Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement

Customer Relationship Management
Seminar an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der
Universität Fribourg i.Ü.
Zufriedenheits- und
Kundenbindungsmanagement
von Manfred Bruhn
aus: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung (H. Hippner/K. D. Wilde
(Hrsg.), Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler 2004)
-Zusammenfassung-
vorgelegt von:
Fux Bruno
Route Mont Carmel 29
1762 Givisiez
[email protected]
Mobile : 079/ 673 59 29
Vorgelegt bei:
Professor Andreas Meier
Lehrstuhl für Information Systems
Vorgelegt am 17. Mai 2004
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................... ii
Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis................................................................................. iii
Executive Summary .................................................................................................................. iv
1. Bedeutung des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements (ZuKbM) für das
Customer Relationship Management (CRM) ............................................................................ 1
1.1 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Analysegrundlage des CRM ........................... 1
1.2 Die Erfolgskette als Steuerungsgrundlage des CRM....................................................... 2
1.3 Ziele und Aufgaben des ZuKbM ..................................................................................... 3
2. Ansätze zur Messung der Zufriedenheit und Kundenbindung............................................... 4
2.1 Klassifikation der Messansätze........................................................................................ 4
2.2 Messung der Kundenzufriedenheit .................................................................................. 4
3.2 Messung der Kundenbindung .......................................................................................... 5
3. Instrumente des ZuKbM ........................................................................................................ 6
3.1 Phasenspezifische Instrumente des ZuKbM .................................................................... 6
3.2 Phasenunabhängige Instrumente des ZuKbM ................................................................. 8
4. Organisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements.................................. 9
4.1 Aufbauorganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements................. 9
4.2 Ablauforganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements ............... 11
5. Erfolgsfaktoren des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements ........................... 12
Anhang 1: Exemplarische Erfolgskette des CRM .................................................................XIII
Anhang 2: Strukturgleichungsmodell von EPSI ................................................................... XIV
ii
Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus ....................................................... 1
Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ................ 4
Abbildung 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung .......................................... 6
Abbildung 4: Systematisierung der Instrumente des Relationship Marketing .......................... 7
Abbildung 5: Exemplarische Erfolgskette des CRM.............................................................XIII
Abbildung 6: Strukturgleichungsmodell von EPSI............................................................... XIV
Abkürzungsverzeichnis
CRM:
Customer Relationship Management
EPSI:
European Performance Satisfaction Index
Etc:
et cetera
z. B.:
zum Beispiel
ZuKbM :
Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement
iii
Executive Summary
Mit dem Perspektivenwechsel vom transaktionsorientierten hin zum beziehungsorientierten
Marketing gewinnt das Customer Relationship Management (CRM) enorm an Bedeutung. Ein
zentrales Element des CRM ist das Zufriedenheits- und Kundenbeziehungsmanagement. Stellt
sich Kundenzufriedenheit ein, verbunden mit einer positiven Entwicklung der Kundenbindung, ist die Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg der Unternehmung gegeben. Das
Paper „Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement“ von Manfred Bruhn beschäftigt
sich mit Ansätzen der Analyse, der Steuerung und der Organisation im Rahmen des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements. Mit einem effektiven Management der Kundenzufriedenheit und –bindung wird die Basis für eine erfolgreiche Kundenbeziehung geschaffen.
iv
1. Bedeutung des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements
(ZuKbM) für das Customer Relationship Management (CRM)
1.1 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Analysegrundlage des CRM
Die stets zunehmende Wettbewerbsintensität in vielen Branchen (man denke da an die Telekommunikationsbranche, besonders im Mobilfunkmarkt) führt zu einem Schrumpfen der Gewinne. Die Unternehmungen sind gezwungen, ihre Marketingstrategie zu überdenken. In diesem Zusammenhang ist ein Perspektivenwechsel vom transaktionsorientierten Marketing hin
zum beziehungsorientierten Marketing zu beobachten. Beim beziehungsorientierten Marketing steht nicht die einzelne Transaktion (transaktionsorientierte Perspektive) im Vordergrund,
sondern die Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmung. Das Konzept der beziehungsorientierten Perspektive wiederspiegelt sich sehr gut im Customer Relationship Management. Darunter versteht man sämtliche Massnahmen der Analyse, Planung, Durchführung
und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von
Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.
In die Denkweise von Kundenbeziehungen passt das Konzept des Kundenlebenszyklus. Dieses Konzept geht davon aus, dass der Kunde und das Unternehmen während einer Geschäftsbeziehung unterschiedliche Stadien im Hinblick auf die Stärke der Kundenbeziehung durchlaufen. Ziel ist es, Kundenbindung und daraus resultierende ökonomische Effekte zu erreichen.
Stärke/Intensität
der Kundenbez.
Dauer der
Kundenbeziehung
Kundenakquisition
-Anbahnungsphase
-Sozialisationsphase
Kundenbindung
-Wachstumsphase
-Reifephase
Kundenrückgewinnung
- Gefährdungsphase
- Auflösungsphase
- Abstinenzphase
Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus
1
Die verschiedenen Phasen lassen sich durch unterschiedliche Merkmale beschreiben. Das hat
Auswirkungen auf das ZuKbM, was besonders in Kapitel 3.1 zum Ausdruck kommen wird.
Im folgenden Abschnitt wird zuerst näher auf die Erfolgskette eingegangen.
1.2 Die Erfolgskette als Steuerungsgrundlage des CRM
Das Ziel einer Erfolgskette ist es, die inhaltlichen Verknüpfungen von Variabeln darzustellen,
die Zusammenhänge aufzuzeigen. So werden zum Beispiel die Wirkungen zwischen Variabeln dargestellt. Sind diese Wirkungen bekannt, lassen sich durch eine strukturierte Analyse
entsprechende Massnahmen ableiten, um so eine Variable in unserem Sinne zu beeinflussen.
Im speziellen Fall der Erfolgskette des CRM wird, wie oben schon beschrieben, davon ausgegangen, dass die Kundenbeziehungen verschiedene Phasen durchlaufen. Wenn es nun möglich ist, die einzelnen Phasen gezielt in unserem Sinne zu beeinflussen, wird auch der ökonomische Effekt am Schluss positiv ausfallen.
Bevor die einzelnen Phasen, ihre Beziehungen und Beeinflussungsgrössen dargestellt werden,
soll zuerst die Grundstruktur der Erfolgskette erläutert werden. Diese Grundstruktur wird im
folgenden in drei Bereiche untergliedert:
-
Unternehmensaktivitäten (Input auf der Unternehmerseite, hier: Aktivitäten des CRM)
-
Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden (z.B. Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung)
-
Ökonomischer Erfolg (Output auf Unternehmerseite)
Betrachten wir die oben dargestellte Grundstruktur einer Erfolgskette an einem Beispiel. Damit überhaupt ein Erstkontakt mit dem Kunden zustande kommt, muss die Unternehmung
zum Beispiel Werbung betreiben, Aktionen starten. Ist der Kunde mit der Interaktion zufrieden, d.h. werden seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen, stellt sich auf einer zweiten Stufe als kundenseitige, vorökonomische psychologische Wirkung Kundenzufriedenheit
ein. Dies äussert sich beispielsweise dadurch, dass in einer späteren ähnlichen Konsumsituation der Kunde geneigt ist, wieder das gleiche Produkt, die gleiche Marke nachzufragen. Der
Übergang von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung (vorökonomische Verhaltenswirkung) ist dann vollzogen, wenn der Kunde reales Wiederkauf- bzw. Cross-Buying-Verhalten
an den Tag legt. Schliesslich kann eine Steigerung der Kundenbindung zu positiven ökonomischen Wirkungen seitens der Unternehmung führen.
Die beschriebene Wirkungskette wird in der Realität von sogenannten moderierenden externen und internen Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren können eine verstärkende oder ab2
schwächende Wirkung auf die dargestellten Zusammenhänge haben. Das hat zur Folge, dass
nachgelagerte Grössen von vorgelagerten nicht zu 100% beeinflusst werden. Aus Platz- und
Darstellungsgründen wird die Abbildung 5 im Anhang auf Seite I abgebildet.
1.3 Ziele und Aufgaben des ZuKbM
Als zentrales Element des CRM umfasst das ZuKbM die systematische Analyse, Planung,
Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Massnahmen mit dem Ziel, die Kundenerwartungen in Bezug auf einzelne Leistungsmerkmale zu
erfüllen (Kundenzufriedenheit), damit diese auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten und intensivieren (Kundenbindung).
Die konkreten Aufgaben ergeben sich dabei aus der Erfolgskette des CRM. Beispielsweise ergibt sich eine Aufgabe für das Zufriedenheitsmanagement dadurch, dass eine möglichst grosse Kundenzufriedenheit erreicht wird. Wenn wir zum Beispiel das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma zu Hilfe ziehen, ist es Aufgabe des Zufriedenheitsmanagements, die Kundenerwartungen so zu gestalten, dass sie mit den tatsächlich erbrachten Leistungen übereinstimmen oder von diesen gar übertroffen werden. Denn nur so stellt sich Kundenzufriedenheit
ein.
In einer zweiten Phase ist das Kundenbindungsmanagement gefragt. Wie oben dargestellt, ist
die Kundenzufriedenheit keine hinreichende, aber eine notwendige Voraussetzung für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung. Wiederum basierend auf der Erfolgskette ergeben sich daraus die Aufgaben für das Kundenbindungsmanagement. So steht neben
dem Erhalt der bestehenden Kundenbeziehung (beziehungserhaltende Kundenbindung) die
Intensivierung bzw. Ausweitung der Geschäftsbeziehung (beziehungsintensivierende Kundenbindung) im Vordergrund. Eine Möglichkeit für die Ausweitung der Geschäftsbeziehung ist
die Realisierung von Cross-Selling-Aktivitäten.
Damit man feststellen kann, was das Kundenzufriedenheits- bzw. Kundenbindungsmanagement überhaupt bringt, müssen diese zwei Konstrukte irgendwie messbar sein. Den verschiedenen Ansätzen zur Messung dieser beiden Konstrukte widmet sich der nächste Abschnitt.
3
2. Ansätze zur Messung der Zufriedenheit und Kundenbindung
2.1 Klassifikation der Messansätze
Bei der Kundenzufriedenheit wie bei der Kundenbindung handelt es sich um hypothetische
Konstrukte. Das heisst, sie sind in der Realität nicht einfach so zu beobachten. Deshalb müssen diese Konstrukte operationalisiert werden. Das heisst, man bedient sich Indikatoren, welche gemessen werden können und Rückschlüsse auf das jeweilige Konstrukt erlauben. Wie
dies geschehen kann zeigen die folgende Ausführungen.
Eine Systematisierung der Messansätze liefert nachstehende Abbildung.
Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Obige Abbildung soll Anhand der Messung der Kundenzufriedenheit im nächsten Abschnitt
erläutert werden.
2.2 Messung der Kundenzufriedenheit
Wie Abbildung 2 zeigt, kann bei der Messung der Kundenzufriedenheit auf einer ersten Ebene zwischen objektiver und subjektiver Messung unterschieden werden. Bei der objektiven
Messung stützt man sich auf Indikatoren wie Gewinn, Marktanteil oder Umsatz der Unternehmung. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass die Zahlen subjektiv unabhängig sind und
sehr leicht beschafft werden können. Ein gewichtiger Nachteil ist allerdings, dass die ange-
4
sprochenen Zahlen nicht nur von der Kundenzufriedenheit, sondern von einer Vielzahl anderer Faktoren wie zum Beispiel konjunktureller Einflüsse abhängen.
Bei den subjektiven Verfahren wird im Gegensatz zu den objektiven Verfahren die Erfassung
der vom Kunden subjektiv empfundenen Zufriedenheit verfolgt. Hier kann zwischen isolierter
und integrierter Messung unterschieden werden. Im Gegensatz zur isolierten Messung, welche
nur die Kundenzufriedenheit (und teilweise ihre Ursachen) erhebt, will die integrierte Messung vor allem auch die Wirkungen der Zufriedenheit mit einbeziehen. Die isolierte Messung
wird auf einer tieferen Ebene weiter unterteilt in merkmalsorientierte, ereignisorientierte und
problemorientierte Verfahren. Entscheidend für diese Unterteilung ist der zufriedenheitsbezogene Untersuchungsgegenstand.
Wie bereits erwähnt, werden bei der integrierten Messung auch die Determinanten und Wirkungen erfasst. Dadurch ergeben sich neben dem aktuellen Niveau der Kundenzufriedenheit
auch Ableitungen von Verbesserungspotentialen. Es kann zwischen unternehmensunabhängiger und unternehmensgesteuerter integrierter Messung unterschieden werden. Zur unternehmensunabhängigen Messung werden oft nationale Kundenbarometer eingesetzt. Sie messen
branchenübergreifend die Zufriedenheit und zentralen Erfolgsfaktoren einer Nation, eines
Wirtschaftsraumes mittels periodischer Kundenbefragung. Auf Basis der Erfahrungen mit den
nationalen Kundenbarometern wurde 1999 der European Performance Satisfaction Index
(EPSI) als supranationales Kundenbarometer geschaffen. Ihm liegt ein so genanntes Strukturgleichungsmodell zugrunde. Hier werden die verschiedenen Beziehungen zwischen der Kundenzufriedenheit, ihrer Einflussgrössen und deren Wirkungen abgebildet. Wie ein solches
Strukturgleichungsmodell aussieht zeigt Abbildung 6 im Anhang auf Seite II.
Neben den unternehmensunabhängigen Messmethoden entwickelten einige Unternehmen
eigene, unternehmensgesteuerte Methoden. Sie erlauben es, spezifische Eigenschaften der
eigenen Unternehmung bzw. Branche zu berücksichtigen.
3.2 Messung der Kundenbindung
Neben einem hohen Zufriedenheitsniveau ist für ein effektives ZuKbM auch eine positive
Entwicklung der Kundenbindung erforderlich. Die Kundenbindung kann in zwei grundlegende Dimensionen unterteilt werden: faktisches Verhalten (ex-post Betrachtung) und Verhaltensabsicht (ex-ante Betrachtung). Zur Veranschaulichung dient nachstehende Abbildung:
5
Abbildung 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung
Die Abbildung ist weitgehend selbsterklärend. Zu ergänzen ist, dass das faktische Verhalten
sehr gut gemessen werden kann (z.B. mittels Cumuluskarte). Die Verhaltensabsicht hingegen
kann aufgrund ihres ex-post Charakters nur sehr schwer gemessen werden, liegt doch die tatsächliche Entscheidung des Kunden in der Zukunft. Dennoch lassen sich natürlich gewisse
Tendenzen mittels Befragungen erkennen.
3. Instrumente des ZuKbM
3.1 Phasenspezifische Instrumente des ZuKbM
Eine generelle Ermittlung der Instrumente von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist
nicht ausreichend. Denn je nach Phase können einzelne Instrumente effizienter genutzt werden als andere und so mehr zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Zur Systematisierung der
Instrumente des Relationship Marketing wird vorgeschlagen, dass die Marketinginstrumente
nicht nur nach den bekannten 4 Ps (Price, Promotion, Product, Place) sondern auch nach den
Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus als zweite Dimension strukturiert werden. Daraus
ergibt sich die Abbildung auf der nächsten Seite:
6
Kundenakquisition
Kundenbindung
Anbahnung Sozialisation
Wachstum
Reife
Kundenrückgewinnung
GefährdungAuflösung Abstinenz
Leistung
Kommunikat.
Preis
Vertrieb
Qualitätsmanagement
Beschwerdemanagement
Interne Kundenorient.
Abbildung 4: Systematisierung der Instrumente des Relationship Marketing
Wie ersichtlich ist ergibt sich eine grobe Einteilung in Instrumente des Kundenakquisitions-,
Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements.
Die Akquisitionsphase lässt sich unterteilen in Anbahnungs- und Sozialisationsphase. In der
Anbahnungsphase stehen Kunde und Unternehmung noch nicht miteinander in Kontakt. Der
Kunde muss also davon überzeugt werden, dass die Unternehmung am Besten zu seiner Bedürfnisbefriedigung beitragen kann. Dies geschieht etwa mit Werbung oder mit Sonderangeboten. An die Anbahnungsphase folgt anschliessend die Sozialisationsphase. Diese beginnt
mit dem ersten Kontakt von Anbieter und Nachfrager, wenn also die erste Transaktion abgeschlossen ist. In dieser Phase soll der Kunde mit der Unternehmung und ihren Produkten vertraut gemacht werden. Mittel hierzu sind etwa Kundenschulungen, „Tag der offenen Tür“, informative Firmenhomepage, etc.
Ziel einer Unternehmung ist es, möglichst schnell von der Phase der Kundenakquisition zur
Phase der Kundenbindung zu gelangen. Letztgenannte Phase lässt sich wieder zweiteilen. In
der Wachstumsphase werden die Leistungen des Unternehmens an die Bedürfnisse seiner
Kunden angepasst. Dies geschieht beispielsweise durch die Integration der Kunden in die
Leistungsgestaltung. Ein anderer wichtiger Aspekt der Wachstumsphase ist die Förderung von
Cross-Buying-Aktivitäten. Etwa mit Hilfe von Preisbündelungen oder Rabattkarten kann dieses Ziel erreicht werden. Die zweite Phase innerhalb der Kundenbindung nennt sich Reifepha7
se. Hier ist eine weitere Intensivierung der Beziehung, wie sie in der Wachstumsphase verfolgt wird, unwahrscheinlich. Um die bestehenden Beziehungen wenigstens aufrecht zu erhalten, bauen die Unternehmungen verschiedene Wechselbarrieren auf. Dies kann einerseits
durch Verträge geschehen, andererseits durch so genanntes Kompatibilitätsmanagement (Erschweren der Nutzung von Konkurrenzprodukten). Ebenfalls ist in der Reifephase eine gewisse Standardisierung der Marketinginstrumente zu beobachten.
In der Kundenbindungsphase werden die profitablen Geschäfte gemacht. Deshalb ist diese
Phase für die Unternehmungen besonders wichtig. Gerne würden sie mit ihren Kunden in dieser Phase verharren. In einer Kundenbeziehung können aber Probleme entstehen, welche den
Übergang in eine andere Phase, die Kundenrückgewinnungsphase bedeuten. Wiederum lassen
sich hier drei Phasen unterscheiden: Gefährdungs-, Auflösungs- sowie Abstinenzphase. Die
Gefährdungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Beziehung von einer gewissen Gewöhnung geprägt ist. Attraktive Konkurrenzangebote lassen den Kunden mit Abwanderungsgedanken spielen. Diese Gedanken sind umso mehr der Fall, als sich eventuell Fehler in der
Geschäftsbeziehung eingeschlichen haben. Hier kann das Relationship Marketing helfen, in
dem es die Kunden wieder zufrieden stellt, die bestehenden Fehler behebt. In der Auflösungsphase beendet der Kunde (aktiv) die Beziehung mit der Unternehmung. Die gleiche Wirkung,
nämlich keine weiteren Transaktionen hat auch die Abstinenzphase. Allerdings wird das so
nicht offiziell mitgeteilt, der Kunde bleibt einfach fern. In diesen Phasen besteht die Aufgabe
darin, den Kunden von den guten Leistungen wieder zu überzeugen (ähnlich wie in der Anbahnungsphase) und mit attraktiven Rückgewinnungsangeboten zu einer Wiederaufnahme der
Geschäftsbeziehung zu bewegen.
3.2 Phasenunabhängige Instrumente des ZuKbM
Neben den oben besprochenen Instrumenten, welche in einzelnen Phasen schwerpunktmässig
zum Einsatz kommen, gibt es auch solche, die phasenunabhängig einzusetzen sind. Diese Instrumente haben einen phasenübergreifenden Charakter und sind losgelöst von einzelnen
Kundenbeziehungen zu planen. Die wichtigsten Instrumente dieser Kategorie sind das Qualitätsmanagement, das Beschwerdemanagement und die interne Kundenorientierung.
Ein systematisches Qualitätsmanagement stellt sicher, dass ein Produkt mit dauerhaft hoher
Güte angeboten wird. Dies ist entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg, ist ein qualitativ
gutes Produkt doch zentrale Voraussetzung für die Initiierung, den Aufbau und die Intensivierung der Kundenbeziehung. Durch den so genannten Regelkreis des Qualitätsmanagements
wird sichergestellt, dass auch wirklich ein dem Endkunden angepasstes Qualitätsniveau der
8
Produkte erreicht wird. Zum erwähnten Regelkreis gehören die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätsprüfung und die Qualitätsmanagementdarlegung.
Ergeben sich trotz eines guten Qualitätsmanagements Qualitätsmängel, wird das Beschwerdemanagement eingesetzt. Zu einem effizienten Beschwerdemanagement gehört die Ausgestaltung folgender Entscheidungsfelder: Beschwerdedefinition, organisatorische Verankerung,
Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdeanalyse,
Erfolgskontrolle, EDV-technische Umsetzung und das Einstellungsmanagement.
Ein weiteres phasenübergreifendes Instrument ist die interne Kundenorientierung. Sie geht
davon aus, dass nicht nur die Schnittstelle zwischen Anbieter (Mitarbeiter) und Kunden für
die Sicherstellung der Servicequalität massgebend ist, sondern ebenso die vorher ablaufenden
unternehmensinternen Prozesse. So soll die interne Kundenorientierung durch effektive und
effiziente Leistungserstellungsprozesse die externe Kundenzufriedenheit sicherstellen und
somit zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beitragen.
4. Organisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements
An der Erfüllung der Aufgaben des ZuKbM ist eine Vielzahl von internen Abteilungen und
externen Dienstleistern beteiligt. Deshalb ist eine Organisationsform gefragt, welche für eine
effiziente Umsetzung des ZuKbM sorgt.
4.1 Aufbauorganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements
Wenn man von Aufbauorganisation spricht, meint man die Gliederung des Unternehmens in
Aktionseinheiten und deren Koordination. Je nach dem, welcher Aufbauorganisation sich ein
Unternehmen bedient, kann die Effektivität und Effizienz der Umsetzung des Zufriedenheitsund Kundenbeziehungsmanagements variieren. Die gängigsten Formen der Aufbauorganisation sind die Funktionalorganisation, die Objektorganisation und die Matrixorganisation.
Bei der Funktionalorganisation werden homogene Gruppen von Handlungen und entsprechende Kompetenzen gebildet. So entstehen Organisationseinheiten wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Verkauf oder Finanzen. Die einzelnen Einheiten müssen natürlich aufeinander abgestimmt, koordiniert werden. In kleinen Unternehmen übernimmt diese
Aufgabe die Geschäftsleitung. Vorteile der Funktionalorganisation, welche vor allem in kleinen Unternehmen anzutreffen ist, liegen etwa in der überschaubaren Organisationsstruktur,
der Ausnutzung von Spezialisierungs- und Synergieeffekten sowie der Vermeidung von Dop9
pelspurigkeiten. Daneben weist die Funktionalorganisation allerdings auch Nachteile auf: da
die Aufgaben des ZuKbM nicht nur auf unterschiedliche Personen sondern auch auf verschiedene Unternehmensbereiche aufgeteilt sind, kommt es zu so genannten Schnittstellenproblemen. Diese entstehen mangels genügender Abstimmung zwischen den Bereichen und Personen. Es werden vier Arten von Schnittstellenproblemen unterschieden: Vertikale Schnittstellenprobleme sprechen das Problem der Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Verknüpfung des ZuKbM an. Horizontale Schnittstellenprobleme entstehen zu anderen
Unternehmensfunktionen. Marketinginterne Schnittstellenprobleme treten bei einer starken
Differenzierung innerhalb des Marketingbereichs auf (wenn zum Beispiel die Marktforschung
von anderen Tätigkeiten isoliert wird). Schliesslich findet man auch externe Schnittstellenprobleme vor. Als Beispiel sei ein Call-Center genannt, welches durch Outsourcing an einen externen Dienstleister vergeben wurde. Hier können die unternehmenseigenen Vorstellungen im
Bezug auf Zufriedenheits- und Kundenbeziehungsmanagement von denen des externen
Dienstleisters in Konflikt stehen. Die oben genannten Schnittstellenprobleme führen zu so genannten Folgeproblemen: Abstimmungs-, Zurechenbarkeits- und Motivationsprobleme sowie
zu Kompetenzlücken.
Im Gegensatz zur Funktionalorganisation wird die Objektorganisation nach verschiedenen
Objekten gegliedert. Häufig findet man Gliederungen nach Produkten (Nahrungsmittel,
Hygieneartikel, etc.), nach Regionen (Deutschschweiz, Westschweiz, Italienische Schweiz,
etc.) oder auch nach Kundengruppen (Geschäfts- oder Privatkunden). Hinsichtlich des
ZuKbM ergeben sich mit der Objektorganisation folgende Vorteile:
-
Bessere Koordination ermöglicht schnellere Entscheidungen.
-
Spezialisierung auf Objekte hilft, Erwartungen und Bedürfnisse eines Objektes (zum
Beispiel einer Kundengruppe) schneller und besser zu erkennen und zu verstehen.
-
Eine weit gehende unternehmerische Selbstständigkeit erhöht die Motivation und ermöglicht eine exaktere Erfolgsbeurteilung.
Nachteile sind beispielsweise:
-
Eine zu starke Konzentration auf einzelne Objekte führt zu einer Vernachlässigung von
übergeordneten Gesichtspunkten.
-
Erhöhter Koordinationsbedarf der für die Erfüllung der Gesamtaufgabe notwendigen
Sachfunktionen.
-
In bestimmten Bereichen ist mit Kompetenzeinbussen zu rechnen (z.B. Marktforschung)
10
Aufgrund der spezifischen Nachteile von Funktional- und Objektorganisation (Einliniensysteme) hat sich die Matrixorganisation (Mehrliniensystem) herausgebildet. Bei der Matrixorganisation werden auf einer Ebene verschiedene Einliniensysteme (häufig auch Funktional- und
Objektorganisationen) kombiniert eingesetzt. Zentrales Prinzip ist, dass es kein dominantes
System gibt. Die Vorteile einer solchen Organisationsform werden in ganzheitlichen und
innovativen Problemlösungen, in kürzeren Kommunikationswegen, in der flexiblen Anpassung an Marktbedürfnisse oder in vielfältigen Möglichkeiten der Personalentwicklung gesehen. Schaut man sich allerdings die Praxis an, so sind die erwähnten Vorteile oft nur theoretischer Natur. Ja oftmals multipliziert die Matrixorganisation die Nachteile der Einliniensysteme noch. So lassen sich folgende Nachteile aufführen: Intransparenz (da kein dominierendes
System), Verzögerung von Entscheidungen, Erhöhter Koordinationsaufwand.
Damit den jeweils spezifischen Nachteilen der drei zentralen Organisationsformen (Funktional-, Objekt- und Matrixorganisation) entgegengewirkt werden kann, werden oftmals Koordinationsinstrumente eingesetzt. Das wohl bekannteste darunter ist das Key Account Management. Die Key Account Manager betreuen die wichtigsten Kunden eines Unternehmens ganzheitlich. Sie sind also für die Koordination sämtlicher Aktivitäten im Bezug auf die Kundengruppe verantwortlich und stellen so eine optimale Betreuung sicher. So ergeben sich hinsichtlich des ZuKbM nachstehende Vorteile:
-
Koordination findet auf Ebene des Kunden statt (Kundenanforderungen werden erfüllt).
-
Schnittstellenprobleme werden vom Key Account Manager abgefangen. Es findet eine
Konzentration auf die Kundenbeziehung statt.
-
Es gibt eine eindeutige Zuordnung von Kundenverantwortung.
-
Ermöglicht eine kundenorientierte Erfolgsbeurteilung.
4.2 Ablauforganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements
Losgelöst von der gewählten Aufbauorganisation besteht das Ziel der Ablauforganisation darin, die in der Aufbauorganisation gebildeten Teilprozesse am Gesamtunternehmensprozess
auszurichten. Im speziellen Falle des ZuKbM bedeutet dies, dass die Prozesse auf den Kundennutzen ausgerichtet werden müssen. Damit soll Kundenzufriedenheit geschaffen werden,
was zu langfristigen und profitablen Kundenbeziehungen führen soll. Zwei wichtige Instrumente der Ablauforganisation sind die prozessorientierte Organisationsgestaltung und das
Schnittstellenmanagement.
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Ziel der prozessorientierten Organisationsgestaltung ist die Vernetzung der Abläufe in den
einzelnen Abteilungen der Unternehmung. So soll beispielsweise ein durchgängiger Informationsfluss (z.B. Kundeninformationen) gewährleistet werden.
Den unter den jeweiligen Aufbauorganisationen angesprochenen Schnittstellenproblemen soll
mit Hilfe des Schnittstellenmanagements begegnet werden. Einerseits stehen hier Instrumente
zur Reduzierung von überflüssigem Koordinationsbedarf zur Verfügung. Dazu gehören etwa
die Zusammenlegung oder Entkoppelung von Abteilungen. Andererseits gibt es aber auch
Instrumente zum Management des unvermeidbaren Koordinationsbedarfs. Darunter gehören
beispielsweise die Bildung funktionsübergreifender Teams, die Einrichtung kundenorientierter Anreizsysteme oder die Schaffung von Möglichkeiten des informellen Austauschs.
5. Erfolgsfaktoren des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements
Folgende Erfolgsfaktoren beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens
positiv (im Sinne des ZuKbM):
1. Oberstes Gebot: Wertorientierung (sowohl für interne wie externe Stakeholder)
2. Langfristiges Denken
3. Kontinuität (stärkt das Vertrauen)
4. Einzigartigkeit der Kundenbetreuung
5. Flexibilität
6. Kreativität
7. Transparenz
8. Fokussierung der Unternehmensaktivitäten
9. Ganzheitlichkeit
10. Wirtschaftlichkeit
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Anhang 1: Exemplarische Erfolgskette des CRM
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
-Heterogenität der
Kundenerwartungen
-Marktbezogene Dynamik
-Marktbezogene Komplexität
Relationship
Marketing
-Variety-Seeking-Motive
-Image
-Alternativenzahl
-Bequemlichkeit der Kunden
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
-Ertragspotential der Kunden
-Leistungsbedürfnis der Kunden
-Preisbereitschaft
-Kundenfluktuationen
Ökomischer
Erfolg
-Ausgestaltung des Kundeninformationssystems
-Mitarbeiterfluktuation
-Restriktionen bei der
Preisfestlegung
- Breite des Leistungsangebotes
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
-Individualität der Dienstleistung
-Heterogenität des
Leistungsspektrums
-Leistungskomplexität
-Wechselbarrieren
-Möglichkeit vertraglicher
Bindungen
-Funktionaler Verbund der
angebotenen Leistungen
Abbildung 5: Exemplarische Erfolgskette des CRM
XIII
Anhang 2: Strukturgleichungsmodell von EPSI
Abbildung 6: Strukturgleichungsmodell von EPSI
XIV