Facility Management Kosten oder Qualität?

Facility
Management
Kosten oder
Qualität?
Umweltaspekte bei der
Vermarktung von
Dienstleistungen in der
Gebäudebewirtschaftung
Herausgeber
Handwerkskammer Hannover
Zentrum für Umweltschutz
Berliner Allee 17
30175 Hannover
Telefon: (05 11) 3 48 59-14
Telefax: (05 11) 3 48 59-32
E-Mail: [email protected]
Internet: www.hwk-hannover.de
Autoren
Dr. Frank-Peter Ahlers
Dipl.-Met. Wolfgang Frieden
Dr. Annette Hasler
Gestaltung
Maxbauer & Maxbauer
Deutsche Bundesstiftung Umwelt
Dieser Leitfaden wurde erstellt im Rahmen des Projektes
„Facility Management und Umweltschutz im Handwerk“,
gefördert durch die Deutsche Bundesstiftung Umwelt.
© Zentrum für Umweltschutz der Handwerkskammer
Hannover, 2006
Inhaltsverzeichnis
Grußwort 5
Einleitung 6
1. Marktsituation „Facility Management“ 8
2. Grundlagen Marketing für Dienstleistungen 13
3. Vermarktung von Facility Management-Dienstleistungen 22
4. Umweltschutz und Facility Management 32
5. Einsatz von Umweltschutzargumenten im Kundengespräch 50
6. Anhang
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
Kennblätter für Umwelteffekte 60
Ermittlung von maßnahmenbezogenen Kennzahlen 64
Checkliste für den Bereich „Abfallentsorgung“ 68
Checkliste für den Bereich „Wasserverbrauchsstellen“ Kopiervorlage „Planung von Marketing-Maßnahmen“ 72
Mögliche Schadstoffe in bestehenden Gebäuden 73
Quellenverzeichnis 75
Weiterführende Literatur 77
Internet-Adressen 79
Grußwort
Grußwort
Beim Betrieb von Immobilien steht zur Zeit die Frage im Vordergrund,
ob ausschließlich Kostenaspekte oder auch Qualitätsfragen bestimmen, wer welche Leistungen ausführt.
In diesem Zusammenhang zusätzlich noch Umweltschutzaspekte in die
Diskussion einbringen zu wollen, scheint bei dem in der Gebäudebewirtschaftung herrschenden Kostendruck auf den ersten Blick absurd, weil
Umweltschutz von vielen Unternehmen immer noch mit zusätzlichen
Kosten in Verbindung gebracht wird.
Auf dem zweiten Blick ergibt sich jedoch ein vollkommen anderes Bild. Es
gibt bei der Bewirtschaftung von Gebäuden eine Vielzahl von Maßnahmen,
die positive Umwelteffekte haben, zu Kosteneinsparungen führen und
gleichzeitig Qualität und Komfort für die Nutzer verbessern.
Wer die Bewirtschaftung von Immobilien im Sinne des Facility Managements als ganzheitlichen Prozess versteht, bei dem es nicht nur auf eine
Kostenreduzierung ankommt, findet in dem hier vorliegenden Leitfaden
Hinweise und Anregungen für Maßnahmen mit positiven Umwelteffekten.
Dipl.-Kfm. Jans-Paul Ernsting
Hauptgeschäftsführer
In der Praxis stehen wir vor dem Problem, dass Techniker und Handwerker
zwar häufig über das Know-how und über die Erfahrungen verfügen, um
Einsparpotenziale zu erschließen. Es fehlt ihnen aber an der Sicherheit,
diese Einspareffekte quantitativ zu beschreiben und sie – im positiven
Sinne – ihren Kunden auch verkaufen zu können.
Der Leitfaden enthält aus diesem Grund auch Anregungen für den Umgang
mit Vorschlägen für Maßnahmen mit positiven Umwelteffekten in Kundengesprächen.
Viele Teilleistungen bei der Bewirtschaftung von Gebäuden wie z.B.
Reinigung, Wartung, Instandhaltung und Modernisierung werden von
Handwerksbetrieben ausgeführt. Wer den Betrieb und die Betriebskosten
einer Liegenschaft im Rahmen eines nachhaltigen Facility ManagementKonzepts optimieren will, sollte das Know-how dieser Handwerksbetriebe
nutzen.
Wenn sich Handwerksunternehmen hier als mitdenkende Partner der
Facility Manager etablieren, haben sie gute Chancen, im Markt rund um
den Betrieb von Immobilien auch langfristig Bestand zu haben und sich
von Mitbewerbern abzusetzen. Wer Kostenvorteile für seinen Kunden
erschließen kann und gleichzeitig zur Entlastung der Umwelt beiträgt,
verbessert seine Position im Sinne einer langfristigen Kundenbindung.
In einem partnerschaftlichen Verhältnis zwischen Facility ManagementUnternehmen, handwerklichen Dienstleistern und Betreibern von Immo­
bilien lassen sich viele der vorhandenen, ökonomische und ökologische
Einsparpotenziale erschließen. Der vorliegende Leitfaden und die beiliegende CD-ROM geben Denkanstöße und stellen Beispiele vor.
Einleitung
Einleitung
Seit Ende der neunziger Jahre wird der Facility Management-Markt in
einem starken Maße vom Thema Kosten(senkung) bestimmt. Erst seit
wenigen Jahren beginnen Facility Management-Anbieter verstärkt,
mit Qualitäts­aspekten zu argumentieren. Umweltschutz wird im
Facility Management – wenn überhaupt – meist nur im Zusammenhang
mit dem Thema Betreiberverantwortung diskutiert. Handwerksbetriebe
treten im klas­sischen Selbstverständnis von Facility ManagementUnternehmen nur als Anbieter von Spezialleistungen oder als nachgeordnete Unterauftragnehmer auf, die Teilleistungen im infrastrukturellen oder techni­schen Facility Management, wie Reinigung, Wartung,
Instandhaltung und Modernisierung, ausführen.
Die Hauptaufgaben des Facility Managements sind die kontinuierliche
Analyse und die Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um die
baulichen und technischen Anlagen und Einrichtungen sowie der beim
Kunden erbrachten Dienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft des Kunden gehören. Die weit überwiegende Zahl dieser Vorgänge ist mit Umwelt­
effekten gekoppelt. Investive Maßnahmen oder Änderungen des Bewirtschaftungskonzepts haben häufig Einsparungen nicht nur bei den Kosten
für Energie, Wasser, Entsorgung oder Reinigungsmitteln zur Folge, son­dern führen in den meisten Fällen auch zu Umweltentlastungen.
Um die vorhandenen Potenziale einer Liegenschaft im Sinne eines nach­
haltigen Facility Managements auszuschöpfen, ist es meist unumgänglich,
die im Objekt direkt vor Ort aktiven Handwerksunternehmen einzubinden
und das Know-how dieser Unternehmen für den Optimierungsprozess zu
nutzen.
Dieser Leitfaden soll Ihnen als Facility Manager oder als Handwerker eine
Hilfestellung und Anregungen für neue Ansätze bei der Akquisition und
dem Ausbau von Kundenbeziehungen bei Facility Management-Projekten
geben. Er soll es Ihnen ermöglichen, die Umwelteffekte zu erkennen, die
sich bei der Optimierung des Betriebs und der Bewirtschaftung von Liegen­schaften ergeben können.
Wir haben die Effekte von typischen Maßnahmen quantitativ in einer Form
beschrieben, die es auch ohne eine detaillierte Datenaufnahme vor Ort
erlaubt, eine erste Abschätzung der Auswirkungen von Optimierungsmaßnahmen zu treffen. Wenn Sie die Animation der Muster GmbH auf der
beiliegenden CD-ROM starten, können Sie ausführliche Darstellungen zu
einzelnen Maßnahmen, ihren Auswirkungen auf die Betriebskosten und
ihre Umwelteffekte aufrufen.
Einleitung
Abb. 1
Startbild der Animation
der Muster GmbH auf der
beiliegenden CD-ROM
Als Grundlage für die quantitativen Angaben haben wir – soweit möglich –
keine theoretischen oder fachplanerischen Berechnungen herangezogen,
sondern realisierte Projekte ausgewertet, die uns Unternehmen und Betreiber freundlicherweise zur Verfügung gestellt haben. Im Anhang – Kapitel
6.2 – finden Sie zusätzliche Hinweise, nach denen Sie maßnahmenbezogene Kennzahlen für Ihre eigenen Objekte ermitteln können.
Auf diese Weise haben Sie die Möglichkeit, auch eigene Erfahrungen aus
bearbeiteten Projekten für die Akquisition und Vermarktung von Dienstleistungen rund um die Bewirtschaftung von Gebäuden zu nutzen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
Marktsituation
1. Kapitel
Marktsituation „Facility Management“
„Ein 800-Milliarden-Markt steht neu zur Verteilung an!“ mit diesem
Satz fasste Professor Erich Staudt (Ruhr-Universität Bochum) 1998 die
Ergebnisse einer Studie zum Facility Management in Deutschland
zusammen (1). Diese und vergleichbare Untersucherungen und Prognosen führten dazu, dass Facility Management von vielen Unternehmen,
die sich mit Dienstleistungen im Bereich des Bauens oder des Betriebs
von Immobilien beschäftigten, als das Zukunftskonzept mit erheblichen
Wachstumspotenzialen angesehen wurde.
Seit 2002 gibt es sehr unterschiedliche, einander teilweise widersprechende
Einschätzungen zur Entwicklung des Facility Management-Marktes:
> „Für Facility Management-Unternehmen kann bis 2009 pro Jahr ein
Umsatzwachstum von 8,3 % prognostiziert werden.“
Lünendonk (2)
> „Es ist unklar, ob nach einer umfassenden Marktbereinigung (im Facility
Management-Markt) eine Konsolidierung mit neuen Wachstumsperspek­
tiven einsetzt.“
IKB Deutsche Industriebank AG (3)
Günter Kopp, Makon GmbH, fasst in einer Übersicht über Gebäudemanagement-Komplettanbieter 2005 die aktuelle Situation wie folgt zusammen (4) :
„Fusionen, Konsolidierungsaktivitäten und Unternehmensgründungen sind
im operativen Dienstleistungsmarkt Gebäude- und Facility-Management
(heute) beinahe schon an der Tagesordnung.“
Die Beurteilung des Facility Management-Marktes wird darüber hinaus
noch dadurch erschwert, dass der Begriff „Facility Management“ von
Anbietern in der Praxis nicht einheitlich verwendet wird und teilweise sehr
unterschiedliche Dienstleistungen mit diesem Begriff bezeichnet werden.
Was ist Facility Management?
Der englische Begriff „facility“ bezeichnet zusammenfassend alle Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Maschinen, Versorgungseinrichtungen und
-installationen, die für die Produktion oder Erstellung von Leistungen
erforderlich sind. Das Management dieser Facilities umfasst die Planung
und den Bau sowie den Betrieb und die Kontrolle. Streng genommen beinhaltet das Management den gesamten Zeitraum von der Planung bis zum
Abriss.
Planung,
Neubau
Betrieb,
Kontrolle
Umbau
Sanierung
Technische
Modernisierung
Abriss,
Entsorgung
Marktsituation
Facility Management beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz für den Bau
und die Bewirtschaftung von Liegenschaften, der sich darauf konzentriert,
für den Nutzer eine optimale Umgebung zu schaffen und zu erhalten, in
der er sich auf seine eigenen Aufgaben konzentrieren kann. Dabei ist es
unerheblich, ob es sich um die Produktion von Gütern, um die Verwaltung
von Unternehmen oder auch um die Ausbildung von Schülern handelt.
Eine der genauesten Beschreibungen liefert die Definition nach der Richt­
linie 100-1 der GEFMA – Deutscher Verband für Facility Management e.V. (5)
„Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch
ergebnisorientierte Handhabung von Facilities (Liegenschaften) und
Services (Dienstleistungen) im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von
Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse
und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente
Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um die
baulichen und technischen Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen
erbrachten (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“
Definition „Facility Management“
(GEFMA-Richtlinie 100-1)
Das Zentrum für Umweltschutz der Handwerkskammer Hannover hat
2004 im Rahmen des Projektes „Facility Management und Umweltschutz
im Hand-werk“ eine Befragung von 43 ausgewählten Facility ManagementUnternehmen durchgeführt (6). Dabei wurde deutlich, dass auch bei diesen
Unternehmen der auf das Management ausgerichtete Ansatz des Facility
Management nur bei einer Minderheit im Mittelpunkt steht (siehe Abb. 1.1).
20
Abb. 1.1
Definition „Facility Management“
(Marktstudie des Zentrum für
Umweltschutz)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Ganzheitliche
Gebäudebewirtschaftung
TFM/KFM/IFM
Gewerkeübergreifendes
Arbeiten
Ergebnisorientiertes
Management für
Liegenschaften
Unterteilung von Facility Management-Anbietern
In der Praxis hat es sich eingebürgert, Anbieter gemäß dem Umfang des
Leistungspaketes zu unterscheiden, das sie ihren Kunden gegenüber anbieten. Für diese unterschiedlichen Leistungsebenen wird häufig auch der
englische Ausdruck „tiers“ (übersetzt „Rang“ oder „Ebene“) verwendet
(siehe auch Abb. 1.2):
> System- oder Komplettanbieter für das Management der Immobilie
und allen damit verbundenen Dienstleistungen,
> Modulanbieter, die sich auf das technische (TFM), das kaufmännische
(KFM) oder das infrastrukturelle Facility Management (IFM) konzen­
trieren und
> Anbieter von Teilleistungen, z.B. Catering oder Fassadenreinigung.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
10
Marktsituation
Gesteuert wird der Prozess in allen Fällen von einer für das Facility Management verantwortlichen Person, die sowohl die Integration der einzelnen
Anbieter als auch die Optimierung der Facility Management-Leistungen
übernimmt.
Abb. 1.2
Facility Management-Pyramide
Kunde: Kerngeschäft
FM
First Tiers
Systemanbieter
Second Tiers
Modulanbieter
Third Tiers
Teilanbieter
Im Folgenden wird der Begriff Facility Management vereinfachend nur
für Komplettdienstleistungen von Systemanbietern verwendet. Üblicherweise werden in der Praxis die Teilbereiche kaufmännisches, infrastruk­
turelles und technisches Facility Management unterschieden. Zusammenfassend wird im Weiteren für diese Leistungen von Modulanbietern, ebenso wie für alle speziellen Dienstleistungen, die einem dieser Teilbereiche
zugerechnet werden können, die Bezeichnung Facility Management-Teilleistungen verwendet.
Marktentwicklung Facility Management
Die Marktentwicklung für Anbieter wird von den Unternehmen in den
einzelnen Ebenen des Facility Managements sehr unterschiedlich eingeschätzt.
Für das Jahr 2003 stellten beispielsweise die IKB und Helbling (8) übereinstimmend fest, dass insgesamt Leistungen in der Gebäudebewirtschaftung
in Höhe von ca. 51 Mrd. EUR erbracht wurden. Dabei wurden 21 Mrd. EUR
intern erbracht, 26 Mrd. EUR durch externe Spartenanbieter und 4 Mrd. EUR
durch integrierte Facility Management-Leistungen oder Komplettleistungen (siehe Abb. 1.3).
Abb. 1.3
Markttrends im Facility
Management (8)
Entwicklung der Leistungserstellung
50 Mrd. EUR
Intern erbrachte Leistungen (20,5 Mrd. EUR)
47 %
41 %
FM-Markt
Einzelleistungen (25,5 Mrd. EUR)
48 %
51 %
5%
8%
1999
2003
Integrierte FM-Leistungen (4 Mrd. EUR)
Marktsituation
„Facility Management
entsteht eher durch
Umstrukturierung,
Verlagerung der Leistungs­
erstellung oder Abkop­
pelung von Abteilungen.
Liegenschaften wurden
auch vorher schon
verwaltet !“ (8)
11
Daraus wird deutlich, dass der Facility Management-Markt eigentlich als
eindeutig begrenzt angesehen werden kann. Die Anzahl der Objekte, die
für Facility Management geeignet sind, bleibt in erster Näherung gleich.
Es kommt „lediglich“ zu einer Verlagerung : Leistungen, die zuvor von den
Eigentümern mit eigenem Personal oder unter eigener Regie durchgeführt
wurden, werden zunehmend ganz bzw. in mehr oder weniger großem
Umfang an Dritte übertragen.
Das von Facility Management-Anbietern wahrgenommene Wachsen des
Facility Management-Marktes beschreibt dementsprechend nur den Umfang dieser Verlagerung von Dienstleistungen, aber kein Wachstum eines
Marktes in absoluten Zahlen. Ein Spiegelbild dieses Verlagerungsprozesses
ist auch die in den vergangenen Jahren im Facility Management-Bereich
sehr auffällige Folge von Unternehmenszusammenschlüssen, -übernahmen und -umorganisationen.
Derzeit gibt es im Facility Management-Bereich fünf sehr große Anbieter,
die sich in erster Linie mit größeren Projekten beschäftigen, eine Reihe von
Facility Management-Anbietern, die sich auf Sonderbereiche (private Krankenhäuser, Flughäfen etc.) spezialisiert haben, sowie eine Anzahl von kleineren Anbietern, die sich auf mittlere bis kleinere Objekte konzentrieren.
Die Position von Handwerksbetrieben im Facility Management
Einzelne Handwerksbetriebe und ihre Dienstleistungen sind üblicherweise
im unteren Segment der Facility Management-Pyramide einzuordnen.
Gegenüber den Systemanbietern, die bei ihren Kunden Facility Management als Komplettleistungen umsetzen, treten Handwerksbetriebe bei der
„klassischen“ Auftragsvergabe in die Position eines Subunternehmers.
Diese Rolle enthebt sie – zumindest wenn sie sich auf Dauer im Facility
Management-Bereich positionieren wollen – nicht der Pflicht, die Anforderungen, die Denkstrukturen, die Handlungsweisen und -möglichkeiten der
Systemanbieter nachzuvollziehen und sich bei ihrer eigenen Kundenbetreuung damit auseinanderzusetzen.
Für die Bearbeitung von Facility Management-Projekten verfügt das Handwerk über die besten Voraussetzungen. In nahezu jedem Gewerbe- und
Verwaltungsobjekt sind Handwerksbetriebe tätig. Damit bestehen bereits
enge Kontakte zum Kunden und gute Kenntnisse über das Gebäude.
Auf Grund seiner Vielfalt ist das Handwerk in der Lage, alle erforderlichen
Leistungen bei der Gebäudebewirtschaftung abzuwickeln und individuelle,
auf das jeweilige Objekt und den jeweiligen Kunden abgestimmte Kooperationsformen für das Facility Management zu finden.
Schwächen im Facility Management-Markt
Potenzielle Kunden fordern von ihren Facility Management-Anbietern
zurzeit verstärkt Komplettangebote. In diesem Bereich gehen Experten
sogar von einem Wachstum von bis zu 15 % pro Jahr für Komplettleistungen
von Systemanbietern (im Sinne des Facility Managements) aus. Gleichzeitig besteht auf der Kundenseite eine erkennbare Unsicherheit in Bezug auf
die tatsächliche Leistungserfüllung. Aus diesem Grunde wird von den
Kunden oft gefordert, dass zumindest die für die Umsetzung des Facility
Managements verantwortliche Person eine fachliche Nähe zum Kerngeschäft des Kunden besitzt. Die IKB stellte sogar fest, dass das mangelnde
Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Anbieter zum Teil wieder zu einer
Rückverlagerung (so genanntes „Insourcing“) von Dienstleistungen in das
Unternehmen des Kunden führt.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
12
Marktsituation
Gleichzeitig werden zunehmend kurze Vertragslaufzeiten und ein erheblicher Kostendruck von den Anbietern als problematisch empfunden, insbesondere wenn dies nicht mehr über Rationalisierungs- und Automati­
sierungsmaßnahmen aufgefangen werden kann.
Auf der Anbieterseite stellte 2003 die GEFMA in einer Untersuchung in
Zusammenarbeit mit Roland Berger fest, dass Facility Management-Dienstleister noch nicht in der Lage sind, einen wesentlichen Mehrwert gegen­
über internen Dienstleistern zu schaffen (9). Der Vertrieb in vielen Facility
Management-Unternehmen wird als ineffizient eingestuft. Gegenläufige
Interessen der Vertragsparteien führen derzeit zu einer ineffektiven Gebäudebewirtschaftung.
Hier gilt es für Facility Management-Dienstleister anzusetzen und gegenzusteuern. Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit muss im Vermarktungsgespräch aufgebaut werden, kann aber erst durch eine hohe Qualität
in der Abwicklung belegt werden. Entscheidend für den Erfolg der Akquisition sind die grundlegenden Kenntnisse über Marketing-Strategien und die
verschiedenen Phasen des Verkaufsgesprächs. Gerade für die Vermarktung
von Dienstleistungen sind die Besonderheiten dieses speziellen „Produk­
tes“ zu berücksichtigen. Die folgenden beiden Kapitel geben Ihnen hierzu
Hinweise und Tipps.
Marketinggrundlagen
2. Kapitel
13
Grundlagen Marketing für Dienstleistungen
Was bedeutet Marketing überhaupt?
Marketing wird häufig mit Werbung gleichgesetzt. Werbung ist aber nur
ein Teilaspekt des gesamten Marketings. Im Fachbegriff „Marketing“
steckt das englische Wort „market“ = Markt. „Marketing“ bezeichnet also
jedes unternehmerische Handeln, das sich am Markt orientiert. Darunter
sind die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen aber
auch potenziellen Märkte ausgerichteten Aktivitäten eines Unternehmens
zu verstehen. Sie haben den Zweck, einerseits die Bedürfnisse der Kunden
dauerhaft zu erfüllen, aber zugleich auch die Ziele Ihres Unternehmens zu
erreichen.
Wozu brauche ich Marketing?
Marketingziel =
Den eigenen Marktanteil
sichern bzw. steigern!
Das Ziel heißt schlicht und einfach: Ein erfolgreiches Unternehmen zu
haben! In einer Zeit gesättigter Märkte hilft Ihnen Marketing, Ihre Produkte
und Dienstleistungen erfolgreich zu verkaufen.
Erfolgreiche Unternehmen wissen, was sich ihre Kunden tatsächlich wünschen und inwieweit die Angebote der Konkurrenten diese Wünsche bereits erfüllen. Und sie wissen vor allem, was sie besser als die Konkurrenz
machen können.
Die einzelnen Marketing-Prozess-Schritte
Neben der Kundenorientierung ist ein planvolles und systematisches Vorgehen im Marketing Pflicht. Ein Marketing-Prozess kann in folgende Einzelschritte unterteilt werden:
Situationsanalyse
Abb. 2.1
Marketing-Prozess (7)
Leitideen festlegen
Marketingziele festlegen
Strategie entwickeln
Maßnahmen planen und
umsetzen
Erfolgskontrolle
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
14
Marketinggrundlagen
Situationsanalyse
Analyse
> > > > des Unternehmens
des Marktes
der Konkurrenten
der Zielgruppe
An erster Stelle steht die Analyse Ihres eigenen Unternehmens und des
Marktes, in dem Sie tätig sein wollen.
> Stellen Sie Ihre Stärken und Schwächen heraus. Was sind Ihre Wett­
bewerbsvorteile ? (Unternehmensanalyse)
> Definieren Sie den Markt, der für Sie interessant ist. Wie groß soll der
Einzugsbereich sein? Wie umfangreich ist der Markt bezogen auf Nach­frager und Anbieter ? (Markt- und Branchenanalyse)
> Wer sind die möglichen Konkurrenten und wie stark werden sie voraussichtlich sein ? (Konkurrenzanalyse)
> Legen Sie Ihre Zielgruppen fest ! Wie groß sind die Zielgruppen ?
Welche Umsätze lassen sie erwarten ? Welche Faktoren sind ausschlaggebend für die Auftragsvergabe ? (Zielgruppenanalyse)
Leitideen festlegen
Eine Leitidee ist bestimmend dafür, wohin es in Ihrem Unternehmen gehen
soll. Darauf aufbauend werden alle weiteren Aktivitäten des Unternehmens
entwickelt. Beispiele hierfür sind: Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, Umweltbewusstsein oder auch ethische Werte.
Wichtig ist hierbei, dass die Leitidee möglichst genau beschrieben und
dann im betrieblichen Alltag auch tatsächlich mit Leben gefüllt wird.
Ziele festlegen
Zieldefinition
> > > > Zielgruppe
Zielinhalt
Zeitraum
Zielregion
Auf diesen Vorüberlegungen aufbauend leiten Sie Ihre konkreten Marketing-Ziele ab! Übergeordnete Ziele im Marketing-Konzept zu formulieren
heißt, deutlich zu machen, welche Marktposition angestrebt wird (z.B.
Marktanteil oder Umsatzentwicklung), welches Image Ihr Unternehmen
erreichen soll und welche Bekanntheit in welchem Marktsegment (in welcher Region und für welchen Kundenkreis) erreicht werden soll.
Wichtig ist hierbei, dass Sie sich für das Erreichen der Ziele eine zeitliche
Vorgabe setzen und sie so formulieren, dass Sie später auch deren Erfolg
kontrollieren können. Legen Sie fest, wie dies kontrolliert werden soll und
wer dafür verantwortlich ist (Kontrollmechanismen einrichten)!
Beispiel für eine Zielformulierung:
„Unser Unternehmen hat bis Ende des Jahres für fünf städtische Einrichtungen
der Region die Wartung der Lüftungs- und Heizungsanlagen übernommen.“
Strategie entwickeln
Die Marketing-Strategie zeigt den Weg auf, wie die zuvor definierten Ziele
erreicht werden können. Damit wird der Handlungsrahmen festgelegt, um
sicherzustellen, dass alle operativen Marketing-Maßnahmen zielführend
eingesetzt werden. Die Marketing-Strategie entscheidet darüber, welche
Märkte bzw. Marktsegmente nach welchen Kriterien bearbeitet werden
sollen.
Marketinggrundlagen
15
Eine Marketing-Strategie kann sich beispielsweise auf die Positionierung
Ihres Unternehmens in Abgrenzung zur Konkurrenz ausrichten oder sich
von dem Preis Ihres Angebotes oder auch der Ansprache bestimmter Kundengruppen leiten lassen.
Wichtig ist in jedem Fall, aus der Bestandsaufnahme die richtigen Schlüsse
zu ziehen.
Marketing-Maßnahmen planen und umsetzen
Um die Strategie umzusetzen und die gesteckten Ziele zu erreichen, stehen
verschiedene Instrumente zur Verfügung (Marketing-Mix). Nutzen Sie die
unterschiedlichen Maßnahmen und kombinieren Sie sie nach Ihren Anforderungen, um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen (siehe unten „Marketing-Instrumente“).
Erfolgskontrolle
Zuletzt und immer wiederkehrend überprüfen Sie die Wirkung Ihrer Marketing-Maßnahmen. Der Erfolg ist dabei nicht immer leicht zu messen: Um
tatsächlich den Erfolg einzelner Maßnahmen zu bewerten, müssen Sie auf
Informationskanäle zurückgreifen, die Ihnen bereits bei der Bestandsaufnahme gedient haben. Legen Sie dazu die Kontrollgröße, -form und den
-zeitpunkt fest.
Zur besseren Planung und Kontrolle können Sie beispielsweise das folgende Schema verwenden (eine Kopiervorlage finden Sie im Anhang –
Kapitel 6.5):
Maßnahme
Verantwortlich
Weitere
Mitarbeiter
Erledigt bis
Kontrolle
Kontrollgröße / -Form
Erledigt
/ Zeitpunkt
Abb. 2.2
Schema zur Planung von Marketing-Maßnahmen (10)
■
■
■
■
■
■
■
■
Marketing-Instrumente – Auf die Mischung
kommt es an!
Marketing-Instrumente sind die Werkzeuge, mit denen Sie Ihre MarketingStrategien umsetzen, mit denen Sie aktiv Einfluss auf den Absatzmarkt
nehmen und eine möglichst ideale Verbindung zwischen sich, Ihrer
Dienstleistung und Ihrem Kunden herstellen. Das erreichen Sie durch eine
Kombination aus diesen fünf klassischen Marketing-Elementen zu einem
Marketing-Mix:
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
16
Marketinggrundlagen
Abb. 2.3
Marketing-Mix (11)
Preis
Produkt
Marktforschung
Marketing-Mix
Kommunikation
Verteilung
Im Einzelnen bedeuten diese Elemente:
>> Marktforschung
Durch eine umfassende Marktanalyse legen Sie die Grundlagen für Ihr
weiteres Vorgehen fest. Je besser Sie Ihr Unternehmen und Ihren Markt
kennen, desto sicherer können Sie planen und entscheiden, in welche
Richtung Sie weitergehen sollen. Sie ermitteln die Reaktionen auf Ihr
bisheriges Angebot, erkunden die Bedürfnisse Ihrer Kunden und bewerten die Position Ihrer Mitbewerber.
>> Produkt
Stellen Sie Ihre Angebotspalette auf die Kunden- und Marktanforderungen
ein. Das umfasst neben Entscheidungen zur Produktqualität und Sortimentsgestaltung auch die Etablierung von Marken sowie die Gestaltung
des Produktdesigns.
>> Verteilung
Die Festlegung der Organisation und der betrieblichen Standorte muss
sich daran orientieren, den einfachsten, billigsten, wirkungsvollsten und
angenehmsten Weg für Ihre Kunden zu finden.
>> Preisgestaltung
Für das Marketing-Konzept ist es natürlich wichtig, Preise durchdacht
festzulegen. Dafür sind drei Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Zu den
unternehmensinternen Faktoren zählen unter anderem die fixen und variablen
Kosten der Produkterstellung, die angestrebte Positionierung Ihres Unternehmens und die strategische Rolle des Preises. „Klassische“ Beispiele
hierfür sind das Angebot eines Produktes zum Selbstkostenpreis oder einer
kostenlosen Serviceleistung, die als Lockangebot für weitere Aufträge
dienen.
Die kundenbezogenen Faktoren berücksichtigen die Zahl der Nachfrager, die
Ersetzbarkeit Ihrer Leistung durch die Konkurrenz und den Kundennutzen.
Nicht zuletzt sind auch noch die konkurrenzbezogenen Faktoren mit in die Preisgestaltung einzubeziehen (Wettbewerberpreis und Wettbewerbssituation).
Marketinggrundlagen
17
>> Kommunikation
Mit diesem Instrument bringen Sie Informationen und Werbebotschaften
an Ihre Kunden und in Ihren Betrieb. Sie verbessern Ihren Ruf in der Öffentlichkeit, um Ihr Unternehmen nachhaltig als Marke zu etablieren.
Die Kommunikationswege umfassen die Bereiche Werbung, Verkaufsför­
derung, Öffentlichkeitsarbeit sowie die Außendarstellung (Corporate
Design) Ihres Unternehmens.
Wichtig ist dabei, dass alle Marketing-Instrumente berücksichtigt werden,
die aber – angepasst an Ihre individuelle Situation – mit unterschiedlicher
Intensität eingesetzt werden.
Was sind Dienstleistungen?
Für den Begriff „Dienstleistungen“ gibt es keine einheitliche bzw. all­gemeingültige Definition. Ein Ansatz – von Werner Pepels aufgestellt – besagt (12):
„Dienstleistungen sind entgeltliche und unentgeltliche Verrichtungen (Interaktionen) eines Anbieters am externen Faktor (Kunde oder Kundenobjekt), um daran
selbständig oder sachleistungsverbunden (d.h. als Kundendienste), von diesem
gewünschte Ergebnisse (Bewahrung oder Veränderung) zu erzielen.“
Dienstleistungen im
Handwerk
> > > > > 24h-Reparaturdienste
Wochenendservice
Energieberatung
Gebäudereinigung
Catering
Diese doch sehr abstrakt gehaltene Formulierung bedeutet übersetzt nichts
anderes, als dass Dienstleistungen all die unkörperlichen Tätigkeiten sind,
die an oder bei einem Kunden durchgeführt werden.
Die beiden folgenden Hauptmerkmale beschreiben das Produkt „Dienstleistung“ ebenfalls: die Nichtgreifbarkeit (Abb. 2.4a) und die Kundenbeteiligung (Abb. 2.4b).
Die Nichtgreifbarkeit drückt sich dadurch aus, dass eine Dienstleistung
kein Sachprodukt ist, die nicht auf Vorrat produziert werden kann und
somit nicht lagerfähig ist. Sie muss in dem Augenblick, in dem sie erbracht
wird, auch in Anspruch genommen werden („Just-in-time“).
Nichtgreifbarkeit
Nichtlagerfähigkeit
Abb. 2.4 a
Merkmale von Dienstleistungen
Nichttransportfähigkeit
Ein weiteres Merkmal ist, dass eine Dienstleistung nicht transportiert
werden kann. Was wiederum bedeutet, dass eine Dienstleistung im Allgemeinen an dem Ort erbracht werden muss, an dem sie auch verbraucht
wird. Das hat Konsequenzen für den Standort Ihres Unternehmens bzw.
die Qualität Ihres Services am Ort des Kunden.
Kundenbeteiligung
Individualität
Keine Standardisierbarkeit
Abb. 2.4 b
Merkmale von Dienstleistungen
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
18
Marketinggrundlagen
Ein weiterer wichtiger Aspekt bei Dienstleistungen ist die Mitarbeit des
Kunden, entweder indem er sich selbst (oder seine Mitarbeiter) oder seine
ihm gehörenden Objekte (Gebäude) mit einbringt. Daraus ergibt sich die
Individualität von Dienstleistungen. Außerdem lassen die eigenen Wünsche
und Anforderungen des Kunden an eine Dienstleistung in der Regel keine
Standardisierung zu.
Ein Angebot kann vom Kunden – da die Leistung nicht materiell ist – nicht
oder nur schlecht beurteilt werden. Daraus ergibt sich eine höhere Kauf­
unsicherheit. Es handelt sich weitgehend um Vertrauenseigenschaften,
also solche, die erst im Nachhinein beurteilt werden können. Deshalb werden Dienstleistungen oft auch als Vertrauensgüter bezeichnet.
Wann ist Ihr Kunde mit
Ihrer Leistung zufrieden ?
Die Zufriedenheit des Kunden ergibt sich aus der Erfüllung seiner Forderungen bzw. seiner Erwartungen. Bei einigen Dienstleistungen ist das
durchaus objektiv messbar, z.B. durch die Verfügbarkeit technischer Anlagen oder eine Senkung von Kosten. Andere Leistungen lassen sich nur subjektiv durch den Kunden bewerten (z.B. beim Catering). Hier ist der einzig
zuverlässige Qualitätsmesser die Zufriedenheit des Kunden. Sie ist die
Differenz zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Leistung und der
darauf folgenden tatsächlichen Wahrnehmung dieser Leistung :
Erwartung
≤
Leistung ➝ Zufriedenheit des Kunden
Erwartung
>
Leistung ➝ Unzufriedenheit des Kunden
Übersetzt bedeutet dies, dass ein Kunde dann zufrieden ist, wenn seine
Erwartung und seine Wahrnehmung der Leistung zusammenpassen.
Werden die Erwartungen noch übertroffen, ist der Kunde erfreut über die
Leistungsfähigkeit des Facility Management-Unternehmens.
Ob Ihr Kunde zufrieden ist, können Sie nur herausfinden, indem Sie ihn
direkt nach seiner Meinung fragen! Dafür sollten Sie Mitarbeiter auf verschiedenen Managementebenen bei Ihrem Kunden ansprechen : angefangen vom Mitarbeiter im Büro, über den Techniker bis hin zum Geschäftsführer. Nur so können Sie erfahren, wie die Erwartungshaltung der einzelnen Betroffenen tatsächlich ist und wie Ihre Leistungen eingeschätzt werden, um entsprechend darauf reagieren zu können.
Unterschiede zwischen Produkt- und Dienstleistungsmarketing
Die Ziele und Aufgaben des Dienstleistungsmarketing unterscheiden
sich nicht grundlegend von denen des klassischen Produktmarketings.
Aufgrund der Besonderheiten der Dienstleistung (der Nichtgreifbarkeit,
schlechte Einschätzbarkeit und Kundenbeteiligung) gibt es aber Unterschiede zwischen dem oben beschriebenen klassischen Marketing-Mix
(siehe Seite 16) und dem Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich. Hier
werden die klassischen Marketing-Instrumente durch drei weitere Bereiche
ergänzt: Personal, Ausstattung und Prozess.
Marketinggrundlagen
19
Abb. 2.5
Marketing-Mix für Dienstleistungen
Preis
Marktforschung
Produkt
Kommunikation
Marketing-Mix
Verteilung
Personal
Prozess
Ausstattung
Die klassischen Marketing-Instrumente gelten auch weiterhin, dazu kommen die folgenden Instrumente:
>> Personal
Personalentscheidungen spielen im Dienstleistungsbereich eine entscheidende Rolle. Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens führen die Aufgaben
beim Kunden durch und werden direkt von ihm wahrgenommen. Für den
Auftraggeber symbolisiert der Mitarbeiter das Unternehmen, eine Trennung zwischen der Dienstleistung und den Aktivitäten des Mitarbeiters
wird kaum realisiert. Das bedeutet, dass die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter
eine große Rolle spielt. Dazu zählt neben den fachspezifischen Kenntnissen aber auch eine positive Einstellung zur Tätigkeit und zum Unternehmen. Um qualifizierte Mitarbeiter einstellen zu können, müssen diese richtig angeworben, gefördert, motiviert und dann auch im Unternehmen
gehalten werden.
>> Ausstattung
Die Ausstattungspolitik spielt vor allem dann eine Rolle, wenn der Kunde
Ihr Unternehmen persönlich aufsuchen muss. Gerade Auftraggeber von
Dienstleistungen legen großen Wert auf die Gestaltung der wahrnehmbaren und sichtbaren Produktionsfaktoren. Ihr Ziel sollte es daher sein,
durch entsprechende Einrichtung und Ausstattung eine Atmosphäre zu
schaffen, die sich in einem individuellen Erlebnis für den Kunden niederschlägt. So sollten beispielsweise folgende Elemente bei der Raumgestaltung berücksichtigt werden: architektonische Raumgestaltung, Einrichtung, Farbgebung, Belüftung, Geräusche und Dekoration. Dabei ist es
wichtig, diese Elemente aufeinander abzustimmen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
20
Marketinggrundlagen
>> Prozess
Da sich die Ergebnisse vieler Dienstleistungen nur schlecht messen lassen,
liegt es nahe, den Schwerpunkt auf den Prozess selbst zu legen. Die Prozessorientierung befasst sich in diesem Fall mit der Qualitätsmessung. Da die
Qualitätsbeurteilung von der Sichtweise des Kunden abhängt, erfordert die
Prozessorientierung eine hohe Interaktion zwischen Anbieter und Kunden
während der Erstellung der Dienstleistung.
In der Regel kommt es bei den einzelnen Instrumenten zur Schwerpunktbildung. Die jeweils gesetzten Schwerpunkte müssen jedoch im Rahmen
des gesamten Marketing-Mix aufeinander abgestimmt werden. Zusätzlich
zur inhaltlichen Abstimmung müssen die Marketing-Instrumente auch
zeitlich aufeinander abgestimmt sein.
Was ist unter B2B-Marketing zu verstehen?
B2B-Geschäfte im Handwerk
> > > > > > Gewerbebau
Zulieferung zur Industrie
Gerüstbau
Wartung eines Fuhrparks
Reparaturservice für Wohnungsbauunternehmen
Planung und Realisierung
von Sicherungsanlagen
Die Besonderheit von Business-to-Business-Marketing – kurz B2B-Marketing – ist, dass sowohl der Verkäufer als auch der Kunde Unternehmen
oder andere Organisationen sind. Es sind daher alle Bereiche des Marketings gemeint, die nicht zum Konsumgüter-Marketing (B2C – Business-toConsumer: Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Endkunden)
gehören. Die gekauften Güter werden oft zur Erstellung weiterer Leistungen
eingesetzt. Dabei handelt es sich um hochpreisige und erklärungsbedürftige Güter, in vielen Fällen Sonderanfertigungen. Häufig sind die Produkte
auf Business-Märkten durch Leistungspakete gekennzeichnet. Hierbei
spielen der persönliche Verkauf und der Kundendienst eine große Rolle.
Im Vergleich zum Konsumgütermarkt dauern die Entscheidungsprozesse
länger und dem Handel kommt eine geringere Bedeutung zu. Die Vertriebswege sind auf Business-Märkten deutlich kürzer. Meist ist hierbei ein
Direktvertrieb zwischen Anbieter und Kunden üblich.
Im B2B-Marketing können die Kunden nach den Zielen ihres Unternehmens unterschieden werden:
>> Wirtschaftsunternehmen
haben als vorrangiges Ziel, Gewinne zu erwirtschaften. Somit sollen bei
Anschaffungen unter wirtschaftlichen Kriterien optimale Lösungen erreicht werden. Die Entscheidungsprozesse sind in einem solchen Unternehmen leicht nachvollziehbar, da sich der Anbieter im Prinzip nach den
gleichen Regeln richtet.
>> Staatliche Institutionen
müssen Beschaffungen nach den Regeln des öffentlichen Haushaltsrechts
durchführen. Diese fordern zumeist die Vergabe an den wirtschaftlichsten
Anbieter. Aber die Art und Weise, nach der die Wirtschaftlichkeit bewertet
wird, entzieht sich häufig einer betriebswirtschaftlichen Prüfung.
>> Öffentliche und private Organisationen
wie Kirchen, Verbände, Umweltorganisationen haben, wenn sie privatwirtschaftlich organisiert sind, ein sehr spezielles Zielsystem, das auch Auswirkungen auf das Beschaffungsverhalten haben kann. Bei dieser Kundengruppe muss der Anbieter verstärkt auf deren individuellen Ziele eingehen.
Marketinggrundlagen
21
Häufige Marketingfehler
Hier finden Sie einige der häufigsten Fehlerquellen, die Sie nach Möglichkeit vermeiden sollten (13):
>> Fehlende Marktorientierung
Sind Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung überhaupt am Markt erwünscht?
Und wie sollen sie verkauft werden? Sammeln Sie rechtzeitig entsprechende
Informationen und planen Sie danach Ihre Marketing-Maßnahmen.
>> Fehlendes Unternehmens-„Gesicht“
Unternehmen verstehen sich häufig lediglich als Produkt- oder Dienstleistungsanbieter, wobei die Bedeutung des Firmenauftritts unterschätzt wird.
Wichtig ist, dass Sie Ihrem Unternehmen ein „Gesicht“ geben (Corporate
Design mit aussagekräftigem Logo, einheitliche und repräsentative Geschäftspapiere usw.) und dies auch systematisch und einheitlich kommu­
nizieren.
>> Inkonsequente Öffentlichkeitsarbeit
Öffentlichkeitsarbeit ist Chefsache, die nicht mit einer einmaligen Aktion
erledigt ist, sondern kontinuierlich verfolgt werden muss. Stellen Sie einen
Vertriebs- und Werbeplan auf ! Beide sollten Vorgabe für die einzelnen Verkaufs- und Werbemaßnahmen sein.
>> Verzettelte Akquisition
Gestalten Sie Ihre Akquisitionsmaßnahmen zielgruppenorientiert ! Sonst
verzetteln Sie sich. Der Erfolg aller unstrukturierten Bemühungen rechtfertigt den Aufwand nicht und die Kosten übersteigen die Einnahmen !
>> Unzureichende Schulung und Motivation der Mitarbeiter
Binden Sie alle Mitarbeiter in die Umsetzung Ihrer Marketing-Maßnahmen
ein, denn sie repräsentieren Ihr Unternehmen täglich „draußen“ bei den
Kunden und bestimmen so Ihr äußeres Erscheinungsbild.
>> Auf Gegenmaßnahmen der Konkurrenten unvorbereitet sein
Die wenigsten Unternehmen machen sich bewusst, dass eine Marketing­
offensive in einem engen Markt den Wettbewerb herausfordert. Kurz­fris­tige Erfolge müssen auch langfristig abgesichert sein. Man muss sich
Gedanken machen darüber, wie ein Wettbewerber reagieren wird, der angegriffen wird. Senkt er die Preise ? Verbessert auch er seine Produkte ?
Machen Sie sich vorab Gedanken, welche Möglichkeiten der Wettbewerb
hat sich zu wehren. Er wird es tun!
>> Fehlende Absatzplanung
Wer soll Ihre Produkte kaufen und wie viel? Begehen Sie nie den Fehler und
planen Ihren Absatz nach dem, was Sie produzieren oder anbieten können.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
22
Vermarktung
3. Kapitel
Vermarktung von Facility ManagementDienstleistungen
Bei der Vermarktung von Facility Management-Leistungen kann auf die
Erkenntnisse und Erfahrungen beim Business-to-Business-Marketing
zurück­gegriffen werden. Es muss also kein völlig neues MarketingKonzept entwickelt werden, sondern es können die bereits mit Erfolg
erprobten Marketing-Instrumente im B2B-Bereich auf das Facility Mana­gement übertragen werden (siehe vorheriges Kapitel). Sie müssen je­doch an die Besonderheiten des Facility Management-Marktes angepasst werden.
Was sind die Besonderheiten im Facility Management-Marketing?
Dienstleistung ist Vertrauenssache!
Zunächst gibt es Unterschiede bei der Erstellung einer Leistung, bei der es
sich nicht um eine Standardleistung handelt, sondern um eine Dienstbzw. Indi­vidualleistung. Diese Leistung kann vom Kunden nicht bereits vor
dem Kauf beurteilt werden, da sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht erbracht
worden ist. Der Kunde muss also dem Verkäufer beim Vertragsabschluss
ein großes Vertrauen entgegenbringen. Er kann erst im Nachhinein bewer­ten, ob dieses Vertrauen gerechtfertigt war und ob die erbrachte Leistung
auch tatsächlich seinen Vorstellungen und Wünschen entspricht.
Anders ist die Situation, wenn der Kunde bereits ein bestimmtes Produkt in
den Händen hält und darüber ausreichend Informationen hat, um eine
sichere Kaufentscheidung zu treffen. Hierbei ist das Risiko einer Fehlentscheidung deutlich geringer und deren Folgen weniger gravierend. Zudem
sind bei Standardverkäufen die Entscheidungsprozesse einfacher und kür­zer als bei den komplexen Geschäften im Facility Management.
Probleme und Ansatzpunkte beim B2B-Marketing für Dienst­
leistungen
Ein typisches Problem beim Verkauf von Dienstleistungen im B2B-Bereich
ist, dass die meisten Entscheidungen bei der gewerblichen und öffentlichen Auftragsvergabe nicht nur von einer Person, sondern von einer
Gruppe getroffen werden, dem so genannten Buying Center.
Das Buying Center-Modell
Um Ihre Dienstleistungen erfolgreicher verkaufen zu können, ist es wichtig, dass Sie das Kaufverhalten Ihrer Kunden möglichst genau kennen :
Wer sind die Entscheidungsträger ? Welche Personen sind noch beteiligt ?
Welche persönlichen Ziele verfolgt die jeweilige Person ?…
Der Sinn und Zweck dieser Informationen ist es, Ihre Marketingaktivitäten
gezielt einzusetzen. Damit das Kaufverhalten von Unternehmen und
Organi­sationen besser verstanden werden kann, ist das Buying CenterModell ent­wickelt worden (14).
Das Buying Center eines Unternehmens oder einer Organisation ist die
gedankliche Zusammenfassung aller an einer Kaufentscheidung beteiligten Personen. Diese Gruppe setzt sich dabei zumeist aus Vertretern verschiedener Abteilungen zusammen.
Vermarktung
Einkäufer
Abb. 3.1
Buying Center-Modell (15)
Benutzer
Kaufentscheidung
Entscheider
Informationsselektierer
23
Beeinflusser
Initiator
Innerhalb dieses Buying Centers lassen sich verschiedene Rollen unter­
scheiden:
> Der Verwender, der das Produkt oder die Dienstleistung einsetzt
(z.B. Fachabteilung).
> Der Einkäufer, der das Angebot einholt und bewertet (z.B. Einkaufs­
abteilung).
> Der Beeinflusser, der den Entscheidungsprozess beeinflusst (z.B.
Berater, Designer).
> Der Entscheider, der endgültig die Entscheidung trifft (z.B. Geschäfts­
leitung, Entscheidungsträger).
> Der Initiator, der die Anschaffung anregt.
> Der Informationsselektierer, der Entscheidungen weitergibt oder diese
auch zurückhält.
Das Promotoren-Modell
Das Promotoren-Modell unterscheidet die am Entscheidungsprozess
beteiligten Personen des Buying Centers nach ihrem Einfuss auf den
Entscheidungsprozess.
Da sind auf der einen Seite die Promotoren, die Förderer, die den Beschaffungsprozess aktiv fördern und beeinflussen. Sie werden je nach ihrer
Position im Unternehmen in Fach- und Machtpromotoren unterteilt. Auf
der anderen Seite wirken die (Fach- und Macht-)Opponenten, die Gegner,
die den Entscheidungsprozess verzögen oder sogar verhindern wollen.
Förderer
Fachaspekte
Machtaspekte
Fachpromotor
Machtpromotor
Kaufentscheidung
Gegner
Fachopponent
Machtopponent
Abb. 3.2
Promotoren-Modell (16)
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
24
Vermarktung
Ziel ist es, im Verlauf des Verkaufgesprächs oder besser noch bereits bei
der Vorbereitung die Förderer und Gegner zu erkennen, um dann gezielt
auf diese Personen einwirken zu können.
Machtopponenten
Typisch für Machtopponenten sind beispielsweise folgende Aussagen:
> „Das haben andere schon vor Jahren versucht.“
> „Unser Expertenwissen ist unentbehrlich.“
> „Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige
Struktur ist die Beste.“
Fachopponenten
Während Fachopponenten an folgenden Aussagen ausgemacht werden
können:
> „Das haben wir schon immer so gemacht !“
> „Das hat bisher immer gut geklappt.“
> „Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da noch ändern ?“
Beispiel für das Buying Center- und Promotoren-Modell
Um die beiden beschriebenen Modelle zu verdeutlichen, ist im Folgenden
ein Beispiel dargestellt, das in der Praxis bei der Vermarktung von Facility
Management-Leistungen nicht untypisch ist.
Ein Facility Management-Anbieter lernt ein Mitglied des Vorstands eines
Unternehmens kennen, das Dienstleistungen im sozialen Bereich anbietet
und über eine Vielzahl von Liegenschaften verfügt. In einer dieser Liegenschaften betreibt er eine Einrichtung, bei der eine Kostendeckung auch
mittelfristig nicht zu erwarten ist.
Von besonderer Brisanz ist dabei für ihn, dass für diese Einrichtung ein
Objekt im Mittelpunkt der Liegenschaft genutzt wird, das in Zukunft vielleicht leer stehen wird. Aus diesem Grund bittet er den Facility Management-Anbieter, das Problem zu lösen. Er vermittelt ihm einen Kontakt zu
dem kaufmännischen und dem technischen Leiter der betreffenden Liegenschaft.
Im Gespräch schildert der kaufmännische Leiter seine Gründe dafür,
warum er die bestehende Einrichtung nicht mehr weiter führen möchte.
Gleichzeitig betont er mehrfach, dass er ein neues Nutzungskonzept für
das Objekt in seinem Verantwortungsbereich sucht und dass es für ihn
nicht akzeptabel wäre, wenn dieses Objekt in der Mitte seiner Liegenschaft
nicht genutzt werden kann.
Er macht deutlich, dass dabei für ihn niedrige Investitions- und Betriebskosten von wesentlicher Bedeutung sind. Der technische Leiter beschreibt
die bestehende Bausubstanz und die vorhandene Haustechnik. In diesem
Gespräch zeigte sich, dass der kaufmännische Leiter der Vorgesetze des
technischen Leiters ist.
Zum Ende des Gesprächs wird der Facility Management-Anbieter gebeten,
neue Nutzungskonzepte zu entwickeln und die dazu passenden Angebote
zu machen.
Bei den Folgeterminen erweist sich der technische Leiter als sehr auskunftsfreudig und kooperationsbereit. Alle erforderlichen Pläne und
Unterlagen werden von ihm sehr zügig zur Verfügung gestellt. Er erklärt
von sich aus, dass er sich von dem neuen Konzept eine Entlastung verspricht, da die unklare Situation bei dem zentral gelegenen Objekt bereits
seit mehreren Jahren die von ihm gewünschte und vorangetriebene Optimierung des Betriebs und der Instandhaltung der gesamten Liegenschaft
beeinträchtigt.
Vermarktung
25
Der Facility Management-Anbieter entwickelt mehrere neue Nutzungsmodelle. Er macht die Vorplanungen für den entsprechenden Umbau und den
Betrieb des Objekts durch den Anbieter und stellt die erforderlichen Kostenschätzungen auf. Jedes der Modelle ist in sich hochrentabel, gliedert
sich in die technischen Rahmenbedingungen des Betriebs der gesamten
Liegenschaft ein, erlaubt die Beschäftigung von vorhandenem Personal des
Betreibers und stellt eine schlüssige Ergänzung des bisherigen Tätigkeitsspektrums des Betreibers dar.
Die neuen Modelle und die entsprechenden Facility Management-Konzepte
werden in einer Gesprächsrunde vorgestellt, an der auf der Kundenseite
der kaufmännische und der technischen Leiter teilnehmen. Nach der Präsentation entlässt der kaufmännische Leiter den Anbieter mit den Worten:
„Wir müssen jetzt auf der Verwaltungsebene klären, ob die vorgestellten
Nutzungsmodelle zu unserem Aufgabenspektrum passen.“
In diesem Fall kann das Buying Center-Modell auf drei Personen eingeschränkt werden, die auf der Kundenseite aktiv in die Entscheidung eingebunden sind (siehe Abb. 3.3): das Vorstandsmitglied (als Initiator), der
kaufmännische Leiter (als Entscheider) und der technische Leiter (als Beeinflusser). Die Nutzer sind in diesem Entscheidungsprozess nicht ein­
gebunden, da auf Grund der Änderung des Nutzungskonzeptes Vertreter
dieses Personenkreises im Vorfeld nicht feststehen können.
Abb. 3.3
Beispiel für Buying Center-Modell
Entscheider:
Kaufmännischer Leiter
Kaufentscheidung
Initiator:
Vorstandsmitglied
Beeinflusser:
Technischer Leiter
Als Promotoren können auf Grund ihres Verhaltens sowohl das Vorstandsmitglied und auch der technische Leiter angesehen werden. Die Position
des kaufmännischen Leiters ist nicht so einfach einzuschätzen. Vordergründig scheint er dem Facility Management-Ansatz positiv gegenüber zu
stehen, da er den klaren Auftrag erteilt hat, neue Modelle und die entsprechenden Kon­zepte zu entwickeln. Andererseits hat er im ersten Gespräch
sehr deutlich gemacht, dass es sich um „seine Liegenschaft“ handelt. Da
die endgültige Entscheidung bei ihm liegt, ist diese Aussage besonders kritisch zu werten. Sie ist ein Hinweis darauf, dass er voraussichtlich keinem
Konzept zustimmen wird, bei dem er einen Verlust oder eine Einschränkung seiner Kon­troll- und Entscheidungsbefugnis vermutet. Da aber bei
allen Modellen der Betrieb durch den Facility Management-Anbieter übernommen wird, ist es mehr als wahrscheinlich, dass der kaufmännische
Leiter alle Konzepte ablehnt. Dementsprechend ist seine Schlussbemer-
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
26
Vermarktung
kung auch nur so zu interpretieren, dass er für die interne Diskussion
Sachargumente sucht, um ein Facility Management durch einen Dritten
abzulehnen und um interne Lösungen für die Nutzung der betreffenden
Liegenschaft durchzusetzen.
Der Facility Management-Anbieter ist in diesem Fall ein großes finanzielles
Risiko eingegangen, weil er die Motivlage des Entscheiders nicht vorab abgesichert hat. Wenn er bereits im Vorfeld abgeklärt hätte, ob und in welchem Umfang der kaufmännische Leiter einem Dritten tatsächlich Entscheidungsbefugnisse in seiner Liegenschaft einräumen will, hätte er sein Risiko
verringern können, das mit den sehr umfangreichen und üblicherweise
nicht honorierten Vorarbeiten verbunden ist. Er hätte die Möglichkeit gehabt, z.B. statt eines Facility Management-Angebots nur klassische Planungsleistungen für die Konzeptentwicklung anzubieten oder im Extremfall ganz davon Abstand zu nehmen, überhaupt ein Angebot zu unterbreiten.
Wie verkaufe ich meine Dienstleistungen richtig?
Mit Struktur zum Erfolg!
Der erste Schritt ist die sorgfältige Vorbereitung des Verkaufsgesprächs.
Sammeln Sie so viele Informationen wie möglich über Ihren zukünftigen
Geschäfts­partner, zum Beispiel aus dessen Internet-Auftritt, Geschäfts­
berichten, Presse und anderen Medien.
Behalten Sie immer Ihr Ziel
im Auge!
Machen Sie sich im Voraus klar, was Sie überhaupt mit diesem Gespräch
errei­chen wollen! Welche Ziele verfolgen Sie? Was können Sie Ihrem poten­ziellen Kunden konkret anbieten? Warum sollte er gerade Ihr Angebot in
Anspruch nehmen? Wo liegen Ihre Kernkompetenzen und in welchem
Bereich ist Ihr Service einzigartig?
Bereiten Sie sich auch auf den Umgang mit möglichen Einwänden vor.
Überlegen Sie vorher, welche Einwände Ihnen begegnen und mit welchen
Argumen­ten Sie diese entkräften können.
Beispiel
Einwand: „Bei uns läuft alles schon optimal. Wenn es Verbesserungspotenziale geben würde, hätten wir sie schon erschlossen!“
Erwiderungstaktik: Versuchen Sie den Gesprächspartner zu bewegen, seine Kennzahlen zu nennen. Wenn er sie nennen kann, ordnen
Sie diese Zahlen in den Branchen- oder Objektdurchschnitt ein und
argumentieren Sie, wie diese verbessert werden können. Wenn er sie
nicht nennt oder nicht nennen kann, erläutern Sie, wie Sie diese
Zahlen ermitteln können, wo Durchschnittswerte liegen und wie
diese verbessert werden können.
Nutzen Sie im Gespräch klare Formulierungen! Sprechen Sie eindeutig!
Wenn Sie sich sicher sind, dann sagen Sie es auch entsprechend! (17)
Verzichten Sie auf
>
>
>
>
>
so genannte „Weichmacher“ (z.B. eigentlich, vielleicht),
Formulierungen, die Unsicherheit und Zweifel vermitteln
(z.B. ich glaube, ich denke),
überflüssige Verkleinerungen (z.B. ein bisschen),
Konjunktive (z.B. könnte, müsste),
versteckte Appelle.
Vermarktung
27
Das Verkaufsgespräch
Ein Verkaufsgespräch lässt sich grundsätzlich in vier Phasen unterteilen,
die wir im Folgenden näher betrachten wollen.
Abb. 3.4
Phasen im Verkaufs­prozess
Einleitung
Untersuchung
Fähigkeit beweisen
Abschluss
>> Einleitung
Diese erste Phase des Gesprächs dient zum Aufwärmen, bevor das eigentliche Gespräch beginnt. Sie hat umso mehr Gewicht, je einfacher die zu
verkaufende Leistung ist. Bei B2B-Geschäften geht es jedoch meist um
komplexere Leistungen. Die Gesprächspartner haben zu ihrem Geschäft
eine professionelle Einstellung und häufig nur begrenzt Zeit. Die Einleitung sollte sich daher – bei aller Höflichkeit – zielgerichtet auf das Wesentliche beschränken.
Hierzu gehören folgende Punkte:
>
>
>
>
Wer sind Sie? (Name, Unternehmen, Funktion)
Warum sind Sie da? (Potenziellen Nutzen aufzeigen)
Was wollen Sie bei dem Gespräch erreichen? (Fortschritte des Verkaufsprozesses)
Eine Einwilligung, Antworten auf Fragen zu bekommen.
>> Untersuchung
Haben Sie die Einstiegshürde genommen, kommt nun die Untersuchungsphase. Hierbei stehen Ihre Fragen im Mittelpunkt: Dadurch gewinnen Sie
umfassende Erkenntnisse über die Bedürfnisse des Kunden und ein besse­res Verständnis für die Aufgaben seines Unternehmens. Voraussetzung
hierfür ist, dass Sie dem Kunden die richtigen Fragen stellen und vor allem
ihm richtig zuhören.
Nach herkömmlicher Sichtweise werden meist zwei verschiedenen Arten
von Fragen unterschieden:
> Geschlossene Fragen, die mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden
können. Dazu zählen auch Alternativfragen, Suggestiv-Fragen und
Bestätigungsfragen. Sie liefern genaue Informationen zu einem eingegrenzten Thema, bremsen Vielredner und sichern das Ergebnis.
> Offene Fragen, die so genannten W-Fragen (wer, wie, was, warum,
wann), die das Gespräch in Gang bringen, den Kunden zum Reden
bringen und deren Antworten Ihnen viele Informationen liefern. Dazu
zählen Informations- oder Faktenfragen, Verständnis-/Definitionsfragen, Begründungsfragen und eingebettete Fragen.
Es kann durchaus sinnvoll sein, neben offenen Fragen, die Ihnen die
notwendigen Informationen liefern, auch geschlossene Fragen gezielt
einzusetzen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
28
Vermarktung
Die Fragen sollen sich auf die Bedürfnisse des Kunden konzentrieren.
Das erreichen Sie durch die Berücksichtigung folgender Erfahrungen :
Wenn Sie fragen,
> wollen Sie wissen, was Sie noch nicht wissen. Aber: Keine Lehrer fragen, keine Fangfragen, keine Suggestivfragen!
> sind Sie neugierig bzw. wollen Sie neugierig machen auf die
Antwort. Aber: Keine banalen Fragen, keine Wissensfragen, keine
peinlichen Fragen!
> wollen Sie Aufmerksamkeit wecken. Aber: Keine Killerfragen,
keine Rechtfertigungsfragen!
> interessieren Sie unterschiedliche Meinungen. Aber: Keine ja/nein Fragen, keine theoretischen Fragen!
> wollen Sie Vertrauen wecken.
Daher:
Keine abwertenden Fragen, keine Fragen, die zu einem Gesichtsverlust führen oder einzelne hervorheben, keine „Wer ist Schuld“-Fragen!
Wichtig ist es, dass Sie den Gefragten bei der Frage, aber auch bei der
Antwort ansehen, den Kontakt mit den Augen herstellen. Dies signalisiert
Ihrem Gegenüber, dass Sie seine Antwort ernsthaft erwarten und ihm
zuhören.
Erst zuhören, dann reden!
Denn Zuhören und daraus resultierendes Verstehen sind wichtige Voraussetzungen für ein kundenorientiertes Gespräch. Hören Sie aktiv zu!
Dadurch zeigen Sie echtes Interesse an Ihrem Gesprächspartner. Die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Kunden wird verbessert und vertieft.
Es wird eine Basis für die Mitteilung eigener Gedanken, Ideen und Wünsche geschaffen. Durch das Zusammenfassen seiner Kernaussagen zeigen
Sie, dass Sie ihn auch richtig verstanden haben.
Mit welchen Fragen können Sie nun den Nutzen Ihrer Produkte bzw.
Dienstleistungen und damit den ausdrücklichen Bedarf Ihres Kunden
aufdecken? Dazu können vier Fragearten unterschieden werden:
> Situationsfragen
> Problemfragen
> Implikationsfragen
> Nützlichkeitsfragen
Was bedeuten diese Fragearten nun im Einzelnen ?
Situationsfragen beziehen sich auf die aktuelle Kundensituation, wie zum
Beispiel Umsatz, Mitarbeiterzahl oder Ausstattung mit Geräten. Viele
dieser Informationen lassen sich aber bereits in der Vorbereitung auf das
Verkaufs­gespräch einholen (und das sollten Sie auch tun!). Daher sollten
diese Fragen gerade im B2B-Markt sehr sparsam eingesetzt werden.
Problemfragen zielen auf den Anlass ab, der hinter der Aufnahme des
Verkaufsgesprächs liegt. Je einfacher die Problemsituation des Kunden ist,
desto erfolgreicher sind diese Fragen und bieten dem Verkäufer die Gelegenheit, eine passende Lösung anzubieten.
Beispiele
> „Ist Ihre jetzige Anlage benutzerfreundlich ?“
> „Haben Sie Schwierigkeiten mit der Qualität ?“
> „Sind Sie mit dem jetzigen Zustand zufrieden ?“
Vermarktung
29
Ist die Problemsituation des Kunden jedoch vielschichtiger, zum Beispiel
weil die Kaufentscheidung den Unternehmenserfolg langfristig und nach­haltig beeinflusst oder weil der Kunde Auswirkungen nicht einzuschätzen
vermag (z.B. bei geplanten gesetzlichen Regelungen im Umweltschutz), so
helfen implizite Fragestellungen (implizit = inbegriffen, mit enthaltend)
weiter. Diese Fragen sollen den Antwortenden zu eigenen weit reichenden
Überlegungen anstoßen. Sie entwickeln aus einem angedeuteten Bedürfnis, dem keine Lösung direkt zugeordnet werden kann, einen ausdrücklichen Bedarf, der auch mit entsprechenden Kosten verbunden ist.
Implizite Fragen beginnen häufig mit einem W-Wort !
Beispiele
> „Wie wirkt sich das auf Ihre Umsatzentwicklung aus ?“
> „Welche Gründe sind da für Sie ausschlaggebend?“
> „Wie wird das Ihre geplante Erweiterung beeinflussen?“
Nützlichkeitsfragen sind Problemlösungsfragen. Das Bedürfnis ist so weit
erkannt, dass Sie dem Kunden Lösungen vorschlagen können. Diese Fra­gen lenken das Augenmerk des Kunden von seinem Problem zu Ihren Lösungen. Sie steigern die Zufriedenheit des Kunden, da ihm nun Lösungen
angeboten werden. Das bedeutet aber auch, dass Nützlichkeitsfragen nur
dann gestellt werden sollten, wenn Sie auch wirklich zu dem Problem eine
Lösung anzu­bieten haben, da sich sonst der Kunde nicht ernst genommen
fühlt.
Auch Nützlichkeitsfragen beginnen häufig mit einem W-Wort!
Beispiele
> „Wie würde Ihnen das helfen?“
> „Welchen Nutzen sehen Sie bei dieser Lösung?“
> „Welche Kosten können Sie einsparen?“
>> Fähigkeit beweisen
Nachdem Sie nun sowohl das Problem abgegrenzt als auch eine mögliche
Lösung gefunden haben, muss nun die Lösung umfassend beschrieben
angeboten werden. Hierzu bieten sich drei Möglichkeiten an: Die Merkmale aufzählen, daraus die Vorteile ableiten und den individuellen Nutzen
für den Kunden herausarbeiten. Vielfach wird nur die erste Möglichkeit,
häufig noch die zweite, aber noch nicht ausreichend auch die dritte
Möglichkeit genutzt.
> Merkmale gehören zu den Standardbeschreibungen und beziehen sich
auf die technischen Eigenschaften oder Kostenaussagen der Produkte
und Dienstleistungen. Unmittelbare Anwender fühlen sich hiervon eher
angesprochen als Entscheidungsträger.
> Vorteile grenzen das Produkt oder die Dienstleistung von alternativen
Angeboten ab. Dies bedeutet aber nicht, dass der Kunde diesen Vorteil
gesucht hat und ihn auch nutzen kann.
> Nutzen zeigen die Möglichkeiten auf, wie Sie den Problemstellungen,
die zum Kaufinteresse geführt haben, gerecht werden. Sie bieten Lösungen und stellen die technischen Geräte oder die Dienstleistung in den
Dienst der Problemlösung. Nutzenbeschreibungen sprechen daher
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
30
Vermarktung
Entscheidungsträger an. Es ist von Vorteil, wenn der Nutzen nur von
Ihren eigenen Produkten oder Dienstleistungen erfüllt werden kann
und Sie sich so von Ihren Mitbewerbern absetzen.
Alle drei Möglichkeiten gehen dabei eine Wechselwirkung ein, die im Ver­kaufsgespräch durch wiederholtes Durchlaufen zur Klärung des tatsächlichen Bedarfs führt.
>> Abschluss
Ziel der letzten Phase des Verkaufgesprächs ist es, eine Zusage zu erlangen.
Das bedeutet gerade bei komplexen Geschäften nicht zwangsläufig die
Unterzeichung eines Vertrages, sondern das Gespräch kann auch beispielsweise mit der Zustimmung zu einer Präsentation oder der Einbeziehung
höherer Entscheidungsträger enden.
Häufig lassen sich Verkäufer, um den Druck im eigenen Unternehmen zu
entgehen, darauf ein, den Kunden unter Druck zu setzen. Das sollten Sie
unbedingt vermeiden!
Beispiel
> „Wenn Sie sich noch heute entscheiden können, liefern wir garantiert in zwei Wochen!“
Gerade bei komplexen Kaufentscheidungen hinterlässt ein solches Ansinnen eher Unsicherheit oder gar Verärgerung, vor allem wenn dies dem
vorangegangenen Gespräch widerspricht.
Richtig ist :
>
>
>
>
Die gemeinsam erarbeitete Lösung in den Mittelpunkt zu stellen!
Sich nochmals zu versichern, ob alle Eventualitäten geklärt wurden!
Den erreichbaren Nutzen zusammenzufassen!
Auf dieser Basis einen Vertrag vorzuschlagen!
Mit der richtigen Strategie zum Erfolg
Für den Verkauf von komplexen Produkten oder Dienstleistungen hat sich
folgende Fragestrategie bewährt:
Vermarktung
31
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Abb. 3.5
Fragestrategie nach Rackham (18)
Fragen, die die Ernsthaftigkeit
eines Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert
oder die Anziehungskraft einer
Lösung beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
gelöst
Lösungen und Fähigkeiten
Aber seien Sie flexibel! Halten Sie nicht starr an diesem Schema fest,
sondern hören Sie Ihrem Gegenüber aufmerksam zu und reagieren Sie auf
seine Äußerungen. Zwei ausführliche Beispiele hierfür finden Sie in
Kapitel 5.
Häufige Fehler bei der Gesprächsführung
Zusammenfassend haben wir noch einmal die wichtigsten Fehlerquellen
zusammengefasst, die Sie nach Möglichkeit vermeiden sollten.
Diese Fehler sollten Sie vermeiden:
>
>
>
>
>
Unzureichende Vorbereitung auf das Gespräch
Nur produktbezogen argumentieren statt nutzenorientiert
Ausschließlich geschlossene Fragen stellen
Unzureichend auf die Einwände des Kunden eingehen
Mangelnde Berücksichtigung der verschiedenen Interessen der
Gesprächsteilnehmer
Was macht einen guten Verkäufer aus?
Neben den kommunikativen sind aber auch persönliche Fähigkeiten des
Verkäufers von entscheidender Bedeutung für den erfolgreichen Verlauf
eines Verkaufsgesprächs. Ein wichtiger Faktor ist die Fähigkeit, Vertrauen
zum Kunden aufzubauen. Dafür ist die wichtigste Voraussetzung, die sich
auch langfristig auszahlt, dass Sie ehrlich sind.
Prüfen Sie beispielsweise gemeinsam mit Ihrem Kunden, ob sich eine Zusammenarbeit für beide Parteien lohnt. Brechen Sie frühzeitig von sich aus
das Gespräch ab, wenn Sie merken, dass die Beziehung nicht stimmt und
Sie in der Sache nicht zum Interessenten passen. Versetzen Sie sich in seine
Lage : Würden Sie sich an seiner Stelle für Ihr Unternehmen entscheiden?
Werden seine Wünsche und Vorstellung durch Sie auch wirklich erfüllt?
Wenn Sie diese Fragen mit gutem Gewissen bejahen, haben Sie eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Geschäftsabschluss geschaffen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
32
Umweltschutz
4. Kapitel
Umweltschutz und Facility Management
Haben Umweltschutzargumente eine Auswirkung auf die Vermarktung von
Facility Management-Dienstleistungen?
Wenn Sie diese Frage Vertriebsmitarbeitern oder der Unternehmensleitung
von Facility Management-Unternehmen stellen, bekommen Sie in den
überwiegenden Fällen ein klares „Nein“ als Antwort. Dies hat die Befragung von 43 Anbietern von Dienstleistungen rund um die Gebäudebewirtschaftung in ganz Deutschland gezeigt, die vom Zentrum für Umweltschutz der Handwerkskammer Hannover durchgeführt worden ist (6).
Nach Meinung der befragten Unternehmen zeigen die Kunden üblicherweise kein besonderes Interesse an den ökologischen Auswirkungen durch
eine Gebäudebewirtschaftung aus einer Hand. Für die Auftraggeber stehen
die Kostenreduzierung und die Konzentration auf das Kerngeschäft im
Vordergrund des Interesses. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass
die meisten der befragten Facility Management-Unternehmen Umweltaspekte bei Akquisitionsgesprächen nicht berücksichtigen oder nur nachrangig einsetzen. Wichtigere Argumente sind – neben den voraussichtlichen
Kostenreduzierungen – die Zeitersparnis für den Auftraggeber sowie die
Herausstellung der Zuverlässigkeit des Auftragnehmers.
Dies zeigt auch Abbildung 4.1, die das Ergebnis der Umfrage nach der
Rangfolge der Wichtigkeit von konkreten Argumenten bei Akquisitions­
gesprächen widerspiegelt. Umweltschutz wird als so genanntes „weiches“
Argument von den meisten Firmen erst an fünfter Stelle genannt.
Abb. 4.1
Rangfolge der Argumente bei
Akquisitionsgesprächen
Überraschenderweise gehen aber fast alle Facility Management-Unternehmen davon aus, dass ökologische Argumente die Position im Kundengespräch eher stärken. Wenngleich diese vorrangig auf umweltbewusste
Kunden oder auf Situationen, in denen gesetzliche Vorgaben eingehalten
werden müssen, beschränkt bleiben.
Umweltschutz
33
Als größten Hinderungsgrund Umweltschutzaspekte im Verkaufsgespräch
einzusetzen, sehen die befragten Unternehmen die mit den Maßnahmen
verbundenen Kostensteigerungen. Dies zeigt, dass es den Facility Management-Anbietern schwer zu fallen scheint, Gegen­argumente zu liefern.
Insbesondere besteht auch die Schwierigkeit, die Einsparungen quantitativ
beschreiben zu können. Dazu fehlen ausreichende Kennzahlen (Mengen,
Einsparpotenziale, Kosten, möglichst bezogen auf die Bruttogeschoss­
fläche (BGF) oder auf einen Mitarbeiter bzw. Nutzer), die im Verkaufsgespräch aktiv genutzt werden können.
In diesem Kapitel werden daher die wesentlichen Umweltaspekte in Zu­sammenhang mit Facility Management-Dienstleistungen dargestellt. Dabei
sollen aber nicht nur deren qualitative Wirkung auf die Umwelt aufgezeigt
werden, sondern auch, am Beispiel einiger konkreter Vorhaben, quantitative Auswirkungen und die kostenmäßige Relevanz.
Nachhaltige Gebäudebewirtschaftung und Umweltschutz
Dass eine optimierte Bewirtschaftung von Liegenschaften – seien es nun
Produktionsgebäude, Verwaltungsgebäude oder auch Großwohnanlagen –
grundsätzlich positive Umwelteffekte nach sich ziehen, wird von vielen
Gesprächspartnern bestätigt. Als Hauptansatzpunkt für eine Verringerung
der Umweltbelastungen bei der Gebäudebewirtschaftung werden immer
wieder die Energieeinsparung und der daraus resultierende Klimaschutz­
effekt durch den verringerten CO2-Ausstoß genannt. Weitere nachhaltige
Beiträge zum Umweltschutz können die Senkung des Wasserverbrauchs,
die Verringerung von Abfallmengen bzw. deren Verwertung oder die Ein­sparung von Reinigungsmitteln durch eine bedarfsgerechte Reinigung
liefern.
Aber auch die Zusammenführung aller Dienstleistungen rund um die
Bewirtschaftung einer Liegenschaft und deren Übergabe an einen externen
Dienstleister („aus einer Hand“) kann bereits positive ökologische Auswirkungen haben. So kann eine regelmäßige Wartung von technischen Anla­gen dazu führen, dass Fehler oder Mängel früh erkannt werden und nicht
zusätzliche Energie- oder Wasserverluste verursachen. Die regelmäßige
Kontrolle von Verbrauchswerten im Bereich Energie und Wasser ermög­licht
zusätzlich eine schnelle Reaktion auf überdurchschnittlich hohe Werte.
In der Tabelle 4.1 auf Seite 34 sind die umweltbezogenen Ansätze, die
einen Bezug zu Facility Management-Dienstleistungen haben können, und
deren ökologische Wirkungen aufgelistet.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
34
Umweltschutz
Umweltschutzansatz
Facility ManagementBezug
Ökologischer Effekt
Energieeinsparung
Heizenergie
Energetische Gebäude­
sanierung
Klimaschutz (Verringerung des CO2-Ausstoßes,
Reduzierung des Treibhauseffekts)
Ressourcenschutz
(Energie)
Einsatz regenerativer
Energien
Nutzung von Solar­
energie, Windkraft,
Erdwärme, Biomasse
Klimaschutz
Ressourcenschutz
(Energie)
Wassereinsparung
Technische Maßnahmen
im Sanitärbereich
(Frischwasser)
Ressourcenschutz
(Wasser)
Klima/Lüftung
Strom
Tab. 4.1
Umweltbezogene Ansätze bei
Facility Management-Dienst­
leistungen und ihre ökologischen
Effekte
Nutzung von Oberflächen- und Grauwasser
Verringerung der
Rest­ab­fallmenge
Optimierung der Abfalltrennung (in der Produktion und/oder in der
Verwaltung)
Verwertung von Produk­
tionsabfällen
Vermeidung von Ver­
packungsabfällen
Einsatz umweltfreund­
licher Produkte
Altlastenbeseitigung
Ressourcenschutz durch
Recycling (Kreislaufführung von Produkten)
Emissionsschutz, Boden­­schutz (Verringerung des
Aufkommens von Abfall
zur Beseitigung)
Klimaschutz (Verringerung der MethanPro­­duk­­tion auf Deponien)
Gebäudereinigung
Wasserschutz u. Bodenschutz (Verringerung
des Schadstoffeintrags)
Ressourcenschutz
(Wasser)
Gesundheitsschutz der
Mitarbeiter
Baumaterialien bei
Neu­­bau- und Sanierungsmaßnahmen
Gesundheitsschutz
(Vermeidung von
Schadstoffbelastungen)
Klimaschutz, Ressourcenschutz (energieneutrale bzw. -effiziente
Herstellung)
Produktionsmittel,
Abfälle, verunreinigte
Böden und Baumaterialien (z.B. Asbest, Öl,
PCB, PAK)
Wasserschutz, Bodenschutz, Gesundheitsschutz, Ressourcenschutz
Die Reihenfolge der Auflistung verdeutlicht die Effizienz der Maßnahmen
im Hinblick auf die ökologische Wirkung, die möglichen Kostenreduzierungen und damit auch die Bedeutung für den Einsatz bei Akquisitionsoder Vergabegesprächen. Bevor auf die Einsparpotenziale solcher Maßnahmen eingegangen wird, sollen zunächst die ökologischen Wirkungsketten
näher betrachtet werden. Das Verständnis dieser Wirkungsketten kann bei
der Begründung für vorgeschlagene Maßnahmen im Gespräch mit dem
Auftraggeber genutzt werden. Damit wird die Kompetenz des Anbieters
auf diesem Gebiet im Akquisitions- oder Verkaufsgespräch gestärkt.
Umweltschutz
35
Energieeinsparung ➝ Klimaschutz, Ressourcenschutz
Die nachhaltigsten Effekte einer Facility Management-Dienstleistung lie­fern die Maßnahmen, die zur Reduzierung des Energieverbrauchs beitragen. Eine Verringerung des Energieverbrauchs ist gleichbedeutend mit
einer Verringerung des Kohlendioxid-Ausstoßes, da bei der Verbrennung
von fossilen Energieträgern (Erdöl, Erdgas, Kohle) der in den Produkten
gebundene Kohlenstoff zu Kohlendioxid (CO2) oxidiert. Die Treibhaus­
eigenschaften dieses Gases (Reflexion und Absorption der Wärmeabstrahlung der Erde) können bei übermäßiger Zunahme zu einem Temperatur­
anstieg in der Atmosphäre und damit zu einer globalen Klimaveränderung
führen (siehe Abb. 4.2).
Eine Erwärmung von wenigen Graden (1–3 Grad) kann in den gemäßigten
Breiten zu deutlichen klimatischen Reaktionen und daraus folgend, zu katastrophalen wirtschaftlichen Veränderungen führen. Da seit einigen Jahrzehnten steigende Mitteltemperaturen zu verzeichnen sind und erste Auswirkungen sichtbar werden (Zunahme von extremen Wetterlagen, Abschmelzen von Gletschern und antarktischer Eisflächen), steht der Klimaschutz gegenwärtig an erster Stelle des Umweltschutzinteresses.
Sonne
Weltraum
107 W/m2
Abb. 4.2
Treibhauseffekt der Erdatmosphäre
235 W/m2
Treibhauseffekt
2
342 W/m
H2O CO2 CH4
N2O O3
350 W/m2
Reflexion
324 W/m2
168 W/m2
latente Wärme
Atmosphäre
Erde
fühlbare Wärme
Der zweite wichtige Grund den Energieverbrauch zu senken, ist das be­grenzte Vorkommen der fossilen Energieträger. Noch immer werden über
80 % der benötigten Heizenergie von fossilen Energieträgern geliefert.
Ressourcenschonung durch Verringerung des Energieverbrauchs wird
damit zum zweitwichtigsten Nachhaltigkeitsziel.
Einsatz regenerativer Energien ➝ Klimaschutz
Alternativ oder auch ergänzend können fossile Energieträger auch durch
regenerative Energien (z.B. Solarenergie, Biomasse, Erdwärme) ersetzt
werden. Die Erwärmung von Brauchwasser durch solarthermische Anlagen
oder der Einsatz von Holzpellet-Kesseln zur Deckung des Wärmebedarfs
eines Gebäudes gelten heute beim Neubau von Ein- und Zweifamilienhäusern bereits als „Stand der Technik“. Ob und in welchem Umfang diese
Systeme die be­triebswirtschaftlichen Anforderungen der Kunden erfüllen
können, muss im Einzelfall geklärt werden.
Für die Erzeugung von Strom aus Sonnenenergie (Photovoltaik) oder mit
Blockheizkraftwerken (BHKW) gelten besondere Rahmenbedingungen, da
der erzeugte Strom nicht direkt genutzt, sondern in das Netz eingespeist
36
Umweltschutz
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
wird. Durch die finanzielle Förderung im Rahmen des ErneuerbareEnergien-Gesetz (EEG) bzw. des Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz (KWKG),
die eine Abnahmegarantie und eine Vergütung für die in das öffentliche
Netz eingespeiste Energie regeln, wird der Einsatz in gewerblich genutzten
Gebäuden durchaus interessant. Insbesondere können sie der Förderung
der ökologischen Außendarstellung des Betriebes dienen (u.a. abhängig
von der Marketing-Strategie des Unternehmens).
Abb. 4.3
Photovoltaikanlage zur Strom­
erzeugung
Wassereinsparung ➝ Ressourcenschutz
Wasser ist der wichtigste Stoff der Erde, ohne den kein Leben möglich ist.
Es wird aber nicht nur als Lebensmittel zum Trinken oder als Bestandteil
von Nahrungsmitteln genutzt, sondern auch als Reinigungsmittel im
privaten (u.a. Körperpflege, Toilette, Kleidung, Haushalt) und gewerblichen Bereich. Es dient außerdem als Energielieferant in Wasserkraftwerken, als Kühlmittel für Kraftwerke und Industrieanlagen sowie
als Produktionsmittel in Industrie und Landwirtschaft (siehe Abb. 4.4).
Durchschnittlich werden in Deutschland pro Einwohner täglich etwa 160 l
Wasser verbraucht.
100%
75%
Abb. 4.4
Wassernutzung in Deutschland
69%
50%
25%
16%
12%
3%
0%
Wärmekraftwerke
Industrie
Private Haushalte
Landwirtschaft
Umweltschutz
37
Wasser befindet sich im ständigen Kreislauf aus Niederschlag und Verdunstung (siehe Abb. 4.5). Es kann nicht eigentlich „verbraucht“, sondern
lediglich genutzt werden und gelangt danach wieder in den Kreislauf zu­rück. Trotzdem ist Wasser nicht endlos vorhanden. Denn nicht alles Wasser auf der Erde ist ohne weiteres verfügbar oder zur Nutzung geeignet.
Nur 2 % des auf der Erde vorhandenen Wassers ist Süßwasser. Abzüglich
der Eiskappen der beiden Pole verbleiben nur 0,46 % als nutzbares Wasser.
Abb. 4.5
Wasserkreislauf
Wasserdampftransport
Niederschlag
Verdunstung
Verdunstung
Schmelzwasser
Sickerwasser
Verdunstung
Niederschlag
See
Land
Fluss
Rückfluss
Ozean
Grundwasserfluss
Deutschland gehört zu den wasserreichen Ländern. Hier wird die sich
erneuernde Wassermenge, das so genannte Wasserdargebot, insgesamt zu
einem Viertel genutzt, gut 4 % davon als Trinkwasser. Etwa zwei Drittel des
Trinkwassers werden dem Grundwasser entnommen, 20 % aus Oberflächengewässern. Allerdings ist das Wasserdargebot der einzelnen Regionen
aufgrund der unterschiedlichen Niederschlagsmengen, der Ergiebigkeit
der Grundwasservorkommen oder der Verfügbarkeit der Oberflächengewässer sehr unterschiedlich, ebenso wie der Wasserbedarf, der in Ballungs­
gebieten besonders groß ist.
Die Aufbereitung von Oberflächenwasser aus Flüssen und Seen zu Trinkwasser ist aufgrund der Schadstoffbelastung oft technisch aufwendig und
teuer. Aus diesem Grund wird vermehrt auf Grundwasser zurückgegriffen.
Dadurch wird mittlerweile mehr Grundwasser verbraucht als sich neu
bilden kann und der Grundwasserspiegel sinkt. Als Folge davon trocknen
Feuchtgebiete aus und Flüsse versiegen.
In einigen Ballungsgebieten (z.B. Hamburg, Frankfurt, Stuttgart) gibt es in
deren direkter Umgebung schon nicht mehr genügend Wasser. Es muss
deshalb über Fernleitungen aus immer weiterer Entfernung herantransportiert werden.
Um den Wasserhaushalt zu entlasten, gilt es, mit dem Wasser sorgsam umzugehen. Weniger Wasser zu verbrauchen, bedeutet in erster Linie weniger
Abwasser zu verursachen und für die Wasserwerke weniger Wasser zu
Trinkwasser aufzubereiten. Außerdem wird der Energieverbrauch für die
Wasserversorgung (beispielsweise für Pumpen bei der Förderung und beim
Transport sowie für die Aufbereitung zu Trinkwasser) und für die Abwasserentsorgung und -reinigung gesenkt.
Bei der Reinigung von Abwasser stellt sich darüber hinaus ein immer
größer werdendes Problem: Durch die inzwischen guten Reinigungsleistungen der Kläranlagen fallen vermehrt Klärschlämme an (siehe Abb. 4.6).
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
38
Umweltschutz
Diese zu entsorgen, wird immer schwieriger. Vor allem wenn die Schlämme in der Landwirtschaft Verwendung finden, können sie wieder zu einer
Belastung – ausgerechnet des Grundwassers – führen.
Abb. 4.6
Schematische Darstellung der
Abwasserreinigung
Aus den genannten Gründen sind Maßnahmen zur Wassereinsparung als
ressourcenschonende Ansätze auch im Facility Management umzusetzen.
Nachhaltige Abfallwirtschaft ➝ Ressourcenschutz, Bodenschutz,
Klimaschutz
Was hat Abfallwirtschaft mit Umweltschutz zu tun?
Dies ist eine typische Reaktion vieler Unternehmer, wenn über Entsorgungsprobleme gesprochen wird. In vielen Betrieben wird die Abfallent­
sorgung nur als notwendiges Übel angesehen, das zunehmend mit Kostensteigerungen verbunden ist. Dabei trägt eine geordnete Abfallentsorgung
nicht nur zum Umweltschutz bei, sondern kann auch deutlich die Kosten
senken.
Abfälle zur Beseitigung (so genannte Restabfälle) wurden bis Mitte 2005
entweder deponiert oder verbrannt. Darunter fallen, neben den Haushaltsabfällen, auch gemischte Gewerbeabfälle und Bau- und Abbruchabfälle.
Seit Verbot der Ablagerung zum 1. Juni 2005 können nur noch vorbehandelte Abfälle deponiert werden. Bei der Vorbehandlung werden die gemischt angelieferten Abfälle zunächst mechanisch getrennt und sortiert.
Anschließend werden die nicht verwertbaren Bestandteile entweder bio­logisch weiter behandelt (Vergärung und/oder Rotte der Feinfraktion) oder
in Abfallverbrennungsanlagen thermisch behandelt. Die Reste aus beiden
Behandlungsanlagen können schließlich als nahezu reaktionsloses Mate­rial deponiert werden. Der Hauptteil aller zu beseitigenden Abfälle wird
daher heute verbrannt.
Der wesentliche ökologische Effekt einer modernen Abfallwirtschaft ist
der Ressourcenschutz durch die stoffliche Verwertung von gewerblichen
Abfällen. Durch eine sortenreine Trennung (Metall, Holz, Glas, Papier,
mineralischer Bauschutt) wird die Rückführung von Abfällen in die Pro­duktionskreisläufe (Recycling) gewährleistet. Da die Entsorgungskosten
Umweltschutz
39
für sortenreine Abfälle deutlich niedriger sind als für Abfallgemische, trägt
die Optimierung der Abfalltrennung auch wesentlich zur Kostensenkung
im Abfallbereich (infrastrukturelles Facility Management) bei.
Je mehr Abfälle bereits vor den oben beschriebenen Behandlungsschritten
getrennt entsorgt werden, umso weniger Emissionen werden bei der Vor­behandlung freigesetzt. Diese Emissionen können durch den Transport
des Abfalls zur Aufbereitung (CO2, Staub, Stickoxide), den Betrieb der
mechanischen Sortieranlagen (Staub, Lärm) und bei der Verbrennung des
Restabfalls (CO2, Staub, Stickoxide u.v.a.m.) auftreten. Damit trägt eine
hohe Verwertungsquote zum Emissions- und Klimaschutz bei.
Dass eine Verringerung der auf Deponien abgelagerten Abfallmengen auch
einen größeren Beitrag zum Klimaschutz liefert, wird häufig übersehen.
Biologisch abbaubare Abfälle verrotten oder vergären auf Deponien unter
Abgabe von Methan, dessen Treibhauswirkung verglichen mit der von
Kohlendioxid das 21-fache beträgt. Das aktuelle Verbot der Ablagerung von
unvorbehandelten Abfällen trägt daher immens zum Klimaschutz bei. Auch
zukünftig gibt es große Potenziale, die CO2-Emissionen zu verringern:
verstärkte Metallverwertung, Anlagenoptimierung bei der thermischen
Behandlung und eine konsequente thermische Verwertung von Altholz.
Seitdem die Deponierung von unvorbehandelten Abfällen verboten ist,
ist die Gefahr von Verunreinigungen des Bodens durch Deponien gering.
Nur bei unsachgemäßer Lagerung von Abfällen muss mit Eindringen von
Schadstoffen in den Boden gerechnet werden. Daher ist der Bodenschutz
ein eher unbedeutender ökologischer Effekt im Falle einer sortenreinen
Trennung von gewerblichen Abfällen.
i
og
ba
lb
ol
uba
wei
r
Einsatz umweltfreundlicher Produkte ➝ Gesundheitsschutz,
Ressourcenschutz, Wasserschutz, Bodenschutz, Klimaschutz
isch schnell a
b
Der Schutz des Menschen vor gesundheitsgefährdenden Materialien sollte
bei der Auswahl von Werkstoffen, Hilfsmitteln oder Baumaterialien vorrangiges Ziel sein. Dabei ist es zweitrangig, ob es sich um die Bewohner eines
Hauses, die Mitarbeiter eines Unternehmens in der Verwaltung oder Werk­statt oder die Mitarbeiter eines Facility Management-Dienstleisters handelt. Klassischer Ansatzpunkt für den Einsatz umweltfreundlicher Produkte beim Facility Management ist die Gebäudereinigung. Die Verwendung schadstofffreier oder zumindest schadstoffarmer Reinigungsmittel
trägt zum Wasser- und Bodenschutz bei.
Aber auch die Höhe des Energieeinsatzes bei der Herstellung eines Produkts kann ein Maß für dessen ökologische Qualität sein. Dieser Fakt ist
insbesondere bei der Auswahl von Baumaterialien zu berücksichtigen. Der
Beitrag zum Klimaschutz durch die Einsparung von Primärenergie kann in
diesem Bereich besonders groß sein (z.B. bei Dämmstoffen wie Mineralwolle, Polystyrol, Polyurethan).
Die beiden Beispiele deuten bereits an, dass der Einsatz umweltfreundli­
cher Produkte viele Facetten haben kann und in vielfältiger Weise von Un­ternehmen umgesetzt werden kann und sollte. Die ökologischen Gründe
können bei Verkaufsgesprächen über Facility Management-Dienstleistungen
durchaus als Argumente für eine qualitativ hochwertige Ausführung genutzt werden. Andererseits sind die Einsparpotenziale im Rahmen einer Gebäudebewirtschaftung aber kaum zu quantifizieren, so dass dieser Umweltschutzansatz im Folgenden nicht weiter untersucht wird.
Umweltschutz
Altlastenbeseitigung ➝ Gesundheitsschutz, Ressourcenschutz,
Wasserschutz, Bodenschutz
Das Auftreten und die Beseitigung von Altlasten im Rahmen einer Facility
Management-Dienstleistung zählen sicherlich zu den eher selteneren
Fällen. Kunden mit Altlastenproblemen sind in der Regel Umweltargumenten gegenüber bereits aufgeschlossen. Daher wird dieser Bereich im
Zusammenhang mit der Vermarktung von Facility Management-Dienstleistungen in diesem Leitfaden nicht als gesonderter Abschnitt berücksichtigt.
Allerdings darf die Altlasten-Problematik im Rahmen der Betreiberverantwortung eines Facility Management-Anbieters nicht aus den Augen verloren werden. Beim Antreffen entsprechender umweltgefährdender Quellen
sind umgehend sichernde Maßnahmen zu ergreifen (siehe Abb. 4.10).
Abb. 4.10
Vorgehensweise bei der Altlastensanierung
1. Schritt
Erstellung des Katasters
Erstbewertung
Belasteter Standort?
2. Schritt
Voruntersuchung
Gefährdungsabschätzung
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
40
Altlast? (sanierungsbedürftig)
Beurteilung
3. Schritt
Detailuntersuchung
Beurteilung
Ziele und Dringlichkeit der
Sanierung?
4. Schritt
Sanierungsprojekt
Sanierung
Altlasten behoben!
Umweltschutz
41
Als Schadstoffe werden die Stoffe bezeichnet, die bei Menschen, die damit
in Berührung kommen (z.B. durch Hautkontakt oder Einatmen), eine Beeinträchtigung des Wohlbefindens oder sogar der Gesundheit hervorrufen
können. Dabei kann es sich um Bewohner einer Immobilie, Mitarbeiter
eines Auftraggebers oder die Mitarbeiter des Facility Management-Dienstleisters handeln.
Die nachgewiesene Gefährdung durch Schadstoffe ist nicht allein durch ihr
Vorhandensein begründet, sondern vor allem durch ihre Freisetzung. Bestimmte Schadstoffe wirken sich erst ab einer gewissen Menge negativ auf
die menschliche Gesundheit aus. Für diese Substanzen sind Grenzwerte
oder Schwellenwerte (so genannte Richtkonzentrationen) festgelegt worden. Werden diese überschritten, ist eine Gesundheitsgefährdung möglich.
Asbestfasern!
Besondere Vorsicht ist beim Freisetzen von krebserzeugenden Stoffen (z.B.
Asbestfasern) geboten, da hier schon geringste Mengen zu einer Krebs­
erkrankung führen können, die zum Teil erst nach Jahren oder Jahrzehnten
auftritt.
Für Facility Management-Dienstleister ist das rechtzeitige Aufdecken von
Schadstoffen wichtig, um organisatorische und technische Maßnahmen
zur qualifizierten und risikoarmen Demontage sowie einer umweltgerech­
ten Entsorgung in die Wege leiten zu können. Gesetzliche Grundlage aller
Verordnungen und Richtlinien zum Umgang mit Schadstoffen ist das Chemikaliengesetz (Gesetz zum Schutz vor gefährlichen Stoffen). Konkrete
Hinweise und Vorschriften zum Umgang mit gefährlichen Stoffen im betrieblichen Alltag, insbesondere zum Schutz der Mitarbeiter, liefern erst die
Gefahrstoffverordnung und die Technischen Regeln für Gefahrstoffe (TRGS).
Die Liste der möglichen Schadstoffe ist lang und selbst für einen erfahre­
nen Gebäudespezialisten häufig nicht mehr zu überblicken. Sie reicht von
Asbest über Polychlorierte Biphenyle (PCB), Pentachlorphenol (PCP), Poly­cyclische aromatische Kohlenwasserstoffe (PAK) und Lösemittel bis hin zu
Schwermetallen und Vinylchlorid. Einen Überblick über die wesentlichen
Schadstoffe bzw. Schadstoffgruppen und ihr mögliches Vorkommen im
Gebäudebestand sowie deren Gefährdungspotenziale finden Sie in der
Tabelle (19) im Anhang – Kapitel 6.6.
Unterschiedliche Auswirkungen je nach Zeitpunkt der Auftrags­
übernahme
Die ausführlichen Beschreibungen der möglichen Ansätze einer umweltbewussten Gebäudebewirtschaftung deuten bereits darauf hin, dass die
Einsparpotenziale und damit auch das Ausmaß der ökologischen Effekte
stark von dem Zeitpunkt abhängen, zu dem ein Facility ManagementDienstleister einen Auftrag übernimmt:
>> Planung, Neubau und Bewirtschaftung einer Liegenschaft
Da in diesem Fall bereits bei der Planung umweltbewusste Baustoffe, eine
moderne Haustechnik (mit Berücksichtigung regenerativer Energiequellen) und eine kontrollierte Bewirtschaftung des Gebäudes berücksichtigt
werden können, sind in dieser Ausgangssituation die umfangreichsten
ökologischen – und ökonomischen – Effekte zu erzielen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
42
Umweltschutz
>> Sanierung eines Objekts und anschließende Bewirtschaftung
In diesem Fall hängt das Ausmaß der möglichen ökologischen Effekte
stark vom Alter und Zustand des Gebäudes ab. In vielen Fällen ist ein sehr
großes Potenzial für die Einsparung von Energie durch eine energetische
Gebäudesanierung und die gleichzeitige Modernisierung der Haustechnik
gegeben.
>> Übernahme des technischen und infrastrukturellen
Facility Management vom Auftraggeber (Outsourcing)
Das Ausmaß möglicher Umweltschutzeffekte ist stark abhängig von der
bisherigen Umsetzung durch den Auftraggeber. Einsparungseffekte beim
Energieverbrauch sind grundsätzlich bereits durch die zukünftige Bewirtschaftung aus einer Hand gegeben.
>> Übernahme des technischen und infrastrukturellen
Facility Management von einem anderen Dienstleister
Die Einsparungseffekte und die ökologischen Auswirkungen sind in den
meisten Fällen nicht sehr hoch, da die wesentlichen Ansatzpunkte in der
Regel bereits durch den bisherigen Auftragnehmer realisiert wurden. Allerdings kommt in dieser Situation die Kompetenz des Facility ManagementAnbieters im Bereich der nachhaltigen Gebäudebewirtschaftung besonders
zum Tragen. Im Verkaufsgespräch sollten potenzielle Anbieter u.a. auf die
noch möglichen umwelt- und kostenwirksamen Verbesserungen eingehen.
>> Übernahme einer Facility Management-Teilleistung
Dies ist die typische Situation für ein kleines Facility Management-Unternehmen bzw. einen handwerklichen Auftragnehmer einer Teilleistung
(Gebäudereinigung, Wartung der elektrischen Geräte und Anlagen, Wartung der Heizungsanlage). Hier kommen nur einzelne Elemente des nachhaltigen Wirtschaftens zum Tragen, je nach Leistungsangebot. Die ökologischen Aspekte, die im Verkaufsgespräch berücksichtigt werden sollten,
richten sich ausschließlich nach dem Dienstleistungsbereich des Auftragnehmers.
Quantitative Auswirkungen umweltbezogener Maßnahmen ➝
Kennzahlen
Um Umweltargumente erfolgreich bei Akquisitions- oder Verkaufsgesprächen einsetzen zu können, ist es nicht nur wichtig, die ökologischen Auswirkungen technischer oder infrastruktureller Maßnahmen beschreiben zu
können, sondern sie auch quantifizieren zu können. Daher werden Kennzahlen benötigt, die einen direkten Rückschluss auf die finanziellen Einsparpotenziale zulassen.
Im Zusammenhang mit Facility Management-Projekten sind zwei Arten
von Kennzahlen zu unterscheiden: Einerseits gibt es objektbezogene Kennzahlen (so genannte Benchmarks), die für einen kostenbezogenen Vergleich von Liegenschaften bzw. Facility Management-Projekten genutzt
werden. Sie sind besonders interessant für Facility Management-Anbieter,
da sie einerseits bei der Angebotserstellung behilflich sein können und
andererseits auf noch nicht genutzte Optimierungspotenziale hinweisen.
Im Unterschied dazu ermöglichen es maßnahmenbezogene Kennzahlen,
die ökologischen und ökonomischen Auswirkungen von einzelnen techni­
schen und/oder organisatorischen Veränderungen abzuschätzen.
Umweltschutz
43
Im Rahmen der bereits erwähnten Marktstudie (6) zeigte sich, dass objektbezogene Kennzahlen von einzelnen Facility Management-Akteuren zwar
zusammengestellt worden sind. Allerdings ist meistens nur eine Zuordnung der Kennzahlen nur zu Kostengruppen, nicht aber zu einzelne Kostenpositionen möglich. Bei einigen Unternehmen liegen entweder entsprechende Publikationen vor oder es besteht die Möglichkeit, über ein Internet-Portal einen Kennzahlenvergleich vorzunehmen. Von einer Ausnahme
(ages GmbH) abgesehen, sind alle Kennzahlen in der Einheit (EUR/m2 BGF)
ausgedrückt (BGF: Bruttogeschossfläche). Ein direkter Rückschluss auf
umweltrelevante Effekte ist dabei allerdings nicht möglich, da die entsprechenden spezifischen Kosten bislang nicht erfasst bzw. nicht veröffentlicht
wurden.
Objektbezogenen Kennzahlen werden u. a. von folgenden
Unternehmen veröffentlicht:
> > > > > m+p Gruppe, Braunschweig
Wohnbau GmbH, Berlin
Treureal GmbH, Berlin
Jones Lang LaSalle, Frankfurt
ages GmbH, Münster
www.mp-gruppe.de
www.wohnbau-gmbh.de
www.treureal.de
www.joneslanglasalle.de
www.ages-gmbh.de
Bei der Erarbeitung von Argumentationshilfen für die Vermarktung von
Facility Management-Dienstleistungen beschränken wir uns daher in diesem Leitfaden auf maßnahmenbezogene Kennzahlen. Zu deren Entwicklung wurden Ergebnisse aus verschiedenen Projekten herangezogen und
ausgewertet.
Vier ausgewählte Ergebnisse der Recherche finden Sie im Anhang – Kapitel 6.1 in den „Kennblättern für Umwelteffekte“. Neben einer Beschreibung
des Objekts und der umgesetzten Maßnahme werden dort die Kosten, die
Einsparungen und die Amortisationszeiten genannt. Eine ausführliche
Übersicht über beispielhafte Maßnahmen mit ökologischen Effekten bei
der Gebäudebewirtschaftung und die daraus resultierenden Einsparungen
finden Sie auf der beiliegenden CD-ROM. Besuchen Sie dafür unser Beispielunternehmen, die Muster GmbH, in der sehr viele Einsparpotenziale
zu finden sind.
Wie können Sie Kennzahlen ermitteln?
Maßnahmenbezogene Kennzahlen kann auch jeder Anbieter von Gebäudedienstleistungen – gleichgültig ob Facility Management- oder Handwerksunternehmen – selbst entwickeln. Dazu können eigene Erfahrungen aus
bereits umgesetzten Projekten herangezogen werden :
> entweder aus bereits bearbeiteten Facility Management-Aufträgen
> oder anderen gewerkespezifischen Dienstleistungen.
So kann auch ein Bauunternehmen, das eine energetische Sanierung einer
Gebäudehülle realisiert hat, oder ein Installateurbetrieb, der die Heizungsanlage eines Gebäudes erneuert hat, solche Kennzahlen erstellen und sie
bei Kundengesprächen beispielhaft einsetzen.
Zur Ermittlung solcher Kennzahlen werden folgende Daten benötigt:
> Beschreibung der durchgeführten Maßnahme,
> Medienverbräuche vorher/nachher (Strom, Gas, Wasser etc.) oder
Abfallmengen vorher/nachher,
> Bruttogeschossfläche (BGF).
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
44
Umweltschutz
Bei bestimmten Maßnahmen ist es sinnvoll, statt der Bruttogeschossfläche
eine andere Bezugsgröße zu wählen. Wenn sich die Maßnahme auf einen
bestimmten Bereich im Objekt bezieht, kann auch die Nutzfläche (NF)
gewählt werden. Insbesondere bei der Bewirtschaftung von Büro- oder Verwaltungseinrichtungen kann die Bewertung des Wasserverbrauchs, des
Energieverbrauchs oder die erzeugte Abfallmenge pro Mitarbeiter von
Nutzen sein.
Bei der Ermittlung von maßnahmenbezogenen Kennzahlen muss
allerdings eine wichtige Voraussetzung gegeben sein:
> Die Nutzung der betreuten Liegenschaft darf sich nach der Umset zung der Maßnahme nicht geändert haben!
Weitere Hinweise zur Ermittlung von maßnahmenbezogenen Kennzahlen
finden Sie im Anhang – Kapitel 6.2.
Typisches Beispiel einer maßnahmenbezogenen Kennzahl:
Kesseltausch
Im Folgenden wird exemplarisch ein Beispiel für eine Kennzahl dargestellt,
die für einen relativ typischen Fall bei Facility Management-Projekten gilt:
Maßnahme:
Kesselersatz von ca. 20 Jahre alten
Standard- und Niedertemperaturkesseln durch Brennwertkessel,
Dämmung der Rohrleitungen,
Erneuerung und Optimierung der
Steuerung (keine Gebäudeleit­
technik)
Kennzahl:
Energieeinsparung:
21 kWh/m2 BGF a
oder 14 %
CO2-Minderung:
4,5 kg (CO2)/m2 BGF a
Die Datengrundlage für diese Kennzahl bildet das Kesseltauschprogramm
der Behörde für Umweltschutz und Stadtentwicklung der Freien und Hansestadt Hamburg(21). Im Zuge dieses Programms wurde die Modernisierung
der Heizungsanlagen der Liegenschaften der Stadt Hamburg durch eine
zentrale Stelle organisiert und koordiniert, die wie ein organisationseigener
Anbieter einer Facility Management-Teilleistung agierte. Im Rahmen des
Programms wurden bis 2001 bei 187 Gebäuden mit einer Fläche von
1.663.461 m2 BGF insgesamt 342 Heizkessel getauscht. Dabei wurde bei
der Sanierung „nur“ der Stand der Technik realisiert und der Einkauf bzw.
die Auftragsvergabe zentral geplant und koordiniert.
Das Vorhaben wurde 1996 begonnen. Die letzte Phase der Umsetzung ist
inzwischen abgeschlossen. Dabei ergab sich für alle betroffenen Liegenschaften zusammen:
Energieeinsparung:
CO2-Minderung:
Investitionen:
Amortisationszeit:
34.423 MWh/a
7.500 t (CO2)/a
11.410.000 EUR
8,2 Jahre
Der spezifische Energieverbrauch sank im Mittel von 153 kWh/m2 BGF a
auf 132 kWh/m2 BGF a. Aus diesen Daten und den vorliegenden Angaben
zur Bruttogeschossfläche können die oben genannten umweltbezogenen
Kennzahlen zur Energieeinsparung und zur CO2-Minderung berechnet
werden. Als kostenbezogene Kennzahl wird üblicherweise die Amortisa­
tionszeit der getätigten Investition angegeben. Sie ist Grundlage für die
Bewertung der Rentabilität der Maßnahme.
Umweltschutz
45
Einsparpotenziale beispielhafter Facility Management-Maßnahmen
Wie lassen sich umweltwirksame Maßnahmen im Facility Management
umsetzen und welche Einsparpotenziale sind damit verbunden ?
Um Umweltschutzaspekte bei der Akquisition von Facility ManagementDienstleistungen einsetzen zu können, ist es wichtig, sie den Facility Management-Teilleistungen zuordnen zu können und ihre qualitativen und quantitativen Wirkungen zu kennen. Im Folgenden werden einzelne Maßnahmen mit ökologischem Bezug beschrieben und deren Einsparpotenziale
aufgezeigt.
Infrastrukturelle Gebäudebewirtschaftung
Im Bereich des infrastrukturellen Facility Managements ist die größte
ökologische Wirkung – neben dem Einsatz umweltfreundlicher Produkte
bei der Gebäudereinigung – durch eine Optimierung der Abfallorganisa­
tion zu erreichen. Ziel dieser Optimierung ist, die zu beseitigende Menge
des Restabfalls zu verringern und dadurch dessen Kosten zu reduzieren.
Wie dieses Ziel erreicht wird, ist dabei zunächst nebensächlich.
Abfälle, die gar nicht erst anfallen, verursachen überhaupt keine Kosten.
Allerdings ist die Umsetzung von Abfallvermeidungsmaßnahmen für
einen Facility Management-Anbieter schwer zu realisieren, da dazu in den
Verwaltungs- oder Produktionsprozess eingegriffen werden muss. Diese
Eingriffe sind in den meisten Fällen mit größeren Investitionen und orga­­nisatorischen Veränderungen verbunden.
Am einfachsten zu realisieren ist erfahrungsgemäß die Optimierung der
Trennung des Abfalls in verwertbare und zu beseitigende Fraktionen und
eine entsprechende Anpassung von Behältergrößen und -abfuhrrhythmen.
Flankierend kann mit den Entsorgern über die Entsorgungspreise verhandelt werden.
Bei der Umsetzung der Optimierung ist folgendermaßen vorzugehen:
> Erstellung einer Abfallbilanz (Abfallarten, -behälter, -mengen, -kosten)
> Einrichtung einer sortenreinen Trennung (Aufstellen von Behältern und
Vorsammelbehältern)
> Abgleich mit Angeboten von Entsorgern und Vertragsverhandlungen
> Mitarbeiterunterweisung
Eine detaillierte Checkliste zur Abfallorganisation in einem Unternehmen
finden Sie im Anhang – Kapitel 6.3.
Die Einsparpotenziale abfallwirtschaftlicher Maßnahmen hängen stark
von der Nutzung des Gebäudes ab. In einem Unternehmen mit Produk­
tionsbereich lassen sich deutlich höhere Einsparungen realisieren als in
einem reinen Verwaltungsgebäude. Für beide Varianten gilt aber, dass die
Investitionen für eine Neuorganisation der Abfallwirtschaft häufig sehr
gering sind und dadurch eine kurze Amortisationszeit erreicht wird. Damit
kann von einer hohen Effizienz von abfallwirtschaftlichen Maßnahmen bei
Facility Management-Dienstleistungen ausgegangen werden.
Dies zeigen auch die Ergebnisse von zwei Projekten in Tabelle 4.2. Die de­taillierte Beschreibung der beiden Maßnahmen finden Sie im Anhang –
Kapitel 6.1 oder in der Animation der Muster GmbH auf der beiliegenden
CD-ROM.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
46
Umweltschutz
Bereich
Maßnahmen
Abfallentsorgung
Optimierung der
Abfalltrennung im
Produktionsbereich
Optimierung der
Abfalltrennung im
Verwaltungsbereich
Einsparungen
bei beispielhaften
Projekten
50 l/m2 BGF a
Tab. 4.2
Maßnahmen und Einsparungen bei
der infrastrukturellen Gebäude­
bewirtschaftung
86 % Restabfall
43 kg/Mitarbeiter
11 EUR/Mitarbeiter
vgl. Kennblätter auf der beiliegenden CD-ROM
Während das Beispiel aus der Produktion Einsparungen zeigt, die nicht
unbedingt auf andere Liegenschaften übertragbar sind, konnte das Einsparpotenzial von ca. 10 EUR pro Mitarbeiter in Verwaltungsgebäuden
anhand mehrerer Beispiele verifiziert werden(22).
Technische Gebäudebewirtschaftung
Deutlich höhere Einsparungen lassen sich im Rahmen der technischen
Gebäudebewirtschaftung realisieren.
Die wichtigsten Ansatzpunkte zur Energieeinsparung bei der Gebäudebewirtschaftung sind die Modernisierung der Heizung, die Optimierung der
Heizungssteuerung (z.B. Thermostatwechsel, hydraulischer Abgleich) und
der Klima- bzw. Lüftungsanlage sowie die Stromeinsparung durch eine
Verbrauchsreduzierung der eingesetzten elektrischen Geräte. Insbesondere
im Bereich der elektrischen Geräte sind die Einsparpotenziale bei einer
Neuanschaffung einfach zu quantifizieren, da die Verbrauchswerte direkt
aus der Leistungsaufnahme zu berechnen sind (z.B. Beleuchtung, Büro­
geräte).
Aber nicht immer ist ein Ersatz durch neue Geräte mit geringerem Energieverbrauch notwendig. Durch den Einsatz von abschaltbaren Steckdosenleisten oder elektronischen Zeitschaltuhren lassen sich durch geringe
Investitionen große Einsparpotenziale realisieren (z.B. Bürogeräte, Automaten, Kopierer).
Eine sehr große Wirkung kann auch eine energetische Sanierung der
Gebäudehülle erzielen. Durch Dämmmaßnahmen an den Wänden, Decken
und Dächern der Gebäude lassen sich die Wärmeverluste häufig deutlich
senken. Zu einer zusätzlichen Reduzierung des Energiebedarfs eines Gebäudes kann der Austausch von Fenstern oder Fensterscheiben beitragen.
Allerdings sind diese Ansatzpunkte zur Verringerung des Wärmebedarfs
selten Bestandteil des klassischen Facility Management-Auftrags. Da sie
aber erhebliche Auswirkungen auf die Betriebskosten haben können, sollte
jeder Facility Management-Dienstleister deren Potenziale analysieren und
dem Kunden die Kostenrelevanz verdeutlichen.
Umweltschutz
47
In den Sanitärbereichen sind Wassereinsparungen durch den Einbau von
Strahlreglern (so genannte Perlatoren), wassersparenden Duschköpfen
oder Spareinsätzen bei WC-Spülungen technisch relativ einfach zu realisieren. Größere Investitionen – wie der Einbau von sensorgesteuerten Wasserhähnen, Trockenurinalen oder die Verwendung von Regen- oder Grau­
wasser – müssen dagegen auf den Sonderfall von ohnehin notwendigen
Modernisierungen oder Sanierungen beschränkt bleiben.
In Anhang – Kapitel 6.4 finden Sie eine Checkliste, die Sie zum Aufspüren
von Einsparpotenzialen bei Wasserverbrauchsstellen sowohl in gewerblich
genutzten Gebäuden als auch in Verwaltungsgebäuden nutzen können.
Die folgende Tabelle 4.3 listet die wichtigsten Maßnahmen zur Energieund Wassereinsparung im Bereich des technischen Gebäudemanagements
auf. Die angegebenen Einsparungen stammen aus konkret umgesetzten
Maßnahmen bei der Gebäudebewirtschaftung. Ausführliche Informatio­
nen über diese Projekte finden Sie in unserer Muster GmbH auf der beiliegenden CD-ROM.
Der angegeben Wert steht jeweils exemplarisch für diese Maßnahme, d.h.
bei anderen Rahmenbedingungen können die Einsparungen niedriger oder
eventuell auch höher ausfallen. Die energetischen Einsparungen im Bereich der Heizungs-technik beruhen auf einer großen Anzahl von Einzelobjekten und sind daher sehr realistisch (siehe Beispiel: Kesseltausch;
S. 44). Durch den Bezug auf die Bruttogeschossfläche bzw. die Nutzfläche
des Gebäudes sind diese Werte sehr gut als Kennzahlen zu verwenden und
auf andere Gebäude zu übertragen.
Technischer Bereich
Maßnahmen
Heizungsanlage
Kesseltausch
Hydraulischer Abgleich
Optimierung der Steuerung
Freie Kühlung bei Rechenzentren
Ventilatoren- und Motorenwechsel
Stand-by-Abschaltung von
EDV-Geräten
Beleuchtung
(elektr. Vorschaltgeräte + Reflektor)
Getränkeautomaten
Strahlregler
Sensorgesteuerte Wasserhähne
Wassersparende WC-Anlagen
Trockenurinale
Wassersparende Duschköpfe
Klima/Lüftung
Elektrische Geräte
Sanitärbereiche
Einsparungen bei
beispielhaften Projekten
21 kWh/m2 BGF a
10 kWh/m2 BGF a
46 kWh/m2 BGF a
475 kWh/m2 NF a
36 kWh/m2 NF a
6 kWh/m2 BGF a
160 kWh/Leuchte a
840 kWh/a
330 l/Mitarbeiter a
17,8 m3/Waschtisch a
2,88 m3/Mitarbeiter a
3 l/Spülung
42 l/Nutzung
Vgl. Kennblätter auf der beiliegenden CD-ROM. BGF: Bruttogeschossfläche; NF: Nutzfläche
Tab. 4.3
Maßnahmen und deren Einsparpotenziale bei der technischen Gebäudebewirtschaftung
48
Umweltschutz
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
Die angegebenen Wassereinsparungen im Bereich der Sanitäranlagen
resultieren direkt aus der Installation der entsprechenden Technik (Sparperlatoren, Durchflussbegrenzer, WC-Sparspülungen, Trockenurinale) an
den Zapfstellen. Das Gleiche gilt für die Energieeinsparungen im Bereich
der Beleuchtung.
Eine Grundregel gilt für fast alle Maßnahmen, die im Rahmen von Facility
Management-Dienstleistungen umgesetzt werden: Falsches Nutzerverhalten in Unternehmen kann, genauso wie im privaten Bereich, zu steigenden
Verbräuchen von Energie und Wasser oder zu einer mangelhaften Abfalltrennung führen. Daher müssen die Mitarbeiter über ihr ökologisches und
gleichzeitig kostenreduzierendes Verhalten im Betrieb informiert werden.
Im Anhang – Kapitel 6.1 – finden Sie zu den genannten Beispielen vier
Kennblätter, aus denen die Daten der Objekte, die umgesetzten Maß­nahmen und die erzielten Einsparungen zu entnehmen sind. Alle untersuchten
Beispiele sind in der Animation der Muster GmbH auf der beiliegenden
CD-ROM enthalten.
Sonderbereich Gebäudeinstandsetzung und -sanierung
Eine Sonderstellung bei den Maßnahmen im Gebäudebestand nehmen
Energiesparmaßnahmen an der Gebäudehülle ein. Die tatsächlich erreichbaren Einsparpotenziale hängen sehr stark vom Zustand und der vorhandenen energetischen Qualität des jeweiligen Gebäudes ab. In Tabelle 4.4
sind exemplarisch die Spannbreiten für die Auswirkungen von Energie­
sparmaßnahmen an der Gebäudehülle zusammengestellt, die sich bei
einem Modellvorhaben der Stadtwerke Hannover AG ergeben haben(23).
Obwohl die jeweils umgesetzten Maßnahmen qualitativ, z.B. in Hinblick
auf die Dämmstoffstärke etc., bei den 26 Objekten sehr ähnlich waren,
zeigten sich sehr große Spannbreiten bei den quantitativen Auswirkungen
der Maßnahmen auf die eingesparte Heizenergie.
Bereich
Maßnahmen
Instandsetzung
und Sanierung der
Gebäudehülle
Austausch der Fenster
Wärmedämmung der
Außenwand
Wärmedämmung des
Dachs / der obersten
Geschossdecke
Dämmung der Kellerdecke
Anteilige Verringerung
des Heizenergie­verbrauchs
2–28 %
1–18 %
Tab. 4.4
Anteilige Verringerung des
Heiz­energieverbrauchs durch
Maßnahmen an der Gebäudehülle
10 – 43%
1–5 %
Eine Abschätzung der möglichen Energieeinsparung und der daraus resultierenden Umwelteffekte ist gerade bei Gewerbe- und Verwaltungs­objekten
ohne eine genaue Datenaufnahme vor Ort und ohne eine darauf aufbauende Berechnung nur in Ausnahmefällen möglich.
Umweltschutz
49
Eine schnelle Abschätzung der Effekte von Energiesparmaßnahmen an der
Gebäudehülle wird darüber hinaus noch dadurch erschwert, dass der An­teil der Kosten für die reinen Energiesparmaßnahmen in der Praxis nur im
konkreten Einzelfall festgestellt werden kann. Es ist bei diesen Maßnahmen meist nur schwierig darzustellen, welche Anteile der Kosten den Reparaturen zum Erhalt des Bestandes, welcher Anteil den gesetzlich vorgeschriebenen Maßnahmen und welcher Anteil den zusätzlichen Energiespar­
maßnahmen zugeordnet werden muss.
Dementsprechend ist die Ermittlung von spezifischen Kosten und Kennzahlen mit sehr großen Unsicherheiten behaftet. Im Rahmen dieses Leit­fadens ist daher auf die ausführliche Darstellung von Einsparpotenzialen
durch eine energetische Sanierung von gewerblich genutzten Gebäuden
verzichtet worden.
Dieses Kapitel hat gezeigt, dass es vielfältige Einsparpotenziale bei der
Bewirtschaftung von Immobilien gibt, die mit positiven ökologischen
Effekten verbunden sind. Insbesondere die möglichen Energieeinsparun­
gen im Rahmen des technischen Facility Managements und deren Beiträge
zum Klimaschutz sind Argumente, die einen technischen Leiter, einen
Einkäufer oder den Geschäftsführer einer Liegenschaft bei einem Akquisitions- oder Verkaufsgespräch überzeugen sollten. Wie kann nun ein An­bieter von Facility Management-Dienstleistungen diese positven Kostenund Qualitätsaspekte in solch einem Gespräch einsetzten? Diese Frage
werden wir an Hand von zwei beispielhaften Gesprächssituationen im
nächsten Kapitel beantworten.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
50
Umweltschutzargumentation
5. Kapitel
Einsatz von Umweltschutzargumenten im
Kundengespräch
Das Hauptaugenmerk bei der Vermarktung von Facility ManagementDienstleistungen liegt bei den Kostenargumenten. In der Regel steht das
unternehmerische Ziel des Kunden im Vordergrund, seine Kosten für die
Bewirtschaftung der von ihm genutzten Liegenschaften zu verringern.
Einer der wichtigsten Ansatzpunkte bei der Vermarktung von Facility
Management-Leistungen ist daher der „Beweis“, dass die Betriebskosten
beim Kunden tatsächlich sinken werden. Als Facility Management-Unternehmen arbeiten Sie aber selber gewinnorientiert, d. h. Sie setzen die von
Ihnen als Dienstleister bei Ihrem Kunden erwirtschaftete Kostenreduzierung zum Teil für Ihren eigenen Deckungsbeitrag ein. Daraus ergeben
sich für Sie als Anbieter von Facility Management-Leistungen zwei grundlegende Kommunikations- und Vermarktungsprobleme:
Sie müssen einerseits nachweisen, dass Sie kostensenkende Lösungen
umsetzen, die von den Kunden nicht realisiert werden bzw. nicht realisiert
werden können. Andererseits müssen Sie als Facility Management-Anbieter auch überzeugend darstellen, dass bei den von Ihnen veranschlagten
Kosten die gewünschten Leistungen bzw. die Leistungen in der gewünschten Qualität tatsächlich auch erbracht werden.
Die vom Zentrum für Umweltschutz der Handwerkskammer Hannover
2004 durchgeführte Umfrage (6) zeigt, dass in diesem Zusammenhang bei
Facility Management-Anbietern davon ausgegangen wird, dass Umweltschutzargumente ihre Position stärken würden (siehe Kapitel 1 und Ab­bildung 5.1).
Die Anbieter gehen demnach davon aus, dass ihre Kunden das Facility
Management-Angebot eher für quantitativ und qualitativ belastbar halten,
wenn auch Umwelteffekte betrachtet werden. Umweltschutzargumente
bilden in diesem Zusammenhang ein zusätzliches Qualitätsmerkmal für
das jeweilige Facility Management-Angebot.
100%
Abb. 5.1
Einfluss von Umweltschutz­
argumenten im Kundengespräch
auf die Position des Facility
Management-Anbieters
80%
60%
40%
20%
0%
Stärkung
Schwächung
Kein Einfluss
Da auf der Kundenseite Umweltschutzmaßnahmen häufig unreflektiert mit
der Vorstellung „Mehrkosten“ verknüpft werden, ist es erforderlich, diese
Umweltargumente im Verkaufsgespräch sehr gezielt und im richtigen Kon­text zu platzieren.
Umweltschutzargumentation
51
Hinweis zum Einsatz von Umweltschutzargumenten
Umweltschutzargumente können und sollten in erster Linie in der Gesprächsphase angebracht werden, in der es darum geht, Ihre Fähigkeiten
als Facility Management-Anbieter oder als Partner eines Facility Management-Anbieters unter Beweis zu stellen. Im Folgenden sind beispielhaft
zwei Gesprächssituationen dargestellt, die sich bei der Akquisition von
neuen Facility Management-Projekten einerseits und beim Ausbau von
bestehenden Kundenbeziehungen bei Facility Management-Projekten
(Key-Account-Management) andererseits häufig ergeben. Die verwendeten
Formulierungen sind keine Vorgaben für ein „optimales Gespräch“.
Vielmehr sollen sie exemplarisch die Struktur des Gesprächs und Ansatzpunkte für ökologische und ökonomische Argumentationen zeigen (siehe
auch Kapitel 3).
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Abb. 5.2
Schematische Gesprächsstruktur
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
1. Beispiel: Umweltschutzargumente bei Akquisitionsgesprächen
Ein ausgeschriebenes Facility Management-Projekt soll eine Vertragslaufzeit von fünf Jahren haben und sowohl technisches als auch infrastrukturelles Facility Management umfassen. Dem verhandelnden Anbieter ist
zum Zeitpunkt des Gesprächs bekannt, dass sich noch zwei weitere
Unternehmen um den Auftrag für eine gewerblich genutzte Liegenschaft
bemühen. In dem konkreten Gespräch hat er die Möglichkeit, sein Angebot zu erläutern und zu begründen, wie die zugesicherte Verringerung der
Betriebskosten erreicht werden soll.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
52
Umweltschutzargumentation
Der Facility Management-Anbieter verfolgt bei dem Gespräch das Ziel,
seine Zuverlässigkeit unter Beweis zu stellen, um seine Position in den
nachfolgenden Vergabeverhandlungen zu stärken. Er und sein Ausführungspartner für den Bereich der Haustechnik haben beim ersten Orts­
termin erkannt, dass u. a. keinerlei Wasserspareinrichtungen in den
Sanitärbereichen installiert sind.
Erste Gesprächsphase – Situationsfrage
Der Facility Management-Anbieter bittet den für den Betrieb des Objekts
zuständigen Abteilungsleiter mit der folgenden Frage um eine subjektive
Schilderung der Situation:
„Das Objekt war ursprünglich darauf ausgelegt, dass die Verwaltung eigentlich nur
aus drei Abteilungen bestand, die aber über relativ große Schreibbüros verfügten.
Inzwischen hat sich die Nutzung ja vollkommen geändert. In dem Haus sind inzwischen 16 verschiedene Abteilungen untergebracht und vor drei Jahren wurde das letzte
Schreibbüro aufgelöst und umfangreich umgebaut. Wie hat das nach Ihren Erfahrun­
gen den heutigen Betrieb und Ihre Arbeit beeinflusst?“
Der Objektleiter schildert ausführlich, die verschiedenen Maßnahmen, mit
denen das Objekt immer wieder an die Nutzungsänderungen angepasst
wurde. Er macht deutlich, dass dabei seiner Ansicht nach technisch opti­male Lösungen umgesetzt wurden und die Nutzer seines Wissens nach
zufrieden sind.
Abb. 5.3
Erste Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
Umweltschutzargumentation
53
Zweite Gesprächsphase – Problemfrage
Nach dieser Beschreibung der Änderungen bei der Nutzung des Objekts
geht der Facility Management-Anbieter auf die Entwicklung der Betriebskosten in den vergangenen Jahren ein. Nach einer kurzen Zusammenfassung der Situation bindet er den Abteilungsleiter wieder direkt in das
Gespräch ein:
„Bei welchem der Kostenblöcke waren Sie und Ihre Kollegen über die Kostensteigerung
eigentlich am meisten überrascht?“
Der Abteilungsleiter erklärt nach kurzem Zögern, dass er auf den Anstieg
der Wasser- und Abwasserkosten am wenigsten vorbereitet gewesen war.
Die Anhebung der Gebühren durch den örtlichen Wasserwirtschaftsbetrieb
war ihm so spät mitgeteilt worden, dass er seinen Vorgesetzten nicht vorab
über die höheren Kosten informieren konnte.
Abb. 5.4
Zweite Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
Dritte Gesprächsphase – Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit prüfen
Für den Facility Management-Anbieter kommt es in dieser Gesprächsphase
darauf an, von seinem Gesprächspartner zu erfahren, ob dieser sich mit
dem angedeuteten Problem ernsthaft auseinander setzen will und welchen
Wert eine Lösung dieser Probleme für den Kunden hat.
Gerade Mitarbeiter von Facility Management-Unternehmen mit einem
ausgeprägten technischen oder kaufmännischen Know-how laufen in
dieser Situation Gefahr, Lösungen zu präsentieren, die vom Kunden nicht
als wichtig angesehen werden. Außerdem wird häufig der Fehler gemacht,
die knappe Zeit in einem Kundengespräch nicht zielführend einzusetzen.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
54
Umweltschutzargumentation
Abb. 5.5
Dritte Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
In unserem Beispielfall sichert sich der Facility Management-Anbieter mit
der folgenden Anmerkung ab:
„Die Wasser- und Abwasserkosten sind zwar nicht unerheblich. Sie bilden aber nicht
den größten Kostenblock.“
Der Abteilungsleiter erklärt auf die dahinter stehende unausgesprochene
Frage, dass es für ihn jedes Mal einfach sehr ärgerlich ist, sich mit solchen
Kostensteigerungen auseinandersetzen zu müssen. Es belastet ihn und
seine Arbeit, wenn er keine Möglichkeiten hat, auf solche Preissteigerun­
gen reagieren zu können.
Um sicher zu sein, welche Bedeutung seine Lösung für dieses Problem hat
und um den weiteren Gesprächsverlauf steuern zu können, bezieht der
Facility Management-Anbieter die private Erfahrungsebene mit ein:
„Bei unserem Privathaus haben wir einiges gemacht, um Wasser zu sparen. Unab­
hängig von den Kosten ist für uns Wasser einfach ein wertvolles Gut. Ihr Objekt liegt
in einer ganz anderen Größenordnung, es bieten sich hier eine Reihe von technischen
Ansatzpunkten an.“
Auf diese Anmerkung geht der Abteilungsleiter ein und zeigt großes
Interesse an den technischen Lösungen.
Umweltschutzargumentation
55
Vierte Gesprächsphase – Konkreter Bedarf und Lösungen
Der Facility Management-Anbieter formuliert nun aufbauend auf den konkreten Bedarf seine Lösungsvorschläge:
„Wir haben in unserem Angebot dargestellt, dass wir ohne Komfort- und Qualitätsverlust etwa 1.100 m 3 Frischwasser und Abwasser pro Jahr einsparen können. Dadurch
entlasten wir nicht nur die Umwelt, sondern können gleichzeitig die Betriebskosten um
3.200 EUR pro Jahr verringern. Der Wasserverbrauch kann zwar nach den Unterlagen
nicht einzelnen Nutzern zugeordnet werden. Auf Grund unserer Erfahrungen bei ver­gleichbaren Objekten rechnen wir aber damit, dass wir diese Einsparungen mit unserem technischen Betriebskonzept erreichen können.
Darüber hinaus bieten wir an, die von uns eingebaute wassersparende Technik auch
nach Ende der vereinbarten Vertragslaufzeit im Objekt zu belassen. Die realisierten
Einsparungen und die ökologischen Effekte werden daher die Bewirtschaftungskosten
nachhaltig positiv beeinflussen. Für Ihre Unternehmensdarstellung können Sie diese
Umweltentlastung bei Bedarf bereits im nächsten Jahresbericht positiv darstellen.“
Abb. 5.6
Vierte Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
Auf konkrete Nachfrage stellt der Facility Management-Anbieter nun seine
Konzeption für den Bereich „Wasser“ vor:
„Unsere Konzeption beinhaltet für die Anfangsphase des Facility ManagementVertrages u.a. den Einbau von 70 Wassersparperlatoren: genau 22 Stück in der
Verwaltung, 8 in der Kantine und 40 in Produktion und Lager, die Nachrüstung von
30 Spülstopptasten, der Austausch von defekten bzw. abgängigen Urinalen gegen
20 Trockenurinale in der Produktion und im Lager sowie die Stilllegung von zwei
Toilettenanlagen, die nur sehr selten benutzt werden.“
Der Facility Management-Anbieter führt dazu aus, dass die damit verbundenen Investitionskosten bereits in die genannte Betriebskostenreduzierung eingeflossen sind.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
56
Umweltschutzargumentation
Ob eine solche ausführlichere Darstellung eines Konzeptes tatsächlich
erfolgen soll bzw. muss, hängt von der Verhandlungssituation ab. Wenn
der Kunde eine professionelle Unterstützung bei der Formulierung des
Auftrags für die Facility Management-Dienstleistung herangezogen hat
oder wenn er bereits über sehr detaillierte Informationen über die Liegenschaft verfügt, ist es häufig erforderlich, auch einzelne Faktoren ausführlich darzulegen.
Zum Abschluss des Gesprächs wiederholt der Facility ManagementAnbieter noch einmal die Vorteile seines Angebots, zu denen u. a. auch die
Umsetzung eines Wassersparkonzeptes gehört:
> Einsparung von ca. 1.100 m3 Frischwasser und Abwasser pro Jahr
> Verringerung der Betriebskosten um 3.200 EUR/a
> Verbesserung des Komforts
Er stellt die Frage, ob er das Konzept nicht eventuell auch einem etwas
größeren Kreis von Vertretern des Unternehmens vorstellen kann, zu dem
neben einem Vertreter der Geschäftsführung auch der Umweltschutzbeauftragte oder ein Kollege aus der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit gehört.
2. Beispiel: Umweltschutzargumente beim Ausbau von
Kundenbeziehungen
Durch die Verlagerung der Verantwortlichkeiten für den Betrieb der betref­­fenden Liegenschaften an einen externen Facility Management-Dienstleister sollen nicht nur einmal (bei dem Vertragsabschluss) die Betriebs- und
Bewirtschaftungskosten des betreffenden Objekts gesenkt werden. Ein
wesentliches Element der Facility Management-Dienstleistung ist die Kontrolle und die kontinuierliche Optimierung des Betriebs und der Betriebskosten. Diesen Prozess können handwerkliche Anbieter ausnutzen, um
sich als kompetenter und vertrauenswürdiger Partner des Facility Management-Dienstleisters zu positionieren und die Kundenbeziehung zum Vorteil ihrer Teilleistungen weiter auszubauen. Für diesen Marketing-Ansatz,
der im Kern den Ausbau bestehender wichtiger Kundenbeziehungen beinhaltet, wird häufig auch der Begriff Key-Account-Management verwendet.
Der Facility Management-Vertrag für eine gewerblich genutzte Liegenschaft hat eine Restlaufzeit von vier Jahren und beinhaltet sowohl technisches als auch infrastrukturelles Facility Management. Bei einem der
regelmäßigen Gespräche mit seinen Partnerunternehmen beklagt der
Facility Manager die ständig steigenden Kosten für den Betrieb der Liegenschaft und die mangelnde Bereitschaft des Kunden, Abstriche beim Komfort zu akzeptieren.
Der handwerkliche Partner aus dem Elektrobereich ist bei dem Objekt nur
für Wartungs- und Instandhaltungsleistungen verantwortlich. Er verfolgt
bei dem Gespräch das Ziel, seine Zuverlässigkeit unter Beweis zu stellen,
um seine Position in den nachfolgenden Verhandlungen zu stärken und
auch um bei weiteren Liegenschaften einsteigen zu können. Da er das
Objekt bereits kennt, weiß er, dass u. a. durch eine Stand-by-Abschaltung
der in den Büros genutzten EDV-Geräte vorhandene Stromsparpotenziale
genutzt werden können.
Umweltschutzargumentation
57
Erste Gesprächsphase – Situationsfrage
In der beschriebenen Gesprächssituation ist es für den Handwerker kaum
noch erforderlich, konkrete Fragen zu stellen, um seinen Gesprächspartner dazu zu bewegen, die Situation zu schildern. Es genügt in den meisten
Fällen, auf die entsprechenden Stichworte zu reagieren und dann das
Gespräch in die gewünschte Richtung zu lenken. Dabei kann ggf. auch ein
erster Schritt gemacht werden, um den Gesprächspartner dahin zu bewegen, seinen Bedarf weiter zu konkretisieren.
In dem beschriebenen Beispielfall greift der Handwerker das Stichwort
„keine Abstriche beim Service“ auf:
„Für uns ist es eine Selbstverständlichkeit, dass die Nutzer den gewünschten Komfort
bekommen. Aber ich sehe auch die Möglichkeit, durch die eine oder andere relativ
einfache Maßnahme, den Stromverbrauch und die Kosten zu reduzieren, ohne dass es
deswegen zu umfangreichen Investitionen oder zu einer Beeinträchtigung des Komforts
der Nutzer kommt.“
Mit dieser Anmerkung hat der Handwerker das Interesse des Facility
Managers geweckt und gleichzeitig das Gespräch auf das beabsichtigte
Thema „Stromsparen“ gelenkt.
Zweite Gesprächsphase – Problemfrage
Der Facility Manager ist zwar interessiert, reagiert aber zuerst zurückhaltend. Der Handwerker beschreibt den Hintergrund für die Einsparpotenziale etwas genauer:
„Verantwortlich für den Stromverbrauch sind hauptsächlich die Geräte und Anlagen,
die unser Kunde und seine Mitarbeiter benötigen. Man kann natürlich nichts abschalten, was der Kunde braucht. Viele Geräte – insbesondere in den Büros – verbrauchen
aber auch dann Strom, wenn sie nicht benutzt werden. Und diese Stand-by-Verluste
lassen sich verringern.“
Abb. 5.7
Zweite Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
58
Umweltschutzargumentation
Der Facility Manager erklärt, dass er diesen Begriff schon einmal gehört
hat. Grundsätzlich ist er an allen Ideen interessiert, die dazu führen, dass
die Betriebskosten sinken.
Dritte Gesprächsphase – Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit prüfen
Der Handwerker befürchtet, dass der Facility Manager die Effekte für die
Stromkosteneinsparung überschätzt. Gleichzeitig will er sich absichern,
dass nicht nur ein grundsätzliches, sondern ein konkretes Interesse an
Stromsparlösungen besteht.
Abb. 5.8
Dritte Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
„Bei Maßnahmen zur Verringerung von Stand-by-Verlusten wird üblicherweise jedes
Gerät wie ein EDV-Arbeitsplatz oder ein Kopierer einzeln betrachtet. Der Effekt solcher
einzelnen Maßnahmen ist üblicherweise nicht sehr groß. Da aber viele vergleichbare
Geräte betroffen sind, ist der Gesamteffekt durchaus interessant. Die Nutzer müssen
sich dabei meist nur angewöhnen, einen anderen Schalter zu bedienen als sie es bislang
gewöhnt sind und können sonst arbeiten wie bisher.“
Der Handwerker konnte durch die Beschreibung des Prinzips Befürchtungen des Facility Managers zerstreuen, dass es doch zu einer Beeinträchtigung des Nutzungskomforts kommen kann. Er fragt jetzt konkret nach,
wie der Handwerker bei dem betreffenden Objekt vorgehen würde.
Vierte Gesprächsphase – Konkreter Bedarf und Lösungen
Der Handwerker bietet nun aufbauend auf den konkreten Bedarf seine
Lösungsvorschläge an:
„Wir können bei allen EDV-Arbeitsplätzen eine so genannte Stand-by-Abschaltung
installieren. Wir schätzen nach unseren Erfahrungen mit anderen Objekten, dass bei
den vorhandenen 120 EDV-Arbeitsplätzen dadurch eine Stromeinsparung von ins­gesamt ca. 20.000 kWh pro Jahr möglich ist. Das entspricht etwa einer CO2-Ein­sparung von 13 t CO2 pro Jahr bzw. der CO2-Menge, die ein Mittelklassewagen bei
Umweltschutzargumentation
59
einer Fahrleistung von 80.000 km pro Jahr erzeugt. Im nächsten Quartal sind wir
ohnehin mit Personal im Gebäude, um nach dem bestehenden Auftrag die routine­
mäßige Prüfung der elektrischen Einrichtungen durchzuführen. Bei dieser Gelegenheit
ist es möglich, die Maßnahmen mit einem vergleichsweise geringen Kostenaufwand
durchzuführen, wenn dieser Auftrag ausgeweitet würde. Erfahrungsgemäß ist davon
auszugehen, dass die Kosten für Material und Installation sich bei den heutigen
Strompreisen bereits nach 6 bis 10 Monaten amortisiert haben.“
Abb. 5.9
Vierte Gesprächsphase
Situationsfragen
Problemfragen
Angedeuteter Bedarf
Fragen, die die Ernsthaftigkeit eines
Problems aufbauen
Fragen, die sich auf den Wert oder
die Anziehungskrafteiner Lösung
beziehen
Ausdrücklicher Bedarf
Lösungen und Fähigkeiten
gelöst
Zum Abschluss des Gesprächs wiederholt der Handwerker noch einmal die
Vorteile seines Angebots:
> Einsparung von ca. 20.000 kWh oder 13 t CO2 pro Jahr
> Kein wesentlicher Eingriff in die betriebliche Nutzung
> Kurze Amortisationszeit
Er stellt die Frage, ob er ein Angebot für die entsprechenden Maßnahmen
machen darf, damit der Facility Management-Anbieter den Vorschlag prüfen und mit dem Eigentümer abstimmen kann.
Die beiden Beispiele zeigen exemplarisch, wie Umweltschutzargumente
und Maßnahmen mit positiven ökologischen Effekten im Kundengespräch
eingebracht werden können.
Zur Vorbereitung vergleichbarer Gespräche sind im Anhang – Kapitel 6.1 in
den „Kennblättern für Umwelteffekte“ Kennzahlen für einzelne exemplarische Maßnahmen zusammengestellt. Weitere Beispiele finden Sie in der
Animation auf der beiliegenden CD-ROM.
Für andere Fälle kann das in Kapitel 4 und im Anhang – Kapitel 6.2 beschriebene Verfahren genutzt werden, mit dem eigene, maßnahmenbezogene Kenngrößen ermittelt werden können.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
60
Anhang
Anhang 6.1
Kennblätter für Umwelteffekte
Bereich Energie
Kennblatt: Beleuchtung – Einsatz von elektronischen Vorschaltgeräten
Liegenschaft
Einzelhandel, ca. 2.300 m2 BGF
Maßnahme
Die im Gebäude vorhandenen 386 Leuchtstoffröhren (T8-Röhren LL mit VVG und
ohne Reflektor) wurden durch kleinere
T5-Röhren LL mit elektronischem Vorschaltgerät und Reflektor ersetzt (jeweils
Farbe 840, geschätzte Brenndauer: 4.680 h
pro Jahr)
Gesamtkosten: 12.622 EUR (incl. Montage und Entsorgung)
Ergebnis Einsparung
Stromeinsparung: ca. 61.400 kWh/a
flächenbezogen: 26,7 kWh/m2 BGF a
CO2-Einsparung: 39 t (CO2)/a
flächenbezogen: 17 kg (CO2)/m2 BGF a
Kosteneinsparung: ca. 5.100 EUR/a
flächenbezogen: 2,20 EUR/m2 BGF a
Wirtschaftlichkeit
Amortisationszeit: 2,5 Jahre (statisch,
incl. Personalkosten für Einbau und
Programmierung)
Quelle
Paragon AG, Galleria Vollmer Duisburg
2004
Anhang
61
Bereich Energie
Kennblatt: Austausch des Heizkessels
Liegenschaft
187 Gebäude (Verwaltungen, Schulen etc.)
mit insgesamt 1.663.461 m2 BGF
Maßnahme
Austausch von insgesamt 342 im Mittel
20 Jahre alten, gasgefeuerte Standard- und
Niedertemperatur-Kessel gegen Brennwertkessel in 187 Gebäuden
Wärmeisolierung der ungedämmten
Rohrleitungen
Erneuerung und Optimierung der Steuerung (ohne Installation einer Gebäudeleittechnik)
Investitionskosten:
11.410.000 EUR
Ergebnis Einsparung
Energieeinsparung:
34.423 MWh/a
flächenbezogen: 21 kWh/m2 BGF a
CO2-Einsparung:
7.500 t (CO2)/a
flächenbezogen: 4,5 kg (CO2)/m2 BGF a
Kosteneinsparung:
ca. 1.396.000 EUR/a
Spezifische Kosten
6,90 EUR pro m2 BGF
Wirtschaftlichkeit
Amortisationszeit: 8,2 Jahre (statisch)
Quelle
Freie und Hanstestadt Hamburg, Behörde
für Stadtentwicklunge und Umwelt,
Energie und Klimaschutz Ergebnisse des
Kesseltauschprogramms der FH Hamburg
1996–2002
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
62
Anhang
Bereich Abfall
Kennblatt: Abfälle in der der Produktion
Liegenschaft
Ausbildungszentrum, 25.000 m2 BGF
Bereitstellung aller Abfälle als gemischte
Siedlungsabfälle in 4,5 m3-Umleerbehältern sowie der gemischten Baustellenabfälle in 7 m3-Wechselcontainern als
Abfälle zur Beseitigung.
Abfallmengen:
1.003 m3/a gemischte Siedlungsabfälle
566 m3/a Baustellenabfälle
Maßnahme
Aufstellung und Kennzeichnung von 10
zusätzlichen, abfallspezifischen Behältern
und entsprechende Vertragsänderungen.
Parallel dazu wurden Mitarbeiter- und
Nutzerinformationen erstellt.
Kosten: 1.600 EUR (nur Material)
Ergebnis Einsparung
Neue Abfallmengen:
800 m3/a Abfall zur energetischen Verwertung
206 m3/a gemischte Siedlungsabfälle
7 m3/a Baustellenabfall
5 m3/a Flachglas
zusätzlich Altpapier, Verpackungsabfälle,
Hohlglasabfälle
Verringerung des Abfallaufkommens zur
Beseitigung um 1.356 m3/a (86 %)
Kosteneinsparung: 26.700 EUR/a
flächenbezogen: 1,08 EUR/m2 BGF a
Wirtschaftlichkeit
Amortisationszeit: 22 Tage (statisch, nur
Material)
Quelle
Handwerkskammer Hannover
Anhang
63
Bereich Wasser
Kennblatt: Umrüstung auf wassersparende WC-Anlagen
Liegenschaft
Verwaltungsgebäude, 52 Mitarbeiter
Maßnahme
Sanierung von 8 WC-Anlagen. Die Altanlage besteht aus nicht einstellbaren Spülkästen mit 9 Liter Wasserverbrauch pro
Nutzung. Die neue Anlage besteht aus
6 Liter WC-Keramik und „Zwei-MengenSpülkästen“. Die Spülmenge beträgt
wahlweise 3 Liter oder 6 Liter.
Kosten: 500 EUR/St.
Gesamtkosten: 4.000 EUR
Ergebnis Einsparung
Wassereinsparung: 150 m3/a
mitarbeiterbezogen: 2,88 m3/MA a
Kosteneinsparung:
150 m3 Frischwasser: 268,50 EUR/a
150 m3 Abwasser: 273,00 EUR/a
Gesamt: 541,50 EUR/a
mitarbeiterbezogen: 10,41 EUR/MA a
Spezifische Kosten
mitarbeiterbezogen: 76,92 EUR/MA
Wirtschaftlichkeit
Amortisationszeit: 7,4 Jahre (statisch)
Quelle
Energiestiftung Schleswig-Holstein:
www.ib-sh.de
Freie und Hansestadt Hamburg, Behörde
für Stadtentwicklung und Umwelt Energie
und Klimaschutz
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
64
Anhang
Anhang 6.2
Ermittlung von maßnahmenbezogenen
Kennzahlen
Wenn Sie die Auswirkungen einzelner Maßnahmen im Gebäudebestand
so beschreiben wollen, dass eine Übertragung der Ergebnisse auf
andere Projekte möglich ist, müssen Sie selber maßnahmenbezogene
Kennzahlen ermitteln. Dafür müssen Sie die spezifischen Auswirkungen der betreffenden Maßnahme erfassen und eine geeignete
Bezugsgröße festlegen.
Schritt 1: Spezifische Auswirkungen
Vielfach ist eine direkte Messung der Auswirkungen einer Maßnahme
nicht möglich. Auch wenn die entsprechende Messtechnik bei der Modernisierung installiert werden könnte, fehlen meist Informationen zu spezifischen Verbräuchen aus der Vergangenheit. Daher müssen Sie für jedes
Medium (Abfall, Wasser, Heizenergie, elektrische Energie, Materialensatz
etc.) einen anderen Weg finden, um diese Werte zu bestimmen (siehe Tabelle 1).
Hinweis:
Der Vergleich der in der Buchhaltung dokumentierten Kosten ist meist
nicht sinnvoll, da die Vertrags- und Bezugskonditionen der einzelnen
Objekte nur selten vergleichbar sind. Da es teilweise zu sprunghaften
Preis- und Gebührenentwicklungen bei Energie, Wasser und bei der
Entsorgung gekommen ist, führt eine kostenbezogene Betrachtung
häifig zu einem verfälschten Ergebnis.
Medium
Wasser
Ermittlung der spezifischen Auswirkungen
Vor und nach der Maßnahme wird der Frischwasserbezug
des Objekts ermittelt. Aus der Differenz ergibt sich die
eingesparte Frischwassermenge. Die vermiedene Abwassermenge entspricht der so ermittelten Frischwassermenge.
Abfall
Verglichen werden die Restabfallmengen vor und nach der
Maßnahme. Neben der Verringerung der Abfallmenge kann
alternativ auch die Erhöhung des Anteils an wiederverwertbaren Abfällen als Vergleichsgröße herangezogen werden.
Heizenergie Wenn keine separaten Wärmemengenzähler installiert sind,
kann nur der Gesamtverbrauch an Heizöl, Gas oder Fernwärme vor und nach der Maßnahme herangezogen werden. Um
meteorologische Effekte auszugleichen, ist eine Witterungsbereinigung nach VDI 3807 durchzuführen.
Elektrische
Energie
In einigen Fällen können relativ einfach Zwischenzähler
installiert werden, mit denen der Verbrauch (und die
tatsächliche Leistung) vor und nach der Maßnahme direkt
gemessen werden können. Alternativ können die Nennleistungen der Geräte und Anlagen vor und nach der Maßnahme für eine Hochrechnung herangezogen werden, wenn
die Betriebszeiten bekannt sind. Die Einsparung kann
dann durch Multiplikation der Betriebsstunden mit der
Differenz der Nennleistungen ermittelt werden.
Tab. 1
Indirekte Ermittlung der spezifischen Auswirkungen einzelner
Maßnahmen
Anhang
65
Medium
Ermittlung der spezifischen Auswirkungen
CO2Für die Umrechnung der Energieeinsparung in die entspreEinsparung chende CO2-Reduzierung können statistische Mittelwerte
(z.B. aus dem GEMIS-Projekt des Öko-Instituts e.V.,
Freiburg – im Internet unter: www.oeko.de/service/gemis)
oder Daten der regionalen Energieversorger herangezogen
werden.
Materi­
Die Einsparung bei bestimmten Materialien (Reinigungsaleinsatz
chemikalien, Papier etc.) können in der Regel durch
Auswertung der entsprechenden Lieferscheine ermittelt
werden.
Schritt 2:
Bezugsgröße
Die Wahl der geeigneten Bezugsgröße wird durch die jeweilige Maßnahme
bestimmt. Wenn die Auswirkungen der Maßnahme das gesamte Objekt
betreffen, ist es in der Regel sinnvoll, die Bruttogeschossfläche (BGF) als
Bezugsgröße zu wählen. Bei anderen Maßnahmen, die sich z.B. auf einen
abgrenzbaren Bereich im Objekt oder auf bestimmte Nutzer beziehen, insbesondere bei Produktionsstätten, sollten Sie eine andere Bezugsgröße
wählen (siehe Tabelle 2).
Bezugsgröße
Bruttogeschossfläche (BGF)
des Objekts
Beispiele
Heizenergie
Allgemeine Beleuchtung
Tab. 2
Beispiele für die Auswahl von
Bezugsgrößen für einzelne Maßnahmen
Allgemeine Klimatisierung
Nutzfläche (NF) des Bereichs
im Objekt
Anzahl Mitarbeiter bzw.
Nutzer
Anzahl EDV-Arbeitsplätze
Reinigungsmittel
Klimatisierung von Rechenzentren
Lüftung von Kantinen
Beleuchtung von Ausstellungsbereichen
Wasserverbrauch
Büroabfälle
Stromverbrauch für Fahrstuhl
Stand-by-Verluste von Büro-EDV
Tonerverbrauch für Drucker
Schritt 3:
Maßnahmenbezogene Kennzahlen
Wenn Sie die spezifischen Auswirkungen einer Maßnahme ermittelt und
die Bezugsgröße festgelegt haben, erhalten Sie die entsprechende Kennzahl durch Division der beiden Werte. In der Tabelle 3 ist die Ermittlung
einer Kennzahl am Beispiel des Einbaus von Energiesparlampen dargestellt.
Als Bezugsgröße wird in diesem Fall die Bruttogeschossfläche (BGF) gewählt, da sich die Maßnahme auf das ganze Objekt bezieht.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
66
Anhang
Liegenschaft
Maßnahme
Ergebnis
Einsparung
Wirtschaftlichkeit
Verwaltungsgebäude
Bezugsgröße: 1.200 m2 BGF
Austausch von 54 konventionellen Glühlampen (je 60 W) der allgemeinen Beleuchtung in den Fluren gegen Energiesparlampen (je 12 W), Betriebsstunden: 700 h/a
Kosten:
5,19 EUR/St. (ohne
Montage)
Gesamtkosten:
280 EUR
Strom-Einsparung: 1.800 kWh/a
flächenbezogen:
1,5 kWh/m2 BGF a
CO2-Einsparung:
1,2 t (CO2)/a
flächenbezogen:
1,0 kg (CO2)/m2 BGF a
Kosteneinsparung: 310 EUR/a
flächenbezogen:
0,26 EUR/m2 BGF a
Amortisationszeit: 11 Monate (statisch,
ohne Montage)
Tab. 3
Beispiel für die Ermittlung einer
maßnahmenbezogenen Kennzahl
In der Animation der Muster GmbH auf der beiliegenden CD-ROM und in der
Anlage 6.1 finden Sie weitere Beispiele für typische Maßnahmen bei bestehenden Gebäuden, bei denen Kennzahlen – soweit möglich – ermittelt wurden.
Die in Tabelle 4 dargestellte Mustervorlage können Sie für die Erstellung eigener, maßnahmenbezogener Kennzahlen nutzen.
Anhang
67
Liegenschaft
Bezugsgröße:
Maßnahme
Kosten:
Gesamtkosten:
-Einsparung:
Ergebnis
Einsparung
bezogen auf
:
-Einsparung:
bezogen auf
:
Kosteneinsparung:
bezogen auf
Wirtschaftlichkeit
:
Amortisationszeit:
Tab. 4
Mustervorlage für die Ermittlung einer
maßnahmenbezogenen Kennzahl
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
68
Anhang
Anhang 6.3
Checkliste für den Bereich „Abfallorganisation“
1) Abfallsituation im Betrieb
Wo fallen im Betrieb
Abfälle an?
Welche einzelnen Abfallarten fallen an?
Zu welchen Abfallgruppen
können die anfallenden
Abfälle zugeordnet werden?
Ja
Nein
Ja
Nein
Können die anfallenden Abfälle vermieden werden?
Wurden für den Betrieb ein betriebliches Abfallwirtschaftskonzept und eine
Abfallbilanz erstellt?
Ist der Betrieb über alle zu beachtenden gesetzlichen Bestimmungen informiert?
Sind die Mitarbeiter über die Wichtigkeit des Themas „Abfall“ informiert?
Sind vorhandene Beratungsangebote bekannt?
2) Sammlung und Lagerung von Abfällen
Sind die im Betrieb verwendeten Abfallsammelbehälter für die unterschiedlichen
Abfallarten bekannt?
Wird der Abfall an der Anfallstelle getrennt?
Anhang
2) Sammlung und Lagerung von Abfällen
Werden die Bestimmungen für die Sammlung und
die Lagerung von wassergefährdenden Stoffen und Gefahrstoffen eingehalten?
Ja
Nein
Ja
Nein
Befindet sich auf dem Betriebsgelände eine zentrale Abfallsammelstelle?
3) Verwertung bzw. Entsorgung der Abfälle
Sind die Vermeidungs- und Verwertungsmöglichkeiten der anfallenden Abfälle
überprüft worden?
Sind die unterschiedlichen Verwertungs- und Entsorgungsarten und -wege aller
Abfallarten bekannt?
Sind alle Transporteure sowie die Verwerter bzw. Entsorger bekannt?
Gibt es eine nach Abfallarten gegliederte Kosten-übersicht über durchgeführte
Verwertungen bzw. Entsorgungen?
Ist die Möglichkeit einer Sammelentsorgung für bestimmte Abfallarten bekannt?
Können Kleinmengen beson-ders überwachungsbedürftiger Abfälle über kommunale
Schadstoffsammelstellen oder -mobile entsorgt werden?
Sind die gesetzlichen Bestimmungen des Entsorgungsnachweises bekannt?
Wird ein Nachweisbuch über den Verbleib der einzelnen Abfallarten geführt?
69
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
70
Anhang
Anhang 6.4
Checkliste für den
Bereich „Wasserverbrauchsstellen“
1) Zapfstellen
Ja
Nein
Ja
Nein
Ja
Nein
Gibt es tropfende Waschtischarmaturen?
Lassen sich die Drehgriffarmaturen leicht schließen?
Gibt es noch Waschtischarmaturen ohne Perlatorengewinde?
Entspricht die Auslaufmenge dem Richtwert (3,5–6 Liter pro min.)?
Sind alle Armaturen mit Durchflussmengenkonstanthalter ausgerüstet?
Schließen die vorhandenen Selbstschlussventile?
Ist die Fließdauer der Selbstschlussventile richtig eingestellt
(Richtwert 10–15 sec.)?
Ist der Ausstattungsgrad (Personen pro Waschtisch) angemessen*?
2) Duschen
Gibt es tropfende Duschen?
Schließen die vorhandenen Selbstschlussarmaturen?
Ist die Fließdauer der Selbstschlussarmaturen richtig eingestellt
=(Richtwert 20–30 sec.)?
Entspricht die Auslaufleistung dem Richtwert (9 Liter pro min.)?
Sind Duschköpfe mit Durchflussmengenkonstanthaltern installiert?
3) WC-Anlagen
Besteht die WC-Anlage aus 6 Liter-WC mit Zwei-Mengen-Spültechnik?
Verfügen die WC-Spülkästen über Stopptasten bzw. Zwei-Mengen-Spültasten?
Ist der Füllstand der Spülkästen richtig eingestellt?
Werden die Nutzer auf die Stopptasten bzw. Zwei-Mengen-Spültasten aufmerksam
gemacht?
Schließen die vorhanden Druckspüler?
Ist die Fließdauer der Druckspüler richtig eingestellt (Richtwert 5–9 sec.)?
Anhang
Ja
Nein
Ja
Nein
Ist der Ausstattungsgrad (Personen pro WC) angemessen*?
4) Urinale
Schließen die vorhandenen Druckspüler oder Ventile?
Ist die Fließdauer der Druckspüler richtig eingestellt (Richtwert 1,5–3 sec.)?
Funktionieren die Vorhandenen Näherungssensoren korrekt?
Sind noch Urinalrinnen vorhanden?
Ist die Fließdauer evtl. vorhandener Rinnen bedarfsgerecht eingestellt?
Ist die automatische Spülung nachts und an den Wochenenden abgestellt?
Ist der Ausstattungsgrad (Personen pro Urinalbecken) angemessen*?
* Anforderungen: siehe Arbeitsstätten-Richtlinie ASR 31/1 „Toilettenräume“
Quelle: „Wasserpraxis“, Freie und Hansestadt Hamburg – Umweltbehörde, 2001
71
Maßnahme
Verantwortlich
Weitere
Mitarbeiter
Erledigt bis
Kontrolle
Kontrollgröße
-Form
Zeitpunkt
Erledigt
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
72
Anhang
Anhang 6.5
Kopiervorlage
„Planung von Marketing-Maßnahmen“
Anhang
Anhang 6.6
Schadstoff
Asbest
73
Mögliche Schadstoffe in bestehenden
Gebäuden
Belastete Produkte
> Dacheindeckungen
> Fassadenverkleidungen
> Lüftungskanäle
> Spritzasbest
> Nachtspeicheröfen
> Brandschutzelemente
Polychlorierte Biphenyle (PCB) > Flammschutzmittel in Farben
und Lacken
> Weichmacher in Kunst­stoffen
und Fugen- und Dichtmaterial
bei Fertigteil­konstruktionen
Gefährdungspotenzial
Freie, lungengängige Asbestfasern
können zur Asbestose oder Lungenkrebs führen;
insb. schwach gebundenes Asbest
muss unbedingt entfernt werden.
Störung des Immunsystems;
Haut- und Lebererkrankungen;
krebserzeugende Wirkung wird
vermutet.
Pentachlorphenol (PCP) /
Lindan
> Als Holzschutzmittel in vielen
Holzbauprodukten
> als Fungizid (PCP) in Farben
und Lacken
Erbgutverändernd; Leber- und
Nierenschädigungen möglich;
krebserzeugende Wirkung.
Polycyclische aromatische
Kohlenwasserstoffe (PAK)
Sammelbegriff mit Leitsubstanz Benzo[a]­pyren
Verwendung von Steinkohleteerölen in vielen Bauprodukten z.B.
> Dichtungs- und Dachbahnen
> Klebstoffe
> Parkettkleber
Erbgutverändernd;
fruchtschädigend durch Aufnahme, Einatmen oder Hautkontakt;
krebserzeugende Wirkung der
Leitsubstanz.
Formaldehyd
Verwendung als Klebe- und Bindemittel vorwiegend in Holzfaserprodukten (z.B. Spanplatten)
Allergische Reaktionen; Reizung
der Atemwege und Schleimhäute;
Verdacht auf krebser­regende
Wirkung.
Künstliche Mineralfasern
mit Kanzerogenitätsindex
KI < 40
Verwendung zur Wärme- und
Schalldämmung
Kurze Mineralfasern bis zu einem
KI-Index von 40 sind lungengängig
und krebserzeugend; verbreitet
Juckreiz auf der Haut.
Schimmelpilze
Folge zu hoher Luft­feuchtigkeit
oder bestehender Wärme­brücken in
Verbindung mit falschem Lüftungsverhalten
Schimmelpilzsporen führen durch
Einatmen zu gesundheitlichen
Beschwerden bei empfindlichen
Personen: Kopfschmerzen, allergische Reaktionen, Juck- und
Hustenreiz.
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
74
Anhang
Schadstoff
Belastete Produkte
Lösemittel
(z.B. Benzol, Toluol,
1,2-Dichlormethan)
>
>
>
>
Phenol
> Kunstharze
> Im­prägnier- und
Desinfektions­mittel
> Teer, Teerpappe
> Schaumstoffe
Pyrethroide
(z.B. Permethrin)
> Schädlingsbekämpfungsmittel (Insektengift)
> Imprägnie­rungsmittel
> Holz­schutzmittel
Schwermetalle
(z.B. Blei, Cadmium, Queck­
silber)
>
>
>
>
>
Vinylchlorid (VC)
> Fußbodenbeläge
> Rollläden
> Installationsrohre
Lacke und Farben
Klebstoffe
Abbeizmittel
(Spezial- und Universal-)
Verdünnungen
(Ab-)wasserrohre
Lacke und Farben
Korrosionsschutz­mittel
Antifoulingfarben
Holz­schutzmittel
Gefährdungspotenzial
Aufnahme über die Atmung, akute
Er­scheinungen: Übelkeit, Schwindel,
Störungen des Nervensystems;
Aufnahme über längere Zeit: Konzentrations- und Schlafstörungen,
Antriebs­schwäche, Hirn-, Nieren-,
Leberschäden, z.T. krebs­erzeugend.
Störungen der Kreislauf- und
Nervensysteme, Nieren- und Leberschäden, erbgutver­ändernd.
Aufnahme über die Atem­wege und
bei direktem Hautkontakt, Schädigung des zentralen Nerven­systems,
Konzentra­tions­schwierigkeiten,
Rei­zungen der Haut und Schleim­
häute, Atemnot.
Aufnahme durch den Verdauungstrakt; die Anreicherung im Körper
führt zu chronischen Bela­stungen,
Nerven- und Nieren­schäden,
Knochenverän­derungen, wachstumshem­mend.
Aufnahme über die Atmung; bei
chronischer Einwirkung in geringer
Konzentration: Leber-, Milz- und
Blutschäden (VC-Krankheit), krebser­zeugend (Leber).
Anhang
Anhang 6.7
75
Quellenverzeichnis
(1)
„Facility Management – der Kampf um die Marktanteile beginnt.“
Erich Staudt, Bernd Kriegesmann, Markus Thomzik
FAZ-Buch, Frankfurt 1999
(2)
„Lünendonk®-Studie 2004 – Deutsche Facility-Management-Unternehmen
beklagen harten Wettbewerb über den Preis“
Lünendonk GmbH
Bad Wörishofen, 2004
(3)
„Branchenbericht Facilities Management 2003“
IKB Deutsche Industriebank AG
(4)
„Marktübersicht der Gebäudemanagement-Komplettanbieter Deutschland
2005“
Günter Kopp, Martin Gräber et al.
Sonderausgabe „Der Facility Manager“
(5)
„Facility Management – Grundlagen“
GEFMA Richtlinie 100-1, Entwurf 2004–07
GEFMA – Deutscher Verband für Facility Management e.V., Bonn
(6)
„Marktstudie: Facility Management und Umweltschutz“
Handwerkskammer Hannover – Zentrum für Umweltschutz, 2004
(7)
„Business-to-Business Marketing im Facility Management“
Christian Harting
Springer-Verlag, Berlin, 2002
(8)
„Markttrends im Facility Management 2003“
Helbling Management Consulting GmbH, München
(9)
„Trendstudie Facility Management“
GEFMA, Roland Berger, 2003
(10)
Lern-Bausteine „Marketing im Handwerk und in kleinen Unternehmen“
erstellt im Rahmen des ADAPT-Projekts „Marketing im Handwerk und in
kleinen Unternehmen“
Marketing Center Handwerk der Landes-Gewerbeförderungsstelle des
nordrhein-westfälischen Handwerks, Oberhausen
Baden-Württembergischer Handwerkstag (Hrsg.), Stuttgart
(11)
„Marketing im Handwerk und in kleinen Unternehmen“
CD-ROM
rise – Transnationales Projekt
(12)
„Business-to-Business-Marketing: Handbuch für Vertrieb, Technik,
Service“
Werner Pepels (Hrsg.), Neuwied, 1999
(13)
„Marketingplaner online“
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
http://www.existenzgruender.de/onlineplaner/
(14)
„Industriegütermarketing“
Klaus Backhaus
Verlag Vahlen, München, 2003
(15)
„Facility Management – Akquisition und Key-Account-Management bei
komplexen B2B-Kundenbeziehungen”
Marktforschungsprojekt FH Hannover – Fachbereich Wirtschaft, 2005
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
76
Anhang
(16)
„Marktspiegel Customer Relationship Management“
Stefan Helmke, Wilhelm Dagelmaier
Wiesbaden, 2001
(17)
Angela Eilers, Eilers Umweltkommunikation, persönliche Mitteilung 2005
(18)
„Die neue Welle im Verkauf“
Niel Rackham
McGraw-Hill Book Company GmbH, Hamburg, 1989
(19)
„Nachhaltiges Bauen im Bestand als Dienstleistung – Ein Markt für mittelständische Bauunternehmen“
Wolfgang Frieden
RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Rationalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“ (RG-Bau)
Eschborn, 2000
(20)
„Wasserpraxis – Ein praktischer Leitfaden zum Wassersparen“
Freie und Hansestadt Hamburg, Umweltamt, Fachamt für Energie und
Immissionsschutz, 2001
(21)
„6 Jahre Kesseltauschprogramm Hamburg“
Heribert Bruns
Freie und Hansestadt Hamburg, Behörde für Umwelt und Gesundheit,
2004
(22)
„ÖKOPROFIT Hannover“
Landeshauptstadt Hannover, Agenda 21-Büro, 2000–2004
(23)
„THERMIE-Altbau – Dokumentation der Modellprojekte“
Norbert Kochaneck et. al.
Stadtwerke Hannover AG, Hannover, 1997
Anhang
Anhang 6.8
77
Weiterführende Literatur
Bereich „Marketing“
> „Das Verkaufsgespräch“
Interaktive CD-ROM
Eine Initiative des Projektes „Chance Energie- und Umweltmarkt“, 2004
Handwerkskammer Düsseldorf – Zentrum für Umwelt und Energie
> „Die Zukunft heißt Dienstleistung – Wie Sie Kunden gewinnen und
begeistern“
Management Center Handwerk der Landes-Gewerbeförderungsstelle
des NRW Handwerks (LGH) e.V. (Hrsg.)
Verlagsanstalt Handwerk GmbH, Düsseldorf, 2003
> Gebäudemanagement – Dossier Ausgabe 13
„Ansatzpunkte für das Marketing von Dienstleistungen im Facility
Management“
Dipl.-Ing. Christian Harting
Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt a.M., August 2002
Bereich „Umweltschutz“
> „Bürogebäude – Klima schützen – viel sparen mit weniger Strom“
Bayrisches Landesamt für Umweltschutz, Juli 2004
> „Effiziente Lichtsysteme
– Energiesparen – Klimas schützen – Kosten senken!“
Bayrisches Landesamt für Umweltschutz, Augsburg, 2004
> „Energieeffiziente Bürogebäude“
Detlef Hennings, Jens Knissel
BINE profiinfo II/ 2000, Fachinformationszentrum Karlsruhe
> „Energieeffiziente Lüftungsanlagen in Betrieben“
Landesgewerbeamt Baden-Württemberg, 2002
> „Umweltschutz lohnt sich für öffentliche Verwaltungen –
Strategien und Beispiele für ökonomische Anreize“
Bundesumweltministerium, Umweltbundesamt (Hrsg.), 2003
> „Verkaufskennwertebericht 1999 – Energie- und Wasserverbrauchskennwerte in der Bundesrepublik Deutschland“
Forschungsbericht der ages GmbH – Gesellschaft für Energieplanung
und Systemanalyse, 2003
Bereich „Facility Management“
> „Facility Management – Erfahrungen und Perspektiven zu Kooperationsansätzen im Handwerk“
Alexander Frevel, Ewald Heinen
Schriftenreihe des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks –
Heft 58, 2000
> „Facility Management-Kooperationen im Handwerk“
Handwerkskammer Hannover; 1998
> „Integrierte Gebäudebewirtschaftung – Gefahr für das Handwerk?
Risiken und Chancen im Facility Management“
Handwerkskammer Düsseldorf, Hauptabteilung III – Volkswirtschaft
Schriftenreihe: Information/Dokumentation 1/98
Marktsituation Marketinggrundlagen Vermarktung Umweltschutz Umweltschutzargumentation Anhang
78
Anhang
Fachzeitschriften
> „Der Facility Manager – Gebäude und Anlagen besser planen, bauen,
bewirtschaften“
Forum Verlag Herkert GmbH, Mering
> „Facility Management
Integration – Planung – Gebäudemanagement“
Bauverlag BV GmbH, Gütersloh
> „Gebäudemanagement Wirtschaftsfachzeitschrift für Nutzer und
Anbieter von Gebäude- und Facility-Management-Dienstleistungen“
Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag, Frankfurt am Main
> „Grundstücks- & Gebäudeservice – Informationen für die Pflege und
Unterhaltung von Gebäuden und Grundstücken“
Rolf Soll Verlag GmbH, Hamburg
> „INTEC – Zeitschrift für Energie und Facility Management“
Verlag I.G.T Informationsgesellschaft Technik, München
Anhang
Anhang 6.9
Internet-Adressen
Bereich „Facility Management“ >GEFMA Deutscher Verband für Facility
Management e.V.
Bereich „Marketing“
Bereich „Umweltschutz“
79
www.gefma.de
>IFMA Deutschland e.V.
www.ifma-deutschland.de
>Beratungs- und Informationssystem im
Handwerk
www.bis-handwerk.de
>Management-Center Handwerk,
Oberhausen
www.mch.de
>Marketingplaner online
www.bmwi-softwarepaket.de
>Betrieblicher Umweltschutz in BadenWürttemberg
www.umweltschutz-bw.de
>Bundesministerium für Umwelt,
Naturschutz und Reaktorsicherheit,
Berlin
www.bmu.de
>Deutsche Bundesstiftung Umwelt,
Osnabrück
www.dbu.de
>Initiative EnergieEffizienz
www.office-topten.de
>EU-SAVE II-Projekt zu Energiesparmaßnahmen im Büro
www.energyoffice.org
>Fraunhofer-Instituts für Solare Energiesysteme im Zusammenarbeit u.a. mit
Universität Karlsruhe
www.solarbau.de
>Globales Emissions-Modell Integrierter
Systeme (GEMIS) des Öko-Institut e.V.,
Freiburg
www.oeko.de/service/gemis/
>Landesamt für Umweltschutz Bayern
(online-Informationssysteme: Schadstoffratgeber, Abfallratgeber)
www.bayern.de/LfU/abfall/
>ÖKOPROFIT Maßnahmendatenbank
www.arqum.de/datenbank/
>Optimierung bestehender
Heizanlagen
www.optimus-online.de
>Schweizer Bundesamt für Energie BFE
www.electricity-research.ch
>Übersicht über Produkte für Arbeitsplatz und zu Hause
www.topten.ch
>Umweltbundesamt, Berlin
www.umweltbundesamt.de
>Umweltzentren des Handwerks
www.umweltzentrum.de
Handwerkskammer Hannover
Zentrum für Umweltschutz
Berliner Allee 17
30175 Hannover
Telefon (05 11) 3 48 59-0
Telefax (05 11) 3 48 59-32
E-Mail [email protected]
Internet www.hwk-hannover.de