Kunden mit Wertschätzung und Respekt
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Kundenbindung Management Kunden mit Wertschätzung und Respekt verwöhnen Das ist einer von fünf Tipps, wie loyale Kunden noch enger an das Unternehmen gebunden werden. Ein systematisches Vorgehen für nachhaltiges Wachstum. _ V O N A N N E M . S C H Ü L L E R Das grösste Vermögen, das ein Unternehmen besitzt, ist die Loyalität seiner Kunden. Je länger es einen rentablen Kunden hält, desto mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauerhaften Geschäftserfolg. Die Autorin zeigt auf, wie die loyalitätsbasierte Kundenqualifizierung hierbei ein wirkungsvoller Meilenstein ist. In Kürze Diplom-Betriebswirtin A n n e M . S c h ü l l e r ist Management Consultant, Buchautorin, Keynote-Speakerin und gilt als führende Expertin im Loyalitätsmarketing. [email protected] io new management Nr. 10 | 2010 L oyale Kunden sind ein wertvoller Schatz. Doch die Wechselfreude der Kunden ist hoch. Das neue Phänomen heisst: der flüchtende Kunde. Loyalität – und nicht der gefürchtete Konsumverzicht – ist die schärfste Kon‑ sumentenwaffe. Denn irgendwann wird jeder wieder kaufen wollen oder müssen, es fragt sich nur, bei wem. Der Aufbau einer sozial und ökonomisch nachhaltigen Kundentreue zählt somit zu den vordringlichsten unternehme‑ rischen Herausforderungen der Zu‑ kunft. Das systematische Ausschöpfen des vorhandenen Kundenpotenzials bietet unzählige Chancen zu kostengüns‑ tigem und nachhaltigem Wachstum: Durch und durch loyale Kunden kaufen öfter und sie kaufen mehr. Ihre Wech‑ selfreude ist niedrig. Sie sind meist we‑ niger preissensibel. Und sie haben eine bessere Zahlungsmoral. Sie sind nach‑ sichtiger, wenn Fehler passieren, denn sie sind dem Unternehmen wohlgeson‑ nen. Sie helfen ihm durch Ratschläge, Hinweise und Tipps, besser zu werden. Sie geben den Mitarbeitern ein gutes Gefühl und machen sie stolz auf ihren Arbeitgeber. Sie erhöhen die Planungs‑ sicherheit. Und sie helfen, Werbekosten zu sparen. Ein loyaler Kunde kommt nicht nur immer wieder, er ist auch blind und taub für den Wettbewerb. Er verteidigt seinen Lieblingsanbieter gegen jede Art von Angriffen. Vor allem aber: Er spricht voll Begeisterung über ihn und gene‑ riert auf diese Weise die so wertvolle Mundpropaganda. Mundpropaganda ist die Vorstufe zum Empfehlungsge‑ schäft. Engagierte Fan-Kunden über‑ trumpfen als glaub- und vertrauens‑ würdige Multiplikatoren jede klas‑ sische Werbung. Verbunden zu einer Community können sie Unternehmen und Marken ganz weit nach oben brin‑ gen. Und all das tun sie unentgeltlich, freiwillig und gerne. Das heisst: Nicht nur als Immer-wie‑ der-Käufer, sondern auch als Botschafter und Fürsprecher sind loyale Kunden lu‑ krativ. Aktive Empfehler sind die besten Helfershelfer auf dem Weg zu einem ho‑ hen Neukundengeschäft. Sie lassen sich am leichtesten aus dem Pool begeisterter, treuer Stammkunden gewinnen. Die gute alte Kundenbindung ist ein Auslaufmodell. Klassische Bindungsinstrumente funktionieren nicht mehr. Sie sind selbstzentriert und gehen vom Un‑ ternehmen aus. Dabei wird Kunden‑ treue meist an Bedingungen geknüpft, durch Punkte, Prämien oder Rabatte er‑ kauft, durch Fussangeln in Geschäftsbe‑ dingungen erschlichen oder durch Wechselbarrieren erzwungen. Ergebnis: Der Kunde bleibt nicht, weil er will, son‑ dern weil er mehr oder weniger muss. Loyalität hingegen ist freiwillige Treue. Sie entsteht durch Anziehungs‑ kraft, nicht durch Druck oder Zwang. Sie kann niemals eingefordert werden, man bekommt sie vielmehr aus Über‑ zeugung geschenkt. Loyalität geht also vom Kunden aus. Er könnte jederzeit wechseln, will aber nicht. Die Basis da‑ für? Problemlösungen und gute Ge‑ 45 Management Kundenbindung Alle Kunden zu fangen, lohnt sich nicht. Wer die Kriterien kennt, kann sich auf die loyalen Kunden konzentrieren. Illustration: Lorenz Meier fühle. Problemlösungen sind das Pflicht‑ programm. Das Erzeugen guter Gefühle ist die Kür. Emotionalität ist, obwohl das auf den ersten Blick ein wenig alche‑ mistisch klingt, die sicherste Möglich‑ keit, Kunden auf Dauer zu halten. Marketer arbeiten nicht mit Indivi‑ duen, sondern mit Zielgruppen. Diese Bündelung von Menschen nach ge‑ meinsamen Eigenschaften und Verhal‑ tensweisen soll die Voraussetzungen für eine effiziente Ansprache von po‑ tenziellen Kunden schaffen. Zielgrup‑ pen als solche können aber nicht loyal sein. Es liegt an jedem einzelnen, ob er einem Unternehmen und seinen Ange‑ boten die Treue hält. Und wir können wohl davon ausgehen, dass die Neigung Abb. 1: Die Kundensegmente im Loyalitätsmarketing Verlorene bedingt Loyale total Loyale Empfehler Promotoren Botschafter Fans Illoyale Saboteure Die Kunden der verschiedenen Loyalitätsstufen gilt es unterschiedlich zu bearbeiten. zur Loyalität bei den Menschen – wie alle anderen Charaktereigenschaften auch – ungleich verteilt ist. Die loyalen Kunden müssen aufgespürt werden Quelle: Schüller, A. M. (2010) 46 Also müssen die Loyalen in der Masse gesucht werden. Doch wie erkennen, wonach suchen? Kaum einer wird bei der Frage: «Werden Sie ein loyaler Kunde sein, wenn wir Sie erst einmal von unseren Leistungen überzeugt ha‑ ben?» die Hand heben oder bei einer Kundenbefragung an dieser Stelle ein dickes «Ja» ankreuzen. Ein anderes Ver‑ fahren muss her. Schliesslich soll die wertvollste aller Ressourcen, das Loyalisierungspoten‑ zial der Mitarbeiter, nicht an die Falschen verschwendet werden. Das Gleiche gilt auch für Zeit und Geld, das Unternehmen in die Werbung für NichtKäufer oder Illoyale stecken. Ergo: Im Loyalitätsmarketing wird eine Zielgrup‑ io new management Nr. 10 | 2010 Kundenbindung penauswahl nach Loyalitätskriterien getroffen. Dabei gilt es, die Kunden ent‑ sprechend ihres Treueverhaltens zu bündeln und in der Folge so zu bearbei‑ ten, dass Wiederkaufverhalten und Empfehlungsbereitschaft steigen. In der Praxis ist oft zu beobachten, dass Unternehmen kein klares Bild über den Grad der Loyalität ihrer Kunden haben. So kann es zielführend sein, seine Kun‑ den nach dem Muster in Abbildung 1 auf der linken Seite zu qualifizieren. So werden Kunden loyal Das systematische Ausschöpfen des vorhandenen Kundenpotenzials bie‑ tet unzählige Chancen zu kosten‑ günstigem und nachhaltigem Wachs‑ tum. Fünf Tipps: 1. Wer treue Kunden will, muss Kun‑ dentreue belohnen. Viele Unterneh‑ men sind so sehr mit der Neukun‑ dengewinnung beschäftigt, dass Be‑ standskunden das Gefühl haben, nur noch «Kunden zweiter Klasse» zu sein. Jedoch: Stammkunden sind die wichtigsten Kunden. Diese – nicht die Neukunden – müssen die besten Angebote, Sonderpreise, Gutscheine, Exklusives und Privilegien erhalten. So werden sie erst zu Fans und schliesslich zu engagierten Empfeh‑ lern. 2. Kunden fehlt oft die so wichtige emotionale Aufmerksamkeit. Zeigen Sie Achtsamkeit, Akzeptanz, Aner‑ kennung, Wertschätzung und Re‑ spekt. Bedanken Sie sich ausdrück‑ lich, persönlich und ehrlich für jeden Kauf oder für jede Transaktion. Küm‑ mern Sie sich um Bestandskunden auch dann, wenn ein Projekt abge‑ schlossen ist. Schaffen Sie durch kleine Zwischendurch-Aktivitäten bleibende positive Erinnerungen. Le‑ gen Sie öfter mal einen «Danke-Tag» ein. So kann etwa die Buchhaltung Dankesschreiben für prompte Zah‑ lungen verschicken. Oder: Starten Sie ein Gratulationsprogramm für treue Kunden. io new management Nr. 10 | 2010 3. In vielen Unternehmen werden Kunden nach Effizienz-Gesichtspunk‑ ten zwangsbetreut und müssen sich in die vorbestimmten Abläufe fügen. Besser, Sie lassen den Kunden selbst entscheiden, wer ihn wie oft und auf welchem Weg kontaktieren darf oder auf welche Art und Weise er mit Ih‑ nen zusammenarbeiten will. Aktuali‑ sieren Sie kontinuierlich alle diesbe‑ züglichen Informationen in Ihrer Da‑ tenbank – und ergänzen Sie diese sukzessive um emotionale Details. 4. Versprechen müssen unbedingt eingehalten, besser noch ein wenig überboten werden. Bei jeder Unzu‑ friedenheit denkt der Kunde nämlich über einen Wechsel nach. Beugen Sie Unzufriedenheit vor, indem Sie fokussierende Frage stellen, etwa wie folgt: «Wenn es eine Sache gibt, lie‑ ber Kunde, die wir in Zukunft für Sie noch ein wenig besser machen kön‑ nen, was wäre das Wichtigste für Sie?» Entwickeln Sie ein Frühwarn‑ system mit den typischen Anzeichen für Abwanderungsbereitschaft. 5. Gehen Sie mit Reklamationen pro‑ fessionell um. Schlecht oder nicht be‑ arbeitete Reklamationen sind Haupt‑ grund für Kundenfluktuation. Denken Sie nicht nur an den Ausgleich des tatsächlichen Schadens, sondern ge‑ ben Sie auch eine emotionale Wieder‑ gutmachung. Denn der Kunde hatte Ärger und Stress, das kommt einer Körperverletzung gleich. Management Saboteure sind hochgefährlich, denn sie vertreiben die Kunden. Das tun sie meist in voller Absicht und mit hohem Zerstörungsdrang. Dazu bedienen sie sich nicht nur der klassischen OfflineKanäle, sondern nutzen zunehmend auch die Möglichkeiten des Social Web. Online wird das verhasste Unterneh‑ men an den Pranger gestellt. Diese Äus‑ serungen sind nie mehr zu löschen. Vor allem Negativberichte verbreiten sich im Netz in Windeseile. Schnell folgen die einschlägigen Medien und weiten das Ganze skandalträchtig aus. Das kann zu grossangelegten Verbraucher‑ boykotten führen – und Firmen ruinie‑ ren. Deshalb ist es unabdingbar, seine Saboteure zeitnah zu identifizieren, um mit einem passenden Aktionsplan ge‑ genzusteuern. Illoyale Kunden rentieren selten Illoyale Kunden kommen und gehen. Sie sind in aller Regel Preisnomaden, also immer dort, wo es gerade am güns‑ tigsten ist – und meistens bei der Kon‑ kurrenz. Beim eigenen Unternehmen tauchen sie höchstens dann auf, wenn Sonderaktionen laufen und Billigpreise zu haben sind. Deshalb rentieren die Illoyalen selten. Sie binden eine Menge Ressourcen und erzeugen am Ende den‑ noch ein Minus in der Kasse. In Einzel‑ fällen können – je nach Branche – auch Einmalkäufer profitabel sein. Und na‑ türlich besitzen auch diese einen Mund‑ propaganda-, Referenz- und Empfeh‑ lungswert. Verlorene Kunden sind vielfach ver‑ gessene Kunden. Höchstens punktuell kümmert man sich um sie. Dabei schlummert im Ex-Kundenkreis ein be‑ trächtliches Ertragspotenzial. Es ist nicht nur kostengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, statt echte Neukunden zu gewinnen. Ein grosser 47 48 Management Kundenbindung Teil der migrierten Kunden zeigt latente Rückkehrbereitschaft. Dazu müssen die abgewanderten Kunden identifiziert und ihre Wechselgründe lokalisiert werden. Danach steuert man mit geeig‑ neten Massnahmen jene Kunden an, die man zurückgewinnen will, sofern sie rückholbar sind. Bedingt loyale Kunden sind Kunden, die Gleiches bei mehreren Anbietern kaufen. Sie haben beispielsweise einen Zweitlieferanten oder eine Zweitbank. Dabei spricht man von geteilter Loyali‑ tät. Die Gründe dafür sind verschieden: Sie haben mit den Marktgegebenheiten oder dem Kunden selbst, meist aber mit dem Mangel an Exzellenz im eigenen Unternehmen zu tun. Bedingt loyale Kunden lieben einen Anbieter nicht wirklich, hassen ihn aber auch nicht. Sie werden treu verbunden bleiben, so‑ lange sich nichts Besseres bietet. Sie Saboteure vertreiben die andern Kunden in voller Absicht und mit hohem Zerstörungsdrang. sind allerdings auch eine Gefahr, weil sie die Unternehmen in Sicherheit wie‑ gen. Denn sie sind schweigsame Kun‑ den. Sie tadeln nicht, sie loben aber auch nicht. Und genauso still machen sie sich auf und davon. Latent sind sie nämlich immer wechselbereit. Total loyale Kunden sind den Unter‑ nehmen, wenn sie rentabel sind, die liebsten. Sie kaufen fast immer oder so‑ gar ausschliesslich beim gleichen An‑ bieter. In der Markenartikelindustrie sind es die «First Choice Buyer» (FCB), also die Käufer mit der jeweils höchsten Bedarfsdeckung bei jener Marke, die ihre erstpräferierte ist. Man nennt sie auch die ungeteilt Markentreuen, die in einer Produktgruppe wie etwa Bier im‑ mer ein und dieselbe Marke kaufen. Auch wenn dies in manchen Branchen schwer zu erreichen ist, sind die total Loyalen das Ziel aller Bemühungen im Loyalitätsmarketing. Fan-Kunden, Multiplikatoren und Empfehler sind die neuen «Supertar‑ gets», auf die auch das Social Media Swissmem Kaderschule – Ihre Partnerin zum Führungserfolg! Lehrgänge -FJUFOEF*OHFOJFVSF &OUXJDLMVOHTMFJUFSJO 7FSLBVGTJOHFOJFVSJO 5FDIOJTDIFS 7FSLBVGTCFSBUFSJO -FJUFOEF5FDIOJLFS 1SPKFLUNBOBHFSJO *OEVTUSJFNFJTUFSJO 1SPEVLUJPOTMFJUFSJO,VOTUTUPGGUFDIOJL 5FBNMFJUFSJO "VTCJMEFSJOFJEH'" f,-FJUFSJO°#FSVGTCJMEOFSJO JN)BVQUCFSVG #FSVGTCJMEOFSJOWPO-FSOFOEFO -4 Seminare #FUSJFCTXJSUTDIBGUGS'ISVOHTLSjGUF 4JDIVOEBOEFSFXJSLTBNGISFO 'ISVOHJOIFSBVTGPSEFSOEFO Situationen %JF'ISVOHTLSBGUBMT.PUJWBUPS &SGPMHSFJDIBVGUSFUFOVOEQSjTFOUJFSFO 1SPKFLUNBOBHFNFOU 4ZTUFNBUJTDIF1SPEVLUFOUXJDLMVOH .BOBHFNFOUWPO3%1SPKFLUFO /VU[FOPSJFOUJFSUF1SFJTCJMEVOH ,VOEFOPSJFOUJFSUFT7FSIBMUFO .BSLFUJOHEFOLFOGS5FDIOJLFS*OH -FCFOVOEMFJTUFOJO#BMBODF -FBEFSTIJQTLJMMT VOEWJFMFXFJUFSF5IFNFO Firmeninterne Ausbildung und Beratung %JF4XJTTNFN,BEFSTDIVMFGISU[VBMMFO 'ISVOHTUIFNFONBTTHTDIOFJEFSUF,VSTF GS'JSNFOVOE*OTUJUVUJPOFOEVSDI 6ST1FUFSVOE.JDIBFM5PFQGFSHFCFO HFSOF"VTLVOGU %FUBJMMJFSUF*OGPSNBUJPOFO¾OEFO4JF unter www.swissmem-kaderschule.ch PEFSFSIBMUFO4JFJOVOTFSFN 4DIVMTFLSFUBSJBU 4XJTTNFN,BEFSTDIVMF #SIMCFSHTUSBTTF8JOUFSUIVS 5FM LBEFSTDIVMF!TXJTTNFNDI die Führungsschule der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie io new management Nr. 10 | 2010 Jedes Unternehmen muss die Loyalitätskriterien festlegen Wie ist weiter vorzugehen? Zunächst müssen die Kriterien, die dem jewei‑ ligen Loyalitätsstatus zugrundeliegen, definiert werden. Diese sind von Bran‑ che zu Branche verschieden. Zur wei‑ teren Spezifizierung kann man die Sco‑ ring-Methode zu Hilfe nehmen. Dabei werden ausgewählte Kriterien auf einer Skala von null bis zehn bewertet. Die Punkte (= Scores) werden schliesslich aufaddiert und in eine Rangreihe ge‑ bracht. Danach lassen sich – zumindest in einem überschaubaren Kundenkreis – die zu betrachtenden Kunden in eine Portfolio-Matrix eintragen, deren Ach‑ sen Rentabilität und Loyalitätsstatus heissen. Wie sich die Rentabilität er‑ rechnet, wird ebenfalls im Vorfeld defi‑ niert. Sie kann materielle und auch im‑ materielle Aspekte beinhalten, wie bei‑ io new management Nr. 10 | 2010 Rentabilität >>> hoch Abb. 2: Zehn-Felder-Portfolioanalyse niedrig <<< negativ negativ Marketing zielt. Denn nicht mehr durch klassische Werbekampagnen, sondern vor allem durch sich selbst or‑ ganisierende Kunden-Schwärme wer‑ den Marken und neue Trends gemacht. Nicht länger die Presseabteilungen, sondern meinungsstarke Expertenkun‑ den – die sogenannten «Alphas» und «Mavens» – sichern in Zukunft als Stimmungsmacher und Referenzgeber die Reputation eines Unternehmens. Dabei lässt sich zwischen Mundpro‑ pagandisten und aktiven Empfehlern differenzieren. Der Unterschied? In der Mundpropaganda geht es vorrangig um das mehr oder weniger meinungs‑ bildende «über eine Sache reden». Eine Empfehlung impliziert über die reine Kommunikation hinaus einen einfluss‑ nehmenden Handlungshinweis, dem in den meisten Fällen eine eigene Erfah‑ rung mit dem jeweiligen Angebot vorausgeht («Kann ich dir besten Ge‑ wissens empfehlen.»). Management niedrig <<< Loyalitätsstatus >>> hoch Wer die Kunden aufgrund der Kriterien Rentabilität und Loyalitätsstatus bewertet, erkennt schnell, für welche Kunden sich die Bemühungen des Unternehmens lohnen. spielsweise Deckungsbeitrag, Preissen‑ sibilität, Zahlungsmentalität, Bonität, Betreuungsaufwand, Reklamationsbe‑ reitschaft, Zukunftswert, Imagewert und Empfehlungswert. Ist der Loyalitätsstatus für jeden Kunden erstellt, muss dieser in der Da‑ tenbank gespeichert und beim Aufru‑ fen sofort sichtbar sein. So wird bei‑ spielsweise die Buchhaltung in Zukunft einem total loyalen aktiven Empfehler keine Standardmahnung mehr senden, sondern sich etwas Loyalisierenderes einfallen lassen. Von einigen Kunden muss man sich trennen Anhand einer Matrix (vgl. Abb. 2 auf dieser Seite) wird auf einen Blick klar, in welche Richtung Sales- und Marketing‑ Initiativen zukünftig gehen sollen. Und es wird offensichtlich, von welchen Kunden man sich unter Profitabilitätsund Loyalitätsaspekten trennen muss. In der Folge lernt man, künftig solche Kunden zu meiden, bei denen alle Loya‑ 49 Quelle: Schüller, A. M. (2010) Kundenbindung lisierungsbemühungen zwecklos sind. Denn Loyalität lässt sich nicht bei allen erreichen, schon gar nicht auf die glei‑ che Weise. Diese Erkenntnis hilft fer‑ ner, sich von Lockvogelangeboten und Anreizsystemen zu verabschieden, die höchstens auf die schnellen Wechsler zielen. Vielmehr kann nun systematisch zur Loyalität hin agiert werden. Unter‑ nehmen müssen beispielsweise im De‑ tail analysieren, wie sie an die loyalen Kunden gekommen sind, was sie aus‑ zeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzie‑ ren? So können Profile und Prozesse er‑ stellt werden, mit deren Hilfe man in Zukunft ganz gezielt auf die Suche nach profitablen und loyalen Kunden gehen kann. ■ Literatur Schüller, A.M. (2010): Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten. Orell Füssli Verlag, Zürich.
