkurrenz hoch ansetzen, um
ihren Anspruch als Premiumanbieter zu unterstreichen.
Etwas schwieriger als die Bestimmung der Preisuntergrenze gestaltet sich die
Findung eines maximalen Spielraums für Preisnachlässe, zumal nicht unbedingt
leicht verfügbare Informationen dafür benötigt werden. In Kapitel 3 wird eine
Methode zur Bestimmung einer sinnvollen Spannweite für Preisdifferenzierungen vorgestellt.132 Diese Methode lässt sich relativ einfach adaptieren, um einen
maximalen Spielraum für Preisnachlässe zu bestimmen. Die in Abbildung 2.9
ausserhalb der gestrichelten Linie platzierten Elemente sind nicht Teil der eigentlichen Preisbildung, sondern sie gehören bereits zum Verkauf und sind dargestellt, um die Zusammenhänge in einem Gesamtkontext aufzuzeigen. Diese
Elemente werden im folgenden Abschnitt nochmals aufgegriffen.
132 Vgl.
die Ausführungen in Abschnitt 3.2 ( S. 90 ff.).
64
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.3.7 Verkauf
Der Verkauf bildet neben der Preisstrategie und Preisbildung die dritte Komponente der in Abbildung 2.4 dargestellten Preispyramide. Auf dieser Stufe steht
oder fällt die Preispolitik einer Bank. Die Umsätze und Erträge werden im Verkauf generiert, und die Transaktionspreise werden hier festgelegt. Deshalb ist
es von grosser Bedeutung, den Verkauf beim Vergabeprozess von Preisnachlässen zu unterstützen. Eine efﬁziente Unterstützung des Verkaufs erfolgt in erster Linie dadurch, dass die Bank ihren Beratern die Ziele der Preispolitik und
die Regeln für die Gewährung von Preisnachlässen klar macht.133 Ein Berater
sollte die Konsequenzen von Preisnachlässen auf die Ertragslage der Bank und
die Auswirkungen auf sein variables Gehalt kennen. Normalerweise werden
die Regeln für die Gewährung von Preisnachlässen in Weisungen und Kompetenzregelungen festgehalten. Jedoch sind die üblichen Regeln im Allgemeinen
nur wenig sophistiziert.134 Sie legen beispielsweise fest, dass ein Berater frei
über die Vergabe von Preisnachlässen bis zu einem gewissen Prozentsatz verfügen kann. Will der Berater seinem Kunden eine höhere Konzession einräumen,
muss diese vom Vorgesetzten bewilligt werden, welcher über eine höhere Preiskompetenz verfügt. Die in den Kompetenzregelungen festgelegten Grenzen für
Preisnachlässe sind oft willkürlich gewählt und folgen keinem klaren Konzept.
Dadurch wird entweder die unternehmerische Freiheit des Kundenberaters stark
eingeschränkt, oder dem Berater wird zu viel Freiheit bei der Bestimmung des
Transaktionspreises zugestanden.135 In ersterem Fall werden die Preisverhandlungen wegen der notwendigen Rückfragen zur Zentrale deutlich erschwert.136
133 Weber
und Florissen sehen in der organisatorischen Entkoppelung von Preisbildung und -umsetzung und der
oftmals damit verbundenen Störung im Informationsﬂuss zwischen den Parteien einen der Hauptgründe für die
mangelhafte Umsetzung von Preisstrategie und Preisbildung im Verkauf. Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 47.
134 Simon et al. beschreiben die Reibungsverluste bei willkürlich festgelegten Kompetenzen. Stattdessen befürworten sie ein Rahmenwerk für Regeln und Prozesse, anhand dessen der Vertrieb Preise selbständig festlegen kann.
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
135 Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 49.
136 Vgl. Wübker (2006), S. 173.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
65
Ausserdem beﬁndet sich der Kundenberater bei einer mangelnden Kompetenz
in einer unangenehmen Lage, weil er zwar vom Kunden als Repräsentant der
Bank wahrgenommen wird, aber in vielen Fällen nicht selbständig über Preisnachlässe entscheiden kann, selbst wenn sie wirtschaftlich sinnvoll sind.
Das in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Modell der operativen Preisdifferenzierung strebt eine Unterstützung des Vertriebs an. Dem Kundenberater wird für
jeden seiner Kunden eine klare Zielvorgabe für Preisnachlässe gegeben, die sich
aus wirtschaftlichen Überlegungen herleitet. Die starren Grenzen für Preiskonzessionen heutiger Kompetenzregelungen sollen dabei abgelöst werden durch
eine fortlaufende Leistungsbeurteilung des Beraters auf Basis seiner gewährten
Preisnachlässe.137 Die Leistungsbeurteilung hat die Form eines Bonus/MalusSystems. Gewährt ein Berater einem Kunden Preisnachlässe in einer Höhe, welche der Zielvorgabe des Modells entspricht, bleibt die Produktnutzung des Kunden neutral für die Leistungsbeurteilung des Kundenberaters. Kann ein Berater
hingegen einen höheren Preis durchsetzen als das Modell vorsieht, verbessert
sich die Leistungsbeurteilung entsprechend. Das Konzept einer Leistungsbeurteilung auf Basis des Modells der operativen Preisdifferenzierung gibt dem
Vertrieb grössere unternehmerische Freiheiten, ohne die Preisziele der Bank zu
gefährden. Ein Berater kann auch höhere Preiszugeständnisse gewähren, als das
Modell vorsieht. Die sich aus einem solchen Geschäftsabschluss ergebenden
Minuspunkte in der Leistungsbeurteilung des Beraters können mit anderen Geschäften kompensiert werden. Damit das vorgeschlagene Konzept funktioniert,
müssen das Modell der operativen Preisdifferenzierung und die darauf basierende Leistungsbeurteilung des Kundenberaters drei Voraussetzungen erfüllen:
• Gemäss der Devise „what get’s measured get’s done“138 muss die Leistung des Kundenberaters quantiﬁzierbar sein. Dafür muss das Modell der
137 Wübker
schlägt eine Preisdurchsetzungsprämie als Bestandteil des Incentivierungssystems für den Vertrieb vor.
Vgl. Wübker (2006), S. 176; Wübker (2007), S. 60.
138 Fickert/Künzle (2004), S. 47.
66
2 Konzeptionelle Grundlagen
operativen Preisdifferenzierung für jeden Kunden anhand von dessen Daten, Erfahrungswerten und allgemeinen Parametern eine PreisnachlassVorgabe berechnen können. Dadurch kann der tatsächliche Preisnachlass
des Kundenberaters direkt mit der Vorgabe des Modells verglichen werden. Die Abweichung ist somit quantiﬁzierbar. Wie das Modell der operativen Preisdifferenzierung die Preisnachlass-Vorgaben bestimmt, wird im
Detail in Kapitel 5 vorgestellt. Abbildung 2.9 zeigt, dass die Höhe eines
ökonomisch sinnvollen Preisnachlasses von zwei Faktoren begrenzt wird.
Erstens darf die in der Preisbildung bestimmte Preisuntergrenze nicht unterschritten werden. Zweitens wird jeder Kunde auf Grund seiner Daten
individuell eingeschätzt.
• Eine weitere Anforderung ist die Vergleichbarkeit von Beratern untereinander.139 Die Quantiﬁzierbarkeit von Leistungen bildet zwar die Voraussetzung für die Vergleichbarkeit. Jedoch muss berücksichtigt werden,
dass jeder Berater ein anderes Kundenportfolio hat. Berater am Beginn
ihrer Laufbahn haben in der Regel einen kleinen Kundenstamm. Ein solcher Berater lässt sich nur schwer mit einem altgedienten Arbeitskollegen
in absoluten Zahlen vergleichen. Einige Berater betreuen nur eine geringe
Anzahl an sehr vermögenden Kunden. Andere Berater haben eine grosse Anzahl an Kunden mit einem kleineren Vermögen. Ein Berater kann
sich beispielsweise auf das Kreditgeschäft spezialisieren, während ein anderer Berater alle Bankdienstleistungen verkauft. Somit wird ersichtlich,
dass sich Leistungen verschiedener Kundenberater nur schwer mit einem
Währungsbetrag untereinander vergleichen lassen. Die Leistungen müssen von einem absoluten Betrag in eine dimensionslose Grösse übergeführt werden.
• Leistungsbeurteilungen und Vergleiche mit anderen Beratern machen nur
dann Sinn, wenn sie nicht ohne Konsequenzen bleiben. Mit Anreizsys-
139 Vgl.
dazu auch die Ausführungen auf S. 25 f.
2.3 Preispolitik für die operative Preisdifferenzierung
67
temen können die Ziele der Bank mit jenen der Berater in Deckung gebracht werden. Die Akzeptanz für die Leisungsbeurteilung des Modells
könnte beispielsweise stark erhöht werden, wenn die Leistung bei der Bestimmung des variablen Gehalts miteinﬂiesst.140 Dennoch müssen auch
die herkömmlichen Ziele wie etwa das Anlagevolumen oder die Anzahl
abgeschlossener Verträge weiterhin beibehalten werden, damit ein Berater seine Preisdurchsetzung nicht erhöht, indem er gewisse Geschäfte gar
nicht mehr abschliesst. Die Ausarbeitung eines durchdachten und ausgewogenen Zielsystems mit entsprechender Gestaltung von Anreizen ist
entscheidend für den erfolgreichen Einsatz der operativen Preisdifferenzierung. Im besten Fall steht einem Kundenberater ein Kalkulationsinstrument zur Verfügung, mit dem er die Auswirkungen eines Geschäftsabschlusses unter Anwendung verschiedener Parameter auf die Leistungsbeurteilung oder sogar das variable Gehalt simulieren kann. Damit könnte
er beurteilen, ob sich ein Geschäftsabschluss noch lohnt, wenn dieser nur
unter der Gewährung hoher Preisnachlässe zustande käme.141
Ist die Preisbildung auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ausgelegt,142 so ist der Spielraum für die Preisnachlässe bereits abgesteckt. In Abbildung 2.10 ist der Spielraum eines Kundenberaters bei der Gewährung von Preisnachlässen aufgezeigt. Die Preisuntergrenze kennzeichnet den Preis, unter dem
eine Bank ihre Dienstleistung aus Proﬁtabilitätsüberlegungen nicht mehr anbietet. Der Listenpreis folgt in diesem Beispiel einem Stufenmodell. Der schrafﬁerte Bereich stellt den Spielraum des Kundenberaters für die Preisdifferenzierung
dar. Je näher der durchgesetzte Preis beim Listenpreis liegt, desto besser ist die
Preisdurchsetzung des Beraters.
140 Vgl.
Wübker/Schmidt-Gallas (2003), S. 759.
Wübker/Schmidt-Gallas (2003), S. 759 f.
142 Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.3.6.2 (S. 57 ff.).
141 Vgl.
2 Konzeptionelle Grundlagen
Tariff [CHF]
68
Listenpreis
Preisuntergrenze
Spielraum für
Preisdifferenzierung
Distanz zwischen
Listenpreis und
Preisuntergrenze
Volumen [CHF]
Abbildung 2.10: Spielraum bei der Gewährung von Preisnachlässen. Quelle:
Eigene Darstellung
2.4 Pricing-Prozess
Für die sinnvolle Ausgestaltung der Preispolitik hilft die Verwendung eines
Pricingprozesses.143 Shipley und Jobber weisen auf die Wichtigkeit eines kohärenten Pricingprozesses hin.144 Gemäss Wübker handelt sich es bei einem
Pricingprozess um ein „System von organisatorischen Regeln, Strukturen und
Massnahmen, die dazu dienen, Preise festzulegen und zu implementieren“145 .
Er empﬁehlt den Einsatz von Pricingprozessen immer dann, wenn ein Unternehmen über viele Produkte verfügt oder die Preise für einzelne Transaktionen
beispielsweise in Preisverhandlungen individuell bestimmt werden.146 In solchen Fällen können es sich Unternehmen nicht leisten, zu viel Zeit für Entschei143 In
Abschnitt 2.3 wurde die Preispolitik aus einer strukturellen Sicht präsentiert. In diesem Abschnitt werden die
typischen Prozesse bei der Ausgestaltung der Preispolitik vorgestellt. Eine Gliederung der Preispolitik in einen
strukturellen und prozessualen Aspekt ﬁndet sich auch bei Simon (1992), S. 643 ff.; Diller (2008), S. 428 ff.;
Freiling/Wölting (2003), S. 423 f.
144 Vgl. Shipley/Jobber (2001).
145 Wübker (2006), S. 43. Vgl. auch Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64.
146 Vgl. Wübker (2006), S. 43.
2.4 Pricing-Prozess
69
dungen über einzelne Preise zu verwenden. Stattdessen können klare Prozesse
helfen, Preise schnell festzulegen.147
Simon et al. stellen fest, dass der Pricingprozess ein relativ neues Thema innerhalb der Preispolitik ist. Sie sehen mehrere Gründe dafür. Zum einen haben
sich die Preisverantwortlichen von Unternehmen beim Setzen von Preisen traditionell auf ihr Bauchgefühl verlassen und die Prozessidee bisher nicht in die
Praxis umgesetzt. Zum anderen wird der Pricingprozess von der akademischen
Forschung praktisch nicht abgedeckt. Zudem werden der industriespeziﬁsche
Charakter von Pricingprozessen und deren Geheimhaltung durch die Unternehmen genannt.148
In Abbildung 2.11 wird eine mögliche Gliederung des Pricings in Prozesse und
Teilprozesse aufgezeigt.149 Die Gliederung lässt sich gut auf Banken übertragen. Im Folgenden werden bankspeziﬁsche Charakteristika herausgeschält und
diskutiert. In der Darstellung werden den Prozessen Organisationseinheiten zugeordnet, die als Aufgabenträger in Frage kommen. Trotz der sequenziellen
Darstellung als Idealfall werden sich in der Praxis die Prozesse und Teilprozesse zu einem gewissen Grad überlappen. Während einige Schritte in manchen Fällen übersprungen werden können, müssen andere wiederum mehrmals
durchlaufen werden.150
147 Vgl.
Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64.
Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64. Vgl. auch Wübker (2004), S. 31.
149 Vgl. Diller (2003a), S. 24 ff. Eine leicht andere Variante für den Pricing-Prozess ﬁndet sich bei Bruhn (1999),
S. 172 ff.
150 Vgl. Florissen (2005), S. 22.
148 Vgl.
70
2 Konzeptionelle Grundlagen
PREISFEST
PREISFESTLEGUNG
PREISANALYSEN
KundenAnalyse
•
•
•
•
•
•
•
Wettbewerbs
werbsanalyse
KostenAnalyse
Strategische
Analyse
Marketing / Produktmanagement
Interne oder externe Marktforschung
Controlling
Vertrieb
Geschäftsleitung
Produktion
F&E
Bestimmung
Listenpreise
•
•
•
Differenzierung
& Abstimmung
Listenpreise
Controlling
Marketing
Vertrieb
PREISORGANIORGANI
SATION
Entscheidung
über
Preisorganisation
Geschäftsleitung
PREISPREIS
CONTROLLING
PREISDURCHSETZUNG
PreisPreiswerbung verhandverhand
lung
•
•
Vertrieb
Werbung / Agentur
Festlegung
Transaktionspreis
Transak- Informations
tionstions
tionspreisversorund
gung
KundenwertAnalysen
•
•
Controlling
Marketing
Abbildung 2.11: Teilprozesse der Preispolitik. Quelle: Diller (2003a), S. 25
2.4.1 Preisanalysen
Die Preispolitik ist von ihrer Natur her eher zahlengetrieben.151 Für sinnvolle
Entscheidungen werden qualitative und quantitative Informationen benötigt, die
oft erst mit eingehenden Datenanalysen erbracht werden können.152 Vielfach
treffen Manager jedoch preispolitische Entscheidungen, ohne dass sie ein vollständiges Bild über die Zahlungsbereitschaft der Kunden, die Preiselastizitäten
der Nachfrage oder die Wettbewerbspreise haben. Oft werden die verfügbaren
Informationen nicht richtig genutzt.153 Noch mehr als Unternehmen in anderen
Industrien steht Banken eigentlich eine beinahe unüberschaubare Menge an Datenmaterial zur Verfügung. Gerade deshalb ist es wichtig, dass für die Preisanalyse die richtigen Fragen gestellt und geeignete Auswertungen vorgenommen
werden. Die Preispolitik eines Unternehmens orientiert sich im Normalfall an
drei treibende Kräfte: Nachfrage, Wettbewerb und Kosten.154 Es macht für die
151 Vgl.
Urbany (2001), S. 141
Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
153 Vgl. Florissen (2005), S. 70.
154 Vgl. S. 45 ff.
152 Vgl.
2.4 Pricing-Prozess
71
Preisanalyse daher Sinn, zunächst einmal von diesen drei Treibern auszugehen
und die Fragestellungen entsprechend anzuordnen.
Für die Kundenanalyse bieten sich beispielsweise statistische Auswertungen
über Vermögens- und Umsatzklassen, Produktnutzungen, Preisnachlässe oder
etwa Veränderungen gegenüber dem Vorjahr an. Im Allgemeinen stehen den
Banken reichlich Kundendaten zur Verfügung. Allerdings sind diese Daten oft
nicht an einer zentralen Stelle und in einer einheitlichen Form abgelegt, so dass
das Zusammenführen und Aufbereiten der Daten einen grossen Arbeitsaufwand
erfordern kann.155 Ebenfalls bei der Kundenanalyse angesiedelt ist die Schätzung von Preisabsatzfunktionen für Produkte. Viele Unternehmen können auf
Grund fehlender Informationen über die Preiselastizität der Nachfrage nicht einmal annähernd Preisabsatzfunktionen für ihre Produkte bilden.156 Bernet stellt
fest, dass es für den Bankensektor noch nicht gelungen ist, ein Elastizitätsmodell zu entwickeln, das für die Verhaltensprognose geeignet ist.157 Die Erfassung der Zahlungsbereitschaft kann auf kundenindividueller oder aggregierter
Ebene erfolgen. Verbreitete Methoden zur Bestimmung persönlicher Zahlungsbereitschaften sind die direkte Befragung des Konsumenten, Auktionen und
Conjoint-Analysen. Mit der Auswertung von Marktdaten und der diskreten Entscheidungsanalyse stehen Instrumente zur Erfassung aggregierter Zahlungsbereitschaften zur Verfügung.158
Genauso herausfordernd wie die Kundenanalyse ist auch die Wettbewerbsanalyse. Gerade im Private Banking werden die Preise oft nicht offen publiziert. Als
erschwerender Umstand kommt noch hinzu, dass selbst vorliegende Preislisten
155 Vgl.
Wübker (2006), S. 164.
Weber/Florissen (2005), S. 37.
157 Vgl. Bernet (1996), S. 76. Ausserdem hält Bernet fest, dass die gängige Preisabsatzfunktion, wonach ceteris
paribus bei einem Anstieg der Preise der Absatz abnimmt, für den Bankenmarkt nicht zu gelten scheint. Einige
der angeführten Gründe für eine solche Preisabsatzfunktion sind: (1) Preise werden von den Nachfragern als
Qualitätsindikator betrachtet, (2) Preise sind Imageträger, (3) Preise haben nur eine geringe Bedeutung in der
Nutzenfunktion der Nachfrager und (4) die Preiswahrnehmung ist im Bankensektor gering. Allerdings ist zu
vermuten, dass die Eigentümlichkeit der Nachfragefunktion nur für geringe Preisänderungen gilt.
158 Vgl. Balderjahn (2003).
156 Vgl.
72
2 Konzeptionelle Grundlagen
von Konkurrenten nur eine reduzierte Aussagekraft haben, zumal die tatsächlich durchgesetzten Preise oft beachtlich tiefer liegen. Während die Mitarbeiter
im Vertrieb die Marktpreise noch zu einem gewissen Grad über Kunden erfahren, welche Konkurrenzofferten auf den Tisch legen, müssen Stabsstellen
grosse Anstrengungen auf sich nehmen, um die Marktsituation in Erfahrung zu
bringen und nicht im Blindﬂug zu operieren. Mögliche Informationsquellen für
die Wettbewerbsanalyse sind etwa Zeitungsberichte, Internetvergleichsdienste
oder Mystery-Shopping159 . Besonders bei regelmässig wiederkehrenden Wettbewerbsanalysen ist der Aufwand beträchtlich. Im Gegensatz zur Kundenanalyse sind die Informationsquellen auch um einiges weniger zuverlässig.
Als dritter Punkt in der Preisanalyse kommt die Kostenanalyse. Der Bankensektor hat die Kostenrechnung im Gegensatz zu anderen Industrien lange Zeit eher
vernachlässigt.160 Der fehlende wirtschaftliche Druck verursachte keinen Anreiz, eine den Banken gerecht werdende, moderne Kalkulation zu entwickeln.
Erschwerend kommt hinzu, dass der hohe Fixkostenanteil der Banken, die Aufschlüsselung auf Produkte und Kunden erschwert.161 Viele Banken rechnen
deshalb oft mit Bruttomargen, um sich Proﬁtabilitätsziele zu setzen. Zum Teil
werden auch Mischformen zwischen Brutto- und Nettoberechnung angewendet.
Kostenanalysen sind sehr aufwändig, wenn sie eigens für preispolitische Zwecke getätigt werden müssen. Es ist deshalb sinnvoll, wenn sich verschiedene
Interessengruppen innerhalb der Bank zusammenschliessen und koordinieren,
um die Kostentransparenz zu erhöhen.
Sind einmal Kunden-, Wettbewerbs- und Kostenanalysen abgeschlossen, entsteht ein Gesamtbild über die aktuelle Preissituation und etwaige Entwicklungsrichtungen. Mit Hilfe der Strategieanalyse wird nun sichergestellt werden, dass
159 Beim
Mystery-Shopping wird jemand als potenzieller Kunde zur Konkurrenz gesendet, um deren Preise in
Erfahrung zu bringen.
160 Vgl. Bernet (1996), S. 355 ff.
161 Meffert und Bruhn weisen auf einen hohen Fixkostenanteil generell für Dienstleistungen hin. Somit können
Kosten nicht verursachergerecht auf Kostenträger verteilt werden. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 400.
2.4 Pricing-Prozess
73
die angestrebte Preispolitik an die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Sinnvollerweise wird auf Basis der Unternehmensstrategie eine Preisstrategie hergeleitet und ausformuliert, welche breit abgestützt ist und unternehmensintern
kommuniziert wird. Durch die Abstimmung mit verschiedenen Akteuren innerhalb der Bank wird die allgemeine Akzeptanz für die formulierte Preispolitik
erhöht, wodurch das Risiko von Widerständen in späteren Phasen des Pricingprozesses reduziert wird.
In der Praxis entstehen Folgefragen oft erst nach der Betrachtung und Besprechung von ersten Auswertungen. Die Fertigung von Analysen ist somit als ein
iterativer Prozess mit einer zunehmenden Verfeinerung zu sehen. Vorteilhaft für
Analysen ist es, wenn eine Bank eigens über eine Pricing-Abteilung verfügt.
2.4.2 Preisfestlegung
Nachdem die Analysen ein umfassendes Bild über die Preissituation ergeben
haben, können Listenpreise für die Bankprodukte und -dienstleistungen festgelegt werden.162 Durch eine Formalisierung und Systematisierung in der Preisfestlegung müssen zeitlich wiederkehrende Aufgaben und Verfahren nicht immer wieder deﬁniert und diskutiert werden. Zudem wird durch eine saubere Dokumentation früherer Preisfestlegungen der Knowledge-Transfer bei personellen Wechseln sicher gestellt.163 Sofern nicht ein umfassender Richtungswechsel
in der Preis- oder Produktpolitik vorgesehen ist oder neue Produkte eingeführt
werden, verfügt eine Bank bereits über ein Sortiment an Dienstleistungen mit
etablierten Preisen. In der Regel werden daher Preisänderungen an einigen Produkten vorgenommen oder neu eingeführte Produkte mit einem Preis versehen.
Die Preisfestlegung kann entweder in der Kompetenz des jeweiligen Produkt162 Die
inhaltlichen Aspekte und Konzepte der Preisfestlegung wurden im Abschnitt zur Preisbildung (S. 52 ff.)
besprochen. In diesem Abschnitt geht es vor allem um die organisatorischen Aspekte der Preisfestsetzung.
163 Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 33.
74
2 Konzeptionelle Grundlagen
managements liegen oder aber durch eine zentrale Pricing-Abteilung erfolgen.
Die Geschäftsleitung bestimmt letztlich, inwiefern sie die Kompetenz zur Festlegung der Listenpreise delegieren möchte. Bei der Preisfestlegung sind auch
die Preise von anderen Produkten zu berücksichtigen. Das Niveau des Listenpreises wird von der Preisstrategie abgeleitet.
2.4.3 Preisorganisation
Bei der Preisorganisation geht es um die Ausrichtung des Unternehmens auf die
angestrebte Preispolitik. In diesem Zusammenhang werden preispolitische Verantwortungen und Kompetenzen verteilt. Es muss beispielsweise geregelt werden, inwieweit preispolitische Entscheidungen zentral getroffen werden, oder
ob die Kompetenzen zu delegieren sind.164
Wübker stellt fest, dass vielen Banken eine organisatorische Verankerung der
Preispolitik fehlt. Die preispolitischen Aktivitäten sind auf mehrere Akteure innerhalb einer Bank verteilt und untereinander unkoordiniert. Deshalb schlägt
Wübker vor, dass eine Person verantwortlich zeichnet für die gesamte Preispolitik der Bank. Dieser „Head of Pricing“ wird als Stabsstelle an das TopManagement angedockt. Ihm untersteht ein Ausschuss für Preisfragen mit Verantwortlichen aus verschiedenen Bereichen (IT, Marketing, Controlling etc.).
Dieser Ausschuss diskutiert in regelmässigen Abständen die preisbezogenen
Aktivitäten und verabschiedet Massnahmen.165
Weil Banken in der Regel bereits über eine etablierte Preispolitik verfügen, sind
die preispolitischen Aufgaben meistens schon verteilt. Die bestehende Preisorganisation einer Bank mag in manchen Fällen für die Umsetzung der Preispolitik nicht optimal sein, weil sie nicht ausschliesslich preispolitische Aspek164 Vgl.
165 Vgl.
Köhler (2003), S. 360.
Wübker (2006), S. 157 ff.
2.4 Pricing-Prozess
75
te, sondern auch ﬁrmenpolitische und personelle Motive widerspiegelt. In einem solchen Fall kann eine Umstrukturierung der Preisorganisation auf erhebliche Widerstände stossen, weil die Akteure um den Verlust ihrer Kompetenzen
fürchten.166 Als Ausweg bleibt dann die Anpassung der Preisorganisation im
Rahmen einer generellen Umstrukturierung des Unternehmens.
Obwohl die Preisorganisation in der Praxis von den übrigen Prozessen der Preispolitik eher abgekoppelt ist, macht es bei jeder grösseren Veränderung der Preispolitik dennoch Sinn, die bestehende Preisorganisation auf ihre Aktualität und
Efﬁzienz hin zu überprüfen und bei Bedarf Veränderungen vorzunehmen.
2.4.4 Preisdurchsetzung
Während die bisherigen Prozesse der Preispolitik vor dem eigentlichen Verkauf
stattﬁnden, ist die Preisdurchsetzung mit dem eigentlichen Verkaufsprozess verknüpft. Die Verantwortung liegt deshalb typischerweise bei den Fronteinheiten
und dem Marketing.
Die Preiswerbung ist bei Banken eher von untergeordneter Bedeutung. Peattie
und Peattie weisen auf die Schwierigkeiten und Gefahren von Preispromotionen bei Finanzdienstleistungen und erkennen zwei Gründe dafür. Zum einen ist
der Preissetzungsprozess bei Finanzdienstleistungen bereits ohne Promotionen
komplex genug. Zweitens deuten Konsumenten den Preis einer Dienstleistung
oft als Qualitätsmass.167 Gemäss Woods haben Preispromotionen im Bereich
der Finanzdienstleistungen einen eingeschränkten Nutzen, weil (1) die Kunden
relativ loyal sind, (2) eine Gefahr für Preiskriege herrscht, (3) Preisabschläge
Kunden nicht gross zum Ausprobieren anregen und (4) das Pricing oft eine be166 Vgl.
167 Vgl.
Bernet (1996), S. 345.
Peattie/Peattie (1994), S. 20.
76
2 Konzeptionelle Grundlagen
deutende Rolle für die Positionierung des Unternehmens einnimmt.168 Allenfalls in den umkämpften Märkten – wie etwa bei Hypotheken – wird mit tiefen
Preisen geworben. In der Regel werden im Private Banking Preise aber eher zurückhaltend kommuniziert. Einige Banken führen für ihre Dienstleistungen nur
interne Preislisten.
Den Kunden wird zunehmend klar, dass die ofﬁziellen Listenpreise einer Bank
nicht unverrückbar und somit verhandelbar sind. Da der tatsächliche Erlös einer Bank während der Preisverhandlung des Beraters mit seinem Kunden bestimmt wird, nimmt die Preisverhandlung einen wichtigen Stellenwert innerhalb der bankbetrieblichen Preispolitik ein. Eine unkoordinierte Vergabepraxis
von Preisnachlässen kann zu einem unnötigen Ertragsausfall führen und letztendlich die Preispolitik der Bank erodieren.169 Deshalb ist es wichtig, dass die
die Vergabepraxis von Preisnachlässen mit der Preispolitik in Einklang gebracht
wird. Mehrere Instrumente stehen dafür zur Verfügung:
• Es ist sicherzustellen, dass die Preispolitik der Bank vom Vertrieb mitgetragen wird. Eine Einbindung der Front während der Ausarbeitung der
Preispolitik erhöht die Chance auf Akzeptanz.
• Die Preispolitik der Bank mitsamt Strategie und Preisnachlasspolitik ist
intern zu kommunizieren. Allen Mitarbeitern des Vertriebs müssen die
Regeln und Kriterien für die Vergabe von Preisnachlässen bekannt sein.
• Die Kundenberater werden regelmässig in Preisverhandlungstechniken
geschult.170 Sie lernen, ihre Produkte nicht über den Preis, sondern über
den Wert für den Kunden zu verkaufen. Wübker schlägt vor, dass Wertargumente gesammelt werden.171 Preisverhandlungen sind für die Kundenberater generell eher unangenehm. In Preisverhandlungsseminaren kön168 Peattie/Peattie
(1994) zitieren Lovelock (1984), der wiederum Woods zitiert.
Weber/Florissen (2005), S. 48.
170 Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 349.
171 Vgl. Wübker (2007), S. 58.
169 Vgl.
2.4 Pricing-Prozess
77
nen so die Schwierigkeiten der Verkaufsgespräche thematisiert werden.
Besonders durch den Erfahrungsaustausch mit Arbeitskollegen können
Berater dazulernen. Anstatt den gesamten Vertrieb zu schulen, können
Berater mit einer schlechten Performance auch gezielt aufgeboten werden.
• Den Kundenberatern wird ein Ansporn gegeben, efﬁziente Preisverhandlungen zu führen, wenn die preispolitischen Ziele mit der Mitarbeiterincentivierung im Einklang stehen.172 Dafür jedoch muss eine messbare
Grösse vorhanden sein, welche Preisnachlässe nicht per se bestraft. Stattdessen muss die Messgrösse die verschiedenen Geschäftsarten des Kundenberaters berücksichtigen und erfassen, welche Preisnachlässe nicht
gerechtfertigt sind. Die Messgrösse muss daher ausgereift sein. Dem Kundenberater sollte ein Informationssystem zur Verfügung stehen, mit dem
er seine bisherigen Geschäfte beurteilen kann und mit dem er abzuschliessende Geschäfte simulieren kann.
• Sind mangelhafte Preisverhandlungen geführt worden, darf es nicht ohne
Konsequenzen für den jeweiligen Berater bleiben. Ein Monitoring stellt
sicher, dass unter den Vorgaben liegende Geschäftsabschlüsse entdeckt
werden. Führt ein Kundenberater regelmässig unterdurchschnittliche Preisverhandlungen, so kann er beispielsweise für eine Schulung aufgeboten
werden. Mit der Veröffentlichung von Ranglisten kann auch eine Konkurrenzsituation zwischen den Beratern geschaffen werden. Allerdings kann
dies auch zu einer Verschlechterung des Arbeitsklimas und zu mangelnder Kollegialität im Team führen.
Die Festlegung des Transaktionspreises erfolgt bei Banken durch den Kundenberater. Bei Überschreiten der Kompetenzen beurteilt der Vorgesetzte das Geschäft und segnet den geforderten Preisnachlass ab. Die zulässigen Preisnach172 Vgl.
Reinecke/Hahn (2003), S. 349; Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67; Wübker (2007), S. 59.
78
2 Konzeptionelle Grundlagen
lässe für jede Hierarchiestufe müssen in Weisungen und Kompetenzregelungen
festgelegt sein.
2.4.5 Preiscontrolling
Im Preiscontrolling wird überprüft, inwiefern sich die Preisstrategie bei der Bildung der Listenpreise und im Verkauf umgesetzt haben.173 Notwendig für ein
effektives Controlling sind die richtigen Instrumente und Messgrössen.174
In Bezug auf Preisnachlässe wird mit Hilfe von Transaktionspreisanalysen untersucht, welchen Gesetzmässigkeiten die Preisnachlässe folgen. Eine Kundenwertanalyse175 kann aufzeigen, ob Kunden mit den erzielten Preisen ihre Zielproﬁtabilität erreicht haben.
Aufgabe des Preiscontrollings ist die adressaten- und situationsgerecht aufbereitete Informationsversorgung.176 Mögliche Adressaten des Preiscontrollings
sind etwa die Geschäftsleitung, die mit Konkurrenzanalysen versorgt werden,
oder die Vertriebsmitarbeiter. Durch die Auswahl und Präsentation von Anreizen für den Vertrieb kann das Preiscontrolling die Personalführung efﬁzient unterstützen.177
Erst durch die Erkenntnis von Fehlleistungen in der Preisumsetzung können
Korrekturmassnahmen und Sanktionen ergriffen werden.178 Weber und Floris-
173 Vgl.
Weber/Florissen (2005), S. 13.
Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
175 Eine ausführliche Beschreibung des Kundenwertes im Private Banking gibt Zenker (2006). Vgl. auch Levine (1978) für unterschiedliche Ansätze der Kundenwertbeurteilung.
176 Vgl. Köhler (2003), S. 359.
177 Vgl. Köhler (2003), S. 361.
178 Vgl. Bruhn (1999), S. 175.
174 Vgl.
2.4 Pricing-Prozess
79
sen sehen im Lernen aus Fehlern (Ex-post-Lernen) eine der wesentlichen Ziele
des Preiscontrollings.179
179 Vgl.
Florissen (2005), S. 32.
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
„Wenn ich weiter sehen konnte [...], so
deshalb, weil ich auf den Schultern von
Giganten stand.“
Isaac Newton1
3.1 Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
Damit ein Unternehmen überhaupt in der Lage ist, seine Preise erfolgreich zu
differenzieren, müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein. Diese lassen sich
im Wesentlichen auf drei Aspekte reduzieren:
• Nachfrager müssen unterschiedliche Zahlungsbereitschaften für ein Produkt oder eine Dienstleistung aufweisen.2 Weil in industrialisierten Ländern praktisch kaum eine Person ohne Bankbeziehung auskommt, widerspiegeln Bankkunden zu einem gewissen Grad die Bevölkerung. Deshalb sind Bankkunden sehr heterogen. Es ist davon auszugehen, dass diese Heterogenität sich auch in unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften
1 Isaac
Newton (1643–1727). Britischer Naturwissenschaftler und Philosoph. Quelle: Brief an Robert Hooke vom
5. Februar 1675/1676. Obwohl dieses Gleichnis über den Aufbau wissenschaftlicher Forschung auf Erkenntnissen früherer Forscher in der Regel Newton zugeschrieben wird, reicht der Ursprung des Gleichnisses viel
weiter zurück. Überlieferte und nicht überlieferte frühere Alternativen fanden sich bei Lucan (39–65), Bernhard
von Chartres (†1126) und Didacus Stella (1524–1578).
2 Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Severidt (2001), S. 69.
81
82
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
für Bankdienstleistungen niederschlägt.3 Selbst im Private Banking, das
wohlhabenden Kunden vorbehalten ist, kann keine Rede von einer homogenen Kundschaft sein.4 Stattdessen kommen in dieser Banksparte noch
Kunden aus verschiedenen Ländern hinzu. Somit kann die erste Voraussetzung für die Preisdifferenzierung als erfüllt betrachtet werden.
• Die Preisdifferenzierung muss operationalisierbar sein. Entweder muss
die Zahlungsbereitschaft eines jeden Nachfragers direkt identiﬁzierbar
sein, oder die Nachfrager müssen sich zumindest entsprechend ihrer Zahlungsbereitschaft Segmenten zuordnen lassen. In der Praxis trifft fast ausschliesslich nur der zweite Fall zu.5 Ob ein Anbieter die Segmentierung
seiner Kunden selber vornimmt oder ob die Segmentierung durch das
Verhalten des Kunden stattﬁndet, ist von zweitrangiger Bedeutung. Ein
Anbieter muss zudem in der Lage sein, Arbitragegeschäfte zwischen verschiedenen Segmenten zu verhindern.6 Ausserdem muss verhindert werden, dass ein Nachfrager sich einem Segment zuordnen lassen kann, das
eine geringere Zahlungsbereitschaft aufweist als jene des Kunden.7
• Das Unternehmen muss über einen monopolistischen Spielraum verfügen.8 Erst dann verfügt es über genügend Marktmacht, um seine Preise
differenzieren zu können. Diese Bedingung trifft nur in unvollkommenen
Märkten zu.9
3 Siehe
auch Severidt (2001), S. 17 f. Es wird argumentiert, dass Anlageberatungskunden über unterschiedliche
Zahlungsbereitschaften verfügen müssen, da einige Kunden eine Beziehung zu Direktbanken unterhalten, während andere weiterhin bei traditionellen Banken verbleiben. Die Gebühren für den Wertschriftenhandel sind bei
Direktbanken deutlich tiefer.
4 Gemäss Riegler bilden sich auf Grund von unterschiedlichen Vermögenshöhen, Vermögensquellen, Bedürfnissen, Ansprüchen und Erwartungen der Kunden sehr heterogene Zielgruppen im Private Banking. Vgl. Riegler (2005), S. 35. Es ist in Zukunft eher mit einer Zunahme der Heterogenität zu rechnen. Vgl. o.V. (2000).
5 Vgl. Wübker (2006), S. 61 ff.
6 Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Mitra/Capella (1997), S. 329; Martin (2000e), S. 133; Severidt (2001), S. 69.
7 Die Aspekte rund um die Segmentierung von Bankkunden wird in einem eigenen Abschnitt in diesem Kapitel
besprochen. Vgl. S 131.
8 Ein monopolistischer Spielraum ist nicht gleichzusetzen mit einem Monopol.
9 Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Mitra/Capella (1997), S. 329; Severidt (2001), S. 69.
3.1 Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
83
Im restlichen Teil dieses Abschnittes wird die Aufmerksamkeit auf den dritten
Punkt gelegt. Der Bankenmarkt wird anhand von mehreren Kriterien auf ihre
Struktur hin überprüft. Es soll gezeigt werden, dass im Bankensektor kein vollkommener Wettbewerb herrscht, so dass Banken über genügend Marktmacht
verfügen, um eine Preisdifferenzierung vorzunehmen.
3.1.1 Analyse des Bankensektors auf Marktvollkommenheit
Die Mikroökonomie erklärt aus einer Marktbetrachtung, wie Preise als Funktion von Angebot und Nachfrage gebildet werden. Je nach vorliegender Form
des Wettbewerbs kann sich die Preisbildung erheblich unterscheiden. Im Fall
des vollkommenen Wettbewerbs bildet sich der Preis beim Schnittpunkt von
Angebots- und Nachfragekurve. Ein Verkäufer, der zu einem höheren Preis anbietet, kann seine Ware nicht absetzen. Anderseits macht es keinen Sinn, die
Ware zu einem tieferen Preis anzubieten. Firmen sind demnach reine Preisnehmer, so dass ein aktives Preismanagement beim vollkommenen Wettbewerb entfällt.10
Der vollkommene Wettbewerb greift in der realen Welt jedoch nur in wenigen
Märkten, auf denen homogene und substituierbare Güter gehandelt werden.11
Es müssen vier Bedingungen erfüllt sein, damit angenommen werden kann,
dass auf einem Markt vollkommener Wettbewerb herrscht. Im Folgenden wird
der Schweizerische Bankensektor anhand der vier Kriterien überprüft:12
• Unternehmen verkaufen standardisierte Produkte:
Obwohl viele Basisprodukte und -dienstleistungen von Banken vergleichbar und ohne Bedenken substituierbar sind, so bieten Banken gerade bei
10 Vgl.
Martin (2000c), S. 51.
für Märkte mit vollkommenem Wettbewerb sind der Rohstoff- oder Aktienmarkt.
12 Vgl. Frank (2003), S. 374 ff.
11 Beispiele
84
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
hochwertigen Dienstleistungen mit einer grossen Wertschöpfung oft auf
den Kunden zugeschnittene Lösungen. Dabei hat jedes Finanzinstitut seine Schwerpunkte und Spezialgebiete, so dass man hier nicht von standardisierten Produkten sprechen kann.
• Firmen sind Preisnehmer:
In einem vollkommenen Wettbewerb haben einzelne Unternehmen keinen Einﬂuss auf den Preis. Im Bankensektor jedoch ist die Anzahl Anbieter gut überschaubar. Einzelne Institute können mit ihrer Preispolitik
durchaus einen starken Einﬂuss auf das Preisgefüge haben. Auch diese
Bedingung für den vollkommenen Wettbewerb ist somit verletzt.
• Längerfristig sind die Produktionsfaktoren perfekt mobil:
Zu den wichtigsten Produktionsfaktoren der Finanzinstitute gehören die
Angestellten. Obwohl Banken längerfristig die Möglichkeit haben, gewisse Unternehmensteile an andere Orte zu verlegen,13 ist der Spielraum
doch beschränkt. So spielt der Standort einer Bank durchaus eine Rolle,
ob qualiﬁziertes Personal rekrutiert oder beibehalten werden kann. Ferner gibt der gute Ruf des Schweizerischen Bankenplatzes den Finanzinstituten keinen Anlass, ihre Tätigkeiten ins Ausland zu verschieben. Eine
Expansion in andere Finanzzentren wird durch die Feststellung nicht ausgeschlossen.14
• Firmen und Konsumenten haben perfekte Information:
In dieser Bedingung geht es nicht darum, dass Firmen und Kunden immer perfekt informiert sind. Es geht vielmehr darum, dass sie die Möglichkeit haben, an relevante Informationen zu gelangen, und dass sie die
Fähigkeit besitzen, diese Informationen entsprechend auszuwerten. Kunden, die keine Möglichkeit haben, sich über die Preise und Leistungen
13 Zum
Beispiel unterhalten die Grossbanken grosse Informatikabteilungen in Indien.
den letzten Jahren bauten insbesondere die Grossbanken ihre Onshore-Aktivitäten in bedeutenden ausländischen Finanzzentren auf. Die Credit Suisse hat beispielsweise Niederlassungen in Singapur und Dubai aufgebaut. Diese Niederlassungen sind eigenständig und verwalten die Kundenvermögen selbständig.
14 In
3.1 Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
85
von Bankprodukten zu informieren, können auch keine vernünftigen Entscheidungen treffen, welche Bank für sie am besten geeignet ist. Tatsächlich haben Kunden nur beschränkte Möglichkeiten, Banken und ihre Produkte miteinander zu vergleichen. Vielfach sind besonders bei hochwertigen Produkten – etwa der Vermögensverwaltung – die Preislisten nicht
leicht erhältlich. Selbst wenn ein Kunde alle Preislisten zur Verfügung
hätte, sind viele Produkte oft nicht direkt vergleichbar. Zudem sind einige
Preise derart komplex aufgebaut, dass mancher Kunde mit der Berechnung überfordert sein dürfte.15
Wie man erkennt, verletzt der Bankenmarkt nahezu alle Bedingungen für den
vollkommenen Wettbewerb. Im folgenden Abschnitt werden die Möglichkeiten
der Preisdifferenzierung im Monopol sowie Oligopol betrachtet.16
3.1.2 Unvollkommener Wettbewerb
Während bei einem vollkommenen Wettbewerb der Preis eines Produktes durch
Angebot und Nachfrage auf dem Markt bestimmt wird und einzelne Unternehmen wegen ihres geringen Marktanteils nur die Rolle eines Preisnehmers einnehmen,17 haben Unternehmen bei einem unvollkommenen Wettbewerb einen
gewissen Spielraum, den Preis selber festzulegen. Beim Bankensektor handelt
es sich zwar um ein Angebotsoligopol. Dennoch soll zunächst einmal das Monopol näher betrachtet werden. Bei dieser Marktform ist wegen der fehlenden
Konkurrenz die Preisdifferenzierung weniger komplex, so dass ein Grundverständnis aufgebaut werden kann. Anschliessend wird die Preisdifferenzierung
15 Zudem
kommt hinzu, dass die erhobenen Gebühren abhängig sind von der Beanspruchung der Dienstleistung
seitens des Kunden. Bei Beziehungseröffnung oder zum Zeitpunkt der Preisverhandlung wissen die Kunden
oft gar noch nicht, wie viel Börsengeschäfte sie beispielsweise im Laufe des Jahres tätigen werden oder welche
Volumen und Titel sie im Depot halten werden.
16 Ein kurzer Überblick über verschiedene Marktmorphologien und deren Einﬂuss auf die preispolitische Freiheit
eines Unternehmens ﬁndet sich bei Martin (2000b).
17 Vgl. Siebe (2000a), S. 22.
86
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
in einem Oligopol besprochen. In beiden Wettbewerbsformen wird von der Prämisse ausgegangen, dass Unternehmen ihre Preise so festlegen, dass sich der
Gewinn maximiert.18
3.1.2.1 Monopol
Ein Monopolist kann theoretisch zwar seine Preise nach eigenem Ermessen festlegen. Dennoch sind einige Grenzen der Preissetzungsfreiheit zu beachten. Obwohl der Monopolist als einziger Anbieter eines Produktes auf dem Markt auftritt, kann dieses Produkt dennoch zu einem gewissen Grad substituierbar sein.
Bei einem zu hoch angesetzten Preis können ähnliche Produkte eines anderen
Marktes das Produkt des Monopolisten ersetzen. Der Monopolist dürfte sich
ferner beim Ausspielen seiner Marktmacht zurückhalten, um den Markteintritt
von potenziellen Konkurrenten zu verhindern. Zudem kann sich ein Monopolist in seinen Preisen zurückhalten, um sein Ansehen in der Öffentlichkeit nicht
leiden zu lassen. Die Preissetzungsfreiheit kann auch durch den Staat begrenzt
werden. Im Rahmen der aufgeführten Einschränkungen wird der Monopolist
jedoch seine Preise so festlegen, dass der Gewinn maximiert wird.
Ist ein Monopolist nicht gezwungen, einen einheitlichen Preis19 für seine Produkte oder Dienstleistungen festzulegen,20 so kann er mit Hilfe der Preisdifferenzierung eine deutlich bessere Ertragslage erzielen. Bei einer perfekten Preisdifferenzierung bietet ein Unternehmen sein Produkt jeweils für denjenigen
Preis an, den ein Käufer maximal zu zahlen bereit ist.
18 Vgl.
die Ausführungen auf S. 39.
die Darstellung der Cournot-Lösung bei der Bestimmung eines einheitlichen Preises in einem Monopol
wird in diesem Text aus mangelnder Relevanz für die Preisdifferenzierung verzichtet. Es sei auf Frank (2003),
S. 418–431; Siebe (2000b), S. 32 ff.; Samuelson/Nordhaus (1998), S. 189–205; Bruhn (1999), S. 191 ff. oder
generell auf Lehrbücher der Mikro- oder Industrieökonomie verwiesen.
20 Beispielsweise kann der Staat verordnen, dass ein Monopolist einen einheitlichen Preis für seine Produkte bestimmt, womit die Möglichkeit einer Preisdifferenzierung entfällt.
19 Auf
3.1 Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
87
In Abbildung 3.1 wird die perfekte Preisdifferenzierung eines Monopolisten
dargestellt. D stellt die Preisabsatzfunktion für ein bestimmtes Produkt auf einem Markt dar.21 Zumal der Monopolist als alleiniger Produktanbieter auf dem
Markt auftritt, ist D somit gleichzeitig die Preisabsatzfunktion des Monopolisten. Angenommen, der Monopolist müsse einen einheitlichen Preis für alle
Einheiten seines Produktes festlegen, und er könne insgesamt Q Einheiten verkaufen, so würde er für jede Einheit den Preis P verlangen. Ist der Monopolist
jedoch in der Lage, den Preis zu differenzieren, so würde er die ersten Q1 Einheiten für den Preis P1 , die nächsten Q2 − Q1 Einheiten für den Preis P2 usw.
verkaufen. Ist der Monopolist in der Lage, sein Produkt in beliebig kleine Einheiten aufzuteilen, kann er mit Hilfe der Preisdifferenzierung einen Mehrertrag
in Grösse der grauen Fläche gegenüber dem Einheitspreis P erzielen. Die Fläche entspricht der Konsumentenrente bei einem einheitlichen Preis. Durch die
Preisdifferenzierung schöpft der Anbieter somit die gesamte Konsumentenrente
aus.22
Der preisdifferenzierende Monopolist verkauft Einheiten seines Produktes nur,
solange der Grenzerlös grösser ist als die Grenzkosten. Der Grenzerlös entspricht dabei gerade der Nachfragekurve. Abbildung 3.2 veranschaulicht die
Berechnung des Proﬁtes. Es werden Q∗ Einheiten verkauft. Der Proﬁt pro Einheit berechnet sich aus der Differenz zwischen dem jeweiligen Verkaufspreis
und dem Durchschnittspreis pro Einheit. Die graue Fläche entspricht dem Proﬁt
des Monopolisten.23
Die Kurve entsteht aus einer Aggregation der Zahlungsbereitschaft aller Nachfrager in einem Markt. Jedoch gehen bei der Betrachtung auf Marktebene einige
interessante Informationen verloren. Die gleiche Form der Nachfragekurve für
21 Meyer
und Streich weisen darauf hin, dass bei gewissen professionellen Dienstleistungen die Preisabsatzfunktion nicht zwingend fallend sein muss. Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 856. Vgl. auch Monroe (1973).
22 Vgl. Frank (2003), S. 434 f. Vgl. auch Yelkur/Herbig (1997), S. 190.
23 Vgl. Frank (2003), S. 435 f.
88
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
P
P1
P2
P3
P´
D
Q1
Q2
Q3
Q´
Q
Abbildung 3.1: Perfekte Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an
Frank (2003), S. 435
den Gesamtmarkt kann aus ganz unterschiedlichen individuellen Zahlungsbereitschaften oder Nachfragekurven entstehen.24
3.1.2.2 Oligopol
Angebotsoligopole treten vor allem dann in Erscheinung, wenn Unternehmen
erst ab einer bestimmten Grösse in der Lage sind, wirtschaftlich zu produzieren.
Wenn auch nicht im gleichen Masse wie der Monopolist, so verfügt auch der
Oligopolist über einen gewissen Spielraum, seine Preise selber festzulegen.25
Dieser Spielraum wird durch eine mangelnde Marktübersicht und Präferenzen
der Kunden abgesteckt.26 Ein Oligopolist muss bei seiner Preispolitik stets auch
24 Vgl.
die Ausführungen zur mengenbezogenen Preisdifferenzierung auf S. 115 ff.
Büschgen (1995), S. 176 f.; Siebe (2000b), S. 30.
26 Vgl. Büschgen (1995), S. 177.
25 Vgl.
3.1 Voraussetzungen für die Preisdifferenzierung
89
P
Grenzkosten
Profit
Durchschn.
Gesamtkosten
D
Q*
Q
Abbildung 3.2: Bestimmung der Verkaufsmenge und Zusammenhang zwischen
Kosten, Erlös und Proﬁt des perfekt differenzierenden Monopolisten. Quelle: In Anlehnung an Frank (2003), S. 435
das Verhalten der Konkurrenz im Auge behalten und mögliche Reaktionen der
Konkurrenz auf die eigene Preispolitik antizipieren.27 Das in Abbildung 3.3
dargestellte Gutenberg-Modell deckt sowohl das Nachfrageverhalten der Kunden als auch die Reaktion der Kunden ab. Innerhalb eines monopolistischen
Spielraums kann ein Anbieter seine Preise verändern, ohne dass mit grösseren
Nachfrageveränderungen oder preispolitischen Reaktionen der Konkurrenz zur
rechnen ist.28
Anhand der geringen Anzahl von Anbietern kann davon ausgegangen werden,
dass es sich beim Bankensektor um ein Angebotsoligopol handelt.29 Eine Preisdifferenzierung ist in solchen Märkten bis zu einem gewissen Grad möglich.
27 Vgl.
Bruhn (1999), S. 194.
Schneider (2000), S. 97.
29 Vgl. Büschgen (1995), S. 176 ff.
28 Vgl.
90
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
P
Monopolistischer Spielraum
Preisabsatzfunktion
Q
Abbildung 3.3: Monopolistischer Spielraum eines Oligopolisten im GutenbergModell. Quelle: In Anlehnung an Simon (1992), S. 106.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
In den vorherigen Abschnitten wurde gezeigt, dass Banken bis zu einem gewissen Grad über genügend Marktmacht verfügen, um eine Preisdifferenzierung
umzusetzen. Jedoch gibt die Marktstruktur alleine noch keinen Hinweis, in welchem Ausmass Preisdifferenzierung möglich ist. In diesem Abschnitt wird ein
Ansatz zur Bestimmung des Spielraums für die Preisdifferenzierung vorgestellt.
Ferner wird auf die von Kunden wahrgenommene Fairness von Preisdifferenzierungen eingegangen.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
91
3.2.1 Spielraum für die Preisdifferenzierung
Mitra und Capella schlagen ein Modell vor, anhand dessen sich das Potenzial für
die Preisdifferenzierung einer Dienstleistung abschätzen lassen.30 Gemäss dem
Modell ergibt sich die Möglichkeit zur Preisdifferenzierung aus dienstleistungsintrinsischen und extrinsischen/umweltbezogenen Faktoren. Abbildung 3.4 gibt
einen Überblick über die Faktoren.
3.2.1.1 Intrinsische Faktoren
Zu den dienstleistungsintrinsischen Faktoren zählen Mitra und Capella vier Eigenschaften:
• Bedeutung der Dienstleistung:
Je essenzieller eine Dienstleistung ist, desto höhere Preise verlangt ein
Anbieter tendenziell.31 Umgekehrt sind Kunden eher bereit, höhere Preise zu bezahlen, wenn ihnen eine Dienstleistung wichtig ist.32 Mitra und
Capella schliessen daraus, dass ein Anbieter bei wichtigen Dienstleistungen den Preis besser differenzieren kann. Die Wichtigkeit einer Dienstleistung beurteilen sie anhand der Konsequenzen bei einem Ausfall. Für
die Bedeutung der Dienstleistung führen sie die Variable CF33 ein, der
zwischen 0 und 1 liegt. Je höher der Wert, desto essenzieller ist die Dienstleistung.
• Grad der Anpassung an Kunden:
Die Anpassung an Kunden ist im Dienstleistungssektor generell hoch.
30 Die
Ausführungen in diesem Abschnitt beziehen sich, wo nicht anders gekennzeichnet, auf Mitra/
Capella (1997).
31 Vgl. Hoffman (1989).
32 Vgl. Gotlieb et al. (1988).
33 Criticality factor.
92
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Bedeutung der
Dienstleistung
Kundenanpassung
der Dienstleistung
Nachfrageg
fluktuation
Dienstleistungsintrinsische
Faktoren
Möglichkeit
zur
Preisdifferenzierung
Charakteristik der
Dienstleistung
Marktbeschaffenheit
Wettbewerbsintensität
EExtrinsische/
ti i h /
umweltbezogene
Faktoren
Abbildung 3.4: Faktoren zur Bestimmung des möglichen Ausmasses der Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an Mitra/Capella (1997),
S. 330
Grund dafür sind (1) die Gleichzeitigkeit von Erzeugung und Konsumierung von Dienstleistungen34 und (2) die Involvierung von Kunden im
Produktionsprozess35 . Dennoch gibt es auch viele standardisierte Dienstleistungen. Mitra und Capella vermuten, dass grössere Möglichkeiten zur
Preisdifferenzierung bestehen bei weniger standardisierten Dienstleistungen. Die Variable NSF36 steht für den Grad der Anpassung und kann
einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. Je höher der Wert ist, desto mehr
ist die Dienstleistung auf den Kunden zugeschnitten.
• Nachfrageﬂuktuation:
Fluktuationen in der Nachfrage können auf mehrere Arten betrachtet werden. Einerseits kann unterschieden werden zwischen grossen und kleinen
34 Vgl.
Berry (1980); Lovelock (1983).
Lovelock (1983).
36 Non-standardization factor.
35 Vgl.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
93
Schwankungen in der Nachfrage; ein anderes Unterscheidungskriterium
von Fluktuationen ist deren Vorhersehbarkeit.37 Mitra und Capella beurteilen Dienstleistungen daher anhand der Dimensionen Ausmass (gross
oder klein) und Art (vorhersehbar oder unvorhersehbar) der Nachfrageﬂuktuation. Sie schätzen die Möglichkeit zur (zeitlichen) Preisdifferenzierung dort am höchsten ein, wo hohe vorhersehbare Nachfrageﬂuktuationen stattﬁnden (siehe Abbildung 3.5). In der Variablen DF38 werden
beide Dimensionen der Fluktuation vereint. Die Variable kann einen Wert
zwischen 0 und 1 annehmen. Gut vorhersehbare starke Fluktuationen liegen eher bei 1, während schwer vorhersehbare schwache Fluktuationen
einen Wert von 0 haben.
• Charakteristik der Dienstleistung:
Je nach Art der Dienstleistung ergeben sich bessere oder schlechtere Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung. Die Nachfrageelastizität ist abhängig
von der Anzahl Alternativen im Bewusstsein des Konsumenten.39 Wie
viele Alternativen der Konsument präsent hat, hängt wiederum von der
Art der Dienstleistung ab (such-, erfahrens- oder vertrauensbasiert).40
Suchbasierte Dienstleistungen sind solche, deren Wert man bereits vor
dem Kauf mit Hilfe von Recherchen abschätzen kann, während erfahrensbasierte Dienstleistungen erst nach dem Konsum zuverlässig beurteilt werden können. Vertrauensbasierte Dienstleistungen können selbst
nach dem Kauf nur unzuverlässig beurteilt werden. Somit stehen dem
Konsumenten je nach Art der Dienstleistung unterschiedliche Informationsmengen zur Verfügung. Gemäss Guiltinan ist die Nachfrage eine
Funktion der zur Verfügung stehenden Informationsmenge, wonach suchbasierte Dienstleistungen eine eher höhere Preiselastizität aufweisen als
37 Vgl.
Lovelock (1983).
ﬂuctuation factor.
39 Vgl. Goldman/Johansson (1978); Nelson (1970); Diller (2003b), S. 244.
40 Vgl. Darby/Karni (1973); Nelson (1970).
38 Demand
94
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Fluktuationsausmass
Vorhersehbarkeit der
Fluktuation
stark
schwach
stark
hoch
mittel/tief
schwach
tief
tief
Abbildung 3.5: Möglichkeit zur Preisdifferenzierung in Abhängigkeit der
Dimensionen Fluktuationsausmass und Vorhersehbarkeit der
Fluktuation. Quelle: In Anlehnung an Mitra/Capella (1997), S.
332
erfahrens- oder vertrauensbasierte Dienstleistungen.41 Mitra und Capella ziehen die Schlussfolgerung, dass erfahrens- und vertrauensbasierte
Dienstleistungen mehr Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung aufweisen
als suchbasierte. Sie führen den Faktor SC42 ein, der einen Wert zwischen
0 und 1 annimmt. Vertrauensbasierte Dienstleistungen liegen näher bei 1,
während suchbasierte Dienstleistungen in der Nähe von 0 liegen. Erfahrensbasierte Dienstleistungen nehmen einen Wert dazwischen ein.
Bei all den genannten vier intrinsischen Faktoren gehen Mitra und Capella davon aus, dass Anbieter desto mehr Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung haben, je höhere Preise sie generell für ihre Dienstleistungen verlangen können.
Den Zusammenhang zwischen höheren Preisen und der Möglichkeit zur Preisdifferenzierung belegen sie allerdings nicht empirisch, sondern die Argumente
sind rein intuitiv. Um den variablen konkrete Werte zuordnen zu können, schlagen die beiden Autoren eine Abstützung auf Beurteilungen durch Konsumenten,
auf die Intuition des Managements oder auf Expertenmeinungen vor.
41 Vgl.
Guiltinan (1987).
characteristics.
42 Service
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
95
3.2.1.2 Extrinsische Faktoren
Neben den vier dienstleistungsintrinsischen Faktoren nennen Mitra und Capella
zwei extrinsische/umweltbezogene Kriterien:
• Marktbeschaffenheit:
Die Beschaffenheit eines Marktes und die damit verbundene Preiselastizität haben einen direkten Einﬂuss auf die Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung.43 Aus Sicht des Anbieters macht es Sinn, Märkten mit einer
hohen Elastizität tiefere Preise anzubieten als Märkten, die eher unelastisch sind. Gemäss Heffernan wenden Britische Retailbanken eine Preisdifferenzierung auf Basis der Preiselastizität an.44 Mitra und Capella führen die Variable DE45 ein, der einen Wert zwischen 0 und 1 annimmt. Je
preiselastischer ein Markt ist, desto näher liegt DE bei 0.
• Wettbewerbsintensität:
Neben der Marktbeschaffenheit hat auch die Konkurrenzsituation einen
entscheidenden Einﬂuss darauf, ob ein Anbieter seine Preise differenzieren kann.46 Je härter der Wettbewerb auf einem Markt ist, desto weniger
sind Konsumenten bereit, höhere Preise zu zahlen.47 Mitra und Capella
schliessen daraus, dass Oligopolisten weniger Spielraum für Preisdifferenzierung haben als Monopolisten. Für die Wettbewerbsintensität steht
die Variable DC48 , die einen Wert zwischen 0 und 1 annimmt. Je intensiver der Wettbewerb ist, desto tiefer liegt der Wert.49
43 Vgl.
Boulding/Lee/Staelin (1994).
Heffernan (1993).
45 Demand elasticity.
46 Vgl. Segal (1991).
47 Vgl. Yelkur/Herbig (1997). Generell sind Unternehmen mit zunehmendem Wettbewerb in ihrer Freiheit der
preispolitischen Gestaltung eingeschränkt. Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 272.
48 Degree of competition.
49 Gemäss Mitra und Capella liesse sich der Herﬁndahl-Index als Mass für die Wettbewerbsintensität verwenden.
Der Herﬁndahl-Index ist deﬁniert als H = ∑ni=1 Si2 , wobei Si der Marktanteil des Unternehmens i ist. Je höher
die Anzahl Anbieter auf einem Markt ist, desto kleiner wird der Index. Bei einem Monopol liegt der Wert bei
44 Vgl.
96
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.1.3 Bestimmung des Spielraums für die Preisdifferenzierung
Basierend auf den vier intrinsischen und den zwei extrinsischen Einﬂussgrössen
generieren Mitra und Capella einen quantiﬁzierbaren Preisdifferenzierungsfaktor. Aus den intrinsischen Faktoren (1) Bedeutung der Dienstleistung CF, (2)
Grad der Anpassung an Kunden NSF, (3) Nachfrageﬂuktuation DF und (4)
Charakteristik der Dienstleistung SC wird zunächst einmal die Grösse SIF50
gebildet:
SIF = (a × CF + b × NSF + c × SC + d × DF) / (a + b + c + d) ,
wobei a, b, c und d Gewichtungsparameter sind. Je nach Dienstleistung können
die intrinsischen Faktoren von unterschiedlicher Bedeutung sein, was mit einer
Auswahl unterschiedlich hoher Gewichtungsparameter berücksichtigt werden
kann. Bei einer vereinfachenden Annahme werden alle vier Faktoren gleich gewichtet.
Ähnlich wie bei den intrinsischen Kriterien wird auch aus den beiden extrinsischen Faktoren (1) Marktbeschaffenheit DE und (2) Wettbewerbsintensität DC
die Grösse EEF51 gebildet:
EEF = (x × DE + y × DC) / (x + y) ,
wobei es sich bei x und y wiederum um Gewichte handelt. Alternative funktionale Formen wären denkbar, jedoch wählen Mitra und Capella aus mangelnder
Kenntnis der Zusammenhänge zwischen den Faktoren mit einem additiven Modell die einfachste Variante.
1. Vgl. Kelly Jr. (1981); Scherer (1970).
factors.
51 Extrinsic/environmental factors.
50 Service-intrinsic
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
97
Aus SIF und EEF wird mit den Gewichtungsfaktoren u und v ein Differenzierungsfaktor R gebildet:
R = (u × SIF + v × EEF) / (u + v) .
Mitra und Capella schlagen eine zulässige Spanne für die Preisdifferenzierung
Pdf vor, die sie aus dem Differenzierungsfaktor R bilden:
Pdf = (1 ± R) × CP = (1 ± R) × (FC + N × VC + PM) ,
wobei es sich bei CP um einen Kosten-Plus-Preis, bei FC um die Fixkosten, bei
N um die Anzahl produzierter Dienstleistungen, bei VC um die variablen Produktionskosten und bei PM um die Marge handelt. Ein Wert von R = 0.4 beispielsweise bedeutet also, dass ein Unternehmen bis zu 40 Prozent von seinem
Kosten-Plus-Preis abweichen kann, ohne dass mit grösseren Kundenverlusten
gerechnet werden muss.
3.2.1.4 Diskussion des Modells
Das Preisdifferenzierungsmodell von Mitra und Capella berücksichtigt alle drei
treibende Kräfte der Preispolitik (Nachfrage, Wettbewerb, Kosten).52 Die Preisstrategie geht zwar zunächst einmal von den Kosten aus. Jedoch werden im Modell die Wettbewerbssituation sowie die Kundennachfrage integriert. Die grösste Schwierigkeit bei der Anwendung des Modells dürfte die Auswahl geeigneter
Gewichte und die Findung der Variablenwerte bieten. Dennoch ist der Einsatz
des Modells gerade bei der konkreten Preisbildungsphase sicherlich von Nutzen.53 Wenn der Preisdifferenzierungsspielraum einmal für eine Dienstleistung
bekannt ist, so können diese Erkenntnisse bei der Festsetzung der Listenpreise
52 Vgl.
53 Vgl.
die Ausführungen zum Spannungsfeld der Preispolitik auf S. 45 ff.
die Ausführungen zur Preisbildung in Abschnitt 2.3.6 (S. 52 ff.).
98
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
einbezogen werden. Die Listenpreise müssen einerseits genug hoch angesetzt
werden, so dass mit Preisnachlässen eine Feinsteuerung der Kundenausschöpfung getätigt werden kann. Anderseits dürfen die Preise nicht unrealistisch hoch
liegen, so dass Kunden abgeschreckt werden und sowohl die Bank als auch die
Listenpreise ihre Glaubwürdigkeit verlieren. Das Modell von Mitra und Capella
könnte eine vernünftige Auswahl der Listenpreise unterstützen.
3.2.2 Fairness der Preisdifferenzierung
Wenn Preisdifferenzierungen vom Kunden als unfair empfunden werden, muss
ein Unternehmen ernsthaft abwägen, inwiefern es die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung ausreizen möchte. Kahneman et al. weisen darauf hin, dass
Konsumenten ein unfaires Verhalten von Unternehmen unter Umständen bestrafen, auch wenn sie dadurch Kosten auf sich nehmen müssen.54 Wie gefährlich eine als unfair empfundene Preisdifferenzierung für die Reputation eines
Unternehmens sein kann, zeigt folgendes Beispiel:
Dynamische Preisbildung von Amazon
Nur wenige Dinge lösen im Konsumenten mehr Widerstand aus als die Erkenntnis, dass andere Personen besser fahren. Diese Lektion musste Amazon.com
lernen.
Erst kürzlich wurde aufgedeckt, dass Amazon, die grösste und stärkste Kraft im
E-Commerce, die gleichen DVDs zu unterschiedlichen Preisen an verschiedene
Konsumenten verkaufte. Es handelte sich um den ersten grösseren Internet-Test
eines dynamischen Pricing-Systems, das die Wünsche und Mittel des Kunden
abschätzt und den Preis entsprechend festlegt.
54 Vgl.
Kahneman/Knetsch/Thaler (1986b). Diese Erkenntnis steht im Gegensatz zur klassischen ökonomischen
Theorie, gemäss welcher alle Akteure rational handeln.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
99
Auf Grund detaillierter Aufzeichnungen des Kaufverhaltens von 23 Millionen
Kunden ist Amazon in der Lage, dynamisches Pricing im grossen Stil zu betreiben. Der Versuch scheiterte allerdings, als Nutzer einer Internetseite DVDs
besprachen und auf Ungereimtheiten bei den Preisen von Amazon stiessen. Die
Kunden entdeckten, dass Amazon versuchte, die Zahlungsbereitschaft der Kunden auszuschöpfen. Die Preispolitik von Amazon stiess auf besondere Ablehnung, weil anscheinend loyale Kunden höhere Preise bezahlen mussten.
Quelle: Freie und gekürzte Übersetzung von Streitﬁeld (2000)
Bei obigem Beispiel wurde das Gerechtigkeitsempﬁnden der Kunden durch das
dynamische Preissetzungsverhalten von Amazon verletzt.
Die Konzepte und Theorien rund um die Gerechtigkeit wurden in den Sozialwissenschaften historisch in zwei Kategorien eingeordnet:55
• Bei der Verteilungsgerechtigkeit geht es um die empfundene Gerechtigkeit einer Allokation von Eträgen an die Teilnehmer eines sozialen Austausches.
• Die Verfahrensgerechtigkeit stellt die Gerechtigkeit des Prozesses, mit
welchem die Erträge festgelegt werden, in den Mittelpunkt.
Andere Konzepte schlagen die Erweiterung der sozialen Gerechtigkeit um die
Dimensionen Informations- und Interaktionsgerechtigkeit vor.56
55 Vgl.
Cox (2001), S. 265. Guiltinan (2006), S. 368.
(1993) zitiert in Guiltinan (2006).
56 Greenberg
100
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.2.1 Verteilungsgerechtigkeit
Homans sieht die Verteilungsgerechtigkeit als gegeben, wenn die Belohnung
aus einer sozialen Interaktion proportional zum Einsatz jedes Einzelnen ist.57
Die Equity-Theorie baut auf diesem Verständnis der Verteilungsgerechtigkeit
auf und postuliert, dass die Teilnehmer einer sozialen Interaktion das Verhältnis
zwischen ihren Einsätzen in und ihren Erträgen aus der Interaktion untereinander vergleichen. Unzufriedenheit tritt bei einem Teilnehmer auf, wenn dessen
Ertrag aus der Interaktion verhältnismässig gering im Vergleich zum Einsatz
ausfällt. Anderseits fühlt sich ein Teilnehmer schuldig, wenn er vergleichsweise überproportionale Erträge erhält. Für die Teilnehmer gibt es mehrere Möglichkeiten, die sozialen Spannungen, die sich aus der Ungerechtigkeit ergeben,
abzubauen:58
• Ein Teilnehmer ändert die eigenen/fremden Investitionen in oder Erträge
aus dem Austausch. Dadurch können die Verhältnisse zwischen Investition und Ertrag unter den Teilnehmer angeglichen werden.
• Die eigenen/fremden Investitionen in oder Erträge aus dem Austausch
werden durch den Teilnehmer kognitiv verzerrt wahrgenommen.
• Sind die Aussichten auf Herstellung einer Verteilungsgerechtigkeit gering, kann ein Teilnehmer den sozialen Austausch abbrechen oder zu anderen Austauschpartnern wechseln.
• Durch den Wechsel der Referenzpersonen auf Personen mit ähnlichen Eigenschaften wie der Teilnehmer kann sich die empfundene Verteilungsgerechtigkeit verbessern.
57 Homans
58 Vgl.
(1961), S. 235 zitiert in Cox (2001).
Carrell/Dittrich (1978).
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
101
Die Dual-Entitlement-Theorie postuliert, dass die Wahrnehmung von Preisen
immer in Bezug auf eine Referenztransaktion stattﬁndet. Der Nachfrager hat
einen Anspruch auf einen Referenzpreis, genauso wie der Anbieter einen Anspruch auf einen Referenzproﬁt hat. Kahneman et al. stellen fest, dass Kunden
eine Preiserhöhung als fair empﬁnden, wenn diese durch gestiegene Kosten für
den Anbieter begründet werden können. Mit anderen Worten wird dem Anbieter die Gewährleistung des Referenzproﬁts zugestanden, auch wenn dadurch
das Anrecht des Nachfragers auf den Referenzpreis verletzt wird. Jedoch wird
von den Konsumenten nicht goutiert, wenn ein Verkäufer einer Steigerung der
Nachfrage mit Preiserhöhungen begegnet, um seine Gewinne zu erhöhen. Eine
Beibehaltung der Preise nach gesunkenen Kosten wird hingegen nicht als unfair empfunden. Kahneman et al. stellen weiter fest, dass Konsumenten bereit
sind, Kosten auf sich zu nehmen, um unfaires Verhalten von Unternehmen zu
bestrafen. Das führt dazu, dass Firmen unter Umständen auf die Maximierung
ihrer kurzfristigen Gewinne verzichten, wenn sie Gefahr laufen, eine Reputation
eines unfairen Anbieters aufzubauen.59
3.2.2.2 Verfahrensgerechtigkeit
Interessanterweise können Teilnehmer eines sozialen Austausches selbst bei einer letztendlich gerechten Verteilung unzufrieden sein, wenn der Verteilungsprozess als unfair empfunden wird.60 Bezogen auf Preise konstatieren Dickson
und Kalapurakal, dass Konsumenten nicht nur auf die Höhe des Preises achten,
sondern auch das Preissetzungsverfahren eines Unternehmens in ihre Beurteilung der Preisfairness einbeziehen.61
59 Vgl.
Kahneman/Knetsch/Thaler (1986b); Kahneman/Knetsch/Thaler (1986a).
Guiltinan (2006), S. 368.
61 Vgl. Dickson/Kalapurakal (1994), S. 430. Vgl. auch Fasciati/Bieger (2007), S. 46.
60 Vgl.
102
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.2.3 Konsequenzen für die Preisdifferenzierung
Die vorgestellten Konzepte der sozialen Gerechtigkeit haben Implikationen auf
die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung von Unternehmen. Trifft die EquityTheorie zu, so vergleichen Bankkunden die Preise, welche sie bezahlen, und die
Leistungen, welche sie von der Bank erhalten, untereinander. Bei einer Preisdifferenzierung fallen naturgemäss die Preis/Leistungs-Verhältnisse einer Bank
bei verschiedenen Kunden unterschiedlich hoch aus. Einschränkend wirkt, dass
Konsumenten in der Regel Personen mit einem ähnlichen Status als Referenzpersonen betrachten. Beispielsweise wird nicht als unfair empfunden, wenn
Senioren oder Studenten Vergünstigungen erhalten.62 Auch gemäss der DualEntitlement-Theorie ist die Preisdifferenzierung nicht unproblematisch, zumal
der Referenzpreis des Nachfragers und der Referenzproﬁt des Anbieters bei
einigen Kunden zugunsten des Anbieters verschoben werden. Folgende Methoden sollen gemäss Kimes die Akzeptanz der Preisdifferenzierung erhöhen:63
1. Durch Anhebung des Listenpreises wird der Referenzpreis für den Konsumenten erhöht. Mit der gezielten Vergabe von Preisnachlässen kann eine
Preisdifferenzierung erzielt werden.64 Weil die Kunden gegenüber ihrem
Referenzpreis besser fahren, wird die Preisdifferenzierung nicht als unfair
empfunden. Dieses Konzept entspricht der in der vorliegenden Arbeit vorgeschlagenen operativen Preisdifferenzierung. Während das vorgeschlagene Verfahren zwar gemäss Dual-Entitlement-Theorie als gerecht empfunden werden dürfte, genügt sie der Verteilungsgerechtigkeit im Sinn
der Equity-Theorie nicht.
2. Die empfundene Fairness kann erhöht werden, wenn den Nachfragern,
welche höhere Preise zahlen, zusätzliche Leistungen als die bezahlten
62 Vgl.
Cox (2001).
Kimes (1994), S. 24 f.
64 Vgl. Simon (1992), S. 661 f.
63 Vgl.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
103
Dienstleistungen offeriert werden. Dieses Konzept entspricht einer leistungsbezogenen Preisdifferenzierung.65
3. Eine Dienstleistung kann mit anderen Dienstleistungen zusammen als Paket verkauft werden. Dadurch wird der wahre Preis der Dienstleistung
intransparent, so dass der Nachfrager den Preis nicht mehr mit seinem
eigenen Referenzpreis vergleichen kann.66
4. Durch Restriktionen bei den Dienstleistungen, für welche tiefere Preise bezahlt wurden, kann die wahrgenommene Fairness der Preisdifferenzierung erhöht werden.67 Die Restriktionen müssen jedoch logisch und
schwer zu umgehen sein.68
Cox weist darauf hin, dass der Goodwill von Kunden darüber entscheiden kann,
ob eine Preisdifferenzierung akzeptiert wird. Ein Unternehmen kann den Goodwill der Kunden mit dem Aufbau einer Reputation als fairer Anbieter erhöhen.
Wird beispielsweise ein Teil des Unternehmensgewinns für wohltätige Zwecke
verwendet, sind Konsumenten (vor allem bei höherwertigen Produkten) eher bereit, höhere Preise zu bezahlen. Welchen Anteil des Gewinns ein Unternehmen
für karitative Zwecke einsetzt, scheint für den Konsumenten interessanterweise
nicht relevant zu sein.69
Auch die Verfahrensgerechtigkeit spielt eine Rolle, ob eine Preisdifferenzierung von Kunden als fair empfunden wird. Gemäss Guiltinan stösst die Preisdifferenzierung auf eine höhere Akzeptanz, wenn (1) den Kunden bekannt ist,
unter welchen Voraussetzungen sie höhere Preisnachlässe erhalten können und
(2) Preisnachlässe vorwiegend auf Grundlage des Transaktionsverhaltens statt
anhand von Kundeneigenschaften gewährt werden.70
65 Vgl.
den Abschnitt zur leistungsbezogenen Preisdifferenzierung auf S. 114 f.
auch den Abschnitt zur Preisbündelung auf S. 122 ff.
67 Dieser Ansatz wird oft von Fluggesellschaften und Reiseveranstaltern verfolgt.
68 Vgl. Friesen/Reinecke (2007), S. 39.
69 Vgl. Cox (2001).
70 Vgl. Guiltinan (2006).
66 Vgl.
104
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Neue Preissysteme bedürfen teilweise auch einer gewissen Angewöhnungszeit
der Kunden, bis sie als fair empfunden werden. Friesen und Reinecke weisen
darauf hin, dass das Yield Management in der Luftfahrtindustrie in der Einführungsphase als unfair betrachtet wurde. Heute haben die Kunden das Revenue
Management internalisiert, so dass die Preissetzung in der Luftfahrt beim Kunden in der Zwischenzeit als fair gilt.71
3.3 Kategorisierung nach Pigou
Die mikroökonomische Betrachtung der Preisdifferenzierung geht nicht auf deren Umsetzbarkeit ein. In der Praxis lässt sich die Zahlungsbereitschaft eines
Kunden nicht ohne Weiteres beobachten. Deswegen haben Forschung und Praxis Ansätze gefunden, mit denen eine Preisdifferenzierung ohne direkte Kenntnis kundenindividueller Zahlungsbereitschaften vorgenommen werden kann.
Die erste und wohl bekannteste Kategorisierung der Preisdifferenzierung erfolgte durch Pigou.72 In seinem Ansatz wird die Preisdifferenzierung in drei
Grade unterteilt, welche unterschiedlichen Ausschöpfungsgraden der Konsumentenrente entsprechen:73
3.3.1 Preisdifferenzierung ersten Grades
Bei der Preisdifferenzierung ersten Grades wird für jede Einheit eines Produktes
oder einer Dienstleistung derjenige Preis verlangt, den ein Konsument maximal
zu zahlen bereit ist. Somit handelt es sich in diesem Fall um die perfekte Preis71 Vgl.
Friesen/Reinecke (2007), S. 38.
Pigou (1929).
73 Vgl. Fassnacht (1996), S. 53.
72 Vgl.
3.3 Kategorisierung nach Pigou
105
differenzierung, bei der die gesamte Konsumentenrente auf den Anbieter übergeht. Mögliche Ausgestaltungsformen, welche der Preisdifferenzierung ersten
Grades am nächsten kommen, sind etwa Auktionen und Preisverhandlungen auf
dem orientalischen Basar oder im Gebrauchtwagenverkauf.74
3.3.2 Preisdifferenzierung zweiten Grades
Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades werden Kunden nach ihrer Zahlungsbereitschaft in unterschiedliche Segmente eingeteilt. Für jedes dieser Segmente wird ein eigener Preis angesetzt. Dieser gilt jedoch für alle Kunden innerhalb eines Segmentes gleichermassen. Gegenüber der Preisdifferenzierung ersten Grades geht ein Teil der Konsumentenrente allerdings verloren, zumal Kunden mit einer höheren Zahlungsbereitschaft gegenüber dem Segementsdurchschnitt weniger bezahlen müssen. Die Segmentierung der Kunden erfolgt bei
dieser Form der Preisdifferenzierung nicht durch den Anbieter, sondern durch
die Kunden selber. Weil die Segmente für alle Kunden offen stehen, muss der
Anbieter die Produkt- und Preismodelle so ausgestalten, dass Kunden mit einer
höheren Zahlungsbereitschaft sich nicht tiefpreisigen Segmenten zuordnen.75
3.3.3 Preisdifferenzierung dritten Grades
Auch bei der Preisdifferenzierung dritten Grades werden die Kunden in Segmente eingeteilt. Jedoch erfolgt im Gegensatz zur Preisdifferenzierung zweiten
Grades die Einteilung durch den Anbieter auf Grundlage von beobachtbaren
Eigenschaften des Kunden. Die Schwierigkeit bei dieser Form der Preisdiffe74 Vgl.
Diller (2008), S. 228; Severidt (2001), S. 70 f.; Fassnacht (1996), S. 53 f.; Fassnacht (2003), S. 491 f.;
Riegler (2005), S. 112.
75 Vgl. Fassnacht (2003), S. 492; Riegler (2005), S. 112.
106
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
renzierung besteht darin, Segmentierungskriterien zu ﬁnden, welche der Zahlungsbereitschaft von Kunden weitestgehend entsprechen.76
3.3.4 Diskussion
Die Preisdifferenzierung ersten Grades wird vielfach als Idealfall betrachtet.
Sie erhält somit den Status eines Referenzpunktes für weitere Formen der Differenzierung. Jedoch wird ihr mehrheitlich eine eher theoretische Bedeutung
unterstellt. Die Preisdifferenzierung ersten Grades wird aus mehreren Gründen
als in der Praxis nicht umsetzbar betrachtet. Zum einen wird darauf hingewiesen, dass die Zahlungsbereitschaft eines Kunden nur schwer zu ermitteln ist.
Zum anderen wird der Aufwand, für jeden Kunden einen Preis festzulegen und
auszuhandeln, als unverhältnismässig hoch gesehen.77
Wenn die Bedenken für den Einsatz der Preisdifferenzierung ersten Grades in
der Vergangenheit durchaus noch berechtigt gewesen sein mögen, so hat sich
die Ausgangslage im Bankensektor in den letzten Jahren massgeblich geändert.
Während Banken bereits früher eine im Vergleich zu anderen Sektoren grosse
Datenfülle über ihre Kunden zu Verfügung hatten, sind mit dem Einzug moderner Informationstechnologien die Möglichkeiten gewachsen, diese Daten auch
sinnvoll und schnell auszuwerten.78 Im Extremfall werden Kundendaten während des Verkaufsgesprächs zwischen Kunde und Berater ausgewertet und simuliert, so dass sich die Preisverhandlung in Richtung einer perfekten Preisdifferenzierung bewegen kann. Das Argument, dass eine kundenindividuelle Preisaushandlung organisatorisch zu aufwändig ist, verliert an Bedeutung, weil das
Führen von Preisverhandlungen ohnehin in der Zukunft zunehmen wird. Es geht
76 Vgl.
Fassnacht (2003), S. 492; Riegler (2005), S. 112 f.
Fassnacht (2003), S. 491 f.; Severidt (2001), S. 70; Riegler (2005), S. 112.
78 Mögliche Verfahren für die Kundenanalyse sind ökonometrische Methoden oder das Data Mining. Marketingabteilungen grösserer Banken verfügen oft über eine auf Data Mining spezialisierte Gruppe. Eine Einführung
ins Thema Data Mining gibt Petersohn (2005).
77 Vgl.
3.3 Kategorisierung nach Pigou
107
lediglich darum, dass die Verhandlungen nicht planlos geführt werden, sondern
dem Ziel der perfekten Preisdifferenzierung folgen. Die modernen Informationstechnologien ermöglichen ausserdem das Aufbereiten kundenindividuell
ausgestalteter Verträge, ohne dass dadurch erhebliche Mehrkosten entstehen.
Um die Operationalisierung der Preisdifferenzierung zu vereinfachen, kann es
Sinn machen, die Preisdifferenzierung mehrstuﬁg anzulegen und zu kombinieren.79 Beispielsweise könnten die Kunden nach ihren beobachtbaren Merkmalen (Vermögen, Umsatz) in unterschiedliche Segmente eingeteilt werden (Preisdifferenzierung dritten Grades). Für die Kunden innerhalb eines Segmentes gilt
dann ein Staffeltarif für die Produkte. Mengenabhängige Preise gehören zur
Preisdifferenzierung zweiten Grades, weil der Kunde durch die Kaufmenge
festlegt, zu welchem Segment er gehört und welcher Preis somit für ihn gilt. Bei
diesem Beispiel handelt es sich demnach um eine Kombination zwischen den
Preisdifferenzierungen zweiten und dritten Grades. Ein anderes Beispiel wären
unterschiedliche Listenpreise je nach Region. Weil die Kundensegmentierung
nach Region vorgenommen wird, handelt es sich um eine Preisdifferenzierung
dritten Grades. In jeder Region jedoch werden die Preise zwischen Kunde und
Berater ausgehandelt. Somit tritt in diesem Beispiel eine Preisdifferenzierung
ersten Grades in Kombination mit der Preisdifferenzierung dritten Grades auf.
Obwohl sich einwenden lässt, dass eine Preisdifferenzierung ersten Grades sowieso den Preis auf die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden ansetzt und
somit ein Zusammenspiel mit anderen Formen der Preisdifferenzierung redundant ist, kann eine Kombination aus Gründen der Operationalsierbarkeit Sinn
machen. An die Gegebenheiten einer Region abgestimmte Listenpreise können
die Verhandlungen für den Berater erleichtern.
79 Im Bankenbereich ﬁndet sich oft eine Kombination von Preisdifferenzierungen nach Abnehmer, Zeit und Menge.
Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 416; Riegler (2005), S. 114.
108
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
Pigous Kategorisierung gibt keinen Hinweis, nach welchen Möglichkeiten die
Preisdifferenzierung ausgestaltet werden kann. In Abbildung 3.6 werden mögliche Formen der Preisdifferenzierung aufgezeigt und den drei Typen der Preisdifferenzierung nach Pigou zugeordnet. Die einzelnen Formen werden in diesem Abschnitt besprochen und auf ihre Tauglichkeit für den Einsatz bei Finanzdienstleistungen untersucht.
3.4.1 Auktionen
Auktionen können zur Preisdifferenzierung ersten Grades gezählt werden. Das
Internet hat in den letzten Jahren stark zu einer Verbreitung von Auktionen
beigetragen. Waren Auktionen früher eher hochwertigen oder seltenen Produkten vorbehalten, so können heute auch niedrigpreisige Produkte in Internetauktionen proﬁtabel vertrieben werden.80 Ein reales Zusammentreffen zwischen
Anbieter und Nachfrager ist nicht notwendig, so dass die Transaktionskosten
gegenüber herkömmlichen Auktionen bedeutend gesenkt werden können. Eine weitere Kosteneinsparung ergibt sich Verlagerung der Produktbeschreibung
vom Auktionshaus auf den Anbieter. Ein Vorteil der Auktion gegenüber Festpreisen ist die Festlegung des Preises in Abhängigkeit der Nachfrage. Somit
kommen Auktionen der perfekten Preisdifferenzierung sehr nahe. Voraussetzung ist jedoch, dass eine genügende Anzahl an Nachfragern vorhanden ist.81
Obwohl Auktionen gegenwärtig für die bankbetriebliche Preispolitik noch von
geringer Relevanz sind,82 haben sie bereits im Finanzsektor Fuss gefasst. Mit
80 Vgl.
Riegler (2005), S. 178 f.
Skiera/Spann (2003), S. 625.
82 Vgl. Riegler (2005), S. 179.
81 Vgl.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
Typen der
T
d PreisP i
differenzierung nach Pigou
109
Einzelne
Implementationsformen der
Preisdifferenzierung
Auktionen
Preisdifferenzierung
1. Grades
Verhandlungen
Mehr-PersonenPreisbildung
Preisdifferenzierung
2. Grades
Leistungsbezogene
Preisdifferenzierung
Mengenbezogene
Preisdifferenzierung
P i bü d l
Preisbündelung
Personenbezogene
Preisdifferenzierung
Preisdifferenzierung
3. Grades
Räumliche
Preisdifferenzierung
Zeitliche
Preisdifferenzierung
Abbildung 3.6: Zusammenhänge zwischen Typen und Implementationsformen der Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an Fassnacht (2003), S. 497
Plattformen, die sich auf Kreditauktionen zwischen Privatpersonen spezialisiert
haben, ist eine ernstzunehmende Konkurrenz für die Banken erwachsen.83 Es
wäre für die Banken von Interesse, zu überprüfen, ob sich einige ihrer Dienstleistungen nicht in Form von Auktionen verkaufen lassen.
83 Beispiele
für Kreditauktionsplattformen sind die US-basierte Prosper (www.prosper.com), die britische Zopa (www.zopa.com) oder die schweizerische Cashare (www.cashare.ch).
110
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.2 Verhandlungen
Ähnlich wie mit Auktionen kann auch mit Hilfe von Verhandlungen die Ausschöpfung der Konsumentenrente erhöht werden. Voraussetzungen, dass Preisverhandlungen zu einer Preisdifferenzierung führen, sind Erfahrung, Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick der Anbieters. Sind diese Voraussetzungen
gegeben, kommt die Preisverhandlung der perfekten Preisdifferenzierung nahe. Als Beispiel dient der erfahrene Gebrauchtwagenhändler, welcher die Zahlungsbereitschaft des Kunden abzuschätzen vermag. Verhandlungen zählen somit zur Preisdifferenzierung ersten Grades gemäss Pigou. Anderseits können
schlecht durchgeführte Verhandlungen zu einer Erosion der Margen führen.84
Die Wirtschaftswissenschaften decken das Thema der Preisverhandlungen auf
einer eher abstrakten Ebene ab. Die Spieltheorie oder die Prospect-Theorie85
werden als theoretische Grundlagen für Preisverhandlungen herangezogen. Allerdings sind diese Theorien für den praktischen Anwender in den meisten
Fällen von geringem Nutzen.86 Tatsächlich sind Preisverhandlungen wegen ihrer Komplexität und der zwischenmenschlichen Dynamik wissenschaftlich nur
schwer zu modellieren.87 Auch zeigt die Praxis, dass theoretische Kenntnisse über Preisverhandlungen nicht unbedingt bessere Verkäufer machen. Letztlich ist es wohl eine Frage der persönlichen Eigenschaften und der Übung, ob
ein Verkäufer geschickt in Preisverhandlungen ist. Es ist nicht verwunderlich,
dass sich die Praktiker statt den wissenschaftlichen Modellen eher praktischen
Ratgebern88 und Schulungen zuwenden. Oft werden in den Büchern und Kursen Verhandlungsstrategien, psychologische Aspekte, Rhetorikschulungen und
Übungen etc. vermittelt.
84 Vgl.
Wübker (2007), S. 57.
beispielsweise Kristensen/Gärling (2000).
86 Vgl. Diller (2008), S. 411.
87 Vgl. Simon (1992), S. 670.
88 Vgl. Diller (2000), S. 299. Ein Beispiel für einen praktischen Ratgeber für Preisverhandlungen ist Thieme/
Fischer/Sostmann (2006).
85 Vgl.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
111
Preisverhandlungen gehören bereits heute zum Alltag im Bankgeschäft und
werden in Zukunft eher zunehmen. Deshalb ist es für Banken bedeutend, dass
sie ihre Berater bei den Verhandlungen unterstützen. Regelmässige Schulungen
in Verhandlungstechniken können das Verhandlungsgeschick der Kundenberater verbessern. Folgende preispsychologische Gesprächstechniken und Vorgehensweisen können von Nutzen sein zur Verbesserung der Preisdurchsetzung:
• Mit einer Preiszerlegung wird der Gesamtpreis einer Dienstleistung in
mehrere für sich niedrig erscheinende Komponenten zerlegt. Hohe Preisnachlässe können auf einzelne weniger bedeutende Preiskomponenten
gewährt werden, so dass ein Kunde möglicherweise mit dem Ergebnis
der Preisverhandlung schneller zufrieden ist.89
• Der Auswahl einer geeigneten Einheit, mit welcher ein Preis oder eine
Preiskonzession ausgedrückt wird, kommt eine wichtige Bedeutung zu.
Bei höheren Beträgen wird ein Preisnachlass besser in absoluten Werten
ausgelobt, während tiefere Preisnachlässe eher prozentual zum Listenpreis ausgedrückt werden sollten.90
• In manchen Fällen kann eine vom Kunden geforderte Preiskonzession
entkräftigt werden, indem der Betrag des Preisnachlasses in Relation mit
einer alltäglichen Kleinausgabe gesetzt wird.91 Ein Preisnachlass von 20
Basispunkten92 auf eine Hypothek von CHF 300’000 kostet beispielsweise weniger als eine Tasse Kaffee pro Tag.
• Durch die Nennung von überhöhten Normalpreisen, sogenannten Mondpreisen, wird ein Referenzpreis.93 Die Hemmschwelle des Kunden für
übermässige Preisverhandlungen wird durch den hohen Referenzpreis er89 Vgl.
Schneider (2000), S. 105 f.
Matzler (2003), S. 314.
91 Vgl. Diller (2008), S. 413.
92 Ein Basispunkt entspricht 0,01 Prozent.
93 Vgl. Diller (2008), S. 408.
90 Vgl.
112
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
höht. Als Referenzpreise in Frage kommen die eigenen Listenpreise oder
die Preise der Konkurrenz, falls diese höher als die eigenen Preise sind.
• Generell sollten im Kundengespräch die Leistungen der Bank ins Zentrum gestellt werden. Dadurch rückt im Bewusstsein des Kunden der
Preis in die Peripherie. Wirft der Kunde das Thema Preis auf, so macht
es für den Berater Sinn, auf mögliche Preisnachlässe erst dann einzugehen, wenn der Kunde die Vorzüge der Dienstleistung der Bank verstanden
hat.94
• Sind Preisnachlässe unvermeidlich, so sollte vom Kunden stets eine Gegenleistung verlangt und vereinbart werden. Beispielsweise kann einem
Preisnachlass unter der Bedingung von Neugeldzuﬂüssen stattgegeben
werden.95
Ist keine Systematik bei den gewährten Preisnachlässen erkennbar, so besteht
die Gefahr, dass Kunden das Preisvertrauen in die Bank verlieren.96 Durch den
Einsatz klarer, durchdachter Regeln für die Gewährung von Preisnachlässen
wird die Integrität der Preispolitik und der Kundenberater der Bank nicht angezweifelt.97 Mit dem in in Kapitel 5 vorgestellten Modell der operativen Preisdifferenzierung sollen die Voraussetzungen für regelbasierte Preisverhandlungen
geschaffen werden.
3.4.3 Mehr-Personen-Preisbildung
Bei der Mehr-Personen-Preisbildung handelt es sich um eine Preisdifferenzierung zweiten Grades gemäss der Kategorisierung von Pigou. Bei dieser Form
94 Vgl.
Wübker (2006), S. 179 f.
Wübker (2006), S. 180.
96 Vgl. Gebistorf (2004), S. 322 f.
97 Vgl. Nagle/Hogan (2006), S. 116.
95 Vgl.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
113
der Preisdifferenzierung wird der Preis eines Produktes in Abhängigkeit der
Anzahl Personen einer nachfragenden Gruppe festgelegt. In der Regel wird
der Preis pro Person reduziert, je mehr Personen einer Gruppe angehören. Die
Mehr-Personen-Preisbildung ist insbesondere für Dienstleistungen geeignet, da
sich ein Arbitragegeschäft besser verhindern lässt als bei Sachgütern.98 Dolan und Simon betrachten die Mehr-Personen-Preisbildung als Spezialfall der
mengenbezogenen Preisdifferenzierung.99 Weitere Berührungspunkte bestehen
mit der Preisbündelung. Voraussetzung, dass eine Mehr-Personen-Preisbildung
funktioniert, sind unterschiedliche Zahlungsbereitschaften der Personen einer
Gruppe. Für den Kaufentscheid ist nicht die Konsumentenrente der einzelnen
Gruppenmitglieder entscheidend, sondern die Summe aller Konsumentenrenten. Die Mehr-Personen-Preisbildung ermöglicht somit den Ausgleich eines zu
hohen Preises bei einer Person durch tiefere Preise bei anderen Gruppenmitgliedern. Zudem schafft die Mehr-Personen-Preisbildung einen Anreiz, dass ganze
Kundengruppen den gleichen Anbieter wählen, und dient somit auch als Kundenbindungsinstrument und Wechselbarriere. Anwendungsbeispiele im Finanzdienstleistungsbereich ﬁnden sich bei Kreditkarten, Versicherungen oder Konti.
In allen Fällen zahlen Familienmitglieder einen geringeren Preis als Einzelpersonen.100
Für hochwertige Angebote im Private Banking ist das Potenzial einer MehrPersonen-Preisbildung jedoch nur bescheiden. Der Umsatz wird hauptsächlich
durch die Nutzungsintensität seitens der Kunden generiert.101 Ein bedeutender
Unterschied zwischen dem Private Banking und anderen Dienstleistungsbranchen wie der Hotellerie, dem Flugverkehr oder sogar dem Retail Banking ist,
dass Dienstleistungen weniger unmittelbar für die Person erbracht werden, sondern eher für das Vermögen des Kunden. Somit ist der Umsatz von Dienstleis98 Vgl.
Skiera/Spann (1998).
Simon/Dolan (1997), S. 206 f.
100 Vgl. Wübker/Simon (2003), S. 669 ff.; Wübker (2006), S. 117 ff.; Simon/Dolan (1997), S. 206 ff.
101 Beispiele für die Nutzungsintensität sind das Handelsvolumen im Wertschriftenhandel, das Kreditvolumen im
Kreditgeschäft und die verwalteten Vermögenswerte bei der Vermögensverwaltung.
99 Vgl.
114
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
tungen im Private Banking weniger von der Anzahl Personen in einer Gruppe
geprägt als vielmehr von der Nutzungscharakteristik.
3.4.4 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung
Bei der leistungsbezogenen Preisdifferenzierung werden Produktvarianten mit
unterschiedlichen Leistungen zu verschiedenen Preisen verkauft.102 Die Preisdifferenz der Variationen entspricht dabei nicht der Differenz in den Herstellungskosten. Die zeitlichen, räumlichen und mengenbezogenen Dimensionen
sind bei allen Produktvarianten identisch gehalten. Wichtig ist, dass die Produktvariationen zwar genügend gross sind, so dass ein deutlicher Leistungsunterschied wahrgenommen werden kann, jedoch dürfen nicht komplett neue
Produkte entstehen. Der Kunde wählt je nach Bedarf an Leistung sein eigenes Preissegment. Somit kann die leistungsbezogene Preisdifferenzierung der
Preisdifferenzierung zweiten Grades gemäss Pigou zugeordnet werden.103
Die leistungsbezogene Preisdifferenzierung ist in der Finanzdienstleistung bereits weit verbreitet. Beispielsweise werden Kreditkarten je nach Leistungserbringung zu unterschiedlich hohen Jahresgebühren verkauft.104 Preise für identische Produkte können sich beispielsweise je nach Distributionskanal unterscheiden.105 Im Private Banking haben Vermögensverwaltungsmandate je nach
Ausprägung unterschiedliche Tarife.106 Bei einer aufwändigen kundenindividu102 Ein
andere Bezeichnung ist produkteigenschaftsbezogene Preisdifferenzierung, vgl. Bernet (1996), S 293 f. Simon spricht von einer Preisdifferenzierung in Verbindung mit unterschiedlichem Einsatz nichtpreislicher Marketinginstrumente. Als geeignete Marketinginstrumente werden die Vertriebskanaldifferenzierung und Produktdifferenzierung im Sinne von Produktversionen genannt. Vgl. Simon (1992), S. 394 ff.
103 Vgl. Simon (1992), S. 394 ff.; Fassnacht (1996), S. 67 ff.; Bernet (1996), S. 293 f.; Wübker (2006), S. 101 f.
104 Vgl. Fassnacht (1996), S. 69; Wübker (2006), S. 102.
105 Vgl. Bernet (1996), S. 294.
106 Ein Kunde, der in seinem Portfolio beispielsweise Wertschriften einer Region oder Titel, die mit Rüstungsﬁrmen
zusammenhängen, ausschliessen möchte, verlangt Zusatzleistungen für das Vermögensverwaltungsmandat. In
den letzten Jahren sind für Angehörige des Islams Bankdienstleistungen entstanden, die in Übereinstimmung
mit der Sharia gestaltet werden. Dazu gehören beispielsweise das Zinsverbot und Verbote von Investitionen in
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
115
ellen Anpassung einer Dienstleistung können auch Aufschläge gegenüber dem
Listenpreis mit dem Kunden vereinbart werden.
3.4.5 Mengenbezogene Preisdifferenzierung
Zu den am meisten verwendeten Formen der Preisdifferenzierung bei Bankdienstleistungen gehört die mengenbezogene Preisdifferenzierung.107 Sie ist
auch bekannt unter dem Begriff der nichtlinearen Preisbildung, der andeutet,
dass der Preis nicht linear mit der Absatzmenge zunimmt.108 Um das erste Gossensche Gesetz109 zu berücksichtigen, werden die Preise im Normalfall mit zunehmender Absatzmenge degressiv gestaltet.110 Somit kann mit Hilfe der mengengebzogenen Preisdifferenzierung die Preisausschöpfung bei einem Kunden
im Vergleich zum uniformen Preis verbessert werden.111
Damit eine mengenbezogene Preisdifferenzierung erfolgreich umgesetzt werden kann, muss die Preisabsatzfunktion auf Ebene des einzelnen Nachfragers
zumindest von der Struktur her bekannt sein. In Abbildung 3.7 werden zwei
Möglichkeiten der individuellen Preisabsatzfunktion aufgezeigt. Im „Ja:NeinFall“ benötigt der Kunde nur eine Einheit eines Produktes. Ist der Preis des
Produktes höher als der Maximalpreis des Kunden, so wird das Produkt nicht
gekauft. Hingegen vergleicht der Kunde im „Variable Menge-Fall“ den Preis
Prostitution, Pornographie etc. Diese Sharia-konformen Dienstleistungen laufen unter dem Begriff des Islamic
Banking. Zum Islamic Banking vgl. El-Mogaddedi/Everling (2006); Trevor (2004); Nathif/Abdulkader (2004).
Spezielle Fonds und Vermögensverwaltungsmandate für muslimische Gläubige können wegen des grösseren
Aufwandes höhere Tarife nach sich ziehen.
107 Vgl. Bernet (1996), S. 295.
108 Vgl. Bernet (1996), S. 295; Wübker (2006), S. 112.
109 Das erste Gossensche Gesetz besagt, dass der Grenznutzen eines Gutes mit zunehmender Konsummenge in der
Regel abnimmt. Vgl. Büschken (2003), S. 532 f. und Martin (2000e), S. 136.
110 Eine progressive Preisgestaltung ist bei Bankdienstleistungen – insbesondere im Private Banking – nur schwer
durchsetzbar, zumal sich umsatzstarke Kunden gegenüber kleineren Kunden benachteiligt sehen und somit
unzufrieden sein dürften. Ein Beispiel für progressive Preisgestaltung ist zu ﬁnden bei Bernet (1996), S. 296:
Zahlungsaufträge werden zum Teil bis zu einer bestimmten Anzahl zu einem tieferen Satz angeboten.
111 Vgl. Schneider (2000), S. 216.
116
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Ja:Nein-Fall
Variable Menge-Fall
Absatz
Absatz
4
3
1
2
1
Preis
Preis
1
2
3
4
Maximalpreis
M i l i
Maximalpreis
Abbildung 3.7: Formen der individuellen Preisabsatzfunktion. Quelle: Simon (1992), S. 91
und den Nutzen jeder einzelnen Einheit des Produktes miteinander. Ist der Nutzen höher als der für die Einheit zu entrichtende Preis, so wird eine zusätzliche Einheit des Produktes gekauft. Bei einer ausreichenden Anzahl heterogener
Kunden ergeben beide Fälle von individuellen Preisabsatzfunktionen eine fallende aggregierte Preisabsatzfunktion. Bei der Aggregation geht somit wichtige
Information über den einzelnen Kunden verloren. Denn für die mengenbezogene Preisdifferenzierung eines Produktes ist die Beschaffenheit der individuellen
Preisabsatzfunktion von Bedeutung. Nur der „Variable Menge-Fall“ erlaubt eine mengenbezogene Preisdifferenzierung.112
Weil Kunden selber entscheiden können, welche Menge eines Produktes sie erwerben und somit welchen Durchschnittspreis pro Einheit sie zahlen, gehört
die nichtlineare Preisbildung zur Preisdifferenzierung zweiten Grades gemäss
112 Vgl.
Simon (1992), S. 91 und 407 ff.; Fassnacht (1996), S. 71 f.; Severidt (2001), S. 69 f.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
117
der Kategorisierung von Pigou.113 Für die mengenbezogene Preisdifferenzierung gibt es mehrere Ausprägungen. Unter anderem gehören Mengenrabatte,
Bonusprogramme, zweiteilige Tarife und Blocktarife dazu.114
3.4.5.1 Mengenrabatt
Mengenrabatte stellen eine Preisstruktur dar, welche das vermutete Nachfrageverhalten des Kunden widerspiegelt. Sie sind bei Bankdienstleistungen weit
verbreitet. Beispiele wären etwa Courtagesätze, die vom Handelsvolumen abhängen, oder Depotgebühren, die von der Höhe des Depotwertes bestimmt werden. Kennzeichnend für Rabatte ist, dass die Preisreduktion bereits vor dem
Vertragsabschluss festgelegt ist. Die Gewährung von Rabatten ist somit nicht
davon abhängig, ob der Kunde schliesslich das erwartete oder von ihm in Aussicht gestellte Umsatzziel erreicht. Mengenrabatte können in einem Preismodell
eingebaut sein und somit allen Kunden offeriert werden oder aber auf Verhandlungsbasis individuell festgelegt werden.115 Der zweite Fall wäre somit eine
Kombination von zwei verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung.
Zwei weit verbreitete Preismodelle mit einem integrierten Mengenrabatt sind
der durchgerechnete und der angestossene Mengenrabatt.116 Abbildung 3.8 gibt
eine Übersicht über die beiden Formen des Mengenrabatts. In beiden Fällen
wird eine Staffelung der Bezugsmenge117 in die Intervalle I0 = [0, q1 ], I1 =
113 Vgl.
Fassnacht (1996), S. 71.
Bernet (1996), S. 296; Wübker (2006), S. 112.
115 Vgl. Bernet (1996), S. 296 f.
116 Für eine allgemeine Beschreibung der beiden Rabattformen siehe Diller (2008), S. 245 ff. und Martin (2000e),
S. 136 f. Eine Ausführung für Dienstleistungen ﬁndet sich bei Fassnacht (1996), S. 76 f. Im Hinblick auf den
Einsatz in der Privaten Finanzplanung siehe Gebistorf (2004), S. 324 f. Durchgerechneter und angestossener
Mengenrabatt im Banking werden beschrieben bei Wübker (2006), S. 112 f.
117 Unter Bezugsmenge ist im Dienstleistungsbereich nicht eine Kaufmenge wie bei Produkten zu verstehen. Eine
Bezugsmenge kann das angelegte Vermögen, die für Beratung beanspruchte Zeit, der Umsatz gemäss Preisliste
etc. sein.
114 Vgl.
118
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Erlös
q1
q2
q3
q4
Menge
Durchgerechneter Mengenrabatt
Angestossener Mengenrabatt
Abbildung 3.8: Durchgerechneter und angestossener Mengenrabatt im Vergleich. Quelle: In Anlehnung an Diller (2008), S. 246
(q1 , q2 ], I2 = (q2 , q3 ] etc. vorgenommen.118 Jedes dieser Intervalle ist mit einem eigenen Staffelpreis versehen. Beim durchgerechneten Mengenrabatt wird
bestimmt, in welchem Intervall sich die Bezugsmenge beﬁndet. Die gesamte
Menge wird für den zum Intervall gehörenden Preis verkauft (gestrichelte Linien). Beim angestossenen Mengenrabatt hingegen wird jeder zu einem Intervall gehörende Teil der gesamten Verkaufsmenge jeweils zum entsprechenden
Staffeltarif verkauft (durchgezogene Linien). Die in der Abbildung gewählten
Preismodelle sind so gestaltet, dass im ersten Intervall I0 = [0, q1 ] und an den
Punkten q2 , q3 , q4 usw. der durchgerechnete und angestossene Mengenrabatt
identisch sind. In allen anderen Bereichen ist der angestossene Mengenrabatt
teurer.
Die beiden Formen des Mengenrabatts haben beide ihre Vorzüge und Nachteile.
Der Hauptvorteil des durchgerechneten Mengenrabattes ist dessen Einfachheit
bei der Berechnung, zumal nur ein einziger Preis für die gesamte Bezugsmenge
118 Bei
Intervallen bedeutet die runde Klammer, dass ein Wert nicht im Intervall eingeschlossen ist. Das Intervall
I2 = (q2 , q3 ] reicht demnach von über q2 bis und mit q3 .
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
119
gilt.119 Der durchgerechnete Mengenrabatt hat jedoch den Nachteil, dass der
zu zahlende Preis nicht stetig mit der Bezugsmenge zunimmt, sondern zu Beginn jedes Intervalls einen Sprung nach unten macht. Somit zahlt ein Kunde,
der knapp eine Intervallgrenze überschritten hat gegenüber jenem Kunden, der
etwas unterhalb der Grenze liegt, nicht nur relativ zur Bezugsmenge, sondern
auch absolut einen tieferen Preis. Damit entsteht eine Sogwirkung an den Intervallgrenzen, so dass ein Kunde jeweils versucht, ins nächsthöhere Intervall
zu gelangen.120 Hat der Kunde jedoch nicht die Gelegenheit, in ein höheres
Intervall zu wechseln, so besteht die Gefahr von Unzufriedenheit.121
Vorteilhaft für den angestossenen Mengenrabatt ist, dass er gegenüber dem
durchgerechneten Rabatt optisch günstiger erscheint. In Abbildung 3.8 ist beispielsweise zu erkennen, dass im Intervall I1 = (q1 , q2 ] der angestossene Mengenrabatt bis auf die Bezugsmenge q2 immer einen höheren Preis ergibt als der
durchgerechnete Mengenrabatt. Vergleicht man jedoch die Preise pro Mengeneinheit nur innerhalb eines Intervalls, so sind jene des angestossenen Rabattes
generell tiefer.122 Ein unerfahrener Kunde könnte in diesem Fall den falschen
Schluss ziehen, dass der angestossene Rabatt einen günstigeren Preis ergibt als
der durchgerechnete Rabatt.
Mengenrabatte sollten in regelmässigen Abständen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Bei geldbezogenen Bezugsbasen kann beispielsweise
119 Vgl.
Gebistorf (2004), S. 324.
Gebistorf (2004), S. 324.
121 Es mag auf den ersten Blick unlogisch erscheinen, weshalb ein Kunde die Bezugsmenge nicht erhöhen können
sollte, zumal er ja durch den Sprung einen geringeren Preis zu verrichten hat. Jedoch sei darauf hingewiesen, dass die Bezugsbasis für den Mengenrabatt im Banking nicht zwangsläuﬁg eine Kaufmenge ist. Beim
Wertschriftengeschäft ist die Bezugsbasis für die Courtagen oft die Höhe des Transaktionsvolumens. Bei der
Bestimmung des Transaktionsvolumens stehen jedoch für den Kunden weit wichtigere Überlegungen im Vordergrund als die Berücksichtigung der Intervallgrenzen. Ein anderes Beispiel sind die Depotgebühren, wo die
Bezugsbasis oft der Depotwert ist. Dieser schwankt mit der Entwicklung der Wertschriften, so dass der Kunde
kurzfristig oft keinen Einﬂuss hat, wenn die Intervallgrenzen leicht unterschritten werden.
122 Der Preis pro Mengeneinheit innerhalb eines Intervalls entspricht jeweils der Steigung der für das Intervall
gültigen Geraden. Die Geraden des durchgerechneten Mengenrabattes sind generell steiler als jene des angestossenen Mengenrabattes. Ausnahme bildet das erste Intervall, bei dem beide Rabattmodelle den gleichen
Preis pro Menge haben.
120 Vgl.
120
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
die Inﬂation dafür sorgen, dass die Kunden allmählich in höhere Intervalle rutschen, ohne dass real mehr erwirtschaftet wird.123
3.4.5.2 Bonusprogramm
Bei Bonusprogrammen wird dem Kunden eine Zusatzleistung, welche über
die eigentlich erworbene Produktleistung hinausgeht, zur Verfügung gestellt.
Meistens qualiﬁziert sich ein Kunde für einen Bonus, wenn er eine bestimmte
Benutzungsmenge innerhalb eines befristeten Zeitraums bezieht. Der Hauptunterschied zu Mengenrabatten besteht darin, dass die Zusatzleistung an das Erreichen von Bedingungen geknüpft ist. Ferner wird im Gegensatz zu Rabatten
nicht primär der Preis reduziert, sondern vielmehr wird die Leistung über den
bezahlten Preis hinaus angereichert. Damit wird versucht, eine Dienstleistung
nicht nur auf Grund des Preises zu differenzieren, sondern auch eine gewisse Emotionalisierung mittels immaterieller Statusleistungen zu schaffen.124 Ein
Bonus kann entweder direkt die Leistung des erworbenen Produktes verbessern oder Zusatzleistungen, die mit dem erworbenen Produkt nicht direkt zusammenhängen, bieten. Für den zweiten Fall kommen auch Kooperationen mit
anderen Unternehmen in Frage. Dabei kann ein Bonus einmalig angeboten werden (beispielsweise in einer Marketingkampagne) oder in einem permanenten
Programm eingebettet sein. Mit Bonusprogrammen wird versucht, die Kundenbindung zu erhöhen. Dies wird durch die Schaffung von Wechselbarrieren für
den Kunden erzielt, denn bei Aufgabe der Bankbeziehung, bevor der Kunde sich
für die Einlösung des Bonus qualiﬁziert hat, verfallen die bisher gesammelten
Bonuspunkte. Weitere Ziele von Bonusprogrammen sind das Cross-Selling und
die Reduktion der preislichen Transparenz für den Nachfrager. Die Kosten für
123 Vgl.
124 Vgl.
Diller (2008), S. 248.
Krämer/Bongaerts/Weber (2003), S. 555.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
121
Bonusprogramme tragen alle Kunden gleichermassen, auch jene, welche sich
nicht für einen Bonus qualiﬁzieren.125
3.4.5.3 Zweiteiliger Tarif
Mit zweiteiligen Tarifen kann die Preisstruktur von Produkten und Dienstleistungen so gestaltet werden, dass ﬁxe und variable Kosten gedeckt werden. Mit
einer Grundgebühr wird dem Kunden erst der Zugang zu einem Produkt ermöglicht.126 Die Grundgebühr kann einmal in einem bestimmten Zeitraum oder
für jedes einzelne Geschäft erhoben werden.127 Das Produkt selber wird dann
im Allgemeinen zu einem nutzungsabhängigen Preis verkauft. Der zweiteilige
Preis bewirkt, dass der Nachfrager einen umso geringeren Preis pro Mengeneinheit bezahlt, je grösser die Benutzungsmenge ist.128
3.4.5.4 Blocktarif
Bei Blocktarifen werden dem Kunden mehrere zweiteilige Tarife zur Auswahl
gegeben. Dabei haben in der Regel die einen Preismodelle eine tiefere Grundgebühr und dafür höhere Preise pro Mengeneinheit, während bei den anderen Preismodellen die Grundgebühr höher angesetzt wird und der Preis pro
Mengeneinheit deutlich tiefer liegt.129 Während Blocktarife typischerweise in
Verkehrs- und Versorgungsunternehmen eingesetzt werden, ﬁnden sie im Bankenbereich kaum Verwendung.130
125 Vgl.
Bernet (1996), S. 298 ff.; Diller (2008), S. 250 f.; Wübker (2006), S. 113 f.; Fassnacht (1996), S. 77 f.
Bernet (1996), S. 305.
127 Ein Beispiel für die periodisch erhobene Grundgebühr ist die jährliche Kreditkartenkommission. Minimumgebühren kommen einer Grundgebühr pro Geschäft gleich. Bei Wertschriftentransaktionen wird oft eine Minimumgebühr erhoben.
128 Vgl. Fassnacht (1996), S. 78 f.
129 Vgl. Fassnacht (1996), S. 79 f.
130 Vgl. Schneider (2000), S. 216 f.
126 Vgl.
122
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.6 Preisbündelung
Bei der Preisbündelung werden mehrere identiﬁzierbare Produkte oder Dienstleistungen zusammengefasst und zu einem Paketpreis verkauft, der in der Regel
tiefer liegt als die Summe der Einzelpreise.131 Zumal der Kunde mit der Wahl
des Bündels entscheidet, zu welchem Segment er gehört, zählt die Preisbündelung zur Preisdifferenzierung zweiten Grades gemäss Pigou. Es kann unterschieden werden zwischen der reinen und der gemischten Bündelung:132
• Bei der reinen Bündelung verkauft ein Anbieter die Produkte nur in einem
Paket. Der Nachfrager hat keine Möglichkeit, die Produkte einzeln zu
erwerben.
• Hingegen werden bei der gemischten Bündelung die Produkte sowohl in
einem Paket als auch einzeln verkauft.
In der Bankpraxis ﬁndet man beide Formend der Bündelung.133 Mit der Preisbündelung werden mehrere Ziele verfolgt. Zum einen wird damit der Heterogenität der Nachfrager Rechnung getragen.134 Indem die unausgeschöpfte Zahlungsbereitschaft eines Kunden bei einem Produkt auf ein anderes Produkt übertragen wird, können Kunden mit unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften bei
den Einzelprodukten dennoch eine ähnliche Zahlungsbereitschaft für das Paket
aufweisen.135 Somit reduziert sich die Heterogenität der Kunden scheinbar.136
131 Wenn die Summe der Einzelpreise tiefer liegt als der Paketpreis, spricht man von einem subadditiven Bundle, im
umgekehrten Fall von einem superadditiven Bundle. In der Regel sind Bundles subadditiv, vgl. Priemer (2003),
S. 508 f., Simon/Dolan (1997), S. 249, Diller (2003a), S. 306 und Pechtl (2003), S. 76. Bernet beﬁndet allerdings, dass im Bankenbereich der Bündelpreis oft superadditiv ist. Die Belegung ist jedoch problematisch, weil
in vielen Fällen gar keine Einzelpreise für Dienstleistungen existieren. Vgl. Bernet (1996), S. 309.
132 Vgl. Simon (1992), S. 442 ff.; Fassnacht (1996), S. 82 ff.; Meffert/Bruhn (1997), S. 418 sowie Martin (2000e),
S. 138 f.
133 Vgl. Bernet (1996), S. 312.
134 Vgl. Fassnacht (1996), S. 82.
135 Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 254; Diller (2003a), S. 309; Pechtl (2003), S. 76 f.
136 Vgl. Bernet (1996), S. 312; Priemer (2003), S. 512.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
123
Zum anderen versuchen Banken, mit dem Anbieten von Paketlösungen zu verhindern, dass Kunden mehrere Bankbeziehungen unterhalten und die jeweils
günstigsten Produkte jeder Bank beziehen.137 Mit dem Bundling wird im Idealfall das Cross-Selling verbessert.138 Der Absatz kann somit erhöht werden.139
Wegen des Preisvorteils eines Paketes gegenüber den Einzelprodukten bezieht
der Kunde mehrere Leistungen der Bank gleichzeitig. Somit lassen sich auch
Personal- und Transaktionskosten einsparen.140
Auch für den Kunden ergeben sich durch das Bundling einige Vorteile. Neben
dem tieferen Preis eines Paketes reduziert sich die Komplexität für den Kunden, weil die meisten Bankdienstleistungen aus einer Hand bezogen werden.141
Somit erhöht sich der Komfort für den Kunden, während das wahrgenommene Kaufrisiko reduziert wird.142 Ausserdem sinken durch die Bündelung die
Transaktionskosten des Kunden.143
Trotz aller Vorteile des Bundlings dürfen auch die Umsetzungsschwierigkeiten
nicht ausser Acht gelassen werden. Das Bundling vermag die Preisausschöpfung nur dann zu verbessern, wenn die Verteilung der Zahlungsbereitschaften
für Einzelprodukte und Pakete einigermassen bekannt ist.144 Die Gestaltung
von Paketen muss ferner die Ziele der Bank und des Kunden in Einklang bringen. Banken versuchen ihre weniger attraktiven Produkte ins Paket einzufü137 Alpar und Noll zeigen auf, dass eine Zweitbankverbindung eines Kunden für sich alleine noch nicht automatisch
mit grösseren Ertragseinbussen für eine Bank verbunden ist. Entscheidend ist vielmehr, weshalb ein Kunde eine
Zweitbankverbindung unterhält. Für eine Bank ist es bedeutender, wenn ein Kunde Kredit- oder Wertpapiergeschäfte bei einer anderen Bank tätigt als beispielsweise den Zahlungsverkehr oder das Einlagengeschäft. Vgl.
Alpar/Noll (2006). Generell scheinen Kunden mit weniger Bankbeziehungen auch weniger preissensibel zu
sein. Vgl. Lohmann/Zapf (2006). IBM Business Consulting hat in einer Studie ermittelt, dass 40% der Private Banking Kunden eine, 39% zwei, 18% drei und der Rest der Kunden vier oder mehr Bankbeziehungen
unterhalten. Vgl. IBM Business Consulting Services (2005), S. 29.
138 Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 400 und S. 419.
139 Vgl. Wübker (2006), S. 120.
140 Vgl. Diller (2003a), S. 312; Simon/Dolan (1997), S. 259; Wübker (2006), S. 125.
141 Meffert und Bruhn sprechen von einem „One-stop-shopping “. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 418.
142 Vgl.Pechtl (2003), S. 77.
143 Vgl. Wübker (2006), S. 125.
144 Vgl. Bernet (1996), S. 313; Simon/Dolan (1997), S. 265 f.; Wübker (2006), S. 123.
124
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
gen, um diese verkaufen zu können.145 Das darf jedoch nicht dazu führen, dass
ein Paket für den Kunden uninteressant wird. Die Bestimmung der Zahlungsbereitschaft und der Anzahl notwendiger Pakete, die Paketgestaltung und das
Festlegen von Preisstruktur und -niveau können sehr komplex und aufwändig
werden.146 Oftmals fehlt auch eine solide Datenbasis und das Know-how für
das Bundling.147
Im Bankenbereich ﬁndet sich das Bundling häuﬁg bei den Konti. Anstatt dass
Kontoführung, Ein- und Auszahlungen, Überweisungen etc. einzeln in Rechnung gestellt werden, sind die Leistungen in den meisten Fällen durch eine
Kontoführungsgebühr abgedeckt. Ein weiteres Beispiel sind Kreditkarten, die
einen Versicherungsschutz auf Reisen bieten.148 Bei Vermögensverwaltungsmandaten gibt es Modelle mit Pauschalgebühren, welche die Depotführung und
Wertschriftentransaktionen enthalten.
3.4.7 Personenbezogene Preisdifferenzierung
Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung wird ein Kunde auf Grundlage seiner Charakteristika einem Segment zugeordnet.149 In der Regel sind
die Segmentierungskriterien relativ leicht beobachtbare und messbare Grössen.
Für die Segmente gelten jeweils unterschiedliche Preise. Die personenbezogene Preisdifferenzierung gehört zur Preisdifferenzierung dritten Grades gemäss
Pigou.150
145 Bernet spricht in diesem Fall von einem forcierten Cross-Selling. Damit können Produkte, die sonst mittels Quer-
subventionierung durch andere Produkte ﬁnanziert würden, ihre eigenen Kosten decken. Vgl. Bernet (1996),
S. 308 f.
146 Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 266; Diller (2003a), S. 310.
147 Vgl. Wübker (2006), S. 125–130.
148 Vgl. Wübker (2006), S. 120 f.
149 Vgl. Bernet (1996), S. 290; Pechtl (2003), S. 81. Meffert und Bruhn sprechen von einer abnehmerorientierten
Preisdifferenzierung. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 415.
150 Vgl. Fassnacht (1996), S. 55.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
125
Bernet macht drei Einﬂussgrössen aus, die bedeutend für die Ausprägung der
Preisdifferenzierung sind:151
• Weil der Preis vieler Bankdienstleistungen erst in Verhandlungen zwischen dem Kunden und seinem Berater festgelegt wird, spielt die Verhandlungsmacht sowohl des Kunden als auch der Bank eine entscheidende Rolle. Obwohl die Verhandlungsmacht eines Kunden keine direkt beobachtbare Grösse ist, dürfte sie am besten durch den erwarteten
oder in der Vergangenheit getätigten Umsatz und Vermögen eines Kunden
repräsentiert werden. Die Verhandlungsmacht der Bank hingegen hängt
vorwiegend von Produktangebot und Wettbewerbslage ab. Selbst in einem intensiven Wettbewerb kann eine Bank eine starke Verhandlungsmacht aufbauen, wenn sie von der Konkurrenz nicht abgedeckte attraktive Dienstleistungen anbieten kann. Die Preisdifferenzierung auf Grundlage der Verhandlungsmacht eines Kunden kann auf mehrere Arten umgesetzt werden. So kann die Preisliste mit einer nichtlinearen Preisstruktur
als eine Berücksichtigung der Verhandlungsmacht eines Kunden betrachtet werden. Die wichtigste Ausprägung einer Preisdifferenzierung, welche die Verhandlungsmacht von Kunde und Bank berücksichtigt, ist wohl
die Preisverhandlung selber. Die Preisverhandlung wird in der Regel der
Preisdifferenzierung ersten Grades gemäss Pigou zugeordnet. Werden jedoch Kundeneigenschaften – insbesondere Grössen, welche die Verhandlungsmacht repräsentieren – als Informationsquelle und systematisches
Beurteilungskriterium für die Vergabe von Preisnachlässen herangezogen, verliert die Kategorisierung nach Pigou ihren Sinn. Der Einﬂuss der
Verhandlungsmacht auf die Vergabe von Preisnachlässen ist unter anderem Gegenstand der Untersuchungen in Kapitel 4.
• Eine personenbezogene Preisdifferenzierung kann anhand segmentspeziﬁscher Nachfragermerkmale erfolgen. Der Kunde wird dabei anhand
151 Vgl.
Bernet (1996), S. 290 f.
126
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
von soziodemographischen, ökonomischen oder psychographischen Eigenschaften einem Segment zugeordnet.152 Diese Art von Segmentierung
ist relativ einfach zu bewerkstelligen, zumal die Kriterien meistens gut
mess- und beobachtbar sind. Eine Preisdifferenzierung nach segmentspeziﬁschen Nachfragermerkmalen macht jedoch nur Sinn, wenn diese Eigenschaften in irgendeiner Weise mit der Zahlungsbereitschaft des
Kunden zusammenhängen. Mögliche Merkmale sind etwa Lebensalter,
Einkommens- und Ausbildungssituation, beruﬂiche Merkmale, Gruppenmitgliedschaften etc.153
• Individuelle Nachfragermerkmale können ebenfalls als Kriterium für eine
Preisdifferenzierung verwendet werden. Als Beispiele dienen die bisherige Bankbeziehung des Kunden, dessen Beziehungsnetz, Bonität, Kaufverhalten etc.154
Entscheidend für den Erfolg einer personenbezogenen Preisdifferenzierung ist
die Verhinderung von Arbitrage.155 Zumal das Bankgeschäft einen stark personenbezogenen Charakter aufweist, kann Arbitrage in den meisten Fällen ausgeschlossen werden.156 Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung kann der
Eindruck der Diskriminierung und mangelnder Preisfairness beim Kunden entstehen. Diesem Eindruck kann mit einer guten Begründbarkeit der Differenzierung begegnet werden.157 Eine Preisdifferenzierung auf Grund ökonomischer
Kundenfaktoren dürfte besser begründbar sein als eine Preisdifferenzierung anhand des Geschlechts oder Alters.
152 Vgl.
Bernet (1996), S. 291. Vgl. auch die Ausführungen zur Segmentierung auf S. 131 ff.
Simon (1992), S. 392 f.
154 Vgl. Bernet (1996), S. 291 f.; Diller (2000), S. 320 f.
155 Vgl. Pechtl (2003), S. 82.
156 Palmer weist darauf hin, dass Arbitrage bei Dienstleistungen schwieriger ist als beispielsweise im Konsumgüterbereich. Dienstleistungen werden zum Zeitpunkt des Konsums erzeugt, so dass der Anbieter besser sicherstellen kann, dass Käufer und Nutzniesser der Dienstleistung identisch sind. Vgl. Palmer (1998), S. 243.
157 Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 345.
153 Vgl.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
127
3.4.8 Räumliche Preisdifferenzierung
Eine räumliche Preisdifferenzierung liegt vor, wenn auf Grundlage geograﬁscher Segmentierungskriterien identische Produkte zu unterschiedlichen Preisen verkauft werden.158 Die räumliche Preisdifferenzierung ist der Preisdifferenzierung dritten Grades gemäss Pigou zuzuordnen.159 Mit einer räumlichen
Preisdifferenzierung kann sich die Preispolitik regionalen Gegebenheiten anpassen. Die Zahlungsbereitschaft eines Kunden kann sich von Region zu Region
stark unterscheiden je nach Wettbewerbssituation, allgemeiner Preislage, Kaufkraft, Kaufverhalten etc.160 Eine Bank kann sowohl ihre Produktpalette als auch
ihre Preise nach geograﬁschen Gesichtspunkten gestalten. Unterschiede in den
Listenpreisen nach Domizil des Kunden lassen sich besser umsetzen, wenn die
Kunden jeweils onshore161 betreut werden.162 Allerdings blickt gerade im Private Banking der Kunde generell über die Landesgrenzen hinweg, um sein Geld
anzulegen.163 Schwieriger umsetzbar dürfte eine preislistenbasierte räumliche
Preisdifferenzierung bei ausländischen Kunden sein, die aus der Schweiz heraus betreut werden (Offshore-Kunden). Ein Beispiel dafür wäre ein Zuschlag
für Personen aus sogenannten Risikoländern. Eine Preisdifferenzierung, welche regionale und kulturelle Aspekte berücksichtigt, lässt sich mit Hilfe von
Preisverhandlungen besser umsetzen als mit Preislisten. Voraussetzung für eine
erfolgreiche regionale Preisdifferenzierung ist wie bei jeder Form der Preisdifferenzierung die Verhinderung von Arbitrage.164
158 Vgl.
Bernet (1996), S. 292; Fassnacht (1996), S. 63; Meffert/Bruhn (1997), S. 410.
Fassnacht (1996), S. 64.
160 Vgl. Wübker (2006), S. 109; Palmer (1998), S. 244; Ivens (2003), S. 164 f.
161 Zur Unterscheidung zwischen onshore und offshore im Banking sei verwiesen auf Riegler (2005), S. 5 f.
162 Meffert und Bruhn sprechen von einer Filialisierung. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 410.
163 Vgl. Wübker (2006), S. 109.
164 Vgl. Ivens (2003), S. 164 f.
159 Vgl.
128
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.9 Zeitliche Preisdifferenzierung
Eine zeitliche Preisdifferenzierung ﬁndet statt, wenn der Preis einer Dienstleistung sich im zeitlichen Verlauf ändert, ohne dass die Leistung verändert wurde.165 Die zeitliche Preisdifferenzierung wird im Allgemeinen der Preisdifferenzierung dritten Grades gemäss Pigou zugeordnet, da die Kunden vom Anbieter anhand eines Kriteriums segmentiert werden.166 Jedoch hat die zeitliche
Preisdifferenzierung auch Eigenschaften der Preisdifferenzierung zweiten Grades; denn der Kunde kann selber entscheiden, zu welchem Zeitpunkt er ein Produkt erwirbt, womit er einen erheblichen Einﬂuss darauf hat, welchem Segment
er zugeordnet wird.167
Eine Form von zeitlicher Preisdifferenzierung, die vor allem im Konsumgüterbereich grosse Verwendung ﬁndet, sind Preispromotionen. Hierbei handelt es
sich um zeitlich begrenzte Preissenkungen, die zu einer kurzfristigen Absatzsteigerung führen sollen.168 Solche Promotionen ﬁnden sich beispielsweise bei
Hypotheken.169
Mit einer zeitlichen Preisdifferenzierung kann auch die Kapazitätsauslastung
der Bank gesteuert werden.170 Typischerweise werden die technischen und struk165 Vgl.
Fassnacht (1996), S. 65.
Fassnacht (1996), S. 66.
167 Vgl. Pechtl (2003), S. 75.
168 Vgl. Gedenk (2003), S. 599 ff.
169 Die UBS bot beispielsweise bis zum 31. 12. 2007 eine Hypotheken-Aktion für Familien an. Für jedes Kind
in der Familie wird der Zins gesenkt. Ausserdem wird ein Versicherungsschutz für den Todesfall dazu
gegeben. Siehe http://www.ubs.com/1/g/ubs_ch/private/mortgage/special_offers/
hypo_family.html. 16. 10. 2007.
170 Vgl. Bernet (1996), S. 292 f. Zur Steuerung der Kapazitätsauslastung im Dienstleistungsbereich vgl.
Pechtl (2003), S. 74 f. und Meyer/Streich (1998), S. 848 f. Die Steuerung von Kapazitätsauslastungen mittels
zeitlich ändernder Preise wird beim Yield Management in der Luftfahrt und der Hotellerie zur Spitze getrieben.
Das Yield Management eignet sich vor allem für Dienstleistungen mit hohen Fixkosten und festen Kapazitäten.
Sinnvollerweise sollte das Leistungspotenzial einer Dienstleistung bei Nichtinanspruchnahme verfallen. Deshalb ist das Yield Management für Bankdienstleistungen ein seiner reinen Form nicht geeignet. Zum Thema
Yield Management vgl. Simon (1992), S. 582 ff.; Meffert/Bruhn (1997), S. 414 f.; Fassnacht/Homburg (1998),
S. 875 ff.; Martin (2000e), S. 139 ff.; Diller (2003a), S. 461 ff.; Tillmans (2003).
166 Vgl.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
129
turellen Kapazitäten einer Bank gegen Monatsende stärker ausgelastet als in der
übrigen Zeit. Als Ausweg bietet sich beispielsweise ein tieferer Tarif im Zahlungsverkehr für Transaktionen an, die bis Mitte des Monats getätigt werden.171
Ein anderes Beispiel ist der Preisaufschlag, wenn ein Kunde darauf besteht, dass
Postenauszüge jeweils Ende des Monats zugestellt werden.172
3.4.10 Schlussfolgerung
Die vorgestellten Formen der Preisdifferenzierung lassen sich nach mehreren
Gesichtspunkten einordnen und beurteilen. Für die in der vorliegenden Arbeit
gesetzten Ziele eignen sich folgende zwei Dimensionen für die Beurteilung besonders gut:
• Ausschöpfung der Konsumentenrente: Eines der Hauptziele jeder Preisdifferenzierung ist die verbesserte Ausschöpfung der Konsumentenrente
gegenüber dem Einheitspreis. Nicht alle Formen der Preisdifferenzierung
erreichen das Ziel gleichermassen gut. Während Auktionen und Verhandlungen zu einer sehr guten Ausschöpfung der Konsumentenrente führen
können, wird beispielsweise bei der Preisbündelung vor allem auch die
Verstärkung des Cross-Selling angestrebt.
• Grad der Individualisierung der Preisdifferenzierung: Einige Formen der
Preisdifferenzierung eignen sich gut für Verhandlungen zwischen Kunde
und Bank. Sie sind demnach eher informell oder individualisiert, während
andere Formen der Preisdifferenzierung eher standardisiert sind. Letztere
171 Vgl.
Bernet (1996), S. 293.
weist jedoch darauf hin, dass eine Steuerung der Kapazitätsauslastung generell nur funktioniert, wenn
einerseits die Nutzeneinbusse für Kunden, welche die Dienstleistung ausserhalb der Spitzenzeit beanspruchen,
nicht zu gross ist. Zum anderen muss ein genügend grosser Anteil an Kunden nach wie vor dazu bereit sind,
einen höheren Preis zu zahlen, um die Dienstleistung in der Spitzenzeit zu konsumieren. Andernfalls droht
eine Spitzenlast-Umkehr, bei der ein Grossteil der Kunden die Dienstleistung nun zum günstigeren Zeitpunkt
in Anspruch nimmt. Vgl. Pechtl (2003), S. 75.
172 Pechtl
130
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
sind eher für die Verwendung in Preislisten oder den ofﬁziell kommunizierten Preisstrukturen der Bank geeignet.
Abbildung 3.9 ordnet die verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung auf
den beiden vorgestellten Dimensionen ein. Demnach sind Auktionen, Verhandlungen, personenbezogene, mengenbezogene und räumliche Preisdifferenzierungsformen besonders geeignet für den Einsatz in Verhandlungen. Mit ihnen
lässt sich zudem eine hohe Ausschöpfung der Konsumentenrente erzielen. Verschiedene Formen der Preisdifferenzierung lassen sich auch miteinander kombinieren.173 In Kapitel 5 wird ein Modell der operativen Preisdifferenzierung
vorgestellt, das mehrere Formen der Preisdifferenzierung integriert.
Hohe Ausschöpfung der
Konsumentenrente
A kti
Auktion
Verhandlung
Personenbezogen
Eignung für
standardisierte
Preisdifferenzierung
Mengenbezogen
Leistungsbezogen
Räumlich
Zeitlich
Preisg
bündelung
Eignung für
individualisierte
Preisdifferenzierung
Mehr-Personen-Preisbildung
Geringe Ausschöpfung der
Konsumentenrente
Abbildung 3.9: Methoden der Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
173 Vgl.
Fassnacht (1996), S. 89 ff.
3.5 Kundensegmentierung
131
3.5 Kundensegmentierung
3.5.1 Zweck
Bei der Besprechung der Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung wurde mehrfach auf die Bedeutung der Segmentierung verwiesen. Die Kundensegmentierung ist ein Hilfsmittel, das die zielgerichtete Bearbeitung von Kunden
erleichtert. Dazu werden anhand von Kundeneigenschaften heterogene Gesamtmärkte in homogene Teilmärkte aufgeteilt.174 Welche Segmentierungskriterien
herangezogen werden, hängt massgeblich von der Zielsetzung der Segmentierung ab. In preispolitischer Hinsicht ist es das Ziel jeder Segmentierung, Kunden mit einem ähnlichen Preisverhalten zu identiﬁzieren und in Gruppen zusammenzufassen.
Auch wenn es das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, ein Modell zur kundenindividuellen Bestimmung von Preisnachlässen (und somit auch Preisen) zu erarbeiten, erübrigt sich eine Kundensegmentierung keinesfalls. Die Segmentierung
hilft, Kunden mit ähnlichen Zahlungsbereitschaften bereits im Vorfeld zu identiﬁzieren, so dass ein Ausgangspunkt für die zu gewährenden Preisnachlässe
geschaffen werden kann. Die Verwendung der Kundensegmentierung im Modell wird in Kapitel 5 beschrieben.
3.5.2 Segmentierungskriterien
Die Erfolgsaussichten einer Kundensegmentierung hängen massgeblich von den
gewählten Segmentierungskriterien ab. Die Anforderungen an die Segmentierungskriterien sind:175
174 Vgl.
175 Vgl.
Wübker (2006), S. 61.
Simon (1992), S. 364.
132
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
• Verhaltensrelevanz
• Messbarkeit und Beobachtbarkeit
• Stabilität über einen längeren Zeitraum
• Ansprechbarkeit der Segmente und Bezug zur Marktbearbeitung
In Abbildung 3.10 wird ein Überblick über mögliche Kriterien für die Kundensegmentierung gegeben. Allerdings soll hier nicht auf die einzelnen Ausprägungen eingegangen werden.
Schwierigkeiten entstehen dadurch, dass Merkmale mit hoher Verhaltensrelevanz sich oft nicht gut beobachten lassen.176 Während die allgemeinen Käufermerkmale (insbesondere demographische und sozioökonomische Merkmale, zu
einem geringeren Grad auch psychographische Kundeneigenschaften) für Beobachtungen und Messungen in der Regel leichter zugänglich sind, ist ihre Relevanz für das Preisverhalten eines Kunden oft unklar. Die verhaltensbezogenen
Merkmale eines Kunden (Kauf oder Nichtkauf, Maximalpreis, Preiselastizität,
Beeinﬂussbarkeit durch bestimmte Marketinginstrumente) hingegen sind ideale Segmentierungskriterien in preispolitischer Hinsicht. Diese Kriterien können vielfach jedoch nicht quantiﬁziert werden, sondern werden eher qualitativ umschrieben. Im World Wealth Report von Merrill Lynch und Capgemini
wird festgestellt, dass weichere und oft nicht direkt beobachtbare Segmentierungskriterien Eingang in den Bankensektor ﬁnden: „In addition to considering
AUM [Assets under Management], leading ﬁrms are segmenting clients according to their interests, cultural backgrounds, frequency of interactions with the
ﬁrm, communication preferences (which can differ for each family member)
and ﬁnancial-behavioral attributes. These help to align product and service offers to speciﬁc client needs.“177 Auch eine Deloitte-Studie hält fest, dass in
Zukunft qualitative Segmentierungskriterien (Position des Kunden im Lebens176 Vgl.
Wübker (2006), S. 62.
Lynch/Capgemini (2007), S. 25.
177 Merrill
3.5 Kundensegmentierung
133
Demographische: Region, Geschlecht, Alter, Haushaltsgrösse etc.
Allgemeine Käufermerkmale
Sozioökonomische: Einkommen, Schulbildung, Beruf
Psychographische: Merkmale der Persönlichkeit, Lebensstil
Käufer
Kaufverhalten
Nichtkäufer
Kauf- und Preisverhaltensmerkmale
Verhalten bezüglich
nichtpreislicher
M k ti i t
Marketinginstrumente
t
Tatsächliche Preisreaktion
Maximalpreis
Preisbezogenes
g
Verhalten
Preissensitivität
Preiseinstellung
S d
Sonderangebotsverhalten
b t
h lt
Abbildung 3.10: Marktsegmentierungskriterien. Quelle: In Anlehnung an Simon (1992), S. 365
zyklus, Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten) an Bedeutung gewinnen werden.178
Verhaltensrelevante Merkmale können in der Regel nicht direkt beobachtet werden. Eine Analyse von Kontoumsätzen und Zahlungsverhalten des Kunden können zwar Aufschluss geben über den Lebensstil und die Konsumpräferenzen
eines Kunden.179 Weil Banken im Allgemeinen über einen grossen Kundenstamm verfügen, wäre es jedoch mit einem immensen Aufwand verbunden, die
verhaltensrelevanten Merkmale von Kunden ﬂächendeckend in Erfahrung zu
bringen.
178 Vgl.
Deloitte (2007), S. 4.
Bernet (1996), S. 206. Eine Beschreibung der präferenzbasierten Segmentierung anhand der ConjointAnalyse bei Finanzdienstleistungen ﬁndet sich bei Gómez Arias (1996).
179 Vgl.
134
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.5.3 Vorgehen
Als Ausweg aus dem obengenannten Dilemma bietet sich folgender dreistuﬁger
Ansatz an:180
1. Für das gewünschte Segmentierungsergebnis werden die relevanten – in
der Regel verhaltensbezogenen – Kriterien ausgewählt.
2. Die Beziehung zwischen den relevanten und direkt beobachtbaren Kundenmerkmalen wird untersucht.
3. Die Segmentierung wird auf Grundlage der Erkenntnisse in Schritt 2 mit
direkt beobachtbaren Kundenmerkmalen operationalisiert.
Voraussetzung für das Gelingen dieses Vorgehens ist das Vorhandensein einer
Korrelation zwischen den beobachtbaren und verhaltensrelevanten Segmentierungskriterien. Die Zusammenhänge können mit Methoden wie der Clusteranalyse oder multiplen Regressionsanalysen ermittelt werden.181
Im nächsten Kapitel werden in einer empirischen Studie die Ursachen für die
Vergabe von Preisnachlässen untersucht. Dazu werden die statistischen Zusammenhänge zwischen direkt beobachtbaren Variablen und den gewährten Preisnachlässen untersucht.
180 Vgl.
181 Vgl.
Simon (1992), S. 366.
Simon (1992), S. 366.
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
„Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit nötig:
Unermüdliche Ausdauer und die Bereitschaft, etwas, in das man viel Zeit und Arbeit
gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.“
Albert Einstein1
4.1 Ausgangslage
In diesem Kapitel wird untersucht, welche Faktoren Preisnachlässe begünstigen. Dabei geht es nicht darum, eine umfassende Erklärung für Preisnachlässe
zu ﬁnden. Stattdessen wird das Augenmerk darauf gelegt, mit Banken im Allgemeinen zur Verfügung stehenden Daten einen Teil der Preisnachlässe zu erklären. Anstatt umfassende Theorien zur Ursache von Preisnachlässen herzuleiten
oder heranzuziehen, wird ein eher pragmatischer Ansatz verfolgt, indem auf
Grundlage logischer Überlegungen und praktischer Erfahrung Hypothesen formuliert werden, die anhand empirischer Auswertungen überprüft werden. Wegen des fehlenden theoretischen Gerüstes sind die Ergebnisse der empirischen
Untersuchungen allerdings mit Vorsicht zu interpretieren. Letztlich lassen sich
aus einer rein empirischen Untersuchung keine Kausalitäten feststellen. Stattdessen können nur Korrelationen zwischen bestimmten Variablen und der Vergabe von Preisnachlässen aufgezeigt werden.
1 Albert
Einstein (1879–1955). Deutscher Physiker.
135
136
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Gemäss Marn et al. deuten grosse Spannweiten in Transaktionspreisen (hervorgerufen durch die Gewährung unterschiedlich hoher Preisnachlässe für verschiedene Kunden) auf eine Heterogenität der Nachfrager hin.2 Es wird in der
vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass systematische Differenzen in den
gewährten Preisnachlässen nichts anderes als Unterschiede in den Zahlungsbereitschaften von Kunden widerspiegeln. Somit ist die Analyse, welche Faktoren
mit der Höhe gewährter Preisnachlässe zusammenhängen, indirekt auch eine
Untersuchung, ob sich Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft von Kunden
mit den Banken zur Verfügung stehenden Daten erklären lassen.
Ob und in welchem Umfang einem Kunden Preisnachlässe zugestanden werden, wird jeweils zwischen dem Kunden und seinem Berater auf individueller
Ebene ausgehandelt. Idealerweise sollten Preiszugeständnisse seitens der Bank
aus ökonomischen Gesichtspunkten begründbar sein. Einem Kunden wird beispielsweise die Depotgebühr erlassen, weil er mit Wertschriftentransaktionen
einen sehr hohen Ertrag für die Bank abwirft. In einem anderen Beispiel wird
die Vermögensverwaltungsgebühr gesenkt, weil diese in der Vermögensklasse
des Kunden nicht dem Marktpreis entspricht. Preisnachlässe gegenüber Kunden
können in manchen Fällen auf den ersten Blick als wirtschaftlich ungerechtfertigt erscheinen, wenn die Betrachtung zu eingeschränkt ist. So können Preiszugeständnisse gegenüber einem gegenwärtig unproﬁtablen Kunden durchaus
gerechtfertigt sein, wenn dieser ein starkes Potenzial für die kommenden Jahre aufweist. In einem solchen Fall wird der Preisnachlass als Instrument der
Kundenbindung verwendet.
In der Realität haben allerdings neben wirtschaftlichen Gesichtspunkten auch
andere weichere Faktoren einen (vielleicht sogar noch stärkeren) Einﬂuss, wie
weit sich die Transaktionspreise von den ofﬁziellen Listenpreisen entfernen. Im
Bankgeschäft spielen Sympathie und Vertrauen zwischen dem Kunden und Be2 Vgl.
Marn/Roegner/Zawada (2004), S. 28.
4.2 Vorgehen
137
rater eine entscheidende Rolle auch im Hinblick auf die Preisdurchsetzung. Ferner dürften auf Kunden- wie auch auf Beraterseite Erfahrung, Charakter, Einstellung und andere Eigenschaften mitbestimmen, welcher Preis letztlich zwischen den beiden Parteien ausgehandelt wird. Viele dieser Eigenschaften spielen zwar eine tragende Rolle, aber sie lassen sich leider in oftmals nicht direkt
beobachten und messen. Somit lassen sich Preiskonzessionen keineswegs mit
rein statistischen Methoden vollständig erklären, was auch nicht Ziel der folgenden Auswertungen ist. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass einige signiﬁkante statistische Zusammenhänge zwischen beobachtbaren ökonomischen wie nichtökonomischen Grössen und den gewährten Preisnachlässen
bestehen. Beispielsweise dürften Kunden mit einem grossen Anlagevolumen
höhere Preiszugeständnisse erhalten als weniger vermögende Kunden. Solche
Zusammenhänge lassen sich unter Umständen im Modell der operativen Preisdifferenzierung, das in Kapitel 5 vorgestellt wird, verwerten.
Geht man von der Prämisse aus, dass aus Bankensicht nur wirtschaftliche Gesichtspunkte Preiszugeständnisse rechtfertigen, so ist es besonders interessant,
zu untersuchen, wieweit sich in der Realität Preiszugeständnisse mit wirtschaftlichen Faktoren und in welchem Mass mit anderen Grössen erklären lassen.
Erst wenn die bestehenden Zusammenhänge und Enstehungsmechanismen von
Preisnachlässen einmal bekannt sind, können ein praxistaugliches Preisnachlassmodell für Banken entwickelt sowie Handlungsempfehlungen abgegeben
werden.
4.2 Vorgehen
Preisnachlässe können aus verschiedenen Gründen entstehen. Dabei können
auch mehrere Faktoren gleichzeitig greifen. In der vorliegenden Arbeit wird
davon ausgegangen, dass es vier Hauptverursacher von Preisnachlässen gibt.
138
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Zum ersten ist der Kunde als treibende Kraft hinter allen Abweichungen vom
Listenpreis zu sehen. Durch seine Erfahrung, sein Vermögen, seinen Umsatz
und weiteren Faktoren kann der Kunde einen mehr oder weniger starken Druck
auf seinen Berater und die Bank ausüben, ihm Rabatte zu gewähren. Deshalb
wird im Folgenden ein Hypothesenblock rund um den Kunden erstellt.
Ob den Forderung eines Kunden nach Preisnachlässen entsprochen wird, hängt
letztlich vom Kundenberater ab. Zwei Kundenberater können auf ganz unterschiedliche Weise einem Kunden entgegentreten. Eine Rolle spielen dürfte vor
allem die Erfahrung des Kundenberaters und dessen Stellung innerhalb der
Bank. Während also der Kunde die treibende Kraft für Preisnachlässe ist, stellt
der Berater ein Gegengewicht dar. Er transformiert die Kundenanfrage in eine
konkrete Form und setzt den Preisnachlass um. Ein zweiter Hypothesenblock
wird deshalb rund um die Eigenschaften des Kundenberaters erstellt.
Ein dritter Hypothesenblock untersucht die Interaktion zwischen Kunden und
ihren Beratern. Faktoren wie die Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater sowie Sympathie und Ähnlichkeit dürften von Bedeutung sein, ob Preisnachlässe gesprochen werden. Die Interaktion ist mit statistischen Mitteln eher
schwierig zu erfassen. Es werden beobachtbare Grössen wie der Alters- oder
Geschlechtsunterschied ausgewertet. Allerdings dürfte die Interaktion zwischen
Kunde und Berater weit vielschichtiger sein, als in den folgenden Untersuchungen erfasst werden kann.
Einen erheblichen Einﬂuss auf Preisnachlässe haben auch die Bankprodukte
und Dienstleistungen selber. Produkte, die beträchtlich teurer sind als der gängige Marktpreis, sind wohl eher anfällig für Preisnachlässe. Es ist auch anzunehmen, dass Produkte, die einen hohen Grad an Individualität bieten, eher weniger
Preistransparenz für den Kunden bieten, so dass höhere Preise durchgesetzt werden können als Retailprodukte. Deshalb behandelt ein vierter Hypothesenblock
Bankdienstleistungen als Faktor für Preiszugeständnisse.
4.2 Vorgehen
139
Die vier Hypothesenblöcke werden in Tabelle 4.1 dargestellt. Für jeden der Blöcke werden erklärende Phänomene für Preisnachlässe aufgestellt. Den einzelnen Phänomenen werden Hypothesen zugeordnet. Ein Phänomen muss nicht
zwangsläuﬁg auch beobachtbar sein. Deshalb werden für die operative Umsetzung beobachtbare und messbare Proxyvariablen eingesetzt. Ein erklärendes Phänomen kann hierbei durch eine oder mehrere Variablen repräsentiert
werden. In letzterem Fall werden die Hypothesen in Teilhypothesen aufgebrochen.
Zur Überprüfung der Hypothesen werden operative Daten einer schweizerischen Bank mit der Buchungsplattform Schweiz verwendet. Es werden nur
Privatkunden im Segment Private Banking mit einem Anlagevermögen bis zu
CHF 10 Millionen betrachtet.3 Die Kundenbasis ist genügend gross, um statistisch relevante Aussagen zu liefern. Es stehen Daten über Preisnachlässe für
die Dienstleistungen Depotführung, Vermögensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fonds- und Emissionskäufe, Hypotheken und Kredite zur Verfügung. Als
Preisnachlass wird jegliche Abweichung von den ofﬁziellen Listenpreisen der
Bank unabhängig von der Ursache gehandhabt. Natürlich muss es sich bei einer Preisabweichung nicht in jedem Fall um einen Preisnachlass im Sinne eines
Rabattes handeln. Vorstellbar wären auch Gutschriften wegen früheren Fehlbuchungen oder Stornierungen. Aus steuertechnischen Überlegungen könnte
ein Kunde auch grössere Preisnachlässe für ein Produkt erhalten, während er
Aufschläge bei einem anderen Produkt zahlt. In diesem Fall macht die blosse
Betrachtung von Produkten den Anschein, dass Preisnachlässe gewährt wurden, während in Realität auf Kundenebene kein Preisnachlass existiert. Für die
statistische Auswertung können die genannten Fälle nicht hinreichend aufgeschlüsselt werden, so dass sämtliche Preisabweichungen generell als Preisnachlässe betrachtet werden. Für eine Untersuchung der Zusammenhänge dürfte die
Qualität jedoch ausreichen.
3 Eine
Begründung für die Auswahl ﬁndet sich bei den Rahmenbedingungen in Kapitel 1.
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
140
Erklärendes Phänomen
Verhandlungsmacht
Soziodemographische
Eigenschaften
Bankbeziehungsdauer
Domizil
Machtstellung innerhalb
Bank
Soziodemographische
Eigenschaften
Beziehungsdauer Kunde/Berater
Distanz zwischen Berater
und Kunde
Produkt
Hypothese
H-1.1
H-1.2
H-1.3
H-1.4
H-2.1
H-2.2
H-3.1
H-3.2
H-4.1
Variable(n)
Teilhypothese(n)
Umsatz
H-1.1a
Anlagevermögen
H-1.1b
Alter
H-1.2a
Geschlecht
H-1.2b
Bankbeziehungsdauer
–
Onshore/Offshore
–
Umsatz
H-2.1a
Verwaltete Vermögen
H-2.1b
Anzahl Kunden
H-2.1c
Beschäftigungsdauer
H-2.1d
Alter
H-2.2a
Geschlecht
H-2.2b
Beziehungsdauer Kunde/Berater
–
Altersdifferenz
H-3.2a
Geschlechtsunterschied
H-3.2b
Produkt
–
Tabelle 4.1: Übersicht über die Hypothesen zur Entstehung von Preiskonzessionen
Interaktion zwischen Kunde
und Berater
Produkt
Berater
Block
1) Kunden
2)
3)
4)
4.3 Hypothesen
141
4.3 Hypothesen
Wie im vorherigen Abschnitt bereits beschrieben, werden die Hypothesen in
vier Blöcke aufgeteilt, welche Kunden, Berater, Interaktion und Produkte untersuchen. Jede Hypothese wird um eines der erklärenden Phänomene gemäss
Tabelle 4.1 erstellt. Wird ein erklärendes Phänomen durch mehrere Variablen
dargestellt, wird die Hypothese aufgebrochen in Teilhypothesen. Bei jeder Hypothese wird der vermutete Zusammenhang zwischen erklärendem Phänomen
und dem Preisnachlass beschrieben.
4.3.1 Kundenbezogene Hypothesen
Hypothese 1.1: Eine hohe Verhandlungsmacht des Kunden gegenüber der Bank
führt zu einer schlechteren Preisdurchsetzung
Beschreibung: Kunden, die für ihre Bank von grösserer Bedeutung sind, weil
sie entweder grosse Umsätze generieren oder über ein hohes Vermögen verfügen, werden bevorzugt behandelt. Eine Auﬂösung der Beziehung wäre für die
Bank verlustreich, so dass die Bank bereit ist, Zugeständnisse bei den Preisen
zu machen.
• Teilhypothese 1.1a: Kunden mit einem höheren Umsatz erhalten höhere
Preiszugeständnisse
Beschreibung: Ein Kunde, der viel Umsatz generiert mit Kommissionen
und Zinsen, hat eine gute Verhandlungsposition gegenüber seinem Kundenberater und der Bank.
Nullhypothese: Mit zunehmendem Kundenumsatz bleiben die Preisnachlässe gleich oder nehmen ab.
Alternative: Preisnachlässe steigen mit zunehmendem Kundenumsatz.
142
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
• Teilhypothese 1.1b: Bei Kunden mit einem höheren Vermögen ist die
Preisdurchsetzung schlechter
Beschreibung: Ein Kunde mit einem hohen Anlagevermögen hat bessere
Möglichkeiten, Preiszugeständnisse von seinem Berater zu verlangen.
Nullhypothese: Preisnachlässe bleiben mit zunehmendem Kundenvermögen gleich oder sinken.
Alternative: Preisnachlässe steigen mit zunehmendem Kundenvermögen.
Hypothese 1.2: Soziodemographische Eigenschaften spielen eine Rolle bei der
Vergaben von für Preisnachlässe
Beschreibung: Es wird davon ausgegangen, dass nicht nur ökonomische Faktoren zu Preisnachlässen führen. Aspekte wie Erfahrung des Kunden im Bankgeschäft und Freude an Preisverhandlungen dürften eine Rolle spielen, ob Preiszugeständnisse ausgehandelt werden. Viele dieser Aspekte können leider nicht
direkt beobachtet werden. Stattdessen können soziodemographische Faktoren
als Proxyvariablen herangezogen werden. Verwendet werden die beiden direkt
beobachtbaren Grössen Alter und Geschlecht4 des Kunden.
• Teilhypothese 1.2a: Preiszugeständnisse hängen vom Kundenalter ab
Beschreibung: Es wird daher davon ausgegangen, dass Kunden im mittleren Altersbereich (45-55 Jahre) die höchsten Preisnachlässe erhalten.
Während ältere Kunden vermutlich vor allem Wert auf eine gute Beratung legen und ausserdem nicht in einer Kultur der Preisverhandlungen
aufgewachsen sind, fehlt den jüngeren Personen anderseits wohl die Verhandlungserfahrung. Personen im mittleren Alter dürften wohl das grösste Selbstbewusstsein bei den Forderungen nach Preisnachlässen an den
4 Harless
und Hoffer gehen der Frage nach, ob Frauen für Neuwagen mehr bezahlen als Männer. Der Autoverkauf
hat insofern Gemeinsamkeiten mit dem Verkauf von Bankprodukten, als in beiden Fällen der Preis jeweils
individuell zwischen Kunde und Berater ausgehandelt werden. Es handelt sich demnach in beiden Fällen um
den Versuch einer perfekten Preisdifferenzierung. Die Autoren ﬁnden in ihrer statistischen Auswertung keine
signiﬁkante Differenz zwischen den Kaufpreisen von Männern und Frauen. Allerdings stellen sie fest, dass
ältere Personen höhere Preise zahlen als jüngere Kunden. Vgl. Harless/Hoffer (2002).
4.3 Hypothesen
143
Tag legen.5
Nullhypothese: Preiszugeständnisse hängen nicht vom Kundenalter ab.
Alternative: Preiszugeständnisse hängen vom Kundenalter ab.
• Teilhypothese 1.2b: Bei Kundinnen ist die Preisdurchsetzung besser als
bei Kunden
Beschreibung: Männliche Kunden befassen sich im Allgemeinen lieber
mit Finanzgeschäften als Kundinnen. Daher wird davon ausgegangen,
dass männliche Kunden sich besser auskennen mit den Bankgebühren
und sich ein besseres Bild machen können, ob ein Preis marktgerecht ist.
Somit wird ein männlicher Kunde eher auf Preiszugeständnisse pochen,
wenn er das Gefühl hat, er bezahle zu viel.
Nullhypothese: Kundinnen erhalten mindestens gleich hohe Preiskonzessionen wie Kunden.
Alternative: Kunden erhalten höhere Preiskonzessionen als Kundinnen.
Hypothese 1.3: Bei langjährigen Kunden erfolgt eine bessere Preisdurchsetzung
Beschreibung: Langjährige Kunden haben bereits Erfahrung gemacht mit ihrer
Bank. Sie kennen die Vorzüge und Leistungen der Bank und haben eine Beziehung zu ihrem Kundenberater aufgebaut. Daher ist anzunehmen, dass langjährige Kunden eher Wert legen auf eine vertrauensvolle Bankbeziehung als auf den
Preis.6
Nullhypothese: Preiszugeständnisse bleiben mit höherer Bankbeziehungsdauer gleich oder nehmen zu.
Alternative: Mit zunehmender Bankbeziehungsdauer erhält ein Kunde weniger
Preiskonzessionen.
5 Zu
beachten ist, dass der Effekt des mit dem Alter zunehmenden Vermögens und Einkommens bereits mit
entsprechenden Variablen kontrolliert wird. Es wird demnach der Einﬂuss des Kundenalters auf die Höhe von
Preisnachlässen unter Ceteris-paribus-Bedingungen analysiert.
6 Jedoch wird zunehmend beobachtet, dass die Länge der Bankbeziehung immer weniger eine Rolle spielt für die
Loyalität gegenüber der Bank.
144
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Hypothese 1.4: Bei Offshore-Kunden ist die Preisdurchsetzung besser als bei
Onshore-Kunden
Beschreibung: Offshore-Kunden sind Kunden mit einem ausländischen Domizil, die ihr Geld auf dem Schweizerischen Bankenplatz anlegen. Für diese
Kunden stehen Zuverlässigkeit, Diskretion und Ansehen des Bankenplatzes im
Vordergrund. Es ist anzunehmen, dass die Preise für die Dienstleistungen von
geringerer Bedeutung sind als für Kunden mit Domizil in der Schweiz.
Nullhypothese: Onshore-Kunden erhalten keine höheren Preiskonzessionen als
Offshore-Kunden.
Alternative: Onshore-Kunden erhalten höhere Preiszugeständnisse als die Offshore-Kunden.
4.3.2 Beraterbezogene Hypothesen
Hypothese 2.1: Kundenberater, die einen hohen Stellenwert innerhalb der Bank
innehalten, setzen Preise schlechter durch
Beschreibung: Kundenberater, welche hohe Umsätze erzeugen oder viel Kundenvermögen verwalten, haben eine Machtposition gegenüber der Bank, weil
sie bei einer Kündigung und einem Wechsel zu einer anderen Bank oft ihren
Kundenstamm mitnehmen. Deshalb ist der Einﬂuss der Bank auf diese Berater geringer. Berater mit einer starken Position können daher freier wählen, wie
hohe Preisnachlässe sie ihren Kunden gewähren wollen. Es ist anzunehmen,
dass sie ihren Kunden höhere Preiszugeständnisse machen. Die Machtposition
des Kundenberaters innerhalb der Bank kann nicht direkt beobachtet werden.
Es werden stattdessen vier direkt beobachtbare Proxyvariablen für die Machtposition gewählt: Umsatz, verwaltete Kundenvermögen, Anzahl Kunden und
Beschäftigungsdauer. Hypothese 2.1 wird in die vier Teilhypothesen 2.1a bis
2.1d aufgebrochen:
4.3 Hypothesen
145
• Teilhypothese 2.1a: Bei Beratern mit einem hohen Umsatz erfolgt eine
schlechtere Preisdurchsetzung
Beschreibung: Zwei Kundenberater mit gleicher Höhe an verwalteten
Kundenvermögen können unterschiedliche Umsätze mit ihren Kunden
generieren. Ein Berater, der ceteris paribus höhere Umsätze gemäss Preisliste erzielt (Bruttoumsatz), hat eine gute Position gegenüber der Bank.
Der Kundenberater kann daher nach eigenem Ermessen mehr Preiszugeständnisse gewähren als ein Kollege, der weniger Bruttoumsatz generiert.
Nullhypothese: Mit ansteigendem Umsatz eines Beraters bleiben die gewährten Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit ansteigendem Umsatz eines Beraters nehmen die gewährten Preiskonzessionen zu.
• Teilhypothese 2.1b: Berater mit einem hohen verwalteten Kundenvermögen setzen Preise schlechter durch
Beschreibung: Berater mit einem hohen verwalteten Kundenvermögen
haben eine gute Position gegenüber ihrer Bank. Falls ein Berater zu einem anderen Arbeitgeber wechseln sollte, muss die Bank damit rechnen,
dass sie einen beträchtlichen Teil des Kundenvermögens verliert.
Nullhypothese: Mit zunehmendem verwalteten Vermögen eines Beraters
bleiben die Preisnachlässe gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit zunehmendem verwalteten Vermögen eines Kundenberaters nehmen dessen Preiszugeständnisse zu.
• Teilhypothese 2.1c: Berater mit einem grossen Kundenstamm setzen Preise schlechter durch
Beschreibung: Kundenberater, die über einen grossen Kundenstamm verfügen, haben eine starke Machtposition gegenüber ihrer Bank. Sie könne
somit freier über die Vergabe von Preisnachlässen entscheiden.
Nullhypothese: Mit Zunahme der Anzahl Kunden eines Beraters bleiben
Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
146
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Alternative: Preiskonzessionen nehmen mit einer steigenden Anzahl von
Kunden eines Beraters zu.
• Teilhypothese 2.1d: Mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Beraters wird die Preisdurchsetzung schlechter
Beschreibung: Mit steigender Beschäftigungsdauer wird der Kundenberater bei einer Bank besser verankert, so dass seine Machtposition steigt.
Somit kann er eigenständig über die Vergabe von Preisnachlässen entscheiden. Dagegen lässt sich argumentieren, dass mit zunehmender Beschäftigungsdauer auch die Erfahrung des Kundenberaters steigt. Ein erfahrener Berater müsste besser Preise verhandeln können als ein unerfahrener. Für die Erfahrung wird jedoch das Alter als Proxyvariable verwendet (siehe Teilhypothese 2.2a).
Nullhypothese: Mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Beraters
bei einer Bank bleiben Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Beraters bei
einer Bank nehmen Preiskonzessionen zu.
Hypothese 2.2: Soziodemographische Eigenschaften des Kundenberaters haben einen Einﬂuss auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: Ob ein Kundenberater Preise gegenüber seinen Kunden durchsetzen kann, hängt nicht nur von seiner Machtposition innerhalb der Bank ab.
Wesentlich dürfte unter anderem die Erfahrung eines Beraters sein.
• Teilhypothese 2.2a: Ältere Kundenberater setzen Preise besser durch
Beschreibung: Es wird angenommen, dass ein Berater mit zunehmender
Erfahrung Preise gegenüber seinen Kunden besser durchsetzen kann. Ein
erfahrener Kundenberater verkauft Dienstleistungen nicht über den Preis,
sondern durch Hervorheben der erbrachten Leistungen. Weil Erfahrung
nicht direkt beobachtet werden kann, wird das Alter des Kundenberaters
4.3 Hypothesen
147
als Proxyvariable verwendet. Die Beschäftigungsdauer in Teilhypothese
2.1d hingegen steht nicht für die Erfahrung eines Kundenberaters, sondern für dessen Machtposition innerhalb der Bank.
Nullhypothese: Mit zunehmendem Alter des Beraters bleiben die Preisnachlässe gleich oder nehmen zu.
Alternative: Mit zunehmendem Alter des Beraters nehmen die Preisnachlässe ab.
• Teilhypothese 2.2b: Der Grad der Preisdurchsetzung hängt vom Geschlecht des Beraters ab
Beschreibung: Es ist zu vermuten, dass männliche und weibliche Berater verschieden mit Kunden umgehen. Männliche Kundenberater dürften
bei der Beratung eher faktenbasiert argumentieren, während Beraterinnen
auch das weitere Umfeld des Kunden berücksichtigen. Es ist zu vermuten,
dass es statistisch signiﬁkante Unterschiede in der Preisdurchsetzung gibt
zwischen männlichen und weiblichen Kundenberatern. Allerdings kann
nicht vorhergesagt werden, welches Geschlecht Preise besser durchsetzt.
Nullhypothese: Das Geschlecht eines Beraters hat keinen Einﬂuss auf
die Vergabe von Preisnachlässen.
Alternative: Das Geschlecht eines Beraters hat einen Einﬂuss auf die
Vergabe von Preisnachlässen.
4.3.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater
Hypothese 3.1: Die Preisdurchsetzung ist besser, je länger die Beziehung zwischen Kunde und Berater andauert.
Beschreibung: Die Erfahrung zeigt, dass ein Kunde vielmehr eine Beziehung
zu seinem Berater aufbaut statt zur Bank. Deshalb stossen Banken oft auf das
Problem, dass sie Kunden verlieren, wenn ein Berater den Arbeitgeber wechselt
und seinen Kundenstamm mitnimmt. Der Aufbau einer vertrauensvollen Be-
148
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
ziehung zwischen Kunde und Berater braucht jedoch viel Zeit. Es wird davon
ausgegangen, dass mit zunehmendem Vertrauen des Kunden gegenüber seinem
Berater die Höhe des Preises an Bedeutung verliert. Die Hypothese unterstellt
somit, dass mit zunehmender Dauer einer Beziehung zwischen Kunde und Berater die Preisdurchsetzung besser wird.
Nullhypothese: Mit zunehmender Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater bleiben Preisnachlässe gleich oder steigen.
Alternative: Mit zunehmender Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater
sinken die Preisnachlässe.
Hypothese 3.2: Der Unterschied zwischen Berater und Kunde hat eine Auswirkung auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: In dieser Hypothese wird davon ausgegangen, dass Menschen,
die sich ähnlich sind, mehr Sympathie für einander empﬁnden. Bei gegenseitiger Sympathie dürften andere Faktoren eine wichtigere Rolle spielen als der
Preis. Daher dürfte die Preisdurchsetzung bei Ähnlichkeit zwischen dem Kunden und Berater besser sein. Als beobachtbare Grössen für Ähnlichkeit werden
Altersunterschied und Geschlechtsunterschied gewählt.
• Teilhypothese 3.2a: Der Altersunterschied zwischen Berater und Kunde
hat eine Auswirkung auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: Es wird davon ausgegangen, dass ein Kunden-BeraterPaar aus der gleichen Generation besser miteinander auskommt als Paare
unterschiedlichen Alters. Je besser Kunde und Berater miteinander auskommen, desto eher dürfte der Preis in den Hintergrund treten. Deshalb
wird angenommen, dass die Preisdurchsetzung besser ist, je kleiner der
Altersunterschied zwischen dem Kunden und Berater ist.
Nullhypothese: Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde
und Berater bleiben Preisnachlässe gleich oder nehmen ab.
4.3 Hypothesen
149
Alternative: Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde und
Berater nehmen Preisnachlässe zu.
• Teilhypothese 3.2b: Bei gleichem Geschlecht zwischen Berater und Kunden erfolgt eine bessere Preisdurchsetzung
Beschreibung: Die Teilhypothese unterstellt, dass Kunde und Berater
gleichen Geschlechts sich besser verstehen. Weil beide die gleiche Sprache sprechen, steht eher die Dienstleistung im Vordergrund, während der
Preis an Bedeutung verliert. Es wird deshalb davon ausgegangen, dass bei
gleichem Geschlecht von Kunde und Berater die Preisdurchsetzung besser ist.
Nullhypothese: Preisnachlässe bleiben gleich oder nehmen zu, wenn der
Kunde und Berater das gleiche Geschlecht haben.
Alternative: Bei gleichem Geschlecht zwischen Kunde und Berater sind
die Preisnachlässe geringer als bei unterschiedlichem Geschlecht.
4.3.4 Produktbezogene Hypothese
Hypothese 4.1: Die Preisdurchsetzung hängt vom Produkt ab
Beschreibung: Banken verfolgen mit ihren Produkten unterschiedliche Preisstrategien. Während einige Produkte zum Marktpreis angeboten werden, um
Marktanteile zu gewinnen, werden andere Produkte bewusst teurer verkauft.
Die unterschiedlichen Preisstrategien für die Produkte übertragen sich auch auf
die Preisdurchsetzung. Es muss daher damit gerechnet werden, dass Bankprodukte mit unterschiedlichen Preisnachlässen verkauft werden.
Nullhypothese: Preisnachlässe sind bei allen Bankprodukten gleich hoch.
Alternative: Preisnachlässe sind für verschiedene Bankprodukte unterschiedlich hoch.
150
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
4.4 Empirische Untersuchung
4.4.1 Daten
Für die Auswertung zur Verfügung stehen Bank-Daten über die Kundennutzung
der Dienstleistungen Depotführung, Vermögensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fonds- und Emissionskäufe, Hypotheken und Kredite. Wegen der unterschiedlichen Natur der Produkte und den verschiedenen Bezugsquellen sind die
Daten in uneinheitlichen Strukturen innerhalb der Bank abgelegt. Tabelle 4.2
gibt eine Übersicht, in welcher Form die Produktdaten vorliegen. Bei der Depotführung sind die Daten auf monatlicher Basis verfügbar. Die Gebühren für
die Depotführung setzen sich bei der Bank relativ kompliziert zusammen. Die
Gebühren entstehen einerseits auf Grundlage des Depotbestandes am Monatsende, anderseits entstehen auch Gebührenkomponenten auf Basis von Einzelposten im Depot. Zahlreiche Ausnahmeregelungen für Fonds und andere Wertschriften erschweren die Berechnung der Depotgebühren. Für alle Hypothekenund Kreditkonti sind monatliche Daten erhältlich. Die wichtigsten Daten sind
dabei durchschnittliches Kapital im Verlauf des Monats, Stichtagskapital am
Ende des Monats, bezahlte Zinsen abzüglich Reﬁnanzierungskosten und Risikokosten sowie Zinsen gemäss Preisliste abzüglich Reﬁnanzierungskosten und
Risikokosten.
Tabelle 4.2: Vorliegende Datenstruktur für auszuwertende Produkte
Dienstleistung
Depotführung
Vermögensverwaltung
Wertschriftenhandel
Fonds- und Emissionskäufe
Hypotheken
Kredite
Basis
Position im Depot
Depot
Transaktion
Transaktion
Konto
Konto
Frequenz
monatlich
monatlich
monatlich
monatlich
Listenpreis verfügbar
nein
nein
nein
ja
ja
ja
4.4 Empirische Untersuchung
151
In vielen Fällen sind nur die effektiv bezahlten Preise der Kunden im System
abgelegt, so dass die Gebühren, welche ein Kunde gemäss Preisliste bezahlt
hätte, nicht mehr erhältlich sind. Diese Preise müssen in einem aufwändigen
Verfahren nachberechnet werden.
Tabelle 4.3 gibt eine Übersicht über alle für die Überprüfung der Hypothesen
relevante Variablen. Zusätzlich wird das Skalenniveau der Variablen angezeigt.
Alle Variablen sind entweder metrisch oder binär skaliert. Gegenstand der Analysen ist die Bestimmung der Einﬂussgrössen auf die Vergaben von Preisnachlässen. Somit macht es Sinn, die Höhe des Preisnachlasses PDIFF als abhängige Variable in der Analyse zu verwenden. Weil es auch eine grosse Anzahl an
Kunden gibt, die überhaupt keinen Preisnachlass erhalten, ist bereits die Untersuchung interessant, ob gewisse Einﬂussfaktoren die Vergabe von Preiskonzessionen auslösen. Die binäre Variable ISPDIFF leitet sich aus PDIFF ab und
nimmt den Wert 1 an, wenn eine Preiskonzession gewährt wird, und erhält den
Wert 0, wenn kein Preisnachlass vorliegt.7
Bei den unabhängigen Variablen nehmen die geschlechtsbezogenen Variablen
CLGEN und RMGEN den Wert 1 für männliche und 0 für weibliche Personen an. Die Variable CLISONSHORE hat den Wert 1, wenn ein Kunde in der
Schweiz wohnhaft ist, und den Wert 0, wenn er sein Domizil im Ausland hat.
Die Variablen AGEDIFF für den Altersunterschied und GENDIFF für den
Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater berechnen sich folgendermassen:
AGEDIFF = abs(CLAGE − RMAGE)
GENDIFF = abs(CLGEN − RMGEN)
7 Aus
datentechnischen Gründen musste für die Differenz zwischen Listenpreis und Transaktionspreis ein willkürlich gewählter Schwellenwert angesetzt werden, ab welchem die Differenz als Preisnachlass gilt. Der Wert
wurde auf CHF 100.- angesetzt.
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
152
Abkürzung
ISPDIFF
PDIFF
CLREV
CLAUM
CLAGE
CLGEN
CLREL
CLISONSHORE
RMREV
RMAUM
RMNOCL
RMDUR
RMAGE
RMGEN
CLRMDUR
AGEDIFF
GENDIFF
Skalenniveau
binär
metrisch
metrisch
metrisch
metrisch
binär
metrisch
binär
metrisch
metrisch
metrisch
metrisch
metrisch
binär
metrisch
metrisch
binär
Einheit
–
CHF
CHF
CHF
Jahre
–
Jahre
–
CHF
CHF
–
Jahre
Jahre
–
Jahre
Jahre
–
Tabelle 4.3: Übersicht über die in den Lösungsmodellen verwendeten Variablen
Variablentyp
Volle Bezeichnung
Abhängige Variablen Preisnachlass (ja/nein)
Höhe Preisnachlass
Kundenbezogen
Umsatz
Vermögen
Alter
Geschlecht
Bankbeziehungsdauer
Onshore/Offshore
Beraterbezogen
Umsatz
Verwaltete Vermögen
Anzahl Kunden
Beschäftigungsdauer
Alter
Geschlecht
Beziehungsbezogen Beziehungsdauer Kunde–Berater
Altersdifferenz
Geschlechtsunterschied
4.4 Empirische Untersuchung
153
Bei beiden Fällen werden die Absolutwerte der Differenz verwendet. Die Variable GENDIFF nimmt den Wert 0 an, wenn Kunde und Berater das gleiche
Geschlecht haben, und den Wert 1, wenn das Geschlecht verschieden ist. Durch
die Verwendung von absoluten Werten statt den tatsächlichen Differenzen sind
AGEDIFF und GENDIFF keine Linearkombinationen der sie bildenden Variablen. Somit werden die Regressionsbedingungen nicht verletzt.8 Trotz der
Redundanz von AGEDIFF und GENDIFF aus datentechnischer Sicht sind sie
für die Interpretation von grossem Interesse.
4.4.2 Probleme
Bei der Anwendung ökonometrischer Schätzverfahren auf dem Datensatz sind
einige Probleme möglich. In diesem Abschnitt werden die drei Probleme (1)
Heteroskedastizität9 , (2) Ausreisser und einﬂussreiche Beobachtungen und (3)
ungleichförmige Verteilungen in der unabhängigen Variablen besprochen. Der
Datensatz wird auf diese drei Aspekte hin begutachtet, und es wird dann ein
geeignetes Schätzverfahren ausgesucht.
4.4.2.1 Heteroskedastizität
Je nach angewendetem Schätzverfahren kann Heteroskedastizität ein mehr oder
minder grosses Problem darstellen. Bei der linearen Regression beispielsweise
führt Heteroskedastizität zwar nicht zu inkonsistenten10 Schätzwerten, jedoch
8 Zur
Verletzung der Regressionsbedingungen infolge einer Kollinearität der unabhängigen Variablen vgl. auch
Ruud (2000), S. 34 ff. und S. 178 ff.
9 Man spricht von Heteroskedastizität, wenn die Varianz unbeobachtbarer Grössen sich in verschiedenen Segmenten unterscheidet. Die Segmente ihrerseits sind auf den Werten der erklärenden Variablen aufgebaut. Vgl.
Wooldridge (2003), S. 257 ff.
10 Konsistenz eines Schätzers bedeutet in der asymptotischen Theorie, dass ein Schätzwert bei einer gegen unendlich strebenden Stichprobenmenge in der Wahrscheinlichkeit gegen den wahren Populationswert konvergiert.
Vgl. Wooldridge (2003), S. 833.
154
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
ergeben sich in der Regel falsche Standardfehler, so dass keine Hypothesen
überprüft oder Konﬁdenzintervalle gebildet werden können. Somit ist bei Vorhandensein von Heteroskedastizität das lineare Regressionsmodell nicht mehr
die efﬁzienteste Schätzmethode.11
Es gibt grundsätzlich zwei Stossrichtungen, um das Problem der Heteroskedastizität zu überwinden: (1) Verwendung von Schätzverfahren, welche die Heteroskedastizität modellieren (2) Berechnung von heteroskedastizitätsrobusten
Standardfehlern. Traditionell wurde vor allem die erste Methode angewendet.
Vorteil des Verfahrens ist es, dass sie zu efﬁzienten Resultaten führt. Ein gewichtiger Nachteil ist jedoch, dass gewisse Annahmen über die Heteroskedastizität getroffen werden müssen. Oft sind diese Annahmen nur schwer zu treffen,
und die Schätzmethoden können schnell sehr komplex werden. Deshalb hat in
den letzten zwei Jahrzehnten die zweite Methode an Bedeutung gewonnen. Bei
dieser Methode wird ein Verfahren angewendet, welches die Heteroskedastizität nicht bereits im Modell berücksichtigt.12 Stattdessen werden die Standardfehler anders berechnet. Das Verfahren funktioniert mit jeder Form der Heteroskedastizität, ohne dass irgendwelche Annahmen getroffen werden müssen.
Im Vergleich zur ersten Methode steht wegen der fehlenden Annahmen weniger Information im Modell zur Verfügung, so dass der Standardfehler weniger
efﬁzient geschätzt wird. Das Verfahren ist zumindest für den Fall der linearen
Regression relativ simpel.13 Allerdings gibt es nicht für alle ökonometrische
Schätzverfahren heteroskedastitzitätsrobuste Standardfehler.14
Oft kann jedoch bereits mit einer Transformation der unabhängigen oder abhängigen Variablen das Problem der Heteroskedastizität beseitigt werden.
11 Vgl.
Wooldridge (2003), S. 257 f.
den meisten Fällen handelt es sich um eine lineare Regression.
13 Vgl. Wooldridge (2003), S. 258 ff.
14 Für das Tobit-Modell gibt es beispielsweise keine heteroskedastizitätsrobusten Standardfehler, die sich allgemein durchgesetzt haben.
12 Im
4.4 Empirische Untersuchung
155
4.4.2.2 Ausreisser und einﬂussreiche Beobachtungen
Neben der Heteroskedastizität können Ausreisser in den Daten eine verheerende
Wirkung haben. Tatsächlich reissen einige Punkte im Datensatz ziemlich stark
aus. Ausreisser können einen sehr starken Einﬂuss auf die Ergebnisse der Regressionsanalyse haben. Oft haben Ausreisser Ursachen, welche auf der Datenebene nicht mehr nachvollziehbar sind. Preiskonzessionen, die ausserordentlich
hoch sind, mögen in Realität gar keine echten Preisnachlässe sein. Beispielsweise können fehlerhafte Abrechnungen in der Vorperiode mit Hilfe von Preisnachlässen in der aktuellen Periode storniert werden. Oder es werden Nettogeschäfte
getätigt, die ohne Kenntnisse über den Hintergrund als Preisnachlass wahrgenommen werden. Ein weiteres Beispiel sind ausserordentlich hoch erscheinende
Preisnachlässe, die einer Person gewährt werden, obwohl sie aus wirtschaftlicher Sicht keinen Sinn zu machen scheinen. Jedoch kann diese Person mit einer
Firma oder einer Person in Verbindung stehen, die von grosser Bedeutung für
die Bank ist. Somit birgt die reine Datensicht die Gefahr von Fehlinterpretationen. Jedoch kann angenommen werden, dass diese Fehler wegen der grossen
Anzahl an Beobachtungen im Allgemeinen einen vernachlässigbaren Einﬂuss
auf die Schätzungsergebnisse haben. Jedoch müssen Datenpunkte, die sowohl
stark ausreissen als auch wegen ihrer Position einen erheblichen Einﬂuss auf das
Regressionsergebnis haben, mit Vorsicht behandelt werden. Es empﬁehlt sich,
auf Grund von Erfahrungswerten die sogenannten einﬂussreichen Beobachtungen aus der Datenmenge auszuschliessen.15 Eine Einschränkung auf Kunden
mit einem Anlagevermögen unter CHF 10 Mio. schliesst einen Grossteil der
einﬂussreichen Beobachtungen aus.
15 Vgl.
Martin/Kumar (2005).
156
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
4.4.2.3 Ungleichförmige Verteilung in der unabhängigen Variablen
In den Daten zeigt sich, dass ein nicht unbeträchtlicher Anteil an Kunden keine
Preisnachlässe erhält. Die Anwendung eines linearen Regressionsmodells auf
einen Datensatz, bei dem ein bestimmter Wert der abhängigen Variable keine
verschwindend kleine Wahrscheinlichkeit besitzt, führt generell zu inkonsistenten Resultaten. Die Ausschliessung von Beobachtungen auf Basis der abhängigen Variablen führt in der Regel zu inkonsistenten Schätzwerten.16 Somit scheidet die simple Anwendung der linearen Regression aus. Zwei Lösungsansätze
bieten sich zur Überwindung des Problems an:
• Da eine Stichprobenauswahl auf Basis der unabhängigen Variablen unproblematisch ist, 17 kann dem Problem mit einem zweistuﬁgen Verfahren begegnet werden.18 Mit Hilfe eines Probit-Modells wird zunächst eine Stichprobe von Kunden gebildet, die eine hohe Wahrscheinlichkeit für
den Erhalt von Preisnachlässen haben. Auf dieser Stichprobe wird dann
ein klassisches lineare Regressionsverfahren angewendet. Dabei kann bereits die Probit-Regression für sich aufschlussreiche Erkenntnisse liefern.
• Als Alternative bietet sich das Tobit-Modell an, welches in der Lage ist,
die ungleichförmige Verteilung der unabhängigen Variablen zu berücksichtigen und präzisere Aussagen bezüglich partieller Effekte als die lineare Regression zu treffen. Allerdings ist die Tobit-Regression komplexer und anfälliger auf Heteroskedastizität. Zudem gibt es keine allgemein
akzeptierten Ansätze zum Umgang mit Heteroskedastizität.
Beide Methoden haben ihre Vor- und Nachteile. Im Folgenden sollen deshalb
beide Ansätze verfolgt und die Ergebnisse einander gegenübergestellt werden.
16 Vgl.
Wooldridge (2002), S. 524 f.
Wooldridge (2002), S. 551 ff.
18 Vgl. Wooldridge (2002), S. 560 ff.
17 Vgl.
4.4 Empirische Untersuchung
157
4.4.3 Lösungsverfahren
Aufbauend auf der Besprechung im vorhergehenden Abschnitt werden zwei
Methoden zur Bestimmung der Einﬂussfaktoren für Preisnachlässe angewendet. Die erste Methode untersucht mit Hilfe eines Probit-Modells, ob die Wahrscheinlichkeit für die Vergabe von Preisnachlässe auf Grund gewisser Grössen
bestimmt werden kann. Auf Grundlage der Resultate wird dann eine Stichprobenauswahl getroffen, auf welcher eine lineare Regression19 erfolgt.
Als zweite Methode wird ein Typ I Tobit-Modell eingesetzt. Dieses Modell
kann den Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variablen und der Höhe
der Preisnachlässe in einem Schritt aufzeigen.
4.4.3.1 Methode 1: Probit-Modell und OLS
Mit einem Probit-Modell kann der Einﬂuss der unabhängigen Variablen auf die
Wahrscheinlichkeit, ob ein Preisnachlass gewährt wird, geschätzt werden. Die
abhängige Variable im Modell ist die binäre Variable ISPDIFF, die den Wert
1 annimmt, wenn ein Kunde Preisnachlässe erhält, und ansonsten den Wert
0 hat. Folgende unabhängige Variablen werden im Probit-Modell eingesetzt:
log(CLREV ), log(CLAUM), CLAGE, CLAGE 2 , CLGEN, CLREL, CLISONSHORE, log(RMREV ), log(RMAUM), RMNOCL, RMDUR, RMAGE, RMGEN,
CLRMDUR, GENDIFF und AGEDIFF. Eine Übersicht über das verwendete
Probit-Modell ﬁndet sich in Anhang A.
Die Probit-Schätzung liefert für jede Beobachtung eine Wahrscheinlichkeit, ob
ein Preisnachlass gewährt wird. Schätzungen mit einer Wahrscheinlichkeit ober19 In
den folgenden Abschnitten wird wegen ihrer Kürze die gebräuchliche Abkürzung OLS (ordinary least squares) für die lineare Regression verwendet.
158
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
halb eines Schwellenwertes (meistens 50%)20 werden vom Probit-Modell als
Preisnachlässe vorhersagt. Alle Beobachtungen, bei denen das Probit-Modell
einen Preisnachlass vorhersagt, dienen als Stichprobe für die folgende OLSRegression. Damit erfolgt die Stichprobenauswahl für das OLS-Verfahren rein
auf Basis der unabhängigen Variablen, was die Konsistenz des Schätzers nicht
verletzt. Als unabhängige Variablen für die OLS-Regression werden die gleichen Variablen wie beim Probit-Modell verwendet. Um die Interpretierbarkeit
der Resultate zu verbessern, werden jedoch nicht die Logarithmen von CLREV ,
CLAUM, RMREV und RMAUM verwendet. Es werden heteroskedastizitätsrobuste Standardfehler eingesetzt. Auf eine Ausführung des OLS-Modells wird
verzichtet.
4.4.3.2 Methode 2: Tobit-Modell
Das Tobit-Modell ist in der Lage, die gleichen Antworten wie die erste Methode zu liefern. Die abhängige Variable für die Analyse ist die Höhe der Preisdifferenzierung PDIFF. Als unabhängige Variablen werden die gleichen Variablen wie im Probit-Modell – jedoch nicht in logarithmierter Form – verwendet: CLREV , CLAUM, CLAGE, CLAGE 2 , CLGEN, CLREL, CLISONSHORE, RMREV , RMAUM, RMNOCL, RMDUR, RMAGE, RMGEN, CLRMDUR,
GENDIFF und AGEDIFF. Eine Ausführung zum Tobit-Modell ﬁndet sich in
Anhang B.
Heteroskedastizität kann zu Verzerrungen in den Schätzwerten im Tobit-Modell
führen. Brown stellt fest, dass OLS in manchen Fällen zu besseren Resultaten
als die Tobit-Regression führen kann.21 Allerdings gibt es keine allgemein akzeptierten Verfahren zum Umgang mit Heteroskedastizität im Tobit-Modell. In
20 Der
Schwellenwert entspricht dem Parameter c im Anhang A.
Brown/Mofﬁtt (1983).
21 Vgl.
4.4 Empirische Untersuchung
159
der vorliegenden Arbeit wird deshalb auf die Heteroskedastizitätsbehandlung
verzichtet. Stattdessen werden mit der doppelten Analyse (Probit/OLS und Tobit) die Aussichten auf aussagekräftige Resultate verbessert.
4.4.3.3 Mittelwertvergleiche
Die bisher vorgestellten Analysen werden auf Kundenebene vorgenommen. Somit können mit diesen Analysen keine Aussagen über die Produkt-Abhängigkeit von Preisnachlässen (Hypothesenblock 4) getroffen werden. Diese Lücke
wird geschlossen mit Hilfe von Mittelwertvergleichen von Preisnachlässen (ausgedrückt in Prozent des Kundenumsatzes) für diverse Produkte. Ein ANOVATest mit dem Produkt als Gruppierungsvariable zeigt zunächst auf, ob die Preisnachlässe zwischen den verschiedenen Produkten sich insgesamt unterscheiden.22 Anschliessend können mit T-Tests die Unterschiede in den Preisnachlässen zwischen je zwei Produkten untersucht werden.
4.4.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.4.4.1 Probit-Analyse
Die Ergebnisse der Probit-Analyse sind in Tabelle 4.4 zusammengestellt. Die
angegebenen p-Werte beziehen sich jeweils auf einen zweiseitigen Test. Für
einen einseitigen Test muss der p-Wert jeweils halbiert werden. Bei den Umsätzen und verwalteten Vermögen (CLREV , CLAUM, RMREV , RMAUM) werden
jeweils die Logarithmen verwendet. Weil erwartet wird, dass die Vergabe von
Preisnachlässen bei Kunden mittleren Alters am höchsten ist,23 werden beim
22 Vgl.
23 Vgl.
Brosius (2004), S. 465 ff.
die Ausführungen zur Hypothese 1.2.
160
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Alter sowohl die lineare wie auch quadratische Form von CLAGE eingesetzt.
Damit wird eine parabolförmige Abhängigkeit PDIFFs von CLAGE ermöglicht.
Ungleich den Koefﬁzienten einer OLS-Regression sind die Koefﬁzienten einer unabhängigen Variablen in einer Probit-Regression nicht identisch mit dem
partiellen Effekt der dazugehörigen Variablen. Der partielle Effekt der ProbitRegression bleibt nicht konstant über alle Werte der unabhängigen Variablen.
Zumindest können aber zwei Aussagen getroffen werden: (1) Ein Koefﬁzient
der Probit-Regression hat das gleiche Vorzeichen wie der partielle Effekt der
dazugehörigen Variablen und (2) der partielle Effekt ist maximal gleich gross
wie der Koefﬁzient.24
Gemäss den formulierten Erwartungen steigt in den Daten mit zunehmendem
Kundenumsatz (CLREV ) die Wahrscheinlichkeit für Preiskonzessionen. Dass
hingegen mit zunehmendem Kundenvermögen (CLAUM) die Wahrscheinlichkeit für ein Preiszugeständnis sinkt, scheint zunächst gegen die Intuition zu gehen. Unter den Ceteris-paribus-Bedingungen der Regression kennzeichnet der
Koefﬁzient den Einﬂuss von zunehmendem Kundenvermögen auf die Wahrscheinlichkeit von Preiszugeständnissen bei einem unveränderten Umsatz. Somit nimmt die Bruttoproﬁtabilität25 des Kunden mit zunehmendem Vermögen
ab. Der Koefﬁzient kann demnach als abnehmende Bruttoproﬁtabilität eines
Kunden interpretiert werden, so dass das negative Vorzeichen Sinn macht.
In den Daten lässt sich mit zunehmendem Kundenalter (CLAGE) eine erhöhte Wahrscheinlichkeit für Preiskonzessionen feststellen. Allerdings erreichen
die Preiskonzessionen beim 44. Lebensjahr ein Maximum und nehmen mit höherem Kundenalter wieder ab. Eine mögliche Interpretation wäre, dass Kunden im mittleren Lebensalter besonders gut in Preisverhandlungen sind. Das
24 Vgl.
25 Die
die Ausführungen in Anhang A.
Bruttoproﬁtabilität bezeichnet den Bruttoumsatz pro Vermögenseinheit, den ein Kunde generiert.
Bezugsvariable
Konstante
Kundenumsatz
Kundenvermögen
Kundenalter
Kundenalter2
Kundengeschlecht
Bankbeziehungsdauer des Kunden
Kundendomizil
Umsatz des Beraters
Verwaltete Vermögen des Beraters
Anzahl Kunden des Beraters
Beschäftigungsdauer des Beraters
Alter des Beraters
Geschlecht des Beraters
Beziehungsdauer Kunde–Berater
Geschlechtsunterschied Kunde–Berater
Altersunterschied Kunde–Berater
Log likelihood
Restr. log likelihood
McFadden R-Quadrat
log(CLREV )
log(CLAUM)
CLAGE
CLAGE 2
CLGEN
CLREL
CLISONSHORE
log(RMREV )
log(RMAUM)
RMNOCLIENT
RMDUR
RMAGE
RMGEN
CLRMDUR
GENDIFF
AGEDIFF
-21094.37
-49023.52
0.569709
Abkürzung
Koefﬁzient Standardfehler z-Statistik p-Wert
-8.438524
0.222909 -37.85632 0.0000
1.006759
0.007612
132.2517 0.0000
-0.084579
0.004478 -18.88938 0.0000
0.014326
0.003463
4.136813 0.0000
-0.000161
3.25E-05 -4.964666 0.0000
0.078167
0.021662
3.608479 0.0003
-0.006406
0.000666 -9.625279 0.0187
0.550518
0.015613
35.25924 0.0000
-0.080826
0.024781 -3.261689 0.0011
0.034814
0.018726
1.859115 0.0630
-3.96E-05
3.17E-05 -1.248085 0.2120
-0.001936
0.000961 -2.014319 0.0440
-0.001524
0.001414 -1.077813 0.2811
0.102244
0.021769
4.696694 0.0000
-0.004096
0.003575 -1.145714 0.2519
-0.027363
0.021414 -1.277848 0.2013
-0.002124
0.001359 -1.563577 0.1179
Tabelle 4.4: Ergebnisse der Probit-Analyse
4.4 Empirische Untersuchung
161
162
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Geschlecht des Kunden (CLGEN) scheint nur einen leichten Einﬂuss auf die
Vergabe von Preiskonzessionen zu haben. Dabei lässt sich bei Kunden gegenüber Kundinnen eine maximal 8% höhere Wahrscheinlichkeit feststellen, dass
ein Preisnachlass gewährt wird. Mit zunehmender Dauer der Bankbeziehung
(CLREL) nimmt die Wahrscheinlichkeit für Preisnachlässe ab. Trotz der statistischen Signiﬁkanz ist der Einﬂuss der Variablen jedoch so gering, dass sie
weitgehend vernachlässigt werden kann. Beim Kundendomizil lässt sich ein
entscheidender Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlässen feststellen. Kunden mit dem Domizil Schweiz oder Liechtenstein (CLISONSHORE)
kommen (statistisch gesehen) öfter in den Genuss von Preisnachlässen als Kunden mit einem Wohnsitz im Ausland.
Entgegen der in Hypothese 2.1b formulierten Erwartungen korrelieren die Umsätze eines Kundenberaters (RMREV ) negativ mit der Häuﬁgkeit einer Preiskonzession. Hingegen scheint mit dem verwalteten Vermögen eines Kundenberaters (RMAUM) auch die Wahrscheinlichkeit für einen Preisnachlass bei seinen Kunden zu steigen. Nicht signiﬁkant ist die Reduktion der Wahrscheinlichkeit für Preisnachlässe mit zunehmender Zahl der Kunden eines Beraters
(RMNNOCLIENT ). Mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Kundenberaters bei einer Bank (RMDUR) sinkt die Anzahl an Preisnachlässen, welche gewährt werden. Während das Alter des Beraters (RMAGE) keinen statistisch signiﬁkanten Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlässen aufweist, lässt
sich hingegen eine Zusammenhang beim Geschlecht des Beraters (RMGEN)
feststellen. Bei Beratern ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Geschäft mit Preisnachlässen abgeschlossen wird, maximal 10% höher als bei den Kundenberaterinnen.
Keine der Grössen, welche für die Interaktion zwischen Kunden und ihren Beratern stehen, hat auf einem 5%-Niveau einen signiﬁkanten Zusammenhang mit
der Vergabewahrscheinlichkeit von Preisnachlässen. Etwas knapper abgelehnt
4.4 Empirische Untersuchung
163
als die anderen Grössen ist die Altersdifferenz (AGEDIFF), deren Koefﬁzient
zumindest das erwartete negative Vorzeichen hat.
Somit korrelieren viele der in den Hypothesen verwendeten unabhängigen Variablen mit der Vergabewahrscheinlichkeit von Preisnachlässen. Analog dem
R-Quadrat in der klassischen linearen Regression, gibt es mehrere Pseudo-RQuadrate für das Probit-Modell. Das hier verwendete McFadden-R-Quadrat ergibt einen Wert von 0.57, was in einem zufriedenstellenden Bereich liegt. Die
verwendeten Variablen decken somit etwa 57% der Varianz in der Vergabewahrscheinlichkeit von Preisnachlässen ab. Die Vermutung liegt nahe, dass ein
erheblicher Anteil der restlichen 43% durch das kaum mit beobachtbaren Grössen modellierbare Verhandlungsgeschick des Kunden erklärt wird.
Interessanter als das R-Quadrat ist bei einem binären Modell der Anteil korrekter Voraussagen. Insgesamt kann das Modell 94.7% der Fälle korrekt voraussagen. Wird der Anteil korrekter Voraussagen jedoch aufgeschlüsselt auf Kunden,
denen keine Preiskonzession gewährt wird, und Kunden, die eine Preiskonzession erhalten, fällt das Bild nüchterner aus. Wird eine kritische Grösse c = 0.526
verwendet, so liegt der Anteil korrekter Voraussagen für Kunden, welche eine
Preiskonzession erhalten, bei 54% und der Anteil Kunden, welche keine Preiskonzession erhalten, bei 98%. Zu beachten ist, dass der Anteil Kunden ohne
Preiskonzessionen bedeutend höher ist als jener mit Preiskonzessionen. Wird
der Wert c auf 0.3 gesenkt, so steigt der Anteil korrekter Voraussagen für Kunden mit Preiszugeständnissen auf 74%, während die korrekten Voraussagen bei
Kunden ohne Preiskonzessionen nur auf 96% sinkt. Natürlich liegt die geringere Veränderung bei Kunden ohne Preiskonzessionen an der weit grösseren
Kundenmenge. Dennoch scheint eine korrekte Voraussagbarkeit von 74% bei
einem Wert von c = 0.3 als gut genug zur Bildung einer Stichprobe für die
OLS-Analyse.
26 Vgl.
die Ausführungen in Anhang A.
164
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
Die Ergebnisse der OLS-Regression auf der anhand des Probit-Modells gebildeten Stichprobe werden in Tabelle 4.5 aufgezeigt. Die Resultate stimmen sehr gut
mit den Erkenntnissen aus der Probit-Regression überein. Mit einer Steigerung
des Kundenumsatzes (CLREV ) gehen gleichzeitig höhere Preiszugeständnisse
einher. Das Kundenvermögen (CLAUM) weist jedoch keinen statistisch signiﬁkanten Zusammenhang mit der Höhe der Preiszugeständnisse auf. Somit ist der
Kundenumsatz der einzige ökonomische Faktor, der über die Höhe von Preiskonzessionen bestimmt. Wie im Probit-Modell ergibt auch die OLS-Analyse die
höchsten Preiszugeständnisse für Kunden im 44. Lebensjahr (CLAGE). Kunden scheinen etwas höhere Preiszugeständnisse als Kundinnen zu erhalten. Mit
steigender Bankbeziehungsdauer (CLREL) erhält ein Kunde weniger Preisnachlässe, jedoch ist wie beim Probit-Modell der Zusammenhang nur schwach. Das
Resultat der Probit-Auswertung, dass Onshore-Kunden (CLISONSHORE) in
den Genuss von höheren Preiszugeständnissen kommen als Offshore-Kunden,
bestätigt sich auch in der OLS-Analyse.
Auf Seiten des Kundenberaters sinkt die Vergabe von Preisnachlässen, je mehr
Umsatz (RMREV ) ein Berater mit seinen Kunden erzeugt, dafür steigen die
Preisnachlässe, je mehr Vermögen (RMAUM) ein Berater verwaltet. Mit einer
Zunahme der Anzahl Kunden (RMNOCLIENT ), die ein Berater betreut, gewährt er (statistisch gesehen) weniger Preisnachlässe. Mit zunehmender Anstellungsdauer eines Beraters (RMDUR) bei der Bank, nimmt die Höhe der gewährten Preiskonzessionen zu. Dies scheint dem Resultat der Probit-Analyse zu
widersprechen. Allerdings ist die Fragestellung beim Probit-Modell nicht dieselbe. Eine mögliche Interpretation lautet: Mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Kundenberaters nimmt die Häuﬁgkeit, dass er einem Kunden eine
Preiskonzession gewährt, ab. Falls der Berater aber einem Kunden eine Preiskonzession gewährt, dann fallen diese umso höher aus, je länger der Berater
bei einer Bank beschäftigt ist. Gemäss dieser Interpretation hätten langjährige Kundenberater mehr Erfahrung, so dass sie ihre Preiszugeständnisse viel
Bezugsvariable
Konstante
Kundenumsatz
Kundenvermögen
Kundenalter
Kundenalter2
Kundengeschlecht
Bankbeziehungsdauer des Kunden
Kundendomizil
Umsatz des Beraters
Verwaltete Vermögen des Beraters
Anzahl Kunden des Beraters
Beschäftigungsdauer des Beraters
Alter des Beraters
Geschlecht des Beraters
Beziehungsdauer Kunde–Berater
Geschlechtsunterschied Kunde–Berater
Altersunterschied Kunde–Berater
F-Statistik
Prob > F
R-Quadrat
Korrigiertes R-Quadrat
CLREV
CLAUM
CLAGE
CLAGE 2
CLGEN
CLREL
CLISONSHORE
RMREV
RMAUM
RMNOCLIENT
RMDUR
RMAGE
RMGEN
CLRMDUR
GENDIFF
AGEDIFF
1490.835
0.000000
0.580764
0.580375
Abkürzung
Koefﬁzient Standardfehler t-Statistik p-Wert
-5099.815
1174.839 -4.340861 0.0000
0.272131
0.008745 31.11892 0.0000
-4.63E-05
7.45E-05 -0.621785 0.5341
111.8004
33.66117 3.321345 0.0009
-1.262594
0.304931 -4.140592 0.0000
423.7055
219.3763 1.931410 0.0534
-42.01959
5.954681 -7.056565 0.0000
2666.777
183.7576 14.51247 0.0000
-0.000249
5.53E-05 -4.503863 0.0000
1.28E-06
2.85E-07 4.515952 0.0000
-0.586478
0.254001 -2.308954 0.0210
17.88115
8.978229 1.991612 0.0464
-12.21332
12.37317 -0.987081 0.3236
582.2287
219.3757 2.654026 0.0080
-79.65948
31.16622 -2.555956 0.0106
-113.4545
211.6747 -0.535985 0.5920
7.612763
12.69255 0.599782 0.5487
Tabelle 4.5: Ergebnisse der OLS-Analyse
4.4 Empirische Untersuchung
165
166
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
gezielter einsetzen als ihre jüngeren Kollegen. Das Alter des Kundenberaters
(RMAGE) scheint wiederum wie beim Probit-Modell keine Rolle zu spielen.
Das Geschlecht des Kundenberaters (RMGEN) wiederum weist einen Zusammenhang mit der Höhe der Preiszugeständnisse auf. Beraterinnen scheinen restriktiver in der Vergabe von Preisnachlässen zu sein als ihre Arbeitskollegen.
Im Gegensatz zum Probit-Modell ist die Beziehungsdauer zwischen Kunde und
Berater (CLRMDUR) signiﬁkant für die Höhe von Preiszugeständnissen. Je länger die Beziehung, desto weniger Preiszugeständnisse werden beobachtet. Sowohl der Geschlechts- als auch der Altersunterschied zwischen Kunde und Berater (GENDIFF, AGEDIFF) sind wie beim Probit-Modell statistisch insigniﬁkant. Allerdings fällt die Insigniﬁkanz im OLS-Modell viel deutlicher aus.
Die F-Statistik belegt, dass die unabhängigen Variablen insgesamt statistisch
signiﬁkant sind. Mit einem R-Quadrat-Wert von rund 0.58 decken die unabhängigen Variablen einen grossen Anteil der Varianz der Preisnachlässe ab. Insgesamt ergibt sich ein logisch erklärbares und stimmiges Bild im Zusammenspiel
mit der Probit-Analyse.
4.4.4.2 Tobit-Analyse
Die Interpretation der Koefﬁzienten einer Tobit-Regression ist nicht so geradlinig wie bei der OLS-Regression, zumal der partielle Effekt einer Variablen
nicht alleine von ihrem Koefﬁzienten abhängt. Allerdings hat (wie beim ProbitModell) der partielle Effekt einer Variablen das gleiche Vorzeichen wie der zur
Variablen dazugehörige Koefﬁzient. Somit können die Koefﬁzienten der TobitAnalyse ohne weitere Berechnungen direkt interpretiert werden.
Die Ergebnisse der Tobit-Analyse sind in Tabelle 4.6 aufgeführt. Wie erwartet, weist der Kundenumsatz (CLREV ) einen statistisch relevanten Zusammen-
4.4 Empirische Untersuchung
167
hang mit der Höhe der Preiskonzessionen auf. Je mehr Umsatz ein Kunde erzeugt, desto höhere Preiszugeständnisse können festgestellt werden. Wie auch
im OLS-Teil der ersten Methode hat das Kundenvermögen (CLAUM) keinen
statistisch relevanten Zusammenhang mit den Preiszugeständnissen. Das deutet
möglicherweise darauf hin, dass sich Kundenberater vor allem auf den Umsatz des Kunden abstützen, wenn sie die Gewährung von Preisnachlässen erwägen. Das Kundenalter (CLAGE) ist auch in der Tobit-Analyse von Bedeutung.
Ferner scheinen Kunden höhere Preiszugeständnisse zu erhalten als Kundinnen (CLGEN). In der Tobit-Analyse bestätigt sich wiederum, dass ein Kunde
mit zunehmender Bankbeziehungsdauer (CLREL) weniger Preisnachlässe erhält. Bei Kunden mit einem Wohnsitz in der Schweiz oder in Liechtenstein
(CLISONSHORE) sind höhere Preiszugeständnisse festzustellen.
Auf Seiten des Kundenberaters zeigt sich, dass ein Berater eher weniger Preiskonzessionen gewährt, je mehr Umsatz er generiert (RMREV ). Auch dieses Resultat stimmt mit den Ergebnissen der ersten Methode überein. Das verwaltete
Vermögen eines Beraters (RMAUM) scheint im Gegensatz zur OLS-Analyse
keinen statistisch signiﬁkanten Zusammenhang mit der Höhe von Preisnachlässen zu haben. Mit einer zunehmenden Anzahl an Kunden (RMNOCLIENT )
wird bei einem Kundenberater eine restriktivere Gewährung von Preisnachlässen beobachtet. Unter Ceteris-paribus-Bedingungen bedeutet eine höhere Anzahl an Kunden bei gleich bleibendem verwalteten Vermögen und Umsatz, dass
ein Berater eher kleinere Kunden betreut. Eine mögliche Interpretation wäre,
dass kleinere Kunden weniger Verhandlungsmacht aufweisen, so dass ihnen geringere Preisnachlässe gewährt werden. Gleich wie beim OLS-Resultat lassen
sich höhere Preiskonzessionen eines Beraters feststellen, je länger dieser bei
einer Bank beschäftigt ist (RMDUR). Allerdings sinkt die Höhe der Preisnachlässe, die ein Berater gewährt, je älter er wird (RMAGE). In der OLS-Analyse ist
das Alter des Beraters statistisch insigniﬁkant. Wie bereits in der ersten Methode ermittelt, bestätigt sich sich auch im Tobit-Modell, dass männliche Berater
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
168
Abkürzung
CLREV
CLAUM
CLAGE
CLAGE 2
CLGEN
CLREL
CLISONSHORE
RMREV
RMAUM
RMNOCLIENT
RMDUR
RMAGE
RMGEN
CLRMDUR
GENDIFF
AGEDIFF
σ
0.647675
0.647651
-945692.2
Koefﬁzient Standardfehler z-Statistik p-Wert
-4718.776
173.6379 -27.17596 0.0000
0.275426
0.006846
40.23291 0.0000
-4.36E-05
5.96E-05 -0.732400 0.4639
81.25810
3.951532
20.56369 0.0000
-0.654862
0.036600 -17.89234 0.0000
35.95338
18.93024
1.899257 0.0575
-15.28816
1.026812 -14.88895 0.0000
425.7624
28.67861
14.84599 0.0000
-6.07E-05
1.12E-05 -5.399008 0.0000
7.50E-08
7.19E-08
1.043472 0.2967
-0.541065
0.022430 -24.12200 0.0000
5.074203
1.326434
3.825447 0.0001
-6.281337
1.636171 -3.839046 0.0001
208.4077
19.10530
10.90837 0.0000
87.22890
5.413024
16.11463 0.0000
-20.43264
17.70944 -1.153771 0.2486
2.630777
1.522890
1.727490 0.0841
3315.035
82.07137
40.39210 0.0000
Tabelle 4.6: Ergebnisse der Tobit-Analyse
Bezugsvariable
Konstante
Kundenumsatz
Kundenvermögen
Kundenalter
Kundenalter2
Kundengeschlecht
Bankbeziehungsdauer des Kunden
Kundendomizil
Umsatz des Beraters
Verwaltete Vermögen des Beraters
Anzahl Kunden des Beraters
Beschäftigungsdauer des Beraters
Alter des Beraters
Geschlecht des Beraters
Beziehungsdauer Kunde–Berater
Geschlechtsunterschied Kunde–Berater
Altersunterschied Kunde–Berater
Standardfehler
R-Quadrat
Korrigiertes R-Quadrat
Log likelihood
4.4 Empirische Untersuchung
169
im Durchschnitt höhere Preiszugeständnisse gewähren als ihre Arbeitskolleginnen (RMGEN).
Bei den Variablen, welche die Interaktion zwischen Kunden und ihren Beratern
erfassen, zeigt sich ein Unterschied zwischen den OLS- und Tobit-Ergebnissen
in der Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater (CLRMDUR). Während
die OLS-Ergebnisse auf eine Reduktion von Preiskonzessionen mit zunehmender Beziehungsdauer hindeutet, zeigt sich im Tobit-Modell gerade ein Anstieg
der Preiskonzessionen. Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde
und Berater (CLAGE) steigen auch die Preisnachlässe. Die Altersdifferenz war
sowohl beim Probit-Modell als auch in der OLS-Analyse insigniﬁkant. Auch im
Tobit-Modell wird die Altersdifferenz nur knapp nicht abgelehnt. Wie bei den
OLS-Ergebnissen ist der Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater
(CLGEN) im Tobit-Modell insigniﬁkant.
Mit einem R-Quadrat von 0.65 decken die benutzen Variablen auch im TobitModell einen beachtlichen Anteil der Preisnachlässe ab. Die Resultate der beiden verwendeten Methoden stimmen insgesamt ziemlich gut überein. Das verwendete Tobit-Modell hat keine heteroskedastizitätsrobusten Standardfehler, so
dass die Konﬁdenzintervalle möglicherweise falsch sind. Die gute Übereinstimmung mit dem heteroskedastizitätsrobusten OLS-Modell deutet allerdings darauf hin, dass das Tobit-Modell durchaus im Stande ist, akzeptable Resultate zu
liefern.
4.4.4.3 Mittelwertvergleiche
Um zu überprüfen, ob sich die Höhe der gewährten Preisnachlässen von Bankprodukt zu Bankprodukt unterscheidet, wird zunächst ein ANOVA-Test angewendet. Mit dem ANOVA-Test wird die Hypothese getestet, dass die Mittelwer-
170
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
te der Preisnachlässe27 für alle Produkte gleich sind. Der ANOVA-Test lehnt die
Nullhypothese auf einem hohen Signiﬁkanz-Niveau ab. Somit kann davon ausgegangen werden, dass für verschiedene Produkte unterschiedlich hohe durchschnittliche Preisnachlässe gewährt werden.
Der ANOVA-Test trifft nur eine allgemeine Aussage, dass die durchschnittlichen Preisnachlässe von Produkt zu Produkt verschieden sind. Mit T-Tests werden nun die Mittelwerte der Preisnachlässe zwischen jeweils zwei Bankprodukten verglichen. In Abbildung 4.1 werden die Ergebnisse der T-Tests dargestellt.
Es zeigt sich, dass die durchschnittlichen Preisnachlässe für Wertschriftengeschäfte und die Depotführung keinen signiﬁkanten Unterschied aufweisen. Ausserdem haben auch die Vermögensverwaltung und die Kredite untereinander
keinen bedeutenden Unterschied in der Höhe der gewährten Preisnachlässe.
In Tabelle 4.7 werden die Bankprodukte nach der Höhe der durchschnittlich gewährten Preisnachlässe geordnet. Offensichtlich kommen die Kunden bei den
Fonds- und Emissionskäufen im Durchschnitt in den Genuss der höchsten Preisnachlässe, während bei den Hypotheken durchschnittlich die tiefsten Preisnachlässe gewährt werden.
Tabelle 4.7: Rangfolge der Produkte nach Höhe der gewährten Preisnachlässe
Rang (nach Höhe der Preisnachlässe)
1
2/3
2/3
4/5
4/5
6
27 Der
Produkt
Fonds- und Emissionskäufe
Depotführung
Wertschriftenhandel
Vermögensverwaltung
Kredite
Hypotheken
Preisnachlass wird dimensionslos gemacht, indem er in Prozenten des Umsatzes ausgedrückt wird.
4.4 Empirische Untersuchung
Depot
Depot
Vermögensverwaltung
171
Wertschriften
-
Vermögensverwaltung
Hypotheken
Hypotheken
Kredite
+
-
-
-
-
-
-
+
-
-
-
-
-
Wertschriften
Fonds und
Emissionen
Fonds und
Emissionen
identisch zum
oberen Dreieck
-
Kredite
+
-
Mittelwert der Preisnachlässe von zwei Produkten ist gleich
Mittelwert der Preisnachlässe von zwei Produkten ist ungleich
Abbildung 4.1: Vergleich der mittleren Preisnachlässe von verschiedenen Produkten. Quelle: Eigene Darstellung
4.4.5 Überprüfung der Hypothesen
Anhand der im letzten Abschnitt gewonnenen Erkenntnisse lassen sich nun die
aufgestellten Hypothesen auf ihre Gültigkeit überprüfen. Die Ergebnisse der
beiden verwendeten Methoden (Probit/OLS und Tobit) stimmen abgesehen von
einigen Ausnahmen recht gut überein, so dass in den meisten Fällen eine eindeutige Aussage zu den Hypothesen getroffen werden kann. Tabelle 4.8 gibt
eine Übersicht über die Gültigkeit der Hypothesen. Wie bereits eingangs des
Kapitels dargelegt, sind die statistischen Zusammenhänge nur mit Vorsicht als
direkte Kausalitäten zu interpretieren.
4.4.5.1 Kundenbezogene Hypothesen
In Hypothese 1.1 wird ein Zusammenhang zwischen der Verhandlungsmacht
eines Kunden und der Preiskonzessionen, welche dem Kunden gewährt wer-
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
172
Berater
Block
1) Kunde
2)
3)
Interaktion zwischen Kunde
und Berater
Produkt
Erklärendes Phänomen
Verhandlungsmacht
Gültigkeit
H-1.1
ja
H-3.1
H-3.2
H-2.2
ja
nein
nein
ja
ja
H-4.1
H-1.2
H-1.3
ja
H-1.4
ja
H-2.1 nein
Soziodemographische
Eigenschaften
Beziehungsdauer Kunde/Berater
Distanz zwischen Berater
und Kunde
Produkt
Soziodemographische
Eigenschaften
Bankbeziehungsdauer
Domizil
Machtstellung
innerhalb
Bank
Tabelle 4.8: Resultate zu den Hypothesen
Variable
Gültigkeit
Kundenumsatz
H-1.1a
ja
Anlagevermögen
H-1.1b nein
Alter
H-1.2a
ja
Geschlecht
H-1.2b
ja
Bankbeziehungsdauer
Onshore/Offshore
Umsatz
H-2.1a neina
Verwaltete Vermögen
H-2.1b nein
Anzahl Kunden
H-2.1c nein
Beschäftigungsdauer
H-2.1d
ja
Alter
H-2.2a nein
Geschlecht
H-2.2b
ja
Beziehungsdauer Kunde/Berater
Altersdifferenz
H-3.2a nein
Geschlechtsunterschied
H-3.2b nein
Produkt
Analyse ergab ein Resultat mit umgekehrtem Vorzeichen als in der Hypothese postuliert.
4)
a Die
4.4 Empirische Untersuchung
173
den, postuliert. Weil die Verhandlungsmacht nicht direkt zu beobachten ist,
wird sie durch beobachtbare und messbare Variablen ausgedrückt. Die Hypothese 1.1 wird zerlegt in zwei unterstützende Hypothesen. Die Teilhypothese
1.1a postuliert einen Zusammenhang von Preiskonzessionen mit dem Kundenumsatz (CLREV ), während 1.1b einen Zusammenhang mit dem Kundenvermögen (CLAUM) aufstellt. Sowohl Methode 1 (Probit/OLS) als auch Methode 2 (Tobit) bestätigen, dass sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Höhe einer gewährten Preiskonzession mit dem Kundenumsatz ansteigen. Damit
kann die Teilhypothese 1.1a nicht verworfen werden. Bei der Teilhypothese
1.1b ist die Situation bereits etwas komplexer. Die Probit-Analyse ergibt, dass
die Wahrscheinlichkeit einer Preiskonzession mit Anstieg des Kundenvermögens bei gleich bleibenden anderen Bedingungen sogar sinkt. Der Anstieg des
Kundenvermögens unter Ceteris-paribus-Bedingungen (insbesondere des Umsatzes) bedeutet nichts anderes als eine Abnahme der Bruttokundenproﬁtabilität. Die OLS- und Tobit-Analyse allerdings ergeben keinen signiﬁkanten Zusammenhang zwischen Kundenvermögen und der Höhe des gewährten Preisnachlasses. Somit wird die Teilhypothese 1.1b zugunsten einer konservativen
Auslegung abgelehnt. Die Hypothese 1.1 insgesamt soll jedoch nicht verworfen
werden. Vielmehr scheint das Kundenvermögen keine zusätzlichen Informationen aufzuweisen, wenn der Kundenumsatz bereits berücksichtigt ist.
Hypothese 1.2 unterstellt einen Zusammenhang zwischen den soziodemographischen Eigenschaften eines Kunden und den Preiskonzessionen, die eine Kunde erhält. Auch in diesem Fall wird die Hypothese 1.2 in zwei Teilhypothesen aufgeteilt. In der Teilhypothese 1.2a wird ein Einﬂuss des Kundenalter
(CLAGE) und in 1.2b ein Einﬂuss des Kundengeschlechts (CLGEN) auf die
Vergabe von Preisnachlässen postuliert. Das Kundenalter weist in allen Analysen einen statistisch signiﬁkanten Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlässen auf. Es ist ein Anstieg der Preiskonzessionen bis zu einem Alter von
44 Jahren festzustellen. Danach nehmen die Preiszugeständnisse wieder ab. Es
174
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
ist zu vermuten, dass Kunden im mittleren Alter genug Kauf- und Verkaufserfahrung in ihrem (Berufs-)Leben gesammelt haben, um Preise efﬁzient aushandeln zu können. Ältere Kunden hingegen sind möglicherweise in einer Zeit
und in einem Umfeld aufgewachsen, in denen Preise als feste Grössen angesehen wurden. Die Teilhypothese 1.2a kann demnach nicht verworfen werden.
Bei der Teilhypothese 1.2b ist die Interpretation etwas schwieriger. Der Zusammenhang zwischen Kundengeschlecht und Wahrscheinlichkeit einer Preiskonzession kann im Probitmodell nicht verworfen werden. In der OLS- und TobitRegression ist das Kundengeschlecht ganz knapp insigniﬁkant. In allen drei
ökonometrischen Analysen stimmen die Vorzeichen überein. Männliche Kunden haben nicht nur eine bessere Aussicht auf Preisnachlässe, sondern sie erhalten auch höhere Preiskonzessionen. Es wird entschieden, dass die Teilhypothese 1.2b nicht verworfen wird. Insgesamt wird somit die Hypothese 1.2 nicht
verworfen. Soziodemographische Kundeneigenschaften weisen somit einen Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlässen auf.
Alle Analysen bestätigen den in Hypothese 1.3 unterstellten Zusammenhang
zwischen der Bankbeziehungsdauer (CLREL) und der Vergabe von Preisnachlässen. Langjährige Kunden erhalten weniger oft und weniger hohe Preiszugeständnisse. Zu vermuten ist, dass neue Kunden mit aggressiven Preisnachlässen
erworben werden, während bereits bestehende Kunden wegen einer Trägheit,
Zufriedenheit mit der Bank oder Austrittsbarrieren trotz weniger hohen Preiskonzessionen bei der Bank verbleiben.
Auch die in Hypothese 1.4 aufgestellte Vermutung, dass Kunden mit einem
Wohnsitz in der Schweiz oder im Fürstentum Liechtenstein (CLISONSHORE)
eher in den Genuss von Preisnachlässen kommen, kann nicht widerlegt werden.
Vermutlich sind ausländischen Kunden, die ihr Vermögen in der Schweiz anlegen möchten, andere Faktoren – wie etwa das Bankgeheimnis oder der stabile
Finanzplatz – wichtiger als die Bankgebühren.
4.4 Empirische Untersuchung
175
4.4.5.2 Beraterbezogene Hypothesen
In Hypothese 2.1 wird die Vermutung formuliert, dass ein Kundenberater mit
zunehmender Machtposition innerhalb der Bank eher zur Vergabe von Preisnachlässen neigt. Um die Machtposition des Beraters zu erfassen, werden vier
beobachtbare Grössen gewählt. Die Hypothese wird in die Teilhypothesen 2.1a
bis 2.1d aufgegliedert. In 2.1a wird ein Anstieg von Preisnachlässen mit höherem Umsatz des Beraters (RMREV ) vermutet. Dieser Zusammenhang wird
in allen Analysen widerlegt. Stattdessen zeigt sich, dass Berater mit höheren
Umsätzen ihren Kunden statistisch signiﬁkant tiefere Preiskonzessionen zugestehen. Der in 2.1b unterstellte Anstieg von Preisnachlässen, je mehr Vermögen
ein Berater verwaltet (RMAUM), wird im Probit- und OLS-Modell nicht verworfen. Das Tobit-Modell lehnt hingegen den Zusammenhang zwischen dem
durch einen Berater verwalteten Vermögensvolumen und der Höhe von Preisnachlässen deutlich ab. Die Teilhypothese 2.1b wird zu Gunsten einer konservativen Auslegung abgelehnt. In der Teilhypothese 2.1c wird postuliert, dass Berater mit einer zunehmenden Anzahl Kunden (RMNOCLIENT ) höhere Preisnachlässe gewähren. Alle drei statistischen Auswertungen sprechen gegen die
Hypothese, so dass 2.1c abgelehnt wird. Zuletzt wird in der Teilhypothese 2.1d
ein Anstieg der Preisnachlässe mit zunehmender Beschäftigungsdauer eines Beraters (RMDUR) unterstellt. Die Ergebnisse der verschiedenen Analysen sind
widersprüchlich. Im Probit-Modell kann kein Anstieg der Wahrscheinlichkeit
für Preisnachlässe festgestellt werden. Die OLS- und Tobit-Resultate deuten
aber auf einen Anstieg von Preisnachlässen mit zunehmender Beschäftigungsdauer des Beraters hin. Weil das Probit-Modell nur eine Aussage über die Wahrscheinlichkeit, aber nicht über die Höhe von Preisnachlässen trifft, wird die Teilhypothese 2.1d nicht verworfen. Insgesamt bestätigt sich der in Hypothese 2.1
formulierte Anstieg von Preiskonzessionen mit der Zunahme der bankinternen
Machtstellung eines Beraters nicht. Möglicherweise sind die Variablen nicht
ausreichend, um die Machtstellung eines Beraters zu repräsentieren.
176
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
In Hypothese 2.2 wird angenommen, dass Soziodemographische Eigenschaften eines Beraters einen Einﬂuss auf die Vergabe von Preisnachlässen haben.
Die Hypothese wird aufgebrochen in die Teilhypothesen 2.2a und 2.2b. In 2.2a
wird postuliert, dass Berater umso tiefere Preisnachlässe gewähren, je älter sie
werden (RMAGE). Während die Probit- und OLS-Analysen gegen die Teilhypothese sprechen, unterstützen die Tobit-Analyse den vermuteten Zusammenhang. Teilhypothese 2.2a wird zugunsten einer konservativen Auslegung
verworfen. In der Teilhypothese 2.2b wird ein Zusammenhang zwischen Geschlecht des Beraters (RMGEN) und den Preisnachlässen postuliert. Die Art
und Weise des Zusammenhangs wird nicht weiter speziﬁziert, so dass es sich
um einen zweiseitigen Test handelt. Das Probit-Modell zeigt auf, dass Berater eher dazu neigen, Preiszugeständnisse zu machen als ihre Arbeitskolleginnen. In der OLS-Analyse stimmt zwar das Vorzeichen mit dem Ergebnis des
Probit-Modells überein, jedoch ist der Koefﬁzient insigniﬁkant auf einem 5%Niveau. Das Tobit-Modell wiederum bestätigt das Resultat der Probit-Analyse.
Die Teilhypothese 2.2b wird nicht verworfen. Insgesamt wird Hypothese 2.2
nicht verworfen, weil ein Teil der soziodemographischen Eigenschaften des Beraters einen Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlässen aufweist.
4.4.5.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater
Gemäss Hypothese 3.1 nehmen Preiszugeständnisse mit einer zunehmenden
Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater (CLRMDUR) ab. Die Ergebnisse der drei verwendeten Analysen widersprechen einander. In der ProbitAnalyse kann kein signiﬁkanter Zusammenhang zwischen der Beziehungsdauer
und der Wahrscheinlichkeit eines Preisnachlasses festgestellt werden. Die OLSAnalyse hingegen bestätigt die Hypothese, während das Tobit-Modell sogar
einen Zusammenhang mit umgekehrtem Vorzeichen liefert. Durch die widersprüchlichen Resultate ist Hypothese 3.1 nicht haltbar und wird verworfen.
4.5 Schlussfolgerungen
177
Die Distanz zwischen Kunde und Berater hat eine Auswirkung auf die Preisnachlässe gemäss Hypothese 3.2. Um die Hypothese zu operationalisieren, wird
sie in zwei Teilhypothesen aufgebrochen. In der Teilhypothese 3.2a wird postuliert, dass Preisnachlässe mit zunehmender Altersdifferenz zwischen Kunde und
Berater (AGEDIFF) steigen. Dieser Zusammenhang bestätigt sich in keinen der
durchgeführten Analysen, weshalb Teilhypothese 3.2a abgelehnt wird. Ähnlich
lässt sich auch der in Teilhypothese 3.2b formulierte Zusammenhang zwischen
Preisnachlass und Geschlechtsunterschied von Kunde und Berater (CLGEN)
nicht bestätigen, weshalb Teilhypothese 3.2b abgelehnt wird. Somit wird auch
die Hypothese 3.2 insgesamt abgelehnt.
4.4.5.4 Produktbezogene Hypothese
Gemäss Hypothese 4.1 werden unterschiedlich hohe Preisnachlässe für verschiedene Produkte gewährt. Die Mittelwertvergleiche mit Hilfe des ANOVATests und der T-Tests zeigen, dass Hypothese 4.1 nicht abgelehnt werden kann.
Demnach scheinen einige Bankprodukte Listenpreise aufzuweisen, die weiter
entfernt sind vom Marktniveau als andere Bankprodukte. Dieser Interpretation
zufolge werden die tatsächlichen Transaktionspreise mit unterschiedlich hohen
Preisnachlässen auf das Marktniveau angeglichen. Die Produktabhängigkeit der
Preisnachlässe wird in Kapitel 5 im Rahmen der Produkt-Segment-Matrix ins
Modell der operativen Preisdifferenzierung integriert.
4.5 Schlussfolgerungen
In diesem Kapitel wurden Hypothesen über Faktoren aufgestellt, die zur Gewährung von Preisnachlässen führen. Mit Hilfe von zwei verschiedenen Mo-
178
4 Empirische Studie: Preisnachlässe bei Banken
dellen wurden die Hypothesen auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Die Ergebnisse
der beiden Modelle stimmen dabei erstaunlich gut überein. Es wurde gezeigt,
dass Eigenschaften des Kunden einen grossen Zusammenhang mit der Vergabe
von Preisnachlässen aufweisen. Der Umsatz, den ein Kunde für die Bank generiert, korreliert stark mit der Vergabe von Preisnachlässen. Es scheint also,
dass sich Kunden mit hohen Umsätzen ihrer Machtstellung gegenüber der Bank
bewusst sind und wenig Bereitschaft zeigen, überhöhte Preise zu zahlen. Neben dem Umsatz spielen auch die soziodemographischen Eigenschaften eines
Kunden eine Rolle. Auf Seiten der Berater zeigt sich, dass deren soziodemographische Eigenschaften ebenfalls mit der Vergabe von Preisnachlässen zusammenhängen. Die Interaktion zwischen Kunde und Berater zeigt hingegen einen
geringen Zusammenhang mit der Gewährung von Preisnachlässen auf. Die in
diesem Kapitel gewonnenen Erkenntnisse sind für die Auswahl relevanter Parameter sowie Implementierungsempfehlungen für das Modell der operativen
Preisdifferenzierung von erheblichem Nutzen.
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
„Leute mit Respekt zu behandeln, wird
einem breite Akzeptanz verschaffen und das
Geschäft verbessern.“
Tao Zhu Gong1
5.1 Ausgangslage
Nach den Untersuchungen, welche Faktoren die Gewährung von Preisnachlässen im Bankgeschäft begünstigen, wird in diesem Kapitel ein Modell der operativen Preisdifferenzierung entwickelt. Mit dem Einsatz des Modells werden
hauptsächlich zwei Ziele verfolgt:
• Für jede Produktnutzung eines Kunden wird eine ökonomisch sinnvolle
Vorgabe geliefert, wie hoch der Preisnachlass im Idealfall betragen sollte.
Die Beurteilung basiert dabei nicht einzig auf der einzelnen Produktnutzung des Kunden, sondern es wird stets der Kunde als Ganzes betrachtet.
• Abweichungen der gewährten Preisnachlässe von der Modellvorgabe können gemessen werden. Aus den Abweichungen wird eine Kennzahl zur
preisnachlassbezogenen Beurteilung einzelner Geschäfte entwickelt. Durch
eine Aggregation können Kennzahlen auf Produkt-, Kunden-, Beraterebene etc. generiert werden.
1 Berater
des Kaisers von Yue (500 v.Chr.), zweites Wirtschaftsprinzip.
179
180
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Der Einsatz eines solchen Modells bietet sowohl dem Kunden als auch der Bank
Vorteile. Zumal die Listenpreise einer Bank insbesondere bei höherwertigen
Produkten oft nicht den tatsächlichen Verkaufspreisen entsprechen, herrscht oftmals ein Wildwuchs an Preisnachlässen, der zu einer Preisungerechtigkeit für
den Kunden führt. Werden Preisnachlässe in Zukunft systematisch nur noch auf
Grundlage ökonomischer Kriterien gewährt, würde sich die Willkür bedeutend
reduzieren, womit die Preisgerechtigkeit für den Kunden eine Verbesserung
fände.2 Für die Bank ihrerseits dient ein Modell der operativen Preisdifferenzierung als Hilfsmittel für Preisverhandlungen. Das Risiko, aus ökonomischen
Gesichtspunkten unhaltbare Geschäfte abzuschliessen, wird durch den Einsatz
des Modells reduziert. Zudem eignet sich ein solches Modell auch als Führungsund Kontrollinstrument, das ein Benchmarking von Kundenberatern erlaubt.
5.2 Einsatzgebiete
Für das zu entwickelnde Modell sind mehrere Einsatzgebiete denkbar. Im Folgenden wird der mögliche Einsatz in der Vertriebssteuerung, der Kundensimulation, dem Controlling und der Leistungsbeurteilung von Kundenberatern besprochen. Natürlich ist die Verwendung in den genannten Gebieten nicht losgelöst voneinander. Vielmehr handelt es sich um den Einsatz des Modells für verschiedene Anwender. Diese haben je nach ihrer Tätigkeit einen anderen Blickwinkel und Fokus. Während der Kundenberater sich vorwiegend für seine eigene Performance interessiert und daher vor allem seine Kunden im Blickfeld
hat, ist der einzelne Kunde für das Controlling von untergeordneter Bedeutung.
Stattdessen wird im Controlling das Augenmerk darauf gelegt, ob die vorgegebene Preispolitik tatsächlich umgesetzt wird. Die Bankführung befasst sich
2 Vgl.
dazu auch die Ausführungen zur Fairness der Preisdifferenzierung auf S. 98 ff.
5.2 Einsatzgebiete
181
mit Preisnachlässen auf höheren Aggregationsstufen. Hier stehen zum Beispiel
Regionen oder Kundensegmente bezüglich ihrer Preisnachlässe im Blickfeld.
Weitere Einsatzgebiete des Modells sind denkbar. Wichtig jedoch ist, dass die
gesamte Bank die gleiche Ausführung des Modells verwendet und identische
Parameter zugrunde legt. Es würde daher Sinn machen, dass das Modell zentral
an einer Stelle technisch implementiert und berechnet und erst dann in verschiedene Informationssysteme in geeigneter Form eingebunden wird.
5.2.1 Vertriebssteuerung
Es ist im Interesse der Bankführung, dass Preisnachlässe an Kunden den preisstrategischen Grundsätzen der Bank entsprechen. Die Bankführung bestimmt,
welche Kriterien zu Preisnachlässen berechtigen sollen. Es soll zudem die Möglichkeit bestehen, dass für gewisse Produkte oder Kundensegmente generell höhere Preiszugeständnisse vorhergesehen werden als für andere.
Durch die Festlegung der Parameter im Modell kann die Bankführung das Verkaufsverhalten des Vertriebs direkt steuern. Natürlich ist es notwendig, dass die
Parameter in regelmässigen Abständen auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden.
Die Zahl der einzusetzenden Steuerungsparameter sollte sorgfältig abgewogen
werden. Mit einer höheren Anzahl Parameter im Modell wird die Steuerung
des Vertriebs verfeinert. Hingegen besteht die Gefahr, dass bei einer zu hohen
Anzahl an Parametern der Überblick verloren geht.
182
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.2.2 Kundensimulation
Die Implementierung des Modells in Form eines Tools für die Simulation und
Informationsaufbereitung ermöglicht dem Kundenberater, die Auswirkungen
von geplanten Preisnachlässen direkt zu beurteilen. Der Berater kann somit abschätzen, ob ein Preisnachlass für eine Produktnutzung aus einer Gesamtkundenoptik sinnvoll ist. Denkbar wäre auch, dass der Berater direkt die Auswirkungen der Vergabe von Preisnachlässen auf seine Performance sieht und seine
Leistung gleichzeitig mit jenen der anderen Berater (möglicherweise in anonymisierter Form) vergleichen kann.
Sinnvollerweise sollte das Modell in bereits bestehende CRM-Systeme3 integriert werden, so dass ein Arbeiten ohne Medienbrüche ermöglicht wird. Ein
solches Vorgehen dürfte auch die Akzeptanz seitens des Vertriebs fördern.
5.2.3 Controlling
Aus Sicht des Controllings stellt sich die Frage, ob die von der Bankführung
vorgesehene Strategie für Preisnachlässe seitens des Vertriebes erfolgreich umgesetzt wurde. Hier müssen einzelne Kundenberater oder Teams hinsichtlich
ihrer Vergabe von Preisnachlässen beurteilt werden. Weichen einzelne Teams
systematisch von anderen ab, muss überprüft werden, welche Ursachen dahinter liegen. Gibt es Implementierungsfehler des Modells? Wurde der Einsatz des
Tools nicht genügend geschult? Ferner sollte das Controlling die Entwicklung
der Preisnachlässe auf Unternehmensebene verfolgen und zufriedenstellend begründen können. Der Zunahme von Preisnachlässen können verschiedene Ursachen zugrunde liegen. Beispielsweise könnte ein Geschäftswachstum zum Anstieg von Preisnachlässen in Absolutbeträgen führen. Anderseits kann aber auch
3 Customer
Relationship Management.
5.3 Anforderungen an das Modell
183
bei ähnlichem Geschäftsgang in zwei aufeinanderfolgenden Jahren die Zunahme von Preisnachlässen auf eine grosszügigere Vergabepraxis seitens der Berater oder auf einen ansteigenden Konkurrenzdruck zurückzuführen sein. Der
Einsatz des Modells hilft in der Interpretation von Preisnachlässen.
5.2.4 Leistungsbeurteilung
Durch die Bereitstellung von Kennzahlen für die Beurteilung von Preisnachlässen durch das Modell wird die Performance von Kunden, Beratern oder höheren Aggregationsstufen (Teams, Regionen, Divisionen) messbar und transparent. Die Kennzahlen sollen den direkten Vergleich von Kunden, bzw. Beratern
mit unterschiedlichen Eigenschaften und Portfolios ermöglichen. Durch den direkten Vergleich des Beraters mit seinen Kollegen wird ein Anreiz geschaffen, Preisnachlässe bewusster und systematischer zu gewähren. Gleichzeitig hat
der Berater im einzelnen Geschäft immer noch die unternehmerische Freiheit,
Preisnachlässe nach Gutdünken zu gewähren, solange seine Gesamtleistung
stimmt. Die Bankführung kann die Umsetzung ihrer Preisnachlass-Strategie unterstützen, indem sie die variable Vergütung der Berater an die Kennzahlen des
Modells anbindet.4 Zusätzlich können jene Berater, die nur eine magere Bilanz
bei Preisnachlässen aufweisen, gezielt ermittelt und für Schulungen über Preisverhandlungen aufgeboten werden.
5.3 Anforderungen an das Modell
Die Spannweite an denkbaren Anwendungen verdeutlicht, dass das Modell der
operativen Preisdifferenzierung mehreren theoretischen wie auch praktischen
4 Vgl.
die Ausführungen auf S. 66 f.
184
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Ansprüchen genügen muss. Dabei können einige Einsatzgebiete einander widersprechende Anforderungen an das Modell stellen. Beispielsweise dürfte für
den Kundenberater die Einfachheit in der Anwendung des Modells von Bedeutung sein, während für die Bankführung ein möglichst fein steuerbares und ﬂexibles Modell interessant sein dürfte. Die Ausgestaltung des Modells bringt somit eine permanente Abwägung verschiedener Interessen mit sich. Abhilfe können durchdachte Schnittstellen zum Modell schaffen, bei denen jeder Anwender
nur mit den für ihn relevanten Aspekten des Modells in Berührung kommt.
5.3.1 Anforderungen aus der Forschungsfrage
Die zentralen Anforderungen an das Modell lassen sich direkt aus der Forschungsfrage5 ableiten:
• Die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleitete Preisstrategie der
Bank müssen im Modell berücksichtigt werden.
• Sowohl Produktnutzung als auch Kundensegmente müssen Eingang ins
Modell ﬁnden. Konkret muss das Modell die Möglichkeit vorsehen, Kunden je nach Segmentzugehörigkeit oder Produktnutzung unterschiedlich
zu behandeln.
• Das Modell muss in der Lage sein, für jede Produktnutzung eines Kunden eine Vorgabe für die Höhe des Preisnachlasses zu bestimmen. Dabei
müssen Preisnachlässe bei einem Kunden immer ökonomisch begründbar
sein.
5 Die
Forschungsfrage ﬁndet sich auf S. 11.
5.3 Anforderungen an das Modell
185
5.3.2 Weitere Anforderungen
Neben den Anforderungen, welche sich direkt aus der Forschungsfrage ableiten
lassen, werden weitere Anforderungen ans Modell auf Grund von praktischen
Überlegungen gestellt:
• Das Modell der operativen Preisdifferenzierung muss in der Praxis umsetzbar sein. Letztlich muss das Modell in einer bereits bestehenden oder
eigens neu zu schaffenden IT-Architektur implementiert werden können.
• Je nach Bank können Strategien, Produkte, IT-Lösungen etc. sehr unterschiedlich sein. Das Modell muss somit eine genügend hohe Flexibilität
aufweisen, um sich den Charakteristika einer Bank anzupassen. Zudem
soll das Modell relativ einfach erweiterbar sein.
• Eine der wichtigsten Anforderungen an das Modell ist die Bereitstellung
von geeigneten Kennzahlen für die preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Produktnutzungen, Kunden und Beratern.6
Durch den Einsatz von Kennzahlen zur preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Kunden und Beratern wird eine Loslösung von der Produktsicht zugunsten
einer Kundenbetrachtung ermöglicht. Anstatt Entscheidungen betreffend Preisnachlässen auf Grund der blossen Produktproﬁtabilität zu treffen, wird der Kunde mit all seinen Geschäften in die Beurteilung einbezogen.
6 Riegler
betont die Wichtigkeit, strategische Ziele in Performancemessgrössen zu übersetzen, die für dezentrale
Einheiten verständlich, einfach zu handhaben und beeinﬂussbar sind. Vgl. Riegler (2005), S. 58.
186
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.4 Überblick über das Modell
Den Anforderungen entsprechend wird ein Modell der operativen Preisdifferenzierung hergeleitet. Zunächst wird die Einbettung des Modells in die bankbetriebliche Preispolitik beschrieben. Anschliessend wird der Aufbau des Modells
vorgestellt.
5.4.1 Einbettung in die Preispolitik
Wie in Kapitel 2 bereits ausgeführt, wird das Modell der operativen Preisdifferenzierung im Idealfall in eine Preispolitik eingebettet, die bereits auf den
Einsatz von Preisnachlässen als Instrument der Preisdifferenzierung ausgerichtet und vorbereitet ist. Die Preispyramide7 wird als preispolitischer Rahmen für
das Modell der operativen Preisdifferenzierung verwendet. Um ein vollständiges Bild wiederzugeben, werden zusätzlich die Einﬂussfaktoren auf die Preispyramide in die Darstellung aufgenommen. Abbildung 5.1 zeigt die erweiterte
Preispyramide.
Die Festlegung der Preisstrategie ist Aufgabe der Bankführung. Generell wird
die Preisstrategie aus der Unternehmensstrategie hergeleitet. Sie steht im Spannungsfeld zwischen Kosten, Wettbewerb und Nachfrage. Mit der Preisstrategie werden die Rahmenbedingungen und Leitplanken für die Preisbildung festgelegt. In der Preisstrategie muss zunächst einmal grundsätzlich entschieden
werden, ob Preisnachlässe überhaupt zu gewähren sind.8 Entscheidet sich die
Bankführung gegen den Einsatz von Preiszugeständnissen oder gegen die Verwendung von Preisnachlässen als Instrument der Preisdifferenzierung, erübrigt
7 Das
Konzept der Preispyramide wird auf S. 36 ff. vorgestellt.
und Maessen sehen es als Aufgabe des strategischen Preismanagements, zu entscheiden, in welchem
Ausmass Preise als ﬁxiert gelten und mit welchen Instrumenten Preise gegebenenfalls an neue Marktsituationen
angepasst werden sollen. Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 52.
8 Sebastian
5.4 Überblick über das Modell
187
Verkauf
Infrastruktur
Nachfrage
Preisbildung
Wettbewerb
Preisstrategie
Kosten
Unternehmensstrategie
Abbildung 5.1: Erweiterte Preispyramide als Rahmen für das Modell der operativen Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
sich das Modell der operativen Preisdifferenzierung bereits an dieser Stelle. Wegen des Drucks seitens der Kundschaft in Preisverhandlungen ist jedoch in den
wenigsten Fällen zu erwarten, dass die Bankführung den Einsatz von Preiskonzessionen grundsätzlich verbietet.
Auf Ebene der Preisbildung werden die Listenpreise der Bank festgelegt. Die
Preisbildung orientiert sich an die Vorgaben der Preisstrategie. Das Preisniveau
einer Bank hat einen direkten Einﬂuss auf die Vergabe von Preisnachlässen.
Wählt die Bank auf ihren Preislisten bewusst ein Preisniveau, das deutlich über
dem Marktpreis liegt, so ist der Spielraum für Preisnachlässe wesentlich höher, als wenn das Preisniveau bereits tief angesetzt ist.9 Zu beachten ist dabei,
9 Eine
auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ausgerichtete Methode der Preisbildung wurde in Kapitel 2 vorgestellt. Vgl. S. 59.
188
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
dass das Preisniveau nicht homogen für alle Produkte zu sein braucht. Eine
Bank kann beispielsweise konkurrenzfähige Listenpreise für Hypotheken anbieten, um sich der öffentlichen Kritik zu entziehen, während sie die Preise für
die Vermögensverwaltungsgebühr bewusst hoch ansetzt, da diese eine weniger
prominente Stellung in Medien und Internetvergleichsdiensten einnimmt.
Preisstrategie und Preisbildung zusammen bestimmen die Art und Weise, wie
die operative Preisdifferenzierung im Verkauf eingesetzt wird. Das Modell selber kommt bei der Preisverhandlung zwischen Kunde und Berater zum Einsatz.10
Die Infrastruktur einer Bank hat einen massgeblichen Einﬂuss auf die Möglichkeiten bei der Ausgestaltung der Preispolitik. Unter Infrastruktur werden die Informationssysteme und Vertriebskanäle verstanden. Die Infrastruktur muss auf
allen Stufen der Preispyramide berücksichtigt werden. Beispielsweise macht es
keinen Sinn, die Einführung von Produktbündeln zu planen, wenn die Informationssysteme der Bank technisch nicht in der Lage sind, Bündel abzubilden.
Gerade in der Einführungsphase des Modells der operativen Preisdifferenzierung kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle preispolitischen Komponenten bereits für den Einsatz des Modells ausgerichtet sind. Während die Anpassung der Preisstrategie für den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung
noch in vergleichbar kurzer Zeit vorgenommen werden kann, gibt es deutliche
Grenzen bei der Neuausrichtung in der Preisbildung. Listenpreise bereits bestehender Dienstleistungen lassen sich in der Regel nur über einen längeren Zeitraum verändern.11 Das Modell der operativen Preisdifferenzierung kann zwar
auch ohne Anpassung der Preispolitik eingesetzt werden. Jedoch dürfte die Ef10 Vgl.
die Ausführungen auf S. 64 ff.
11 Grund dafür ist, dass Preisänderungen dem Kunden kommuniziert werden müssen. Eine breit angelegte Kommu-
nikationskampagne kann sehr teuer sein. Deshalb werden Preisänderungen vorzugsweise mit der halbjährlich
oder jährlich anfallenden Erneuerung der Preislisten zusammengelegt. Die Kommunikation der Preisänderungen kann im Rahmen eines Jahresendversandes erfolgen.
5.4 Überblick über das Modell
189
ﬁzienz des Modells weit höher liegen, wenn alle Ebenen der Preispolitik auf
den Einsatz des Modells ausgerichtet sind.12
5.4.2 Aufbau des Modells
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung wird in die beiden Komponenten (1) Grundmodell und (2) optionale Erweiterungen gegliedert. Abbildung 5.2
zeigt sowohl den Aufbau der beiden Komponenten als auch deren Zusammenspiel. Ferner dargestellt sind mögliche Einsatzgebiete des Modells.
Mit dem Grundmodell wird eine Basis für mehrere Verwendungszwecke geschaffen. Die Produktnutzungen aller Bankkunden werden zunächst den Feldern einer Produkt-Segment-Matrix zugeordnet. Jedes Matrix-Feld hat seine
speziﬁschen Parameter. Dadurch wird es möglich, verschiedene Produkte und
Kundensegmente in Bezug auf die Preisnachlässe unterschiedlich zu behandeln.
Für jede Produktnutzung eines Kunden kann das Modell auf Grundlage der Eigenschaften der Produktnutzung und des Kunden sowie der Parameter des jeweiligen Matrix-Feldes drei Randbedingungen erstellen, mit welchen sich eine
Vorgabe für den zu gewährenden Preisnachlass berechnen lässt.
Die Abweichung der vom Berater gewährten oder geplanten Preisnachlässe für
eine Produktnutzung von der Modellvorgabe kann als Kennzahl zur Beurteilung
einer Preiskonzession verwendet werden. Durch die Summierung der Abweichungen bei allen Produktnutzungen eines Kunden ergibt sich eine Kennzahl,
mit welcher sich ein Gesamtbild des Kunden erschliesst. Ob einem Kunden eine
Preiskonzession für eine Produktnutzung gewährt wird, hängt von der Kennzahl
des Kunden ab. Tabelle 5.1 zeigt ein Beispiel für einen Kunden, der drei Produkte bei einer Bank nutzt. Beim ersten Produkt erhält der Kunde einen tieferen
12 In
Kapitel 2 wurden die Möglichkeiten zur Ausrichtung der Preispolitik auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung an mehreren Stellen besprochen.
190
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Optionale Modellerweiterungen
Erweiterung
Kundenbegriff
Einsatzgebiete
Berücksichtigung
direkter Kundenkosten
Einbezug KundenLebenszyklus
...
Vertriebssteuerung
Grundmodell
Aggregation der Kennzahl auf Beraterebene/höhere Ebenen
Kundensimulation
Aggregation der Kennzahl auf Kundenebene: Entscheidung, ob höhere
Preisnachlässe für eine Produktnutzung gewährt werden als die Modellvorgabe
Beurteilung gewährter/geplanter Preisnachlässe auf Ebene der Produktnutzung
anhand einer Kennzahl
Controlling
Modellvorgabe einer optimalen Preiskonzession für Produktnutzung:
Randbedingung 1
Randbedingung 2
Randbedingung 3
Erwartungswert
g
für
Preisnachlass einer
Produktnutzung
Zielprofitabilität auf
Produktebene
Keine
Preisaufschläge
gegenüber
Listenpreis
Leistungsbeurteilung
von Beratern
...
Einteilung zeitlich aggregierter Produktnutzungen in eine Produkt-Segment-Matrix
Anpassung von Preisstrategie und Preismodellen im Hinblick auf den Einsatz des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
Abbildung 5.2: Aufbau des Modells der operativen Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
Preisnachlass (CHF 700), als ihm gemäss Modell zustünde (CHF 1200). Beim
zweiten Produkt sieht das Modell einen Preisnachlass von CHF 1000 vor, jedoch erhält der Kunde in diesem Fall gar keinen Preisnachlass. Allerdings wird
dem Kunden beim dritten Produkt ein Preisnachlass von CHF 2000 gewährt,
obwohl das Modell nur eine Ermässigung von CHF 1500 vorgibt. Werden alle Abweichungen der gewährten Preisnachlässe von der Modellvorgabe summiert, zeigt sich, dass dem Kunden gemäss Modell noch Preisnachlässe von
CHF 1000 gewährt werden können. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung berechnet somit zwar auf Produktebene den optimalen Preisnachlass.
Die Entscheidung, ob ein Preisnachlass zu gewähren ist, wird jedoch auf Kundenebene getroffen.
5.4 Überblick über das Modell
191
Tabelle 5.1: Preisnachlässe aus einer Kundensicht
Nutzung
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Total
Preisnachlass (gewährt)
700
0
2000
2700
Preisnachlass (Vorgabe)
1200
1000
1500
3700
Abweichung
−500
−1000
500
−1000
Das Grundmodell ist nicht starr, sondern lässt sich zu einem guten Teil anpassen an die Charakteristika der Bank. Es lässt Spielräume bei der Ableitung
aus der Unternehmens- und Preisstrategie zu und schreibt beispielsweise nicht
vor, wie Kunden zu segmentieren sind. Stattdessen werden Empfehlungen gegeben, nach welchen Gesichtspunkten Variablen und Parameter ausgewählt werden sollen. Obwohl das Grundmodell zwar in seiner Ausführung ﬂexibel ist,
so macht es dennoch Sinn, alle Komponenten des Modells zu verwenden. Das
Grundmodell ist somit als ein Minimalgerüst zu verstehen.
Neben dem Grundmodell stehen die Modellerweiterungen in Form von Modulen. Diese bauen auf dem Minimalgerüst des Modells auf, sind aber nicht
in jedem Fall erforderlich. Vielmehr kann eine Bank nach Bedarf entscheiden,
welche Module sie verwenden möchte und welche aus ihrer Sicht keinen Sinn
machen. Die Modellerweiterungen bestehen aus drei Modulen, welche voneinander unabhängig sind.13
In den folgenden Abschnitten wird das Modell der operativen Preisdifferenzierung im Detail beschrieben. Abbildung 5.2 sollte als Orientierungshilfe verwendet werden.
13 Bei
diesen drei Modulen handelt es sich um Modellerweiterungen, die explizit in diesem Kapitel besprochen
werden. Weitere Module, welche auf dem Grundmodell aufbauen, sind denkbar.
192
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5 Grundmodell
5.5.1 Erstellung einer Produkt-Segment-Matrix
In einem ersten Schritt des Grundmodells wird eine Produkt-Segment-Matrix
erstellt, welche durch die beiden Dimensionen Kundensegment und Produkt14
aufgespannt wird. Wie in Abbildung 5.3 dargestellt, werden den einzelnen Feldern der Matrix sämtliche Produktnutzungen seitens der Kunden zugeordnet.
Die Charakterisierung der Produktnutzung durch die vorgestellte Matrix erlaubt
zwei Aspekte bei der operativen Preisdifferenzierung:
• Berücksichtigung der Verschiedenheit von Bankdienstleistungen,15
• unterschiedliche Behandlung von verschiedenen Kundensegmenten entsprechend der Zahlungsbereitschaft.
Im Folgenden werden die beiden Dimensionen besprochen. Dabei wird auf die
Umsetzungsaspekte eingegangen, und es werden Empfehlungen zur Auswahl
der Segmentierungskriterien gegeben.
5.5.1.1 Dimension Produkt
Bei der Abgrenzung von Produkten kann es gegebenenfalls zu Unklarheiten
kommen. Beispiele wären etwa Produkte, welche andere Produkte enthalten
(Produktbündel) wie etwa Konti oder pauschale Vermögensverwaltungsmandate.16 Für die Einteilung der Produkte gibt es keine eigentliche Regel, sondern
14 Natürlich
handelt es sich hier beim Begriff Produkt um Dienstleistungen.
Bank kann beispielsweise eine ganz andere Preisstrategie für Hypotheken verfolgen als für Vermögensverwaltungsmandate.
16 Pauschale Vermögensverwaltungsmandate können beispielsweise Depotgebühren, Transaktionsgebühren und
die Mandatsgebühren umfassen.
15 Eine
5.5 Grundmodell
193
Kundenseg
gment
Produkt/Dienstleistung
Produktnutzungen der
K d
Kunden
Abbildung 5.3: Einteilung der Produktnutzungen aller Bankkunden in eine
Produkt-Segment-Matrix. Quelle: Eigene Darstellung
auch hier handelt es sich um eine Ermessensfrage. Wichtig jedoch ist, dass die
Daten über die Produktnutzung für alle im Modell verwendeten Produkte den
gleichen Zeitraum abdecken. Das kann ein Quartal, ein Semester, ein Jahr oder
jede sonst gewünschte Periode sein. Die Daten müssen für den gewählten Zeitraum in geeigneter Form aggregiert sein. Weil es sich um eine zeitliche Aggregation handelt, werden Umsätze, Erträge, Handelsvolumen oder Preiskonzessionen beispielsweise summiert, während bei Vermögen, Kapitalien, Hypothekarvolumen etc. hingegen vorzugsweise Durchschnitts- oder Stichtagswerte
verwendet werden.
194
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5.1.2 Dimension Kundensegment
Das Modell schreibt keine bestimmte Form der Kundensegmentierung vor. Vielmehr wird empfohlen, dass die Bank bereits vorhandene und verwendete Segmentierungen gebraucht. Eine sinnvolle Kundensegmentierung muss jedoch folgenden drei Anforderungen genügen:
1. Die Kunden innerhalb eines Segmentes müssen in preispolitischer Hinsicht möglichst homogen sein.
2. In jedem Feld der Produkt-Segment-Matrix muss eine hinreichende Anzahl an Produktnutzungen (im Sinne von Beobachtungen) vorhanden sein,
so dass statistisch relevante Auswertungen getätigt werden können.
3. Die Bank muss bereit sein, Kunden verschiedener Segmente bei der Vergabe von Preisnachlässen systematisch unterschiedlich zu behandeln.
Punkt 1 und 2 der Anforderungen sind zu einem gewissen Grad gegenläuﬁg.
Eine Homogenisierung innerhalb eines Segmentes wird verbessert, wenn möglichst viele Segmente im Modell verwendet werden. Anderseits nimmt dadurch
aber die Anzahl Beobachtungen in den Matrix-Feldern ab, so dass Bedingung 2
verletzt werden könnte. Deshalb müssen bei der Auswahl der Anzahl Segmente beide Punkte sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Natürlich hängen
die Möglichkeiten von verschiedenen Aspekten ab, nicht zuletzt von der Grösse
des Kundenstammes der Bank.
Möglichkeiten für Segmentierungen sind etwa die Einteilung nach Domizil,
Weltregion, Beruf, Risikoaversion etc. Die Kundensegmentierung kann ihrerseits aus mehreren Dimensionen bestehen. So können Kunden beispielsweise nach Berufsstand und Land eingeteilt werden. Die Produkt-Segment-Matrix
wird in diesem Fall zu einem Kubus ausgeweitet. Die Komplexität des Modells
nimmt allerdings mit jeder weiteren Segmentierungsdimension exponentiell zu.
5.5 Grundmodell
195
Als Segmentierungsdimensionen sollen eher kategoriale Variablen verwendet
werden. Geeignet sind vor allem auch Variablen, bei welchen ein starker Zusammenhang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden vermutet wird, ohne dass
dieser Zusammenhang empirisch belegt werden kann.17 Metrische Variablen
– wie etwa Kundenvermögen, Umsatz oder Kreditvolumen – werden hingegen durch einen Einsatz als erklärende Variablen einer Regression im nächsten
Schritt unter Randbedingung 1 abgedeckt.
5.5.1.3 Bedeutung der Produkt-Segment-Matrix
Alle nachfolgenden Schritte im Modell bauen auf der Struktur der gewählten
Produkt-Segment-Matrix auf. Für jedes einzelne Feld der Matrix werden speziﬁsche Parameter festgelegt, so dass die Modell-Vorgabe für einen Preisnachlass massgeblich davon abhängt, zu welchem Matrix-Feld eine Produktnutzung
gehört. Somit wird eine erste Stufe der Preisdifferenzierung durch die Verwendung einer Produkt-Segment-Matrix eingeführt.18
5.5.2 Randbedingungen des Modells
Mit Hilfe von drei Randbedingungen wird nun für jede Produktnutzung eines
Kunden eine ökonomisch sinnvolle Vorgabe für eine Preiskonzession ermittelt.
Die Modell-Vorgabe ist nicht zu verstehen als obere Grenze für einen Preisnachlass, welche nicht überschritten werden darf. Stattdessen geht es vielmehr
darum, dass eine Bank Produktnutzungen, bei welchen Preisnachlässe in Höhe
des Vorgabewertes gewährt werden, neutral wertet.
17 Im
Abschnitt zur Kundensegmentierung wird ausgeführt, dass verhaltensrelevante Variablen sich oft nicht beobachten lassen. Vgl. S. 131 ff.
18 Eine zweite Stufe der Preisdifferenzierung ﬁndet durch die im nächsten Abschnitt beschriebenen Randbedingungen statt. Eine Gegenüberstellung der beiden Stufen der Preisdifferenzierung ﬁndet sich weiter unten im
Kapitel.
196
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass
Die erste Randbedingung für Preisnachlässe wird auf Grundlage eines ökonometrischen Schätzverfahrens mit historischen Preisnachlässen der Bank gebildet. In jedem Feld der Produkt-Segment-Matrix wird eine Schätzung vorgenommen, deren Resultate zur Bestimmung eines erwarteten Preisnachlasses
in Abhängigkeit von erklärenden Variablen dienen. Gemäss der ersten Randbedingung entspricht der Modell-Vorgabewert für einen Preisnachlass dem Erwartungswert des Preisnachlasses. Damit werden Preisnachlässe, die höher sind
als der Erwartungswert, negativ gewertet. Mit der ersten Randbedingung wird
das Ziel verfolgt, dass sich Berater mit einem unterdurchschnittlichen Leistungsausweis bei der Gewährung von Preisnachlässen an ihren besseren Arbeitskollegen orientieren.
Kollusion von Kundenberatern?
Weshalb sprechen sich die Kundenberater einer Bank nicht ab, generell höhere Preisnachlässe zu gewähren, so dass der Erwartungswert für Preisnachlässe
steigt? Auf den ersten Blick scheinen sich die Berater, durch eine solche Absprache dem Druck des Modells entziehen zu können. Allerdings führt das Modell der operativen Preisdifferenzierung nicht nur eine Vorgabe für Preisnachlässe ein, sondern verwendet auch die Abweichung der gewährten Preisnachlässe von der Modellvorgabe als Kennzahl zur preisnachlassbezogenen Leistungsbeurteilung von Beratern. Fliesst die Kennzahl in die variable Vergütung
des Beraters ein, so wird ein Anreiz für den Berater geschaffen, die Vereinbarung mit seinen Kollegen heimlich zu brechen. Somit erweisen sich ausgesprochene Absprachen oder das stille Verständnis unter Beratern, generell höhere
Preisnachlässe zu gewähren, als instabil.
5.5 Grundmodell
197
In einem ersten Arbeitsschritt werden für alle Kombinationen von Produkten
und Kundensegmenten Variablen ausgewählt, welche einen Preisnachlass erklären könnten.19 Es ist darauf zu achten, dass alle relevanten treibenden Grössen
für eine Preiskonzession verwendet werden, damit sich konsistente Schätzresultate ergeben. Ein Weglassen relevanter Variablen führt nicht bloss zum Fehlen
einiger Parameter in der Schätzung, sondern es verzerrt auch die Schätzwerte
aller übrigen Parameter.20 Es gibt grundsätzlich zwei Kategorien von Variablen,
die zur Erklärung von Preisnachlässen dienen können:
• Die erste Kategorie umfasst Variablen, welche die Produktnutzung eines
Kunden direkt beschreiben. Beispiele wären etwa die Courtagen eines
Kunden innerhalb einer Periode, die Anzahl Wertschriftentransaktionen,
das in einem Depot angelegte durchschnittliche Vermögen des Kunden
oder das Volumen einer Hypothek.
• Zur zweiten Kategorie gehören Variablen, welche zwar keine die Produktnutzung direkt beschreibende Funktion haben, aber mit der Produktnutzung in Verbindung gebracht werden können. Beispielsweise sind Variablen über den Kunden oder dessen Berater zwar nicht relevant für die
direkte Beschreibung der Produktnutzung eines Kunden, stehen aber dennoch in einem indirekten Zusammenhang mit der Produktnutzung. In der
zweiten Kategorie kommen etwa das gesamte von der Bank verwaltete Vermögen des Kunden, das Alter des Kunden oder Beraters, das Geschlecht oder das Einkommen eines Kunden als Variablen in Frage.
Durch das Einbeziehen sämtlicher relevanten Treiber von Preisnachlässen in
die Schätzung können auch Variablen einen Preisnachlass erklären, die von der
Bankführung nicht als Kriterium für eine Preisdifferenzierung anerkannt wer19 Die
in Kapitel 4 verwendeten Variablen sind natürlich besonders geeignet. Jedoch muss eine Bank speziﬁsch für
ihren Fall prüfen, welche Variablen einen Preisnachlass erklären könnten. Es ist anzunehmen, dass der Umsatz
gemäss Preisliste generell ein starker Treiber für Preisnachlässe ist, so dass seine Verwendung in jedem Fall
empfehlenswert ist. Die Variablen, welche für die Segmentierung gewählt wurden, scheiden allerdings aus.
20 Zum Problem der sogenannten omitted variables vgl. auch Wooldridge (2002), S. 61 ff.
198
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
den.21 Beispielsweise ist gemäss den Ergebnissen in Kapitel 4 damit zu rechnen, dass das Geschlecht eines Kunden einen signiﬁkanten Einﬂuss auf die Höhe des gewährten Preisnachlasses hat. Obwohl die Bank sich dafür entscheiden
mag, keine Preisdifferenzierung auf Basis des Kundengeschlechts vorzunehmen, muss in diesem Fall das Kundengeschlecht zur Vermeidung einer inkonsistenten Schätzung ebenfalls als erklärende Variable in die Schätzung einbezogen
werden. Generell sind die Variablen der ersten Kategorie wegen ihres direkten
Bezuges zur Produktnutzung faire und objektive Kriterien für eine Preisdifferenzierung, während von den Variablen der zweiten Kategorie als Grundlage
einer Preisdifferenzierung Abstand genommen werden sollte.22
Zur Vereinfachung der nachfolgenden Ausführungen werden die erklärenden
Variablen innerhalb eines Matrix-Feldes, welche von der Bank als legitime Kriterien für eine Preisdifferenzierung betrachtet werden, in der Form eines Vektors
xi j notiert. Diejenigen erklärenden Variablen, welche nicht als Kriterien für eine
Preisdifferenzierung anerkannt werden, sind im Vektor zi j zusammengefasst.23
Der Index i dient der Kennzeichung des Produktes, während j für das Kundensegment steht. Es ist nicht zwingend, dass in jedem Feld der Produkt-SegmentMatrix die gleichen erklärenden Variablen eingesetzt werden. Bei Krediten zum
Beispiel könnte das Kreditvolumen verwendet werden, während bei der Vermögensverwaltung das Anlagevermögen einbezogen werden kann. Somit sind die
Dimensionen der Vektoren xi j und zi j abhängig vom jeweiligen Matrix-Feld.
Die Variable PDi j ist die zu erklärende Variable und steht für den Preisnach21 Durch
jeden Ausschluss einer Variablen als Kriterium für eine Preisdifferenzierung vermindert sich die Konsumentenrente der Bank. Die operative Preisdifferenzierung entfernt sich weiter von der perfekten Preisdifferenzierung. Allerdings ist davon abzuraten, sämtliche Variablen auszuschöpfen, die einen Einﬂuss auf die
Preisdifferenzierung haben. Durch eine Preisdifferenzierungen auf Basis von Kriterien, die in der allgemeinen
Wahrnehmung als ungerechtfertigt erscheinen, kann die wahrgenommene Preisfairness einer Bank sinken. Engelmann et al. weisen ebenfalls darauf hin, dass durch den Verzicht auf die vollständige Ausschöpfung der Konsumentenrente die Kundenzufriedenheit erhöht werden kann. Vgl. Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007), S.
24.
22 Diese Empfehlung steht im Einklang mit den Ausführungen aus S. 103.
23 Die Vektoren x und z sind beide mehrdimensionale Zufallsvariablen für das Produkt i und das Kundensegment
ij
ij
j.
5.5 Grundmodell
199
lass24 bei einer Nutzung des Produktes i im Kundensegment j. Der Preisnachlass wird als Differenz zwischen Listenpreis und effektiv bezahltem Preis berechnet. Geht es hingegen um die Beschreibung einzelner Beobachtungen einer
Stichprobe,25 werden xi j,k , zi j,k und PDi j,k verwendet, wobei der Index k zur
Kennzeichnung einer Beobachtung innerhalb eines Matrix-Feldes dient.
Für jedes Feld in der Matrix wird eine geeignete Funktionsform bestimmt, welche den Zusammenhang zwischen den erklärenden Variablen (xi j und zi j ) und
dem Preisnachlass (PDi j ) beschreibt:
PDi j = fi j xi j , zi j , θi j + ui j .
Bei θi j handelt es sich um die Funktionsparameter und bei ui j um einen Störterm (jeweils für das Produkt i und das Segment j). Unter Verwendung eines geeigneten Verfahrens werden die Funktionsparameter θi j geschätzt. Der
Schätzwert der Parameter wird dargestellt durch θ̂i j . Als Schätzverfahren können unterschiedliche Methoden zur Anwendung kommen. In Kapitel 4 wurden
zwei Möglichkeiten vorgeschlagen. In der ersten Methode wurde ein zweistuﬁges Verfahren mit Probit- und OLS-Regression verwendet. Die zweite Methode
stützte sich auf ein Tobit-Modell. Erlaubt es die Datenstruktur, so kann im einfachsten Fall auch ein einfaches OLS-Modell zur Anwendung kommen. Abbildung 5.4 zeigt vereinfachend eine OLS-Regression der Preiszugeständnisse auf
den Umsatz gemäss Listenpreis.26
24 Je
nach Anwendung des Modells wird die effektiv gewährte oder geplante Preiskonzession verwendet. Geht es
darum, die Berater untereinander zu vergleichen, werden die in der Vergangenheit durch den Berater gewährten
Preisnachlässe eingesetzt. Wird das Modell hingegen als Simulationsinstrument verwendet, dann macht es eher
Sinn, geplante Preisnachlässe zu nehmen, um deren Auswirkungen zu studieren.
25 Eine Beobachtung ist in diesem Zusammenhang die Produktnutzung eines Kunden innerhalb einer Periode.
26 Bei der OLS-Regression auf den Umsatz ist es wichtig, dass der Umsatz gemäss Listenpreis verwendet wird.
Wird stattdessen der Umsatz nach Abzug der Preisnachlässe genommen, so erscheint wegen der gegenseitigen
Beeinﬂussung der abhängigen und unabhängigen Variablen ein Simultanitätsproblem, das zu inkonsistenten
Schätzwerten führt. Eine gegenseitige Beeinﬂussung gibt es, weil einerseits der Umsatz eine Auswirkung auf
die Preiszugeständnisse hat, anderseits aber die Preiszugeständnisse den Umsatz reduzieren. Bei Verwendung
des Umsatzes gemäss Preisliste besteht nur noch eine einseitige Beeinﬂussung der abhängigen Variablen durch
die unabhängigen Variablen.
200
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Preiszugeständnisse (k CHF)
10
8
6
4
Erwartungswert
2
0
0
2
4
6
8
Umsatz aus Wertschriftengeschäften
gemäss Listenpreis (M CHF)
Abbildung 5.4: Ermittlung des erwarteten Preisnachlasses mit Hilfe der OLSRegression. Hier vereinfacht dargestellt ist die simple Regressionslinie der Preiszugeständnisse auf den Umsatz gemäss Preisliste. Die Graﬁk dient lediglich der Veranschaulichung und ist
nicht mit realen Daten unterlegt. Quelle: Eigene Darstellung
Sind die Parameterwerte der Funktion einmal geschätzt, kann nun für alle Werte der unabhängigen Variablen ein erwarteter Preisnachlass berechnet werden.
Allerdings würde bei einer Verwendung von zi j der Erwartungswert eines Preisnachlasses abhängig sein von Variablen, die als Kriterien zur Preisdifferenzierung bereits im Vorfeld ausgeschlossen wurden. Als Ausweg bietet sich der
Ersatz der Variablen zi j durch einheitliche Werte für alle Produktnutzungen innerhalb eines Matrix-Feldes an. Vorzugsweise werden die Durchschnittswerte
der Stichprobe verwendet:
1 n
zi j = ∑ zi j,k .
n k=1
5.5 Grundmodell
201
Dabei wird mit n die Grösse der Stichprobe für das Produkt i und das Segment
j ausgedrückt.
Nun kann für das Produkt i und das Segment j der Erwartungswert eines Preisnachlasses als Funktion der unabhängigen Variablen zi j berechnet werden:
ˆ i j = fi j xi j , zi j , θ̂i j .
PD
Der Erwartungswert für einen Preisnachlass kann folgendermassen interpretiert
werden:
• Jede Produktnutzung eines Kunden unterscheidet sich von einer anderen.
Die Unterschiede können in den Geschäften selber liegen (z.B. Umsatz,
angelegtes Vermögen, Kreditvolumen, Laufzeit). Anderseits können zwei
Geschäfte zwar äusserlich gleich aussehen, jedoch stammen sie von zwei
Kunden mit ganz unterschiedlichen Eigenschaften (z.B. unterschiedliche
Segmente, Vermögen etc.). Die unabhängigen Variablen des Schätzverfahrens sind nicht in der Lage, alle Abweichungen von Preisnachlässen
für zwei identisch erscheinende Produktnutzungen zu erklären. Der Erwartungswert für einen Preisnachlass eines Geschäftes entspricht somit
einem Durchschnittswert von mehreren hypothetisch identischen Bankgeschäften.
• Durch die Vergabe von Preisnachlässen entstehen mehrere Transaktionspreise für identische Geschäfte. Das Vorhandensein von mehreren Preisen für ein gleiches Gut erlaubt die Schätzung von Preisabsatzfunktionen auf Grundlage von Marktdaten mit Hilfe von regressionsanalytischen
Verfahren.27 Der Erwartungswert für Preisnachlässe bei einem Geschäft
entspricht somit der Differenz zwischen Listenpreis und der Zahlungsbereitschaft eines Kunden. Eine Ungenauigkeit entsteht jedoch, weil in
27 Vgl.
Martin (2000a), S. 165 ff.
202
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
den Daten diejenigen Produktnutzungen, die wegen zu geringen Preiszugeständnissen gescheitert sind, nicht vorkommen.28
Als erste Randbedingung des Modells der operativen Preisdifferenzierung dient
ˆ i j . Eine Produktnutzung wird bezüglich der Preiskonder Erwartungswert PD
zession als neutral gewertet, wenn keine höhere Preiskonzession gewährt wird
ˆ i j . Die erste Randbedingung kann somit geschrieben werden als:
als PD
ˆ i j = fi j xi j , zi j , θ̂i j ,
PDmodelli j ≤ PD
(RB 1)
wobei mit PDmodelli j der für eine Produktnutzung zulässige Bereich für Preiskonzessionen ausgedrückt werden soll.
Auf Grund der Auswahl geeigneter Variablen und Funktionen für jedes einzelne Feld der Produkt-Segment-Matrix geht das Modell der operativen Preisdifferenzierung auf die speziﬁschen Unterschiede der Produkte bei der Gewährung
von Preisnachlässen ein. Ausserdem werden so unterschiedlichen Charakteristika (insbesondere die Zahlungsbereitschaft der Kunden) der verschiedenen Segmente berücksichtigt.
5.5.2.2 Randbedingung 2: Zielproﬁtabilität
Im nächsten Schritt wird für jedes Feld in der Produkt-Segment-Matrix der maximale Preisnachlass für eine Produktnutzung berechnet, bei welchem die festgelegte Zielproﬁtabilität für die Produktnutzung gerade noch erreicht wird. Dieser Schritt ist notwendig, zumal die in den Preislisten aufgeführten Preise in den
meisten Fällen nicht von alleine zu den gesetzten Zielproﬁtabilitäten führen.
Im Idealfall sind die Listenpreise so angesetzt, dass ein Spielraum für Preis28 Vgl.
Balderjahn (2003), S. 309.
5.5 Grundmodell
203
nachlässe vorhanden ist.29 Je nach Infrastruktur, vorhandenen Informationen
und Gliederung der Produkte innerhalb der Bank kann die Zielproﬁtabilität auf
unterschiedliche Art und Weise deﬁniert werden. Beispielsweise kann bei einer Nettosicht die Zielproﬁtabilität eine Marge nach Abzug aller Kosten sein.30
Sind die Kosteninformationen nicht vollständig vorhanden, können auch Bruttoproﬁtabilitätsziele verwendet werden. Proﬁtabilitätsziele müssen sich nicht
zwingend auf einzelne Produkte beziehen. Stattdessen können auch produktübergreifende Margenziele für Produktbündel deﬁniert werden.
Die Berücksichtigung der Zielproﬁtabilität im Modell kann mathematisch beschrieben werden. Der Vektor wi j enthält für die Nutzung eines Produktes i im
Segment j sämtliche Variablen, welche ausreichen zur Bestimmung sowohl des
Listenpreises Pi j = Pi j wi j als auch desjenigen Preises gi j = gi j wi j , welcher
das Erreichen der Zielmarge31 (für das Produkt i im Segment j) gewährleistet.
Der zulässige Bereich für Preiskonzessionen PDmodelli j wird durch die zweite
Randbedingung folgendermassen eingeschränkt:
PDmodelli j ≤ Pi j wi j − gi j wi j .
(RB 2)
Abbildung 5.5 zeigt schematisch eine Zielproﬁtabilitätslinie. Diese trennt den
zulässigen vom unzulässigen Bereich für Preisnachlässe ab.32 Alle Produktnutzungen der Kunden oberhalb der Linie führen wegen zu hoher Preisnachlässe
zu einer Produktproﬁtabilität, die tiefer ist als die Zielmarge des Produktes. Vereinfachend wird bei diesem Beispiel angenommen, dass die Zielproﬁtabilitäts29 Vgl.
die Ausführungen auf S. 59 ff.
Problematik bei der Zuschlüsselung von Kosten auf Dienstleistungen wurde bereits besprochen auf S. 47 f.
und S. 60.
31 Es können sowohl Brutto- als auch Nettomargen verwendet werden.
32 Die unterstellte Form der Zielproﬁtabilitätslinie erklärt sich durch Skaleneffekte. Für viele Bankprodukte sind
die Kosten unabhängig von der bezogenen Produktmenge. Damit lassen sich bei einer grösseren Bezugsmenge höhere Preiskonzessionen gewähren. Natürlich hängt die Form der Preiskonzessionslinie massgeblich vom
Preismodell des Produktes ab. Falls der Listenpreis beispielsweise die Skaleneffekte bereits mit Mengenrabatten berücksichtigt, kann sich eine ganz andere Form der Zielproﬁtabilitätslinie ergeben.
30 Die
204
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
linie als Funktion des Umsatzes gemäss Listenpreis berechnet werden kann. In
Wirklichkeit dürften mehrere Variablen in der Funktion mitwirken.
Auch die zweite Randbedingung ist nicht als eine absolute Grenze für Preisnachlässe zu verstehen. Mit der zweiten Randbedingung wird lediglich beurteilt, ob eine Produktnutzung aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten für die Bank
sinnvoll ist. Eine Entscheidung, ob ein Preisnachlass für eine Produktnutzung
letztlich gewährt wird, erfolgt erst nach Beurteilung des Kunden in einem späteren Schritt.
5.5.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschläge
Als dritte Randbedingung wird festgelegt, dass die Modellvorgabe für Preiskonzessionen nicht negativ sein darf. Das heisst, das Modell sieht keine Preisaufschläge gegenüber dem Listenpreis vor. In manchen Fällen kann es vorkommen,
dass die ersten beiden Randbedingungen negative Preisnachlässe vorsehen. Beispielsweise kann ein Listenpreis in gewissen Fällen zu tief angesetzt sein, so
dass die Zielproﬁtabilität bei einer Produktnutzung nicht erreicht wird. Ein Aufschlag gegenüber dem Listenpreis ist gegenüber dem Kunden nur schwer zu
rechtfertigen, wenn keine besonderen Gründe vorhanden sind.33 Deshalb kann
von einem Berater nicht erwartet werden, dass er einen Preisaufschlag umsetzen
kann. Stattdessen wird empfohlen, bereits bei der Preisbildung die Listenpreise
genügend hoch anzusetzen, so dass die Zielmargen auch ohne Preisaufschläge erreicht werden.34 Die minimale Preiskonzession gemäss Modellvorgabe für
33 Sebastian
und Maessen sprechen von regelmässigen Spannungen im Vertrieb bei Preiserhöhungen. Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 56. Gleiches kann wohl auch bei Preisaufschlägen gegenüber dem Listenpreis erwartet
werden.
34 Diese Forderung steht im Einklang mit der Prospect Theory. Wird der Listenpreis so tief angesetzt, dass
ein Preisaufschlag notwendig wird, hat der Kunde bereits den tiefen Listenpreis als Referenzpreis verankert. Der Preisaufschlag wird als Verlust wahrgenommen. Bei einem von Anfang an höher angesetzten Listenpreis hingegen nimmt der Kunde keinen Verlust wahr. Wegen der Verlustaversion neigen Kunden bei Preissteigerungen zu stärkeren Reaktionen als bei Preissenkungen. Vgl. Diller (2003c), S. 264 ff.;
5.5 Grundmodell
205
Zielprofitap
bilitätslinie
Preiszugeständnisse (k CHF)
10
8
6
4
2
0
0
2
4
6
8
Umsatz aus Wertschriftengeschäften
gemäss Listenpreis (M CHF)
Abbildung 5.5: Maximale Preiskonzession zur Erreichung der Zielproﬁtabilität
einer Dienstleistung. Konzeptionelle Darstellung. Quelle: Eigene Darstellung
ein Produkt i im Segment j beträgt demnach 0. Die dritte Randbedingung wird
somit folgendermassen formuliert:
PDmodelli j ≥ 0
(RB 3)
5.5.3 Preisnachlass-Vorgabe für Produktnutzung
Mit den drei genannten Randbedingungen kann nun der vom Modell der operativen Preisdifferenzierung vorgesehene Bereich für ökonomisch sinnvolle PreisKalyanaram/Winer (1995). Zur Prospect Theory siehe unter anderem Kahneman/Tversky (1979); Tversky/
Kahneman (1986); von Nitzsch (1998).
206
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
nachlässe für jede Produktnutzung bestimmt werden. Randbedingung 1 sorgt
dafür, dass Preiskonzessionen für eine Produktnutzung nur gewährt werden,
wenn sie nicht über dem bankinternen Durchschnittswert liegen, während Randbedingung 2 gewährleistet, dass die gesetzte Zielproﬁtabilität für das Produkt
erreicht wird. In manchen Fällen erlaubt die Randbedingung 1 oder 2 nur einen
negativen Preisnachlass (PDmodelli j ) in einem gewissen Bereich. Demnach
müsste ein Berater gegenüber dem Kunden einen Preisaufschlag für das Geschäft durchsetzen. In diesem Fall sorgt Randbedingung 3 dafür, dass der Preisnachlass in dem Bereich exakt 0 sein muss.
Werden alle drei Randbedingungen zusammengefasst, kann nun für jede Produktnutzung ein vom Modell vorgegebener Wert für Preisnachlässe berechnet
werden. Bei Überschreiten des Vorgabewertes macht ein Geschäftsabschluss
mit dem Kunden aus einer alleinigen Produktsicht keinen Sinn mehr. Der Vorgabewert einer Preiskonzession VPDi j für das Produkt i im Segment j wird
folgendermassen berechnet:
VPDi j = max min fi j xi j , zi j , θ̂i j , Pi j wi j − gi j wi j , 0 .
(5.1)
Gewährt ein Berater einen Preisnachlass in der Höhe des Vorgabewertes, so
bleibt die Produktnutzung neutral für das Rating des Beraters. Hingegen kann
ein Berater seine Leistungsbeurteilung verbessern, indem er einen besseren Preis
durchsetzt als vom Modell vorgegeben. Die Differenz zwischen tatsächlich gewährtem oder geplantem Preisnachlass PDi j und dem Vorgabewert eignet sich
besonders als Kennzahl für die preisnachlassbezogene Beurteilung einer Produktnutzung. Im Folgenden wird diese Differenz als Preiskonzessions- oder
Preisnachlassüberschreitung UPDi j bezeichnet. Ihre mathematische Deﬁnition
ist:
UPDi j = PDi j − VPDi j .
(5.2)
5.5 Grundmodell
207
Ein positiver Wert für UPDi j bedeutet, dass ein Berater einen höheren Preisnachlass für ein Geschäft gewährt hat, als das Modell vorsieht, während der
Berater bei einem negativen Wert eine bessere Preisdurchsetzung erzielt hat, als
vom Modell gefordert wird.
Abbildung 5.6 zeigt ein vereinfachtes Bild des Zusammenspiels der drei Randbedingungen und der daraus abgeleiteten Preisnachlass-Vorgabe. Aus den Randbedingungen bildet sich die Preiskonzessionslinie. Die Preiskonzessionslinie
verbindet die Preisnachlass-Vorgaben aller möglichen Produktnutzungen. Die
Graﬁk ist insofern vereinfacht, weil hier angenommen wird, dass eine einzige
Dimension (Umsatz aus Börsengeschäften) ausreicht, um den Vorgabewert für
alle Produktnutzungen zu berechnen. In der Realität ist mit dem Einsatz mehrerer Dimensionen zu rechnen. Solange ein Kundenberater bei einer Produktnutzung seines Kunden nicht oberhalb der Preiskonzessionslinie liegt, handelt er
im grünen Bereich. In der Graﬁk stellt die vertikale Distanz eines Datenpunktes
(Produktnutzung) zur Preiskonzessionslinie die Preisnachlass-Überschreitung
dar. Für Datenpunkte oberhalb der Linie nimmt somit die Preisnachlass-Überschreitung ein positives und für Datenpunkte unterhalb der Linie ein negatives
Vorzeichen an.
Durch den Einsatz des Modells ﬁndet eine Preisdifferenzierung auf Grund zweier Effekte statt, die in Abbildung 5.7 konzeptionell dargestellt sind:
• Die Produkt-Segment-Matrix sorgt dafür, dass bei den Preisnachlässen
auf die Charakteristika verschiedener Produkte und Kundensegmente eingegangen wird. Durch die Verschiedenheit in den Randbedingungen ergeben sich in jedem Matrix-Feld unterschiedliche Preiskonzessionslinien.35 Somit sieht das Modell für die einen Kundensegmente oder Produkte einen höheren Vorgabewert für Preiskonzessionen vor als für andere.
35 In
Abbildung 5.7 wird nur der Unterschied der Preiskonzessionslinien für zwei verschiedene Segmente dargestellt. Analog ergeben sich Unterschiede in den Preiskonzessionslinien für verschiedene Produkte.
208
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Preiszugeständnisse (k CHF)
RB2: ZielprofiRB2
Zi l fi
tabilitätslinie
10
8
6
4
RB1: Erwartungswert
Preiskonzessionslinie
2
0
0
2
4
6
8
Umsatz aus Wertschriftengeschäften
gemäss Listenpreis (M CHF)
RB3: Keine Preisaufschläge
Abbildung 5.6: Randbedingungen für Preisnachlässe. Quelle: Eigene Darstellung
Demnach ﬁndet durch die Verwendung der Produkt-Segment-Matrix eine
erste Stufe der Preisdifferenzierung statt. Für die Segmentierung werden
vor allem Kriterien empfohlen, bei denen zwar ein starker Zusammenhang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden vermutet wird, jedoch eine
empirische Ermittlung des Zusammenhangs eher schwierig ist.36 Es wurde bereits aufgezeigt, dass die Randbedingung 1 zu einem gewissen Grad
die Zahlungsbereitschaft des Kunden widerspiegelt.37 Durch die Verwendung der Produkt-Segment-Matrix wird akzeptiert, dass für verschiedene
Kundensegmente und Produkte unterschiedliche Zahlungsbereitschaften
bestehen, ohne dass ein expliziter Versuch unternommen wird, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften zu erklären. Stattdessen wird akzep36 Dies
37 Vgl.
trifft vor allem auf verhaltensbezogene Kriterien zu. Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 194 f.
die Ausführungen auf S. 201.
5.5 Grundmodell
209
Preiszugeständnisse (k CHF)
10
Preiskonzessionslinie
Segment 2
8
Preisdifferenzierung auf
Grund der ProduktSegment-Matrix
6
Preisdifferenzierung
auf Grund der
Randbedingungen
4
2
Preiskonzessionslinie
Segment 1
0
0
2
4
6
8
Umsatz aus Wertschriftengeschäften
gemäss Listenpreis (M CHF)
Abbildung 5.7: Zwei Stufen der Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
tiert, dass eine Preisdifferenzierung auf Basis des Kundensegmentes und
des Produktes vorgenommen wird. Dadurch, dass die Auswahl der Dimensionen Produkt und Segment eher weniger auf Grundlage von Fakten, sondern auf Basis von Erfahrung und Intuition erfolgt, ist die Preisdifferenzierung auf Grund der Produkt-Segment-Matrix ebenfalls als eher
intuitiv anzusehen.
• Die Randbedingungen tragen innerhalb jedes Matrix-Feldes zu einer zweiten Stufe der Preisdifferenzierung bei. Die Randbedingungen werden vorwiegend durch ökonomische Faktoren bestimmt. Diese Faktoren sind im
Gegensatz zu den Segmentierungskriterien leichter messbar. Die Preisdifferenzierung infolge der Randbedingungen orientiert sich vorwiegend
an den ökonomischen Aspekten der Produktnutzung. Die Kundeneigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle und sind bereits durch die Segmentierung abgedeckt. Im Gegensatz zur ersten Stufe der Preisdifferen-
210
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
zierung ist die zweite Stufe weniger intuitiv, sondern viel stärker faktenund zahlengetrieben. Die Zahlungsbereitschaft des Kunden (angenähert
durch die erste Randbedingung) wird innerhalb jedes Matrix-Feldes mit
unabhängigen Variablen zu erklären versucht.
Die beiden Effekte ergänzen sich gegenseitig. Erst zusammen erlauben sie eine auf den Kunden optimierte Preisdifferenzierung. In Tabelle 5.2 werden die
Eigenschaften der beiden Effekte einander gegenübergestellt.
Tabelle 5.2: Gegenüberstellung beider Effekte der Preisdifferenzierung
Aspekt
Entscheidungskriterium
Variablen
Variablentyp
Beobachtbarkeit
Vorgehen
Zahlungsbereitschaft
Produkt-Segment-Matrix
Kunden-/Produkt-Eigenschaften
verhaltensbezogen
kategorial
schlecht
intuitiv
Kein Erklärungsversuch
Randbedingungen
Produktnutzung
ökonomisch
metrisch
gut
zahlengetrieben
Berechnung
Die operative Preisdifferenzierung hat die Möglichkeit, mehrere der in Kapitel
3 dargelegten Formen der Preisdifferenzierung zu kombinieren. Welche Formen zum Einsatz kommen, hängt letztlich davon ab, welche Kriterien bei der
Produkt-Segment-Matrix und den Randbedingungen eingesetzt werden. Wird
die Segmentierung anhand von Kundenmerkmalen vorgenommen, wird eine
personenbezogene Preisdifferenzierung ins Modell integriert. Spielt die Bezugsmenge eine Rolle in einer der Randbedingungen, wird unter anderem eine mengenbezogene Preisdifferenzierung eingesetzt. Gemäss Abbildung 3.9 sind vor
allem Verhandlungen, personenbezogene und mengenbezogene Preisdifferenzierungen für den Einsatz in der operativen Preisdifferenzierung geeignet.
Ferner kann die operative Preisdifferenzierung problemlos mit der preismodellbasierten Preisdifferenzierung zusammen verwendet werden. Listenpreise können beispielsweise Mengenrabatte, eine räumliche Preisdifferenzierung oder ein
5.5 Grundmodell
211
Bundling aufweisen. Somit kann der tatsächliche Transaktionspreis, den ein
Kunde zahlt, auf Grund von mehreren Ebenen der Preisdifferenzierung entstehen. Natürlich hängen die Randbedingungen des Modells und somit die Möglichkeiten der operativen Preisdifferenzierung wesentlich von der konkreten
Ausgestaltung der Listenpreise ab. Das zeigt, wie wichtig es ist, die gesamte
Preispolitik auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung auszurichten,
damit optimale Erträge für eine Bank generiert werden.
5.5.4 Aggregation auf Kundenebene
Für jede Produktnutzung eines Kunden in einer Periode kann nun bestimmt werden, wie weit die Preiszugeständnisse ober- oder unterhalb des Vorgabewertes
liegen. Nun soll auf Kundenebene bestimmt werden, ob alle Produktnutzungen des Kunden zusammen aus Sicht der Bank ökonomisch sinnvoll sind. Deshalb können nun die Preisnachlass-Überschreitungen aller einzelnen Produktnutzungen eines Kunden mit dem jeweiligen Vorzeichen aufaddiert werden, so
dass sich die gesamte Preisnachlass-Überschreitung eines Kunden UPDKunde
ergibt:
(5.3)
UPDKunde = ∑ ∑ ∑ UPDi j,k .
∀i ∀ j ∀k∈K
Mit dem Index k wird wie zuvor eine einzelne Beobachtung innerhalb eines Feldes in der Produkt-Segment-Matrix gekennzeichnet, während K die Menge der
Produktnutzungen eines Kunden für sämtliche Produkte und in allen Segmenten umfasst.38 Das Modell der operativen Preisdifferenzierung verlangt nun,
dass die Bedingung
UPDKunde ≤ 0
(5.4)
erfüllt ist. Das Modell gestattet demnach, dass Produktnutzungen eines Kunden,
welche die Preisnachlass-Vorgabe des Modells nicht ganz ausschöpfen, andere
38 Im
Normalfall sollte ein Kunde nur in einem einzigen Segment sein.
212
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Produktnutzungen des Kunden subventionieren.39 Ob einem Kunden ein Preisnachlass für eine Produktnutzung gewährt wird, entscheidet sich somit auf Kundenebene. Damit gibt das Modell der operativen Preisdifferenzierung der Bank
die Möglichkeit, alle Geschäfte aus einer Kundensicht zu beurteilen.
Abbildung 5.8 zeigt schematisch die Geschäfte eines Schweizer Kunden. Angenommen, der Kunde verfügt über ein Depot, in dem er selbständig Wertschriftengeschäfte tätigt, und zusätzlich noch ein Vermögensverwaltungsmandat. Ferner hat der Kunde noch zwei Hypotheken. In jedem Feld der Produkt-SegmentMatrix ist die Preiskonzessionslinie abgebildet. Während der Kunde bei der
Depotführung, dem Vermögensverwaltungsmandat und den zwei Hypotheken
die Preisnachlass-Vorgabe nicht ausschöpft, liegt er bei den Wertschriftentransaktionen mit den Preisnachlässen deutlich über der Vorgabe. Wenn die Summe
der Preisnachlass-Überschreitungen aller Produktnutzungen kleiner oder gleich
Null ist, sind die Geschäfte mit dem Kunden aus Sicht der Bank ökonomisch
gerechtfertigt.
5.5.5 Aggregation auf Beraterebene und höhere Ebenen
Die Aggregation auf Kundenebene ist nur eine der vielen Möglichkeiten, um
die Preisdifferenzierung zu verbessern und die Preisdurchsetzung in der Bank
transparenter zu gestalten. Im Folgenden sollen kurz einige weitere sinnvolle
Möglichkeiten zur Aggregation von Preisnachlass-Überschreitungen vorgestellt
werden.
Um die Leistung eines Kundenberaters zu beurteilen, macht beispielsweise eine Aggregation über alle Kunden des Beraters Sinn. Die generelle Preisdurch39 Dieser
Aspekt kann beispielsweise vom Kunden für steuerliche Aspekte genutzt werden. Für Produkte, die zu
einem Abzug bei den Steuern berechtigen, kann der Kunde den vollen Listenpreis zahlen. Damit nutzt der
Kunde den ihm gemäss Modell zustehenden Preisnachlass nicht aus. Dafür kann der Kunde bei einem anderen
Produkt, das nicht zu einem Abzug bei den Steuern berechtigt, einen viel höheren Preisnachlass verlangen.
...
...
Umsatz PL
...
Umsatz PL
...
Umsatz PL
...
...
...
...
...
Abbildung 5.8: Preinachlass-Überschreitungen einzelner Produktnutzungen in der Produkt-Segment-Matrix.
Quelle: Eigene Darstellung
...
Umsatz PL
Umsatz PL
Umsatz PL
Konzession
Konzession
Umsatz PL
Umsatz PL
Konzession
Konzession
Asien/
Pazifik
Umsatz PL
Umsatz PL
Konzession
Konzession
Konzession
TOI
PL [CHF]
Umsatz
PL
Umsatz PL
Konzession
Konzession
Konzession
Hypotheken
Europa
Konzession
Vermögensverwaltungsmandat
Konzession
Wertschriftentransaktionen
Schweiz
Depotführung
5.5 Grundmodell
213
214
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
setzung eines Kundenberaters kann durch dessen Preisnachlass-Überschreitung
UPDBerater ausgedrückt werden:
UPDBerater = ∑ ∑
∑
∀i ∀ j ∀k∈B
UPDi j,k ,
(5.5)
wobei B die Menge aller Produktnutzungen der Kunden eines Beraters ist.
Wenn eine Bank gewillt ist, ihren Beratern grösseren unternehmerischen Freiraum zu gewähren, so kann die restriktivere Bedingung in der Gleichung 5.4
(UPDKunde ≤ 0) aufgehoben werden. Stattdessen wird neu die Bedingung
UPDBerater ≤ 0
(5.6)
eingeführt. Diese Bedingung erlaubt es einem Berater, einigen Kunden höhere
Preisnachlässe zu gewähren, als ökonomisch sinnvoll wäre, sofern der Berater
diese Preiskonzessionen durch die Geschäfte mit seinen anderen Kunden ausgleichen kann.
Aggregationen können auch für höhere Organisationsebenen getätigt werden.
Teams, Sektoren, Regionen, usw. können beurteilt werden. Aggregationen der
Preisnachlass-Überschreitungen können auch entlang anderen Dimensionen erfolgen. Zum Beispiel bieten sich die Dimensionen der Produkt-Segment-Matrix
an. Gemäss der in Abbildung 5.8 präsentierten Segmentierung könnte die Preisnachlass-Performance nach Regionen betrachtet werden. Es kann auch die Leistung nach den jeweiligen Produkten beurteilt werden. Aggregiert man nach den
Produkten, so kann festgestellt werden, welche Produkte die anderen Produkte
quer subventionieren. Mit Hilfe solcher Analysen kann die Bankführung entscheiden, ob die Preis- und Produktpolitik für gewisse Regionen oder Produkte
überdacht werden müssen.
5.6 Modellerweiterungen
215
5.6 Modellerweiterungen
Das vorgestellte Grundmodell der operativen Preisdifferenzierung ist als Kerngerüst zu verstehen. Das Modell kann selbständig für sich stehen. Mit Modellerweiterungen kann die Funktionalität des Grundmodells verbessert werden.
Allerdings können manche der Erweiterungen aufwändig in der Implementierung sein oder Daten erfordern, welche in einigen Banken nicht ohne Weiteres
zur Verfügung stehen. Im Folgenden werden drei sinnvolle Erweiterungen präsentiert: (1) Erweiterung des Kundenbegriffs, (2) Berücksichtigung der direkten
Kundenkosten und (3) Einbezug des Lebenszyklus’ des Kunden.
5.6.1 Erweiterung des Kundenbegriffs
Vielfach macht es aus einer ökonomischen Perspektive nur wenig Sinn, den
Kunden auf ein Konto, eine Identiﬁkationsnummer oder natürliche oder juristische Personen zu beschränken. Insbesondere im Private Banking sind Vermögen von Kunden oft kompliziert verknüpft. Zum Teil sind diese Verknüpfungen
auch unbekannt. Kinder vermögender Personen mögen zwar für sich alleine die
Bedingungen für eine Betreuung im Private Banking nicht erfüllen, dennoch
wäre es kurzsichtig, diese Kunden isoliert zu betrachten.40 Teilweise sind Privatvermögen durch komplexe Strukturen mit Firmen oder Stiftungen verknüpft.
Wenn die Infrastruktur und die Informationen vorhanden sind, macht es Sinn,
die Sicht vom einzelnen Konto oder Kunden zu lösen und auf Kundengruppen
zu erweitern.41 Gruppierungen von Kunden können mit Hilfe systematischer
Erfassungen seitens der Kundenberater oder durch Data Mining erfolgen. Innerhalb des Modells bedeutet die Erweiterung des Kundenbegriffs auf Gruppen
40 Vgl.
Wübker (2006), S. 163.
Kunden aus ihrer Sicht nur eine einzige Beziehung mit einer Bank unterhalten, sind Banken wegen ihrer Systeme und kontobasierter Prozesse oft nicht in der Lage, eine Gesamtsicht auf ihre Kunden einzunehmen.
Vgl. Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 27.
41 Während
216
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
eine Aggregation bis auf die Gruppenebene. Die Preisnachlass-Überschreitung
für eine Kundengruppe UPDKundengruppe wird folgendermassen berechnet:
UPDKundengruppe = ∑ ∑
∑
∀i ∀ j ∀k∈G
UPDi j,k .
(5.7)
Die Menge G wird durch sämtlicher Produktnutzungen einer Kundengruppe
gebildet. Entsprechend wird die Bedingung 5.4 angepasst:
UPDKundengruppe ≤ 0.
(5.8)
Somit können auf einem Konto hohe Preisnachlässe gewährt werden, wenn eine
entsprechende Kompensation durch andere Konti innerhalb der Kundengruppe
erfolgt. Die Flexibilität für den Kunden wird dadurch erhöht. Schwierigkeiten,
Kundengruppen zu bilden, treten naturgemäss bei Nummernbeziehungen auf.42
Eine Verknüpfung von Nummernbeziehungen mit anderen Konti widerspricht
dem eigentlichen Sinn dieser Dienstleistung. Es ist davon auszugehen, dass die
Nummernkunden den Schutz ihrer Identität für wichtiger halten als die durch
eine Verknüpfung ihres Kontos mit anderen Konti gewonnene Flexibilität bei
Preisnachlässen.
5.6.2 Berücksichtigung der direkten Kundenkosten
Nach der Berücksichtigung der Zielmargen bei einzelnen Produktnutzungen
im Grundmodell kann noch ein Schritt weiter gegangen werden. Sind die produktunabhängigen direkten Kosten eines Kunden bekannt, so können diese auf
der Kundenebene nochmals in die aggregierten Preisnachlass-Überschreitungen
einﬂiessen. Kunden, die einen höheren produktunabhängigen Aufwand erzeugen, wären demnach zu weniger hohen Preiskonzessionen berechtigt als an42 Nummernkunden
sind Kunden, deren Identität nur einem engen Kreis von Verantwortlichen innerhalb einer
Bank bekannt sind.
5.6 Modellerweiterungen
217
sonsten vergleichbare Kunden, die weniger hohe produktunabhängige Kosten
generieren. Demnach wird die Bedingung 5.4 erweitert:
UPDKunde + DK ≤ 0,
(5.9)
wobei DK die produktunabhängigen direkten Kosten eines Kunden sind. Die
Erweiterung des Modells um die direkten Kosten eines Kunden erhöht natürlich die Komplexität des Modells,43 so dass abgewogen werden muss, ob die
Verfeinerung des Modells den Mehraufwand rechtfertigt.
5.6.3 Einbezug des Lebenszyklus’ des Kunden
Die im Grundmodell vorgestellten Ansätze berücksichtigen nur die gegenwärtige Situation eines Kunden. Eine Beurteilung, ob Preisnachlässe zu gewähren
sind, wird anhand vergangener oder unmittelbar erwarteter Werte eines Kunden vorgenommen. Jedoch kann es Sinn machen, Kunden je nach Potenzial und
Lebenszyklus unterschiedlich zu behandeln. Wird von einem Kunden erwartet,
dass er in einer späteren Phase des Lebenszyklus’ hohe Umsätze generieren
wird, so könnten erhöhte Preisnachlässe im Sinn einer Kundenbindung durchaus ihre Berechtigung haben.44 In Abbildung 5.9 wird beispielhaft dargestellt,
wie sich die Erträge eines Kunden mit der Zeit entwickeln. Am Anfang der
Bankbeziehung sind die Aufwände noch höher als die Erträge. Zunächst fällt ein
Initialaufwand für die Beziehungseröffnung an. Nutzt der Kunde zunächst nur
ein Privatkonto für den Zahlungsverkehr, so ist die Kundenbeziehung noch nicht
proﬁtabel. Erst mit der Zeit übertreffen die Erträge den Aufwand. Je nach erwartetem Szenario kann es Sinn machen, dem Kunden am Anfang der Bankbe43 Beispielsweise
stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Gemeinkosten auf die Kunden aufgeschlüsselt
werden.
44 Vgl. Büschgen (1995), S. 179. Zenker ist der Ansicht, dass eine Kundenbeziehung nicht auf die gegenwärtige
Proﬁtabilität reduziert werden sollte. Stattdessen ist der Kundenwert im Zusammenspiel mit dem Lebenszyklus
eines Kunden zu beurteilen. Vgl. Zenker (2006), S. 57 f.
218
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Ertrag
„Best Case“-Szenario
„Moderate“-Szenario
Break Even
„Worst Case“-Szenario
Alter
Abbildung 5.9: Erträge im Lebenszyklus des Kunden unter Annahme verschiedener Szenarien. Quelle: In Anlehnung an RudolfSipötz (2001), S. 210
ziehung Preisnachlässe zu gewähren, die zu einer Preisnachlass-Überschreitung
gemäss Modell führen.
Ähnlich gelagert ist der Fall, bei dem ein Kunde Beziehungen zu mehreren Banken unterhält. Um den Kunden dazu zu bewegen, alle Geschäfte nur bei der eigenen Bank zu tätigen, kann ein Berater Preisnachlässe gewähren, die sich aus
einer blossen Begutachtung der bisherigen Geschäftstätigkeit des Kunden nicht
rechtfertigen lassen. Letztlich ist es eine Frage der Strategie, ob bei der Gewährung von Preisnachlässen nur die gegenwärtigen Fakten entscheidend sind oder
das Kundenpotenzial in die Beurteilung einﬂiessen soll.45 Im zweiten Fall muss
das Modell dem Berater erlauben, Kunden Preisnachlässe zu gewähren, die auf
den ersten Blick ökonomisch nicht sinnvoll scheinen. Es ist dabei wichtig, dass
der Berater nicht dafür bestraft wird, indem er beispielsweise in einem internen Benchmarking schlechter gestellt wird. Allerdings muss darauf geachtet
45 Auch
gegenwärtige Nicht-Kunden können einen hohen Kundenwert haben, wenn sie von der Bank akquiriert
werden können. Vgl. Kirchhoff/Günther (2004).
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern
219
werden, dass Berater nicht generell alle ihre unverhältnismässig hohen Preisnachlässe mit dem Hinweis auf ein bedeutendes Kundenpotenzial rechtfertigen
können. Mit einem solchen Schlupﬂoch würde die Wirksamkeit des Modells
letztlich untergraben.
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern
Eingangs des Kapitels wurden mehrere Einsatzgebiete für das Modell der operativen Preisdifferenzierung vorgestellt. Während die übrigen Einsatzgebiete keiner weiteren Ausführungen bedürfen, soll in diesem Abschnitt die Leistungsbeurteilung der Kundenberater besprochen werden.
Die Bereitstellung einer geeigneten Kennzahl für die preiskonzessionsbezogene
Leistungsbeurteilung eines Kundenberaters ist eine der zentralen Anforderungen an das Modell der operativen Preisdifferenzierung.46 Der Wert UPDBerater
ist allerdings keine geeignete Kennzahl, weil er ein Absolutwert ist. Naturgemäss dürften Berater mit einem hohen Umsatz auch höhere PreisnachlassÜberschüsse aufweisen. Deshalb ist es für die Leistungsbeurteilung der Berater
wichtig, dass eine dimensionslose Grösse verwendet wird. Der Wert UPDBerater
kann jedoch relativ einfach in eine dimensionslose Grösse übergeführt werden, indem er beispielsweise dividiert wird durch das verwaltete Vermögen
(AUMBerater ) oder den Umsatz (REVBerater ) des Beraters. Demnach ist die Kennzahl zur preiskonzessionsbezogenen Leistungsbeurteilung eines Kundenberaters (LeistungBerater ):
LeistungBerater =
46 Vgl.
die Anforderungen an das Modell auf S. 185 f.
UPDBerater
AUMBerater
(5.10)
220
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
oder
LeistungBerater =
UPDBerater
.
REVBerater
(5.11)
Mit LeistungBerater kann ausgedrückt werden, um wieviel die Preiskonzessionen zu hoch ausfallen pro verwalteten, bzw. umgesetzten Franken des Beraters. Kundenberater, die für unterschiedliche Produkte oder Segmente zuständig sind, können erfahrungsgemäss nur schwer untereinander verglichen werden.47 In einem Segment oder für ein Produkt können hohe Preisnachlässe
durchaus üblich sein, während bei einem anderen Produkt oder Segment ein
hoher Preisnachlass nicht gerechtfertigt werden kann. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung erlaubt nun einen direkten Vergleich von Kundenberatern mit unterschiedlichen Produkt- und Kundenportfolios, weil es auf einer
Produkt-Segment-Struktur aufbaut. Die Charakteristika der jeweiligen Produkte und Segmente werden bei der Bestimmung der Preisnachlass-Vorgabe für
eine Produktnutzung bereits berücksichtigt. Für Produkte und Segmente, bei
denen hohe Preisnachlässe Sinn machen, sieht das Modell bereits höhere Vorgabewerte vor. Damit fährt ein Kundenberater, der in einem Bereich mit üblicherweise hohen Preisnachlässen operiert, nicht automatisch schlecht in seiner
Beurteilung. Die Messgrösse des Modells der operativen Preisdifferenzierung
ist nicht die Höhe einer Preiskonzession, sondern der Grad der Überschreitung
einer sinnvollen Preiskonzession.
Die dimensionslose Grösse LeistungBerater sollte im Idealfall als Faktor bei der
Bestimmung der variablen Vergütung der Kundenberater einﬂiessen. Es ist anzunehmen, dass dadurch die Modellvorgaben auch tatsächlich im Verkauf umgesetzt werden. Die Vergütung sollte mit einer zunehmenden Leistung des Beraters steigen. Demnach hat ein Kundenberater Anspruch auf einen Teil der
Einnahmen, welche über die Zielproﬁtabilität des Kunden und den Umsatz
des durchschnittlichen Beraters hinausgehen. Bei der Ausgestaltung des Ver47 Vgl.
die Ausführungen auf S. 25 f.
5.8 Dynamische Aspekte
221
gütungssystems ist jedoch darauf zu achten, dass die verbesserte Preisdurchsetzung nicht zu Lasten anderer Ziele48 erfolgt. Deshalb sollten mehrere Ziele als
Faktoren für die variable Vergütung des Verkaufs verwendet werden.
5.8 Dynamische Aspekte
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist insofern dynamisch, als eine positive Rückkopplung zwischen den Vorgabewerten für Preisnachlässe und
den tatsächlich gewährten Preisnachlässen existiert. Kommt das Modell einmal
zum Einsatz, ist mit einer Änderung der gewährten Preisnachlässe nach einer
gewissen Periode zu rechnen.49 Durch die Veränderung der gewährten Preisnachlässe ändern sich wiederum die Modellvorgaben für Preisnachlässe, weil
die erste Randbedingung von den gegenwärtig gewährten Preisnachlässen abhängt. Somit passen sich die Preisnachlass-Vorgaben des Modells stets der Situation an. Die Modelldynamik auf Grund der Rückkopplung ist in Abbildung
5.10 dargestellt.
Positive Rückkopplungen sorgen im Allgemeinen dafür, dass ein Anfangswert
stetig verstärkt wird, bis der Wert theoretisch ins Unermessliche steigt.50 Deshalb neigen Regelsysteme mit einer positiven Rückkopplung eher dazu, instabil
zu sein. Die erste Randbedingung des Modells sorgt dafür, dass die Preisnachlass-Vorgabe höchstens dem Preisnachlass eines durchschnittlichen Kundenberaters entspricht. Um die eigene Leistungsbeurteilung und die variable Vergütung zu verbessern, dürften sich vor allem schlechtere Kundenberater an die
Preisnachlass-Vorgaben des Modells orientieren. Umgekehrt ist jedoch kaum
48 Beispielsweise
Volumen oder Erträge.
die Änderung von Preisnachlässen in der Regel eine Neuverhandlung von Verträgen zwischen dem Kunden und der Bank erfordert, sind die Auswirkungen des Modells erst nach mehreren Monaten oder sogar einem
oder zwei Jahren zu erwarten.
50 Im Volksmund werden positive Rückkopplungen auch Teufelskreis genannt.
49 Zumal
222
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Erwartungswert für
Preisnachlass als erste
Randbedingung
Gewährte
Preisnachlässe
PreisnachlassVorgaben durch das
Modell
Orientierung an Vorgabe
wegen Leistungsbeurteilung
der Berater und variabler
Vergütung
Abbildung 5.10: Modelldynamik wegen Rückkopplung zwischen ModellVorgaben für Preisnachlässe und tatsächlich gewährten Preisnachlässen. Quelle: Eigene Darstellung
damit zu rechnen, dass Berater mit einer guten Preisdurchsetzung ihre Preisnachlässe erhöhen auf das Niveau der Preisnachlass-Vorgaben des Modells. Somit ist davon auszugehen, dass das Niveau der Preisnachlässe nach Einführung
des Modells im Durchschnitt abnimmt. Das neue Niveau der gewährten Preisnachlässe sorgt wiederum dafür, dass die Preisnachlass-Vorgaben des Modells
noch weiter sinken. Theoretisch müssten demnach die gewährten Preisnachlässe nach mehreren Perioden51 auf Null sinken. In der Praxis dürften jedoch
zwei Gründe verhindern, dass die Preisnachlässe nach einigen Perioden ganz
verschwinden:
• In der ersten Periode ist der Schnitt von Preisnachlässen wohl am leichtesten. Es dürften Preisnachlässe vorwiegend in denjenigen Fällen redu51 Eine
Periode umfasst jeweils die Erstellung einer Preisnachlass-Vorgabe durch das Modell und die Anpassung
der gewährten Preisnachlässe. Eine Periode dürfte in etwa ein Jahr betragen.
5.8 Dynamische Aspekte
223
ziert werden, bei denen nicht mit erheblichen Widerständen seitens der
Kunden zu rechnen ist. Der Schnitt von Preisnachlässen wird jedoch mit
jeder Periode schwieriger, so dass sich nach einigen Perioden ein Gleichgewicht einstellen dürfte.52
• Weil Kundenberater nicht nur in ihrer preisnachlassbezogenen Leistung
beurteilt werden, sondern auch andere Ziele zur Anwendung kommen,
wird ein Berater es vermeiden, starke Schnitte in den Preisnachlässen vorzunehmen, wenn er dadurch Kunden verliert und somit seine Volumenoder Ertragsziele verfehlt. Die positive Rückkopplung wird durch den
Einsatz mehrerer Leistungsziele für den Berater abgeschwächt.
Als wünschenswerter Effekt der positiven Rückkopplung dürfte allerdings die
Varianz der Preisnachlässe sinken, was die Preisfairness für den Kunden erhöht.53
Wegen der positiven Rückkopplung des Systems kann natürlich auch eine Bewegung in die Gegenrichtung einsetzen. Einigen sich beispielsweise die Kundenberater heimlich darauf, generell höhere Preisnachlässe zu gewähren,54 so
nehmen wegen der ersten Randbedingung die Preisnachlass-Vorgaben des Modells im Durchschnitt ebenfalls zu. Die Berater können somit höhere Preisnachlässe als in der Vorperiode gewähren, ohne dafür bestraft zu werden. Theoretisch könnten die gewährten Preisnachlässe nach einigen Perioden ins Unermessliche steigen. Einer solchen Entwicklung wird jedoch durch die zweite
Randbedingung des Modells Einhalt geboten. Zwischen der ersten und zweiten Randbedingung kommt stets die restriktivere Randbedingung zur Anwen-
52 Etwas
technisch ausgedrückt, wird die positive Rückkopplung mit jeder Periode weiter abgebremst, weil der
Widerstand zunimmt.
53 Zu beachten ist, dass es sich hierbei um eine bedingte Varianz der Preisnachlässe handelt. Die Varianz der Preisnachlässe für ähnliche Geschäfte dürfte durch Einführung des Modells sinken. Es wird jedoch keine Prognose
gestellt, wie sich die unbedingte Varianz der Preisnachlässe durch das Modell entwickelt.
54 Weshalb eine solche Absprache jedoch instabil wäre, wird im grauen Kasten auf S. 196 besprochen.
224
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
dung.55 Steigen die gewährten Preisnachlässe aus welchen Gründen auch immer einmal an,56 nehmen die erwarteten Preisnachlässe aus der ersten Randbedingung im Durchschnitt zu. Ab einem gewissen Niveau wird die zweite
Randbedingung die restriktivere. Damit wird gewährleistet, dass trotz einem
Anstieg der gewährten Preisnachlässe das Modell der operativen Preisdifferenzierung Preisnachlass-Vorgaben macht, die zumindest das Erreichen der Zielproﬁtabilität sicherstellen.
Eine Dynamik kommt natürlich auch ins Spiel, wenn die Preismodelle und
Preislisten der Bank sich ändern. Solche Änderungen haben Auswirkungen auf
die ersten beiden Randbedinungen des Modells der operativen Preisdifferenzierung. Deshalb müsste in dem Fall eine Rekalibrierung der Modellparameter vorgenommen werden. Bei grösseren Änderungen im Preissystem der Bank sollte
auch die Struktur der Produkt-Segment-Matrix überdacht und gegebenenfalls
angepasst werden.
5.9 Schlussfolgerung
Jede Bank hat Eigentümlichkeiten in ihrer Struktur, Kundschaft, Produktpalette etc., so dass es keine allgemeingültige Variante des Modells der operativen
Preisdifferenzierung geben kann. Das Modell lässt genügend Freiraum für Anpassungen an die Preisstrategie, Infrastruktur und Preismodelle einer Bank. Ziel
des Modells ist es, die Preisnachlässe innerhalb der Bank transparenter zu machen und Vorgaben für weniger willkürliche und ökonomisch sinnvolle Preisnachlässe zu schaffen. Dennoch ist das Modell lediglich ein Instrument, welches die Erfahrung eines Kundenberaters nicht ersetzen kann. Interpretationen
und Entscheidungen müssen letztlich Bankführung und Berater treffen. Selbst
55 Vgl.
Gleichung 5.1.
könnte die Zahlungsbereitschaft der Kunden sinken.
56 Beispielsweise
5.9 Schlussfolgerung
225
wenn auf eine rigorose Umsetzung des Modells verzichtet wird, kann das Modell einen Ausgangspunkt bieten für Diskussionen, ob ein bestimmter Preisnachlass für einen Kunden gerechtfertigt ist. Der Berater wird dadurch dazu
angehalten, Preisnachlässe nicht als Verkaufsargument einzusetzen.
6 Validierung
„Jedes Ding ist wert, was der Käufer dafür
zahlen will“
Publilius Syrus1
6.1 Validierungsmöglichkeiten
In diesem Kapitel wird das vorgestellte Modell der operativen Preisdifferenzierung auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft. Die Ergebnisse der Auswertung beantworten somit die eingangs der Arbeit gestellte Forschungsfrage. Für
die Modellvalidierung kommen zwei Methoden in Frage: (1) Test in einer beschränkten realen Versuchsumgebung (Action Research) und (2) Simulation.
Obwohl der reale Test des Modells innerhalb eines begrenzten Rahmens zunächst ideal für die Modellvalidierung zu sein scheint, scheidet er aus mehreren
Gründen aus:
• Die Implementierung des Modells ist relativ aufwändig. Weil das Modell
für seine Berechnungen auf Daten, welche in der Regel an verschiedenen
Stellen einer Bank gehalten werden, angewiesen ist, müssen Schnittstellen zu den Data Warehouses geschaffen werden. Wegen der Verwendung
1 Publilius
Syrus (1. Jh. v. Chr.). Römischer Dichter. Zitiert in Oloko (2007), S. 4.
227
228
6 Validierung
von Kundendaten muss besonders auf die Einhaltung von Sicherheitsmassnahmen geachtet werden. Zudem sind ausführliche Testläufe vor einem ersten Einsatz des Modells erforderlich. Für Action Research muss
somit bereits ein beträchtlicher Anteil der gesamten Investitionen aufgebracht werden, ohne dass eine endgültige Entscheidung über den Einsatz
des Modells gefallen ist.
• Weitere Aufwände sind mit der Auswahl und Schulung von Beratern für
den Action Research verbunden. Um signiﬁkante Aussagen treffen zu
können, muss eine kritische Anzahl an Beratern, welche verschiedene
Kundensegmente betreuen, am Testbetrieb teilnehmen.
• Weil das Modell der operativen Preisdifferenzierung eine direkte Auswirkung auf die Erträge der Bank hat, besteht die Gefahr von Ertragseinbussen in der Testphase, falls das Modell den Erwartungen nicht entspricht.
Kinderkrankheiten des Modells, die zu Ertragsrückgängen geführt haben,
können das Vertrauen in das Modell nachhaltig erschüttern.
• Wegen beschränkter Möglichkeiten, Preisnachlässe kurzfristig zu senken,
ist mit einer längeren Testphase zu rechnen, bevor sich erste Efﬁzienzsteigerungen zeigen. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist ausgerichtet auf eine langfristige und nachhaltige Vergabepraxis von Preisnachlässen.
• Das Modell führt eine Messgrösse für die preiskonzessionsbezogenen
Leistungsbeurteilung von Beratern ein.2 Preisnachlass-Überschreitungen
sollten im Idealfall direkte Auswirkungen auf die variable Vergütung von
Beratern haben. Bei einem Test des Modells mit einer Auswahl von Kundenberatern lässt sich die Auswirkung auf die Vergütung des Beraters jedoch kaum real umsetzen. Wegen der letztlich fehlenden Konsequenzen
für den Berater bei Nichteinhalten der Modellvorgaben haben die Ergeb-
2 Vgl.
die Ausführungen auf S. 219 f.
6.2 Aufbau
229
nisse eines Tests in einem gesonderten Rahmen nur eine eingeschränkte
Aussagekraft.
Das zweite Verfahren zur Validierung des Modells ist eine Simulation. Schwachpunkt dieses Verfahrens ist die starke Anfälligkeit der Resultate auf fehlerhafte
Speziﬁkationen. Dennoch ist die Simulation in der Lage, einige grundsätzliche
Antworten bei einem vernünftigen Aufwand zu liefern. Die Modellvalidierung
soll deshalb mit Hilfe einer Simulation erfolgen. Untersucht wird, wie sich die
Ertragslage und -struktur einer Bank bei der Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung voraussichtlich verändern wird. Im folgenden Abschnitt wird der Aufbau der Simulation beschrieben.
6.2 Aufbau
Für die Simulation werden die gleichen Preisdaten wie in Kapitel 4 verwendet.3
Die im Zeitraum eines Jahres aggregierten Daten eines Kunden für ein Produkt
gelten als eine einzelne Beobachtung. Die verwendeten Produkte sind Depotführung, Vermögensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fonds- und Emissionskäufe, Hypotheken und Kredite. Eine Kundensegmentierung erfolgt nach den
Regionen (1) Schweiz, (2) Europa4 , (3) Asien und Mittlerer Osten, (4) Nordund Südamerika. Alle Kundendaten werden den Feldern der Produkt-SegmentMatrix gemäss der Modellbeschreibung in Kapitel 5 zugeordnet.5 Für jedes der
Felder innerhalb der Matrix gelten drei Randbedingungen, anhand derer das
Modell eine Preisnachlass-Vorgabe berechnet.
3 Vgl.
die Datenbeschreibung auf S. 150 ff.
die Schweiz.
5 Vgl. die Beschreibung der Produkt-Segment-Matrix auf S. 192 ff.
4 Ohne
230
6 Validierung
6.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass
Die erste Randbedingung wird durch die von allen Kundenberatern einer Bank
bisher gewährten Preisnachlässe festgelegt. Ziel der Randbedingung ist es, die
gewährten Preisnachlässe bei einem Kunden in Relation zu allen übrigen Preisnachlässen innerhalb der Bank zu setzen. Dazu wird in jedem Matrix-Feld der in
Kapitel 4 vorgestellte zweistuﬁge Ansatz mit Probit- und OLS-Regression angewendet, wobei der Preisnachlass in CHF als abhängige Variable dient, während
der Kundenumsatz (gemäss Preisliste) im jeweiligen Produkt und je nach Relevanz noch andere Variablen als erklärende Variablen eingesetzt werden. Auf
Grund der Regressionsresultate kann nun für jede Beobachtung ein Erwartungswert für den Preisnachlass in Abhängigkeit der erklärenden Variablen gebildet
werden. Die Abweichung zwischen tatsächlich beobachtetem Wert und Erwartungswert eines Preisnachlasses wird berechnet. Die erste Randbedingung besagt, dass die Preisnachlass-Vorgabe des Modells nicht höher sein darf als der
erwartete Preisnachlass.
6.2.2 Randbedingung 2: Zielproﬁtabilität
Die zweite Randbedingung wird durch die Zielproﬁtabilität für die einzelnen
Produktnutzungen bestimmt. Für die Validierung des Modells wird der Einfachheit halber ein Doppelzielsystem mit teilweise produktübergreifenden Zielproﬁtabilitäten verwendet. Die Produkte werden in zwei Gruppen eingeteilt. Gruppe
1 umfasst die Aktivprodukte (Hypotheken, Kredite), während Gruppe 2 aus den
Produkten Depotführung, Vermögensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fondsund Emissionskäufe besteht.
Für die Produkte in Gruppe 1 kommen Nettozielproﬁtabilitäten auf Einzelproduktebene zur Anwendung. Für die Kredite und Hypotheken wird ein ROC-
6.2 Aufbau
231
Ziel6 von 25% festgelegt.7 Somit lässt sich für jede Produktnutzung eines Kunden berechnen, wie hoch ein Preisnachlass maximal sein darf, damit das vorgegebene Proﬁtabilitätsziel des Geschäftes erreicht wird.
In der zweiten Produktgruppe werden hingegen keine Zielproﬁtabilitäten auf
den Einzelprodukten verwendet. Stattdessen wird auf Grundlage des verwalteten Kundenvermögens ein Bruttozielertrag für alle Produkte der Gruppe zusammen festgelegt. Wie die einzelnen Erträge innerhalb der Produkte der Gruppe
verteilt sind, ist dabei nicht von Interesse. Abbildung 6.1 veranschaulicht, wie
der produktübergreifende Brutto-Zielertrag8 anhand des Kundenvermögens berechnet wird.9 Unterschieden wird für die Simulation zwischen Kunden, welche
ihr Vermögen in einem Mandat verwalten lassen und solchen, die sich zwar beraten lassen aber ihre Wertschriftendepots selber führen. Beispielsweise ist die
Bruttozielproﬁtabilität eines Kunden, der sein Vermögen von CHF 2 Mio. in
einem Mandat verwalten lässt, gemäss der Tabelle auf 150 Basispunkte festgelegt. Somit sollte sich ein Bruttoertrag von insgesamt CHF 30’000 aus den
Produkten der Gruppe 2 ergeben.
6.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschläge
Als dritte Randbedingung wird festgelegt, dass keine negativen Preiskonzessionen (Preisaufschläge) auf der Produktebene zulässig sind. Negative Preiskon-
6 Return
on Capital.
Return on Capital wird in der vorliegenden Arbeit berechnet, indem von den Bruttozinsen die Reﬁnanzierungskosten, die innerhalb eines Jahres erwarteten Ausfälle und die variablen Verkaufs- und Kreditprüfungskosten abgezogen werden. Der verbleibende Ertrag wird in Relation gesetzt mit dem aus Risk-ManagementÜberlegungen erforderlichen Eigenkapital für den Kredit. Die Zielproﬁtabilität wird in diesem Fall auf 25%
angesetzt. Weil das vorgestellte Modell auf wirtschaftlichen Überlegungen aufbaut und keine regulatorische
Perspektive einnimmt, kommen nicht die Eigenkapitalvorschriften gemäss Basel I oder Basel II zur Anwendung, sondern die aus Sicht des Risk Managements einer Bank erforderliche Eigenkapitalquote.
8 Return on Assets oder ROA. Vgl. Riegler (2005), S. 51 f.
9 Eine Abschätzung von Bruttozielproﬁtabilitäten in der Bankenpraxis ﬁndet sich bei Riegler (2005), S. 51 f.
7 Das
232
6 Validierung
Kundenvermögen [CHF]
von
bis
Produktübergreifende Bruttozielprofitabilität von
Passiv– und Wertschriftengeschäften [bps]
Kunden ohne Vermögens
Vermögensverwaltungsmandat
Kunden mit Vermögens
Vermögensverwaltungsmandat
0
250‘000
225
215
250‘000
500‘000
130
170
500‘000
1‘000‘000
110
160
1‘000‘000
5‘000‘000
80
150
5‘000‘000
20‘000‘000
60
110
20‘000‘000
50‘000‘000
50
90
40
70
50‘000‘000
Abbildung 6.1: Bruttozielproﬁtabilität (Return on Assets) in Basispunkten für
diverse Assetklassen als zweite Randbedingung. Die Zahlen
sind plausibilisierte Werte und entstammen nicht von einer
Bank. Quelle: Eigene Darstellung
zessionen können sich ergeben, wenn die Listenpreise nicht ausreichen, um die
Zielproﬁtabilität eines Produktes abzudecken.
6.2.4 Zusammenfassung der Randbedingungen
Aus den drei Randbedingungen kann nun für jede einzelne Nutzung eines Produktes oder einer Produktgruppe eine Preisnachlass-Vorgabe bestimmt werden.
Die Differenz zwischen tatsächlich gewährten Preiszugeständnissen und der
Preisnachlass-Vorgabe des Modells ist die Preisnachlass-Überschreitung. Alle Überschreitungen werden auf Kundenebene aggregiert. Ist die Summe der
Preisnachlass-Überschreitungen eines Kunden positiv, so erhält ein Kunde mehr
Preiszugeständnisse, als aus ökonomischen Gesichtspunkten gerechtfertigt wäre.
6.3 Simulationsparameter
233
6.3 Simulationsparameter
Ziel der Simulation ist es, die Veränderungen in der Vergabe von Preiskonzessionen nach Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung abzuschätzen. In der Simulation werden Parameter verwendet, mit denen die modellbedingten Veränderungen von Preisnachlässen gesteuert werden können. Die
Auswirkungen auf Ertragslage und Preisnachlass-Struktur der Bank können so
für mehrere Parameterwerte studiert werden. Für die Verwendung der Parameter müssen zunächst die Kunden der Bank auf Grundlage des Modells in zwei
Kategorien unterteilt werden:
1. Kunden mit gegenwärtig positiven Werten für die Preisnachlass-Überschreitung (UPDKunde > 0): Diese Kunden erhalten gegenwärtig höhere Preiskonzessionen, als das Modell vorsieht. Es wird für diese Kunden
eine Reduktion der Preiskonzession auf den vom Modell vorgesehenen
Wert angestrebt.
2. Kunden mit einem gegenwärtig negativen Wert für die PreisnachlassÜberschreitung (UPDKunde < 0): Diese Kunden erhalten bereits tiefere
Preiskonzessionen, als ihnen eigentlich vom Modell her zustehen würde.
Für diese Kunden wird im Allgemeinen keine Veränderung im Preisnachlass angestrebt. Es können sogar bei Bedarf weitere Preisnachlässe eingeräumt werden. Anderseits kann ein Berater seine Leistungsbeurteilung
noch weiter verbessern, wenn er die Preiskonzessionen weiter reduzieren
kann, ohne den Kunden zu verlieren.
Für die beiden Kunden-Kategorien werden unterschiedliche Parameter benötigt,
die im Folgenden vorgestellt werden.
234
6 Validierung
6.3.1 Kunden mit positiven Preisnachlass-Überschreitungen
Bei Kunden, die gemäss Modell eine positive Preisnachlass-Überschreitung haben, wird angestrebt, die Preisnachlässe zu reduzieren. Der Parameter α kennzeichnet den Prozentsatz des gegenwärtigen Wertes, auf den die PreisnachlassÜberschreitungen eines Kunden gesenkt werden. Wenn UPDvorher
Kunde die Höhe
der Preisnachlass-Überschreitungen eines Kunden vor dem Einsatz des Modells ist10 und UPDnachher
Kunde für die Höhe der Preisnachlass-Überschreitungen
steht, nachdem das Modell eingeführt wurde,11 dann gilt folgender Zusammenhang:
vorher
vorher
UPDnachher
(6.1)
Kunde = α × UPDKunde mit UPDKunde > 0.
Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass das Modell direkt nach seiner
Einführung eine Verbesserung mit sich bringt. Preisnachlässe sind in den meisten Fällen vertraglich für einen gewissen Zeitraum geregelt und werden vielfach
nach Ablauf des Vertrags ohne weiteres Überprüfen verlängert. Deutet das Modell der operativen Preisdifferenzierung nun auf unverhältnismässig hohe Preisnachlässe bei einem Kunden hin, wird eine Neuverhandlung der Preise mit dem
Kunden notwendig. Bereits gewährte Konzessionen wieder aufzuheben oder zu
reduzieren, ist jedoch eine schwierige und auch oft unangenehme Aufgabe für
die Kundenberater.12 Mehr Erfolg verspricht der Einsatz des Modells bei neu
beantragten Preisnachlässen.
In manchen Fällen dürften Berater auch trotz Einsatz des Modells einigen ihrer Kunden weiterhin höhere Preiskonzessionen gewähren, als das Modell vor10 Im
folgenden Text wird UPDvorher
Kunde auch gegenwärtige Preisnachlass-Überschreitung genannt.
UPDnachher
handelt
es
sich
um einen erwarteten Wert.
Kunde
12 Dass eine Neuverhandlung von Preisnachlässen auch erfolgreich sein kann, zeigen Simon et al. Sie berichten
von einem Logistik-Unternehmen, bei dem der Verkauf ihren Kunden über mehrere Jahre hinweg exzessive
Preisnachlässe gewährt hatte, so dass Neuverhandlungen notwendig wurden. Die meisten Kunden waren bereit,
höhere Preise zu zahlen und drückten sogar ihr Erstaunen aus, dass das Unternehmen so lange zugewartet hatte,
sie darauf anzusprechen. Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
11 Bei
6.3 Simulationsparameter
235
sieht. Dafür kann es mehrere Gründe geben. Beispielsweise kann ein höherer
Preisnachlass gerechtfertigt sein, wenn in einem Kunden ein hohes Potenzial
für die nähere Zukunft erkannt wird. Ein weiteres Beispiel für höhere Preiskonzessionen ergibt sich bei Kunden, deren Verbindungen mit anderen proﬁtablen
Konti oder Kunden nicht im System erfasst sind. Ein Berater kann zum Beispiel
auch bewusst höhere Preisnachlässe gewähren und ein negatives preisnachlassbezogenens Rating in Kauf nehmen, wenn er dadurch eine Steigerung des Verkaufsvolumens erwartet.13 Aus all den genannten Gründen kann nicht erwartet
werden, dass Preisnachlass-Überschreitungen auf Kundenebene in jedem Fall
auf Null gesenkt werden können. Damit dürfte α mit hoher Wahrscheinlichkeit
einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. Tabelle 6.1 führt mögliche Wertebereiche für Parameter α, deren Bedeutung und Wahrscheinlichkeit auf.
Tabelle 6.1: Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters α
Wert Bedeutung
Wahrscheinlichkeit
(−∞; 0) Nach Einführung des Modells haben Kunden nur
mittel
noch negative Preisnachlass-Überschreitungen. Die
Berater setzen ihre Preise besser durch, als vom Modell vorgesehen ist.
hoch
[0; 1]
Die Preisnachlass-Überschreitungen liegen nach
Einführung des Modells zwischen dem bisherigen
und dem vom Modell vorgesehenen Wert.
(1; ∞) Nach Einführung des Modell steigen die Preisnachgering
lass-Überschreitungen sogar noch an.
6.3.2 Kunden mit negativen Preisnachlass-Überschreitungen
Bei Kunden mit gegenwärtig negativen Preisnachlass-Überschreitungen haben
die Berater die Preise mindestens gleich gut durchgesetzt, wie es das Modell
13 Wenn
die Leistungsbeurteilung und damit die variable Vergütung eines Beraters nicht nur von den gewährten
Preisnachlässen abhängt, kann eine Fokussierung auf Volumensteigerungen durchaus Sinn machen.
236
6 Validierung
vorgibt. Weil negative Preisnachlass-Überschreitungen das Rating (und damit
unter Umständen das variable Gehalt) eines Kundenberaters verbessern, hat ein
Berater kein Motiv, die bisher gute Preisdurchsetzung zu verschlechtern. Es ist
somit nicht mit grossen Veränderungen bei den Preisnachlass-Überschreitungen
nach Einführung des Modells zu rechnen. Ist ein gewisses Potenzial vorhanden, dürfte ein Berater seine Preisdurchsetzung sogar noch etwas weiter verbessern. Die Deﬁnition des Parameters β ist identisch mit jener von α. Jedoch
gilt der Parameter β für Kunden, die gegenwärtig eine negative PreisnachlassÜberschreitungen erhalten:
vorher
UPDnachher
Kunde = β × UPDKunde
mit
UPDvorher
Kunde < 0.
(6.2)
Tabelle 6.2 gibt eine Übersicht über mögliche Werte von β , deren Bedeutung
und Wahrscheinlichkeit.
Tabelle 6.2: Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters β
Wert Bedeutung
Wahrscheinlichkeit
(−∞; 0) Nach Einführung des Modells haben Kunden nur
gering
noch positive Preisnachlass-Überschreitungen. Die
Berater setzen ihre Preise wesentlich schlechter
durch als vor Einführung des Modells.
[0; 1)
Die Preisnachlass-Überschreitungen steigen nach
mittel
Einführung des Modells leicht an, liegen aber weiterhin unter den vom Modell vorgesehenen Werten.
[1; ∞) Nach Einführung des Modell bleibt die Preisdurchhoch
setzung unverändert oder sinkt sogar gegenüber dem
vom Modell vorgesehenen Wert.
6.3.3 Parameter zur Simulation von Kundenverlusten
Werden die Preisnachlässe eines Kunden zu stark gesenkt, muss damit gerechnet werden, dass dieser verärgert wird. In manchen Fällen dürfte das zur Auf-
6.3 Simulationsparameter
237
gabe der Bankbeziehung führen.14 Mit den Parametern γ und δ kann das Verhalten des Kunden modelliert werden. Wird der Preisnachlass eines Kunden um
einen grösseren Betrag als den Grenzwert γ (in CHF) gesenkt, wird angenommen, dass der Kunde die Bankbeziehung aufgibt. Damit gehen auch die Erträge
und das verwaltete Vermögen des Kunden verloren. Ähnlich wird angenommen,
dass ein Kunde bei einer Reduktion der Preisnachlässe um einen höheren Prozentsatz als δ verloren geht. Tabelle 6.3 gibt eine Übersicht über die Parameter
γ und δ .
Tabelle 6.3: Übersicht über Parameter γ und δ
Parameter Bedeutung
Einheit
γ
Betragsmässige Reduktion vom gegenwärtigen Preisnachlass,
CHF
ab welcher ein Kunde die Bankbeziehung aufgibt
δ
Prozentuale Reduktion vom gegenwärtigen Preisnachlass, ab
%
welcher ein Kunde die Bankbeziehung aufgibt
Sei PDvorher
Kunde der Preisnachlass, welcher einem Kunden vor Einsatz des Modells
gewährt wird und sei PDnachher
Kunde der Preisnachlass, den der Kunde nach Einführung des Modells erhält,15 dann wird angenommen, dass eine Beziehung mit
einem Kunden erhalten bleibt, wenn eine der folgenden zwei Bedingungen
oder
14 Weber
nachher
PDvorher
Kunde − PDKunde < γ
(6.3)
nachher
PDvorher
Kunde − PDKunde
<δ
PDvorher
Kunde
(6.4)
und Florissen sehen in der Angst vor Kundenverlusten ein Rationalitätsdeﬁzit. Manager unterliegen oftmals der Verlustaversion. In einem solchen Fall fällt es den Managern schwer, ein bestehendes Kundenportfolio
um unproﬁtable Kunden zu bereinigen. Sie nehmen daher nicht-optimale Preise in Kauf, um den Kundenstamm
zu halten. Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 39.
15 In diesem Fall werden nicht die Preisnachlass-Überschreitungen UPDvorher und UPDnachher verwendet, weil es
Kunde
Kunde
sich bei diesen Grössen um bankinterne Bemessungskriterien handelt. Aus einer Kundensicht sind nur die
realen Preiskonzessionen, die der Kunde erhält, relevant.
238
6 Validierung
erfüllt ist. Eine Doppelbedingung wird verwendet, weil es plausibel erscheint,
dass ein Kunde bei seiner Beurteilung sowohl auf den absoluten Betrag in Währungseinheiten als auch die prozentuale Reduktion der Preisnachlässe achtet.16
6.4 Ergebnisse
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung wird anhand von drei Simulationen getestet. In der ersten Simulation wird vereinfachend angenommen,
dass bei einer Reduktion von unverhältnismässig hohen Preisnachlässen der
Bank keine Kunden verloren gehen. Die Ertragsänderungen nach Einführung
des Modells werden simuliert. In einem nächsten Schritt wird angenommen,
dass Kunden ab einer gewissen Reduktion ihrer Preisnachlässe die Bankbeziehung aufgeben. Es werden die Kunden- und Ertragsverluste bei unterschiedlichen Schwellenwerten ermittelt. In einem letzten Simulationsschritt werden
wiederum die Veränderungen der Preisnachlässe bei Anwendung des Modells
simuliert. Im Gegensatz zur ersten Simulation werden jedoch Einschränkungen
bei der Reduktion von Preisnachlässen vorgenommen, um den Verlust an Kunden zu minimieren.
6.4.1 Simulation 1: Veränderung der Preisnachlässe
In dieser Simulation wird die Veränderung in den Preisnachlässen nach Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung bei verschiedenen Kombinationen der Parameter α und β berechnet. Dabei werden zunächst einmal
mögliche Kundenverluste auf Grund der Reduktion von Preisnachlässen noch
nicht berücksichtigt.
16 Vgl.
die Ausführungen in Fussnote 126 auf S. 57.
6.4 Ergebnisse
239
Tabelle 6.4 zeigt die simulierte prozentuale Veränderung der totalen Preisnachlässe der Bank nach Einführung des Modells. Die betragsmässige Reduktion der
Preisnachlässe entspricht direkt einer Steigerung des Nettoertrages der Bank.
Beispielsweise würden bei einem Parameterwert von α = 0.3 und β = 1.0 die
Preisnachlässe der Bank um 46% reduziert werden. Ersichtlich ist die grosse
Spannweite der Veränderungen je nach den Parameterwerten α und β . Als realistisch zu betrachten sind Werte von α zwischen 0.5 und 0.8 und von β zwischen 1 und 1.2. Somit ist mit einer Reduktion der Preisnachlässe zwischen 11.5
und 33.8% zu rechnen unter der Voraussetzung, dass keine Kundenbeziehungen
verloren gehen.
Tabelle 6.4: Prozentuale Veränderung der Preisnachlässe nach Einführung des
Modells
Parameter β
0.7
1.0
1.2
-0.2
-65.7
-71.5
-73.2
Parameter α
0.0
0.3
0.5
0.8
-60.9 -40.2 -26.4 -5.7
-66.7 -46.0 -32.2 -11.5
-68.3.4 -46.6 -33.8 -13.2
6.4.2 Simulation 2: Kunden- und Ertragsverluste
Die Annahme, dass keine Kundenbeziehungen verloren gehen, ist insbesondere bei grösseren Reduktionen der gewährten Preisnachlässe nicht realistisch. In
Tabelle 6.5 werden die simulierten prozentualen Veränderungen des Kundenstamms (erster Wert) und der effektiven Bruttoerträge17 (zweiter Wert) bei verschiedenen Werten der Parameter γ und δ aufgeführt. Der Parameter α wird für
diese Simulation auf 0.7 und β auf 1.1 angesetzt. Angenommen, Kunden geben ihre Bankbeziehung auf, wenn ihre Preisnachlässe um mehr als CHF 1’000
und 10% des ursprünglichen Wertes reduziert werden, dann ist laut Simulation
17 Gemeint
sind die entgangenen Bruttoerträge, die mit dem Verlust eines Kunden einhergehen.
240
6 Validierung
mit einem Verlust von 1.8% des Kundenstamms und 25.1% der Bruttoerträge
für die Bank zu rechnen. Die Resultate in der Tabelle zeigen auch deutlich auf,
dass vor allem Kunden mit hohen Erträgen verloren gehen.18
Tabelle 6.5: Prozentuale Veränderung von Kundenbestand/Bruttoerträgen nach
Modelleinführung bei verschiedenen Werten von γ und δ und mit
α = 0.7 und β = 1.1
10
Parameter δ [%] 20
30
Parameter γ [CHF]
1’000
2’000
5’000
-1.8/-25.1 -0.9/-17.8 -0.3/-10.1
-1.4/-19.8 -0.8/-13.9 -0.3/-7.8
-0.5/-7.6 -0.3/-4.9 -0.1/-2.6
Welche Werte für γ und δ in der Realität zutreffen, ist nur schwer zu beantworten. Tatsächlich dürften die Schwellenwerte von Kunde zu Kunde verschieden
sein. Die Annahme, dass Kunden homogen auf Veränderungen der Preisnachlässe reagieren, ist somit als eine Vereinfachung zu betrachten. Während die
Senkung der Preisnachlässe gemäss Modell eine Steigerung der Erträge mit
sich bringt, können Kundenverluste diese Steigerungen wieder zunichte machen. Deshalb empﬁehlt es sich nicht, gleich nach Einführung des Modells der
operativen Preisdifferenzierung die Preisnachlässe radikal zu schneiden. Stattdessen ist eine schrittweise Näherung der gewährten Preisnachlässe auf das vom
Modell vorgeschlagene Niveau über einen längeren Zeitraum angebracht. Bei
Neukunden hingegen ist es empfehlenswert, von Anfang an, die vom Modell
vorgesehenen Preisnachlässe nicht zu überschreiten.19
18 Die
prozentualen Verluste der Bruttoerträge sind höher als die prozentualen Verluste der Kunden. Somit muss
es sich um Kunden mit überdurchschnittlichen Erträgen handeln.
19 Simon et al. weisen darauf hin, dass Neukunden oft nicht so stark auf Veränderungen von Preismassnahmen
reagieren wie bestehende Kunden. Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
6.4 Ergebnisse
241
6.4.3 Simulation 3: Veränderung ohne Kundenverluste
Um Kundenverluste nach Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung zu minimieren, kann festgelegt werden, dass die Reduktionen der
Preisnachlässe eines Kunden maximal so hoch sein darf, dass höchstens einer
der Grenzwerte δ oder γ überschritten werden darf. Damit wird im eigentlichen
Sinne eine weitere Zusatzbedingung zu den bisherigen Randbedingungen 1 bis
3 aufgestellt. Dennoch handelt es sich bei dieser Bedingung nicht um einen
Bestandteil des Modells. Die Bedingung wird nur in der Anfangsphase des Modells verwendet, damit die Kundenverluste minimiert werden. Längerfristig jedoch sollen die Preisnachlässe den Gesetzmässigkeiten des Modells folgen, so
dass die Zusatzbedingung mit der Zeit gelockert werden und schliesslich ganz
fallen gelassen werden kann.
Tabelle 6.6 zeigt die prozentualen Veränderungen der Preisnachlässe auf Bankebene nach Einführung des Modells der operativen Preisdifferenzierung, wobei die Preisnachlässe maximal so hoch sein dürfen, dass höchstens einer der
Grenzwerte γ oder δ überschritten werden darf. Für γ wird ein Wert von CHF
5’000 und für δ ein Wert von 20% angenommen. Besonders bei den tiefen
α-Werten zeigen sich starke Veränderungen der Preisnachlässe gegenüber Tabelle 6.4. Damit wird ersichtlich, dass ein radikaler Schnitt der Preisnachlässe
nach Einführung des Modells starke Veränderungen für viele Kunden mit sich
bringen würde. Hingegen werden bei einer moderaten Senkung der positiven
Preisnachlass-Überschreitungen auf 50 bis 80% des ursprünglichen Wertes nur
wenige Kunden hart getroffen. Demnach könnten die Nettoerträge der Bank
nach Einführung des Modells in relativ kurzer Zeit um etwa 11.5 bis 21.9%
der totalen gegenwärtigen Preisnachlässe zunehmen.20 Längerfristig können die
Preisnachlass-Überschreitungen noch weit stärker gesenkt werden.
20 Unter
der Annahme, dass α zwischen 0.5 und 0.8 und β zwischen 1.0 und 1.2 liegt.
242
6 Validierung
Tabelle 6.6: Prozentuale Veränderung der Preisnachlässe nach Einführung des
Modells mit Zusatzbedingung, dass nur γ =5’000 CHF oder δ =
20% überschritten werden darf
Parameter β
0.7
1.0
1.2
-0.2
-26.1
-31.9
-33.4
Parameter α
0.0
0.3
0.5
-25.1 -19.0 -14.7
-30.9 -24.7 -20.4
-32.4 -26.2 -21.9
0.8
-5.7
-11.5
-13.0
Während bisher nur die Veränderung der Preisnachlässe auf Bankebene betrachtet wurde, werden nun die strukturellen Veränderungen der Preisnachlässe auf
Kundenebene simuliert.21 In Abbildung 6.2 werden die prozentualen Kundenanteile22 den Intervallen der zwei Dimensionen (1) Senkung der Preiskonzession in CHF und (2) Senkung der Preiskonzession in Prozent zugeordnet. Der
Parameter α ist auf 0.7, β auf 1.0, γ auf CHF 5’000 und δ auf 0.2 gesetzt.
Mit einem Parameterwert von β = 1.0 wird angenommen, dass Kunden, die
gegenwärtig eine negative Preisnachlass-Überschreitung haben, auch nach Einführung des Modells nicht in den Genuss höherer Preisnachlässe kommen. Die
Analyse zeigt auf, dass 79% der Kunden eine moderate Senkung ihrer Preisnachlässe um 0 bis CHF 500 erfahren. 36.8% der Kunden sind von einer maximalen Senkung der Preiskonzession um 30% betroffen, während die restlichen
Kunden weniger starke Reduktionen erfahren. Insgesamt ist nach Aufnahme
der Zusatzbedingung der Schnitt der Preisnachlässe für die Kunden generell als
eher moderat zu bewerten.
21 Vgl.
22 Es
dazu auch die auf S. 57 ff. beschriebene Gewinner/Verlierer-Analyse.
werden nur Kunden betrachtet, die bereits vor Einführung des Modells eine Preiskonzession erhalten.
6.5 Schlussfolgerung
243
Senkung der Preiskonzession in [CHF]
Senkung de
er
Prreiskonzession
in [%]
0 bis 500
500 bis
1000
1000 bis
3000
3000 bis
5000
>5000
Summe
der
Reihen
0 bis 5
17.1%
0.1%
0.1%
0.0%
0.0%
17.3%
5 bis 20
6.6%
1.9%
1.6%
0.4%
0.9%
11.4%
20 bis 30
25.0%
3.6%
3.7%
0.9%
1.3%
34.5%
30
30 3%
30.3%
3 0%
3.0%
2 8%
2.8%
0 7%
0.7%
0 0%
0.0%
36 8%
36.8%
79.0%
8.6%
8.2%
2.0%
2.2%
100.0%
Summe der Spalten
Abbildung 6.2: Prozentuale Anteile des Kundenbestandes innerhalb bestimmter
Intervalle der beiden Dimensionen (1) Senkung Preiskonzession in CHF und (2) Senkung Preiskonzession in Prozent. Quelle:
Eigene Darstellung
6.5 Schlussfolgerung
Eingangs der Arbeit wurde die Forschungsfrage gestellt, ob eine efﬁziente operative Preisdifferenzierung erzielt werden kann auf Grundlage eines Modells,
das die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren berücksichtigt. Die Simulationsergebnisse weisen darauf hin, dass das Modell der operativen Preisdifferenzierung eine Verbesserung der Ertragslage für die Bank bringt. Ausserdem wird
der Vergabeprozess von Preisnachlässen systematisiert, so dass die gewährten
Preisnachlässe für die Kunden weniger willkürlich erscheinen dürften. Somit
kann die Forschungsfrage bejaht werden.
7 Schlussbetrachtung
„Jede Reise ﬁndet ein Ende.“
Seneca1
7.1 Zusammenfassung
Vor der kritischen Beurteilung der vorliegenden Arbeit wird eine Zusammenfassung gegeben. Die ersten drei Kapitel bilden die theoretischen Grundlagen
der Arbeit, während Kapitel 4 bis 6 dem Aufbau, der Beschreibung und der
Validierung des Modells der operativen Preisdifferenzierung dienen.
7.1.1 Kapitel 1: Einleitung
In Kapitel 1 wird die Thematik der Arbeit vorgestellt. Es wird aufgezeigt, dass
sich die akademische Forschung bisher nur wenig mit den Möglichkeiten der
Preisdifferenzierung während der Verkaufsphase auseinandergesetzt hat. Um
die Forschungslücke zu schliessen, wird in der Forschungsfrage das Ziel formuliert, mit Hilfe eines Modells eine efﬁziente operative Preisdifferenzierung unter Berücksichtigung der Preisstrategie der Bank, der Produktnutzung des Kunden, der Kundensegmentierung und ökonomischer Faktoren im Bankenbereich
zu ermöglichen.2 Zugunsten deutlicher Forschungsergebnisse und eindeutiger
1 Seneca
2 Die
(1–65). Römischer Philosoph, Schriftsteller und Staatsmann. Quelle: Briefe eines Stoikers.
Forschungsfrage ﬁndet sich auf S. 11.
245
246
7 Schlussbetrachtung
Handlungsempfehlungen wird der Bezugsrahmen der Arbeit auf Kunden im
Segment Private Banking mit einem Vermögen unterhalb von CHF 10 Mio. und
auf den Standort Schweiz eingeschränkt. Ziel der Arbeit ist es, Erkenntnisse von
praktischem Nutzen zu gewinnen und Handlungsanleitungen zu entwickeln.
7.1.2 Kapitel 2: Konzeptionelle Grundlagen
Nach Einführung in die Thematik werden in Kapitel 2 die konzeptionellen
Grundlagen für das zu entwickelnde Modell der operativen Preisdifferenzierung geschaffen. Zumal Konzept und Begriff der operativen Preisdifferenzierung nach Wissen des Verfassers in der bestehenden Literatur noch nicht existieren, werden zunächst eine Begriffsklärung vorgenommen und das Konzept
in seinem Grundsatz erklärt. Dabei wird gezeigt, dass die operative Preisdifferenzierung ein Bestandteil der Preispolitik einer Bank ist. Deshalb wird der
Blick vorerst ausgedehnt, um die Bedeutung der Preispolitik im Allgemeinen
zu betrachten. Im Anschluss wird die Entwicklung der Preispolitik im Bankensektor beschrieben. Der Grossteil von Kapitel 2 widmet sich der bankbetrieblichen Preispolitik. Es wird Wert darauf gelegt, die Interaktion diverser
Komponenten der Preispolitik mit der operativen Preisdifferenzierung zu beleuchten. Zur Beschreibung der bankbetrieblichen Preispolitik wird das Modell
einer Preispyramide verwendet, welche sich aus den drei Komponenten Preisstrategie, Preisbildung und Verkauf zusammensetzt. Das Fundament der Preispyramide wird durch die Preisstrategie gebildet. Die Preisstrategie setzt unter
anderem die Leitplanken für die Preisbildung. Sowohl Preisstrategie als auch
Preisbildung zusammen bestimmen die Möglichkeiten im Verkauf. Am Ende
des Kapitels werden die Prozesse der Preispolitik betrachtet.
7.1 Zusammenfassung
247
7.1.3 Kapitel 3: Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
In Kapitel 3 werden Theorien und Konzepte rund um das Thema der Preisdifferenzierung im Sinne einer Literaturstudie betrachtet und auf ihre Verwertbarkeit im Rahmen des Modells der operativen Preisdifferenzierung hin untersucht.
Zunächst werden die Voraussetzungen für das Anwenden einer Preisdifferenzierung beschrieben. Daraufhin wird die Preisdifferenzierung im unvollkommenen
Wettbewerb vorgestellt. Die von Mitra und Capella3 vorgestellte Methode zur
Bestimmung des Spielraums für eine Preisdifferenzierung wird aufgenommen.
Ausserdem werden Theorien zur Beurteilung der Fairness von Preisdifferenzierungen analysiert. In einem weiteren Schritt wird die klassische Kategorisierung der Preisdifferenzierung gemäss Pigou vorgestellt und den bekannten
Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung gegenübergestellt. Zuletzt wird
die Kundensegmentierung aus der Perspektive der Preisdifferenzierung behandelt.
7.1.4 Kapitel 4: Empirische Studie: Die Ursachen von Preisnachlässen
Mit einer empirischen Studie in Kapitel 4 werden die Ursachen für Preisnachlässe im Bankensektor untersucht. Die Erstellung von Hypothesen rund um den
Kunden, den Berater, die Interaktion zwischen Kunden und Beratern und die
Produkte geben bereits eine Marschrichtung für die zu verwendende Methodik
vor. Mit Hilfe von zwei ökonometrischen Schätzverfahren und einer Mittelwertanalyse werden die Hypothesen überprüft. Es wird gezeigt, dass vor allem die
Eigenschaften eines Kunden mit der Höhe der gewährten Preisnachlässe korrelieren. Obwohl die empirische Untersuchung letztlich keine kausalen Zusammenhänge zu belegen vermag, kann mit Vorsicht interpretiert werden, dass der
Kundenumsatz einer der Haupttreiber für Preisnachlässe ist. Die Mittelwertana3 Vgl.
Mitra/Capella (1997).
248
7 Schlussbetrachtung
lyse zeigt, dass sich die Höhe von Preisnachlässen von Produkt zu Produkt stark
unterscheiden kann.
7.1.5 Kapitel 5: Modell der operativen Preisdifferenzierung
Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Studie wird in Kapitel 5 das
Modell der operativen Preisdifferenzierung entwickelt. Als mögliche Einsatzgebiete werden Vertriebssteuerung, Kundensimulation, Controlling und Leistungsbeurteilungen von Beratern genannt. Das Modell wird in ein Grundmodell
und optionale Erweiterungen gegliedert. Im Kern des Modells steht eine Einteilung aller Produktnutzungen innerhalb einer Bank in die Felder einer Matrix
mit den beiden Dimensionen (1) Produkt und (2) Kundensegment. Das Modell
schreibt zwar nicht vor, wie die Kunden zu segmentieren sind. Jedoch sollen
Kundensegmente möglichst homogen sein.
Innerhalb jedes Matrixfeldes werden drei Randbedingungen deﬁniert. Die erste Randbedingung verlangt, dass kein höherer Preisnachlass für eine Produktnutzung gewährt wird als der Erwartungswert. Der Erwartungswert wir dabei
mit Hilfe eines ökonometrischen Schätzverfahrens ermittelt. Die zweite Randbedingung verlangt, dass für eine Produktnutzung Preisnachlässe maximal bis
zu einer Höhe gewährt werden, welche die Zielmarge des Produktes gerade
noch gewährleistet. Die dritte Randbedingung verlangt, dass die Produktnutzung eines Kunden keinen Aufschlag gegenüber dem Listenpreis erfahren darf.
Somit darf ein Produkt nicht teurer verkauft werden als der Listenpreis, selbst
wenn die gesetzte Produktmarge nicht erreicht wird. Für jede Produktnutzung
kann eine maximale Höhe für einen Preisnachlass ermittelt werden, welche
gerade noch alle drei Randbedingungen erfüllt. Dieser Preisnachlass wird als
Preisnachlass-Vorgabe des Modells verwendet. Die Differenz zwischen tatsächlich gewährtem Preisnachlass und der Modellvorgabe wird Preisnachlass-Über-
7.1 Zusammenfassung
249
schreitung genannt. Überschreitungen mit einem positiven Wert verletzten mindestens eine der beiden ersten Randbedingungen: Ein Kunde erhält für eine Produktnutzung eine höhere Preiskonzession, als ökonomisch sinnvoll wäre. Dennoch ist es nicht der Zweck des Modells, solche Produknutzungen zu verbieten.
Die Preisnachlass-Überschreitung ist vor allem als Messgrösse zur preiskonzessionsbezogenen Leistungsbeurteilung von Kunden und Beratern zu verstehen. Die Preisnachlass-Überschreitungen aller Produktnutzungen eines Kunden
werden summiert. Ergibt sich auf der aggregierten Kundenebene immer noch eine Preisnachlass-Überschreitung, dann werden dem Kunden insgesamt zu hohe
Preisnachlässe gewährt. Andere Aggregationen der Preisnachlass-Überschreitungen wie beispielsweise auf Ebene des Beraters, der Kundengruppe, Produkte
oder Segmente bieten sich je nach Perspektive an. In den Modellerweiterungen
werden die Erweiterung des Kundenbegriffs, die Berücksichtigung der Kundenproﬁtabilität und der Einbezug des Kunden-Lebenszyklus’ besprochen. Zuletzt
werden dynamische Aspekte des Modells aufgeführt.
7.1.6 Kapitel 6: Validierung
Mit einer Simulation in Kapitel 6 wird das Modell schliesslich validiert, so
dass eine Antwort auf die Forschungsfrage gegeben werden kann. Während das
in Kapitel 5 beschriebene Modell einen Rahmen für die Implementierung vorgibt, lässt es dennoch viele Freiheiten bei der Ausgestaltung. Somit können die
Charakteristika einer Bank berücksichtigt werden. Für die Simulation wird eine zweckdienliche Implementierung mit einem Mix aus produktübergreifenden
Bruttoproﬁtabilitätszielen und einer vorgegebenen Nettomarge für Hypotheken
und Kredite eingesetzt. Mehrere Parameter, welche den Grad der Umsetzung
des Modells und Kundenreaktionen modellieren, werden deﬁniert. Die Ergebnisse der Simulation deuten darauf hin, dass sich mit dem Einsatz des Modells
der operativen Preisdifferenzierung die Erträge der Bank steigern lassen. Um
250
7 Schlussbetrachtung
Kundenverluste infolge zu starker Schnitte der Preisnachlässe zu vermeiden,
wird in der Einführungsphase des Modells eine moderate Anpassung bestehender Preisnachlässe an die vom Modell vorgegebenen Werte vorgeschlagen. Längerfristig können die Preisnachlässe dann systematisch angepasst werden.
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
7.2.1 Beitrag des Modells der operativen Preisdifferenzierung
Mit dem Modell der operativen Preisdifferenzierung wird die regelbasierte Individualisierung von Preisnachlässen in Banken eingeführt. Die Individualisierung der Preisnachlässe entspricht einer Preisindividualisierung. Mit dem
Einsatz der operativen Preisdifferenzierung verlagert sich die eigentliche Preisbildung auf die Verkaufsphase. Die ofﬁziellen Listenpreise einer Bank dienen
damit nur noch als „Schaufensterpreise“ und Ausgangsbasis für Preisverhandlungen.
Wegen der im Allgemeinen hohen Anzahl an Kunden in einer Bank muss die
Preisindividualisierung efﬁzient und schnell erfolgen. Zudem gebietet es die
Preisfairness, dass für alle Kunden einer Bank die gleichen Regeln und Gesetzmässigkeiten beim Prozess der Preisindividualisierung gelten. Obwohl das
Modell für jede Produktnutzung eines Kunden in der Lage ist, eine automatisierte Preisnachlass-Vorgabe zu liefern, entscheidet letztlich der Kundenberater,
wieweit er mit seinen Preisnachlässen von der Vorgabe abweichen will.
Mit der Einführung von Kennzahlen zur preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Einzelgeschäften, Kunden und Beratern kann eine Abkehr von den traditionellen starren Kompetenzregelungen für Preisnachlässe zugunsten einer För-
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
251
derung unternehmerischen Denkens der Kundenberater eingeleitet werden. Das
Modell der operativen Preisdifferenzierung vereint die Vorzüge einer automatisierten Preisbildung – wie sie etwa beim Yield Management in der Luftfahrt
und Hotellerie oder bei der dynamischen Preisbildung im E-Commerce stattﬁndet – mit den Möglichkeiten der persönlichen Kundeneinschätzung und der
Ausschöpfung der Konsumentenrente im Face-to-Face-Geschäft.
7.2.2 Beantwortung der Forschungsfrage
Eingangs der Arbeit wurde die Forschungsfrage gestellt, ob eine efﬁziente operative Preisdifferenzierung auf Grundlage eines Modells, das die Preisstrategie
der Bank, Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren berücksichtigt, erzielt werden kann. Das in Kapitel 5 vorgestellte Modell der operativen Preisdifferenzierung wurde als mögliche Lösung
vorgestellt. Mit Hilfe des Modells sollen die im Private Banking zunehmend
Verbreitung ﬁndenden Preisnachlässe systematisch als Instrument der Preisdifferenzierung eingesetzt werden.
Das vorgeschlagene Modell der operativen Preisdifferenzierung berücksichtigt
die in der Forschungsfrage vorgegebenen Aspekte Preisstrategie, Produktnutzung, Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren folgendermassen:
• Preisstrategie: Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist nicht
autonom, sondern steht in einem Wechselspiel mit diversen Komponenten und Prozessen der Preispolitik. Die Entscheidung, ob die operative
Preisdifferenzierung eingesetzt werden soll, gehört zur bankbetrieblichen
Preisstrategie. Wird ihr Einsatz bejaht, sollte der Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung im Idealfall bereits bei der Ausarbeitung der Preismodelle berücksichtigt werden. Abklärungen, inwiefern die Preisinfra-
252
7 Schlussbetrachtung
struktur der Bank verwendet oder angepasst werden kann, sind erforderlich.
• Produktnutzung und Kundensegmentierung: Durch die Zuteilung aller Produktnutzungen der Kunden in die Felder der Produkt-SegmentMatrix kann auf die Charakteristika der Produkte und Kundensegmente eingegangen werden. Kunden, welche nur ein einziges Produkt der
Bank beanspruchen, können beispielsweise anders gehandhabt werden
als Kunden, die mehrere Produkte benutzen. Das Modell verlangt kein
speziﬁsches Segmentierungsschema. Somit bleibt der Bank eine gewisse
Freiheit, bereits bestehende Segmentierungsansätze zu verwenden. Die
wichtigste Anforderung an die Segmentierung ist, dass in preispolitischer
Hinsicht homogene Kundensegmente geschaffen werden.
• Ökonomische Faktoren: Bei der Bildung der ersten Randbedingung innerhalb der einzelnen Felder der Produkt-Segment-Matrix werden ökonomische Faktoren – insbesondere des Kunden – berücksichtigt. Die Bank
kann bestimmen, welche ökonomische Faktoren zu Preisnachlässen berechtigen sollen. Die Ergebnisse aus Kapitel 4 deuten darauf hin, dass der
Kundenumsatz gemäss Preisliste einer der stärksten Treiber für Preiskonzessionen ist. Weitere relevante Treiber können ebenfalls als erklärende
Variablen verwendet werden.
Die Simulationsergebnisse in Kapitel 6 deuten darauf hin, dass das Modell der
operativen Preisdifferenzierung in der Lage ist, eine Efﬁzienzsteigerung in doppelter Hinsicht zu bewirken:
• Generell ist gemäss Simulationsresultaten mit einer Reduktion der Preisnachlässe und somit mit Ertragssteigerungen für die Bank zu rechnen.
Die Preisstrategie der Bank wird besser bis auf die Verkaufsebene transformiert, weil eine konkrete preiskonzessionsbezogene Leistungsbeurteilung des Beraters ermöglicht wird.
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
253
• Die gewährten Preiskonzessionen werden transparenter und weniger willkürlich, so dass die Prozessgerechtigkeit für den Kunden verbessert. Damit dürfte die Kundenzufriedenheit im Allgemeinen zunehmen. Preisnachlässe werden von ihrer blossen Kundenbindungsfunktion weiter ausgebaut zu einem Instrument der Preisdifferenzierung. Durch die Einführung einer für alle Berater verbindlichen systematischen Methode zur Ermittlung von Preisnachlass-Vorgaben gerät der einzelne Kundenberater
weniger unter Druck im Verhandlungsgespräch. Die auf dem Modell aufbauenden Simulationsinstrumente helfen dem Berater bei der Argumentation in Preisverhandlungen.
Somit ist die Forschungsfrage grundsätzlich zu bejahen: Eine efﬁziente operative Preisdifferenzierung, welche die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung
des Kunden, die Kundensegmentierung und ökonomische Faktoren berücksichtigt, ist möglich.
Eine Einschränkung ergibt sich jedoch insofern, als die Simulationsresultate auf
mögliche Kunden- und Ertragsverluste hindeuten, wenn direkt bei der Modelleinführung die Vorgaben des Modells zu radikal umgesetzt werden. Die Preisnachlässe des bestehenden Kundenstamms müssen deshalb über einen längeren
Zeitraum an die durch das Modell vorgesehenen Werte angepasst werden. Bei
Neukunden hingegen sollten die gewährten Preisnachlässe von Beginn weg den
Vorgaben des Modells entsprechen.
7.2.3 Grenzen des Modells
Trotz aller Vorzüge des vorgestellten Modells der operativen Preisdifferenzierung sind auch die Grenzen des Modells zu nennen:
254
7 Schlussbetrachtung
• Das Modell berechnet zwar für jede Produktnutzung eines Kunden eine
Preisnachlass-Vorgabe. Dennoch kann und soll das Modell nicht die Erfahrung von Bankführung und Beratern ersetzen. Höhere Preisnachlässe
können bei Betrachtung eines grösseren Zusammenhangs einen Sinn ergeben, während das Modell eine strikte Handhabung vorsieht.
• Die Implementierung des Modells braucht ein gewisses Know-how. Die
Speziﬁkation des Modells lässt bewusst einen grossen Freiraum offen, damit das Modell genügend Flexibilität für Anpassungen an die Strukturen
einer Bank aufweist. Dieser Freiraum kann unerfahrene Personen bei der
Implementierung des Modells zu fehlerhaftem Vorgehen verleiten. Eine
Gefahr der Missspeziﬁkation besteht insbesondere bei der ökonometrischen Auswertung von Kundendaten, um die erste Randbedingung des
Modells festzulegen.
Gerade durch die Einführung von Preisnachlass-Vorgaben und Kennzahlen zur
preisnachlassbezogenen Beurteilung von Geschäften und Kunden werden harte
Zahlen geschaffen. Gemäss Belz können Zahlen jedoch irreführend sein, weil
sie allen Beteiligten objektiv erscheinen.4 Damit besteht die Gefahr, dass eine Ausrichtung an das Modell auch bei Geschäften stattﬁndet, bei denen das
Modell an seine Grenzen stösst und nicht mehr tauglich ist. Zudem kann sich
wegen der ständigen Verfügbarkeit von Kennzahlen eine Verkürzung des Zeithorizonts ergeben.5 Bei der Beurteilung von Kundenbeziehungen wird vermehrt
auf die gegenwärtige Preisdurchsetzung geachtet. Das Bankgeschäft ist jedoch
ein Beziehungsgeschäft. Proﬁtable Kundenbeziehungen ergeben sich teilweise
erst nach Jahren.
4 Vgl.
5 Vgl.
Belz (2004), S. 60.
Belz (2004), S. 61.
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
255
7.2.4 Grenzen der Arbeit
Eine wissenschaftliche Arbeit zeichnet sich unter anderem durch eine gelungene Abgrenzung der Thematik aus. Im Idealfall erfolgt die Abgrenzung nach
Ermessen des Forschers. In der Praxis wird das Vorgehen und die angewandte
Methodik bei der Forschung jedoch vielfach durch die Verfügbarkeit von Informationen bestimmt. Weil die Preisnachlasspolitik einer Bank relativ sensibel ist,
sind Banken eher zurückhaltend mit der Preisgabe von Informationen.6 Demzufolge verlangt eine Arbeit wie die vorliegende, ein Gleichgewicht zu ﬁnden
zwischen einer von praktischen Aspekten losgelösten Formulierung von Forschungszielen und dem blossen Auswerten verfügbarer Daten und Informationen. Während die Forschungsfrage zwar aus einem praktischen Bedürfnis abgeleitet wird, berücksichtigt sie nicht, ob Daten und Informationen überhaupt zur
Beantwortung verfügbar sind. Die Forschungsfrage lässt somit genügend Spielraum offen für das Bestimmen des weiteren Vorgehens. Bei der Auswahl des
Vorgehens zeigen sich jedoch schnell Einschränkungen in den Möglichkeiten.
Im Folgenden werden einige problematische Aspekte der vorliegenden Arbeit
aufgeführt:
• Viele Banken und Versicherungen sind im Begriff, Modelle und Systeme
für die Preisindividualisierung aufzubauen. Somit wäre besonders im Einführungsteil ein Überblick über bereits bestehende Modelle und Systeme
wünschenswert. Weil Banken aber ihre Modelle in der Regel nicht veröffentlichen, kann in der vorliegenden Arbeit kein Überblick über „stateof-the-art“-Modelle gegeben werden.
• Obwohl beim Vorgehen Wert darauf gelegt wird, dass für Banken allgemein gültige Aussagen getroffen werden und ein generisches Modell für
die Preisindividualisierung kreiert wird, stützt sich der Verfasser mass6 Erschwerend kommt dazu, dass der Verfasser in der Pricing-Abteilung einer Bank angestellt war. Dadurch waren
direkte Anfragen bei anderen Banken über deren Preispolitik kaum möglich.
256
7 Schlussbetrachtung
geblich auf seine Erfahrung bei einer Bank und die ihm zur Verfügung
stehenden Daten dieser Bank. Die Generalisierung aus einem einzigen
Fallbeispiel kann im ungünstigsten Fall zu falschen Schlussfolgerungen
führen. Eine Überprüfung der getroffenen Aussagen und des Modells bei
anderen Banken wäre wünschenswert.
• Die in Kapitel 4 formulierten Hypothesen stützen sich nicht auf bestehende Theorien, sondern werden pragmatisch auf Grund logischer Überlegungen formuliert. Die Hypothesen bilden sich teilweise auf Basis der
Verfügbarkeit von Daten.
• In Kapitel 4 können letztlich die Ursachen von Preisnachlässen nicht mit
Sicherheit identiﬁziert werden. Mit Hilfe der empirischen Auswertungen
können lediglich Korrelationen aufgezeigt werden. Die gefundenen Korrelationen als Ursache und Wirkung zu interpretieren, kann trügerisch
sein. Gerade die fehlende theoretische Basis der Hypothesen verlangt eine
zurückhaltende Interpretation der Resultate.
• Weil in Kapitel 4 nur eine einzige Periode untersucht wird, werden mögliche Autokorrelationen von Preisnachlässen nicht berücksichtigt. Es ist
zu vermuten, dass Preisnachlässe in den Vorperioden eine hohe Korrelation mit gegenwärtigen Preisnachlässen aufweisen. Es wäre insofern von
Interesse, die bestehende Querschnittsanalyse um eine Zeitreihenanalyse
zu ergänzen.
Trotz den Einschränkungen, die sich aus der mangelnden Verfügbarkeit von Daten und Informationen ergeben, darf nicht vergessen werden, dass das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit nicht auf den Resultaten der Auswertungen
in Kapitel 4 liegt. Stattdessen ist es Ziel der Arbeit, einen allgemein gültigen
Prozess zur Ausgestaltung eines auf das Unternehmen abgestimmten Modells
der Preisindividualisierung zu formulieren. Dabei ﬂiessen die Resultate empirischer Untersuchungen – wie sie in Kapitel 4 vorgenommen werden – im
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
257
Idealfall in das Modell ein. Die Resultate einer solchen Untersuchung können
jedoch von Bank zu Bank verschieden sein. Denn Preisnachlässe hängen stark
von der Preispolitik und der konkreten Preisstruktur eines Unternehmens ab.
Deshalb ist besonders bei der Generalisierung der Resultate in Kapitel 4 Vorsicht geboten.
7.2.5 Ausblick
Neben den bereits aufgeführten problematischen Punkten der Arbeit sind einige Aspekte ganz ausgeklammert oder nur am Rande behandelt worden. Im
Folgenden werden einige Themen genannt, die für künftige Untersuchungen
von Interesse sein könnten.
Rechtliche Aspekte
Ganz ausser Acht gelassen wurden die rechtlichen Aspekte der operativen Preisdifferenzierung. Obwohl die Voruntersuchungen in Kapitel 4 und die Validierung in Kapitel 6 auf den Daten einer Schweizerischen Bank basieren, sollte der
Einsatz des Modells der operativen Preisdifferenzierung bei Banken weltweit
möglich sein. Je nach Standort einer Bank gelten unterschiedliche Gesetze und
Rechtsprechungen für den Einsatz der Preisdifferenzierung. Deshalb ist es bei
der Modellimplementierung erforderlich, darauf zu achten, dass die Segmentierungskriterien (in der Produkt-Segment-Matrix) und die erklärenden Variablen
der ersten Randbedingung als Grundlagen für eine Preisdifferenzierung im jeweiligen Bankstandort rechtlich zugelassen sind.
258
7 Schlussbetrachtung
Übertragbarkeit auf Retail Banking und Firmenkundengeschäft
Untersuchenswert wäre ferner, inwieweit sich das Modell der operativen Preisdifferenzierung auf das Retail Banking und das Firmenkundengeschäft übertragen lässt. Für die vorliegende Arbeit wurde bewusst der Fokus auf das Private
Banking gelegt, weil Kunden aus diesem Segment im Vergleich zu Kunden aus
dem Retail Banking eine höhere Verhandlungsmacht gegenüber der Bank aufweisen. Daher dürften Private-Banking-Kunden eher dazu neigen, Preisnachlässe zu verlangen. Mit der Entwicklung des Modells der operativen Preisdifferenzierung wurde eine Lösung gefunden, wie Banken rational auf Forderungen
nach Preisnachlässen reagieren können. Ein weiterer Grund für die Konzentration auf das Private Banking ist die Vielfalt der Dienstleistungen, die in diesem
Kundensegment genutzt werden. Die Vielfältigkeit der Dienstleistungen und die
starke Heterogenität der internationalen Kundschaft stellen grosse Herausforderungen, nach welchen Gesichtspunkten Preisnachlässe zu gewähren sind und
wie Berater mit unterschiedlichen Kunden- und Produktportefeuilles untereinander verglichen werden können. Der Einsatz der operativen Preisdifferenzierung im Retail Banking kann dennoch von Interesse sein, zumal gerade die
Forderung nach Preisnachlässen im Hypothekargeschäft – einer klassischen
Domäne des Retail Bankings – weit verbreitet ist.
Im Firmenkundengeschäft gehört die Preisindividualisierung bereits seit längerem zur Praxis. Firmenkunden wurden in der vorliegenden Arbeit vorwiegend
aus praktischen Gründen ausgeklammert. Weil Firmen in vielen Fällen über
mehrere Konti oder Bankbeziehungen verfügen, die unterschiedlichen Zwecken
dienen, und teilweise über komplizierte Strukturen mit anderen Firmen oder
Personen verﬂechtet sind, kann eine empirische Auswertung von Preisnachlässen für Firmenkunden zu zweifelhaften Schlussfolgerungen führen, wenn die
genauen Umstände, unter denen ein Preisnachlass gewährt wurde, nicht bekannt
sind.
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
259
Die Ausklammerung von Retail- und Firmenkunden betrifft nur die empirische
Untersuchung in Kapitel 4 und die Validierung in Kapitel 6. Das in Kapitel 5
vorgestellte Modell der operativen Preisdifferenzierung ist allgemein gehalten
und sollte sowohl für das Retail Banking als auch für das Firmenkundengeschäft
Gültigkeit haben. Allerdings können wegen der fehlenden Erkenntnisse aus einer empirischen Untersuchung keine Handlungsempfehlungen für die Modellimplementierung gegeben werden. Es empfehlen sich daher Untersuchungen
ähnlich zu denen in Kapitel 4, welche Faktoren Preisnachlässe im Retail Banking und im Firmenkundengeschäft begünstigen.
Vertriebsincentivierung
In Kapitel 5 wurde empfohlen, die preisnachlassbezogene Leistung eines Kundenberaters als Faktor zur Bestimmung der variablen Vergütung aufzunehmen.
Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass das Modell der operativen Preisdifferenzierung umgesetzt wird. Es wurde darauf hingewiesen, dass die Vergütung mit zunehmender Leistung des Beraters steigen sollte. Es wurden jedoch
keine weiteren Empfehlungen hinsichtlich einer Vergütungs-Funktion gegeben.
Für die Banken wird es eine Herausforderung sein, die preisnachlassbezogene Leistung mit den übrigen Leistungskennzahlen eines Beraters in Einklang
zu bringen. Beispielsweise kann eine erhöhte Preisdurchsetzung zu Lasten des
Verkaufsvolumens gehen. Es muss daher eine Balance bei der Gewichtung der
verschiedenen Leistungskennzahlen eines Beraters gefunden werden, so dass
für den Berater ein Anreiz zur Ertragsmaximierung geschaffen wird.
Segmentierungskriterien
Im Modell der operativen Preisdifferenzierung wird der Versuch unternommen,
eine zweistuﬁge Preisdifferenzierung anzuwenden. In der ersten Stufe wird mit
dem Einsatz einer Produkt-Segment-Matrix berücksichtigt, dass die Zahlungs-
260
7 Schlussbetrachtung
bereitschaft je nach Segment und Produkt unterschiedlich ausfallen kann. In der
zweiten Stufe werden vorwiegend Eigenschaften der Produktnutzung als Kriterien für die Preisdifferenzierung eingesetzt.
Es werden für das Modell keine speziﬁschen Segmentierungskriterien für die
Erstellung der Produkt-Segment-Matrix vorgeschrieben. Stattdessen wird empfohlen, bereits bestehende preispolitische Segmentierungsansätze der Bank zu
verwenden. Als Segmentierungskriterien geeignet sind Kundeneigenschaften,
bei denen ein hoher Zusammenhang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden
zu vermuten ist. Typischerweise korrelieren verhaltensrelevante oder charakterbezogene Kundeneigenschaften stärker mit der Zahlungsbereitschaft als sozioökonomische oder demographische Eigenschaften. Allerdings sind verhaltensrelevante Kundeneigenschaften eher schwer mess- und beobachtbar.
Die gewählten Segmentierungskriterien müssen allerdings nicht nur einen starken Einﬂuss auf die Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern auch als Basis für
eine Preisdifferenzierung geeignet sein. Ein Segmentierungskriterium kann beispielsweise ausscheiden, weil es aus rechtlichen Gründen nicht als Grundlage
für die Preisdifferenzierung zugelassen ist. Wenn ein Segmentierungskriterium
in der Öffentlichkeit auf ein starkes Ressentiment stösst, weil es als eine unfaire
Basis für eine Preisdifferenzierung wahrgenommen wird, kann es sinnvoll sein,
auf das Kriterium und damit auf einen Teil der Konsumentenrente zu verzichten.
Ein Segmentierungskriterium kann auch wegen einer mangelnden Operationalisierbarkeit ausscheiden, wenn es beispielsweise nur schwer messbar ist oder
zu Segmenten mit nur geringen Kunden führt.
Abbildung 7.1 veranschaulicht die beiden Aspekte, welche ein Segmentierungskriterium erfüllen muss. Nur Segmentierungskriterien im grau unterlegten Bereich sind für den Einsatz im Modell der operativen Preisdifferenzierung geeignet. Für eine weiterführende Forschung wäre von Interesse, Segmentierungskriterien für den Bankenbereich zu ﬁnden, die sowohl einen hohen Einﬂuss auf
Eignung als Kriterium für Preisdifferenzierung
7.2 Kritische Würdigung und Ausblick
261
Für
Segmentierung
geeignete
Kriterien
hoch
tief
tief
hoch
Einfluss auf Zahlungsbereitschaft
Abbildung 7.1: Eignung als Segmentierungskriterium. Quelle: Eigene Darstellung
die Zahlungsbereitschaft haben als auch als Grundlage für eine Preisdifferenzierung geeignet sind.
Action Research
Mit der Herleitung des Modells auf Grundlage empirischer Untersuchungen
über die Ursache von Preisnachlässen und mit den Simulationsresultaten spricht
zwar Vieles für die Anwendbarkeit des Modells in der Praxis. Dennoch kann die
Validierung mit Hilfe von Simulationen nur einen ersten Hinweis auf die Tauglichkeit des Modells für den praktischen Einsatz geben. Zu sehr hängen die
Simulationsresultate von der Speziﬁkation und den gewählten Parameterwerten
ab. Ob diese die Begebenheiten der realen Welt genügend wiedergeben können,
lässt sich nur schwer beurteilen.
Trotz der genannten Nachteile des Action Research ist ein sorgfältig ausgestalteter Test in einer eingegrenzten realen Umgebung über eine längere Phase die
262
7 Schlussbetrachtung
einzig sinnvolle Möglichkeit, die Praxistauglichkeit des Modells endgültig zu
bestätigen.
A Probit-Modell
Für die in in Kapitel 4 eingesetzte Probit-Regression wird der Einfachheit halber die abhängige Variable (ISPDIFF) durch y dargestellt, während der Vektor
x = (1, x1 , · · · , xk ) für die unabhängigen Variablen steht.1 Eingeschlossen im
Vektor x ist der Wert 1.2 Als Funktion der unabhängigen Variablen bestimmt
das Probit-Modell eine Wahrscheinlichkeit, dass die unabhängige Variable y
den Wert 1 annimmt. Die Funktion lautet:
β ) ≡ p (x) ,
P (y = 1|x) = G (β0 + β1 x1 + · · · + βk xk ) = G (xβ
wobei der Vektor β = (β0 , β1 , · · · , βk ) die zu den unabhängigen Variablen gehörenden Koefﬁzienten ausdrückt.
Damit gewährleistet ist, dass die Wahrscheinlichkeit P(y = 1|x) zwischen 0 und
1 liegt, wird die kumulative Dichtefunktion der Standardnormalverteilung G(z)
als Transformationsfunktion verwendet:
G(z) = Φ(z) ≡
z
φ (ν) dν,
−∞
wobei es sich bei φ (z) um die Dichtefunktion der Standardnormalverteilung
handelt:
φ (z) = (2π)−1/2 exp(−z2 /2).
Auf Grund der Beobachtungen können nun die Werte für die Parameter β =
1 Die
folgenden Ausführungen orientieren sich an Wooldridge (2002), S. 457 ff. Allerdings wird die Präsentation
des Probit-Modells speziﬁsch auf die in Kapitel 4 besprochene Anwendung ausgerichtet.
2 Der Wert 1 ist im Vektor enthalten, damit sich bei der Multiplikation mit dem Koefﬁzienten β ein konstanter
0
Term ergibt, der den Achsenabschnitt ausdrückt.
263
264
A Probit-Modell
(β0 , β1 , · · · , βk ) mit Hilfe einer Maximum-Likelihood-Schätzung bestimmt werden. Die log-Likelihood-Funktion für die Beobachtung i ist eine Funktion der
Parameter und der Beobachtungswerte (xi , yi ):
β ) = yi log [G (xi β )] + (1 − yi ) log [1 − G (xi β )] .
i (β
Für eine Anzahl Beobachtungen n ist der log-Likelihood-Wert folgendermassen
deﬁniert:
n
β ) = ∑ i (β
β ).
L (β
i=1
β gekennzeichnet und
Der Maximum-Likelihood-Schätzwert von β wird als β̂
wird so gebildet, dass sich der log-Likelihood-Wert maximiert, bzw. wird der
log-Likelihood-Wert mit negativem Vorzeichen versehen und minimiert:
β = argminβ [−L (β
β )] .
β̂
β gibt es nicht. Die Berechnung erfolgt mit numeEine explizite Formel für β̂
rischen Methoden. Für den Test von Hypothesen werden zusätzlich die Standardfehler benötigt. Auf eine Darstellung der Herleitung wird an dieser Stelle
verzichtet.
Ein Mass für die Güte der Schätzung ist der korrekt vorausgesagte Prozentsatz.
Für jede Beobachtung i wird die Wahrscheinlichkeit geschätzt, dass yi den Wert
β ). Wenn G(xi β̂
β ) > c ist, wird der
1 annimmt. Die Schätzung lautet somit G(xi β̂
vorausgesagte Wert ŷi der Beobachtung i auf 1 gesetzt, ansonsten als 0. Bei
c handelt es sich um eine kritische Grösse, die in den meisten Fällen auf 0.5
angesetzt wird. Anschliessend wird der Voraussagewert ŷi mit dem tatsächlich
beobachteten Wert yi verglichen und der Prozentsatz richtiger Voraussagen berechnet. Eine Verfeinerung ergibt sich, wenn der Anteil richtiger Voraussagen
aufgeteilt wird auf Kunden, die eine Preiskonzession erhalten, und auf Kunden,
die keinen Preisnachlass erhalten.
265
Aus den Ergebnissen der Probit-Schätzung wird eine Stichprobe für die OLSRegression gezogen.Zunächst wird ein Wert c gewählt, der einen zufriedenstellenden Anteil korrekter Voraussagen liefert. Dann werden alle Beobachtungen i
verwendet, die einen vorausgesagten Wert ŷi = 1 haben. Diese Beobachtungen
bilden die neue Stichprobe für die OLS-Regression.
Ungleich den Koefﬁzienten einer OLS-Regression sind die Koefﬁzienten einer unabhängigen Variablen in einer Probit-Regression nicht identisch mit dem
partiellen Effekt. Der partielle Effekt lässt sich stattdessen folgendermassen berechnen:
∂ p(x)
dG
β )β j , wobei g(z) ≡
= g(xβ
(z).
∂xj
dz
Aus dem aufgezeigten Zusammenhang wird klar, dass (1) der partielle Effekt
das gleiche Vorzeichen besitzt und maximal gleich gross ist wie der Koefﬁzient
β j , zumal g(xβ ) zwischen 0 und 1 liegt, und dass (2) der partielle Effekt nicht
konstant für alle x ist. Um den genauen partiellen Effekt zu bestimmen, muss er
entweder für bestimmte Werte von x berechnet werden, oder es wird ein Durchschnittswert von x verwendet. Eine Interpretation der Koefﬁzienten ist jedoch
auch bereits ohne Bestimmung der partiellen Effekte möglich, da zumindest die
Vorzeichen von Koefﬁzienten und partiellen Effekten übereinstimmen.
B Tobit-Modell
Für die in Kapitel 4 vorgestellte Anwendung des Tobit-Modells wird die abhängige Variable (PDIFF) durch y dargestellt. Der Vektor x = (1, x1 , · · · , xk ) steht
hingegen für die unabhängigen Variablen.1 Eingeschlossen im Vektor x ist der
Wert 1.
Von Interesse ist zunächst die Bestimmung des Erwartungswertes der abhängigen Variablen bei gegebenen Werten der unabhängigen Variablen: E(y|x).
Dieser Erwartungswert umfasst sowohl Personen, welche Preisnachlässe erhalten, als auch solche, die den vollen Listenpreis bezahlen. Viel interessanter ist jedoch der Erwartungswert für Personen, welche Preisnachlässe erhalten:
E(y|x, y > 0). Als Drittes lässt sich mit dem Tobit-Modell die Wahrscheinlichkeit, dass Bankkunden Preisnachlässe erhalten, bestimmen: P(y > 0|x). Von Interesse ist der Zusammenhang der drei Werte:
E (y|x) = P (y = 0|x) · 0 + P (y > 0|x) · E (y|x, y > 0)
= P (y > 0|x) · E (y|x, y > 0)
Das zu verwendende Typ-I Tobit-Modell lautet:
∗
y
β + u,
= xβ
u|x ∼ N 0, σ
2
y = max (0, y∗ )
Bei y∗ handelt es sich um eine latente Variable, die für diese speziﬁsche Anwendung weiter nicht interessant und kaum interpretierbar ist. Im Vektor β =
1 Die folgenden Ausführungen zum Tobit-Modell sind angelehnt an Wooldridge (2002), S. 517 ff. Wie bei der Be-
schreibung des Probit-Modells in Anhang A wird auch hier das Tobit-Modell im Anwendungszusammenhang
beschrieben.
267
268
B Tobit-Modell
(β0 , β1 , · · · , βk ) sind die zu den unabhängigen Variablen gehörenden Koefﬁzienten zusammengefasst. N(0, σ 2 ) ist die Normalverteilung mit Erwartungswert
0 und der Standardabweichung σ .
Die Wahrscheinlichkeit P (y > 0|x), dass ein Preisnachlass gewährt wird, lässt
sich folgendermassen ausdrücken:
β /σ ) ,
P (y > 0|x) = Φ (xβ
wobei es sich bei Φ (·) um die kumulative Dichtefunktion der Standardnormalverteilung handelt.
Die Erwartungswerte E(y|x, y > 0) und E(y|x) lassen sich folgendermassen ausdrücken:
β /σ )
φ (xβ
β +σ
E (y|x, y > 0) = xβ
β /σ )
Φ (xβ
β /σ ) xβ
β + σ φ (xβ
β /σ )
E (y|x) = Φ (xβ
Bei φ (·) handelt es sich um die Standardnormalverteilungsfunktion. Die logLikelihood-Funktion für die Beobachtung i lautet:
β , σ 2 ) = 1 [yi = 0] log [1 − Φ (xi β /σ )]
i (β
2
2
2
− 1 [yi > 0] (yi − xi β ) /2σ + log(σ )/2 ,
wobei es sich bei 1[·] um die Indikator-Funktion handelt, die den Wert 1 ausgibt,
wenn der Ausdruck in der Klammer zutrifft, und sonst den Wert 0 hat.
Der log-Likelihood-Wert für eine Anzahl Beobachtungen n wird folgendermas-
269
sen berechnet:
n
β , σ 2 ).
L (β
β , σ ) = ∑ i (β
β,σ2
i=1
Die Maximum-Likelihood-Schätzung umfasst nicht nur die Schätzung der Koβ,
efﬁzienten β , sondern auch jene der Varianz σ 2 . Die Schätzwerte werden mit β̂
bzw. σ̂ 2 gekennzeichnet. Sie werden berechnet, indem der log-Likelihood-Wert
mit negativem Vorzeichen versehen und minimiert wird:
β , σ̂ ) = argminβ ,σ 2
(β̂
2
β ,σ ) .
−L (β
2
Auf eine Darstellung der Standardfehler wird wie beim Probit-Modell verzichtet.
Die Interpretation der Koefﬁzienten einer Tobit-Regression ist nicht so geradlinig wie bei der linearen Regression, zumal der partielle Effekt einer Variablen
nicht alleine von ihrem Koefﬁzienten abhängt. Der partielle Effekt für den bedingten Erwartungswert wird folgendermassen berechnet:
∂ E(y|x, y > 0)
β /σ )[xβ
β /σ + λ (xβ
β /σ )]},
= β j {1 − λ (xβ
∂xj
β /σ ) = φ (xβ
β /σ )/Φ(xβ
β /σ ).2 Der Koefﬁzient β j wird somit mit
wobei λ (xβ
dem Ausdruck {·} multipliziert. Der Ausdruck nimmt einen Wert zwischen 0
und 1 an, so dass Koefﬁzient und partieller Effekt die gleichen Vorzeichen haben.
Der partielle Effekt für den bedingungslosen Erwartungswert ist:
∂ E(y|x)
β /σ )β j .
= Φ(xβ
∂xj
Auch in diesem Fall hat der partielle Effekt einer Variablen für den bedingungs2 Der
Term λ (c) = φ (c)/Φ(c) wird inverses Mills Verhältnis genannt.
270
B Tobit-Modell
losen Erwartungswert das gleiche Vorzeichen wie der jeweils dazugehörige Koefﬁzient.
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Lebenslauf
Persönliche Daten
Name
Geburtsdatum
Heimatort
Patrick Andreas Aungthura Fuchs
27. April 1978
Effretikon (ZH) und Lauerz (SZ)
Ausbildung
2005 – 2008
2003 – 2005
1998 – 2003
1991 –1998
Doktoratsstudium in Banking and Finance an der Universität St. Gallen (HSG). Voraussichtlicher Abschluss
als Dr. Oec. HSG
Masterstudium in Quantitative Economics and Finance an der Universität St. Gallen (HSG). Abschluss als
M.A. HSG
Studium in Maschinenbau an der Eidgenössischen
Technischen Hochschule Zürich (ETHZ). Abschluss als
Dipl. Masch.-Ing. ETH
Gymnasium Kantonsschule Rychenberg Winterthur.
Maturitätsabschluss Typus A
Berufstätigkeit
2008 –
2006 – 2008
2005
2001
Händler Strukturierte Produkte, ZKB, Zürich
Analyst im Business Development Private Banking, Credit Suisse, Zürich
Analyst im Bereich Safekeeping Products, Terms & Conditions, Credit Suisse, Zürich
Praktikum, Lufthansa Technik AG, Hamburg