Kundensegmentierung - CRM
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Consulting Segmentieren um zu verstehen Deloitte-Studie zu Praxis und Optimierungspotenzial der Kundensegmentierung Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, dessen Mitgliedsunternehmen einschließlich der mit diesen verbundenen Gesellschaften. Als Verein schweizerischen Rechts haften weder Deloitte Touche Tohmatsu als Verein noch dessen Mitgliedsunternehmen für das Handeln oder Unterlassen des/der jeweils anderen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig, auch wenn es unter dem Namen „Deloitte“, „Deloitte & Touche“, „Deloitte Touche Tohmatsu“ oder einem damit verbundenen Namen auftritt. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen, nicht jedoch durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. Copyright © 2007 Deloitte Consulting GmbH. Alle Rechte vorbehalten. www.deloitte.com/de Stand 8/2007 Member of Deloitte Touche Tohmatsu Segmentieren um zu verstehen Deloitte-Studie zu Praxis und Optimierungspotenzial der Kundensegmentierung Inhaltsverzeichnis 1. Segmentierung – ein immer wichtigeres Thema 2. Das Ziel: Spezifische Kundengruppen profitabel bedienen 3. Daten – Rohmaterial für die Segmentierung 4. Die Organisation – Katalysator oder Hemmschuh? 5. Stand-Alone-Applikationen dominieren 6. Segmentierung – Domäne des Vertriebs und des Marketings 7. Segmentierung macht Kunden zufriedener und loyaler 8. Voraussetzungen schaffen, um zu profitieren Deloitte Customer Relationship Management Ihre Ansprechpartner Über Deloitte Wo Sie uns finden 3 4 5 6 7 8 9 10 11 11 11 12 Diese Mandanteninformation enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen eines Einzelfalles gerecht zu werden. Sie hat nicht den Sinn, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen jedweder Art zu sein. Sie stellt keine Beratung, Auskunft oder ein rechtsverbindliches Angebot dar und ist auch nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Sollte jemand Entscheidungen jedweder Art auf Inhalte dieser Broschüre oder Teile davon stützen, han­delt dieser ausschließlich auf eigenes Risiko. Deloitte Consulting GmbH übernimmt keinerlei Garantie oder Gewährleistung noch haftet sie in irgendeiner anderen Weise für den Inhalt dieser Mandanten­information. Aus diesem Grunde emp­fehlen wir stets, eine persönliche Beratung einzuholen. 1. Segmentierung – ein immer wichtigeres Thema Der rasche technologische Wandel, die Globalisierung, die zunehmende Austauschbarkeit vieler Produkte und veränderte Kundenbedürfnisse stellen neue Anforderungen an die Ausrichtung vieler Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtiger denn je, ein enges Verhältnis zum Kunden aufzubauen und den Kunden zu verstehen. Eine Kundensegmentierung kann helfen, beide Ziele zu erreichen. Daneben ermöglicht sie den optimalen Einsatz der begrenzten Vertriebsressourcen bei den Kunden. Denn die Kundensegmentierung macht das Geschäftspotenzial der Kunden greifbar und bündelt diese in homogene Gruppen. Die Umsetzung von Maßnahmen auf Basis der Erkenntnisse einer Kundensegmentierung in der gesamten Organisation bildet ein wichtiges Element bei der Transformation von einem produktzu einem kundenzentrischen Unternehmen. Ziel dieser empirischen Studie ist die branchenübergreifende Analyse der Kundensegmentierung als Basis einer optimierten Marktausrichtung bei deutschen Unternehmen. Als Grundlage diente ein umfangreicher Fragebogen, zu dessen Inhalten Relevanz und Ziele der Kundensegmentierung, Methoden, Daten, Organisation, Prozesse und Technologie sowie die segmentspezifische Kundenbearbeitung und ihre Erfolgsauswirkungen zählten. Der Fragebogen kam in persönlichen Interviews mit 26 Unternehmen zum Einsatz. Die Hälfte der Studienteilnehmer stammt aus den Branchen produzierendes Gewerbe & Investitionsgütersowie Konsumgüterindustrie. Die andere Hälfte verteilt sich auf die Branchen Dienstleistungen, Hightech & Telekommunikation, Finanzdienstleistungen, Automobilindustrie und Großhandel. Den Befragten zufolge nimmt die Bedeutung der Kundensegmentierung deutlich zu. Derzeit messen über die Hälfte der Teilnehmer dem Thema nur eine mittlere bis geringe Bedeutung bei. Für die Zukunft halten über zwei Drittel der Unternehmen die Kundensegmentierung für bedeutend oder sehr bedeutend. Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 2. Das Ziel: Spezifische Kunden gruppen profitabel bedienen Auf die Frage nach den Zielen der Segmentierung gaben die Teilnehmer mehrere fast gleichauf liegende Antworten. Die Kundensegmentierung dient primär dem zielgruppenspezifischem Marketing und Vertriebsmanagement sowie der Bestimmung von Kundenprofitabilitäten und -potenzialen. Weiter erhoffen sich die Unternehmen, dank der Kundensegmentierung Kundenbedürfnisse erkennen und bedarfsorientierte Angebote entwickeln zu können. Die Erarbeitung eines einheitlichen Marktverständnisses innerhalb des Unternehmens liegt hingegen auf dem letzten Platz. Umsatz oder Absatz, der Deckungsbeitrag des Kunden oder die Dauer der Kundenbeziehung. In Zukunft spielt insbesondere die Kombination aus quantitativen sowie qualitativen Kriterien eine große Rolle. Letztere helfen nämlich dabei, das wahre Potenzial des Kunden zu bestimmen. Zu den von den Teilnehmern genannten qualitativen Kriterien zählen etwa die strategische Bedeutung der Kundenbeziehung, das eigene Angebot für den Kunden, die Position des Kunden im Lebenszyklus und Kundenbedürfnisse bzw. Kaufverhalten (s. Abb. 1). Mit Blick auf die Handhabung des Segmentierungsmodells stellte sich heraus, dass etwa 75% aller Befragten innerhalb eines Zeitraums von zwölf Monaten ihre Kunden den verschiedenen Segmenten neu zuordnen. Zusätzlich überarbeiten und aktualisieren nur knapp 40% der Befragten ihr Segmentierungsmodell im gleichen Zeitraum. Bei den eingesetzten Segmentierungskriterien gewinnen in Zukunft qualitative Aspekte an Bedeutung. Derzeit verwenden die meisten Unternehmen Kombinationen interner und externer quantitativer Kriterien für die Kundensegmentierung. Als wichtige quantitative Kriterien gelten z.B. der mit einem Kunden getätigte Abbildung 1 – Kriterien der Kundensegmentierung 69% Kombination quantitativer und qualitativer Kriterien 31% • Derzeit setzen die meisten Unternehmen für die Kundensegmentierung Kombinationen interner und externer quantitativer Kriterien ein. 54% Kombination quantitativer Kriterien 58% 50% Zusätzlich externe Kriterien • In Zukunft spielt insbesondere die Kombination aus quantitativen sowie qualitativen Kriterien eine große Rolle. 38% 46% Kombination qualitativer Kriterien 23% zukünftig aktuell 27% Einzelne quantitative Kriterien 38% 0% 20% 40% 60% Anzahl Nennungen in der Befragung (Mehrfachnennung möglich) Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 80% • Qualitative Kriterien wie bspw. die strategische Bedeutung der Kundenbeziehung, helfen dabei, das wahre Potenzial des Kunden zu bestimmen. 3. Daten – Rohmaterial für die Segmentierung Wie ein Unternehmen Kundendaten verwaltet und in welchem Zustand die Daten sind, ist entscheidend für den Erfolg der Segmentierung. Denn die Daten sind das verwendete Rohmaterial, aus dem die Analyse erhellende Schlüsse ziehen soll. Empirischen Erfahrungen zufolge stellt sich freilich die Frage, ob sich die in den Antworten angesprochene Aktualität nicht eigentlich auf die Transaktions- und Stammdaten statt auf die tatsächlich zur Segmentierung herangezogenen Daten bezieht. Der Umgang mit Daten ist zuallererst eine Systemfrage. Aktuell speichert die Mehrzahl der befragten Unternehmen Daten überwiegend in dezentralen Systemen. Zukünftig wollen die Befragten weitaus stärker zentrale Data Warehouses einsetzen. Zentrale Systeme erleichtern eine vollständige und vor allem aktuelle Kundensegmentierung. Je geringer der manuelle Aufwand zur Vorbereitung der Segmentierung, desto eher erfolgt diese regelmäßig und damit nachhaltig. Nur aktuelle Informationen helfen beispielsweise dem Vertrieb, sich auf den „richtigen“ Kunden zu fokussieren (s. Abb. 2). Insbesondere bei den Transaktions- und Kundenstammdaten gilt die Datenqualität (Vollständigkeit und Konsistenz der Daten) als hoch. Als schlechter schätzen die Befragten die Qualität ihrer Kundenkontakt-, -dialog- und -potenzialdaten ein. Eine mögliche Erklärung: Transaktions- und Kundenstammdaten sind in der Regel leichter zu erhalten und zu pflegen als Kundenkontaktund -potenzialdaten, da beispielsweise zur Berechnung von Potenzialdaten Scoringverfahren oder ähnliche Methoden erforderlich sind. Dabei verfügt ein großer Teil der Befragten über aktuelle Daten. Über 60% aktualisieren ihre Kundendaten mindestens alle drei Monate. Die meisten davon bringen ihre Daten sogar täglich auf den neuesten Stand. Die Verfügbarkeit zeitnaher Kundendaten ist neben der Auswahl geeigneter Kriterien die zentrale Voraussetzung für eine aktuelle und nachhaltige Kundensegmentierung. Abbildung 2 – Speicherung von Kundendaten Bei der Untersuchung der Quelle von Kundendaten unterschied die Studie zwischen Bestandskunden und potenziellen Kunden. Den Großteil der Bestandskundendaten liefern interne Reportingsysteme, die interne Marktforschung oder die Weitergabe von Kundendaten aus Vertriebs- oder Servicebereichen. Die Hälfte der Befragten kauft Daten extern zu – aus gutem Grund. Denn der Zukauf von externen, zentral gepflegten Kundendaten kann zu einer erheblichen Qualitätsverbesserung der Kundenstammdaten und damit der Kundensegmentierung führen. 100% Daten potenzieller Kunden generieren die Zentrales Data Warehouse Verteilte Datenbanken 80% Stand-Alone Systeme • Aktuell speichert die Mehrzahl der Befragten hingegen Daten überwiegend durch befragten Unternehmen überwiegend in dezentralen Systemen. Marketingaktionen und Internetportale. 81% Rund zwei Drittel der Teilnehmer nutzen • diese Zukünftig wollen die Befragten weitausexterner Instrumente. Der Zukauf stärker zentrale Data Warehouses einsetzen. 62% 60% 54% 40% 35% 38% 20% 12% 0% aktuell Daten spielt hier eine geringere Rolle als bei den Bestandskunden. Besonders bei • potenziellen Zentrale Systeme erleichtern eine vollständige Kunden kann sich der Zukauf und vor allem aktuelle Kundensegmentierung. von externen Daten Aufwand aber lohnen, da die Je geringer der manuelle zur Vorbereitung Segmentierung, desto eher Daten nachder sehr spezifischen Kriterien erfolgt diese regelmäßig und damit nachhaltig. verfügbar Ihre Nutzung in der Nur aktuelle sind. Informationen helfen bspw. demSegVertrieb, sich auf „den richtigen“ Kundenabgeleitementierung und bei den daraus zu fokussieren. ten Maßnahmen erleichtert es damit dem Vertrieb, sich auf die Zielkunden des Unternehmens zu fokussieren. zukünftig Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 4. Die Organisation – Katalysator oder Hemmschuh? In den meisten befragten Unternehmen betreuen die Marketing- und Vertriebsabteilungen das Thema Kundensegmentierung. Sie tragen zumeist die Verantwortung für Konzeption und Implementierung. Die Geschäftsleitung spielt eine relativ große Rolle bei der Konzeption • Mangelnde Datenqualität, heterogene Systeme und die IT-Abteilung beigelten der als Implementieund fehlende Schnittstellen größte Hürden für Segmentierungsmodells. die Kundensegmentierung. rung des Abbildung 3 – Technische Hürden für die Kundensegmentierung 3,45 Mangelnde Datenqualität 3,20 Heterogene Systemlandschaften Fehlende Schnittstellen zwischen den Systemen 3,00 Geringer Nutzungsgrad der vorhandenen Technologie 2,65 • Wenn Insgesamt technische Probleme als nicht diegelten Segmentierung bislang signifikant, aber noch zu bewältigen den erhofften Erfolg gebracht (durchschnittlicher Skalenwert von 2,5).hat, so 38% 2,50 Dezentrale Systeme Mangelndes Technologieverständnis Mitarbeiter 2,04 Informationen nur für beschränkten Nutzerkreis verfügbar 1,91 Kundensegmentierung wird primär als IT-Thema gesehen 1,43 0 1 2 3 4 5 6 durchschnittliche Bewertung der Hürde 1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch) Abbildung 4 – Organisatorische Hürden für die Segmentierung Eine Vielzahl organisatorischer Hürden liegt in der Einschätzung der Teilnehmer fast gleichauf. Die größten Hindernisse • Eine Vielzahl organisatorischer Hürden liegt in sind die ungeklärte Wirtschaftlichkeit der Einschätzung der Befragten fast gleichauf. der Kundensegmentierung, fehlendes Mitarbeiter-Engagement und die mangelnde • Die größten Hindernisse sind die ungeklärte Beteiligung desderManagements. Dabei beWirtschaftlichkeit Kundensegmentierung, fehlendes organisatorische Mitarbeiter-Engagement und die die hindern Probleme mangelnde Beteiligung des Managements. Kundensegmentierung mehr als technische Hürden. Denn die Bewertung or• Die Bewertung organisatorischer Hürden liegt ganisatorischer Hürden liegt höher mit 3alsum mit 3 um einen halben Skalenpunkt die technischer einen halbenProbleme. Skalenpunkt höher als die technischer Probleme (s. Abb. 4). 3,29 Business Case/ROI ist intransparent oder fehlt Fehlendes Commitment der Mitarbeiter 3,04 Mangelnde Beteiligung des Managements 3,00 Informationsmonopol in den Köpfen einiger weniger Mitarbeiter 2,96 Unzureichende Kommunikation zwischen den Beteiligten 2,91 Fehlen von zentral gesteuerten Initiativen 2,80 0 1 2 3 4 5 durchschnittliche Bewertung der Hürde 1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch) kann das an technischen und organisatorischen Hürden liegen. Mangelnde Datenqualität, heterogene Systeme und fehlende Schnittstellen gelten als größte technische Hürden für die Kundensegmentierung. Insgesamt sehen die Befragten technische Probleme als signifikant, aber als noch zu bewältigen (durchschnittlicher Skalenwert von 2,5) (s. Abb. 3). Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 6 5. Stand-Alone-Applikationen dominieren Ohne technologische Unterstützung ist die Segmentierung nicht machbar. Unternehmen setzen Applikationen sowohl zur Verwaltung von Kundendaten als auch zur Durchführung der Segmentierung ein. Über die Hälfte der befragten Unternehmen verwaltet Kundendaten mit Microsoft Excel und ist damit sehr zufrieden. Unter den integrierten Systemen ist SAP Spitzenreiter mit 46% der Unternehmen. Trotz der hohen Zufriedenheit liegt es nahe, dass die verbreitete Nutzung von Excel und StandAlone-Systemen mitverantwortlich für die von den Befragten genannten Hürden bei der Kundensegmentierung ist (mangelnde Datenqualität, heterogene Systemlandschaften, fehlende Schnittstellen). Abbildung 5 – Kenntnis von Segmenten und deren Bedeutung Vertrieb Service/After Sales 1 2 3 2,80 Händler, Vertriebspartner 2,53 0 3,14 Controlling 3,31 Händler, Vertriebspartner 3,33 Produktmanagement 3,56 Controlling 3,42 Management, GL 3,72 Service/After Sales 3,66 Marktforschung 3,85 Produktmanagement 4,25 Marketing 4,00 Management, GL 4,52 Vertrieb 4,20 Marktforschung Die Einführung eines neuen IT-Systems plant kurz bis mittelfristig ein Drittel der befragten Unternehmen. Zu den wichtigsten Motiven zählen strategische IT-Entscheidungen wie die unternehmensweite Harmonisierung der Systemlandschaft ebenso wie neue Systemfunktionalitäten oder technologische Gründe. Abbildung 6 – Nutzung von Segmentierungsinformationen 4,63 Marketing Auch bei der Durchführung der Kundensegmentierung greifen die Befragten überwiegend auf Microsoft Excel zurück. Noch mehr Teilnehmer als bei der Datenverwaltung verlassen sich hier auf Excel- und Stand-Alone-Systeme (85%). Nur knapp 40% nutzen ganz oder teilweise integrierte Systeme. Auch hier scheint der System­einsatz im Zusammenhang mit einigen der genannten Hürden zu stehen – etwa dem geringen Nutzungsgrad der vorhandenen Technologie und der Existenz von Informationsmonopolen in den Köpfen Weniger. 4 5 6 durchschnittliche Bewertung der Organisationseinheiten 1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch) 2,41 0 1 2 3 4 5 6 durchschnittliche Bewertung der Organisationseinheiten 1 (sehr niedrig) bis 6 (sehr hoch) • Die Zugehörigkeit eines Kunden zu einem bestimmten Segment und dessen Bedeutung kennen am ehesten Vertrieb, Marketing und Marktforschung, die die Kundendaten und Kundensegmentierung auch am häufigsten nutzen. • Händler und Vertriebspartner sind mit der Kundensegmentierung am wenigsten vertraut und nutzen deren Ergebnisse eher selten. Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 6. Segmentierung – Domäne des Vertriebs und Marketings Mindestens genauso interessant wie die Frage, wie die Segmentierung durchgeführt wird, ist der Umgang mit den gewonnenen Informationen danach. Die Zugehörigkeit eines Kunden zu einem bestimmten Segment und dessen Bedeutung kennen am ehesten Vertrieb, Marketing und Marktforschung, die die Kundendaten und Kundensegmentierung auch am häufigsten nutzen. Händler und Vertriebspartner sind mit der Kundensegmentierung am wenigsten vertraut und nutzen deren Ergebnisse eher selten. Das kann sich negativ auswirken, wenn Vertriebspartner, wie etwa Value-Added Reseller (VAR), relativ viele differenzierte eigene Leistungen für Kunden erbringen. Um diese Leistungen entsprechend den Bedürfnissen und dem Potenzial der Kunden zu erbringen, sollten die VAR die Segmentierungsinformationen dringend kennen und nutzen. Potenziell problematisch ist auch die geringe Nutzung der Segmentierungsinformationen durch die Bereiche Service/After Sales. Denn serviceorientierte Unternehmen sollten ihre Leistungen je nach Wichtigkeit und Profitabilität des Kunden abstufen (s. Abb. 5 und Abb. 6). Die große Mehrzahl der Unternehmen nimmt aufgrund der Einsichten aus der Segmentierung Veränderungen in ihrer Organi- 80% Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) durchschnittliche Bedeutung (rechte Skala) 77% 69% 60% 100% 5 80% 4 60% 50% 3,91 46% 3,24 3,63 35% 20% 0% durchschnittliche Bedeutung (rechte Skala) 81% 3 40% 2 20% Anpassung des Produktportfolios Weiterbildungsmaßnahmen für (Vertriebs-)Mitarbeiter Branchenexperten Regionsexperten 65% 62% 62% 3,89 3,39 58% 58% 3,71 3,50 3,00 3,13 Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 4 3,43 3 2 0% Bedarfsorientierte Segmentspezifisches Segmentspezifische Segmentspezifischer Entwicklung von Value Proposition After Sales Service Channel Offerings Management „At-Risk“Manager 6 5 73% 3,55 1 Ausrichtung des Vertriebs auf Kundenbedürfnisse Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) 65% 3,83 3,63 6 65% 4,00 40% Neben organisatorischen Umstellungen münden die Segmentierungsergebnisse beim Großteil der Befragten in eine segmentspezifische Markt- und Kundenbearbeitung. Das bessere Verständnis der Segmente nutzen die Unternehmen am häufigsten, um bedarfsorientierte Produkte und Leistungen zu entwickeln (81%) und segmentspezifisch zu kommunizieren (73%). Obwohl die Befragten die Entwicklung segmentspezifischer Value Propositions (3,9 von 6 möglichen Punkten) und das Angebot eines segmentspezifischen After Sales Service (3,7 von 6 möglichen Punkten) für am wichtigsten halten, setzen nur etwa 60% diese Schritte um. Der Deloitte-Projekterfahrung zufolge gehen viele Unternehmen diese Maßnahmen jedoch mit unterschiedlicher Gründlichkeit an. Fundiertes segmentspezifisches Pricing etwa ist mit erheblichem Aufwand für Methodik und Umsetzung verbunden, den der zu erwartende Nutzen aber rechtfertigt. Abbildung 8 – Segmentspezifische Markt- und Kundenbearbeitung Abbildung 7 – Organisatorische Maßnahmen nach der Segmentierung 100% sation vor. Die meisten Befragten setzen die Segmentierungsinformationen zur bedarfsgerechten Ausrichtung und Schulung des Vertriebs ein. Fast zwei Drittel passen ihr Produktportfolio entsprechend an. Die Benennung von Branchen- und Regionsexperten sowie „At-Risk“-Managern gilt zwar als relativ wichtig, hat in der Praxis aber eine eher untergeordnete Bedeutung (s. Abb. 7 und Abb. 8). 1 Segmentspezifische Segmentspezifisches Segmentspezifisches Segmentspezifisches Customer Care Pricing Kommunikation Leadmanagement 7. Segmentierung macht Kunden zufriedener und loyaler Was bringt es Unternehmen letztlich, Kunden zu segmentieren und entsprechend zu bearbeiten? Die meisten Befragten stellen fest, sie hätten dank der Kundensegmentierung Kundenbedürfnisse besser befriedigt, die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und Kunden effektiver gebunden. Den durchschnittlichen Nutzen der Segmentierung in den verschiedenen Bereichen beurteilen die Teilnehmer allerdings eher verhalten (3,4 von 6 möglichen Punkten). Den Nennungen zufolge hat aber bei zwischen einem Viertel und der Hälfte der Unternehmen die Kundensegmentierung nicht zu dem jeweils gewünschten Effekt geführt (s. Abb. 9). Aus finanzieller Sicht schöpfen mehr als zwei Drittel der Befragten dank der Segmentierung Kundenbeziehungen besser aus und senken ihre Kosten. Knapp zwei Drittel erschließen neue Absatzpotenziale und steigern den Marketing-ROI. Den Nutzen schätzen die Teilnehmer wiederum verhalten ein (durchschnittlich 3,4 von 6 möglichen Punkten). Insbesondere der mäßige Nutzen der Segmentierung für den Marketing-ROI scheint die Relevanz der Segmentierungshürde „Business Case/ROI ist intransparent oder fehlt“ zu unterstreichen. Den Nennungen zufolge hat hier bei rund einem Drittel der Unternehmen die Segmentierung nicht zu dem jeweils erhofften Effekt geführt. Abbildung 9 – Nichtfinanzielle Effekte der Kundensegmentierung 100% 80% Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) durchschnittliche Bedeutung (rechte Skala) 77% 69% 69% 40% 20% 0% 54% 3,56 3,39 5 65% 65% 60% 3,40 6 3,47 3,35 4 50% 3,43 3,23 3 • Die meisten Befragten stellen fest, sie hätten dank der Kundensegmentierung Kundenbedürfnisse besser befriedigt, die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und Kunden effektiver gebunden. • Den durchschnittlichen Nutzen der Kundensegmentierung in den verschiedenen Bereichen beurteilen die Teilnehmer allerdings eher verhalten (3,4 von 6). 2 1 Umfassendere Effektivere Steigerung der Besseres Abschöpfen Befriedigung von Vertriebseffizienz verschiedener Kundenbindung Kundenbedürfnissen und -Effektivität Preisbereitschaften Höhere Zielgenauere Effektivere Wettbewerbsfähigkeit Kommunikation Neukundengewinnung • Den Nennungen zufolge hat aber bei zwischen einem Viertel und der Hälfte der Unternehmen die Kundensegmentierung nicht zu dem jeweiligen Effekt geführt. Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 8. Voraussetzungen schaffen, um zu profitieren Die befragten Unternehmen sind sich einig, dass die Kundensegmentierung immer wichtiger wird, um in Zukunft im raueren Wind des Wettbewerbs zu bestehen und Kunden bedarfsgerechter und profitabler zu bedienen. Wer hierbei die Nase vorn haben will, tut gut daran, bei seinen Systemen sowie in der Organisation und Umsetzung die entsprechenden Voraussetzungen zu schaffen. Systemseitig gilt es vor allem, heterogene Altsysteme abzulösen und die Datenqualität durch den Einsatz zentraler Datenbanken zu erhöhen. Durch Verwendung ausbaufähiger integrierter Systeme statt des beliebten Microsoft Excel lässt sich daneben die Effizienz der Segmentierung erhöhen und die Analysequalität verbessern. Noch wichtiger ist es für die Unternehmen, innerhalb der Organisation den Weg für die effektive Nutzung der Kundensegmentierung zu bereiten. Die Verantwortlichen sollten hierzu die Wirtschaftlichkeit der Kundensegmentierung durchrechnen und belegen, die Mitarbeiter überzeugen und das Management ausreichend involvieren. Ebenso ratsam ist es, die interne Kommunikation zu verbessern und mit entsprechender Management-Unterstützung versehene Initiativen zu starten. Im Bereich organisatorischer Maßnahmen wirft die Studie die Frage auf, inwieweit unter den Befragten etwa die Abstimmung des Produktportfolios mit den Erkenntnissen der Kundensegmentierung optimiert ist und welche Anpassungen konkret erfolgt sind. Andere Maßnahmen wie die Nutzung von Branchenexperten oder „At-Risk“-Managern für gefährdete Kunden könnten noch in weit größerem Maß zum Einsatz kommen. Auch bei der 10 segmentspezifischen Markt- und Kundenbearbeitung wäre in einem nächsten Schritt zu untersuchen, wie einzelne Initiativen, etwa segmentspezifisches Pricing, ausgestaltet und evtl. zu optimieren sind. Der Deloitte-Projekterfahrung zufolge setzen viele Unternehmen diese Maßnahmen nämlich sehr unterschiedlich um. Fundiertes segmentspezifisches Pricing etwa ist mit einem erheblichen methodischen und Umsetzungsaufwand verbunden, den der zu erwartende Nutzen jedoch rechtfertigt. Obwohl die Befragten zahlreiche positive nicht-finanzielle und finanzielle Effekte der Kundensegmentierung sowie der abgeleiteten Maßnahmen bei sich konstatieren, schätzen sie den bislang damit erzielten Nutzen eher verhalten ein. Die angesprochenen Schritte und Verbesserungsvorschläge zu einer wirkungsvolleren Umsetzung der Kundensegmentierung und der daraus abzuleitenden Initiativen sollten dazu beitragen, signifikante Potenziale zu heben und die Nutzung der Segmentierung etwa zur Neukundengewinnung zu intensivieren. Eine gründliche und nachhaltige Kundensegmentierung verlangt in der Konzeption des Modells und der Operationalisierung v.a. von qualitativen Kriterien, der Durchführung der Segmentierung und der Definition und Umsetzung der technischen und organisatorischen Maßnahmen die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, ein großes Maß an Nachdruck und die Unterstützung des Managements. Das Hinzuziehen eines Beraters mit der entsprechenden Erfahrung und Expertise kann helfen, die Erfolgsaussichten eines solchen Projekts und damit den Return on Investment entscheidend zu verbessern. Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung Aktuelles Kapitel Deloitte Customer Relationship Management Oberstes Ziel des Bereichs Customer Relationship Management ist die nachhaltige Steigerung der Effizienz in Vertrieb, Service und Marketing. Deloitte greift hierbei auf eine umfangreiche Expertise auf den Gebieten der Vertriebs- und Servicestrategie, des Channel Management und des E-Business zurück. Im Bereich CRM arbeiten weltweit über 2000 spezialisierte Berater. Im Bereich der strategischen Kundensegmentierung hat Deloitte in den vergangenen Jahren eine Vielzahl interessanter Projekte er- folgreich umgesetzt. Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf der ganzheitlichen Betrachtung von Kunden aus EntscheiderSicht durch die Ermittlung eines objektivierten Geschäftspotenzials, um die Vertriebsressourcen auf die „richtigen“ Kunden zu konzentrieren. Gerne beantworten wir Ihnen weiterführenden Fragen zum Thema Kundensegmentierung auch in einem persönlichen Gespräch. Ihre Ansprechpartner Helmut Burckhardt Tel +49 89 29036-7933 [email protected] Dirk Hasselhof Tel +49 511 9363-6102 [email protected] Ernst Hoffmann Tel +49 69 9713-7525 [email protected] Über Deloitte Deloitte ist eine der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften in Deutschland. Das breite Leistungsspektrum umfasst Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance-Beratung. Mit 3.400 Mitarbeitern in 18 Niederlassungen betreut Deloitte seit 100 Jahren Unternehmen und Institutionen jeder Rechtsform und Größe aus allen Wirtschaftszweigen. Über den Verbund Deloitte Touche Tohmatsu ist Deloitte mit rund 150.000 Mitarbeitern in nahezu 140 Ländern auf der ganzen Welt vertreten. Deloitte · Der Weg zum Kunden führt über die Segmentierung 11 Wo Sie uns finden 10719 Berlin Kurfürstendamm 23 Tel +49 30 25468-01 85354 Freising Weihenstephaner Berg 4 Tel +49 8161 51-0 68161 Mannheim Q 5, 22 Tel +49 621 15901-0 01097 Dresden Theresienstraße 29 Tel +49 351 81101-0 06108 Halle (Saale) Bornknechtstraße 5 Tel +49 345 2199-6 81669 München Rosenheimer Platz 4 Tel +49 89 29036-0 40476 Düsseldorf Schwannstraße 6 Tel +49 211 8772-01 20355 Hamburg Hanse-Forum Axel-Springer-Platz 3 Tel +49 40 32080-0 90482 Nürnberg Business Tower Ostendstraße 100 Tel +49 911 23074-0 30159 Hannover Georgstraße 52 Tel +49 511 3023-0 70597 Stuttgart Löffelstraße 42 Tel +49 711 16554-01 99084 Erfurt Anger 81 Tel +49 361 65496-0 45130 Essen Rüttenscheider Straße 97a Tel +49 201 84120-00 Consulting: Theaterstraße 15 Tel +49 511 93636-0 60486 Frankfurt am Main Franklinstraße 50 Tel +49 69 75695-01 04317 Leipzig Seemannstraße 8 Tel +49 341 992-7000 Consulting: Franklinstraße 46–48 Tel +49 69 97137-0 39104 Magdeburg Hasselbachplatz 3 Tel +49 391 56873-0 69190 Walldorf Altrottstraße 31 Tel +49 6227 7332-60 1611 Luxembourg 51, avenue de la Gare Tel +352 450188-1 Consulting Segmentieren um zu verstehen Deloitte-Studie zu Praxis und Optimierungspotenzial der Kundensegmentierung Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, dessen Mitgliedsunternehmen einschließlich der mit diesen verbundenen Gesellschaften. Als Verein schweizerischen Rechts haften weder Deloitte Touche Tohmatsu als Verein noch dessen Mitgliedsunternehmen für das Handeln oder Unterlassen des/der jeweils anderen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig, auch wenn es unter dem Namen „Deloitte“, „Deloitte & Touche“, „Deloitte Touche Tohmatsu“ oder einem damit verbundenen Namen auftritt. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen, nicht jedoch durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. Copyright © 2007 Deloitte Consulting GmbH. Alle Rechte vorbehalten. www.deloitte.com/de Stand 8/2007 Member of Deloitte Touche Tohmatsu
