Innovation Marketing

Maximen wie ‘Höre auf die Stimme des
Kunden’, ‘Verstehe die Kundenwünsche’
sind
inzwischen
Standard.
Doch
wie
finden Sie heraus, was Ihr Kunde will,
wenn er noch nicht existiert? Das ist die
Herausforderung von Unternehmern und
innovativen Managern.
Marketing
Innovation
Die
Herausfordeung
der
Innovation für das Marketing
Michael Ehret
Kostas Galanakis
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ___________________________ 2
1
Einführung: Die Herausforderung der Marketing-
Innovation _________________________________ 4
1.1
Marketing und Innovation ______________________________________________ 5
1.2
Die Ziele des Moduls ___________________________________________________ 8
2
Marketing –Kundenwert schaffen und verwerten 9
2.1
Markt-basierte Strategien – Der Beitrag des Marketing zu dem Strategie-Prozeß 16
2.2
Marketingstrategie und der Marketing-Mix ______________________________ 22
2.2.1
Marketing Analyse ________________________________________________________ 22
2.2.2
Marketing Planung ________________________________________________________ 24
2.2.3
Marketing Implementierung _________________________________________________ 26
2.2.4
Marketing-Kontrolle _______________________________________________________ 36
2.3
Marketing Instrumente _______________________________________________ 38
2.3.1
Product – Customer Solution (Produkt – Problemlösung)___________________________ 41
2.3.2
Price – Customer Cost (Preis - Kosten des Kunden) ______________________________ 47
2.3.3
Place – Customer Convenience (Distribution – Kunden-Komfort) ____________________ 49
2.3.4
Promotion – Kunden Kommunikation __________________________________________ 51
2.4
Der Marketing-Plan __________________________________________________ 54
3
Innovation – Die Herausforderung für das
Marketing _________________________________ 57
3.1
Zerstörerische Innovationen und Marketing-Versagen _____________________ 58
3.2
Der Marketing-Prozeß in der Innovation – Einsichten der Entrepreneurship-
Theorie ___________________________________________________________________ 66
3.3
Die Evolution von Geschäftsmodellen als Antwort auf die Herausforderung der
Innovation _________________________________________________________________ 69
3.4
Marketing und Geschäftsmodelle _______________________________________ 79
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
4
Marketing im unternehmerischen Prozeß _____ 82
4.1
Die Übersetzung von Geschäftsmodellen in Marketingstrategien _____________ 85
4.1.1
Definition des Wertangebotes (Produktpolitik in einem innovativen Umfeld) ___________ 86
4.1.2
Schaffung und Bewertung von Erlösmechanismen ________________________________ 90
4.1.3
Das Design der Resourcen-Basis und des Wertschöpfungsnetzwerks__________________ 94
4.2
Marketing in der Phase der Exploration Phase ____________________________ 96
4.3
Marketing in der Verwertungsphase ____________________________________ 99
5
Der Marketing-Innovations-Plan ___________ 104
Quellen __________________________________ 106
Internet links _____________________________ 114
Anhang A: Mini E ___________________________ 115
i.
Geschichte ___________________________________________________________ 116
ii.
Spezifiklaionen________________________________________________________ 116
Antrieb _______________________________________________________________________ 116
Aufladung _____________________________________________________________________ 117
Leistung ______________________________________________________________________ 117
Produktion ____________________________________________________________________ 118
iii.
Versuchsfeldprogramm ________________________________________________ 118
Das U.S. Programm _____________________________________________________________ 119
Das Europäische Programm ______________________________________________________ 119
iv.
Erfahrungen aus den Feldversuchen ______________________________________ 120
v.
UC Davis Studie_______________________________________________________ 122
Reichweite _____________________________________________________________________ 123
vi.
Alternativer electrischer Mini ___________________________________________ 123
References ________________________________________________________________ 124
Anhang B: Wie ist das Leben mit einem elektrischen
Auto? ___________________________________ 128
ii
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Bibliographie _____________________________ 132
iii
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. Der Marketing-Prozess ......................................................................................................... 10
Abbildung 2. Die Maslov’sche Bedürfnispyramide .................................................................................... 11
Abbildung 3. Der Marketing-Strategie-Prozeß .......................................................................................... 13
Abbildung 4. Elemente einer SWOT Analyse ............................................................................................. 15
Abbildung 5. Strategieergebnis des Planungsprozesses ............................................................................ 16
Abbildung 6. The corporate strategy process ............................................................................................ 18
Abbildung 7. Die Boston Consulting Group “Marktanteils-Wachstums-Matrix ......................................... 19
Abbildung 8. Die Ansoff Matrix ................................................................................................................. 22
Abbildung 9. Der Marketing-Mix und die 4P ............................................................................................. 25
Abbildung 10. Der Marketing-Mix und die 4C ........................................................................................... 25
Abbildung 11. Funktionale Spezialisierung vs. Kundenorientierung .......................................................... 27
Abbildung 12. Kriterien der Marktorientierung ......................................................................................... 28
Abbildung 13. Das Konstrukt der Marktorientierung ................................................................................ 28
Abbildung 14. Typen von Team-Organisation. .......................................................................................... 30
Abbildung 15. Dimensionen der Kommunikation in der Organisation. ..................................................... 33
Abbildung 16: Projektplanung einer Produktinnovation ........................................................................... 35
Abbildung 17. Der Prozeß der Marketing-Kontrolle .................................................................................. 37
Abbildung 18. Produktpolitik und Marketing-Mix ..................................................................................... 44
Abbildung 19. Das Markenprisma ............................................................................................................. 46
Abbildung 20. Ansätze der Preispolitik ..................................................................................................... 48
Abbildung 21. Preisentscheidungen .......................................................................................................... 49
Abbildung 22. Mehrkanal-Distributionssystem ......................................................................................... 50
Abbildung 23. Der Kommunikationsprozeß .............................................................................................. 53
Abbildung 24. Die Laswell-Formel des Kommunikationsprozesses............................................................ 53
Abbildung 25. Entwicklung von Marktanteil und Gewinnanteil im Mobilfunkmarkt im Zeitablauf. .......... 61
Abbildung 26. Zerstörerische vs. Selbsterhaltende Innovationen ............................................................. 62
Abbildung 27. Market pro-activeness and reactiveness ............................................................................ 65
Abbildung 28. Der Unternehmenswert im Innovationsprozeß .................................................................. 68
Abbildung 29. Das Entwicklungstrichter-Modell (Development Funnel Model ......................................... 69
Während F&E basierte Innovatonen lange als nahezu sichere Quelle von Gewinnen erschienden, steht ihr
ursprünglicher Musterprozesß unter Druck (Abbildung 30). ............................................................. 72
Abbildung 31. Innovationswettbewerb and der Aufstieg offener Innovationsmodelle ............................. 73
Abbildung 32. Muster offener Innovationsprozesse.................................................................................. 74
Abbildung 33. Die Implementierung von adaptiven Marketing-Fähigkeiten ............................................. 81
Abbildung 34. Rollen des Marketing im Innovationsprozeß. ..................................................................... 83
Abbildung 36. Elemente eines Werteangebots ......................................................................................... 88
iv
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 37. Geschäftsmodell und Risikoteilung .................................................................................... 92
Abbildung 38. User Base community: the case of Nike sneakers ............................................................... 99
Abbildung 39. Purpose Brands vs. Endorser Brands ................................................................................ 100
Abbildung 40. Adopter Categories within the Diffusion Process ............................................................. 101
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. SWOT: Hilfreiche Fragen ........................................................................................................... 14
Tabelle 2. Team-Strukturen ...................................................................................................................... 29
Tabelle 3. Typen Organisationaler Strukturen........................................................................................... 32
Tabelle 4. Marketing Ziele und Kontroll-Indikatoren (Beispiele) ............................................................... 38
Tabelle 5. Marketing Instrumente vs. Kundenwahrnehmung ................................................................... 39
Tabelle 6. Aktionen die zur Beschleunigung des Produktentwicklungsprozesses führen ........................... 42
Tabelle 7. Schlüssel-Absatzmittler und Elemente von Vertriebskanälen ................................................... 51
Tabelle 8. Inhalt eines Marketing-Plans .................................................................................................... 56
Tabelle 9. Differences of Sustaining and Disruptive Innovations ............................................................... 65
Tabelle 10. Informationsquellen für neue Ideen ....................................................................................... 70
Tabelle 11. Quellen von Chancen .............................................................................................................. 71
Tabelle 12. Geschäftsmodell vs. Produkt-Markt-Strategie ........................................................................ 80
v
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Zusammenfassung
Marketing spielt in den unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses
sehr
unterschiedlicher
Rollen.
Daher
müssen
die
bekannten
Standardinstrumente und –konzepte des Marketing für ein erfolgreiches
Innovationsmanagement modifiziert, ergänzt und teilweise hinterfragt werden:

Marketing in der Explorationsphase: In der Explorationsphase
identifizieren Manager und Unternehmer neue Geschäftschancen. Hier
beschäftigt
sich
das
Marketing
vor
allem
mit
unbefriedigten
Bedürfnissen von Nutzern, nutzerbasierten Innovationen und auch mit
der
Wahrnehmung
von
Innovationen.
Häufig
stehen
etablierte
Unternehmen vor der Herausforderung, daß die relevanten Nutzer nicht
Teil der gegenwärtigen Kundenbasis des Unternehmens sind. Eine
wesentliche Herausforderung ist es, die relevante Kunden zu identifieren
und ihren künftigen Wert zu bestimmen.

Formulierung von Geschäftsmodellen: Die
Formulierung eines
Geschäftsmodells ist ein entscheidender Schritt für die Implementierung
einer Innovation. Ein Geschäftsmodell definiert das Wertangebot und
Schirtte für dessen Monetarisierung. Ein Geschäftsmodell umfaßt daher
folgende Kernelemente: Die Formulierung eines Wertangebots, eine
Mechanismus für die Erzielung von Umsatz, und die Definition der
relevanten
Resourcen
und
des
Wertschöpfungsnetzwerks
für
die
Schaffung des Wertangebots. Das Marketing in Geschäftsmodellen
bedarf einer strategischen Neuorientierung, weg von der Positionierung
auf
Produktmärken,
hin
Wertschöpfungsnetzwerken.
basierte
zu
Neue
Produktentwicklung
der
Architektur
Marketingkonzepte,
oder
virales
Marketing
wie
von
Nutzer-
unterstützen
Marketing in Neztwerken.

Die Verwertungsphase: In dieser Phase konzentriert sich das
Marketing
auf
den
Umsatzstrom.
Im
Vordergrung
stehen
die
Kommunikation mit aussichtsreichen Kunden, die Orchesttrierung des
Wertschöpfungsnetzwerks, for allem der Vertiriebskanäle.
Aus
dieser
Sicht
wird
klar,
warum
etablierte
Unternehmen
häufig
Schwierigkeiten mit zerstörerischen Innovationen haben. Während nahezu
jedes Unternehmen in irgendeiner Form in einen Innovationsprozeß involviert
2
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
ist,
fokussieren
sich
etablierte
Marktführer
vordringlich
auf
die
Verwertungsphase. Sie konzentrieren sich auf die profitabelsten Kunden und
die
am
höchsten
bewerteten
Bedürnisse.
Häufig
aber
entstehen
die
profitabelsten Innovationen weit abseits der etablierten Kundenbasis der
Marktführer. In solchen Situationen stellt gerade die gute gegenwärtige
Positione
der
Marktführer
eine
Hürde
für
die
Erschließung
von
Zukunftsmärkten dar. Prominente Beispiele sind Sony und Nokia, deren
Marktführerschaften in der Unterhaltungselektronik und im Mobilfunk Ballast
für die Erschließung der neuen Märkte in der digitalen Mobilkommunikation
darstellten.
.
3
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
1 Einführung: Die Herausforderung der MarketingInnovation
“Marketing is der Managementprozeß der
profitablen Identifizierung, Antizipierung
und Befriedigung von
Kundenbedürfnissen ”
Institute of Marketing
“Marketing befaßt sich mit all den
aufregenden großen und all den
aufreibenden kleinen Dingen die in jedem
versteckten Winkel einer kreativen
Organisation getan warden müssen, um
das Organisationsziel zu verwriklichen
und Kunden anzuziehen und zu binden.”
Theodore Levitt
Schon definitionsgemäß ist Innovation ein riskanter Prozeß. Erfahrungsgemäß
finden zwei Prozent aller Produktideen ihren Weg auf den Markt. Viele machen
Ingenieurs-lastige
Ansätze
dafür verantwortlich, wenn Produktentwickler
brillante Technologien entwickeln die sich als irrelevant oder zu teuer für den
Endkunden erweisen. Daher suchen Forscher und Managern nach Wegen, die
Markt-Performance des Innovationsmanagments zu verbessern. Dabei ist es
naheliegend das Marketing zu konsultieren, ist es doch die Disziplin, die sich
systematischen Markterfolg auf die Fahnen geschrieben hat. Doch viele
Innovatoren sehen den Beitrag des Marketing zweifelhaft. Steve Jobs, der
legendäre
CEO
von
Apple
brüstete
sich
etwa
„Wir
machen
keine
Marktforschung“.
Bestärkt werden sie von Studien von zerstörerischer Innovationen, die ein
gemischtes Bild der Leistung des Marketings in innovativen Umfeldern
zeichnen. So identifiziert Christensen (1997) „die Tyrannei des bedienten
Marktes“: Da Marketer in erster Linie die zahlenden Kunden in den
entwickelten Märkten binden sollen, fehlen ihnen Gespür und Ressourcen für
die Innovationen, die heute noch keine zahlungskräftige Nachfrage haben aber
4
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
durchaus die Marktführer von morgen darstellen können. Diese „Tyrannei“
trifft vor allem etablierte erfolgreiche Unternehmen. Gerade ihr Erfolg steht
häufig im Weg der Kommerzialisierung ihrer brillantesten Ideen, einfach weil
das Management dem Cash-Flow aus der laufenden Marktführerschaft Vorrang
einräumen muß, und strukturverändernde Innovationen davon ablenken.
Diese Situationen bergen Chancen für Gründungsunternehmen, die von
kleinen, übersehenen Nischen mit hohem Wachstumspotenzial aus agieren.
Häufig können diese schöpferischen Zerstörer die Marktführer überholen und
in deren Kernsegmente eindringen.
Gibt es also keine produktive Rolle für das Marketing im Innovationsprozeß?
Der Wert von Standard-Lehrbuchansätzen sollte vor diesem Hintergrund
zumindest hinterfragt werden. Historisch hat sich Marketing vor allem auf die
Belange großer etablierter Markführer konzentriert. Allerdings hatten schon
Marketing-Pioniere wie Theodore Levitt erkannt, daß nachhaltiges Marketing
das Augenmerk mehr auf potenzielle als die derzeit gängigen Produkte legen
solle. Neuere Marketingansätze zielen in diese Richtung und verfolgen
innovative Werte, Ansätze, Methoden und Technologien.
1.1 Marketing und Innovation
Die Kunden bestimmen das Schicksal eines Unternehmens, das in einem
Marktumfeld agiert. Ein Unternehmen floriert, solange Kunden die Güter und
Dienstleistungen eines Unternehmen höher bewerten als die Kosten für deren
Erstellung. Liegen die Kosten dauerhaft über der Bewertung der Kunden führt
das zur Insolvenz des Unternehmens. Diese Beobachtung führte Peter Drucker
zu dem Schluß: „Weil das Unternehmen zum Ziel hat, Kunden zu schaffen, hat
ein Unternehmen ausschließlich zwei Funktionen: Marketing und Innovation“
(Drucker, 1973).
Intuitiv würden wir erwarten, daß Unterehmen mit erfolgreichem Marketing
auch herausragende Innovatoren sind. Ein Blick in die Managementforschung
zeigt, daß dies nicht notwendigerweise der Fall ist. Die „Tyrannei des
bedienten Marktes (Christensen, 1997; Christensen and Bower, 1996) führt
dazu daß Marktführer ein systematisches Handicap bei Innovationen erfahren,
während
Außenseiter
einfach
deshalb
einen
Vorteil
gegenwärtig etablierte Marktstandards ignorieren können.
5
haben,
weil
sie
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Wie läßt sich dieses kontra-intutitive Phänomen erklären?
Schauen wir uns die Rolle von Marketing und Innovation im Geschäftsleben
einmal genauer an. Die American Marketing Association definiert Marketing
folgendermaßen: „Marketing ist die Aktivität, das Netz von Instiutionen und
die Prozesse für die Schaffung, Kommunikation und den Tausch von
Angeboten für Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft von Wert sind“
(AMA
2007).
Kernaktitivitäten
Geschäftsbeziehungsmanagement,
des
Marketing
die
sind
Identifizierung
Marktforschung,
wertschöpfender
Angebote, die Entwicklung von Marketingstrategien, und die Gestaltung von
Instrumenten für die Schaffung, die Übermittlung und die Kommunizierung
des Wertes. Innerhalb des Unternehmens ist Marketing für den Vertrieb
verantwortlich und damit für die Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung,
welche den Umsatz ausweist (Kotler, 2012).
Im
Gegensatz
dazu
nennt
Schumpeter als
wesentliche
Merkmale
der
Innovation “ die Einführung neuer Güter […], neuer Produktionsmethoden […],
die Öffnung neuer Märkte […], die Erschließung neuer Lieferquellen […] und
die Einführung neuer Strukturen in der Organisation einer Branche ”
(Schumpeter, 1934).
Letztlich werden nur jene Produkte erfolgreich sein, die einen Kundenwert
schaffen.
Aus
engagieren,
diesem
vor
allem
Grunde
in
muß
sich
Marketing
wettbewerbsintensiven
in
der
Umfeldern
Innovation
in
denen
Konkurrenzunternehmen Preise drücken oder Mehrwert anbieten.
Im Geschäftsalltag allerdings, verfolgen Marketing und Innovation teilweise
gegensätzliche Ziele. Zum Beispiel besteht ein potenzieller Beitrag des
Marketing im Produktentwicklungsprozeß in der Marktorschung. „Wir machen
keine Marktforschung!“, führte allerdings Steve Jobs, verstorbener CEO von
Apple aus, wohl einem der leistungsfähigsten innovativen Unternehmen
(Morris and Levinstein, 2008). Die Sicht des Pioniers der Automobilindustrie,
Henry Ford, auf die Rolle von Kunden im Innovationsprozeß ist legendär:
“Wenn ich meine Kunden befragt hätte, hätte ich eine Pferdekutsche
produziert“.
6
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Marketingaktivitäten
führen
anscheinend
eher
zu
Ergebnissen
unter
Bedingungen gegenwärtiger etablierter Nachfrage. Marketer scheinen aber
mehr Schwierigkeiten bei der Erfassung künftiger Nachfrage zu haben, die sich
noch nicht manifestiert hat.
Der Marketing-Forscher Sunil Gupta führte ein Experiment durch. Er ließ eine
Gruppe von Marketingmanagern den Börsenwert des Internet-Auktionshauses
Ebay errechnen. Die Marketingmanager wendeten die Customer-LifetimeValue Methode an. Der Theorie zugrunde müsste der Customer-Lifetime Value
langfristig dem Börsenwert entsprechen, da er den Gegenwartswert aller
erwarteten
künftigen
Einzahlungen
von
Kunden
abzüglich
der
für
sie
aufgewendeten Auszahlungen zur Grundlage hat (Gupta and Lehmann, 2004;
Gupta and Mina, 2008). Tatsächlich allerdings kamen die Marketing-Experten
nur auf ein Zehntel des tatsächlichen Börsenwertes von Ebay. Gupta
beobachtete, daß die Marketer ‚Ebay systematisch unterbewerteten. Ein
wesentlicher Grund dafür war, daß sie neue Arten von Kunden nicht
berücksichtigten. Ebay erziel bei Auktionen seine Umsatz durch Provisionen
von Verkäufern. Die Marketer extrapolierten für ihre Prognose schlicht die
vergangenen Provisionen der Verkäufer in die Zukunft. Die Investoren
hingegen hatten beobachtet, daß Ebay eine wesentlich größerer Marktbasis bei
der Gruppe der Käufer hatte. Die wesentlich höhere Bewertung der Investoren
beruhte auf der Annahme, daß die Käufer früher oder später selbst Auktionen
starten würden und somit zu Verkäufern und potenziellen Provisionszahlern
würden. In diesem Fall hatten die Investoren eine neue Kundengruppe erfaßt,
welche
die
Marketer
aufgrund
ihrer
konservativen
Kundenorientierung
ignorierte.
Dies ist ein Weckruf für Unternehmen, da intensiver Wettbewerb Innovation
geradezu
zur
Routine
werden
läßt
und
eine
entsprechende
Bewertungsgrundlage innovativer Kunden erfordert. George Day, einer der
führenden Marketingforscher auf dem Gebiet der Marketingstrategie kommt
denn auch zu dem Schluß, daß Marketing neue Fähigkeiten und Kompetenzen
benötigt, um im Innovationswettbewert zu bestehen (Day, 2011).
7
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
1.2 Die Ziele des Moduls
In diesem Modul schauen wir uns die Herausforderung des Marketing im
Innovationsprozeß genauer an. Sie werden einen Einblick in die Rolle des
Marketing im Innovationsprozeß erhalten und Implikationen für die Auswahl,
die Entwicklung von Marketingkonzepten, Methoden und Instrumenten im
Innovationsprozeß
erfahren.
Sie
werden
in
die
Logik
zerstörerischer
Innovationen und ihrer Implikationen für das Marketing eingeführt. Am Ende
des Moduls sollten Sie fähig sein, Marktwissen zu erschließen, Potenziale für
innovative Angebote zu erkennen und effektive Kommunikationskonzepte in
innovativen Umfeldern zu entwerfen. Sie sollten ein Augenmerk für die
Fallgruben zerstörerischer Innovationen entwickeln.
Die spezifischen Lernziele dieses Moduls sind:

Das Verständnis der Grundlagen des Marketing, einschließlich der
Marketing-Kondzepte, des Marketing-Systems, der Marktforschung,
dem Kundenverhalte in einem innovativen Wettbewerbsumfeld zu
entwickeln;

Das
Versändnis
der
Wechselwirkungen
zwischen
den
Marketing-
Instrumente zu entwickeln;

Lernen einzuschätzen, wie Innovation und Informationstechnologien
Marketing unterstützen;

Marketingkonzepte
im
Rahmen
entwickeln.
8
von
Innovationsstrategien
zu
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
2 Marketing –Kundenwert schaffen und verwerten
Marketing umgibt uns alle. In marktwirtschaftlichen Ökonomien überleben nur
jene Unternehmen, die Kundenbedürfnisse identifizieren, wertschöpfende
Angebote schaffen und diese in zahlungskräftige Nachfrage verewerten. Ob Sie
Ihr Radiowecker aus dem Schlaf reist, Sie die Frühstückszeitung lesen, im
Internet surfen oder zur Arbeit pendeln – Sie werden kaum den Kontakt mit
Frimen vermeiden können, die Ihnen Werbebotschaften senden, Kundendaten
sammeln oder Beziehungen zu Ihnen aufbauen möchten.
In marktwirtschaftlichen Gesellschaften entscheiden die Kunden über die
obere
Linie der Gewinn- und Verlustrechnung. So definieren Kotler und
Armstrong Marketing “als den Prozeß in dem Kunden Wert für Ihre Kunden
schaffen, enge Kundenbeziehungen pflegen und diese schließlich im Gegenzug
zu verwerten“ (Kotler and Armstrong, 2004, S. 5).
Eine grundlegende Beobachtung ist, daß Schaffung von Kundenwert keine
triviale Aktivität darstellt. „Telling and selling (‚Anpreisen und Verkaufen‘)“
(Kotler and Armstrong, 2004, p. 5), sind grundlegende Elemente von
Marketingaktitäten. Diese laufen aber ins Leere, wenn sich Kunden nicht
angesprochen fühlen. In zunehmendem Maße versuchen Kunden sich gegen
inhaltsleere und irrelevante Marketingbotschaften abzuschotten. „Ttu mir leid,
PR-Leute – Ihr seid blockiert“ bloggte etwa Chris Anderson, der Herausgeber
des
Technologiemagazins
„Wired“,
und
gab
damit
dem
Unmut
vieler
Leidensgenossen wieder, die sich von ungewollten und unangemessenen Emails überrollt fühlen. (Anderson, 2007). In dem Inferno der Stimmen, die um
Aufmerksamkeit des Kunden buhlen, werden nur jene Gehör finden, die
relevante und wertvolle Botschafte und Angebote an die Kunden vermittlen.
9
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Kunden
verstehen
Kundenorientierte
Wertschaffende
Strategien
Marketingprogramme
entwickeln
Kunden-
Profitable
Kundenbeziehungen aufbauen und
Kundenzufriedenheit
schaffen
führen
wert in
Umsatz und
Gewinn
umsetzen
Abbildung 1. Der Marketing-Prozess
Quelle: Kotler/ Armstrong (2004),S. 5
Die Kernelemente des Marketingprozesses sind (vgl. Abbildung 1):

Marktbedingungen
und
Kundenwünsche
und
–bedürfnisse
verstehen: Das Verständnis der Marktrealität ist die Grundlage jeder
Marketingaktivität. Aktiväten wie Datenerhebungen, Marktforschung
und
systematisches
Management
von
Geschäftsbeziehungen
verschaffen Marketern Einblicke in die Marktrealität. Im Kern des
Marketingkonzepts stehen menschliche (vgl. Abbbildung 2), die auch
ohne
die
Beeinflussung
von
Marketern
existieren,
etwa
das
physikalische Bedürnis nach Nahrung und Energie, soziale Bedürfnisse
der Teilhabe an Gemeinschaft oder individuelle Bedürnisse nach
Selbstverwirklichung
und
Ausdruck.
Kultur,
Gebräuche
und
Gewohnheiten verwandeln diese Bedürfnisse in Wünsche. Zum Beispiel
verwandeln unterschiedliche Kulturen das Bedürnis nach Nahrung in
Wünsche nach Hamburgern, Seetang oder Tintenfischen. In dem
Moment, in dem Kunden ihre Zahlungskraft verwenden verwandeln Sie
ihre Wünsche in effektive Nachfrage. (Kotler und Armstrong, S.6)
10
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 2. Die Maslov’sche Bedürfnispyramide

Entwicklung einer kundenorientierten Marketingstrategie. Am
Ausgangspunkt
relevanten
beschreibt,
der
Marktes
auf
Marketingstrategie
für
die
welche
steht
Angebote
Kunden
des
und
die
Definition
Unternehmens.
welche
Bedürfnisse
des
Diese
das
Unternehmen abzielt. Im Idealfall umfaßt dies ein Wertangebot, das
dem Unternehmen eine Alleinstellung im Markt verschafft. Unternehmen
verfolgen
unterschiedliche
Produktionsorientierung
strategische
setzen
Orientierungen.
Unternehmen
auf
In
der
überlegene
Fertigungskapazitäten und –kompetenzen. In der Produktorientierung
bauen Unternehmen auf überlegene Qualität der Leistungsangebote. In
der Verkaufsorientierung suchen Unternehmen ihren Vorteil durch
Beeinflussung der Wahrnehmung des Kunden. In der MarketingOrientierung setzen Unternehmen auf die systematische Erfassung von
Kundenbedürfnissen
als
Grundlage
für
die
Gestaltung
von
Marketingprogrammen. Schließlich setzen soziale Marketingkonzepte
auf langfristigen Wohlstand, wie etwa die Verbesserung von sozialen
Beziehungen, die Förderung des Zusammenlebens unterschiedlicher
Kulturen, oder die Schaffung von ökologischen und sozialen Standards
im Arbeits- und Privatleben (Kotler and Armstrong, 2004).
11
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Entwicklung eins Marketingprogramms, das überlegenen Wert
schafft. Wesentliche Elemente sind das Kernangebot (Produkt), der
Preis, die Distribution und die Kommunikation.

Aufbau
profitabler
Kundenbeziehungen
und
üherlegener
Kundenzufriedenheit. Langfristig sind Unternehmen auf wertvolle und
profitable Geschäftsbeziehungen angewiesen. Grundlegende Bausteine
hierfür
sind
der
vom
Kunden
wahrgenommene
Wert,
die
Kundenzufriedenheit und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Kundenwert kapitalisieren. Es kann effizienter sein, bestehende
Kunden zu binden als neue zu gewinnen. Daher streben Unternehmen
an,
den
„Customer
Kundenbeziehung)
zu
Lifetime
Value“
maximieren.
Der
(Gesamtwert
einer
Gesamtwert
einer
Kundenbeziehung errechnet sich aus den aus den abgzinsten erwarteten
Einzahlungen abzüglich der abgezinsten erwarteten Auszahlungen über
den
gesamten
Lebenszyklus
der
Kundenbeziehung.
Unternehmen
können den Gesamtwert der Kundenbeziehung durch die Vergrößerung
Ihres Anteils am Kundenbudget erhöhen, etwa durch „Cross-Selling“
(Verkauf
neuer
Produktkategorien)
oder
„Upselling“
(Verkauf
höherwertiger Produkte oder Dienstleistungen). Letztlich versuchen
Unternehmen das Kundenkapital (‚Customer Equity‘) zu maximieren,
das sich aus der Summe der Kundenwerte der gesamten Kundschaft
errechnet.
Zusammenfassend läßt siche feststellen, daß Marketing der systematische
Prozeß
für
die
Navigierung
eines
Marktumfeld ist (Abbildung 3).
12
Unternehmens
durch
das
modern
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Unternehemnsstrategie
Branchen
Analyse
Zielmarkt
Kontrolle
Strategiekern
Positionierung
Implementierung
Unternehmensanalyse
Differenzierungsvorteil
Organisation
Marketing Mix
Abbildung 3. Der Marketing-Strategie-Prozeß
Die Marketingstrategie ist das Ergebnis des Planungsprozesses. Sie baut auf
unternehmensinterner und –externer Analyse auf (Abbildung 5). Oft ist der
erste Schritt die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats bzw. Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen). Das Ziel der
SWOT Analyse ist die Stärken und Schwächen des Unternehmens in der
Relation zu den Chancen und Bedrohungen des Umfelds zu analysieren. Somit
gibt die SWOT-Analyse Aufschluß darüber, wie gut die Resourcen des
Unternehmens auf sein Umfeld abgestimmt sind. Tabelle 1 führt einige
nützliche Fragen im Rahmen einer SWOT-Analyse auf.
13
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 1. SWOT: Hilfreiche Fragen
Stärken & Schwächen
• Welche
Vorteile
hat
das
Unternehmen?
• Was können Sie besser als alle
anderen?
• Zu welchen einzigartigen oder
kostengünstigen Resourcen haben
Sie exklusiven Zugang?
• Was sehen die Marktteilnehmer als
ihre Stärken an?
• Welche Faktoren entscheiden über
ihren “Zuschlag”.
• Was können Sie verbessern?
• Was sollten Sie vermeiden?
• Was sehen die Marktteilenehmer
am ehesten als Ihre Schwäche an?
• Welche Faktoren führen zu einem
Auftragsverlust?
Chancen & Bedrohungen
• Wo finden Sie aussichtsreiche
Chancen?
• Welche
interessanten
Trends
spüren Sie auf?
• Welche Hindernisse nehmen Sie
war?
• Über welche Aktivitäten Ihres
Wettbeswerbs sollten Sie sich
Sorgen machen?
• Ändern sich die Spezifikationen
ihres Jobs, ihrer Services oder
ihrer Produkte?
• Bedrohen neue Technologien ihre
Position?
• Gibt
es
einen
ungünstigen
demographischen Wandel?
• Haben
Sie
problematische
Schulden
oder
Cash-flowProbleme?
• Kann sich eine Ihrer Schwächen zu
einer ernsthaften Bedrohung für
Ihr Unternehmen entwickeln?
Chancen werden häufig in folgenden
Bereichen verändert:
• Wandel von Technologien und
Märkten.
• Veränderungen der Politik und des
Rechtsumfelds..
• Sozialer Wandel, wie veränderte
Demographie oder Lebensstile.
• Lokale Ereignisse.
14
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 4. Elemente einer SWOT Analyse
15
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Interne Analyse
Unternehmensziele
Stärken & Schwächen
und -strategien
 Produktionskapazitäten
 Finanzquellen
 Mission
 Marktanteil
 Wachstumsrate
 Producktionslinien
 Gewinnziele
 F&E-Fähigkeiten
 Umsatz
 Kundenbasis
 Markenreputation-  Kundenloyalität
und -wert
 Management Team
 Strategischer Plan  Humankapital
Marketing
 Vertriebskanäle
Operationen
 Qualität
Finanzierung
 Vertrieb und Services
F&E
Externe Analyse
Marktanalyse
Umfeldanalyse
 Marktpotenzial
 Ökonomische
 Größe der
Faktoren
Hauptsegmente
 Technologische
 Wachstumsraten
Faktoren
 Position der
 Rechtliche
Wettbewerber
Faktoren
 Kundenbedürfnisse,
 Demographische
 Trends
Faktoren
 Marktentwicklung/Trend  Geschäftsmodelle
 Kosten
 Sozialer Wandel
 Eintritts-Austritts Verfügbarkeit
Barrieren
von Resourcen
 Verfügbare
und Zulieferern
Informationen und
 Internationale
Analysen
Faktoren
Marketing Strategien
 Marktauswahl
 Segmentierung und
Zielmarktbestimmung
 Produktdifferenzierung
 Preispolitik
 Promotion
 Wahl und Management der
Distributionskanäle
 Logistik
 Service Level
 Vertriebsunterstützung
 Produktbegleitende Dienstleistungen
Abbildung 5. Strategieergebnis des Planungsprozesses
2.1 Markt-basierte Strategien – Der Beitrag des Marketing zu dem
Strategie-Prozeß
In Marktwirtschaften müssen Organisationen ihre Existenz legitimieren. Wenn
sie Unterstützung für die Aktivitäten von Menschen liefern, florieren sie,
andernfalls gehen sie unter. Collins und Prozas (1995) identifizierten in Ihrer
Studie langfristig erfolgreicher Unternehmen, deren „Ideologie“ als einen
wesentlichen Baustein. Die Unternehmensideologie wirkt als Kompaß für die
Navigation für Aktivitäten. Sie ist auch ein charakteristisches Element der
16
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Persönlichkeit des Unternehmens, welche die Kunden und Interessngruppen in
Markt und Gesellschaft wahrnehmen.
Das
Geheimnis
langfristig
erfolgreicher
Unternehmen
entspricht
dem
Unterschied zwischen der „Konstruktion der Uhr“ im Gegensatz zum „Ansagen
der Zeit“. Im Sinne dieser Analogie entspricht der Entwurf von tollen
Produkten und genialen Geschäftsideen einer „Zeitansage“ während die
Etablierung von Werten und starker Unternehmenskulturen der „Konstruktion
einer Uhr“ entspricht. Beispiele für Unternehmen mit einer starken Ideologie
sind 3M, mit seinem Fokus auf Innovation, Procter & Gamble, mit der
Betonung auf überlegene Qualität von Konsumgütern oder L.L. Bean mit
seinem geradezu paranoiden Insistieren auf Kundenzufriedenheit, inklusive
einer
lebenslangen
Rückgabegarantie.
Starke
Werte
helfen
einem
Unternehmen durch harte Zeiten. 2011 feierte IBM seinen hundertsten
Geburtstag. Aber 2002 sah es noch ganz anders aus. Das Unternehmen mußte
massive Verluste hinnehmen und nahezu die Hälfte seiner Belegschaft
entlassen. Aber IBM’s Kernideologie, die Pflege von Geschäftsbeziehungen,
half IBM eine der bemerkenswertesten Neuaufstellungen eine Unternehmens
der
letzten
Jahrzehnte
zu
meistern.
Ein
wichtiges
Element
war
die
Verpflichtung von Lou Gerstner, damals CEO des IBM Kunden RJL Nabisco und
ehemaliger CEO von American Express. Als IBM Kunde erhielt Gerstner ein
Gespür für das künfitge Potenzial von IT-Outsourcing und machte dies zum
Dreh- und Angelpunkt der Neuaufstellung von IBM. An seinem 100sten
Geburtstag erfreut sich IBM sich wieder sprudelnder Gewinne und zählt zu den
am meisten bewundertsten Unternehmen der Welt.
17
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
.
Ebenen der
Geschätseinheit,
des Marktes und
swa Produktes
Ebene des Gesamtunternehmens
Definition der
Unternehmensmission
Setzung von Zielen
Gestaltung des
Geschäftsportfolios
Planung funktionaler
Strrategien( ez.B.
Marketing,
Supply Chain)
Abbildung 6. The corporate strategy process
Das Unternehmensleitbild drückt die zentralen Werte, für die ein Unternehmen
steht.
Eine
gutes,
Marketing-basiertes
Leitbild
ist
breit
genug
um
grundlegende Kundenbedürnisse zu reflektieren und fokussiert genug um
bedeutungsvoll und handlungsleitend zu sein. Zum Beispiel ist das Leitbild
„Wir verkaufen Schuhe“ eine eher kurzsichtige Vision für einen Hersteller wie
Nike. Hingegen knüpft die Mission „Wir unterstüzen Menschen die Emotion des
Wettbwerbs, des Gewinnens und des Schlagens von Wettbewerbern“ an
grundlegenden Kundenbedürfnissen an (Kotler and Armstrong, 2004).
Leitbilder bleiben hohle Phrasen, wenn Sie nicht zu Aktionen führen. Hierfür
sind Zielvereinbarungen auf allen Managementebenen unerläßlich. Während
Leitbilder auf zentrale Werte abzielen, beschreiben Ziele konkrete und
meßbare Ergebnisse. Wichtige Markt-bezogene Ziele sind Marktanteil, Umsatz,
Markenwert oder Kundenzufriedenheit.
Darüber hinaus sollten Leitbilder und Ziele die Organisation bei der Allokation
ihrer Ressourcen leiten. Im Strategieprozeß (Abbildung 6) entscheidet sich das
Unternehmen über Prioritäten für Investitionen in Geschäftseinheiten, Marken
oder Produkte. Die Boston Consulting Group entwarf hierfür eine Marktbasierte Portfolio-Strategie, aufbauend auf den relativen Marktanteil und die
Wachstumsrate als zentrale Kriterien. Produkte mit hohen Wachstumraten und
hohem Marktanteil sind die aufehenden „Sterne“ des Unternehmens, die es
18
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
durch Investitionen unterstützen sollte. Produkte mit hohem Marktanteil und
geringem Wachstum sind die „Milchkühe“. Diese sollten gepflegt werden,
allerdings mit dem Augenmerk auf die Kapitalisierung von Gewinnen. Produkte
mit geringen Wachstumsraten und hohem Marktanteil sind die „Fragezeichen“.
Hier sollten Manager überprüfen, ob Chancen für einen Re-launch bestehen.
Produkte mit geringem Marktanteil und geringen Wachstumsraten sind die
armen „Hunde“. Hier sollte das Managemen vorrangig einen Marktaustritt in
Betracht ziehen
Abbildung 7. Die Boston Consulting Group “Marktanteils-Wachstums-Matrix
Die Kategorien des BCG-Portfolios lassen sich wie folgt erklären:

Hunde: Geringer Marktanteil/ Geringes Marktwachstum. Diese
Produkte
haben
eine
geringe
Marktpräsenz.
Es
wird
für
das
Unternehmen sehr schwer werden für diese Produkte hinreichend
Aufmerksamkeit zu finden. Die Skaleneffekte großer Mitspieler sind
schwer zu erzielen. Da auch geringes Wachstum herrscht, deutet kaum
etwas auf eine Verbesserung der Lage hin.

Milchkühe: Hoher Marktanteil/ Geringes Marktwachstum: Diese
Produkte
sind
gut
etabliert.
Allerdings
deutet
das
geringe
Marktwachstum darauf hin, daß das Marktpotenzial bald ausgeschöpft
19
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
ist. Somit verschiebt sich das Augenmerk von der Markterschließung auf
die Erzielung von Gewinn. Investitionen zielen vor allem auf Haltung der
Stellung im Markt, während Kosten im Interesse der Gewinnerzielung
kontrolliert werden.

Sterne:
Hoher
Marktanteil
/
Hohe
Wachstumsraten.
Diese
Produkte sind etabliert und erfreuen sich lebhaften Wachstums. Hier
bieten sich Chancen für Investitionen. Der Fokus der Investitionen gilt
dem Ausbau der Marktführerschaft und die Etablierung der Sterne als
Milchühe von Morgen.

Fragezeichen (auch: Problemkinder): Geringer Marktanteil /
Hohe Wachstumsraten. Das Marktwachstum deutet auf gute Chancen
hin, aber das Unternehmen befindet sich nicht in einer aussichtsreichen
Wettbewerbsposition. Hier sollte das Management untersuchen, wo die
Defizite sind und ob diese durch Investitionen beseitigt werden können.
Andernfalls sollte das Management einen Marktaustritt in Betracht
ziehen.
Bei Fragezeichen ist es also zunächst nicht klar, ob sie zu künftigen
Sterne und Milchkühen warden oder ob sie Zeit und Resourcen des
Unternehmens
von
aussichtsreicheren
Produkten
ablenken.
Daher
sollten Manager genau prüfen, ob sich hier Investitionen lohnen.
Das Ziel der Matrix ist es, zu bestimmen, was das Unternehmen mit den
Produkten und Produktlinien macht. Typischerweise gibt es vier grundlegende
strategische Stoßrichtungen:

Marktanteil ausbauen: Weiter investieren (etwa um den Status des
Sterns zu halten oder ein Fragezeichen in einen Stern zu verwandeln).

Halten: Den Status-quo beibehalten.

Ernten: Investitionen reduzieren (positive Cash-flow und Gewinne
untersützen, vor allem bei den Milchkühen).

Deinvestieren: Zum Beispiel die Hunde aus dem Portolio eliminieren
und das freigewordene Kapital in Sterne und Fragezeichen investieren.
Bei der Verfolgung von Wachstumstrategien, zeigt Ansoff vier grundlegende
Stoßrichtungen auf. Hierfür bildet er eine Matrix auf der Basis von Produkten
und Märkten auf. Entsprechend des Neuigkeitsgrades von Produkten und
20
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Märkten aus der Sicht des Unternehmens, bilden sich vier grundlegende
strategische Stoßrichtungen (Abbildung 8):

Marktpenetration
–
das
Unternehmen
sucht
Wachstum
mit
existierenden Produkten in gegenwärtigen Marktsegmenten. Das ist die
risikoärmste Strategie, da sie vor allem auf existierende Resourcen und
Fähigkeiten des Unternemens zurückgreift. In einem Wachstumsmarkt
genügt es bereits den Marktanteil zu waren umd Gewinne zu steigern.
Allerdings
stößt
die
Marktpenetrierung
an
Grenzen,
wenn
das
Marktpotenzial ausgeschöpft ist.

Marktentwicklung – Das Unternehmen sucht Wachstum, indem es
existierende Produkte in neue Märkte einführt. Optionen können
genauso neue geographische Regionen als auch neue demographische
Segmente darstellen. Der Eintritt in neue Märkte ist in der Regel mit
höheren Risiken behaftet als die Penetrierung existierender Märkte.

Produktentwicklung – Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für
seine existierenden Marktsegmente. Diese Strategie ist aussichtsreich,
wenn
die
Stärken
des
Unternehmens
sich
eher
auf
bestimmte
Kundengruppen als auf bestimmte Produktkategorien beziehen. Wie bei
der Marktentwicklung ist auch die Produktentwicklung mit höheren,
meist unabsehbaren Risiken verbunden.

Diversifizierung – Das Unternehmen wächst durch die Diversifizierung
in neue Geschäfstbereiche durch die
Entwicklung neuer Produkte für
neue Märkte. Das ist die riskanteste Form von Wachstumsstrategien, da
hier das Unterhmen den Bereich seiner Kernkomptenzen verläßt. Daher
nennen
manche
diesen
Quadranten
auch
die
„Selbstmordzelle“.
Allerdings ist hohes Risiko auch mit hohem Profit verbunden, wenn es
erfolgreich gemeister wird. Andere mögliche Vorteile sind der Eintritt in
neue, attraktive Branchen und Erfahrungen im Management von
Geschäftsrisiken.
21
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 8. Die Ansoff Matrix
2.2 Marketingstrategie und der Marketing-Mix
Marketing Manager tragen zur Strategieformulierung durch die Identifizierung
der Marktbedingungen bei. Darüber hinaus sind sie für die MarketingAktivitäten
des
Unternehmens
verantwortlich.
Die
Marketingstrategie
übersetzt die Unternehmensstrategie in Aktionen auf den Ebenen der
Geschäftseinheiten
und
der
funktionalen
Organisation.
Als ein Funktionsbereich des Unternehmens ist Marketing für die obere Zeile
der Gewinn-und Verlustrechnung verantwortlich. Dabei ist es vor allem für das
Management profitabler Kundenbeziehungen verantwortlich.
Der
Marketing-Management-Prozess
besteht
aus:
Marketinganalyse,
Marketingplanung, Marketing-Implementierung und Marketing-Kontrolle.
2.2.1 Marketing Analyse
Hauptaktivitäten
der
Marketing-Analyse
sind
die
Marktsegementierung,
Zielmarkt-fokussiertes Marketing und Marktpositionierung.

Marktsegementierung: Im Zentrum der Marketingstrategien steht der
Kunde. Für Unternehmen sind Kunden stets Quelle von Komplexität und
Kosten.
Kosten
bestimmen
das
22
Potenzial
eines
Unternehmens
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
wettbewerbsfähige Preise und letztlich somit auch in der Wahrnehmung
des Kunden wertschaffende Angebote zu unterbreiten. Sobald sich in
Kundengruppen
ähnliche
Nachfragemuster
herausschälen,
können
Unternehmen Marketinginvestitionen konzentriert und Verbundeffekte
erzielen. Dabei ist das Ziel der Marktsegmentierung, Kundengruppen zu
identifizieren,
deren
Marketingaktivitäten
Mitglieder
des
auf
Unternehmens
ähnliche
Weise
reagieren.
Je
auf
größer
ein
Segment ist, desto effizienter kann ein Marketing-Budget eingesetzt
werden.
Daher
unterliegt
die
Marktsegmentierung
stets
dem
Zielkonflikt, ökonomisch attraktive Segmente zu bestimmen die nah
genug
an
den
individuellen
Präferenzen
der
individuellen
Segmentmitglieder liegen.

Zielorientiertes Marketing: Sobald Marketer Segmente bestimmt
haben, stellt sich die Frage in welche Segmente sie vordringlich
investieren sollen. Zielorientiertes Marketing baut auf eine Priorisierung
der
aussichtsreichsten
Segmente.
In
der
extremsten
Form
zielt
zielorientiertes Marketing auf kleine, spezialisierte Nischen innerhalb
eines großen Marktes. Deutschlands „versteckte Champions“ reüssieren
durch die Konzentration auf Nischen spezialisierter Investitionsgüter, die
sie weltweit bearbeiten. Diese von Familien geprägten Unternehmen
bieten
hochspezialisierte
Chemieprodukte
an,
die
Maschinen
sie
weltweit
und
zu
Komponenten
außerordentlich
oder
hohen
Gewinnen vermarkten. Ihre Konzentration auf Geschäftskunden und
ihre Reputation halfen ihnen schnell dabei die jüngste Rezession zu
überwinden.

Marktpositionierung:
grundlegend
die
Die
Realität
Wahrnehmung
der
Märkte.
des
Kunden
Daher
läuft
prägt
jede
Marektingstrategie ins Leere, die nicht die Aufmerksamkeit des Kunden
erreicht. Für Unternehmen kommt es darauf an, für den Kunden
unterscheidbar zu sein. So können auf dem Automobilmarkt Kunden
zwischen „das Auto“, das die deutsche Ingenieurskultur von Volkswagen
repräsentiert, „ein Leben lang frische Luft mit jedem Kauf „ (Toyota
Hybrid-Autos),
oder
französische
d’automobiles“ Citroen wählen.
23
Design-Kultur
vom
„créateur
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
2.2.2 Marketing Planung
Marketing-Planung übersetzt die Marketing-Strategie in ein auführbares
Programm. Der Marketing-Mix ist die Kunst und die Philosophie der Gestaltung
der vier Kernparameter auch die „4P“ genannt – product (Produkt), price
(Preis), place (Distribution), promotion (Promotion) (Abbildung 9). Das
Produkt ist das Kernangebot, das aus Bündeln von Gütern, Dienstleistungen
und Rechten besteht, welche das Wertangebot des Unternehmens vermitteln.
Der Preis ist der entscheidende Parameter sowohl für den Wert für den Kunden
als auch für den Wert für das Unternehmen. Für den Kunden bestimmt er das
Preis-Leistungsverhältnis, für das Unternehmen den Ertrag und Gewinn.
Distribution besteht aus der Übermittlung des Wertes. Promotion besteht im
wesentlichen aus Werbungs- und PR-Aktititäten. Entscheidend für den Erfolg
dieser Parameter ist die Wahrnehmung durch den Kunden. Das Produkt ist für
den Kunden vor allem als Problemlösung relevant. Der Preis ist ein
entscheidendes Element der Kosten des Kunden. Das Distributionssystem
schlägt sich für den Kunden vor allem in der Bequemlichkeit nieder, und
Werbebotschaften erreichen nur Wirkung im Rahmen der Kommunikation des
Kunden (Abbildung 10).
24
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 9. Der Marketing-Mix und die 4P
Source: www.smartdraw.com
Abbildung 10. Der Marketing-Mix und die 4C
Source: www.smartdraw.com
25
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
2.2.3 Marketing Implementierung
Alle gute Strategie-Intentionen laufen ins Leere ohne zielgerechte Umsetzung.
Marketing spielt eine doppelte Rolle in der Implementierung:

Da das Wertangebot aus gemeinsamen Leistungen von verschiedenen
Mitgliedern und Bereichen des Unternehmens resultiert, übernimmt das
Marketing deren Orchestrierung und Kontrolle im Hinblick auf dei
Erwartungen, Wahrnehmung und Bedürfnisse der Kunden. Auf der
Unternehmensebene
Marktorientierung
hat
des
das
Marketing
Unternehmens
die
Aufgabe,
durchzusetzen
(Kohli
die
and
Jaworski, 1995).

In einem engeren Sinne ist die Aufgabe der Marketing-Implementierung
die Organisation und Kontrolle der Marketingfunktion, wie etwa die
Organisation
Mitarbeiter
der
und
Marketingabteilung,
die
Unterstützung
Anreize
durch
für
die
externe
MarketingMarketing-
Dienstleister, wie etwa Marktforscher, Werbeagenturen oder Franchsing
Partner.
Unternehmen mit einer Industrie-Tradition stehen vor Herausforderungen
aufgrund ihrer funktionalen Spezialisierung, die häufig einer Marktorientierung
im Wege stehen.
In einer funktionalen Spezialisierung optimiert ein Unternehmen eine Aktivität
oder
Operation
im
Standardisierung
und
Hinblick
ein
auf
Augenmerk
Skaleneffekte,
auf
die
vor
Effizienz
allem
von
durch
Prozessen
(Abbildung 11). Während ein funktional orientiertes Unternehmen mit der
Spezifizierung
des
Leistungsergebnisses
als
Ausgangspunkt
für
die
Optimierung beginnt, beginnen Kunden-orientierte Firmen aus der Perspektive
der Wahrnehmung des Kunden. Daher steht eine funktionale Spezialisierung
häufig im Konflikt mit der Kundenorientierung eines Unternehmens.
26
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Organisationsprinzip der
Kundenintegration
Kunden-
Kunden-
Kunden-
Gruppe 1
Gruppe 2
Gruppe 3
Organisationsprinzip der
funktionalen
Spezialisierung
Bescahffung
Operationen
Vertrieb
Abbildung 11. Funktionale Spezialisierung vs. Kundenorientierung
Die wesentliche Herausforderung des Marketing ist es dabei, Einsichten über
die Kundenanforderungen zu erschließen und diese in der Organisation zur
vermitteln
und
dabei
schließlich
systematisch
die
Performance
des
Unternehmens aus der Perspektive des Kunden zu kontrollieren (Kohli and
Jaworski, 1990, Abbildung 12 and Abbildung 13).
27
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 12. Kriterien der Marktorientierung
Source: Kohli and Jaworski, 1990
Mitarbeiter


TOP MANAGEMENT

Prioritäten
Risikovermeidung

Marktorientierung
Beziehungen zwischen
Abteilungen



Konflikt
Verbundenheit


Loyalität zur
Organisation
Esprit de Corps
Umfeld
Informationsgenerierung
InforamtionsVerbreitung
Reaktionsfreudigkeit



Markt-Turbulenzen
Wettbewerbsintensität
Technologische
Turbulenzen
Organisationale
Systeme




UnternehmensPerformance
Formalisierung
Zentralisierung
Funktionale
Organisation
Anreizsysteme
Abbildung 13. Das Konstrukt der Marktorientierung
Source: Kohli and Jaworski, 1990
Wenn
sich
ein
Unternehmen
einer
kleinen
Gruppe
mächtiger
Kunden
gegenübersieht, bietet sich die Einführung von Key-Account-Management an.
28
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Im Extremfall werden dabei alle Mitarbeiter auf autonome Key-Account-Teams
verteilt,
die
gemeinsam
Verantwortung
für
die
Erforschung
der
Kundenbedürfnisse sowie die Entwicklung und Umsetzung von kundengetriebenen Programmen übernehmen (Abbildung 14).
In diesem Zusammenhaung steht auch das Konzept der Team-Organisation,
vor allem die Bildung von funktions-übergreifenden Teams, mit dem Ziel eine
stimmige Mischung von Kompenzen für die Stützung der Performance des
Unternehmens zu schaffen (beispielsweise: Barczak and Wilemon, 1989;
Peters, 1988; Wheelwright and Clark, 1992; Clark and Fujimoto, 1991;
Galbraith, 1973).
Clark und Fujimoto (1991) postulieren eine Typologie mit vier Grundformen
von Teams im Prdouktentwicklungsprozess. (die Autoren fassen dies in Tabelle
2 zusammen). Ihre Studie entstand in der Automobilbranche, läßt sich aber
auf viele industriellen Branchen übertragen (Abbildung 14).
Tabelle 2. Team-Strukturen
Team Struktur
Charakteristika
Funktionale Team
Structur
Funktionale Organisation anhand operativer Funktionen
wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Spezialisierte
Funktionsmanager. Sequentieller Leistungsprozeß, bei
dem der Output einer Funktion der Input für die
folgenden Funktion ist.
Leichtgewichtige Team
Struktur
Funktionale Organisation mit einem Repräsentanten in
einem Projektoganisations-Kommittee.
Leichtgewichtiger Projetkmanager für die Koordination
der Aktivitäten verschiedener Funktionen; Keine
Machtbefugnis für den Projektmanager für die
Verfügung über Ressourcen und Mitarbeiter.
Schwergewichtige
Teamstruktur
Hier übernehmen meist Senior-Manager oder
Funktionsleiter das Projektmanagement mit direktem
Zugang und Kontrolle von Ressourcen und Mitarbeitern.
Mitarbeiterter werden dem schwergewichtigen Projektmanager zugeordnet.
Autonome
Teamstruktur
‘Tiger Teams’;das Unternehmen stellt Mitarbeiter aus
der Hierarchie der unterschiedlichen Funktionen frei
und ordnet sie direkt dem, Projekt zu. Sie nutzen
gemeinsame Räumlichkeiten. Ie Leitung übernimmt ein
Schwergewichtiger Projektmanager. Jedes Team hat
sine eigenen Regeln, Evaluationsziele und
Entscheidungsstrukturen.
29
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
1. Funktionale Struktur
FM
FM
DES
FM
FM
ENG
FIN
2. Leichtgewichtige Struktur
FunktionsManager
(FM)
FM
FM
DES
MFG MKG
ENG
FM
FM
FM
FIN
MFG MKG
PM’s
Assistants
Projektmanager
(PM)
Operationen
3. Schwergewichtige Struktur
FM
FM
FM
FM
FM
Liaison (L)
Bereich des
starken
Einflusses des
PM
4. Autonome Struktur
FM
FM
FM
FM
FM
Markt
DES
ENG
FIN
MFG MKG
DES ENG
FIN
MFG MKG
Konzept
L
L
L
L
Markt
L
PM
DES: Design
ENG: Engineering
FIN: Finance
MFG: Manufacturing
MKG: Marketing
Konzept
PM
L
L
L
L
L
Abbildung 14. Typen von Team-Organisation.
Source: Hayes et al., 1988 p320 (with modifications)
In vielen Fällen kombinieren Unternehmen Kunden-orientierte mit Funktionsorientierten Organisationsformen. Zum Beispiel können Sie Key-AccountManager in der Stabsorganisation organisieren, welche die Funktionen im
30
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Hinblick
auf
deren
Kundenorientierung
unterstützt.
In
einer
Matrix-
Organisation unterstehen die Mitarbeiter sowohl den Funktionsleitern als auch
den Key-Account-Managern. Diese Organisationsform gilt daher als besonders
konfliktanfällig.
Dabei spielt auch die Organisationsstruktur eine Rolle. Burne und Stalker
(1961) unterscheiden zwei grundlegende Formen der Organisationsstruktur
von Unternehmen:

Mechanistische, diese sind hierarchisch, bauen auf Anweisungen auf
und verlangen Disziplin; und

Organische, diese vermeiden präzise Job-Beschreibungen, suchen
Flexibilität und Initiative und bauen auf die Loyalität von Mitarbeiten zu
dem Unternehmen und dessen Zielen.
Burne und Stalke (1961) postulieren, daß organische Organisationen besser
auf ein dynamisches, innovationsintensives Umfeld eingestellt sind.
Henry Mintzberg (1995) identifiziert sieben mögliche Ausprägungen der
mechanistischen oder der organischen Organisationsform (vgl.
Tabelle 3).
Mintzberg (1995) betont, daß diese Formen Idealtypen sind, die kaum in
lupenreiner Form in der realen Welt vorkommen. Jedoch kommen einige
Unternehmen
solchen
Idealtypen
bemerkenswert
nahe.
Die
moisten
Organisationen jedoch warden durch unterschiedliche Charakteristika dieser
Organisationsformen geprägt, wobei die ersten fünf die am weitesten
verbreiteten Formen darstellen.
31
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 3. Typen Organisationaler Strukturen
Organisationstyp
Charakteristika
1. Die unternehmerische
Wenige Top-Manager, informelle Organisationen;
Organisation
Minimaler Umfang des mittleren Management und
Unterstützungs-abteilungen; kleine
Gründungsunternehmen; Abhängigkeit von wenigen
Individuen; begrenztes Kapital und
Humanressourcen.
2. Die
Große Hierarchie von Mittelmaangement; hoch
Organisationsmaschinerie
spezialisierte und standardisierte Jobs; Stabilität
aber langsame Antwort auf schnelle
Umweltveränderungen
3. Die professionaelle
Hochqualifizierte autonome professionelle
Organisation
Mitarbeiter; hoher organisationaler
Dezentralisationsgrad; Krankenhäuser,
Beratungsorganisationsen und Anwaltskanzleien
4. Die Diversifizierte
Unabhänghige Einheiten mit ihrer eigenen itnernen
Organisation
Strutkur und einer lockeren zentralen Verwaltung.
Verteilen sich über verschiedene Marktsegemente
und Produktbereicher, stehen häufig auch um
Wettbewerb zu einanader.
5. Die Innovative
Organischer Typ; Marktorientierte Projekt Teams
Organisation (oder adhocmit hoch spezialisierten und qualifizierten Experten;
Organisation
Entscheidungen sind in Projekt Teams
dezentralisiert; Keine formellen Regeln und
Standards; Keine zentrale Kontrolle
6. Die Missionarische
Eine Ideologie die welche die Struktur auf ein
Organisation
gemeinsame Ziel einschwört; Gemeinmsma Werte;
Entscheidungsfreihiet, solange die Entscheidungen
im Zeichen der Unternehmenswerte stehen;
kontinuierliche Verbesserung
7. Die Politische Organisation
Zeitlich befristetet Organisationsstruktur,
gewöhnlich zwischen Veränderungen von einer
Organisationsstruktur zur nächsten; Konflikte
warden nicht gelöst sondern an eine neue
Organisationsform deligiert.
Mehrere Studien haben gezeigt, daß eine “locker-enge” („loose-tight“)
Struktur den Erfolg des Innnovationsmanagement unterstützt (vgl. z.B.
Tushman and Anderson, 1997). Diese Struktur baut einerseits auf eine
dezentrale
Entscheidungsstruktur,
Funktions-übergreifende
zentrale
kontrollierte
Bürokratie
diese
aber
(Mintzberg,
durch
eine
1995).
Dies
verschafft sowohl Freiheit für Kreativität als auch die Disiziplin für eine
effektive
Umsetzung
von
Innovationen.
Ein
weiteres
Element
sind
funktionsübergreifende Projektteams für die Entwicklung neuer Projekte
(Fairtlough, 1994). Die Struktur innerhalb des Projektes sollte für jeden
transparent sein um so bedeutungslose Diskussionen zu vermeiden. Außerdem
32
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
haben innovative Unternehmen eine dominante Ideologie und Kultur, welche
die gesamte Organisation prägt. Diese wird durch die Vision des Managements
unterstützt und basiert auf dem Glauben an kontinuierliche Verbesserung and
Anpassung
an
das
wandelnde
Unternehmensumfeld
(Schoonhoven
and
Jelinek, 1997).
Funktionsübergreifende Integration führt auch zu Veränderungen innerhalb
der verschiedenen Funktionen, vor allem wann und wie diese Aufgaben
bewältigen (Wheelwright and Clark, 1992). Error! Reference source not
found.
zeigt ein Beispiel der Rolle von Unternehmensfunktionen in der
Entwicklungsphase des Produktentwicklungsprozesses. Die Abbildung zeigt
drei der wesentlichen Funktionen, Entwicklung, Marketing und Fertigung und
deren hauptsächlichen Aktivitäten. Meilensteine werden bei Beginn des
Projektes vorgegeben.
Dimensionen der Kommunikation
Reichahltigkeit
der Medien
Frequenz
Richtung
Bandbreite
Eng
: Dokumente,
Computer
Netzwerk
Breit
face-to-face,
models
Gering:
einmalig,
Hintergrundverarbeitung
Hoch:
on-line,
intensiv
Einweg::
Monolog
Zweiweg:
Dialog
Early:
Late:
preliminary,
completed
begins the
work, ends the
process
process
Abbildung 15. Dimensionen der Kommunikation in der Organisation.
Timing
Source: Wheelwright and Clark, 1992 p177
33
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Im Gegensatz dazu beginnt bei sequentiellen Entwicklungsprozeß die Arbeit
einer Funktion erst dann, wenn ihre Zulieferfunktion die Arbeit beendet hat,
typischerweise beginnt die Fertigung nach Beedigung der Entwicklung und
Marketing nach dem Aufbau der Fertigungskapaziäten. Bei dem integrierten
Prozeß hingegen, arbeiten alle Funktionen gemeinsam für die Erreichung der
Meilensteine. Das beeinflußt das Timing jeder Aktivität und kann die gesamte
Entwicklungszeit signifikant reduzieren (Wheelwright and Clark, 1992).
Funktions-übergreifende Integration fußt auf engen Verbindungen zwischen
Individuen
und
Gruppen,
die
an
gemeinsamen
Projekten
arbeiten.
Unternehmen entscheiden bewußt oder unbewußt über die Art der Verbindung
(Clark and Fujimoto, 1991). Die Interaktion zwischen einer Projektgruppe die
eine Aufgabe der Fühphase übernimmt (Oberlauf-Gruppe, upstream) und einer
Gruppe mit Aufgaben in einer späteren Phase (Unterlauf-Gruppe, downstream)
ist durch die Reichhaltigkeit, die Häufigkeit, die Richtung und das Timing
charakterisiert..
Wheelwright
und
Clark
(1992)
illustrieren
die
Extremausprägungen,
ausgehend von einer sparsamen, seltenen, Einbahnstraßen und späten
Kommunikation bis hin zu einer reichhaltigen, häufigen, wechselseitigen und
frühzeitigen Kommunikation (Abbildung 15).
34
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Funktionen
Entwicklng
Marketing
Fertigung
Meilensteine
Hauptentscheidungen
Entwicklungsphasen
Konzeptiont
Produktplanung
Vorschlag
neuer
Technologien
Enwicklung
neuer
Produktideen
,
Konsturktion
neuer
Modelle,
Durchführung neuer
Simulationen
Auswahl von
Komponentenun
d
Kommunikation
mit Zulieferern,
Konstruktion von
Systemprototypen,
Konstruktion der
Systemarchitektur
Detai9lEntwicklung
des Produkts
und
Interaktion
mit dem
Prozeß,
Vollständige
Prototypen,
Test der
Prototypen.
Verfeinerung der
Details im
Produktdesign;
participatzweite
Phase des
Prototypbaus
Marktseitiger
Input udn
Test der
Produktkonzepte
Definitiion von
Paramketern für
die Zielkunden;
Prognosen für
Umsatz und
Gewinn;
Kom,munikation
mit Pilotkunden
Kundentests
mit
Prototpyen;
Evluation der
Prototypen
Kundentests,
Planung des
Marketing Rollouts,
Entwicklng eines
Dsitributionsplanes
Vorschlag
und
Untersuchun
g von
Prozeßkonzepten
Entwicklung von
Kostenschätzungen,
Definition der
Prozeßarchitektur,
Durchführung
von ProzeßSimulationen,
Bewertung von
Zulieferern
Detailliertes
Prozeßdesign
,
Entwicklung
von
Werrkzeugen
und
Ausrüstung;
Beteiligung
an der
Konstruktion
von
Prototypen
Versuch und Test
mit neuen
Werkzeugen,
Phase-2 Prototypen,
Installationvon
Ausrüstung und
Einführung neuer
Verfahtren

Etablieru
ng von
Produkt und
Prozeßarchit
ekturrocess
architecture

Define
program

Konstruk
tion und
Test von
Prototpyen

Validieru
ng des
Produktdesigns
PROGRAMM-
FREIGABE
DES
DETAILKONZ
EPTS

Konzept
für Produkt
und Prozeß
ist festgelegt
KONZEPT-
FREIGABE
FREIGABE
Detail-Entwicklung und Feinplanung
Phase I
Phase II
Vorebereitung
des Marketing
Rollouts;
Schlung der
Verkäufer und
des Service,
Vorbereitung
und Test des
Auftragsannahmesystems
.
Bau von
Pilotprozessen
Prozeßverbess
erung auf der
Basis der
Piloterfahrung
en,
Validierung
der Zulieferer;
MarktEinführung
Auswertung
der
Feldversuch
e mit dem
Produkt
Belieferung
der
Distribution
skanäle;
Verkauf,
Promotion
und
Interaktion
mit
Schlüsselkunden
Hochfahren
der
Produktion,
Sicherung
von
Qualitätt,
Ergebnis
und Kosten.

Konstruk
tion und
Verfeinerung
des Phae-2
Prototpyen

Validieru
ng der
Werklzeuge

Herstellu
ng von
Pilotprodukt
en

Betrieb
und Test des
kommerziell
en Systems

Hochfahr
en der
Massenproduktion

Erfüllung
der Meet
Markteinführ
ungsziele
FREIGABE
FREIGABE
FREIGABE
VON
FÜR
FÜR
PRODUKT
TESTMÄRKT
MARKTEIN-
UND
E
FÜHRUNG
Abbildung 16: Projektplanung einer Produktinnovation
35
Vorbereitung
der
Markteinführung
Test und
Evaluation
von PilotEinheiten,
Problemlösun
g
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
2.2.4 Marketing-Kontrolle
Das Marketing-Management kontrolliert die Implementierung anhand von
Zielen und geeigneten Indikatoren, die den Grad der Zielerreichung aufzeigen.
Aus der Business-Perspektive ist “Customer Equity” (Kundenkapital) der
zentrale Indikator. Customer Equity errechnet sich als der Gegenwartswert
aller künftigen Cash-Flows die mit Kunden des Unternehmens generiert
werden (Rust et al. 1995).
Somit ist der kundenspezifische Cash-Flow ein zentraler Parameter für die
Steuerung der Marketing-Performance. Allerdings verfolgt Marketing viele
wichtige Ziele, die einen Einfluß auf die Marketing-Performance haben, die
aber nicht oder nur sehr schwierig in finanziellen Größen gemesssen werden
können. In diesen Fällen sind qualitative Indikatoren angemessener, wie etwa
die Kundenzufriedenheit, der Marktanteil oder der Markenwert. Der MarketinControlling-Prozeß baut auf einer Gruppe von Schlüsselindikatoren auf, die
über die Performance der Marketing-Programme Aufschluß geben. Der
Kontrolling-Prozeß gibt darüber Aufschluß, ob das Marketing auf dem richtigen
Pfad ist, oder ob das Management Korrekturen vornehmen müsste.
36
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 17. Der Prozeß der Marketing-Kontrolle
Das finanzielle Hauptziel des Marketing – Customer-Equity – lässt sich nicht
einfach operationalisieren. Abhängig von dem Zugang zu Kundeninforamtionen
und
den
Marktbedingugnen,
zweckmäßiger
erweisen.
können
Zum
Telekommunikationssystems
sich
Beispiel
andere
Marketingziele
hängt
der
wesentlich
Wert
von
als
eines
den
Kommunikationsmöglichkeiten ab. Daher sind vor allem in den Frühphasen des
Lebenszyklus
Indikatoren
wie
Marktanteil,
Wachstumsrate
oder
Neukundengewinnung wichtiger als der erzielte Cash-Flow. Die Erzielung
hoher Marktanteile in der Frühphase des Systems ist die Grundvoraussetzung
für die Erzielung von Cash-Flows in späteren Phasen.
37
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 4. Marketing Ziele und Kontroll-Indikatoren (Beispiele)
Marketing objective
Control indicator
Etablierung eines Marktstandards
Marktanteil
Erhöhung der Markenwahrnehmung
Markenerinnerung
Vergrößerung
der
Profitabilität
pro
Durchschnittlicher Cash-flow pro Kunde
Kunden
Kundenzufriedenheit mit Services
Service-Qualität
Abbildung 17 gibt einen Überblick über geeignete Indikatoren für die Messung
des Erreichungsgrades von Marketingzielen.
2.3 Marketing Instrumente
Wie alle Aktivitäten des Unternehmens, sind auch die Marketing-Instrumente
der Gefahr der Marekting-Kurzsichtigkeit (‘marketing myopia’) ausgesetzt, bei
der
die
Unternehmensentscheider
die
Kundendimension
der
Marketingaktivitäten nicht oder nur ungenüngend erfassen. Dabei ist es
hilfreich, wenn Sie sich vor Augen führen, daß jedes Marketing-Instrument mit
einer Kundendimension korrespondiert (Tabelle 5).
38
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 5. Marketing Instrumente vs. Kundenwahrnehmung
4 Ps
4 Cs
Source: www.learnmarketing.net
Source: grey-matter.org
Product (Produkt)
Welchen
Funktionsumfang
soll
das
Produkt erfüllen? Wie sol les gestaltet sein
und
welche
Dienstleistungen
sollen
Nutzen stiften? Eine Organisation sollte
sich bei der Entwicklung von Produkten
und Leistungsangeboten die folgenden
Fragen stellen:
1. Für wen ist das Produkt bestimmt?
2. Welchen Nutzen erwarten Kudnen
erwarten?
3. Wie kann das Produkt im Markt
positioniert werden?
4. Welchen Differenzierungsvorteil
bietet das Produkt gegenüber
Wettbewerbern?
Customer
(Problemlösung,
Kunden)
Solution/Value
Wert
für
den
Eine rein technische Produktentwicklung
ist keine gute Voraussetzung für die
Einführung
in
den
Massenmarkt.
Technische Spezifikationen müssen mit
Kundenbedürfnissen
und
Wünschen
korrespondieren, die den Kunden etwas
bedeuten.
Price (Preis)
Customer Cost (Kosten des Kunden)
Welche Preisstrategie ist angemessen. Für
die finanziellen Ziele ist der Preis das
zentrale Instrument, da er als einziges
direct den Umsatz beeinflußt. Die anderen
Instrumente haben unmittelbar vor allem
eine Kostenfunktion.
Der Preis ist nu rein Teilelement der
Gesamtkosten, die für den Kunden mit
dem Angebot entstehen. Betreiben Sie
beispielsweise ein Restaurant, gibt ihre
Rechnung nur den Preis der Speisen und
Getränke für den Kunden wieder. Der
Kunde wendet aber auch Kosten auf, um
in Ihr Restaurant zu gelangen oder
erleidet Folgekosten, wenn er durch
langsamen
Service
einen
wichtigen
Geschäftstermin
verpaßt.
Das Angebot des günstigsten Preises ist
daher nicht immer die beste Lösung.
Wenn Sie nur über den günstigsten Preis
konkurrieren können, sind Sie am ehesten
dem Wettbewerb ausgeliefert.
Die Schwierigkeit der Preisfindung liegt in
der Abschätzung der Angebots- und
Nachfrageverhältnisse. Zu hohe oder zu
niedrige Preise können den Umsatz des
Unternehmens beeinträchtigen. Bei der
Preisfindung sind folgende Faktoren zu
berücksichtigen:
1.
2.
3.
4.
5.
Fixe und variable Kosten.
Wettbewerb.
Unternehmensziele
Positiionierungsstrategien.
Zielgruppe
Zahlungsbereitschaft.
und
Die entscheidende Frage ist dabei: Was
ist der Kunde bereit, zu zahlen?
Place (Distribution)
Wo ist der geeignete Firmenstandort?
Convenience
(Einkaufskomfort)
39
to
buy
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Wo sind die geographischen Zielmärkte
und welche Vertriebswege sind geeignet?
Ist das Angebot von Dienstleistungen
erfolgsversprechend und wer soll diese
ausführen? Wie sind die Zeitbedingunen
für die Auftragsgenerierung und –
erfüllung?
Für
die
Gestaltung
von
Distributionskanälen
gibt
es
zwei
grundlegende Stoßrichtungen. Indirekte
Distribution umfaßt die Distribution durch
den Einsatz von Distributionspartnern, wie
zum
Beispiel
Großhandel
und
Einzelhandel. Beim Direktvertrieb verkauft
der Hersteller oder Dienstleister direkt an
den Kunden.
Für den Kunden ist bei dem Vertirebsweg
vor allem der Komfort entscheidend.
Unterschiedliche
Segmente
haben
unterschiedliche Bedürfnisse an den
Komfort, manche woollen über das
Internet einkaufen, andere bestehen auf
Bezahlung mit der Kreditkarte. Amazon
und Dell sind Beispiele für Unternehmen
die
durch
den
Internet-Vertrieb
reüssieren.
Verbreitete Distributionsstrategien sind:
1. Intensive
Distribution: Diese
wird häufig für Niedrigpreis und
Impulskauf-Produkte
verwendet,
wie
Schokolade
oder
Erfrischungsgetränke.
2. Exklusive Distribution: Umfaßt
beschränkte
Distribution
über
einen ausgewählten Partner. Das
Produkt
ist
in
der
Regel
hochpreisig und erfordert von dem
Vertriesbpartner
einen
hohen
Vertriebsaufwand.
3. Selektive
Distribution:
Eine
kleiner Kreis von Einzelhändlern
wird für den Vertrieb ausgewählt.
Diese
Form
wenden
gerne
Hersteller von Gebraucsgütern wie
Computern,
Fernsehern
oder
Haushaltsgeräte,
bei
denen
Konsumenten
Angebote
vergleichern und die Anbieter an
einer
großen
geographischen
Marktabdeckung interessiert sind.
Promotion
Communication (Kommunikation)
Wie soll die Firma ihr Produkt bewerben?
Es nutzt nichts, wenn das Unternehmen
über ein überlegenes Angebot verfügt.
Die
Kunden
müssen
das
auch
Für den Kunden sind letztlich die
Kommunikationsinhalte der Promotion
entscheidend.
Promotion
ist
ein
manipulatives Statement des Anbieters.
40
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
wahrnehmen.
Kommunikation
baut
auf
einem
wechselseitigen Geben und Nehmen auf.
Mit etwas Gespühr läßt sich auch
Werbung interaktiv gestalten. Hierfür ist
es wichtig Erreichbarkeit zu schaffen,etwa
durch Telefon oder Internetpräsenz und
den Kunden in der Kommunikation Gehör
zu schenken..
2.3.1 Product – Customer Solution (Produkt – Problemlösung)
Die Faktoren des Erfolgs oder Scheiterns von Produkten wird seit den siebziger
Jahren intensiv in vielen Branchen und geographischen Regionen erforscht
(beispielsweise: Rothwell et al., 1974; Rothwell, 1992; Calatone and Cooper,
1979; Cooper, 1980; Maidique and Zirger, 1984; Link, 1987; Booz-Allen and
Hamilton, 1982). Die meisten Studien richten Ihr Augenmerk auf dei Rolle von
Kundenwünschen und –bedürfnissen, wie auch die Rolle von herausragendem
Kundennutzen.
Copper untersuchte 203 Projekte von Markteinführungen in 125 verschiedenen
Branchen. Dabei konnte er acht Hauptfaktoren für den Erfolg oder das
Scheitern von Produkten ermitteln (Cooper, 1999):
1. Ein überlegenes Produkt das einzigartigen Kundennutzen vermittelt
und als innovativ wahrgenommen wird.
2. Ein vor der Entwicklungsphase gut definiertes und abgestimmtes
Produkt.
3. Hohe Qualiät der technologischen Aktivitäten.
4. Starke technologischen Synergien zwischen den technologischen
Kompetenzen
der
Firma,
ihrer
Fertigungskapazitäten
und
ihren
zu
dem
Fähigkeiten.
5. Hohe
Qualtität
der
vorgelagerten
Aktiväten
Entwicklungsprozeß.
6. Starke Marketing Synergie zwischen den Bedürfnissen des Projektes,
der Vertriebsorganisation der Firma, dem Distributionssystem, dem
Werbebudget, den Unternehmenskompetenzen, der Marktforschung und
den Kundendienst-Fähigkeiten.
41
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
7. Hohe Qualität in der Ausführung der Marketingaktivitäten
8. Marktattraktivität
bestimmt
durch
das
Marktpotenzial
und
die
Wachstumsrate.
Zwei weitere Faktoren spielten keine besondere Rolle, obwohl viele Forscher
einen Einfluß erwartet hätten – die Unterstützung des Top-Managements und
die Wettbewerbssituation. Hintergrund hierfür ist, daß das Top-Management
häufig die falschen Projekte wählt, und daß hochwertige Produkte weniger
dem Wettbewerb ausgesetzt sind. Das Modell der kreativen Fabrik nutzt die
hier
aufgeführten
Erfolgsfaktoren
um
die
Erfolgsaussichten
neuer
Produktentwicklungsprojekte zu bestimmen.
Der Vorteil des einzigartigen Nutzens durch neue Produkte – der wichtigste
Erfolgsfaktor, kann leicht durch den Wandel von Kundenbedürfnissen oder die
Einführung von Konkurrenzangeboten zunichte gemacht werden. (Stalk and
Hout, 1990). Daher ist auch die Dauer des Zyklus von der Produktidee bis hin
zu der Markteinführung entscheidend. Tabelle 6 gibt einen Überblick über
wesentliche
Einflußfaktoren
der
Dauer
des
Entwicklungsprozesses
beeinflussen, welche in der Literatur identifziert und diskutiert werden.
Tabelle
6.
Aktionen
die
Produktentwicklungsprozesses führen
Vorgeschlagene Aktionen

Beim ersten Mal richtig machen.

Hausarbeiten
erledigen
Projektdefinition,
in
zur
Beschleunigung
Quelle
Cooper, 1993; Cooper, 1999
und
Smith and Reinertsen, 1997
anderen
Worten, Kontrolle des unscharfen
Anfangs des Entwicklungsprozesses.


Die Stimme des Kunden früh in den
Patterson, 1993; Smith and Reinertsen,
Entwicklungsprozeß einbringen.
1997
Aufbau
funktions-
Stalk and Hout, 1990; Patterson, 1993;
übergreifenden Teams, das Zugriff
Cooper, 1999; Wheelwright and Clark,
auf Resourcen und Personal hat und
1992
eines
das mehrere Stufen des Prozesses
prallell betreibt.

Priorisieurng
und
Fokus
auf
die
Cooper, 1993; Cooper, 1999
wichtigsten Projekte.
42
des
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Aus Unternehmensperspektive stellt das Produkt das Angebot eine möglichen
Kernnutzens dar. Aus der Perspektive des Kunden ist es eine Problemlösung.
In
den
Frühphasen
der
Industrialisierung
waren
Produkte
nahezu
ausschließlich standardisierte materiellen Güter der Massenproduktion die an
Konsumenten vertrieben wurden. In enwickelten Gesellschaften sind die
Kunden anspruchsvoller geworden und Unternehmen müssen mehr bieten, um
Nachfrage zu erzielen. Dies schlägt sich auch in einer höheren Bedeutung von
Services nieder. In der Realität wird nahezu jedes Produkt zumindes mit einer
Garantie, einer Option für den Rücktritt vom Kauf oder Optionen auf Wartung
angeboten, die im Kern Dienstleistungen darstellen.
Inzwischen haben Dienstleistungen als eigenständige Angebotskategorie stark
an Bedeutung gewonnen, wobei 60-80 Prozent des Brutto-Inlands-Produkts
einer
entwickelten
Volkswirtschaft
typischerweise
mit
Dienstleistungen
erwirtschaftet warden. Anspruchsvollere Bedürfnisse lassen sich nur schwer
mit der bloßen Anlieferung von materiellen Produkten oder einfachen
Dienstleistungen
befriedigen.
Nahrungsmittel
können
als
standardisierte
Massenprodukte, als industriellle Fertiggerichte oder als Teil einer einmaligen
Erfahrung in einem Michelin drei-Sterne Restaurant angeboten werden.
(Chesbrough 2011). Dies führt dazu, daß Leistungsbündel aus Produkten und
Dienstleistungen an Bedeutung gewinnen.
43
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Angereichertes Produkt
Erwartetes Produkt
MarkenName
Auslieferung
runrung
Features
Kernnutzen
Qualitätsklasse
Installation
After
Sale
Service
Design
Verpackung
ng
Gewährleistung
Abbildung 18. Produktpolitik und Marketing-Mix
Source: Kotler and Armstrong, p.234
Ein
nützlicher
Ansatz
für
die
Entwicklung
von
wertschaffenden
Leistungsbündeln aus Produkten und Dienstleistungen ist die Unterscheidung
von drei Ebenen des Nutzens:

Der Kernnutzen: Dieser kann durch ein rein materielles Produkt, wie
einer Tafel Schokolöde oder Zucker oder aber auch durch reine
Dienstleistungen wie eine Beratung gestiftet warden.

Das
aktuelle
Produkt:
Je
starker
Produkte
und
Dienstleistungen
“kommodisiert” wurden, versuchen Unternehmen durch das Angebot
von zusätzlichen Optionen die Kunden zu werben. Zum Beispiel umfaßt
das Angebot eines Videorekorders von Sony neben der Kamera auch
den
Markennamen,
das
Design,
spezielle
Spezifikationen
und
Komponenten, Verpackung und Zusatzleistungen, welche die Kunden
attrahieren sollen.
44
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Das erweiterte Produkt: Um stärkere Anreize für Kunden zu bieten kann
Sony
zusätzliche
Dienstleistungen
Finanzierungspakete,
anbieten,
Lieferoptionen
wie
oder
eine
Garantie,
Wartungs-
und
Instandhaldungsleistungen.

Das Wachstum der Dienstleistungen geht auch auf den zunehmend
interaktiveren
Bemühungen
Charakter
um
Unternehmen
mehr
stärker
des
Nähe
im
Geschäftslebens
zum
Dialog
Kunden
und
zurück.
engagieren
eröffnen
In
ihren
sich
Kunden
die
mehr
Eingriffsmöglichkeiten in den Leistungserstellungsprozeß. Dies erhöht
den Dienstleistungscharakter der Wertschöpfung.
Industriegüter warden in zunehmendem Maße Plattformen für den Vertrieb
von Dienstleistungen. Wenn Sie heutzutage ein Flugzeug betreten ist die
Chance
hoch,
daß
die
Fluglinie
dessen
Triebwerke
nicht
besitzt.
Triebwerkshersteller wie Rolls Royce haben inzwischen „Power by the hour“
Angebote eingeführt, wobei Sie rechtlichen Eigentümer der Triebwerke bleiben
und Umsätze nur mit den tatsächlich geflogenen Stunden erwirtschaften. Für
Rolls Royce bedeutet das einen Anreiz für größere Investitionen in die
Wartungsprozesse, mit einem System zur Echtzeit-Überwachung und einem
reaktionsschnellen System zur Behegung von Schäden, etwa nach dem
Zusammenstoß mit Vögeln. In diesem Fall hat Rolls Royce ein Produktgeschäft
in ein Servicegeschäft verwandelt (Wirtz and Ehret, 2009).
Die Marke stellt ein weiteres wesentliches Element des Leistungsangebotes
dar. Die Marke stellt auf die Wahrnehmung des Leistungsbündels durch den
Kunden dar. Das Ziel der Produktpolitik ist es, die zentrale Position in der
Wahrnehmung
des
Kunden
auf
der
Suche
nach
einer
Problemlösung
einzunehmen. Marken vermitteln Kunden wesentliche Informationen, wie die
Preis- oder Qualitätslage, die Markenpersönlichkeit, den Bezug zu dem
gesellschaftlichen Status oder einer Marken-Community. Eine gute Marke hat
die folgenden Eigenschaften (Crane, 2010):
1. Sie vermittelt effectiv den einzigartigen Wert, der dem Kunden geboten
wird;
2. Ist für den Kunden ‘relevant’;
3. Spricht den Kunden an;
4. Verstärkt die Stellung des Unternehmens im Markt;
45
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
5. Ist konsistent und wirkt integrierend;
6. Dient als ein Schirm für gegenwärtige oder künftige Marken im Portfolio
des Unternehmens;
7. Erlaubt den Aufbau eines starken Markenkapitals (insbesondere der
Mehrwert den ein Produkt durch die Marke erfährt);
8. Ermöglicht die Erzielung von Premium- Preisen;
9. Wird leicht von Kunden und Mitarbeitern verstanden;
Kultur
Beziehung
10.Kann über einen längeren Zeitraum nachhaltig geführt werden.
Abbildung 19. Das Markenprisma
Source: Kapferer, 1997
Markenbildung ist kein Selbstläufer. Das “Markenprisma” (Kapferer, 1997)
bietet Ansatzpunkte für die Gestaltung der Markenpersönlichkeit jenseits ihrer
physischen Wahrnehmung (Abbildung 19):

Physische
Produkte
Erscheinung:
oder
Hauptsächliche
Markenattribute
Wahrnehmung der Marke beitragen;
46
die
zu
physische
der
Aspekte,
Erkennbarkeit
wie
und
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Persönlichkeit: Die Art und Weise, wie eine Marke ihre Produkte
vermittelt. Das menschliche Element der Marke;

Kultur: Die Werte, die mit der Marke verbunden sind;

Beziehung: Die Marke ist häufig Gegenstand der Kommunikation und
Transaktion zwischen Menschen;

Reflexion: Das erwünschte Image des Konsumenten, das erwünschte
Spiegelbild des Konsumenten;

Selbstbildnis: Das Selbstbild des Kunden, das mit dem Konsum
verbunden ist.
Die Schaffung einer emotionalen Bindung zwischen Marke und Konsumenten
kann zur Markendifferenzierung, hoher Kundenloyalität und wirkungsvoller
Promotion führen.
2.3.2 Price – Customer Cost (Preis - Kosten des Kunden)
Der Preis ist der Kernparameter für den Umsatz des Unternehmens. Aus der
Perspektive des Kunden schlägt er sich direkt in dessen Kosten nieder. Der
Preis entscheidet auch wie die Wertschöpfung durch die Markttransaktion
zwischen Anbieter und Kunde verteilt wird.
Eine wesentliche Determinante des Preises ist die Positionierungsstrategie des
Unternehmens. Zum Beispiel ist ein hoher Preis auch eine wesentliches
Element zur Sicherung der Glaubwürdigkeit einer Luxus-Marken-Strategie.
Preise sind auch wirkungsvolle Wettbewerbswaffen. Kostenführer können
Markteintrittsbarrieren durch das Angebot von Niedrigpreisen errichten. Im
Gegenzug können hohe Preise die Basis für Re-Investitionen ermöglichen, die
die
Wettbewerbsposition
des
Unternehmens
vebessern.
Außerdem
beeinflussen Faktoren wie Steuern oder Gebühren für Dienstleistungen Dritter
die Preisbildung.
In einer langfristigen Betrachtung bilden die Kosten des Produktes die
Preisuntergrenze, da dauerhaft Verlust erwirtschaftenden Unternehmen vom
Markt verdrängt werden. Daher neigen viele Unternehmen zu einer Kostenplus-Gewinnaufschlags-Kalkulation bei der Preisfindung. Durch Kalkulation der
Fertigungskosten und die Berücksichtigung des internen Zinssatzes möchte
das Management sicherstellen, daß das Produkt zumindest den Wert des
eingesetzten Kapitals erwirtschaftet.
47
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Diese Methode ist mit zwei Nachteilen verbunden:

Der Preis kann für einige Kundengruppen zu hoch sein und somit
effective Nachfrage beschneiden;

Das Unternehmen kann auch zahlungskräftige Nachfrage verpassen,
wenn die Zahlungsbereitschaft der Kunden über dem Kosten-plusGewinnaufschlag-Preis liegt.
Wertbasierte Preisermittlung bietet eine Alternative. In diesem Fall wird der
vom Kundenwahrenommene Wert als Obergrenze des Preises ermittelt
(Abbildung 20). Die zentrale Frage ist also die Zahlungsbereitschaft der
Kunden, da jenseits dieser Grenze keine Nachfrage erzielt wird.
Preis aus Kosten-plus Gewinnaufschlag
Wertbasierte Preispolitik
Abbildung 20. Ansätze der Preispolitik
Source: Kotler and Armstrong, 2004, p. 322
Daher sollte das Unternehmen beide Stoßrichtungen, die interne Kostenbasierte als auch die externe Kunden-basierte, für die Preisfindung nutzen
(Abbildung 21).
48
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Interne Faktoren
Externe Faktoren
•Marketing Ziele
•Marketing mix
•Kosten
•Organisatorishe Bedingungen
•Charakter des Marktes
und der Nachfrage
•Wettbewerb
•Andere Umfeldfaktoren
(Wirtscahftsstruktur,.
Wiederverkaäufer,
politischer Einfluß)
PreisEntscheidungen
Abbildung 21. Preisentscheidungen
Source: Kotler and Armstrong, 2004, p. 309
2.3.3 Place – Customer Convenience (Distribution – Kunden-Komfort)
Die Herausbildung von Vertriebskanälen ist eine der prägenden Entwicklungen
des Marketing-Systems. Vertriebsintermediäre spielen eine zentrale Rolle bei
der Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage im Marktsystem. Eine der
Hauptfunktionen der Intermediäre, wie Großhändler oder Einzelhändler ist es
die Sortimenter der Hersteller in solche umzuwandeln, die von Kunden
gewünscht werden.
Vertriebskanal-Dienstleister
bieten
viele
wichtigen
Dienstleistungen
die
Marktforschung
und
Mehrwert schaffen (Kotler and Armstrong, p. 364):

Information:
Sammeln
und
Verbreiten
von
Informationen über das Marktumfeld die die Planung und Anbahnung
von Käufen unterstützen.

Promotion: Entwicklung und Verbreitung überzeugender Kommunikation
des Angebots..

Kontakt: Identifizierung von und Kommunikation mit potenziellen
Käufern.
49
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Abstimmung:
Gestaltung
und
Anpassung
des
Angebots
an
die
Bedürfnisse des Käufers, inclusive von Aktivitäten wie Herstellung,
Einordnung, Fertigstellung und Verpackung.

Verhandlung: Schaffung einer Einigung über Preis oder andere Elemente
des Angebots damit die Eigentumsübergabe erfolgen kann.

Physische Distribution: Transport und Lagerung von Gütern.

Finanzierung: Akquisition und Einsatz von Budgets für die Kosten des
Vertriebskanals.

Risiko-Übernahme:
Übernahme
der
Risiken
der
Operationen
im
Vertriebskanal.
Produzent
Direkt
vertrieb
Retailers
Distributoren
Direktvertrieb an
Geschäftskunden
Vertrieb
Kataloge,
Telefon,
Internet
Händler
Konsumentensegement 1
Kosnumentensegement 2
Geschjäftssegment 1
Geschäftssegment 2
Abbildung 22. Mehrkanal-Distributionssystem
Source: Kotler and Armstrong (2004), p. 369
Wesentliche Entscheidungen der Gestaltung des Vertriebskanals sind die
Identifizierung der besten Position für die Durchführung der Aktivitäten und
die Identifizierung der Kanäle, die den besten Weg zu den jeweiligen
Kundengruppen eröffnen – der Komfort aus der Kundenperspektive.
50
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 7. Schlüssel-Absatzmittler und Elemente von Vertriebskanälen
Vertriebskanäle/
Characteristika
Absatzmittler
Agent,
Handelsvertreter
Abstzmitltler der Produkte oder Dienstleistungen gegen eine
Gebühr vertreibt.
Broker
Absatzmittler der Anbieter und Nachfrager für die Verhandlung
von Aufträgen zusammenbringt. Übernimmt keine
Eigentumstitel oder Besitz der Produkte und hat keinen
nennenswerten Einfluß auf die Preise und Konditionen. Wird
häufig bedarfsorientiert für einzelne Transaktionen eingesetzt.
Händler
Kein trennscharfer Begriff, der häufig synonym für Distributor,
Großhändler oder Einzelhändler verwendet wird.
Distributor
Beschfreibt Absatzmittler die Distributionsfunktionen
übernehmen, wie Lagerhaltung, lokale Werbung etc.
Großhändler
Absatzmittler das an andere Absatzmittler vertreibt, vor allem
an Einzelhändler. Übernimmt Besitz an Produkten und
vermarktet sie weitere. Ist in Konsumgütermärkten weit
verbreitet.
Einzelhändler
Abstzmittler der direct an Endunden vertreibt, an
Konsumenten oder Endkunden im Business-Bereich.
Quelle: Crane, 2010
Für die Gestaltung von Vertriebswegen empfielt es sich, folgende Kriterien zu
berücksichtigen:
1. Effektivität: Wie gut erfüllt die Vertriebsstrategie die Bedürfnisse und
Anforderungen der Kunden?
2. Marktabdeckung: Wie gut haben Kunden Zugang zu den Angeboten?
3. Effizienz/ Profitabilität: Ist der Zugang zum Kunden effizient und
profitabel?
4. Anpassungsfähigkeit:
Kann
der
Kanal
auc
neue
Produkte
und
Dienstleistungen aufnehmen und neue Vertriebsformen entwickeln?
2.3.4 Promotion – Kunden Kommunikation
Die Kundenwahrnehmung bestimmt den Wert der Leistungsangebote des
Unternehmens. Daher sind alle anderen Bemühungen des Marketing, wie
leistungsfähige Produkte und austarierte Preise vergeblich, wenn die Kunden
51
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
diese nicht wahrnehmen. Somit ist ein zentraler Teil des Marketing die
Gestaltung konsistenter Marketing-Botschaften.
Die Marketingkommunikation umfasst einen Fundus von Instrumenten (Kotler
und Armstrong, p. 427):

Anzeigen/ Werbung: Jede bezahlte Form der Medien-vermittelten
Präsentation und Verbreitung von Ideen, Gütern oder Dienstleistungen
von einem identifizierten Sponsoren.

Vertriebsuntersützung/ Promotion: Kurzfristige Anreize um um Verkäufe
von Produkten und Dienstleistungen anzukurbeln.

Public
Relations/
Öffentlichkeitsarbeit:
Ziel
ist
der
Aufbau
von
Beziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens, durch
Schaffung von öffentlicher Wahrnehmung, den Aufbau eines guten
Unternehmens-Image,
die
Steuerung
der
Nachrichtenlage
und
Behandlung von Stories, Gerüchten und Events.

Persönlicher
Verkauf:
Vertriebsorganisation
Die
des
persönliche
Präsentation
Unternehmens
mit
durch
die
Ziel
von
dem
Verkaufsabschlüssen und des Aufbaus von Geschäftsbeziehungen.

Direktmareting: Direkte Kommunikation mit sorgfältig ausgewählten
Kunden um unmitelbares
Feedback zu erhalten und nachhaltige
Kundenbeziehungen aufzubauen. Hier kommen vor allem interaktive
Medien, wie Telefon, Emails, Social Networks oder Internet-Dienste für
direkte Kommunikation mit spezifischen Kunden zum Einsatz.
Eine entscheidende Entwicklung des heutigen Marketing-Systems ist die
Verfielfältigung von Kommunikationskanälen. Das ohnehin schon komplexe
System herkömmlicher Medien, wie Radio, Fernsehen, Zeitungen oder
Magazinen wird inzwischen durch eine Vielzahl neuer Kanäle erweitert wie,
Datenbank-gestützte Mailings, Telemarketing, E-Mails oder der Einsatz von
virtuellen sozialen Netzwerken. Daher ist eine grundlegende Herausforderung
von
Marketing-Managern
die
Selektion
und
Orchestrierung
von
Kommunikationskanälen in Abstimmung mit der angestrebten Marktposition.
Dies führte zu der Entwicklung der Integrierten Marktkommunikation.
52
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 23. Der Kommunikationsprozeß
Quelle: Kotler and Armstrong (2004), p. 431
Die Laswell-Formel (Abbildung 24) beschreibt den Kommunkationsprozeß au
seiner Perspektive der Massenmedien: Wer sagt Was über Welchen Kanal
zu wem mit welcher Wirkung?
Wer?
Sagt was?
Kommunikator
Botschaft
Kommunikator-
Inhaltsforschun
g
forschung
Über welchen
Kanal?
Kanal
Medienforschung
Zu wem?
Empfänger
Publikumsforschung
Mit welcher
Wirkung?
Wirkung
Wirkungsforschung
Die Laswell-Formel
Abbildung 24. Die Laswell-Formel des Kommunikationsprozesses
Entsprechend dieses Modells sind die Hauptaktivitäten der integrierten
Marekting Kommunikation:

Gestaltung der Botschaft: Der Kern der Botschaft sollte durch den
Kernnutzen und die angestrebte Marktposition des Anbieters geprägt
sein. Sie umfaßt die rhetorische Struktur, zum Beispiel eine rhetorische
Frage an das Publikum. Zudem muß die Botschaft in audrucksstarke
53
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Texte, Bilder, Grafiken, Ton und Video umgesetzt werden, die ästhetisch
ansprechen.

Kommunikationskanäle: Entscheidende Kriterien für die Wahl von
Kommunikationskanälen
sind
deren
Kosten
und
ihre
spezifischen
Einsatzpotenziale. Persönlicher Verkauf ist ein vergleichsweise teurer
Kanal der sich vor allem für die Kommunikation mit Schlüsselkunden
eignet, während Massenmedien die Verteilung von Budgets auf große
Publika erlauben..

Feedback: Marketer benötigen Feedback und Informationen über die
Wirkung ihrer Kommunikation auf das Publikum. Im Idealfall würden
Marketer gerne den Einfluß der Kommunikation auf Umsatz und Profit
direkt messen. Allerdings beeinflussen viele Faktoren jenseits der
Kommunikation
die
Wetterbedingungen
Finanzziele,
oder
verfügbare
Kommunikationsmanagement
Indikatoren,
wie
die
wie
auf
etwa
Budgets.
den
Einsatz
Markenwahrnehmung,
die
Logistik,
Daher
von
ist
das
qualitätiven
Einstellung
oder
wahrgenommenes Image angewiesen.
2.4 Der Marketing-Plan
Der Marketing-Plan spezifiziert die Marketing-Strategie und den Aktionsplan
des Unternehmens. Er ist Teil des strategischen Planungsprozesses. Er baut
auf der Beurteilung der gegenwärtigen Marktlage und einer Einschätzung der
gegenwärtigen Chancen und Bedrohungen auf. Er formuliert die Strategie,
welche das Unternehmen mittelfristig verfolgt. Er bietet einen mittelfristigen
Aktionsplan, der die Strategie in ein operatives Programm übersetzt, wie etwa
die
Gestaltung
der
Marketing-Instrumente
oder
Investitionen
in
Kundenbeziehungen. Er spezifiziert Verantwortlichkeiten und weist Budgets für
die Implementierung der Marketing-Aktivitäten zu. Die entscheidenden Fragen
des Marketingplans sind folgende: (Crane, 2010):
1. Existiert eine viel versprechende Marktchance?
2. Verfügt das Unternehmen über einzigartige Kompetenzen die es
von
den Wettbewerbern abhebt?
3. Existiert ein gut definierter Zielmarkt, der Interesse für das Angebot
zeigt?
54
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
4. Sind die Umsatz- und Gewinnerwartungen realistisch und ist ein
auskömmlicher Gewinn in Reichweite?
5. Verfügt das Management-Team über ausreichene Fähigkeiten oder
Erfahrung um den Plan umzusetzen?
6. Ziegt der Plan auf, wie die Investitionen amoritisiert werden?
55
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 8. Inhalt eines Marketing-Plans
Abschnitt
Ziel
Zusammenfassung
Präsentiert einen Überblick über die wesentlichen Ziele,
Handlungsempfehlungen
für
die
Beurteilung
durch
das
Management in einer Form, die dem Top-Management schnellen
Überblick über die wesentlichen Fakten verschafft.
Gegenwärtige
Marktsituation
Beschreibt den Zielmarkt und die Situation des Unternehmens,
einschließlich von Informationen über den Markt, den Erfolg des
Produktes, Wettbewerb und Distributionsbedingungen. Dieser
Abschnitt umfaßt:

Eine Marktbeschreibung die den Markt und seine
wesentlichen Segmente definiert, die Kundenbedürfnisse
beurteilt und wesentliche Bedingungen des Marktumfelds
darstellt.

Eine Begutachtung des Produkts, die Umsätze, Preise,
Brutto-Gewinn der Hauptprodukte und Produktlinien
umfaßt.

Eine überprüfte Sicht des Wettbewerbs, welche die
Hauptwettbewerber,
ihre
Marktposition,
die
Produktqualität, Preispolitik, Distribution und Promotion
darstellt.
Eine Beurteilung der Distribution, mit einer Auswertung der
jüngsten Umsatztrends und einem Überblick über die
wesentlichen Entwicklungen in den Haupt-Vertriebskanälen.
Analyse von
Chancen und
Bedrohungen
Führt die wesentlichen Chancen und Bedrohungen des Produktes
auf.
Aktionsprogramme
Führt
aus,
wie
Marketingstrategien
in
spezifische
Aktionsprogramme umgesetzt warden. Beantwortet folgende
Fragen: Was unternimmt die Firma? Wann warden Aktionen
ausgeführt? Wo finden die Aktionen statt? Was warden die
Aktionen kosten?
Marketing
Budget/Finanzen
Besschreibt eine Marketing-Budget in der Form einer Gewinn- und
Verlustrechnung. Es führt erwartete Umsätze und erwartete
Kosten auf.
Marketing Team
Beschreibt die Verantwortlichkeiten
Bewertung und
Kontrolle
Beschreibt die Meßkriterien, die für die Steuerung des Prozesses
verwendet warden und setzt das Management in Stande die
Ergebnisse
der
Implementierung
zu
bewertenund
den
Zielerreichungsgrad der Produkte zu bestimmen.
Quelle: Kotler and Armstrong (2004), p. 52
56
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
3 Innovation – Die Herausforderung für das Marketing
Marketing setzt sich zur Aufgabe, das Unternehmen auf den Markt hin zu
steuern, seine Position auf den Produktmärkten zu stärken und effektive
Programme für die Schaffung von Umsatz und Gewinn durchzuführen. Auf den
ersten Blick erscheint Marketing als die erste Adresse, wenn es um
die
Sicherung des Markterfolgs einer Innovation geht. Aber die Beziehung
zwischen Marketing und Innovation ist komplexer, als es auf den ersten Blick
zu erscheinen vermag.
Innovationen umfassen neue Ideen, Konzepte oder Technologien, die das
Potenzial für eine erhöhte Wertschöpfung haben. In Marktwirtschaften wurzelt
jeder Wert in der Wahrnehmung durch den Kunden. Daher ist die Erfüllung
von Kundenbedürnissen ein Imperativ für effektive Innovations-Aktivitäten.
Aus dieser Perspektive hat Marketing die Rolle der Übermittlung der Stimme
des Kunden für die Steuerung effektiver Innovation im Unternehmen.
Darüber hinaus zeigt die Erfahrung, daß auch wertvolle Technologie sich nicht
von selbst verkauft. Seit dem 19. Jahrhundert haben Unternehmen begonnen
systematisch Innovationsprozesse zu entwickeln und gezielt in Forschung und
Entwicklung (F&E) zu investieren.
Nehmen Sie das Beispiel von Xerox, das als erstes Unternehmen den
Fotokopierer entwickelte und vermarktete (Chesbrough and Rosenbloom,
2002). Die Fotokopie hatte von Beginn an entscheidende Vorteile gegenüber
Blaupausen-Kopien oder thermischen Kopierern. Aus Geschäftsperspektive
hatte sie aber einen entscheidenden Nachteil: Sie erforderte wesentlich höhere
Anfangs-Investitionen im Vergleich zu den bereits verbreiteten Verfahren.
Die wegbereitende Lösung von Xerox war es, die Kopierer kostenfrei in den
Büros seiner Kunden zu installieren und Erlöse ausschließlich durch Gebühren
für die tatsächlich durchgeführten Kopien zu erwirtschaften. Dies reduzierte
das Investitionsrisiko für die Kunden. Es schaffte außerdem den Anreiz für
Xerox,
die
Entwicklungsarbeiten
auf
eine
vereinfachte
Nutzung
zu
konzentrieren, die sich in höhere Kopiervolumina und somit in erhöhte
Umsätze für Xerox auswirken (Chesbrough and Rosenbloom, 2002).
57
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Der fall von Xerox beleuchtet die Kern-Herausforderung des Technologiebasierten Innovationsmanagements: Technologische Potenziale müssen in
Wertangebote für die Kunden und profitable Erlösströme für das Unternehmen
umgesetzt werden. Das ist die Kernaufgabe eines Geschäftsmodells. Ein
Geschäftsmodell
beschreibt
ein
Wertangebot
für
den
Kunden,
einen
Mechanismus für die Kapitalisierung des Wertes durch das Unternehmen und
die Konfiguration des Organisationalen Netzwerks für die Umsetzung des
Leistungsangebots (Amit and Zott, 2007, Chesbrough, 2006).
Marketing
spielt
eine
zentrale
Rolle
in
der
Gestaltung
effektiver
Geschäftsmodelle. Die Identifizierung von Wert-Angeboten, ihre Übersetzung
in
Erlösströme,
gegebenenfalls
Distributionsnetzwerken,
durch
erscheint
wie
die
der
Unerstützung
natürliche
von
Kern
von
Marketingaktivitäten. Daher überrascht es nicht, wenn Markt-getriebene
Aktivitäten
auch
Kernelemente
jeder
Innovations-Strategie
darstellen.
Innovationsmanager verfolgen daher auch Konzepte wie Nutzer-getriebene
‚Lead-User‘-Innovationen (Von Hippel, 1986). Es gibt aber Bedingungen, unter
denen Markt-basierte Ansätze zu spektakulärem Innovations-Versagen führen
können.
In diesem Kapital erkunden wir zunächst die komplexe Beziehung zwischen
Marketing und Innovation, nutzen die Entrepreneurship-Theorie für die
Beleuchtung dieser Beziehung und stellen das Konzept des Geschäftsmodells
als
einen
Ansatz
für
die
Orchestrierung
von
Marketing-
und
Innovationsaktiviäten.
3.1 Zerstörerische Innovationen und Marketing-Versagen
Der Erfolg von Innovationen in Marktwirtschaften wird durch den vom Kunden
wahrgenommenen Wert bestimmt. Dabei liegt die Intuition nahe, daß
Kundenbewertung,
-analyse
Innovationsprozesses
stehen
und
Marktforschung
sollten.
Entgegen
im
dieser
Zentrum
Intuition
des
kann
Kundenorientierung als ernsthaftes Hindernis im Innovationsprozeß wirken.
Clayton Christensen war einer der ersten Forscher, der Kunden als potenzielle
Behinderung
im
Innovationsprozeß
identifizierte
(Christensen
1997;
Christensen and Bower, 1996). Christensen entdeckte dieses Phänomen
zunächst in der Festplatten-Industrie. In der Festplatten-Industrie brachte
58
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
jede neue Produkt-Generation einen neuen Marktführer hervor. Warum gelang
es den führenden vormaligen Marktführern nicht, ihre Führung bei neuen
Produktgenerationen
zu
halten?
Die
Vermutung
liegt
nahe,
daß
sie
unzureichend in F&E investierten, inkompetente Produkt-Manager hatten oder
sich einfach selbstzufrieden in den sprudelnden Cash-flows ausruhten.
Allerdings hatten alle ehemaligen Marktführer technisch ausgereifte neue
Produkte in Ihrer Pipeline. Ihr Hauptproblem war es, eine Kundenbasis zu
identifzieren, die wirtschaftliche Basis für die Einführung neuer Produkte
darstellen könnte. Für die Folgeprodukte existierten anfangs aber nur kleine
Marktnischen, die Investitionen nur schwer rechtfertigten. Marktorientierung
stellte in diesem Falle ein Innovationshindernis dar. Christensen bezeichnet
dieses Phänomen als die “Tyrannei des bedienten Marktes” (Christensen,
1997).
Wie Christensen aufzeigte, entsteht dieses Phänomen am ehesten unter
Bedingungen von zerstörerischen Innovationen, in denen neue ProduktArchitekturen in anfangs scheinbar unattraktiven Marktnischen entstehen. Im
Beispiel der Festplatten veränderte der Aufstieg des Personal Computers
entscheidend
die
Anforderungen
an
Festplattenspeicher
und
zentrale
Gestaltungsparameter. Als Zulieferer für Großrechner-Hersteller war die
entscheidenden Leistungsparameter einer Festplatte deren Speicherkapazität
und Leistungsfähigkeit, während die Größe vernachlässigbar war. Im Falle des
Personal-Computers waren die Anforderungen umgekehrt: Hier kam es vor
allem
darauf
unterzubringen.
an,
eine
Festplatte
Daführ
konnten
in
einem
dann
platzsparenden
auch
Einbußen
Gehäuse
bei
der
Speicherkapazität und technischen Performance in Kauf genommen werden.
Dabei
erschien
der
Markt
für
Personal-Computer
ursprünglich
als
ein
Nischenmarkt für Bastler und Elektronik-Tüftler und erschien somit den
etablierten Marktführern als vernachlässigbar. Das explosive Wachstum des
PC-Marktes spülte jedoch kräftige Gewinne in die Kassen der Innovatoren, die
sie in Produktentwicklung re-investierten und damit auch Parameter wie
Speicherkapazität und technische Performance auf vergleichbares Niveau der
Anbieter im Großrechner-Bereich erhöhen. Sie besetzten somit nicht nur den
jungen Wachstumsmarkt sondern konnten auch in die etablierten Märkte
eindringen.
59
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Im Falle der Festplattenindustrie hielt die Kundenorientierung die führenden
Festplattenhersteller
für
Großrechner
von
Investitionen
in
die
neuen
Wachstumsmärkte ab. Junge Start-up-Unternehmen, häufig gegründet von
ehemaligen Mitarbeitern der Marktführer, besetzten die freie, scheinbar
unattraktive Marktnische. Aufgrund der hohen Wachstumsraten konnten sie
schnell die Lernkurve durchschreiten und konnten bald auch eine hinreichende
technische Performance für das Großrechnergeschäft bieten.
Das Muster der zerstörerischen Innovation findet sich in vielen Märkten.
Anfangs erreicht die neue Technologie häufig nicht die erforderliche Leistung,
die auf etablierten Märkten gefordert wird. Die Innovatoren operieren in
Nischen
mit
geringeren
Anforderungen
und
scheinbar
geringem
Marktpotenzial. Der neue Markt erfährt ein unerwartetes Marktwachstum. Die
Skaleneffekt im neuen Markt erlauben Re-Investitiionen in die Steigerung der
technischen Leistungsfähigkeit. Schließlich können die Innovatoren sogar die
Leistungsfähigkeit der etablierten Marktführer in den traditionellen Märkten
übertreffen. So haben beispielsweise CD’s Floppy Disks verdrängt, während
ine einigen Bereichen bereits CD’s von Flash-Speichern ersetzt werden.
Der Mobilftelephonie-Markt bietet ein anschauliches Beispiesl: Nokia galt lange
Zeit als der Marktführer in diesem Bereich, mit den höchsten Absatzzahlen und
Umsätzen und als Qualitätsführer für viele Funktionen wie zum Beispiel die
Qualtiät der integrierten Kamera. Das Hauptaugenmerk der Strategie von
Nokia lag auf der breiten Verfügbarkeit von hoch-qualitativen Produkten für
nahezu
jedes
Markt-Segment,
vom
Durchschnittsnutzer
bis
hin
zum
Kommunikationsprofi. Der Fokus lag auf der Entwicklung der Endgeräte, wobei
Nokia sich auf die Integration einer wachsenden Anzahl von Anwendungen
konzentrierete,
wie
etwa
USB-Verbindungen,
UKW-Radios,
oder
Hochqualitätskameras.
Dabei galt der Smart-Phone-Markt lange als kleine begrenzte Nische für
Technologie-besessene und anspruchsvolle Geschäftskunden. Der Markteintritt
von Apple sorgte für eine Neu-Definition des Smartphone-Markets, in dem
Apple den Fokus weg von den einzelnen Funktionen des Endgerätes hin zu der
Gestaltung der Nutzerschnittstelle bewegte. Apple begann in der SmartphoneNische, konzentrierte sich auf die Vereinfachung der Nutzerschnittstelle, und
baute ein Netzwerk von Software-Anbietern auf, welche für ein schnelles
60
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Wachstum der Anwendungsvielfalt durch sogenannte „Apps“ sorgte. Das
Augenmerk
lag
dabei
auf
Nutzerfreundlichkeit
und
einer
intuitiven
Nutzeroberfläche. Dabei verzichtete Apple auch auf einzelne Funktionen wie
Stifteingabe oder Radio, wenn diese insgesamt eine Vereinfachung der
Nutzung ermöglichten. Dies ermöglichte Apple eine Spezialnische in einen
Massenmarkt
zu
verwandeln,
der
letztlich
die
Mobiltelephonie-Branche
grundlegend verwandelt hat. Kurioserweise konnte Apple zeitweise mit einen
Anteil von 2 Prozent des Branchenumsatzes 50 Prozent des Branchengewinnes
erwirtschaften (Abbildung 19). Somit stellt Apple ein Musterbeispiel einer
zerstörerischen Innovation dar, bei der die Innovation in einer scheinbar
nebensächlichen Nische beginnt, die sich aber Schritt-für-Schritt zu einem
Massenmarkt entwickelt.
Abbildung 25. Entwicklung
Mobilfunkmarkt im Zeitablauf.
von
Marktanteil
und
Gewinnanteil
im
Zerstörerische Innovationen folgen einem gemeinsamen Muster (Figure 20):

Die Marktführer verfügen über eine breite Palette zukuntsträchtiger
Innovationen, sehen sich aber gezwungen sich auf jene Innovationen zu
konzentrieren, die ihre aktuellen Kunden bevorzugen.
61
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Der Zwang, sich auf die existierende Kundenbasis zu konzentrieren,
lenkt ihre Aufmerksamkieit von neuen Marktnischen ab, selbst wenn
diese ein aussichtsreiches Wachstumspotenzial vermuten lassen.

Neue Wettbewerber konzentrieren sich auf diese Nischen und realisieren
deren Wachstumspotenziale. Schnell wachsende Märkte erlauben die
Re-Invesittion der Gewinne und beschleunigen die Durchschreitung der
Lernkurve.

Schließlich finden sich die neuen Wettbewerber in der Lage eine
Performance anzubieten, welche die Anforderungen in den neuen
Märkten übererfüllt. Sie sind nun in der Lage in etablierte Marktnischen
einzudringen und ehemalige Marktführer zu verdrängen.
Abbildung 26. Zerstörerische vs. Selbsterhaltende Innovationen
Source: Christensen et al, 2005
Daher sollten Unternehmen ein Verständnis dafür entwickeln, ob Sie unter
Bedingungen
arbeiten.
von
selbst-erhaltenden
Selbst-erhaltende
oder
Innovationen
zerstörerischen
machen
meist
Innovationen
eher
kleine
Fortschritte und entsprechen etablierten Mustern der Nachfrage. Unter diesen
Umständen
ist
die
Kundenbasis
eine
wertvolle
Quelle
Produktverbesserungen, neue Features oder kluge Kniffe.
62
von
Ideen
für
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Hingegen
können
Kundeninformationen
unter
den
Bedingungen
von
zerstörerischen Innovationen höchst irreführend wirken. Vor allem aber sind
die Marktnischen zerstörerischer Innovationen selten repräsentativ für den
Gesamtmarkt, wie zum Beispiel in den Frühphasen der Personal-Computer
oder Smartphones. Zerstörerische Innovationen erreichen bei vielen Kriterien
anfangs nicht die Leistungsfähigkeit, die der Massenmarkt fordert. Daher
nehmen die Kunden auf Massernmärkten zerstörerische Innovationen eher als
Rückschritt war. So war für viele Smartphone-Nutzer das erste iPhone ein
Telephon mit einer seltsamen Nutzeroberfläche und einer schlechten Kamera
ohne die Möglichkeit, SD-Karten oder USB-Geräte zu verbinden.
Unter den Bedingungen von selbst-erhaltenden Innovationen sind die
gegenwärtigen Kunden eine wertvolle Quelle von Einsichten. Letztlich muß die
Einführung einer neuen Leistungsfunktion den Test der bestehenden
Nutzerbasis bestehen. Bei zerstörerischen Innovationen hingegen
unterscheiden sich die künftigen Kunden grundlegend von den
Schlüsslekunden der Marktführer. Daher wird unter Bedingungen der
zerstörerischen Innovation die gegenwärtige Kundenbasis irreführend. (
63
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 9). Daher sollten die Unternehmen anhand der Art der Innovation
entscheiden, ob und wie sie ihre gegenwärtige Kundenbasis für Innovationen
nutzen (Abbildung 27).
64
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 9. Differences of Sustaining and Disruptive Innovations
Abbildung 27. Market pro-activeness and reactiveness
Source: Sandberg, 2008
65
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
3.2 Der Marketing-Prozeß in der Innovation – Einsichten der
Entrepreneurship-Theorie
Weshalb können Kunden eine dysfunktionale Rolle im Innovationsprozeß
spielen? Wie können Unternehmen durch Kundenpräferenzen irregeleitet
werden? Die Entrepreneurship-Theorie der Austrian School of Economics bietet
eine
schlüssige
Erklärung
dieses
seltsomen
Phänomens
(Shane
and
Venkataraman, 2000; Kirzner, 1973, 1997). Hayek (1945) und Von Mises
(2006) argumentieren, daß Märkte in einer Gesellschaft hauptsächlich die
Funktion
haben,
Opportunitätskosten
der
Resossourcenverwendung
anzuzeigen (Keizer, 1989).Opportunitätskosten (Rothbard, 2006) entsprechen
der Differenz des Wertes einer Ressource und dem Wert einer ihrer
nächstbesten Verwendung. Die Österreichische Schule zeichnet ein Bild der
Volkswirtschaft, das sich fundamental von konventionellen Ansätzen der
Ökonomie unterscheidet. In der etablierten Volkwirtschaftslehrer errechnet
sich
der
Preis
einer
Ressource
Produktionsbedingungen.
Unter
aus
gegebenen
gegebenen
Präferenzen
Bedingungen
und
bildet
sich
den
ein
markträumender Preis. Im Gegensatz hierzu, sieht die Österreichische Schule
die Entrepreneure als die treibende Kraft des Preisbildungsprozesses. In der
Österreichischen Perspektive spekulieren Entrepreneure auf den höchstmöglichen Wert einer Resource (Shane and Venkataraman, 2000; Kirzner,
1997;
Von
Mises,
2007;
Lachmann,
1956).
Vor
allem
aber
kaufen
Entrepreneure Ressourcen aus ihrer gegenwärtigen Verwendung heraus, wenn
Sie im Zuge von pofitablen Innovationsprozessen benötigt werden (Lachmann,
1956). Daher kann der Marktpreis als ein Indikator interpretiert werden, der
anzeigt welchen Preis Entrepreneure bieten müssen, um Ressourcen aus ihrer
jetzigen Verwendung „freizukaufen“ und für die Nutzung in wertschöpfenden
Innovationsprojekten
zu
erschließen
(Foss
et
al.
2007;
Lewin,
1999;
Lachmann, 1956).
Von
Mises
und
Hayek
argumentieren,
Marktprozeß
Gesellschaften
bewerteten
Verwendung
befhähigt,
zuzuführen
daß
dieser
Ressourcen
und
somit
unternehmerische
der
am
höchsten
Wachstums-
und
Prosperitätspfade zu betreten (Von Mises, 2007; Hayek, 1945; Keizer, 1989).
Im
Gegensatz
hierzu
verhindert
eine
Gesellschaft
mit
sozialistischer
Rechnungslegung durch eine zentralisierte Bürokratie die Verwendung von
66
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Ressourcen
entsprechend
der
höchsten
Bewertung,
weil
sie
die
unternehmerische Bewertung von Ressourcen unterbindet.
Diese Erklärtung der Markt-basierten Innovation birgt eine entscheidende
Schlußfolgerung für die Bewertung einer Innovation. Marktpreise zeigen die
Bewertung von Ressourcen in ihrer derzeitigen Verwendung an, den Wert also,
den eine Innovation übertreffen muß. Marktpreise bieten aber keinen
Aufschluß über den künftigen Wert von Ressourcen,
jenseits der Tatsache,
daß jeder Bieter einer Erwartung für ein höhreres Wertpotenzial der Ressource
Ausdruck verleiht (Foss et al., 2007; Von Mises, 2007; Lachmann, 1956).
Eine entscheidende Implikation für das Management ist, daß reale Preise auf
Märkten gute Indikatoren für den Wert von Ressourcen in ihrer gegenwärtigen
Verwendung darstellen, aber keinen Aufschluß über den künftigen Wert von
Ressourcen geben. Kirzner (1973 and 1997)
zeigt, daß Entrepreneure
systematisch gegenwärtige Marktbedingungen in Frage stellen, in dem sie
Chancen aufspüren, die Anbieter und Nachfrager übersehen haben. (Shane
and Venkataraman, 2000). Sie sind agile Akteure, die Innovationsprojekte
starten und so jene Chancen nutzen, welche andere Teilnehmer im Markt
verpasst haben.
Darüber
hinaus
können
sich
die
Grade
der
Unternehmenschancen
unterscheiden. Die einfachste Form einer Geschäftschance ist die Arbitrage,
bei der einige Käufer zu hohe Preise bieten und einige Verkäufer zu geringe
Preise verlangen, und somit Entrepreneure eine einfache Geschäftschance
erahlten,
indem sie bei Niedrig-Preis- Verkäuferen einkaufen und an
Hochpreis-Käufer
verkaufen.
Allerdings
fallen
diese
„niedrig
hängenden
Früchte“ schnell dem Wettbewerb zum Opfer. Höhere Gewinnchancen bieten
sich in komplexeren Formen der Innovation, zum Beispiel in der Verbindung
von
vormals
getrennten
Herstellungsmethoden
oder
Märkten,
der
der
Nutzung
Forschungs-und Entwicklungsprozeß.
67
Implementierung
wertvollen
von
Wissens
aus
neuen
dem
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 28. Der Unternehmenswert im Innovationsprozeß
Aus der Perspektive der Entrepreneurship Theorie ist das die Essenz des
Unternehmens
Ausbeutung
–
von
die
systematische
Geschäftschancen
für
Identifikation,
die
Erforschung
höherwertige
Nutzung
und
von
Ressourcen (Shane and Venkataraman, 2000; Kirzner, 1973, 1997). Vor allem
in den Frühphasen hat dieser Prozeß ein spekulatives Element. Im Falle des
Erfolgs, hat der Innovationsprozeß eine höhere Bewertung der Ressourcen zur
Folge.
Dies bietet wichtige Schlußfolgerungen für das Marketing in einem innovativen
Umfeld. Als Teil des Innovationsprozesses, ist die relevante Frage des
Marketing die künftige Bewertung von Produkten. Soweit diese noch nicht klar
ist, erfordert die Situation einen pro-aktiven Marketing-Ansatz, der sich der
Aufspürung
künftiger
Anforderungen,
latenter
Bedürfnisse
und
unausgeschöpften Potenzialen widmet. Sobald die Bedingungen und das
Potenzial der Innovation sich deutlicher abzeichnen, verschiebt sich der
Marketing –Ansatz auf die eher reaktiven Marketingkonzepte. Das klassische
Lehrbuchmarketing setzt dabei seine Schwerpunkte traditionell auf die
reaktiven Ansätze (Sandberg, 2008).
68
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
3.3 Die Evolution von Geschäftsmodellen als Antwort auf die
Herausforderung der Innovation
Die Entrepreneurship-Theorie und die Östereichische Schule sehen die
Exploration und Verwertung von Geschäftschancen als die Hauptfunktion von
Unternehmen (Shane and Venkatarman, 2000).
Im Prinzip gibt es grenzenlose Quellen von Geschäftschancen. Im Zuge der
kontinuierlichen
Suche
nach
Möglichkeiten
begannen
Unternehmen
systematisch in Forschung und Entwicklung zu investieren. (Vgl. Box 1).
Branchen wie Pharmazeutik, Chemie oder Informationstechnologie florierten
durch Investitionen in Wissen, das sich als Basis für differenzierte Produkte
erwies. Erfolgreiche Innovation verschafft Kunden Mehrwert und Unternehmen
Gewin (Chesbrough, 2006, Arora et al. 2000). Pioniere der F&E-basierten
Innovation erfreuten sich differenzierter Positionen und sprudelnder Gewinne
aufgrund von Monopolstellungen. Soweit Patentschutz besteht sind diese sogar
gesetzlich abgesichert.
Hürde 1
Hürde 2
Markteinführung
Phase Eins
Ideengenerierung und
Konzeptentwicklung
Phase Zwei
Detaillierung der
Projektziele und
Budgetierung
Phase Drei
Schnelle Entwicklung
von Prototypen
verschiedener
Ausführungen
Abbildung 29. Das Entwicklungstrichter-Modell (Development Funnel Model
Source: Wheelwright and Clark, 1992 p124
69
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Box 1. Traditionelle Quellen Neuer Ideen
Viele Ideen für Industrieforschung entspringen durch die geschickte Nutzung
von Informationen, die für das Unternehmen bereits verfügbar sind. Im Prinzip
gibt es einen großen Fundus von Informationen, der jeder Firma zur
Verfügung steht aber nicht ausgeschöpft und werwertet werden. Unternehmen
unterscheiden sich auch dadurch, wie gut sie verfügbare Informationen
interpretieren und in die Entwicklung von Geschäften umsetzen (Wheelwright
and Clark, 1992).
Ein Unternehmen kann eine Vielzahl interner und externer Informationsquellen
nutzen. Tidd, et al. (1997), Cooper (1993) und Himmelfarb (1992) geben
einen Überblick über die wichtigsten Informationsquellen vgl. Tabelle 10).
Die Suche nach neuen Chancen im Markt ist eine Quelle von neuen
Produktideeen. Robert (1995) und Afuah (1998) führen eine Reihe von
Indikatoren auf, die etablierte Unternehmen nutzen um Marktchancen zu
identizieren und für die Entwicklung neuer Produkte zu nutzen (vgl. Tabelle
11).
Tabelle 10. Informationsquellen für neue Ideen
Informationsquelle
Characteristika
Manager
Unternehmer, Gründungsunternehmen
Kunden
Befürfnisse und Wünsche
Zulieferer
Eigene Forschung; Zusammenarbeit
Produktion, Entwicklung und
Probleme; Engpässe; Qualitätsmängel
Qualitätssicherung
Individual Erfinder
Erfindungen; Ideenhändler
Patente und andere Publikationen
Neue Martentwicklungen
Konkurrenzprodukte
Lernen aus Erfolgen und Mißerfolgen
der Konkurrenz
Ideen in der Schublade
Alte ideen; gereifte Märkte und
Technologien
Außenstehende
Andere Branchen; Konvergierende
Technologien
70
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Tabelle 11. Quellen von Chancen
Charakteristika
Überraschende Erfolge
Wandelende Muster im Konsumentenveralten
Überraschende Mißerfolge
Ende des Lebenszyklus, Bedarf nach neuen
Strategien
Überraschende Externe
Gesellschaftlicher Wandel, Technologischer Wandel
Ereignisse
Prozeßschwächen
Engpässe; Produktionsprobleme; Supply Chain
Veränderungen in der
Neue Regulierung, Normen
Branchen und Marktstruktur
Wachstumsbereiche
Bruttoinlandsprodukt oder Bevölkerung
Konvergierende
Neue Technologien und Märkte
Technologien
Demographischer Wandel
Einkommen, Alter…
Wahrnehemungswandel
Neue Konsumentenwünsche und – bedürfnisse,
trends in der Werbung
Neues Wissen
Forschungsaktivitäten
Um die Ressourcen auf die aussichtsreichsten Innovationen zu konzentrierenj
empfielt es sich, geeigenete Selektionskriterien für die Auswahl der Ideen
festzulagen, die bis hin zur Produktentwicklung verfolgt werden sollen. Die
Innvationsforschung führt vor allem folgende Kriterien auf
( Vgl. Cooper,
1993; Himmelfarb, 1992; Roussel et al., 1991):
 Der einzigartige Nutzen, den das neue Produkt den Kunden bietet.
Neue Features die das Produkt bietet, das Preis-Leistungs-Verhältnis sowie
neue Kundenbedürfnisse sollten klar identifiziert worden sein und durch das
Produkt agesprochen warden und sich von der Konkurrenz abhegeben.
Dieses Element wurde als der wichtigste Faktor für den Erfolg eines neuen
Produktes identifiert (vgl. Abschnitt 4.2).
 Die
grundlegende
Kompatibilität
der
Idee
zu
der
Unternehmensstrategie. Die Idee sollte zu der Risikoneigung des
Unternehmens und seiner Ressourcenbasis passen.
 Die Machbarkeit der Ideen auf der Basis der technologischen, Marketing
und Produktionskompetenzen des Unternehmens. Soweit Engpässe nicht
rechtzeitig identifiziert wurden, werden sie während der Entwicklungs- und
Produktionsphase zu Tage treten wo dann Ressourcen und Kapital
71
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
verschwendet werden.
 Marktattraktivität. Der Zielmarkt, seine Größe und der Zielmarktpreis
müssen identifziert werden. Auf dieser Basis kann die Amortisationszeit
identifiziert werden (der Zeitraum, in dem das Produkt die Investitionen
zurückverdient) und eine Abschätzung der Profitabilität der Investition
getroffen werden. Obwohl diese Fragen während des gesamten Prozesses
verfolgt warden sollten, hilft eine frühe Analyse die nicht umsetzbaren
Ideen zu identifizieren.
 Rechtliche, ethische, Umwelt- und Gesundheitsstandards. Mögliche
rechtliche Änderungen oder auch aufkommende Konkurrenztechnologien
können die Erfolgsaussichten neuer Produkte im Zeitablauf grundlegend
ändern.
Ein schlechtes Abschneiden bei einem dieser Kriterien sollte zu einer
ernsthaften Überprüfung der Einstellung des Projektes führen. Am einfachsten
lassen sich Produktentwicklungsprojekte in ihren Frühphasen beenden, wenn
Ressourcen noch nicht zugeteilt und Mitarbeiter noch nicht stark in das Projekt
involviert sind (Cooper, 1993).
Während F&E basierte Innovatonen lange als nahezu sichere Quelle von
Gewinnen erschienden, steht ihr ursprünglicher Musterprozeß unter Druck vgl.
Abbildung 30).
Anfänglich investierten Unternehmen wie IBM, Pfizer oder Xerox in Labore die
Forschung in die Entwicklung und Kommerzialiierung differenzierter Produkte
übersetzen sollten.
Doch die hohe Profitabilität F&E- gestützter Innovtionen zieht Imitatoren an
und verschärft den Wettbewerb der die Innovation nahezu zu einem RoutineProzeß verwandelt (Baumol, 2010, 2002). Am Beginn der Wertkette erhöht
der verschärfte Wettbewerb der F&E Invesititionen die Anforderungen für die
Identifizierung vewertbarer F&E-Ergebnisse. Ein prominentes Beispiel ist die
Schwierigkeit der Pharma-Industrie, den Zufluß von neuen Medikamenten
kontinuierlich am Laufen zu erhalten.
Am Kunden-nahen Ende der Wertkette, vermindern die Beschleunigng und
Ausweitung der Innovationsaktivitöten die Chancen eines Unternehmens,
72
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
seine F&E-Investitionen zurück zu verdienen (Chesbrough, 2006). Höherer
Kosten-
und
Erlösdruck
zwingen
daher
Unternehmen
dazu,
ihren
Innovationsprozeß zu öffnend. Eine erste Reaktion ist der Versuch die
Erlösbasis zu verbreitern und gleichzeitig einen breiteren Strom von Ideen für
die Verwertungsphase zu erschließen (Figure 30).
Abbildung
30.
Innovationswettbewerb
Innovationsmodelle
and
der
Aufstieg
offener
Sources: Chesbrough 2006
Diese
Beschleunigung
des
Innovations-basierten
Wettbewerbs
zwingt
Unternehmen dazu, Ihre Organisationskonzepte zu überdenken. Dabei pflegte
die Innovattionstheorie Organisationen als Instrumente der "schöpferischen
Zerstörung" (Schumpeter, 1934) zu betrachten. Organisationen gelten daher
als das zentrale Instument eines Unternehmers, um eine Innovation zu
implementieren und zu verwerten.
Steigende Kosten und sinkende Erlöse zwingen dabei Organisationen dazu,
vermehrt
auf
Zusammenarbeit
externe
mit
Quellen
der
externen
Innovation
Zulieferern,
zurückzugreifen.
Unviersitäten
oder
Forschungslaboren kann dabei die Kosten der Innovation verringern und
gleichzeitg
ihren
wirtschaftlichen
Wirkungsgrad
erhöhen.
In
so
unterschidedlichen Branchen wie der Konsumgüterindustriensumer goods
(zum Beispiel Procter & Gamble, vgl. Box 2) oder Mikroprozessoren (Intel,
73
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
vgl. Chesbrough, 200) kooperieren Unternehmen mit externen Partnern, um
die Kosten von Innovationsaktiviäten zu verringern und gleichzeitig ihre
Performance zu erhöhen.
Abbildung 31. Muster offener Innovationsprozesse
Source: adapted from Chesbrough, 2003
Box 2. Procter & Gamble – “connect and develop” – Verbindue und Entwickle
– ein Programm für verbesserte Innotionsleistung
Am Ende des zweiten Jahrtausends sah sich Procter & Gamble einem
vermehrten
Preisdruck
durch
die
"Kommoditisierung"
seiner
Produkte
ausgesetzt. Die Marktmacht von Einzelhändlern wie Wal-Mart drückte auf die
Gewinne and zwang Procter & Gamble zu Entlassungen. P&G Manager kamen
zu dem Schluß, daß die hergebrachten Innovationsansätze kaum ausreichen
würden um der Marktmacht der Distributionskanäle entgegenhalten zu
können. Sie zogen die Konsequenz und entwickelten das "Connect & Develop"
("Verbinde und Entwickle") Programm. Dabei war das Hauptziel, eine breite
Basis
von
2000
externen
Zulieferern
und
7000
Entwicklungspartnern
anzuziehen um so das Produkt- und Markenportfolio auszuweiten. Unter den
Partnern befanden sich etablierte Unternehmen, wie der deutsche ChemieRiese BASF, aber auch italienische Pizza-Bäcker oder individuelle Erfinder.
74
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Dieser offene Innovationsprozeß führte P&G auf den Pfad der Profitabilität
zurück.
Source: Houston and Bakkab, 2006
Das Öffnen der Organisation kann auch neue Erlösquellen erschließen. Wenn
ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, eine Idee am Markt zu verwerten, kann
es Partner finden, die bessere Möglichkeiten für die Implementierung und
Verwertung der Innovation haben. Eine viel versprechende Alternative zu der
Einführung auf dem Konsumentenmarkt ist das Angebot der Innovation an
Unternehmen, die sich in einer vorteilhaften Position für die Verwertung der
Innovation befinden. Anstatt durch Umsatzerlöse von Konsumenten können so
Unternehmen ihre Innovatinoen durch Erlöse aud Lizenzen für geistiges
Eigentum ("intellectual property (IP)") refinanzieren oder Joint Ventures mit
anderen Unternehmen für die Kommerzialisierung bilden.
IBM erschloß sich einen zusätzlichen jährlchen Erlösstrom von einer Milliarde
Euro, einfach indem es eine Abteilung für die systematische Erfassung und
75
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Kommerzialisierung seines geistigen Eigentums schuf. Bis dahin lag dieses
intellektuelle Kapital völlig ugenutzt brach. Ein anderes bemerkenswertes
Beispiel
ist
Qualcomm,
das
die
Lizensierung
seiner
Patente
für
Mobilfunktechnoogien für die Etablierung des CMA-Standards nutzte, der sich
inzwischen als herausragend profitable erweist (Box 3).
Box 3. Qualcomm - Die Nutzung von Unternehmensnetzwerken für die
Beschleunigung der Markterschließung und Erhöhung der Profitabilität
Qualcomm
entwickelt
Kerntechnologien
für
die
Überragung
digitaler
Mobilfunksignale. Als seine Ingenieuer die technologischen Grundlagen eines
digitalen
Mobilfunksystems
entwickelt
hatten,
mußte
das
Management
feststellen, daß die Zeit für eine aussichtsreiche Etablierung am Markt nahezu
verstrichen war, da die konkurrierende GSM-Technologie auf dem besten Weg
zum
global-dominierenden
Qualcomm
Standard
war.
In
den
Frühphasen
entwarf
alle Teilkomponenten, die für ein mobiles Kommunikationsnetz
benötigt werden, inklusive Antennen, Netzwerk-Computer, Netzinfrastruktur
und Endgeräte wie etwa Mobiltelefone.
Der Zeitdruck zwang aber Qualcomm dazu, den Markteintritt zu beschleunigen
um konkurrierenden Systemen den Weg zu versperren. Die Lizensierung
seiner Technologie an Netzwerkausrüster und Geräteanbieter erwies sich als
schlagkräftige Lösung. Qualcomm gewann somit Partner, die in seinem CDMAStandard
Gewinnchancen
sahen
und
konnte
sich
auf
die
Technologieentwicklung konzentrierten. Beides spielte eine tragende Rolle bei
dem Erfolg von Qualcomms Technologie in den USA und Südkorea. Nicht
zuletzt machte es Qualcomm zu einem der profitabelsten Technologiefirmen,
welche Umsatzrentabilitäten von 30 Prozent bei Umsätzen von 7,5 Mr. US
Dollar jährlich erwirtschaftet.
76
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Source: Mock, 2005
Dieses Öffnen des Innovatiosprozesses hat die Sicht von TechnologieManagern auf die Rolle der Organisation verändert. Managementforscher
erweiterten ihre Perspektive von dem Fokus auf das Einzelunternehmen hin
zu dem Unternehmensnetzwerk, bestehen aus Zulieferern, Vertriebskanälen,
Entwicklungspartnerschaften,
strategischen
Allianzen
und
Stakeholdern.
Dieser offene Ansatz des Innovationsprozesses steht in enger Verbindung mit
dem
Denken
in
Geschäftsmodellen.
Aus
der
Perspektive
des
Technologiemanagements definieren Chessbrough und Rosenblook (2002, S.
533) als Funktion eines Geschäftsmodells...

ein Wertangebot zu artikulieren, vor allem an die Nutzer des Angebote,
das auf der Technologie basiert;

ein Marktsegment zu definieren, das vor allem beschreibt für welche
Nutzer die Innovation nützlich sein soll und welche Funktion es für diese
erfüllt,
77
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

einen Mechanismus für die Erzielung von Erlösen für das Unternehmen
zu spezifizieren;

die Struktur der Wertkette zu definieren, die das Unternehmen für die
Schaffung, Implementierung, Vertrieb und Verwertung des Angebots
benötigt wie auch die Stellung des Unternehmens in dieser Kette
beschreibt;

die Struktur der Kosten und das Gewinnpotenzial für das Angebot
darzustellen, in Abhängigkeit der Form des Angebots und der Struktur
der Wertkette.
Geschäftsmodelle sind darüber hinaus auch eine Antwort auf die vermehrten
Möglichkeiten, rechtlich unabhängige Unternehmen durch den Einsatz
Informationstechnologien
und
die
Anwendung
neuer
von
Vertragsformen
miteinander zu verknüpfen. Virtualisierung ermöglicht die Entkopplung der
Information von physischen Aktivitäten und ermöglicht es so, Aktivitäten auf
eine neue Weise miteinander zu verknüpfen, den Einsatz von Ressourcen
direkt zu steuern und dezentrale Formen der Managementverantwortung
("Governance") zu etablieren (Zott and Amit, 2002). Ein zentrales Element des
E-Business ist die Neukonfigurierung von Geschäftsaktivitäten mit Hilfe der
Informations-Infrastruktur. In diesem Hinblick bietet das Geschäftsmodell die
konzeptionelle Grundlage für das Design von Wertschöpfungsstrukturen, wie
es auch die Definitione von Amit und Zott reflektiert:
“Ein Geschäftsmodell beschreibt den Inhalt, die Struktur und die Governance
von Transaktionen im Hinblick auf die Wertschöpfung durch die Nutzung von
Geschäftschancen. Dies schuf Möglichkeiten für Marktneulinge. Zum Beispiel
können Online-Händler mehrere Handelsstufen überspringen, indem sie
Aufträge online sammeln und sie für die Steuerung der Beschaffung, der
Herstellung und der Vertriebsaktivitäten nutzten” (Amit and Zott, 2001, S.
511).
Letztlich ist E-Business ein Indikator für eine zunehmende Flexibilität einer
flexibleren Nutzung von Organisation. Dabei ist das Hauptziel, organisationale
Strukturen auf sich entwickelnde Geschäftschancen abzustimmen(2010, S. 3).
Dies findet seinen Ausdruck im Geschäftsmodell:
78
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
“Das
Geschäftsmodell
ist
das
Muster
das
anzeigt,
wie
ein
einzelnes
Unternehmen mit seinen Kunden, Partnern, und Vertriebspartnern interagiert.
Oder anders ausgedrückt: Wie es Faktor- und Produktmärkte überbrückt. Es
prägt
die
grundlegende
“Gestalt”
dieser
teilweise
verknüpften
Grenz-
übergreifenden Transaktionen.”
Somit
stellen
Geschäftsmodelle
Herausforderung
dar,
Strukturen
eine
strategische
und
Strategien
Antwort
im
auf
die
Innovationsprozeß
aufeinander abzustimmen.
In anderen Worten: Geschäftsmodelle sind das “Design von organisationalen
Strukturen für die Ausbeutung einer Geschäftschance” (George and Bock,
2011). Geschäftsmodelle sind Navigationsinstrumente, mit deren Hilfe sich ein
Unternehmen den aussichtsreichsten Chancen zu nähern versucht.
3.4 Marketing und Geschäftsmodelle
Marketing erscheint quasi als der natürliche Verbündete des Denkens in
Geschäftsmodellen. Kundenwert ist die ultima Ratio, das Denken in Wertketten
ist dem Distributionsmanagement fest verankert und die Preispolitik dreht sich
im
Kern
Erlösströmen
für
um
das
die
Unernehmen.
Generierung
Wie
aber
die
Erfahrung
von
aus
den
zerstörerischen Innovationen zeigt, können Marketing und Geschäftsmodelle
außer Takt geraten. Um das zu verstehen, sollte man sich vor Augen führen,
daß
Marketing
und
Geschäftsmodelle
unterschiedliche
Interessenten
ansprechen.
Die
Kernaufgabe
des
Marketing
besteht
in
der
Positionierung
von
Leistungsangeboten von Unternehmen auf Produktmärkten (hier verstanden
im weiteren Sinne als Märkte für Güter, Dienstleistungen und Lösungen). Der
Fokus der Produkt-Markt-Strategie liegt auf der Einzigartigkeit des Angebots
des Unternehmens, das sich in herausragendem Nutzen, niedrigen Kosten
oder
Ansprache
von
Geschäftsmodell-Ansätze
Nischensegmenten
das
gleiche
ausdrückt.
Ziel
–
dem
Letztlich
verfolgen
Unternehmen
ein
Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen. Während sich jedoch die ProduktMarkt-Strategie auf die Gestaltung von Marekting-Programmen konzentriert,
die
dann
von
der
Organisation
79
implementiert
werden,
zielt
der
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Geschäftsmodellansatz auf die Orchestrierung der Unternehmensaktivitäten im
Rahmen des Netzwerks, das das Unternehmen umgibt (Tabelle 12).
Tabelle 12. Geschäftsmodell vs. Produkt-Markt-Strategie
Definition
Adressierte
Kernfragen
Gegenstand
der Analyse
Fokus der
Aktivitäten
Geschäftsmodell
Produkt-Markt-Strategie
Ein Strukturmodell, das beschreibt wie
eine
Firma
mit
ihren
Partnern,
Vertriebspartnern, Kunden Zulieferern
verknüpft. Es stellt das Muster der
grenzüberschreitenden Aktivitäten der
Firma
dar,
die
Faktormit
Produktmärkten verknüpfen.
 Wie sollen Faktor- und Produktmärkte
miteinancer verknüpft warden
 Welche Parteien sollten kooperieren
um
dei
Geschäftschance
zu
verwerten, und
 Wie
sollten
diese
mit
dem
Unternehmen verbunden werden um
Transaktionen zu ermöglichen (vor
allem, welche Tausch-mechansimen
sollten zum Einsatz kommen?)
 Welche Informationen und Güter
sollten die Parteien austauschen und
welche Ressourcen und Fähigkeiten
sollten aktviviert und angewendet
warden?
 Wie sollen die Transaktionen zwischen
den Parteien überwacht warden und
welche Anreize sollten zum Einsatz
kommen?
Das
Unternehmen
und
seine
Handelspartner
Extern-Orientiert:
Focus
auf
den
Austausch
des
Unternehmens
mit
Anderen
Muster
von
Managementaktvitäten,
das
erklärt wie eine Firma einen
Wettbewerbsvorteil durch eine
Positionierung
in
Produktmärkten erzielt.
 Welche Position sollte das
Unternehmen im Wettbewerb
einnehmen?
 Welche
generische
Wettbewerbsstrategie
soll
zum Einsatz kommen (z.B.
Kostenführerschaft
vs.
Differenzierung)?
 Welche Handelsbeziehungen
warden unterhalten?
 Wann sollte der Markteintritt
erfolgen?
 Welche
Produkte
sollen
angeboten werden?
 Welche
Kunden
sollen
addressiert werden?
 Welche
geographischen
Märkte
sollen
addressiert
werden?
Unternehmen
Intern/exter orientiert: Fokus
liegt auf den Aktivitäten des
Unternehmens im Lichte des
Wettbewerbs.
Source: Amit and Zott (2008), p. 5
Produkt-Marketing-Strategien sind eng mit einem Problem verknüpft, das Day
als die “Marketing-Fähigkeits-Lücke” (Marketing-Capabilities-Gap) bezeichnet
(Day, 2011). Dabei ist Marketing ähnlichen Einflüssen ausgesetzt, wie das
Technologiemanagement
oder
das
E-Business.
Marketing
–Entscheider
erfahren das zunehmend dynamische Umfeld auch in Form eines explosiven
Informationsüberflusses, der zu einer Fragmentierung von Märkten führt.,
eines
Wuchers
von
Mikrosegmenten
wie
auch
des
Wildwuchses
Kommunikations- und Distributionskanälen (Day, 2011; Hagel et al. 2008).
80
von
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Diese zunehmende Komplexität zwingt Marketing-Entscheider dazu, ihre Rolle
in
Unternehmen
Mikrosegmenten
zu
und
überdenken.
der
Angesichts
der
Fragementierung
von
Herausbildung
Märkten
von
werden
Produktmarktstrategien zunehmend obsolet. Nachhaltige Konzepte zielen
dabei ähnlich wie der Geschäftsmodellansatz auf das adaptive Potenzial des
Unternehmens (Abbildung 32).
Adaptive Marketing
Kompetenzen
 Offensives Lernen vom Markt
 Adaptive Marktexperimente
 Open marketing
Auf den Markt
eingestellte
Organisation
 Kennzahlen
 Struktur
 MarktOrientatierung
Adaptive Geschäftsmodelle
Aufmerksame
Führung
Adaptive
ImplementierungsAktivitäten
 Marketing-mix
 Markenportfolio- Management
 Kundenwerts-Management
Abbildung 32. Die Implementierung von adaptiven Marketing-Fähigkeiten
Quelle: Day (2011), p. 191
Aus strateggischer Perspektive muß das Marketing adaptive Marketingfähigkeiten entwickeln, welche das Unternehmen bei der Entwicklung und
Umsetzung
offener
Geschäftsmodelle
unterstützen
(Day,
2011).
Die
wesentlichen Elemente sind dabei die folgenden:

Offensives Lernen vom Markt: Hierbei erweitern Marketing Manger
ihren Horizont über das Unmittelbare und Nächstliegnde hinaus. Dies
erfordert, daß Manager sich öffnen, für eine Vielfalt von Anregungen
offen sind und weit-spannende professionelle und soziale Netzwerke
unterhalten.
81
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Strategische Weitsicht: Dies umfaßt einen längeren Zeithorizont und
einen flexibleren Ansatz bei der Strategieformulierung.

Adaptives Experimentiern im Markt: Dies erfordert eine Kultur des
Experimentierens. Wichtige Elemente sind untersützende Mitarbeiter,
die über unstrukturierte Zeit für explorative Aktivitäten verfügen, die
Untersützung der Übernahme von Risiken, Neugier und Forscherdrang.
4 Marketing im unternehmerischen Prozeß
Marketing spielt eine zentrale Rolle im unternehmerischen Prozeß. Letztlich
muß der ökonomische Wert, den das Unternehmen auf den Produktmärkten
anbietet, den Wert der dafür eingesetzten Ressourcen übersteigen, wenn das
Unternehmen am Markt bestehen soll. Marketing ist ein naheliegender
Ansprechpartner über die Erfassung und Beeinflussung der Kundenbewertung.
Warum fällt es aber Marktführern häufig schwert, den Wert von Innovationen
angemessen einzuschätzen?
Day (2011) führt aus, daß die klassischen Fähigkeiten des Marketing im
Rahmen des Innovationswettbewerbs nicht greifen. Die explosive Dynamik
und Komplexität des Innovationsprozesses unterminiert die Tragfähigkeit des
Prozesses der strategischen Marketing-Planung. Ein entscheidender Schritt des
Marketing ist hierbei die vergrößerte Vernetzung von Unternehmen für die
Untersützung und die Entwicklung adaptiver Geschäftsmodelle zu nutzen
82
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Marketing in der
Explorations-Phase
Marketing Strategie und
GeschäftsmodellEntwicklung
•Identifitzierung der Quellen von
Innovationen
•Verbindung mit innovativen
Nutzern
•Aufbau von NutzungswertModellen
•Definition des Wertangebots
•Definition des
Erlösmechanismus
•Gestaltung des
Wertrschöpfungsnetzwerks
Marketing in der
Verwertungsphase
•Analyse des Diffusionsprozesses
•Kommmunikation im
Diffusionsprozeß
Abbildung 33. Rollen des Marketing im Innovationsprozeß.
Zudem sollten die Unterehmen die Rollen und Aufgaben des Marketing in den
unterschiedlichen
Phasen
des
Innovationsprozesses
identifizieren
und
entsprechend ausfüllen (Abbildung 34):

Marketing in der Explorations-Phase: In der Explorationsphase
suchen Entrepreneure nach neuen Geschäftschancen. Marketing kann
hierzu
beitragen,
durch
die
Identifizierung
unbefriedigter
Kundenbedürfnisse, den von Nutzern wahrgenommenen Wert wie auch
die Wahrnehmung potenzieller Innovationen. Eine Herausforderung für
Unternehmen und vor allem ihre Marketing-Verantwortlichen ist, daß die
gegenwärtigen Kunden nicht zwangsläufig der relevante Markt einer
Innovation sind.
Während Marketing-Manager über gute Fähigkeiten
und Instrumente für die Bewertung des gegenwärtigen Kundenstammes
haben, stellt die Bewertung von potenziellen Marktsegmenten und
derem erwarteten künftigen Wert noch eine Herausforderung dar.

Formulierung von Geschäftsmodellen: Die
Formulierung eines
Geschäfstmodells
ist
Schritt
Implementierung
einer
ein
entscheidender
Innovationsstrategie.
Ein
bei
der
Geschäftsmodell
beschreibt die Umsetzung und Kapitalisierung eines Wertangebots. Ein
Geschäftsmodell beschreibt dabei das Wertangebot, einen Mechanismus
83
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
zur Erlösgenerierung, die Definition der benötigten Ressourcen und das
Wertschöpfungsnetzwerk für die Umsetung.

Die Vewertungsphase: Hier konzentriert sich die Rolle des Marketing
auf die Generierung eines Erlösstroms. Im Blickpunkt stehen dabei die
Kommunikation mit potenziellen Kunden sowie die Orchestrierung des
Wertschöpfungsnetzwerks im Hinblick auf dei Kundenanforderungen,
insbesondere der Aufbau und das Management der Vertriebskanäle.
In diesem Zusammenhang wird deutlich, warum etablierte Marktführer
Schwierigkeiten mit zerstörerischen Innovationen haben. Während nahezu
jedes Unternehmen im weitesten Sinne in einen Innovationsprozeß involviert
ist, konzentrieren sich die Aktivitäten der
Marktführer hauptsächlich auf die
Verwertungsphase dieses Prozesses. Sie konzentrieren sich auf die Bindung
der profitablesten Kunden und bedienen die am höchsten bewerteten
Bedürfnisse. In dem Moment, in dem die am meisten versprechendsten
Geschäftsideen in Bereichen entstehen, die weit entfernt von der etablierten
Kundenbasis der Marktführer sind, drohen diese den Anschluß an die
Zukunftsmärkte zu verlieren. Daher sind in der Explorationsphase allenfalls
Teile der existierenden Kundeninformationen relevant. Vielmehr legt sich ein
größeres
Augenmerk
Nutzungswerts
auf
neue
potenzieller
neuer
Dimensionen
des
Anwendungs-
Leistungsangebote,
die
durch
und
das
gegenwärtige Marktangebot nicht addressiert werden.
Wir können also eine erste Schlußfolgerung ziehen: Marketing-Manager
etablierter
Marktführer
konzentrieren
sich
vor
allem
auf
die
Verwertungsaktivitäten - realisieren Verkäufe von Produkten, für die sowohl
Kunden als auch Anbieter ein gutes Verständnis entwickelt haben. Sobald ein
‚dominantes Design‘ für eine Produktkategorie entwickelt wurde, können
Marketing-Manageer
Die
Position
des
Makro-Daten
Produktes
im
für
ihre
Markt
gibt
Marketingaktivitäten
Aufschluß
über
nutzen.
geeignete
Preisstrategien, es lassen sich demographische Merkmale von Zielfgruppen
bestimmen, und effiziente Distributionskanäle sind identifizierbar. Unter diesen
Umständen verfügen Marketer ein wirkungsvolles Instrumentarium für die
effiziente Steuerung ihrer Aktivitäten. Zudem ist Marketing auch mit der
Allokation von Ressourcen befaßt. Dabei ist innerhalb des Unternehmens die
Hauptaufgabe des Marketings die Generierung von Erlösen. Das fühft dazu,
84
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
daß Marketing sich auf jene Innovationen konzentrier, die nahe an den
Bedürfnissen des etablierten Kundenstammes liegen um diese schnell in
effektive Erlöse zu verwandeln.
In den Frühphasen einer Innovation wandelt sich diese Situation grundlegend.
radikale Innovationen, die neue Arten von Nutzern ansprechen, neue
Nutzungs- und Bewertungsmuster erfordern, weichen entscheidend von den
bestehenden Mustern der Kunden-Unternehmensbeziehungen ab. Vor allem
gibt es anfangs keine validen Marktinformationen zu Berwertungskriterien, die
Kunden bei der Innovation anlegen, und welche Zahlungsbereitschaft sie
haben. Vorliegende Marktdaten mögen dafür Anhaltspunkte geben, aber sie
geben keine unmittelbare Bewertung wieder. Aber Innovatoren finden eine
Alternative durch die Analyse des Nutzungswertes einer Innovation als
Alternative zu Marktdaten. Eine Nutzungswertanalyse zeigt die Kosten-NutzenImplikationen einer Innovation aus der Sicht des Nutzungsprozesses auf. Zum
Beispiel bestimmt sich der Nutzungswert eines Automobils aus dessen
Gesamtnutzen, wie etwa Verkehrsleistung, Status und Fahrvergnügung und
den Gesamtkosten, wie Produktpreis, Kraftstoff, Wartung und Instandhaltung.
Dabei können sehr unterschiedliche Kosten und Wertdimensionen, wie erhöhte
Qualiät, verbesserte Prozesse, Beschleunigung von Prozessen aber auch
ethische Werte oder sozialer Status den Nutzungswert einer Innovation
beeinflussen.
4.1 Die Übersetzung von Geschäftsmodellen in Marketingstrategien
Aus
Unternehmenssicht
ist
die
Hauptfunktion
der
Strategie
latent
Geschäftschancen in zielorientierte Projekte zu überführen und Gewinne zu
erwirtschaften. Im Kern der Strategie steht das Geschäftsmodell, das ein
Wertangebot beschreibt, den Mechanismus zur Erlösgenerierung und die
Architektur des Wertschöpfungsnetzwerks.
Wie bereits in Abschnitt Error! Reference source not found. diskutiert
unterscheidet
sich
der
Geschäftsmodell-Ansatz
grundlegend
von
der
Produktmarkt-orientierten Marketing Strategie. Produkt-orientierte Strategien
beginnen bei der Analyse des Unternehmens, seiner spezifischen Stärken und
Schwächen, erfassen dessen Position innerhalb des Branchenwettbewerbs und
85
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
identifiziert geeigente generische Strategien, wie Kostenführerschaft oder
Differenzierungsvorteil, für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
Die Philosophie des Geschäftsmodellansatzes beginnt mit der Identifzierung
einer
Geschäftschance,
sucht
die
Formulierung
eines
Wertangebotes,
Erlösmechanismus und Wertschöpfungsnetzwerks.
4.1.1 Definition des Wertangebotes (Produktpolitik in einem innovativen
Umfeld)
Das Denken in Geschäftsmodellen beginnt bei der Identifzierung einer
Geschäftschance als Ansatzpunkt für die Definition von Wertangeboten.
Wertangebote stellen die Grundlage für die Gestaltung von Produkten oder
Dienstleistungen dar.
Am Beginn steht meist eine eher allgemeine Idee, wie etwa eine neue
Technologie, ein effizienterer Prozeß oder ein neuer Gestaltungsansatz. Der
entscheidende Schritt zum Wertangebot ist dabei, relevante Kunden zu
identifizieren. Das können in vielen Fällen Endkonsumenten sein. In vernetzten
Ökonomien sind allerdings viele Organisationen und Individuen gemeinsam an
der Wertschöpfung beteiligt. Daher ist es für Innovatoren vor allem in der
Frühphase
wichtig,
zu
Wertschöpfungsnetzwerk
verstehen,
spielen
welche
und
Rolle
welches
ihre
die
Innovation
im
aussichtsreichsten
relevanten Kunden sind. Dabei ist in vielen Fällen der End-Konsument nicht
der relevanteste Kunde, sondern Unternhmen oder Organisationen. Der Fall
von Qualcomm (vgl. Kapitel 3.3) bietet ein anschauliches Beispiel. Während
die Endkunden letztlich von Qualcomm’s Kommunikationstechnologie durch
verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten und geringere Kosten profitieren
können, entschied sich Qualcomm dafür, die Technologie weitestgehend über
den
Geschäftskundenmarkt
der
Netzausrüster
und
Geräteanbieter
zu
vermarkten. Diese Strategie befreite Qualcomm von dem Zwang ein ganzes
System anbieten zu müssen. Dieser Schritt hat dabei die folgenden zentralen
Vorteile:
1. Zeitvorteil: Als Lizenzanbieter seiner Technologie konnte Qualcomm auf
Investitionen in umfangreiche Netzausrüstung, Netzwerk-Infrastruktur
und die Produktion von Endgeräten verzichten. Dieser Zeitvorteil
86
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
ermöglichte erst, daß seine CDMA-Technologie als mögliche Alternative
zu der GSM Technologie in Betracht kam.
2. Differenzierungsvorteil:
Ingenieurskultur
Als
geprägt
ein
ist,
Unternehmen
fehlten
das
Qualcomm
von
seiner
entscheidende
Kompetenzen für die Differenzierung in Konsumentenmärkten, wie etwa
Produkt-Design,
Kundendienstes.
Markengestaltung
Durch
das
oder
Angebot
der
seiner
Aufbau
Technologie
eines
an
die
Endgerätehersteller konnte es deren Ressourcen und Fähigkeiten für die
Etablierung des neuen Systems nutzen.
3. Profitabilität: Die Konzentration auf den Geschäftskundenmarkt brachte
auch eine Hebelwirkung für Qualcomm’s Investitionen mit sich. Durch
die
Mobilisierung
von
Wertschöpfungsnetzwerk
Investitionen
wurde
die
von
Unternehmen
Profitabilität
von
in
das
Qualcomm’s
Investitionen so deutlich erhöht.
Die Identifizierung von Wertangeboten hat entscheidende Implikationen für die
Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen. Im Falle von Qualcomm,
erforderte
seine
ursprüngliche
Entscheidung
dem
Netzwerkanbieter
ein
integriertes System anzubieten eine Reihe aufwändiger und komplexer
Entwicklungsprojekte. Im Gegensatz dazu ermöglichte der spätere Rückzug
auf die bloße Lizensierung, sich weitestgehen aus der Produktentwicklung
zurückzuziehen. Das einzige Produkt, das Qualcomm noch anbietet ist der
Computerchip, der die Signalverarbeitung und –übrmittlung steuert.
Zusammenfassend können wir festhalten, daß die
entscheidende Neu-
Definition des Wert-Angebots darin bestand, die Konsumenten durch die
Geräte- und Ausrüstungshersteller als Addressaten des Wertangebotes zu
ersetzen..
87
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Identifizierung
des
Wertpotenzialsl
Bestimmung
des
Wettbewerbsvorteils
Implikationen
für Produkte
und Dienstleistungen
Wertangebot
Abbildung 34. Elemente eines Werteangebots
Box 4.Better Place: Wertangebote für elektrische Autos
Mit dem elektrischen Auto verbinden sich viele Hoffnungen, wie etwa die
Reduzierung von Abgasen, die Erhöhung des Fahrtkomforts und die Erhöhung
der technischen Leistungsfähigkeit. Bisher werden diese Vorteile nur unter
Inkaufnahme von Zielkonflikten erzielt, wie etwa kurzer Reichweiten pro
Batterieladung und langen Ladezyklen für Batterien. Die Firma Bettter Place
entwickelt ein Wertangebot, das genau auf diese Probleme abzielt: Sie bietet
88
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
ein System für den Austausch von leeren gegen geladene Battterien als
Dienstleistung an.
Somit erhalten Autofahrer die Batterie nicht als Element des Autos, sondern
mieten lediglich eine aufgeladene Batterie. Sobald die Batterie gelehrt ist,
fahren sie zu einer Ladestation und wechseln die leere gegen eine geladene
Batterie aus. Während der technische Ladevorgang eine untolerierbare Zeit
vor allem für die Bewältigung von Langstrecken in Anspruch nimmt, ist der
Unterschied zwischen dem Wechseln von Batterien und dem den Autofahern
geläufigen Auffüllen des Benzintanks marginal.
Aus Unternehmensperspektive müssen Wertangebote quantifiziert werden um
so Orientierung für das Management der Geschäftsprojekte zu bieten. Der
Entscheidende Ansatzpunkt ist dabei der erwartete Netto-Nutzen aus der
Implementierung der Innovation, auf der Basis aller relevanten Nutzen- und
Kostenelemente und im Vergleich zu der nächstbesten Alternative für den
Kunden. Die folgende Formel gibt dies wieder (vgl. Anderson et al. 2006):
Vs-Ps>Va-Pa
Dabei beschreibt Vs den Wert des Antebots offering und Ps dessen Preis, Va
den Wert der besten alternative und Pa deren Preis.
Diese einfache Formel ermöglicht erste nützliche Einsichten für die Definition
von Wertangeboten. Es zeigt zunächst, daß der Nettowert des Wertangebots
den Nettowert der besten Alternative übersteigen muß.
Dabei fallen zwei mögliche Quellen eine Wertvorteils besonders ins Auge:

Innovatoren können ein höheres Wertangebot schaffen, indem sie einen
höheren Wert zu dem gleichen Preis wie die beste Alternative anbieten.
Wichtige Anhaltspunkte für solche Potenziale liefern Studien des
Nutzungswerts
von
unterschiedlichen
Innovationen.
Quellen
speisen,
Dieser
wie
kann
sich
bessere
aus
ganz
Performance,
Reduzierung von Kosten, einfachere Handhabung, höhere Qualität und
Langlebigkeit, höhere Zuverlässigkeit, Ermöglichung neuer Erlösströme
für den Kunden, höherer Markenwert oder die Verbesserung der
Reuptation.

Eine andere Quelle potenzieller innovativer Wertangebote ist ein
gleichwertiges Wertangebots zu einem geringeren Preis. Diese Form von
89
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Innovation faßt derzeit vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländern
Fuß, die
vor allem
‚sparsame
Innovationen‘
(‚frugal innovation‘)
implementieren. Dabei liegt das Augenmerk weniger auf der absoluten
Leistungsfähigkeit sondern vielmehr auf der Nutzbarkeit in einem
Umfeld,
das
vor
allem
durch
das
Fehlen
von
Verkehrs-,
Kommunikations- und Dienstleistungsinfrastrukturen geprägt ist. So war
ein entscheidender jüngerer Innovationserfolg von GE ein mobiles
Blutdruckmeßgerät, das sich einfach und unkompliziert im ländlichen
Raum einsetzen lässt und dabei gleichzeitig kostengünstig ist.
Darüber hinaus sollten Unternehmen beachten, daß die Kunden nicht nur
Marktangebote als Alternative haben, sondern Marktangebote stets durch
Eigenproduktion und Self-Service ersetzen können. Kundenproduktion kann so
eineseits
in
Konkurrenz
zu
Innovationen
des
Anbieters
stehen.
Viele
Innovationen zogen ihren Erfolg aber auch daraus, daß sie die Option der
Kundenproduktion
verbesserten,
wie
zum
Beispiel
Internet-Banking,
Geldautomaten oder online-check-in bei Flügen.
4.1.2 Schaffung und Bewertung von Erlösmechanismen
Für Start-up Unternehmen ist es nicht ungewöhnlich, daß sie in den ersten
Jahren ihres Bestehens Verluste zu machen, die durch externe Investoren
getragen warden. Der Erfolg einer Innovation erweist sich aber letztlich darin,
daß ein Unternehmen seine Invesititionen zurückverdienen kann. Daher
müssen Innovatoren Erlösmechanismen für ihre Innovation erkennen und
aufbauen.
Eine Herausforderung besteht in dem Spannungsfeld zwischen dem Risiko des
Kunden bei dem Einsatz einer Innovation und dem Bedarf des Anbieters für
die Armotisation seiner Investitionen. In den Pionierzeiten des Internet
konzentrierten sich die meisten Business-Pläne auf den schnellen Aufbau einer
breiten Nutzerbasis, in der Regel durch das Angebot entgeltloser Dienste. Dies
war eine der treibenden Kräfte der schnellen Ausbreitung der InternetNutzung.
Gleichzeitig
verschaffte
er
Internet-Diensten
den
Ruf
eines
freizugänglichen Mediums, in dem Nutzer nicht für Leistungen zahlen. Profitorientierte Unternehmen tendieren daher daz,u Mobilfunkdienste zu nutzen,
bei denen Zahlungsverfahren besser etabliert und akzeptiert sind als in der
freien Netzkultur.
90
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Aus
der
Perspektive
Kostenkategorie
Innovation,
dar,
Kosten
des
Kunden,
neben
der
den
stellt
der
Kosten
über
Implementierung
und
Preis
die
den
eine
grundlegende
Nutzungsdauer
der
Wirkungen
die
auf
Kostenstruktur der Nutzungsprozesse.
Geschäftsmodelle helfen dabei, diese Kosten zwischen Anbietern und Kunden
zu verteilen und so die Attraktivität von Innovationen zu steigern. Im Rahmen
von Geschäftsmodellen sind Produkte und Dienstleistungen alternative Wege
des Tausches des Nutzungswertes für den Kunden gegen den Erlös für das
Anbieterunternehmen. Nehmen wir das Beispiel von Rolls Royce Airplane
Engines. Fluglinien können Flugzeuge kaufen, inklusive der Triebwerke. In
diesem Fall sind sie verantwortlich für alle anfallenden Kosten der Maschine im
Zuge des Flugbetriebs, inklusive Wartung, Instandhaltung und Reparaturen
über die gesamte Nutzungsdauer des Flugzeugs. Rolls-Royce bietet aber
Fluggesellschaften
Alternativen.
Eine
davon
sind
Wartungs
und
Serviceverträge gegen eine entsprechende Gebühr. Rolls-Royce sichert somit
gegen die Gebühr eine grundlegende Funktionsfähigkeit der Triebwerke im
Rahmen des Vertrages zu. In der extremsten Form bietet Rolls-Royce einen
„Performance Contract“. In diesen „Power-by-the-hour“ Verträgen, erhält
Rolls-Royce nur Erlöse für die Zeit, in denen die Triebwerke wirklich im
Flugeinsatz
sind.
betriebswirtschaftliche
Damit
Rolle
übernimmt
und
wird
Teil
Rolls-Royce
des
eine
Flugbetriebs,
neue
wobei es
wesentliche technische Risiken des Fluges übernimmt. Aus der Perspektive der
Fluggesellschaft verschiebt dieser Performance-Contract einen wesentlichen
Anteil der Risiken des Flugbetriebs von dem Verantworungsbereich der
Fluglinie hinüber in den Verantwortungsbereich des Triebwerkherstellers (Vgl.
Wirtz and Ehret 2009; Ehret and Wirtz 2010).
91
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Anbieter
Kunde
Performance
basiertes
Geschäftsmodell
(Anbieter
übernimmt das
Risiko)
Produktbasiertes
Geschäftsmodell
(Kunde
übernimmt das
Risiko)
Service- basierte
Geschäftsmodelle
(Anbieter und
Kunden teilen das
Risiko)
Abbildung 35. Geschäftsmodell und Risikoteilung
Box 5. Beispiele für Erlösmechanismen
Den Kunden auf eine sanfte Weise
Den Kunden die Arbeit erledigen
zur
lassen.
Kasse
Methode
bitten.
der
Die
klassiche
Finanzierung
ist
die
Ein
anderer
Finanzierungsmechanismus
ist
die
Leistung durch einen Kunden bezahlen
Kosten eines Service von dem Kunden
zu lassen. Das kann häufig in einer
übernehmen
Form geschehen, die bei dem Kunden
Angebote,
auf
Tanken,
selbstverwaltete
Depots
oder
wenig
Widerstand
tauchen
die
stößt.
Häufig
entscheidenden
zu
wie
lassen.
zum
Self-service-
Beispiel
Selbst-
Investment-
Kunden-Check-Out
im
Werteelemente eines Angebots gar nicht
Supermarkt helfen Anbietern die Kosten
auf der Rechnung auf. Zum Beipiel
zu reduzieren. Die Frage ist wie wichtig
findet sich auf dem Kassenbon von
dem
Starbucks
Alternativen
keine
angenehme
Position
für
Atmosphäre.
die
Eine
Kunden
die
sind.
Voll-Service-
Fluglinien
konnten
zum Beispiel die Akzeptanz für selbst-
geschicktere Art der Finanzierung ist
Einchecken
einfach, einen höheren Preis für den
fühlten
Kaffee zu verlangen. Commerce Bank
umständlichen elektronischen Eincheck-
hat auch Abends und am Wochenende
Kiosks abgeschreckt. Inzwischen haben
geöffnet. Die Kosten dafür tauchen in
die Fluggesellschaften einiges Kunden
keiner
auf.
freundlicher gestaltet, wie zum Beispiel
Stattdessen bietet die Bank einen leicht
die Möglichkeit, Sitze auszuwählen oder
geringeren
von Zuhause per Internet einzuchecken.
seiner
Vergleich
Service-Gebühren
Zins
zu
den
auf
Einlagen,
kürzer
im
geöffneten
verbessern.
sich
Dementsrpechend
Kunden
stieg
Zunächst
von
auch
den
das
Banken Eine entscheidende Frage für
Interesse der Kunden, solche Dienste zu
das Management ist dabei, was die
nutzen. Nicht zu vergessen, daß Kunden
Kunden als fair empfinden. Höufig ist es
eher Interesse an solchen Angeboten
92
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
einfacher, Leistungen über den Service
haben, wenn sie auch selbst von der
zu
Kosteneinsparung
finanzieren,
für
den
bereits
ein
Zahlungsmechanismus etabliert ist.
durch
geringere
Preise profitieren.
Die Frage des Finanzierungsmechanismus sollte vor der Markteinführung geklärt
werden, vor allem die Bestimmung der Service-Elemente die Entgelt-los angeboten
warden.Kunden empfinden es als unangenehme Überraschung, wenn Sie auf einem
ehemals
entgeltlos
angebotenen
Service
ein
Preisschild
wieder
finden.
Da
Unternehmen Erlöse zum Überlegen brauchen, sollten sie keine Erwartungen wecken,
die sie nicht erfüllen können.
Source: Frei, 2008
So kann die Herausforderung der Erlösgenerierung in einen Mechanismus der
Erlösgenerierung umgemünzt werden. Vor allem im Geschäftskundenbereich
sind Kunden bereit dafür zu zahlen, daß wertvolle Managementkapazität für
die Erschließung neuer Märkte, die Erhöhung der Kundenbindung oder den
Ausbau des Markenwertes verwendet werden kann, während professionelle
Dienstleister
die
unternehmerischen
Risiken
des
laufenden
Betriebs
gewährleisten.
Hat ein Unternehmen erfolgreich einen profitablen Erlösstrom aufgebaut, muß
es mit Wettbewerbern rechnen. Wie Kirzner zeigt,
spielen Imitatoren eine
wesentliche Rolle im Marktprozeß und der Ausbreitung einer Innovation
(Kirzner, 1997). Gewinn ist für die Marktteilnehmer der Indikator einer
erfolgsversprechenden Innovation und lockt dementsprechend Imitatoren an,
die sich ein Stück des Kuchens sichern wollen. Daher müssen Innovatoren
über ein“ Verwertungsregime“ (‚appropriation regime‘) entwickeln, das den
Innovatoren gegen Imitation schützt und die profitable Vewertung der
Innovation ermöglicht. Teece und Pisano (2007) sehen als wesentliche
Funktionen eines Vewertungsregimes, daß es die Imitation einer Innovation
erschwert, entweder durch rechtlichen Schutz wie etwa Patente oder rechtliche
Normen, oder aber durch die schwere technische Imitierbarkeit einer
Innovation.
Zum
Beispiel
sind
in
der
Telekommunikationsindustrie
Kommunikationsstandards weltweit kodifiziert und überwacht. Das bietet für
die privaten Initiatoren solcher Standards, wie Qualcomm im Falle des CDMAStandards
einen
Konkurrenten
großen
(Chesbrough,
Schutz
und
2006).
93
Im
eine
Markteintrittsbarriere
Gegensatz
dazu
konnte
für
das
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Verfielfältigungsrecht („Copyright“) im Internet kaum durchgesetzt werden
und setzte die etablierten Erlösströme der Musikindustrie durch massenhafte
entgeltfreie Kopien unter Druck (Chesbrough, 2006). Erst spät begann die
Musikindustrie mit der Suche nach Erlösströmen im
Internet und war dabei
auf die Kooperation mit Internet-Diensten wie iTunes oder Spotify angewiesen.
Eine weitere Alternative ist die Konzentration auf die Vermarktung von LiveEvents der betreuten Künstler.
Das Rückkehr des Interesses an Live-Events zeigt auch, welche Rolle Services
bei Verwertungsregimes spielen können. Ein zentrales Merkmal von Services
ist die Interaktion mit dem Kunden. In dem Moment, in dem Services
spezifische Leistungen für einen Kunden bieten, etwa persönliche Ausbildung,
die Organisation einer Gemeinschaft oder das Angebot eines Events, stellen
sie ein starkes Verwertungsregime dar. Bhide (2008) sieht sogar komplexe
Dienstleistungen die in entwickelten Volkswirtschaften angeboten werden als
einen starken Wettbewerbsvorteil gegenüber Schwellenländern, die sich vor
allem durch kostengünstige Imitationen in der Weltwirtschaft etablieren
wollen.
Viele Innovatoren kombinieren auch Kundenrisiken und Verwertungsregime
bei der Gestaltung von Erlösmechanismen. Ein herausragendes Beispiel hierfür
ist Linux, das freie und entgeltlose Betriebssystem für Computer. Dies nimmt
einen Teil des Risikos von den Nutzern, da Nutzer nicht finanziell in die
Software investieren müssen. Allerdings nutzen viele open-software Anbieter
das Angebot von höherwertigen Zusatzdiensten, um die Investitionen in die
Software-Enwicklung zurückzuverdienen. IBM zum Beispiel hält eine Reihe von
zentralen Patenten für die Linux-Nutzung die sie kostenfrei für SoftwareEntwickler bereithält. Dadurch fördert IBM gleichzeitig eine Plattform, die
unabhängig von Konkurrenten wie Microsoft oder Apple ist. IBM verdient sich
die Investitionen in die Plattform durch Dienstleistungen zurück, die über dies
Plattform implementiert werden (Chesbrough, 2006).
4.1.3 Das Design der Resourcen-Basis und des Wertschöpfungsnetzwerks
Eine wesentliche Frage eines Unternehmens ist die Festlegung seines
Aufgabenbereichs. Management-moden der vergangenen Jahrzehte spiegeln
das
wieder
durch
Ansätze
wie
„Outsourcing“
oder
„Make-or-Buy“-
Entscheidungen. Tatsächlich ist es entscheidend für ein Unternehmen sich
94
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Klarheit
darüber
zu
verschaffen,
welche
Aktitvitäten
in
seinen
Verantwortungsbereich fallen und welche nicht. So entschieden sich in den
Frühphasen der Industriegesellschaft viele Hersteller dafür, den Vertrieb an
Distributoren auszulagern um so die Märkte für ihre Produkte zu vergrößern.
Aber unternehmerische Entscheidungen können auch „Insourcing“ umfassen.
Nehmen
wir
das
Beispiel von
„Nike“.
In
der Geschäftswelt
und
der
Managementliteratur hat Nike den Ruf eines Unternehmens mit extrem
geringer Fertigungstiefe und eines extrem hohen Anteils an Auslagerung von
Aktivitäten an Zulieferer, Distributoren oder Partner. Dies mag bei einer
globalen Betrachtung zutreffen. Bei genauerer Betrachtung stellen wir fest,
daß
Nike
trotz
geringer
Wertschöpfungsprozesses
Fertigungstiefe
eigenständig
auf
aktiv
nahezu
ist
und
allen
Stufen
des
unternehmerische
Kontrolle übernimmt. Am Beginn der Wertkette kontrolliert es Unternehmen,
die spezifische hochwertige Materialien entwickeln und herstellen. Am kundennahen Ende der Wertkette betreibt Nike eigene Shops, in denen Nike-Produkte
als Teil einer Erlebniswelt präsentiert werden.
Diese
Aktivitäten
werden
von
der
Philosophie
geleitet,
eine
Wertschöpfungsnetzwerk auf eine einzigartige Kundenwahrnehmung hin zu
orchestrieren.
Unternehmen spielen unteschiedliche Rollen in Wertschöpfungsnetzwerken. Im
Kern des Netzwerks entwickeln die Netzwerkarchitekten die unternehmerische
Vision für das Netzwerk. Die Netzwerk-Architekten besitzen meist die Marke,
die dem Netzwerk seine Identität verleiht. Die Architekten übernehmen auch
die Funktion des Netzwerk-Orchestrierers. Prominente Netzwerk-Orchestrierer
sind Firmen wie Nike bei Sportausrüstung, Apple im Elektronikbereich oder
große Automobilhersteller wie Toyota, Ford oder Volkswagen. Diese NetzwerkArchitekten finden sich häufig in Schlüsselpositionen, wobei sie den Zugang zu
dem Netzwerk kontrollieren, eine Leitphilosophie für das Netzwerk bieten und
die
prägenden
Regeln
und
Entscheidungsstrukturen
des
Netzwerks
bestimmen. Dies begünstigt die Architekten auch bei der Aufteilung der
Gewinne, die durch das Netzwerk erzielt werden.
Aber auch die Komplementärfirmen, die das Herzstück des Netzwerks
ergänzen, haben unternehmerische Chancen. Nehmen wir das Beispiel von
Apples‘
Applciation
Economy.
Apple
95
übernimmt
die
Rolle
des
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Netzwerkarchitekten
Anbietern
für
ein
elektronsicher
Netzwerk
von
Dienstleistungen.
Software-Unternehmen
und
Durch
des
die
Kontrolle
Vertriebskanals findet sich Apple in einer mächtigen Position, und nutzt diese
beispielsweise dafür, sich Vertriebsprovisionen von 30 Prozent auf die
Verkäufe von Musik, Filmen, Medienprodukte oder Software zu sichern. Aber
auch Komplementärfirmen können in diesem Netzwerk erfolgreich sein.
Nehmen wir das
Beispiel Roxio, ein
kleines Sofware-Studio
das sich
ursprünglich mit Programmieraufträgen für große Studios von elektronischen
Firmen über Wasser hielt. Roxio war nahezu bankrott, als es „Angry Birds“
programmierte, ein Spiel, das sich nahezu als süchtig-machend erwies. Es
wurde das erfolgreichste Spiel in Apples Appllication Store. Für Roxio stellte
das Apple-Netzwerk die Überholspur zum Erfolg dar und bot ihm starken
Rückenwind für seine Wachstumsstory.
Zusammenfassend
können
wir
festhalten,
daß
das
Design
eines
Wertschöpfungsnetzwerks die folgenden wesentlichen Schritte umfasst.:

Auf der Basis des Wertangebots sollten all wesentlichen Kompononten
und Aktiviäten festgelegt warden, die für die Wertschöpfung und
Erlöserzielung notwendig sind..

Eine Übersicht über Organisationen und Personen, welche die kritischen
Aktivitäten ausführen und die wesentlichen Ressourcen liefern können.

Eine Analyse der Kompetenzen, Stärken uns Grenzen der avisierten
Kunden.

Ein Verfahren für die Verteilung von Risiken im Netzwerk, die
unternehmerische Verantwortlichkeiten auf Gewinnanreize und den vom
Kunden wahrgenommenen Wert abstimmt.
4.2 Marketing in der Phase der Exploration Phase
Wo entstehen Innovationen? In Marktökonomien gibt es nahezu keine Grenzen
für Quellen von Innovationen. Effiziente Märkte bauen auf den freien Fluß von
Informationen über erhältliche Produkte und Dienstleistungen genauso wie
über die geforderten Preise. Daher haben nur solche Innovationsstrategien
96
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Aussicht auf Erfolg, die auf Chancen abzielen, die sich noch nicht in den
aktuellen Marktpreisen wieder finden.
Ein prominentes Beispiel ist der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble, der
sich von machtvollen Händlern unter Druck gesetzt fand. Angesichts massiver
Verluste und drohender Entlassungen entschied sich das Management seinen
Innovationsprozeß im Rahmen seiner „Connect & Develop“-Initiative zu öffnen.
Das Programm initiierte 2000 Innovationsprojekte in Zusammenarbeit mit
Zulieferern
und
externen
Entwicklungspartnern.
Es
erwies
sich
als
entscheidender Erfolg und stärkte den Wert des Markenportfolios von Procer &
Gamble und damit dessen Verhandlungsposition gegenüber dem Einzelhandel.
Eine Lektion die viele Unternehmen im Zuge der vergangenen Jahrzehnte
gelernt haben ist, daß es viele wertvolle Quellen für Innovationen außerhalb
der F&E-Abteilung gibt. Dies können Zulieferer sein, die verbesserte oder
neuartige Komponenten anbieten, externe Forschungsorganisationen wie
Forschungslabors, Partner-Unternehmen oder auch Kunden.
Marketing spielt eine Schlüsselrolle in diesem Prozeß, da Kunden eine
mögliche wertvolle Quelle von Innovationen darstellen und letztlich über den
Erfolg der Innovation am Markt entscheiden.
Ein überrraschendes Element von Innovations-Aktivitäten kann sein, das die
Kunden bereits ihrerseits die Innovation entwickelt haben. Als einer der Ersten
entdeckte
Eric
Medizingeräte.
von
Hippel
Führende
(1988)
medizinische
dieses
Phänomen
Labors
tüfteln,
im
Märkt
der
verändern
und
entwickeln ihre eigenen Geräte. Medizingerätehersteller bemerkten bald, daß
diese Labore wertvolle Quellen für den Innovationsprozeß darstellen. In
diesem Fall war der entscheidende Schritt auf Seiten der Hersteller das schon
vorhandene Konzept in ein kommerzielles Angebot für den Massenmarkt
umzusetzen. Der Großteil der Forschung und Entwicklung war bereits von den
„Lead Users“ übernommen worden.
Es gibt viele Gründe dafür, warum Nutzer wertvolle Quellen einer Innovation
darstellen. Erstens, erleben Sie die Herausforderungen für die Innovation
unmittelbar und aus erster Hand.
Soweit sie aktiv diese Herausforderungen
angehen sind sie Pioniere in diesem Feld. Dabei haben sie oft implizites,
97
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
schwer kommunizierbares Wissen, das höchst wertvoll für die Entwicklung von
innovativen Produkten und Dienstleistungen ist.
Daher ist eine wichtige Aufgabe des Marketing in der Explorationsphase,
Nutzer einzubindnen und als Co-Entwickler für das Unternehmen zu gewinnen.
Zum Beispiel war Nike erfolgreich dabei, eine Community von BasketballSpielern für die Entwicklung eines Basketball-Schuhs zu gewinnen. Die Spieler
kennen die Herausforderungen an einen Schuh aus erster Hand, vor allem den
Bedarf den Druck auf Knie und Knochen zu reduzieren. Dieses Bewußtsein half
ihnen in Verbindung mit einer virtuellen Entwicklungsumgebung ihr implizites
Wissen in einer produktiven Weise in den Entwicklungsprozeß einzubringen.
Dabei ist zu bedenken, daß die Nutzer häufig nicht identisch mit den Käufern
sind.
Unternehmen
unterhalten
beispielsweise
große
professionelle
Beschaffungsabteilungen die den Kaufprozeß steuern. Während sie die
Budgets kontrollieren, können Nutzer einen Einfluß auf die Festlegung von
Kauf- und Qualitätskriterien nehmen. Auch auf Konsumentenmärkten müssen
die Käufer nicht notwendigerweise identisch mit den Nutzern sein. Eltern
kaufen Spielzeuge für ihre Kinder, Ehemänner Parfum oder Lebensmittel.
Daher ist es wichtig den direkten Kontakt nicht nur zu den Käufern, sondern
auch zu den Nutzern aufzubauen, da diese die Kaufkriterien beeinflussen, nach
denen dann Budgets verwendet werden.
98
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Abbildung 36. User Base community: the case of Nike sneakers
Source: Füller et al, 2007
4.3 Marketing in der Verwertungsphase
In der Verwertungsphase verfügt das Unternehmen über ein aussichtsreiches
Produkt oder eine Dienstleistung, welche es nun im Markt positionieren will.
Dabei steht die Schaffung von Aufmerksamkeit für größere Gruppen von
potenziellen
Adoptern
der
Innovation
im
Vordergrund.
Ein
zentrales
Instrument hierfür ist die Markenpolitik. Die überzeugendste Position einer
Marke ist, wenn se sich mit einer alltäglichen Aktivität verankert, so daß sie
Nutzer mit einhem Nutzungswert vebinden. Der größte Erfolg einer Marke ist
99
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
sich dann gegeben, wenn sie zu dem Synomnym einer alltäglichen Aktivität
geworden ist. Nicht zufällig ist „googlen“ verbunden mit einer der wertvollsten
Marken. In Großbritannien sagen Leute “to hoover” für staubsaugen und
amerikanische
Büroangestellte
Dienstleistungs-Unternehmen
“Fed-Ex”en
sind
ihre
erfolgreich
Pakete.
dabei,
ihre
Vor
allem
Marken
zu
sogenannten „Verwendungszweck-Marken“ auszubauen.
Abbildung 37. Purpose Brands vs. Endorser Brands
Source: Christensen et al., 2005
Um ihr volles Potential auszuschöpfen, muß eine Innovation eine gute
Marktposition erreichen. Dabei ist die Kommunizierung des Wertes der
Innovation an potenzielle Nutzer der entscheiidende Schritt. Demographische
Marktsegmente, wie sie gerne im traditionellen Marketing verwendet werden,
sind dabei nur wenig hilfreich. Die Innovationsforschung zeigt auf, daß Nutzer
bestimmte Verhaltensmerkmale in Bezug auf die Adoption einer Innovation
aufweisen. Während manche Nutzer Innovationen nahezu ausschließlich
aufgrund ihres Neuigkeitsgrades schätzen, müssen Konservative faßt schon
dazu gezwungen werden, neue Produkte oder Dienstleistungen anzuwenden.
Rogers (1995) identifizierte in einer Serie von Studien klar unterscheibbare
Muster im Innovationsverhalten von Nutzern. Dabei postuliert er, daß die
100
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Adoptionszeitpunkte (also der Moment, indem Nutzer eine Innovation in ihrem
Bereich einsetzen) einer Normalvertieilung folgen.
(Abbildung 38).
Abbildung 38. Adopter Categories within the Diffusion Process
Source: Rogers, 1995
Entsprchend der Varianz ihres Adoptionszeitpunkte lassen sich die Nutzer in
fünf Kategorien unterscheiden:

Innovatoren (Innovators) sind Nutzer die Risiken übernehmen. Sie
ziehen
schon
durch
das
Experimentieren
mit
Produkten
oder
Dienstleistungen einen Nutzen. Der Nutzwert ist für sie eher nachrangig.
Das Experimentieren und Ausprobieren neuer Dinge ist Teil ihres
Lebesstils.

Frühe Adoptoren (Early adopters) übernehmen die Rolle von
Innovationsagenten
in
sozialen
Systemen.
Sie
entdecken
die
vielversprechenden Neuerungen und achten vor allem auf den Nutzwert
von Innovationen, wie Kostenreduzierungen, oder Leistungssprünge.

Die frühe Mehrheit (early majority)
Umgang
mit
Innovationen
und
nimmt
verfolgt einen rationale
Innovationen
bei
einem
vorteilshaften Preis-Leistungsvehältnis an. In dieser Gruppe finden sich
häufig die Meinungsführer eines sozialen Systems, an denen sich die
konservativeren Gruppen orientieren.

Die späte Mehrheit (“late majority”) hat verhaltene Risikoneigung
oder gar Risiko-averses Verhalten gegenüber einer Innovation und setzt
diese erst ein, wenn sie sich bereits umfassen bewährt hat.
101
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

Die Nachzügler (laggards) sind Konservative Nutzer, die gegenüber
Innovationen allgemein negativ eingestellt sind. Sie nehmen eine
Innovation nur an, wenn sie sie als absolut risikofrei wahrnehmen und
sie durch sozialen Druck dazu gezwungen werden.
Die
wesentlichen
Implikationen
der
Diffusionsforschung
für
innovative
Unternehmen sind, daß diese zunächst die innovativen Nutzersegmente
überzeugen sollten, also vor allem die Frühadopter und die frühe Mehrheit.
Diese übernehmen am ehesten auf der Nutzerseite Risiken und wirken als
Mutliplikatoren für die Werbebotschaften, falls sie überzeugt sind. Somit sind
sie wichtige Bausteine von „viralen Marketingstrateigen“, die vor allem auf der
informellen Kommunikation unter den potenziellen Kunden abzielen.
Virales Marketin ist ein vergleichsweise junger Ansatz. Er basiert auf der
Erkenntnis, daß Nutzer unterschiedilches Adoptionsverhalten an den Tag
legen, von unbedarftem Experimentieren bis hin zum sturen Konservatismus.
Die
wesentliche
Idee
des
viralen
Marketing
ist
es,
sich
in
den
Kommunikationsprozeß unter den Nutzern einzuklinken, anstatt Botschaften
an ein anonymes Publikum zu versenden. Wesentliche Element einer viralen
Marketing-Strategie sind dabei:

Die Identifizierung des sozialen Netzwerks das für die Adoption der
Innovation
relevant
ist.
Für
viele
Produkt-
und
Dienstleistungskategorien gibt es leicht identifizierbare Nutzergruppen,
wie Motorradclubs, Nutzergruppen von Software oder Computerspielen
oder auch Selbsthilfegruppen von Leidensgenossen mit bestimmten
Krankheitsbildern.

Die
Identifzierung
von
Kommunikationsbeziehungen
in
diesen
Netzwerken. Hier kommt es vor allem darauf an, die Meinungsführer zu
identifizieren.

Die
Identifizierung
von
geeigneten
Instrumenten
für
das
virale
Marketing. Frühe Formen des viralen Marketings waren automatisierte
Emfehlungssysteme, wie etwa das von Amazon im Internethandel
betriebene. Aktivere Instrumente sind Blogs die von innovativen
Nutzern betrieben werden. Vor allem in der Elektronikindustrie sind
Blogs
wie
engadget
oder
gizmodo
sehr
einflußreich
geworden.
Interaktivere Ansätze bedienen sich sozaler Netzwerke wie etwa
102
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Facebook. Ein einfaches Instrument dabei ist die Verwendung eines
„Share“ Buttons, bei dem Nutzer schnell Informationen mit ihrem
Netzwerk teilen können. In bestimmten Kategorien wie etwa bei Filmen,
konnten so Adoptionsraten um den Faktor 400 erhöht werden (Zsolt et
al. 2011).
Zusammenfassend können wir feststellen, daß Nutzer treibende Kraft der
Diffusion darstellen. Virale Marketing Strategien versuchen diesen Prozeß zu
stimulieren, indem sie sich in sozialen Netzwerke engagieren und die
Kommunikation stimulieren.
Box 6. The 4 things a service business must get right
Diagnosing Service Design
Erfolg
oder
Scheitern
eines
Geschäftsmodells
entschweidet
sich
an
vier
wesentlichen Kriterien. Der folgende Überblick führt dabei einige nützlchen Fragen für
Manger bei der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle auf.
1. Das Angebot
 Mit welchen Service-Elementen (z.B Bequemlichkeit, Freundlichkeit) möchte
das Unternehmen herausragen?
 Wo kann es Kompromisse tolerieren umd Ressourcen für seine
Alleinstellungsmerkmale zu gewinnen?
 Wie passen die Service-Atrribute zu den Zielkunden?
2. Der Finanzierungsmechanismus
 Akzeptieren die Kunden die Preisforderungen reibungslos?
 Bieten Service-Elemente den Kunden operative Nutzen?
 Bietenm Service-Elemente langfristigen Nutzen?
 Sind Kunden gewillt bei dem Service mitzuwirken (ohne den Anreiz von
Rabatten) oder versuchen sie nur schlimmere Alternativen zu vermeiden.?
3. Das System der Mitarbeiter-Führung
 Was hilft Mitarbeitern dabei, den Service herausragend auszuführen?
 Was motiviert sie dazu, den Service herausragend auszuführen?
 Sind die Jobs realistisch beschrieben, unter der Berücksichtigung der
verfügbaren Belegschaft, ihrer Ausbildung und Motivation?
4. Das Kunden-Management-System
 Welche Kunden tragen zu den Operationen bei?
 Wie ist ihre Mitwirkung gestaltet?
 Wie gewährleisten Sie, daß die Kunden zu der Mitwirkung fähig sind?
 Was haben Sie dafür getan, daß die Kunden mitwirken wollen?
 Wie wollen Sie mit unzulänglicher Mitwirkung durch den Kunden umgehen ?
Das gesamte Service-Modell
Unterstützen sich dei Entscheidungen in den einzelnen Teilbereichen gegenseitig?
Bietet das Modell langfristigen Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber?
Wie
passsen
geplante
Erweiterungen
zu
demk
existierenden
Modell?
Sind sie alles für jeden – oder etwas Bedeutungsvolles für ausgewählte Menschen?
Source: Frei, 2008
103
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
5 Der Marketing-Innovations-Plan
Gegenwärtig bieten sich im Automobilmarkt eine Vielzahl neuer Möglichkeiten,
wie neue Energiequellen, neue Materialien und Designansätze.
Ihre Aufgabe ist es, mit Hilfe der Informationen aus Anhang A und B ein
Explorationsprojekt wertvolle Innovationsideen in der Automobilindustrie
aufzubauen.
Geben
Sie
einen
Überblick
über
mögliche
Quellen
von
Innovationen in der Automobilindustrie. Zeigen Sie die Nutzerperspektive der
Innovation auf und identifizieren Sie die wesentlichen Beiträge, die für eine
aussichtsreiche Kommerzialisierung des Projektes notwendig sind!
Aufgabe 1. Das neue Angebot
Identifizieren Sie Kundentypen und ihre Rolle bei der Markteinführung der
Innovation. Wer sind Innovatoren, frühe Adopter und Nachzügler in Bezug auf
die Innovation.
Bilden Sie ein Profil ihres Marktangebots an Hand des Abschnitts über die
Marketinginstrumente (Abschnitt 2.3) sowohl aus Unternehmenssicht als auch
aus Kundensicht. (4Ps/4Cs).
Aufgabe 2. Die Organisation des Marktangebots
Geben Sie einen kurzen Überblick über relevante Marketingkonzepte in
innovativen Umfeldern (Abbildung 33) und zeigen Sie deren Implikationen für
Ihr innovatives Angebot auf.
Strukturieren sie den Entscheidungsprozeß potenzieller Kunden! Was sind die
treibenden intrinischen Faktoren, wie
z.B. Motivation, was die wesentlichen
extrinsischen Faktoren, wie z.B. Einfluß einer sozialen Gruppe, auf den
Kaufprozeß.
Welche Möglichkeiten sehen Sie, diesen Prozeß mit einem MarketingProgramm
zu
beeinflussen.
Welches
sind
die
Implikationen
für
Ihr
Geschäftsmodell? Welche Partner, Kunden, Zulieferer und Weiterverkäufer
sollten Sie in Ihr Geschäftsmodell einbinden.
Aufgabe 3. Markt-Exploration
Entwickeln Sie ein Wertangebot aufbauend auf dem Konzept der vorigen
Aufgabe. Identifizieren sie die wichtigsten direkten Konkurrenten und ihre
104
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Preispolitik. Wenden Sie die Wertformel (Abschnitt 4.1) an.
Erklären und
begründen Sie Ihre Wettberwerbsstellung.
Identifizieren Sie die Quelle des Erlösstroms Ihrer Innovation.
Entwickeln Sie ein Wertschöpfungsnetzwerk für Ihre Innovation. Streben Sie
die Rolle eines Architekten oder eine Komplementoren an?
Aufgabe 4. Diffusion (Kommunikation)
Entwicklen
Sie
eine
Kommunikationsstrategie
(Botschaften,
Segmente,
Kanäle) anhand der Laswell-Formel (Abbildung 24).
Entwickeln Sie eine “Verwendungszweck”-Marke für Ihr Angebot!
Aufgabe 5. Strategische Implementierung und Kontrolle
Welches sind die wichtigsten Aufgaben umd die Chance zu nutzen?
Entwickeln Sie
eine
Liste der wesentlichen Indikatoren, die
Performnce der Markteinführung Aufschluß geben.
Aufgabe 6. Fazit
Präsentieren Sie die wesentlichen Eckpunkte Ihres Marketing-Plans.
105
über die
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Quellen
Afuah, A. 1998. Innovation Management. Strategies, Implementation, and
Profits, Oxford University Press.
Amit,R., Zott,C., 2001. Value Creation in E-Business, Strategic Management
Journal, 22(6),493.
Anderson,J.C., 2009. Business market management : understanding, creating
and delivering value, 470. 3rd. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,
N.J.; London.
Anderson,J.C., Narus,J.A., van Rossum,W., 2006. Customer Value Propositions
in Business Markets, Harvard business review, 84(3),90-99.
Anonymous, 2009. The entrepreneurial society, Economist, 390(8622),20-20.
Anonymous, 2010. Lodging: The Power of Brands, Black Book - Lodging: The
Power of Brands, 1-118.
Baghai,M., Smit,S., Viguerie,P., 2009. Is Your Growth Strategy Flying Blind?
Harvard business review, 87(5),86-96.
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Development Teams”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 6, pp.
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Anderson,
Chris:
Sorry
PR
people,
you’re
http://www.longtail.com/the_long_tail/2007/10/sorry-pr-people.html
114
blocked!
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Anhang A: Mini E
Source: Wikipedia, the free encyclopaedia, August 2011
Der
Mini E
Mini
E
ist
ein
Demonstrationsmodell
elektrischen
entwickelt
eines
Autos,
hatte.
das
Es
BMW
ist
die
Konversion eine Mini Cooper . Der
MINI E wurde für Feldversuche
entwickelt
und
in
mehreren
Ländern eingesetzt, darunter die
US, Deutschland, Großbritannein,
Frankreich und China.
Manufacturer
BMW
Production
2009-
Assembly
Oxford, England
Class
Small family car
Body style
3-door hatchback
Layout
FF layout
Electric motor
150 kW (200 hp) asynchronous
[1]
Der
Feldversuch ist ein Teil des BMW
Project i, an das sich Mitte 2011
das BMW Active E, anschloß. Die
letzte Phase wird die Entwicklung
des BMW i3 darstellen, ein urbanes
elektrisches
motor
Transmission
1-speed helical
Battery
35 kilowatt-hours
(130 MJ) lithium ion battery
2013
und
100 mi (160 km)
Wheelbase
97.1 in (2,466 mm)
Length
146.2 in (3,713 mm)
Width
66.3 in (1,684 mm)
Height
55.4 in (1,407 mm)
das
2015
zwischen
in
die
Massenproduktion geführt werden
woll.[2][3]
Der erste Versuch began im Juni
2009 in den USA, wobei BMW den
MINI E an Privatkunden in Los
Angeles
[4]
Range
Auto
und
New
York/
New
Jersey.
Ein weiterer Feldverusch
startete
im
Dezember
2009
in
Großbritannien, wobei 40 Mini E’s
an
private
Nutzer
für
zwei
aufeinander folgende Testperioden
vergeben
wurden.[5]
Versuchsprogramm
BMW
115
Group
zu
Dieses
machte
dem
die
weltweit
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
ersten
Automobilkonzern
der
eine
Flotte
von
500
rein
elektrisch
betriebenen Fahrzeugen für die private Nutzung betrieb.[6]
i.
Geschichte
Der Mini E wurde 2008 Los Angeles Auto Show.[7] vorgestellt. BMW nutzt
seine Mini-Marke um den Markt für seine Elektro-AntriebsTechnologie zu
erforschen. Außerdem erfoderten in Kalifornien neue Regulierungen von
Herstellern das Angebot von emmissionsfreien Autos (zero emission
vehicles[8]
ii.
Spezifiklaionen
Antrieb
Der Mini E wird von einem asynchronen elektrischen Motor angetrieben,
der in dem Motorraum der konventionellen Motor-Karosserie montiert
wird. Die Motor leistet 204 PS (150 kW) und hat ein Drehmmoment von
220 N·m (160 ft·lbf). Er verfügt über einen Frontantrieb. Der Mini E
verwendet einen Litium-Ionen Batteriesatz mit einer Kapazität von 35
Kilo-Watt-Stunden (130 MJ). Die Batterien wiegen 259 kg und werden
anstelle des Rücksitzes eingebaut.[9] Die Höchstgeschwindigkeit wird auf
153 km/h begrenzt. Unter optimalen Bedingungen hat das Auto eine
Reichweite von 251 km für eine volle Batterieladung. Unter alltäglichen
Fahrbedingungen schätzt der Hersteller mit Reichweiten von 175 km in
der Statt und 154 km auf der Autobahn.[10]
Mini E under der Motorhaube
116
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
AC Propulsion gab in einer Pressemitteilung vom 19. November 2008
bekannt, daß sie der Zulieferer für den Mini E sind.[11] Die Mitteilung
besagte , daß AC Propulsion eine angepßte Version seiner Technologie
liefert, die unter der Marke tzero registriert ist. Die Technologie umfaßt
einen Induktionsmotor, einen Kupferrotor für die Luftkühlung sowie einen
Li Ion Batteriesatz. Zudem umfaßt es ein Hochleitungs-AufladungsSystem.
Aufladung
Der Mini E kann bei Spannungen von 120-Voltt (12 amp) und
240-volt
(32 or 48 amp) geladen werden, bei Zeiten von 20 Sttunden oder 3,5
Stunden mit einem speziellen Schnellladesystem.[12] Die Nutzer müssen
die richtigen Ladeparameter einstellen. Das Handbuch umfaßt detaillierte
Anweisungen für das Aufladen der Batterien.
Die 240-volt 32-amp Wand-Box-Ladestationen für private, die in dem USA
Versuch verwendet wurden, wurden von Clipper Creek hergestellt,[13] und
umfaßten eine proprietäre Verbindung zum Auto von ODU.[14]
Leistung
Der Antrieb erfolgt über einen Riemenantrieb. Eine Software steuert eine
Verzögerung zwischen dem Impuls des Tretens des Gaspedals und der
Vermittlung auf den Antrieb.
Ein
regeneratives
Bremssytem
soll
möglichst
viele
Bremsenergie
einfangen. Sobald der Fahrer den Fuß vom Gas nimmt, startet der Mini E
volles
regeneratives
Bremsen.
Das
Fahrzeug
bremst,
als
ob
das
Bremspedal getreten würde und die Bremslichter leuchten auf. Auf ebener
Erde wird dabei der Mini vollständig halten und die Bremslichter werden
erlöschen. Um zu drosseln, muß man das Gaspedal nur ein bißchen
zurücknmehmen. Die Nutzung des Bremspedals wird somit nur für
Notfallbremsungen und schnelle Stops begrenzt.
117
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Produktion
Die Fabrik des Mini befindet sich in Oxford, England und liefert die
Karroserien
nach
München,
wo
die
elektrische
Antriebsausrüstung
eingebaut wird.[8]
iii.
Versuchsfeldprogramm
Hinteransicht des Mini E.
Dem Versuch mit dem Mini E schließt sich ein Versuch mit dem BMW
Active E ab 2011 an.
Der Feldversuch des Mini E ist Teil des BMW Project i, dem sich seit Mitte
2011 der
Versuch mit dem BMW Active E anschließt, das Sitzraum für
vier Erwachsene und Gepäck umfaßt. Der Active E basiert auf dem BMW 1
Coupe und wird aufbauend auf die Erfahrungen des Mini E Feldversuches
entwickelt. Die letzte Phase des "Project i" is die Entwicklung des Mega
City Vehicle (MCV) eines Elektro-Autos für die Stadtnutzung unter der
Marke BMW i3, die unter einer eigenständigen Marke unabhängig von
BMW und Mini angeboten wird und die zwischen 2013 und 2015 in die
Massenproduktion gehen soll.[2][3][15][16] Der Feldversuch des Active E wird
weniger als 1000 Fahrzeuge umfassen und sich vor allem auf Los Angeles
118
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
aund New York konzentrieren, wobei BMW auch die Ausdehnung uaf
weitere Regionen in Betracht zieht..[2][3]
Das U.S. Programm
In den USA bewarben sich insgesamt 9500 Personen um das Leasing
eines der verfügbaren 450 Mini E..[17][18] Im Juni 2009, startete Mini mit
250 Einheiten in Los Angeles und 200 Fahrzeugen in der Region von New
York/New Jersey .[2] Der Leasing-Preis betrug US$850 (ca.
€600) pro
Monat für den Zeitraum eines Jahren und enthielt eine VollkaskoVersicherung, Wartungskosten und die Installation der Ladestation.[3]
Einwohnern von New Jersey wurde die Umsatzsteuer aufgrund einer
Regelung des Staates New Jersey erlassen.[19]
Im Mai 2010 bot BMW allen existierenden Mini E-Nutzern die Verlängerung
der Leasingverträge für 600 US$ pro Monat an.[15][20] Die Hälfte der Nutzer
nahm das Angebot an.[15][20]
Das Europäische Programm
France
Der Feldversuch in Paris began 2010.[21][22]
Deutschland
In Deutschland kamen c. 100 Versuchsfahrzeuge zum
Einsatz.[2] Die
Versuche begannen in München im September 2010 für eine Gebühr von
€400 (ca. US$517) pro Monat.[23][24]
Großbritannien
Die Tests in Großbritannien begannen im Dezember 2009 mit mehr al 40
Mini E’s für zwei auf einander folgende Testphasen von jeweils sechs
Monaten.[5] Die Leasing-Gebühr betrug GB£330 (ca. US$536) pro Monat
inclusive Mehrwertsteuer ( VAT), Versicherung, Service und Wartung.[5]
Zudem wurde ein MINI E dem Regierungs-Fahrzeugpool in Downing Street
119
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
zur Verfügung gestellt, damit ihn Miinister in einem urbanen Umfeld in
London testen konnten.[25]
Der Versuch in Großbritannien wird in einer Partnerschaft zwischen der
BMW Group UK, Scottish and Southern Energy, der South East England
Development Agency (SEEDA, eine regionale Entwicklungsgesellschaft),
Oxford City Council und dem Oxfordshire County Council durchgeführt.
Das Entwicklungszentrum für nachhaltige Automobile der Oxford Brookes
University (Oxford Brookes University’s Sustainable Vehicle Engineering
Centre) übernimmt die Datenerhebung zu dem Projekt. Das Technology
Strategy Board und das Transportminsisterium Department for Transport
(DFT) fördern das Programm als Teil eines Gro0ßbritannien-weiten
Programmes
mit
insgesamt
340-Niedrigst-Verbrauch-Fahrzeugen
unterschiedlicher Hersteller..[5][25] Das Testgebiet umfaßt ein Dreieck das
von der M 40 zwischen der Londoner M25 und Oxford, sowie der A34 im
Süden und der M3 begrenzt wird.[26]
China
Feldversuche in China begannen am 22. Februar 22, 2011.[27]
iv.
Erfahrungen aus den Feldversuchen
Die größten Bedenken der US-Nutzer waren Angst vor der unzureichenden
Reichweite und eine unzulängliche Infrastruktur mit Ladestationen, da es
im Land nur insgesamt 734 öffentliche Ladestationen gab, wobei sich
davon die moisten in Kalifornien befanden.[6][12][28] Weitere Bedenken
kamen durch die Reduzierung von der ohnehin restriktiven Reichweiten
von 160 Km auf 140 Km bei extreme kalten Wetterbedingungen.[6][28] In
Großbritannen zeigte sich in einem außergewöhnlich kalten Winter, daß
der Energie-Output der Batterie sich so lange reduziert bis die Batterie
durch die Nutzung aufgewährmt wird.[21] Ein Erfahrungsbericht notierte
eine Reichweite von 64 km bei Temperaturen unter dem Gefrierpunkt.[29]
Auch Ladestationen werden durch kaltes Wetter beeinträchtigt.[21]
120
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Nutzer in den USA beschwerten sich über fehlenden Stauraum, da das
Batterie-Set den Raum der Rückbank des Mini E und einen Großteil des
Kofferraums für sich in Anspruch nimmt[28][30] . Weitere Probleme gab es
bei der Installation der Ladestationen, da in den USA Genehmigungen
eingeholt und Inspektionen durchgeführt werden mussten, was gut einen
Monat dauern konnte.[30][31]
BMW
Ein Team von BMW Ingenieuren, die für das Projekt verantwortlich waren,
zog
die
folgenden
Schlüsse
aus dem
ersten Jahr
des
Mini E
-
Versuches:[32]

Die meisten Bewerber für das Programm waren gut ausgebildet,
männlich
und
über
umweltfreundlicher
35,
die
Technologie
an
Erfahrungen
interessiert
waren.
mit
neuer
Geringere
Fahrzeugkosten waren für sie nicht wichtig.

Die meisten Fahrer nutzten den Mini E als Zweitwagen und für den
täglichen Pendelverkehr.

Bis dahin war die längste Reise mit einem Mini E 158 Km (98 mi)

In Berlin parkte der Mini E durchschnittlich 5 Stunden in 80 Prozent
der Fälle. Die meisten Nutzer luden Ihr Auto nur zwei-dreimal in der
Woche auf. U.S.-Teilnehmer hingegen tendierten dazu ihr Auto jede
Nacht aufzuladen.

Vor dem Test hatten die Fahrer Probleme aufgrund der begrenzten
Reichweite und der hohen Ladezeiten erwartet. Tatsächlich gab es nur
in wenigen Ausnahmefällen wirklich Probleme.

Im Berlin-Versuch verglich BMW die Nutzung des elektrischen mit der
von traditionellen Autos. Zu diesem Zweck gewann das Unternehmen
Besitzer von BMW 116i oder Mini Cooper für eine Installatino von
Datenerhebungs- und Übertragungssystemen. Die Ergebnisse zeigten,
daß sich die Nutzung des Mini E nur geringfühgig von vergleichbaren
Mini Cooper und BMW 116i Fahrten unterscheidet.
121
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
v.
UC Davis Studie
Im May 2011 veröffentlichte daqs Plug‐in Hybrid & Electric Vehicle
(PH&EV)
Research
Centre
der
University
of
California,
Davis
die
Ergebnisse eines Feldversuches mit US-Konsumenten. Die Studie basiert
auf Umfragen und Interviews die mit 120 Familien die ein Mini E geleast
hatten, zwischen Juni 2009 und Juni 2010 durchgeführt hatte.[1][33]
Wesentliche Ergebnisse dieser Studie sind unter anderem:[1][33][34]

95% der Befragten fuhren weniger als 130 km täglich und 71% fuhren
weniger als 64 km.

Die Studie zeigt, daß die Haushalte ihr Fahrverhalten der Kapazität des
Mini E anpassten. Die Befragten gaben an, daß der Mini E 90 % ihrer
täglichen Anforderungen erfülle.

Viele Fahrer empfanden den begrenzten Stauraum und lediglich zwei
Sitze als eine größere Einschränkung als die begrenzte Reichweite.

Kaltes Wetter beeinträchtigte vor allem Fahrer in New York und New
Jersey, wo in der Testperiode ein außergewöhnlich strenger Winter
herrschte. Diese Fahrer nahmen eine unakzeptable Verringerung der
Reichweite wahr, wenn sie die Heizung verwendeten.

In Kalifornien reduzierte das
ungewöhnlich heiß Wetter im August
2009 in einigen wenigen Fällen die Reichweite und führte zu
Problemen mit dem Management-System der Batterie.

Die
meisten Fahrer berichteten über
Schwierigkeiten
im
Umgang
mit
Problem
agressiven
mit anfänglichen
“regenerativen
Bremssystems” des Mini E, das in das Gaspedal integriert ist.
Allerdings gaben auch alle Fahrer an, daß sie das System nach einer
kleinen Weile zu beherrschen lernten, und bald reibungslosen fahren
und bremsen konnten. Zudem sparten sie mit zunehmender Erfahrung
mehr Energie ein.

99 % der Befragten fanden die Heim-Ladestationen leicht zu bedienen.
122
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“

71% der Befragten gaben, daß Sie bei ihrem Kauf eher einem
elektrischen Auto zuneigen würden, während 9% sagten daß sie eher
weniger ein elektrisches Auto kaufen würden als vorher.

88 % gaben an, daß sie daran interessiert sind, ein Batteriegetriebenes oder rein hybrides, Stations-geladenes Auto in den
nächsten fünf Jahren zu kaufen.
Reichweite
Als Teil des Wettbewerbs für das Automobil des 21. Jahrhunderts (21st
Century Automotive Challenge) der Penn State University am 23. Mai
2010, erreichte der Mini E #466 die längste Fahrt einen Reichweitenrekord
von 237.1 km.[citation
höchste
Effizienz.
needed]
Der
Der Mini E Gewann den Wettbewerb um die
Wettbewerbsparcour
führte
durch
Gebirgsregionen unter regnerischen Wetterbdingungen.[citation
needed]
drei
Dem
Mine folgte der ein Tesla Roadster.[dubious – discuss]
vi.
Alternativer electrischer Mini
Hybrid Technologies aus Nevada hat mit der Produktion eines elektrisch
angetriebenen BMW Mini Cooper mit einer reinen Lithium Batterie
begonnen. Der neue elektrische Mini nutzt Hybrid Tech’s eigenes
fortgeschrittenes Lithium Management und Batterie-Ausgleichssytem.
Seine
Höchstgeschwindigkeit
betrug
bisher
130
km/h,
wobei
bei
geringeren Geschwindigkeiten höhere Reichweiten von bis zu 190 km für
einen Ladezyklus erziehlt wurden.[35]
EVTV.ME hat eine kostenlose "how-to" Serie von Videos veröffentlich, die
deren Umbau eine 2009 Mini Cooper Clubman zu einem elektrischen
Auto
dokumentieren.[36]
Das
Gleichstroms-Induktions-Motor
Projekt
von
nutzt
MES-DEA
einen
und
leistungsfähigeren
einen
TIMS600
Controller mit einem Drehmoment von 177 lb·ft (240 N·m). Es verwende
112 t am Markt erhältliche Sky Energy 100Ah LiFePO4 Batterien für eine
Energieladung von 40.3 kWh und eine Reichweite von 125 miles (201
km). Höchstgeschwindigkeit ist 190 km/h. Dieses Open-Source-Project
will auf der Basis von verfügbaren Komponenten Selbstbauer bei der
123
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Konversion von existierenden 2009 Mini Cooper Clubman zu elektrischen
Autos unterstützen.
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Anhang
B:
Wie
ist
das
Leben
mit
einem
elektrischen Auto?
von Jorn Madslien Business reporter, BBC News, Oxford,
Eine
wachsende
Zahl
konventioneller
4 June 2010
Autohersteller
plant
elektrische Autos für den Massenmarkt anzubieten. Während
bisher noch keines dieser Fahrzeuge am Markt erhältlich ist, gibt
es einige Versuchfahrzegue. Der in Oxford lebende Geschäftsmann
David Beesley hat für sechs Monate einen gefahren.
Und Mr. Beesley ist kein glücklicher Mann.Noch eine Woche, und er hat
genug. Er muß das Auto zurückgeben.
“Ich bin sauer”, sagt der 60 Jahre alte Leiter des UnternehmensZulieferers B-line.
Mr. Beesley begann seine Reise vor rund einem Jahr, als er hörte, daß
Mini ein elektrisches Auto in seiner Cowley Fabrik am Rande von Oxford
baute. Damals hatte er noch eine andere Stimmung.
„Ich hörte davon über meinen Sohn, dessen bester Freund in der Fabrik
arbeitet“, sagt er. Als ein Typ, dem es Spaß macht mit Batteriebetriebenen Booten, oder mit elektronischen Renn-Buggies im Garten zu
spielen wußte Mr. Beesley sofort, daß er da dabei sein mußte.
"Wenn Du etwas willst, mußt Du Dich reinstürzen, oder nicht?" grinst er.
Eine andere Erfahrung
Mr. Beesley erhielt seinen Mini-E im Dezember 2009 als einer der
sogenannten “Pioniere”, die gerade 300 GBP monatlich für die Teilnahme
an BMW’s Feldversuch für Elektromobilität bezahlten. Für ihn war es alles
andere als eine reibungslose Erfahrung.
128
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Bei Temperaturen unter dem Gefrierpunkt, sank die Kapazität der Batterie
auf ungefähr 40 Meilen, während sie im Sommer rund 100 Meilen beträgt,
erinnert er sich. Und, ja , das wars. Außer diesen Kinderkrankheiten, sagt
er hat er keine weiteren Probleme. BMW bekräftigt, daß diese Probleme
längst gelöst sind, wenn die Autos auf den Massenmarkt kommen.
Mr. Beesley kommt zu dem Schluß, daß die Erfahrung ihm einen
unstillbaren Durst nach mehr gab. Inzwischen fährt er kaum noch etwas
anderes als den Mini-E.
„Dieses Fahrgefühl läßt sich mit nichts vergleichen, was ich vorher
gefahren habe,“ sagt Mr. Beesley, ein Autonarr, dessen Fahrzeugpark drei
große Lexus Saloons, einen Chrysler Voyager, einen Smart und ein
riesiges Winnebago Wohnmobil umfaßt.
„Ja, ich liebe große Autos“, sagt er,“aber ich habe daran zu zweifeln
begonnen, ob großen Autos wirklich die Zukunft gehört.“
Klasse Idee
Dabei is Mr. Beesley alles andere als wütend über die Unzulänglichkeiten
des elektrischen Mini.
Er ist eher sauer, daß er ihn zu dem Ende des ersten Feldversuchs am
1.Juni zurückgeben muß.
Bis jetzt hat die BMW Group noch kein marktfähiges Modell im Angebot,
und Mr Beesley’s Wagen war ein Prototyp.
“Ich kann an diesem Wagen nichts aussetzen, nicht einmal in seiner
jetzigen Form", sagt er.
"Viele sagen, er macht nur so-und-so-viele Meilen und daß es so-und-solange dauert, ihn aufzuladen. In der zwischen Zeit fahre ich an
Tankstellen vorbei und lache über die armen Dummköpfe, die ihre Zeit
und Geld mit dem Benzin tanken verschwenden.“
129
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
Der Mini-E ist auf jeden Fall sehr kostenkünstig im Betrieb, obwohl Mr.
Beesley nicht genau sagen kann, wieviel es ihn exakt kostet.
"Man sagt mir eine volle Ladung kostet rund 3 GBP, aber ich komme nie
auf eine volle Ladung weil er nie leer ist”, sagt er.
Keine Probleme
In der Realität unterscheided sich das Leben mit einem elektrischen Auto
stark von dem, was die Leute erwarten, erklärt Mr. Beesley.
„Ich mußte nie darüber nachdenken, wie lange meine Reise sein würde,“
sagt er,“ ich schätze die Durchschnittsentfernung für meine Fahrten ist 10
Meilen. Ich denke die meisten Leute überschätzen die Entfernungen, die
sie zurücklegen. Klar, wenn Du 90 Meilen pro Tag fährst, ist das nicht das
Auto fü Dich, aber wie oft fährst Du 90 Meilen oder mehr auf einmal? Und
wie oft fallen in Großbritannien die Temperaturen unter Null?“
Mr Beesley stellt sogar die häufig geäußerte Forderung nach mehr
öffentlichen Ladestationen in Frage.
“Auf den meisten Fahrten gibt es keinen Grund die Batterien aufzuladen,
um nach Hause zu kommen,” insistiert Mr. Beesley.
"Und wenn ich einen Kunden in High Wycombe oder meine Tante in
Southamption besuche, ist es überhaupt kein Problem, meinen Wagen
während des Auftenthalts an die Steckdose anzuschließen. Es macht auch
ein bißchen Spaß."
BMW führt an, daß es drei Stunden dauert, die Batterie mit dem 30-amp
Schnelladegerät aufzuladen, das das selbe Verfahren wie Elektrokocher
verwendet, oder acht Stunden in einer gewöhnlichen 13amp Steckdose.
Und schließlich besteht Mr. Beesley darauf, wird das vollkommen
irrelevant, wenn man sich einmal an einen Elektroantrieb gewöhnt hat.
130
CREATIVE TRAINER Modul: „Innovation Marketing“
“Ich komme nach Hause, steige aus, und stöpsle den Wagen gleich an”,
nach ein, zwei Sekunden beginnt der Wagen sich über nacht zu niedrigen
Tarifen aufzuladen”, sagt er.
"All dieses
Gerede über Reichweiten
und Ladzeiten führt nur zu
Skeptizismus und Ablehnung.
"Warum will man sich über etwas beschweren, das so phantastisch ist?"
131
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