Die Zukunft des Einkaufens

Studie
Consumer Markets
Die Zukunft des Einkaufens
Perspektiven für den Lebensmitteleinzelhandel
in Deutschland und der Schweiz
Eine Studie von GDI Gottlieb Duttweiler Institute und KPMG
Inhaltsverzeichnis
1Ausgangslage������������������ 4
2 Kernkompetenzen des Lebens­ mitteleinzelhandels (LEH):
Bedrohung und Perspektive����� 6
2.1Logistik
2.2Bündelung
2.3Kundennähe
2.4Produktkenntnis
2.5Kundenbindung
2.6Produktauswahl
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9
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15
3 Triebkräfte des Wandels������� 16
3.1Alterung der Bevölkerung
3.2Entstrukturierung des Alltags: Unmittelbarkeit,
zunehmende Spontaneität und Entplanung
3.3Technologische Entwicklungen
3.4Energiepreise und die Auswirkungen auf die
individuelle Mobilität
3.5 Wandel der Werthaltungen zu Essen
und Ernährung
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
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4 Zehn Thesen zur Zukunft
des LEH����������������������� 24
1Online wird im LEH nicht Marktstandard
2Nischenlösungen mit breitem Umbruchpotenzial
3 Lebensmitteleinkauf um die Ecke gewinnt
weiter an Bedeutung
4Kommunikationskompetenz als Chance
5 Wachsende Schnittmenge zwischen
LEH und Gastronomie
6 Der Hypermarkt vor dem langsamen Abstieg
7Mischgenutzte Flächen schaffen
soziales Umfeld
8 Gesundheit für Kunden und Mitarbeiter als
Erfolgsfaktor
9Emotionalität schlägt Effizienzoptimierung
10 Individualisierung des Genusses mit
Flagship Stores für Fans
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5 Szenarien zur Zukunft des LEH� 36
1All Mart – „business as usual“
2Small Mart – „Tante Emma 2.0“
3 Call Mart – die Online-Food-Welt
4Smart Mart – Shopping- und
Formatvielfalt um die Ecke
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6 Perspektiven für die
LEH-Formate������������������ 40
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7Fazit�������������������������� 42
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8Anhang����������������������� 44
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8.1 Befragte Experten
8.2Literatur
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44
4
1
Ausgangslage
Die Einzelhandelsbranche befindet sich in einem rasanten
Umbruch. Ganze Shop-Gruppen sind aus dem Stadtbild fast
verschwunden (wie Musikgeschäfte), andere dünnen kräftig
aus (Buchhandel, Elektronik, seit Kurzem Schuhe) und für
die Schwergewichte der Branche, die Warenhäuser, ist kein
Ende ihrer seit Jahrzehnten andauernden Krise in Sicht.
Wichtigster Treiber dieser Veränderung ist fast durchgängig
das Internet, das völlig neue Vertriebswege geöffnet und
neue Formen des Kundenverhaltens ermöglicht hat.
Nur ein Segment des Einzelhandels scheint bisher von
diesen Umbrüchen unbehelligt: der Lebensmitteleinzelhandel. Alle Online-Angreifer sind bisher gescheitert
(Webvan), wurden aus ihren Wachstumsträumen gerissen
(Ocado) oder haben sich in Nischen positioniert (LeShop). In
den europäischen Staaten liegt der Online-Marktanteil im
Lebensmitteleinzelhandel im meist niedrigen einstelligen
Prozentbereich. Nur 21 Prozent der Konsumenten in
Deutschland können sich laut einer aktuellen Befragung von
KPMG vorstellen, dass der Online-Kauf von Lebensmitteln
für sie attraktiv werden könnte – mit Abstand der geringste
Wert von allen untersuchten Produktkategorien.1
Zwar bestehen zwischen verschiedenen Ländern große
Unterschiede bezüglich der Akzeptanz des Online-Einkaufs
von Lebensmitteln. In Großbritannien können sich laut einer
KPMG-Studie von 2011 bereits rund 60 Prozent der Bevölkerung vorstellen, Lebensmittel bevorzugt online einzukaufen, in den USA beträgt dieser Wert gerade einmal 21
Prozent.2 Doch in allen Märkten liegen diese Akzeptanzwerte deutlich unter denen für die meisten anderen Warengruppen: Bei Flugbuchungen beispielsweise liegt die
Online-Akzeptanz in den USA mehr als dreimal so hoch wie
beim Nahrungseinkauf.
Noch geringer werden die Werte, wenn es sich nicht um
potenzielle Bereitschaft, sondern um tatsächliche Transaktionen handelt. In der Schweiz kaufen laut der Studie „Der
Schweizer Online-Handel – Internetnutzung 2011“ der
Universität St. Gallen gerade einmal 6,7 Prozent der Bevöl-
kerung je nach Situation online Lebensmittel ein. Dieser
Wert hat sich im Vergleich zur vorangehenden Studie von
2009 sogar reduziert. In Deutschland sind die Werte laut
einer Nestlé-Studie3 vergleichbar mit den Schweizer
Werten.
Also Entwarnung? Kann sich der Lebensmitteleinzelhandel
wie auf einer Insel der Seligen dauerhaft in einer OfflineSonderrolle sonnen, während der übrige Einzelhandel sein
Geschäftsmodell gerade radikal umstellen muss? Weil
Lebensmittel etwas Besonderes sind, weil die Konsumenten ihre Äpfel und Tomaten, Filets und Joghurts selbst
prüfen und aussuchen wollen, wird deshalb auch der
Lebensmitteleinzelhandel etwas Besonderes bleiben?
Selbst wenn dem so sein sollte: Die LEH-Branche steht
dennoch vor großen Herausforderungen. Das betrifft in
erster Linie das Non-Food-Sortiment, das bereits heute
wachsender Konkurrenz ausgesetzt ist: Niemand muss
Fernseher oder Windeln im Supermarkt kaufen. Teile des
Food-Sortiments könnten folgen, insbesondere außerhalb
des Frischebereichs. Für Kekse, Nudeln oder Getränke gibt
es eine wachsende Zahl von Vertriebs- und Logistikalternativen zum traditionellen LEH. Der harte Kern des LEH-Sortiments droht also immer kleiner zu werden.
Neue Technologien und ein sich rapide wandelndes Konkurrenzumfeld bieten neben Herausforderungen aber auch
neue Chancen und Geschäftsmodelle – wenn sie rechtzeitig
erkannt und unternehmerisch umgesetzt werden. Beispiele
dafür liefert der Blick auf die vergangenen zwei Jahrzehnte
in der Musikindustrie:
•Mit der digitalen Revolution entstand im Internet ein neuer,
leistungsfähiger Vertriebsweg. Doch es war ein Branchenfremder, Apple, der mit iTunes diese Chance nutzte.
• Zu einem hochattraktiven Marketingkanal entwickelten
sich Plattformen für Online-Videos. Aber es ist ein
­Branchenfremder, Google, der mit YouTube den Markt
dominiert.
•Das „Machen“ von Musikstars verlagerte sich aus den
Marketingabteilungen der Plattenfirmen in die Öffentlichkeit der elektronischen Medien. Aber es war ein
­Branchenfremder, Endemol, der mit Casting-Shows
wie „Deutschland sucht den Superstar“ diesen Markt
erschloss.
KPMG / EHI: Trends im Handel 2020, S. 44 f.
KPMG: Consumers and Convergence V: The Converged Lifestyle, 2011.
3
Nestlé-Studie 2011; So is(s)t Deutschland; Deutscher Fachverlag.
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Ausgangslage 5
•Der Rückgang der erzielbaren Umsätze für Musikträger
ging mit einem drastischen Anstieg der Erlöse für das
Live-Erleben von Musik einher, insbesondere durch
Konzerte. Doch keiner der Marktführer der Musikindustrie
schaffte den Einstieg in diesen Markt.
Auch wenn sich die LEH-Branche in vielen Punkten deutlich
von der Musikindustrie unterscheidet: Technologischen
Wandel und neue Geschäftsmodelle erleben beide Branchen. Realistische Blicke auf die zukünftige Marktentwicklung können dabei helfen, die daraus resultierenden
Chancen frühzeitig zu identifizieren und zu nutzen.
Die vorliegende Studie des GDI Gottlieb Duttweiler Institute
in Zusammenarbeit mit KPMG in Deutschland und KPMG in
der Schweiz soll dazu beitragen. Gemeinsam mit Experten
aus Wirtschaft und Wissenschaft wurden die Triebkräfte für
die weitere Entwicklung des Lebensmittelmarkts analysiert,
Kernkompetenzen des Handels sowie die Risikofaktoren
identifiziert, Thesen für die zukünftige Entwicklung des
Sektors formuliert und Zukunftsszenarien für den Lebensmitteleinzelhandel entworfen.
In den Expertengesprächen und bei der Szenario-Entwicklung wurde jeweils das Jahr 2025 als Orientierungswert
gesetzt: nah genug, um es zu erleben – aber fern genug,
um nicht einfach die Trends der vergangenen Jahre fortschreiben zu können. Über diesen Zeitraum gesehen ist es
keine Frage, ob es zu disruptiven Innovationen in der
Branche kommt, sondern welche es sein werden und wer
von ihnen profitieren kann. In diesem Sinn soll diese Studie
Denkanstöße zur Strategieentwicklung im Lebensmitteleinzelhandel liefern, die Akteure im Markt dazu animieren, „out
of the box“ zu denken, und letztlich als Entscheidungshilfe
für die strategische Ausrichtung dienen.
Die Methoden
Für diese Studie wurden unterschiedliche Methoden
angewendet.
• Zum Verständnis der aktuellen Entwicklungen bezüglich der Einzelhandelsformate wurde in aktuellen
Publikationen und in der Fachliteratur recherchiert.
Zudem wurden Innovationen von Händlern weltweit
beobachtet sowie technologische und gesellschaftliche Entwicklungen außerhalb der Handelsbranche
daraufhin überprüft, ob sie eine Konkurrenz oder
Bedrohung für die traditionellen Kernkompetenzen
des Handels darstellen.
• Mögliche Treiber für die Entstehung neuer Formate
oder die Bedeutungsverschiebung bestehender
Formate wurden anhand von Expertengesprächen
untersucht. Entsprechend dem Ansatz der STEEPAnalyse (Social, Technological, Economic, Environmental, Political) wurden die Treiber in fünf Gruppen
eingeteilt: gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche, ökologische und politische Triebkräfte.
• Für die abschließende Erstellung der vier Szenarien
für die zukünftige Entwicklung des Lebensmitteleinzelhandels wurden die Resultate von Literatur­
recherche, Workshops und Expertengesprächen
zusammengetragen und in Beziehung zu den zwei
Kernentwicklungsachsen gesetzt: Entwicklung der
(Logistik-)Kosten und Entwicklung der (Konsumenten-)Wertvorstellungen.
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Kernkompetenzen des
LEH: Bedrohung und
Perspektive
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Kernkompetenzen des LEH: Bedrohung und Perspektive 7
Kernkompetenzen des LEH
1. Logistik (B2B-Kompetenz bis zum Laden)
2. Bündelung (alles aus einer Hand, maximale Sortimente)
3. Kundennähe
4. Produktkenntnis (Expertise im Einkauf und im Laden)
5. Kundenbindung (emotional, dauerhafte Akzeptanz
zwischen Käufer und Verkäufer)
6. Produktauswahl (Kuratieren des Warenangebots)
In der Vergangenheit bedeutete eine Strukturveränderung
im Lebensmitteleinzelhandel meist die Verschiebung von
Marktanteilen zwischen einzelnen stationären Formaten.
Zurzeit jedoch gerät die Branche an sich aus verschiedensten Richtungen unter Druck. Neben der Online-Konkurrenz betrifft das insbesondere den Boom des Mobile Shopping: Hier entstehen neue Märkte und Formate, bei denen
nicht absehbar ist, ob die daraus resultierenden Umsätze
auf neue Wettbewerber und andere konvergierende Branchen entfallen oder mehrheitlich in die Kassen der traditionellen Einzelhändler fließen.
Zudem sind viele Konsumenten nach Expertenmeinung
unzufrieden damit, wie ihnen Lebensmittel zum Kauf angeboten werden (vgl. Kap. 3.5). Auch die Zuversicht, von den
derzeitigen Anbietern in Zukunft bedürfnisgerecht bedient
zu werden, hat demnach bei den Kunden rapide abgenommen. Entsprechend werden deutliche Brüche in der
weiteren Entwicklung im LEH wahrscheinlicher.
Jede der historisch erworbenen Kernkompetenzen des
Lebensmitteleinzelhandels ist heute durch neue Technologien und / oder neue Wettbewerber gefährdet. Dieses
Kapitel zeigt eine Übersicht über den aktuellen Stand.
große Gütermengen an für sie günstig gelegene Stationen
liefern, die Konsumenten ihrerseits können ihren Haushaltsbedarf an für sie gut erreichbaren Ladenstandorten decken.
Mithilfe moderner IT-Systeme behalten die Händler den
Überblick über mehrere Hundert (Discounter) oder auch
mehr als 10.000 unterschiedliche Artikel (Verbrauchermärkte) von Hunderten von Lieferanten und sie verarbeiten
Millionen von Kundendaten und Transaktionen, um jederzeit
in jedem Laden qualitativ hochwertige Ware zu günstigen
Preisen verfügbar zu machen. Wer diese Pflichtaufgabe
nicht beherrscht, wird im Wettbewerb nicht lange bestehen
können.
Theoretisch war es sowohl für Konsumenten als auch für
Produzenten schon immer verlockend, den Handel zu
umgehen und stattdessen direkt miteinander in Kontakt zu
treten und die vom Groß- und Einzelhandel (Intermediär)
beanspruchten Margen untereinander zu teilen. Doch Industrialisierung, Massenproduktion und Globalisierung vergrößerten die Distanz zwischen Herstellern und Verbrauchern –
der Einzelhandel konnte seine Position festigen, die
Kommunikation mit dem Kunden dominieren und seine
Logistikkompetenz ausbauen.
In den vergangenen zwei Jahrzehnten kehrte sich die Lage
aber um:
2.1 Logistik
„Wahrscheinlich wird der jetzige LEH den Schritt
zum Services-Dienstleister (B2C-Logistiker) nicht
machen, sondern dieser Schritt wird von neuen
Anbietern durchgeführt.“
Uwe Spiegel, T-Systems
In den 150 Jahren seit dem Beginn von Massenproduktion
und -konsum haben der deutsche und der Schweizer LEH
die Logistik für die Zwischenstation(en) zwischen Produzenten und Konsumenten optimiert: Hersteller können
• Die Individualisierung und Produktvielfalt führten zu
tendenziell kleineren Stückzahlen für jeden einzelnen
Artikel.
• Die Revolution der Telekommunikation ermöglichte den
Aufbau direkter Verbindungen zwischen Produzent und
Konsument.
• Die exponentielle Zunahme von Daten sowie deren Verarbeitungs- und Kombinationsmöglichkeiten (Big Data)
machten es für Produzenten attraktiver, den direkten
Kontakt zu ihren Kunden zu suchen.
Die Ausschaltung des Intermediärs wird dadurch nicht nur
ökonomisch attraktiv, sondern ist heute auch technisch
machbar.
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8
Abo-Services
Bei Abonnements für bestimmte Produkte oder
Produktkategorien wird der Bezahlvorgang weitgehend
von der Warenlieferung getrennt. Diese Waren können
entweder vom Kunden selbst (beispielsweise beim
Windelabo für den Bedarf junger Eltern)4 oder vom
Produzenten oder Händler ausgewählt werden. So ist
es beim derzeit wachstumsträchtigsten Abo-Dienst,
der Biokiste: In vielen Orten werden Konsumenten der
ökologisch bewussten Lohas5 -Zielgruppen wöchentlich einmal mit frischen, biologisch angebauten Erzeugnissen aus der Region beliefert. In Zürich bietet
beispielsweise der Brüederhof seit Jahren SaisonBiogemüse-Abonnements an und liefert das Gemüse
direkt an Pick-up-Stellen in der Stadt. Was genau in der
Kiste liegt, ist von der Saison, den Ernteergebnissen
und der Entscheidung des jeweiligen Lieferanten
abhängig. Der Rechnungsbetrag wird in der Regel per
Lastschrift vom Bankkonto des Kunden abgebucht.
Für die befragten Experten stellen insbesondere AboServices für Non-Food-Artikel und standardisierte
Lebensmittel eine Gefahr für die stationären Lebensmitteleinzelhändler dar. Allerdings entstehe durch
solche Angebote auch eine Notwendigkeit, in die
Qualität der stationären Läden und in zusätzliche
Services zu investieren. Auf diese Weise könne erreicht
werden, dass Abo-Services auf Lebensphasen besonders eingeschränkter Mobilität fokussiert blieben, etwa
während Krankheiten oder bei Familien in der Babyphase. Alternativ kann die Abonnententechnologie in
das Ladenkonzept integriert werden; so sind beispielsweise in die Temma-Läden der REWE Bestellterminals
und Abholstationen für mymuesli.com ­integriert.
Da der etablierte Handel verständlicherweise kein Interesse
zeigt, den Produzenten direkten Zugang zum Endkunden zu
ermöglichen, eröffnen sich Chancen für Neueinsteiger, die
logistische Lücke zwischen Herstellern und Kunden zu
schließen. Ein interessanter Neueinsteiger ist Alice.com:
Das Unternehmen betreibt eine Website, die wie ein
normaler Online-Shop aussieht, faktisch aber nur die Nachfrage von Endkunden an die Produzenten weiterleitet – und
anschließend die logistisch effiziente Bündelung der
Einkäufe sowie die Zustellung organisiert. Das hier ange­
botene Produktspektrum ist bislang auf verpackte Markenartikel beschränkt. Das gesamte Frischesegment wird bis
dato nicht angeboten; allerdings muss es nicht bei dieser
Beschränkung bleiben.
Führende Einzelhandelsvertreter fühlen sich vor dieser
Bedrohung derzeit noch gut geschützt. Unter anderem
aufgrund der extrem dünnen Margen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Karl-Erivan Haub, Geschäftsführender
und persönlich haftender Gesellschafter, TengelmannGruppe: „Der Preis ist dort viel transparenter als etwa bei
Textilien und die Produkte sind vergleichbarer. Wenn ein
Neueinsteiger die gleichen Produkte anbietet, bei denen
schon die Konzerne mit weit größerem Einkaufsvolumen
kaum etwas verdienen, zahlt er bei jedem Verkauf ein paar
Cents drauf.“ Auch für die LEH-Konzerne selbst, so MigrosGeneraldirektor Herbert Bolliger, seien die Kosten des
Online-Verkaufs „nicht geringer als beim Normalverkauf im
Laden“.
Kompetenzvorsprung und Kostenstruktur sprechen derzeit
für den traditionellen Lebensmitteleinzelhandel. Doch halten
viele der befragten Experten hier einen strukturellen
Wandel für möglich. Dabei sei insbesondere auf die steigende Kompetenz der Hersteller zu achten, die durch Technologie immer stärker in die LEH-Logistik eingebunden
werden: Je direkter ihnen die Abverkaufsdaten übermittelt
werden, desto genauer können sie die Regale des Handels
füllen – oder selbst den Kontakt zum Endkunden aufbauen.
Gänzlich neue Marktverhältnisse würden sich zudem
zwangsläufig einstellen, wenn das bisherige „Outsourcing
der letzten Meile“ von den Endkunden nicht mehr auf
eigene Kosten übernommen werden würde.
Umgekehrt äußern sich – in Abgrenzung zum eigenen
Kompetenzprofil – gerade die Vertreter von Logistik- und
Kommunikationsunternehmen unter den befragten Experten
4
5
In der Schweiz liefert beispielsweise Baby Müller ein vergleichsweise günstiges Babysortiment nach Hause.
Abkürzung für: Lifestyle of Health and Sustainability.
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Kernkompetenzen des LEH: Bedrohung und Perspektive 9
skeptisch über die Chancen der Lebensmittelhandelsunternehmen, in der Direktlogistik erfolgreich zu sein.
Die direkte Verbindung zwischen Produzent und Konsument
ist ein so einfaches und schlüssiges Konzept, dass sich
immer wieder neue Akteure an ihm versuchen werden.
Zumindest als vorbeugende Maßnahme für die Erneuerung
der Logistikkompetenz erscheint es interessant, den
eigenen Einstieg in die Direktlogistik durchzuspielen: Wenn
eines Tages für den Weg von Produzent zu Konsument kein
Umweg mehr über einen Laden nötig sein sollte, wird
immer noch jemand den Weg zum Haus des Konsumenten
übernehmen müssen.
Kernkompetenz: Logistik
!
!
!
Kennzeichen
Bedrohung
Perspektive
•B2B-Kompetenz
bis zum Laden
•Ausschaltung
des Zwischenhandels (Alice.
com, Biokiste,
bofrost)
•Eigener Einstieg
in die Direkt­
logistik
2.2 Bündelung
„Will der Kunde wirklich jeden Tag 20 verschiedene Lieferungen von 20 verschiedenen Anbietern? Gerade in der Bündelung liegt doch eine
Kernkompetenz des Handels.“
Stefan Genth, HDE
Über Jahrzehnte war es in vielen Branchen ein Erfolgsrezept, einzelne Produkte zu einem attraktiven Angebot für
Konsumenten zu bündeln. Pauschalreisen bündelten Flug,
Unterkunft und Reiseleitung, Investmentfonds bündelten
Aktien, Anleihen und Optionen in Fonds-Sparplänen, Plattenfirmen bündelten Hits und andere Musikstücke auf
einem Album und Lebensmitteleinzelhändler bündelten die
Angebote einer Vielzahl von Herstellern, um den Kunden
alles aus einer Hand bieten zu können. Das Konzept fußte in
der Regel auf einer Mischkalkulation, bei der einige
Produkte oder strategische Sortimente als Türöffner für
jenen Teil des Angebots dienen, der die Marge bringt.
Anfang der 90er-Jahre wurde die Bündelung für die ersten
Branchen zum Problem, weil immer weniger Konsumenten
es akzeptierten, von den Unternehmen vorkonfigurierte
Produkte oder Sortiments-Mixe zu kaufen. Im LEH ging das
mit sinkender Auswahl einher. So wurden anstelle von drei
Markenprodukten zunächst nur noch zwei und später nur
noch eins sowie eine Handelsmarke angeboten. In den
Augen des Kunden war die Verringerung des Angebots eine
Spätfolge der Bündelung.
In der Musikindustrie büßte die Bundle-Hardware-CD
Marktanteile an die Downloads ein. Als mit iTunes das erste
legale und von den Nutzern akzeptierte Download-Modell
einen neuen Musikmarkt schaffte, beruhte dieser auf dem
Kauf einzelner Musikstücke, die Bundle-Fähigkeit der Industrie war Vergangenheit.6 Eine ähnliche Entwicklung durchlief
die Reisebranche: Mit dem Aufkommen von Online-Flugbuchung und einfachen Hotelreservierungssystemen für
Endkunden entfiel für immer mehr Kunden die Notwendigkeit, auf die Pakete der Pauschalanbieter zurückzugreifen.
Heute ist auch hier zu beobachten, dass der Trend sich fortsetzt und der Kunde Online-Plattformen für Informationszwecke nutzt, Flüge und Übernachtungsleistungen aber
direkt bei Airlines und Hotels kauft.
6
Für eine Darstellung des Strukturwandels der Branche: Renner, Tim:
Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm. Über die Zukunft der Musikund Medienindustrie, Rogner & Bernhard, 2008.
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Im stationären Einzelhandel geriet die Bündelungskompetenz ebenfalls unter Druck – durch die neuen, ebenso
breiten wie tiefen Sortimente bei E-Commerce-Anbietern.
Das Angebot eines Shops wie Amazon.com umfasst eine
Vielfalt an Produkten, die niemals in den Regalen eines
Einzelhändlers Platz finden könnte; und die „Laufwege“ auf
der Website sind deutlich kürzer als im Laden. Erfahrungen
in Sortimentsoptimierung, die vom begrenzten Raum eines
physischen Standorts ausgehen, werden durch den praktisch unbegrenzten Raum der Online-Konkurrenz entwertet.
Zwar sind die Anbieter im Online-Lebensmittelhandel von
der Vollständigkeit noch weit entfernt, die Amazon in
anderen Segmenten bietet, aber Spezialisten wie der
Londoner Online-Händler Ocado zeigen in Ansätzen, womit
es auch die stationären Lebensmittelhändler in Deutschland
und der Schweiz bald zu tun haben könnten.
Wenn Bündelungskonzepte auch weiterhin erfolgreich sein
sollen, müssen sie ihren Zusatznutzen für den Konsumenten
unter Beweis stellen. Ein Beispiel hierfür sind vorkonfigurierte Zutatenbündel für einzelne Mahlzeiten: Wenn auf
einzelne Rezepte abgestimmt alle Ingredienzen für ein
Dinner mit Freunden gemeinsam angeboten werden,
handelt es sich nicht mehr um eine reine Ansammlung
verschiedener Lebensmittel, sondern um die Zutaten für
einen gelungenen Abend. Auch Event-Themen im Laden
(„Italienische Wochen“, „Eröffnung der Grillsaison“) können
die Bündelungskompetenz des Händlers demonstrieren und
mit einem Kundennutzen verbinden.
Eine weitere Möglichkeit, Bündel zu schnüren, wird sich im
Bereich der Befriedigung des Grundbedarfs eröffnen.
Gerade jener Teil des Einkaufs, der notwendig, aber nicht
emotional aufladbar ist, kann relativ leicht online und mit
weiteren Zusatzdienstleistungen abgewickelt werden. Eine
Minimierung des Einkaufsaufwands im Laden durch zeitlich
vorhergehende Bündelung bietet Convenience und steigert
die Kundenbindung.
„In den Zentren werden wir eine Entwicklung
sehen hin zu Erlebnisorientierung, zu ConceptStores und Flagship Stores, wo auch die
Hersteller selbst stärker präsent sein werden.“
Daniel Pulko, Schenker
Kernkompetenz: Bündelung
!
•Alles aus einer
!
!
Kennzeichen
Bedrohung
Perspektive
Hand
•Maximale
­Sortimente
•E-Commerce
•M-Commerce
(Amazon,
Ocado)
•Erlebniseinkauf
•Convenience
2.3 Kundennähe
„Der Kunde wird in Zukunft vom Handel noch
stärker ein Markenversprechen erwarten. Sowohl
für die Handelsmarken als auch für den Handel als
Stefan Genth, HDE
Marke.“
In der Fernsehwerbung taucht sie manchmal noch auf: die
Kundennähe der selbstständigen Lebensmittelhändler. Mal ist
es der Manager, der sich in den Laden seiner Kindertage
zurückträumt, wo ihm damals Sahnebonbons zugesteckt
wurden, mal ist es der Basketballstar, dem die Metzgersfrau
sagt, wie groß er doch dadurch geworden sei, dass sie ihm
früher immer ein Extrastück Wurst gegeben habe. Beides sind
keine Werbespots für Handelsunternehmen – aber sie
bedienen sich des Mythos von der engen und über viele Jahre
gepflegten Beziehung zwischen Einzelhändlern und ihren
Kunden.
Ein Mythos in der Tat. Denn eine direkte und langfristige
Beziehung zwischen Kundschaft und Personal ist im Einzelhandel längst eher Ausnahme als Regel. Den meisten
Beschäftigten sind weder Namen noch Lebensumstände
ihrer Kunden bekannt – sogar bei langfristigen Kundenverhältnissen kann dadurch keine wirkliche Kundennähe
entstehen.
Und das in einer Zeit, in der Kundendaten eines der wertvollsten Assets im gesamten Wirtschaftsleben werden. Big
Data, also die Kenntnis und Verarbeitung möglichst vieler
solcher Daten, wird von einigen Experten bereits als das
„Öl des 21. Jahrhunderts“ bezeichnet. Mittels Data Mining
und Client Analytics verfügen einige Online-Händler bereits
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nach wenigen Transaktionen über wesentlich mehr Informationen über einen Kunden als ein Einzelhändler nach
mehreren Hundert Einkäufen.
den Einzelhändler eine typische Transaktion des 21. Jahrhunderts: Die individualisierten Vorteile werden mit der
Preisgabe persönlicher Daten bezahlt.
Die großen Einzelhandelskonzerne träumen davon, es ihnen
gleichzutun. „Wir bekommen endlich die Chance, unsere
Kunden kennenzulernen“, sagt etwa Karl-Erivan Haub,
Geschäftsführender und persönlich haftender Gesellschafter
der Tengelmann-Gruppe. Neue Kommunikationsformen
zwischen dem Laden und / oder seinen Produkten sowie
dem Kunden und / oder seinen Geräten bringen den Zentralen
neue Erkenntnisse über Einzelkunden und Zielgruppen, die zu
Individualisierung beziehungsweise Optimierung des Angebots führen können.
Doch seinen eigentlichen Kompetenzvorsprung in Sachen
Kundennähe muss der stationäre Lebensmitteleinzelhandel
dort unter Beweis stellen, wo er sein Alleinstellungsmerkmal hat: im Laden, in der direkten Beziehung zwischen
Händler und Kunde, zwischen Käufer und Verkäufer. Hier
liegt einer der wichtigsten Gründe für die Renaissance des
Nachbarschaftsladens: Er bietet eine persönliche Beziehung, die keiner der anonymen Anbieter im Netz oder auf
der grünen Wiese bieten kann.
Eine weitere Möglichkeit für den Einzelhändler, seine langfristige Beziehung zum Kunden beidseitig nutzbar zu
machen, sind Warenkorbanalysen, bei denen dem Kunden
monatlich oder jährlich eine statistische Auswertung seiner
Einkäufe erstellt wird – beispielsweise unter besonderer
Berücksichtigung gesunder Ernährungsweise oder des
Anteils von Bioprodukten. Sofern solche Auswertungen als
rein freiwillige Zusatzleistung angeboten werden, werden
sie von den Kunden nicht als problematische Datensammlerei angesehen, sondern als nützliche Lebenshilfe.
Hier liegt aber auch für Supermärkte und sogar Discounter
ein noch weitgehend unausgeschöpftes Potenzial:
Premium-Services für Stammkunden. Die klassischen
Kundenbindungsmaßnahmen des Handels, wie einst
Rabattmarken und heute Kundenkarten, wollen eine Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde aufbauen, indem
sie den Einkauf primär preiswerter machen – der einzelne
Laden vor Ort kann eine Beziehung zu seinen Stammkunden aufbauen, indem er deren Einkauf besser macht. Ob
mit speziellen Abo-Services („Zwei Liter Halbfett-Frischmilch wie jeden Dienstag, Frau Müller?“), individualisierten
Angeboten („Ihre zehn Lieblingsprodukte zu Ihrem Lieblingspreis“), dem Reservieren von Sonderangeboten
(„Haben wir extra für Sie zurückgelegt“) oder eigenen
Verträgen („Wenn Sie mir garantieren, in diesem Jahr für
mindestens 1.000 Euro bei mir einzukaufen, garantiere ich
Ihnen, dass Sie alles, was Sie samstags einkaufen, nach
Hause geliefert bekommen“): Premium-Services für
Stammkunden können in der so kompetitiven Einzelhandelslandschaft den entscheidenden Wettbewerbsvorteil
bringen. Was sich für den Kunden als Extra-Service oder als
eine Individualisierung von Preisvorteilen darstellt, ist für
Kernkompetenz: direkte Beziehung
zum Kunden
!
!
!
Kennzeichen
Bedrohung
Perspektive
•Kundennähe
•Data Mining
•Client Analysis
•PremiumServices
•Nachbarschaftsläden
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2.4 Produktkenntnis
„Es wird verstärkt eine Nachfrage geben bezüglich der Transparenz der gesamten Herstellungskette im LEH. Den Menschen wird es extrem
wichtig werden, was sie essen, wo es herkommt
und wie es hergestellt wird.“
Uwe Spiegel, T-Systems
Die richtigen Produkte für seine Kunden auszuwählen, ist
seit Generationen die beste Überlebensgarantie für einen
Einzelhändler – seine Kunden sollen ihm die Ware ja nicht
nur abkaufen, sondern auch so zufrieden damit sein, dass
sie zum nächsten Einkauf wiederkommen. Und um zu
wissen, welches die richtigen Produkte sind, muss der
Händler wissen, woher diese Produkte kommen und
welche Eigenschaften sie kennzeichnen, um bewusst eine
Auswahl für seinen Laden und seine Kunden treffen zu
können.
Diese Auswahl treffen und begründen zu können, wird in
Zeiten bewussten Konsums immer wichtiger: Kunden
wollen nicht nur über die wichtigsten Produkteigenschaften
informiert werden, sondern zusätzlich wissen, ob ein
Produkt zum Beispiel biologisch / ökologisch her­gestellt
wurde, ob es aus der eigenen Region stammt oder garantiert ohne Kinderarbeit produziert wurde.
Wann immer etwas schiefgeht – vom Wurm im Salat über
Schimmel im Joghurt bis zum nationalen Lebensmittel­
skandal – kann sich der Einzelhändler der Verantwortung für
die von ihm angebotenen Produkte nicht entziehen.
Weshalb es für ihn umso wichtiger ist, diese Verantwortung
auch tatsächlich anzunehmen. Mehrere der für diese Studie
befragten Experten prognostizieren, dass die Händler in
steigendem Ausmaß für alle Stufen der Herstellungskette
von der Aussaat bis zur Entsorgung Informationen sammeln
und bereitstellen müssen – und auch selbst Produzenten
und Lieferanten auf die Einhaltung von ihnen vorgegebener
Standards verpflichten.
„Sich intensiver damit auseinandersetzen, wie
und wo die Produkte hergestellt werden – das ist
eine Chance für den Handel.“
Stefan Genth, HDE
Auch in einer stärkeren Beschäftigung mit der Produktion
selbst wird vielfach Potenzial gesehen, etwa in der Integration handwerklicher Tätigkeiten in die Läden. In einigen
Supermärkten arbeiten heute schon eigene Pasta-Macher,
denen die Kunden quasi bei der Herstellung ihrer eigenen
Ravioli zuschauen können. Der Edeka-Vorstandsvorsitzende
Markus Mosa sieht besondere Chancen in der Stärkung des
handwerklichen Potenzials bei Backwaren, die dort bereits
begonnene Entwicklung sei „noch lange nicht optimiert“.
Die handwerkliche Kompetenz, die so für einzelne Produktkategorien im Laden demonstriert wird, strahlt auf das
übrige Sortiment des Händlers ab.
Noch einen Schritt produktionsnäher können Lebensmittel­
einzelhändler werden, indem sie nicht in die (handwerkliche)
Weiterverarbeitung von Lebensmitteln einsteigen, sondern
in die (bäuerliche) Nahrungsmittelproduktion. Das kann
durch eine für den Kunden transparente Kooperation mit
lokalen Erzeugern geschehen (etwa durch „Patenschaften“
für Apfelbäume oder Schweine) oder auch durch direkte
Rohstoffproduktion beziehungsweise den eigenen Rohstoffanbau auf oder in der Nähe der Ladenfläche. Ein Beispiel
hierfür sind Urban-Farming-Konzepte, die sich angepasst an
die jeweilige Grundstückssituation fast beliebig skalieren
lassen. Start-ups wie Urban Farmers AG aus Zürich oder
Efficient City Farming aus Berlin produzieren Module, die
Fischzucht und Gemüseanbau kombinieren – vom Einsteigermodell in handelsüblichen Transportcontainern bis zur
Agrarisierung kompletter (Flach-)Dächer.
Doch sosehr die Einzelhändler auch ihre Produktkenntnis
vertiefen und erweitern, auch in diesem Kompetenzfeld
erwächst ihnen durch den technischen Fortschritt eine
Bedrohung. Via Augmented Reality können auf jedes
einzelne Produkt fast beliebig umfangreiche und individualisierte Informationsebenen aufgetragen werden,
vergleichbar mit Schichten einer Lackierung. Darunter sind
potenziell auch Informationen, über die der Einzelhändler gar
nicht verfügen kann, so etwa, ob ein bestimmtes Produkt
beim jeweiligen Kunden Allergien auslösen könnte oder wie
es die Freunde des Kunden via Social Media bewertet
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Kernkompetenzen des LEH: Bedrohung und Perspektive 13
haben. Im Wettbewerb um die Produktkenntnis kann der
Einzelhändler also durchaus gegen die auf der Verpackung
gedruckten Informationen gewinnen, nicht jedoch gegen
die online mit dem Produkt verknüpften Informationen.
Erfolgversprechender ist es deshalb, im Datenwettstreit auf
möglichst umfassende Information zu setzen, indem den
Kunden die Möglichkeit geboten wird, ihre eigenen Informationen mit denen des Herstellers und des Händlers und
weiterer Content- und Kontextanbieter wie Freunde oder
Medien zu verbinden.
!
Kernkompetenz: Produktkenntnis
!
!
Kennzeichen
Bedrohung
Perspektive
•Expertise im
Einkauf und im
Laden
•Augmented
Reality
•Produktionsnähe,
•(selektives)
Handwerk
2.5 Kundenbindung
Das Bemühen um den Kunden – ob durch Lächeln, freundliche Worte oder schlicht Aufmerksamkeit für dessen
Anliegen – ist im LEH entscheidend. Denn die persönliche
Beziehung zwischen zwei Menschen ist das Einzige, was
ein M- oder E-Commerce-Shop seinen Kunden niemals
bieten kann.7
Augmented Shopping
Noch steht Augmented Reality vor einem ganz praktischen Problem: Wie sollen die verschiedenen Informationsebenen, die über jeden Gegenstand, jede Situation
des wahren Lebens gelegt werden können, so personalisiert werden, dass jeweils nur der sie sieht, für den
sie auch bestimmt sind? Das (derzeit meist hierfür
verwendete) Smartphone ist da nicht mehr als eine
Zwischentechnologie – weil es nicht direkt ins Bild integriert wird, sondern einen anderen Blickwinkel
erzwingt. Mit einer Datenbrille, wie sie Google derzeit
erprobt, lassen sich hingegen Zusatzinformationen
einblenden, die nur vom Träger der Brille wahrgenommen werden. Noch einen Schritt weiter gehen
Augmented Reality-Kontaktlinsen, wie sie an der
Universität Washington getestet werden. Ebenso ist
eine direkte Kontaktaufnahme mit dem Gehirn, ohne
Umwege über Geräte, technisch nicht ausgeschlossen
– wenngleich als Shopping-Technologie derzeit (noch)
kaum vorstellbar.
„Kundenbindung empfinde ich als falschen
Begriff, kein Kunde möchte gebunden werden.
Kundenbegeisterung wäre eher das richtige Wort.
Der Kunde muss freiwillig emotional vom Unternehmen so angetan sein, dass er immer wiederkommt.“
Manfred Maus, Obi
Allerdings kann inzwischen bei einigen Kunden praktisch gar
keine persönliche Beziehung mehr aufgebaut werden – weil
diese kaum den Blick vom Bildschirm ihres Smartphones
7
zumindest so lange nicht, wie Avatare wie iPhone’s Siri noch nicht viel Menschliches an sich haben.
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14
heben, wenn sie den Laden betreten, und schon gar nicht
die Ohrstöpsel ihres iPods aus den Ohren nehmen. Elektronische Geräte werden heute von vielen Menschen als eine
Art Schutzwall gegen soziale Kontakte eingesetzt. „Es
kommt geradezu zu einem autistischen Cocooning“,
schreiben Gordon Nemitz und Christian Rieder über eine
Verhaltensstudie unter Schweizer Heavy-SmartphoneUsern. „Das Individuum holt sich die reale Welt seines
unmittelbaren sozialen Umfeldes in die aktuelle Situation
und entkoppelt sich dabei vom konkreten Raum und von
den darin befindlichen Gesprächspartnern.“8
„Der persönliche Kontakt zwischen Verkäufer und
Kunden (‚sich kennen‘) wird ein weiterer wichtiger
Faktor. Hier ist das Problem, dass man im LEH
insbesondere bei den Personalkosten recht rigide
ist und auf der anderen Seite von den Mitarbeitern Vertrauen und positive Einstellung gegenüber
den Kunden verlangt wird.“
Roland Berner, REWE Group
Theoretisch kann auf diese Weise auch der Einkaufsakt in
den Smartphone-Kokon der Konsumenten hineingelangen.
Besonders hoffnungsvoll wirkt in diesem Zusammenhang
ein M-Commerce-Experiment von Tesco in Südkorea aus
dem Jahr 2011: Durch Kiosk-Displays in U-Bahn-Stationen
mit der Möglichkeit der direkten Order via Mobilgerät
gelang es Tesco, die Aufmerksamkeitsschwelle der Nutzer
zu überwinden und relevante Umsatzzuwächse zu erzielen.9
Gegensteuern können Einzelhändler vor allem, indem sie ihr
eigenes Angebot angenehmer und interessanter machen.
Dies lässt sich beispielsweise erreichen, indem Einkaufen
zum Social Event aufgewertet wird – etwa indem die Geselligkeit des gemeinsamen Essens auf das gemeinsame
Einkaufen für das gemeinsame Essen ausgeweitet wird.
Auch andere Formen der Verwandlung einer Einkaufs- in
eine Lebenswelt können dazu führen, dass Läden von der
kokonartigen Verschiebung der Aufmerksamkeit von der
realen Umgebung zur virtuellen Gemeinschaft mit Freunden
profitieren.
!
Kernkompetenz: Kundenbindung
!
Kennzeichen
!
Bedrohung
•Sich wandelnde
•Emotional
Kommunika­
•Dauerhafte
tionsgewohnAkzeptanz
heiten und neue
zwischen Käufer
technische
und Verkäufer
Möglichkeiten
für den Homo
Smartphone,
soziale Netzwerke
Perspektive
•Bemühen um
die Sympathie
der Kunden
•Lebenswelt
statt Einkaufswelt
In der Praxis wird allerdings vielen Einzelhändlern das
Gegenteil passieren. Denn das soziale Umfeld, wie es sich
in den persönlichen elektronischen Medien spiegelt, wird
insbesondere dann der realen Umwelt vorgezogen, wenn
diese Realität als besonders unangenehm, lästig oder
un­interessant gilt. Einzelhändler, die bisher nur ein geringes
Maß an Sympathie ihrer Kunden gewonnen haben, werden
mit zunehmender Vereinnahmung durch die Technik
weniger und weniger die Gelegenheit haben, dies nachzuholen.
8
9
Nemitz, Gordon; Rieder, Christian: Living Mobile. Wie Smartphones unser Leben verändern, in: GDI Impuls 02 / 2011.
Franziska von Lewinski: Tesco hat es richtig gemacht, in: Absatzwirtschaft, 25.11.2011, S. 57.
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Kernkompetenzen des LEH: Bedrohung und Perspektive 15
2.6 Produktauswahl
Für Produktentwickler ist es normal, sich über den Handel
zu ärgern. Denn die Einkäufer der Handelskonzerne sind es,
die darüber entscheiden, welche Produktinnovationen der
Hersteller es in die Regale der Supermärkte schaffen – und
damit überhaupt die Chance erhalten, sich dem Urteil der
Konsumenten zu stellen. Die überwältigende Mehrheit der
neuen Produkte schaffte und schafft das nicht: Die
Produktauswahl durch den Einzelhandel bildet die Balance
zwischen Alt und Neu, Tradition und Innovation. Der Platz
im Regal ist dabei der limitierende Faktor – wenn das neue
Getränk, der neue Ketchup ins Sortiment kommen soll,
muss in aller Regel ein anderes Produkt dafür Platz machen.
Das (vermutete) Kundeninteresse ist dabei die wichtigste
Leitlinie: Von einem neuen Produkt, das die Kunden nicht
kaufen, hat schließlich keiner der Beteiligten etwas.
„Kunden kaufen immer weniger Tomaten aus
Spanien oder Holland, sondern Tomaten von
Edeka oder von Rewe. Das ist ein Einstieg in
diese Markenwelt der Qualitätsversprechen.“
Daniel Pulko, Schenker
Diese Kuratorfunktion des Handels gerät allerdings durch
die zunehmende Auffächerung und Individualisierung des
Angebots unter Druck: In immer mehr Produktgruppen
bieten die Hersteller den Kunden die Möglichkeit, ihr
persönliches Produkt zu konfigurieren. Ob im Müsli-Mix (mit
mymuesli.com) oder in der Schokoladen-Geschmacksrichtung (in der „bunten Schokowelt“ von Ritter Sport in Berlin),
der Kunde kann für sich persönlich entscheiden, welches
Produkt er wählen möchte, ohne dass der begrenzte Platz
im Regal seine Auswahl bestimmt.
„Betriebsformen, welche die Individualität auf
allen Ebenen in den Fokus stellen, sind zukunftsfähig. Bei den Sortimenten wie bei der Konsumentenansprache – Individualität ist das Nonplusultra.“
Martin Ruppmann, Markenverband
10
Die Produktindividualisierung im direkten Austausch
zwischen Produzent und Konsumenten wird nach Ansicht
der meisten Experten kein Massenmarkt im Lebensmittel­
einzelhandel werden: Butter, Nudeln oder Kekse seien den
meisten Kunden nicht interessant oder prestigeträchtig
genug, um den Aufwand der Personalisierung zu betreiben.
Zudem sei der Kreis derjenigen beschränkt, die sich überhaupt auf solche Konfigurationsoptionen einließen. „Es
wünschen sich eben keine 30 Prozent der Bevölkerung das
individualisierte Produkt – 95 Prozent sind schlicht zu faul
dazu“, resümiert der Handelsforscher Thomas Rudolph von
der Universität St. Gallen: Der Anteil von fünf Prozent der
Bevölkerung, die den Produktionsprozess auf diese Weise
mitgestalten wollten, sei in der Schweiz über Jahre konstant
geblieben.10
Dennoch dürfte im Bewusstsein der Kunden der limitierende Faktor der Regalfläche immer weiter in den Hintergrund gedrängt werden – weil sie in E- und M-Commerce
die Erfahrung potenziell unbegrenzter Sortimente machen.
Für den Händler erhöht sich damit die Notwendigkeit, seine
Selektionsfunktion positiv zu begründen. Nicht „Wenn Sie
es hier nicht finden, haben wir es eben nicht“, sondern
„Alles, was Sie hier finden, ist speziell von uns ausgewählt,
um Ihnen zu gefallen“. Hieraus entsteht ein wachsendes
Potenzial für Produkte, die exklusiv bei einer spezifischen
Handelskette erhältlich sind und damit den Einkauf einzigartig machen.
Hoch spezialisierte Kenner-Shops, die Einrichtung von
Themenwelten im Laden oder produkt­orientierte Events
können ebenfalls dazu beitragen, die Expertise des Warenkurators auch für den Kunden sichtbar zu machen.
!
Kernkompetenz: Produktauswahl
!
!
Kennzeichen
Bedrohung
Perspektive
•Kuratieren des
Warenangebots
•Produktindividualisierung
•Mass Custo­
mization
(mymuesli.com)
•Hoch spezialisierte KennerShops, Themenwelten
•Events
Rudolph, Thomas: Die Ermächtigung des Konsumenten, in: GDI Impuls 02 / 09, S. 16–21.
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16
3
Triebkräfte des Wandels
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Triebkräfte des Wandels 17
Altersquotient
70
60
50
40
Die wichtigsten Triebkräfte für den Wandel in den (westlichen) Gesellschaften beeinflussen ebenfalls gravierend die
Entwicklung im Lebensmitteleinzelhandel – kein Wunder bei
einer Branche, die zum täglichen Leben praktisch aller
Menschen gehört. Diese Einflussfaktoren wurzeln in der
Regel in langfristig und weit über Landesgrenzen hinaus
wirkenden Kräften. Einschneidende Ereignisse wie die
Ölkrise (1973), der Mauerfall (1989), der New EconomyBoom (2000) oder die Weltfinanzkrise (2008) können gar zu
jähen Brüchen bei diesen langen Wellen führen.
Illustriert wird das durch den Vergleich der wichtigsten
Einflussfaktoren, die für die Studie „Detailhandel Schweiz
2015“ des GDI 2005 genannt wurden,11 mit den Triebkräften, die im Rahmen einer Vorstudie und in den Expertengesprächen für diese Studie identifiziert wurden. Die im
Folgenden aufgeführten wichtigsten drei Faktoren haben im
Zeitablauf ihre bedeutende Rolle behalten:
• Demografische Alterungsprozesse
• Informationstechnologien und Vernetzung
• Energieknappheit
Neue Einflussfaktoren haben sich hingegen aus dem Trend
zur Entstrukturierung von Lebensläufen und -abläufen
ergeben. Neben dem Megatrend der Individualisierung
spielen dabei die Verbreitung des Mobile Internet im Allgemeinen und der Smartphones (mit entsprechend sich verändernden sozialen Verhaltensmustern) im Besonderen eine
Rolle.
3.1 Alterung der Bevölkerung
Europa schrumpft (vielleicht) und wird älter (bestimmt). Die
Bevölkerungsentwicklung in den einzelnen Ländern Europas
wird von der EU-Statistikbehörde Eurostat sehr unterschiedlich eingeschätzt: langfristiges Wachstum in den skandinavischen Staaten, in Frankreich, Großbritannien und der
Schweiz, rückläufige Einwohnerzahlen vor allem in Ost­
europa und in Deutschland. Die größten Unsicherheitsfaktoren in diesen langfristigen Bevölkerungsprognosen sind
die Geburtenraten (die von der zukünftigen Sozialpolitik
11
30
20
10
0
2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060
Deutschland
Irland
Spanien
Frankreich
Italien
Österreich
UK
Schweiz
Quelle: Eurostat, Bevölkerungsvorausschätzung 2010
stark beeinflusst werden) sowie die Zahl der Zu- oder
Abwanderer, die stark von der weiteren wirtschaftlichen
Entwicklung beeinflusst wird.
Der Alterungsprozess setzt sich hingegen überall in Europa
fort, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß und Tempo. Die
Abbildung zeigt die prognostizierte Entwicklung des Altersquotienten in einigen europäischen Ländern. Er misst den Anteil
der Personen ab 65 Jahren in Relation zur Bevölkerung
zwischen 15 und 64 Jahren. Im Jahr 2010 lag dieser Koeffizient in Europa im Durchschnitt bei 26 Prozent, 2020 wird er
bei 31 Prozent liegen, 2030 bei 38 Prozent, 2050 bei 50
Prozent.
In Deutschland dürfte diese 50-Prozent-Schallmauer bereits
früh erreicht werden, etwa im Jahr 2030, in der Schweiz
wird damit 15 Jahre später gerechnet.
Für die Betriebsformen im LEH spielt die Alterung der
Bevölkerung eine wichtige Rolle. In diesem Punkt sind sich
alle befragten Experten einig. Die neuen Alten haben Zeit
und Geld, wünschen sich sozialen Austausch und legen
Wert auf Genuss. Der Lebensmittelhändler in der Nähe
übernimmt neben der Versorgungsfunktion immer mehr
auch die Rolle des sozialen Treffpunkts. Für Personen, die
nicht (mehr) berufstätig sind, hat der nahe Laden eine
bedeutende Rolle im Alltag.
Bosshart, D., Staib, S., (2005); Detailhandel Schweiz 2015, GDI Studie Nr. 23
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18
3.2 Entstrukturierung des Alltags:
Unmittelbarkeit, zunehmende
Spontaneität und Entplanung
Click and Collect
Click and Collect verbindet E-Commerce mit stationärem Handel: Lebensmittel oder auch Non-FoodArtikel werden online bestellt und bei einem Laden
oder einem anderen Abholpunkt dem Kunden übergeben. Der Einkaufswagen kann dabei an beliebigen
Orten zu beliebigen Zeiten gefüllt werden – erst zur
physischen Abholung der Einkäufe müssen die Abläufe
von Konsument und Händler synchronisiert werden.
Dieses Format setzt bei aller modernen Technologie an
einer Tradition an, die im Zeitalter der Selbstbedienung
verschüttet wurde. Vor 50 Jahren war es noch üblich,
dass Hausfrauen ihre Einkaufslisten beim Kaufmann
deponierten und später die gepackte Tasche abholten.
Heute wird die Einkaufsliste online deponiert, um dann
die Waren vor Ort abzuholen.
Bei frischen Lebensmitteln präferieren die deutschen
Konsumenten dabei laut einer Studie von A.T. Kearney
den Supermarkt als Abholpunkt – 47 Prozent der
Befragten würden am liebsten dort ihre Frischeprodukte abholen, lediglich 35 Prozent stimmten für die
Lieferung nach Hause und nur neun Prozent für eine
Pick-up-Station.12 Für Non-Food wird Click and Collect
schon seit Längerem angewendet, im deutschen LEH
gibt es entsprechende Angebote von Rewe und Real;
auch Edeka experimentiert in Baden-Württemberg mit
einem Click-and-Collect-Service.13
Dem Supermarkt werden als Abholpunkt von den
Experten besonders gute Chancen eingeräumt, da dort
nicht standardisierbare Produkte wie Obst und Gemüse
hinzugekauft werden könnten. Allerdings werden auch
andere Abholpunkte diskutiert und von den OnlineHändlern eingesetzt: Vom Convenience Shop über eine
speziell dafür vorgesehene Drop-off-Stelle bis zum
Abholen bei einem Drittanbieter wie Bahn, Tankstelle
oder Post ist alles denk- und umsetzbar.
Wann, wie oft und was gegessen wird, hängt von der
Gestaltung des Tagesablaufs ab. Der Anteil der Personen,
die klar strukturierte und regelmäßige Tagesabläufe haben,
ist stark rückläufig. Unregelmäßige Arbeitszeiten,
Wochenend- und Schichtarbeit sowie freiberufliche Tätigkeit nehmen zu und tragen dazu bei, dass der Alltag keine
festgelegten Strukturen hat und Mahlzeiten entsprechend in
nicht vordefinierten Zeitfenstern eingenommen werden. Die
Folge: Es wird mehr kalt als warm gegessen, Convenience
Food und Fast Food gewinnen an Bedeutung, Ernährungsdefizite entstehen. Bei berufstätigen Müttern kommt dieses
Problem laut der Nestlé-Studie 2011 „So i(s)st Deutschland“ ganz besonders stark zum Ausdruck: Mütter mit
entstrukturiertem Alltag ernähren ihre Kinder vermehrt mit
Convenience Food, die Kinder lernen nicht, wie man sich
gesund ernährt und selber kocht.14
Ebenfalls zur Entstrukturierung des Alltags trägt seit einigen
Jahren die wachsende Bedeutung von Smartphones im
Leben vieler Menschen bei. Insbesondere die für alle
Lebenslagen geeigneten Applikationen (Apps) sorgen dafür,
dass Planung und Vorausschau für ihre Nutzer weniger
wichtig werden:15 Stadtpläne, Terminkalender und andere
konventionelle Orientierungshilfen haben ausgedient,
„there’s an app for that“. Das Leben konzentriert sich weit
stärker als früher auf die Jetztzeit.
Wer seine Ernährung nicht planen kann oder will und wenig
Zeit fürs Essen hat, kauft tendenziell ein, was er im Moment
gerade braucht. Auf Sortiments­ebene bedeutet das für den
Lebensmitteleinzelhandel, dass die Nachfrage nach Convenience-Produkten weiter steigen wird, wobei das Bedürfnis
nach gesunder Convenience als junger Alternative noch
nicht ausgereizt scheint.
Für Betriebsformen bedeutet dies, dass Formate, die mit
dem Sortiment und den Öffnungszeiten dem entstrukturierten Menschen entgegenkommen, im Vorteil sind.
Flexible Bestellung, flexible Lieferung, flexible Abholorte –
das vollumfänglich flexible Betriebsmodell, das dem
entstrukturierten Alltag vieler Menschen angepasst werden
kann, dürfte erst noch im Entstehen sein.
Studie von A.T. Kearney zum Online-Lebensmittelhandel, 2012.
www.edekadrive.de.
Nestlé-Studie 2011; So is(s)t Deutschland; Deutscher Fachverlag.
15
Marxer, Marion: Generation App, in: GDI Impuls 02 / 10, S. 16–19.
12
13
14
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Triebkräfte des Wandels 19
Weltweiter Absatz internetfähiger Geräte
Angaben in Milliarden Einheiten
3
2,5
Tablets
2
1,5
1
Smartphones
0,5
Personal Computer
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012E
2013E
2014E
2015E
Quelle: Gartner, IDC, Strategy Analytics, Company Filings, BI Intelligence estimates
3.3 Technologische Entwicklungen
Technologien zur Vernetzung werden in den nächsten zehn
Jahren weiterhin den Detailhandel in seinen Prozessen
sowie den Konsumenten in seinem Verhalten prägen. Die
Vernetzung findet auf drei Ebenen statt: Computer zu
Computer, Ding zu Ding, Mensch zu Ding.
Das Internet wurde 2012 von 76 Prozent der deutschen
Bevölkerung genutzt. Bei den 60- bis 69-Jährigen lag der
Anteil bereits bei 60 Prozent, bei den über 70-Jährigen erst
bei 28 Prozent. Dafür lag die Zunahme der Nutzung in dieser
Altersgruppe am höchsten.16 Mit hoher Wahrscheinlichkeit
kann man aber davon ausgehen, dass die heute 50- bis
60-Jährigen in 15 Jahren das Internet nach wie vor nutzen
und der heute noch vorhandene Alters-Gap bei der Nutzung
verschwunden sein wird. In 15 Jahren wird das Netz noch
mehr als heute auch ein „Seniorenmedium“ sein.
Eine ähnliche Entwicklung steht bei der Verbreitung von
Smartphones und Tablet PCs bevor, die für den Handel von
besonderer Relevanz sind, da sie neue Formen der Marktbearbeitung, der Bezahlung und der Kommunikation ermöglichen und einen neuen Absatzkanal darstellen. 2011 hat der
weltweite Absatz von Smartphones erstmals den von PCs
überschritten,17 die noch sichtbare starke Konzentration auf
jüngere Nutzer mit hoher Kaufkraft wird sich im Zuge der
Expansion in Richtung Durchschnittsbevölkerung reduzie­ren.
Entsprechend schnell steigt die mobile Internetnutzung –
Trend zur Convenience
Aktuell expandieren sowohl in Deutschland als auch in
der Schweiz die etablierten Handelskonzerne im
Convenience-Segment. Sie reagieren damit auf den
Trend zur Re-Urbanisierung und nehmen die Auswirkungen von Alterung und eingeschränkter persönlicher
Mobilität vorweg. Rewe beispielsweise folgt mit Rewe
City, Rewe to go und Temma gleich mehreren Convenience Shop-Konzepten mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Die beiden LEH-Marktführer in der Schweiz
sind mit jeweils einem Convenience-Konzept am Start:
Coop betreibt seit 1995 Coop Pronto (238 Standorte
Ende 2011), teilweise umgesetzt an Tankstellen, aber
auch in Form von Stand-alone-Läden.18 Migros eröffnete 2009 den Convenience-Shop Migrolino als einheitliches Convenience-Shop-Konzept in der Nachfolge von
avec.-Läden und Tankstellen-Shops. Bis Ende 2011
wurden 120 Läden eröffnet, weitere 54 werden aktuell
noch als Shell-Läden betrieben.
Initiative D21: (N)Onliner Atlas 2012.
www.canalys.com/newsroom/smart-phones-overtake-client-pcs-2011.
18
http://www.coop-pronto.ch/home/ueber_uns/unternehmen.html.
16
17
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
20
in Deutschland beispielsweise zwischen 2009 und 2012 von
elf auf 23 Prozent aller Online-Nutzer. Die Analysefirma
eMarketing prognostiziert zudem einen Anstieg für Groß­
britannien, Frankreich, Deutschland, Italien und Spanien bis
auf ca. 35 Prozent im Jahr 2015 (siehe Abbildung Seite 19
„Weltweiter Absatz internetfähiger Geräte“).19
Post-POS
Der Schritt von der Bedienung zur Selbstbedienung
revolutionierte das Ladenkonzept und führte zu einer
Reihe neuer Handelsformate – der Schritt von „an der
Kasse bezahlen“ zu „wann und wo und wie auch
immer bezahlen“ könnte im Lauf der Jahrzehnte Ähnliches bewirken. Der Übergang vom (räumlich fixierten)
Bezahlvorgang an einer Kasse zum räumlich potenziell
völlig flexiblen Selbstzahlen ohne Kasse und Kassierer
(wie beim Mobile Shopping möglich) kann völlig neue
Detailhandelsformate möglich machen.
Bislang haben virtuelle Shopping-Systeme das
Einkaufsverhalten in realen Läden technisch nachgebaut: Einkaufswagen werden befüllt und am Ende zur
Kasse geschoben. Die dahinter stehende Vorstellung
eines bewussten Einkaufsakts korrespondiert aber
nicht mehr in jedem Fall mit dem tatsächlichen
Verhalten. Der Trend zum Spontankauf, zu absoluter
Flexibilität bezüglich Ort und Zeitpunkt des Einkaufs,
lässt sich in vielen Einzelhandelssegmenten bereits
feststellen. Viele Experten prognostizieren auch für den
Lebensmitteleinzelhandel eine schnelle Zunahme flexibler Angebote: „Unmittelbarkeit gewinnt die Oberhand
über geplantes Verhalten.“ (Ernst Dieter Berninghaus).
Das kann bis zu einer Auflösung der Beziehung
zwischen Produkt und Preis führen. In anderen Branchen ist das bereits Praxis: die Flatrate für Telekommunikation oder Kino, der All-inclusive-Urlaub oder Buffet­
angebote in der Gastronomie. Ein Beispiel für eine
Flatrate, bei der die Erlöse auf eine Vielzahl von Produzenten verteilt und der Anteil der einzelnen Unternehmen erst im Nachhinein festgelegt wird, ist Flattr,
ein aus Schweden stammendes freiwilliges Bezahlsystem für Online-Content. Die zunehmende Zahl von
Flatrate-Systemen steigert sowohl die Bekanntheit als
auch die Akzeptanz solcher Payment-Konzepte und
lässt Alternativen zur Ladenkasse, ob im realen oder
virtuellen Store, durchsetzbarer erscheinen.
Für den stationären Handel allgemein sind diese Smart
Devices Chance und Gefahr gleichermaßen. Alle Information der Welt ist am eigenen POS verfügbar, dementsprechend sind Preisvergleiche einfach möglich. Vor allem für
Güter mit investivem Charakter wird der POS so zum Showroom, gekauft wird günstiger online, die Ware wird nach
Hause geliefert.20
Für das Segment des Lebensmittelhandels wird diese
Gefahr als weniger groß eingeschätzt. Das Sparpotenzial bei
Lebensmitteln ist geringer als bei Gütern mit investivem
Charakter. Bei nicht standardisierten Lebensmitteln wie
Obst und Gemüse spielen zudem Aussehen und Geruch
eine entscheidende Rolle beim Kaufentscheid. Im Fokus
stehen hier eher standardisierte, lange haltbare Lebensmittel und (typischerweise im LEH-Sortiment enthaltene)
Non-Food-Artikel des täglichen Bedarfs.
Während die neuen Mobile Devices für sich alleine die
Spielregeln des Lebensmitteleinzelhandels noch nicht neu
schreiben, können Software und Applikationen diese Rolle
übernehmen. QR-Code- und Barcode-Scanning sind bereits
etabliert, neue Veränderungsimpulse können beispielsweise
entstehen, wenn Apps den gesamten Einkaufsvorgang integrieren oder sich ein sicheres und praktikables MobilePayment-System durchsetzt.
RFID (Radio-Frequency Identification) steht seit Jahren als
Zukunftstechnologie des Handels zur Diskussion. Der
Einsatz von Funketiketten in Lager und Regal wird aber
inzwischen von den Experten nicht mehr als Zukunftsthema, sondern eher als „ongoing“ (Ernst Dieter Berninghaus) gesehen. Die Vernetzung von Dingen mit Dingen, im
Falle des Handels von Artikeln und Gebinden mit Warenlagersystemen oder mit Kassen, steht dabei im Zentrum. Für
den Konsumenten könnte RFID in erster Linie bedeuten,
dass in den Läden weniger Out-of-Stock-Situationen
eintreten21 und die Bezahlung revolutioniert werden könnte.
NFC (Near Field Communication) ist eine mit RFID
verwandte Technologie, die ebenfalls kontaktlose Übertragung von Daten zwischen Dingen und Geräten ermöglicht,
allerdings nur auf sehr kurzen Distanzen von wenigen Zentimetern.22 Deshalb gilt NFC als aussichtsreicher Kandidat,
um Smartphones zu einem elektronischen Portemonnaie
aufzurüsten, das von Mobile Coupons über Kundenkartenfunktionen, Ladenlokalisierung, Scannerfunktionen und
abrufbare Produktinformationen bis zur Bezahlung an der
Als mobile Nutzung gilt hier mindestens ein mobiler Internetzugriff im Monat.
Kühne, M., (2010); The Story of Unstoring; GDI Studie Nr. 33.
21
Unter anderem indem Waren- und Abverkaufsdaten über die gesamte Lieferkette integriert werden, vgl. www.onenetwork.com.
22
www.cosmo-id.de.
19
20
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Triebkräfte des Wandels 21
Nominale und reale Ölpreisentwicklung 1861 bis 2011
Angaben in US-Dollar je Barrel
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Nominal
Real (in US-Dollar 2011)
2011
2005
1999
1993
1987
1981
1975
1969
1963
1957
1951
1945
1939
1933
1927
1921
1915
1909
1903
1897
1891
1885
1879
1873
1867
1861
0
Quelle: BP, Jashuah
Kasse alles kann. Im Blick auf die zukünftige Entwicklung
der Handelsformate halten die befragten Experten die
Auswirkungen solcher neuen Technologien jedoch für
begrenzt.
Die Hardware, die als Träger fortgeschrittener Handelstechnologien benötigt wird, ist in der Schweiz und in Deutschland bereits weit verbreitet und erfährt heute schon ein
hohes Maß an sozialer Akzeptanz. Innovationen, die via
Smartphone und Cloud zu einer Erleichterung beziehungsweise Verbesserung des realen Lebens führen, werden
begeistert aufgenommen und verbreiten sich schnell.
Technologien durchlaufen derzeit parallel unterschiedliche
Entwicklungen, die jedoch alle darauf abzielen, die Auswahl,
Bezahlung und Lieferung von Lebensmitteln voneinander
und in geografischer Sicht von der physischen Ladenfläche
komplett zu entkoppeln.
3.4 Energiepreise und die Aus­
wirkungen auf die individuelle
Mobilität
Food Printing
Eine mögliche Endstufe der Lebensmittelproduktion
wird gemäß der weltweit bekanntesten Science
Fiction-Erzählung Mitte des 23. Jahrhunderts erreicht:
der Replikator aus „Star Trek“. Diese dezent in die
Wände des Raumschiffs „Enterprise“ eingebaute
Maschine kann jedes beliebige Produkt im Handumdrehen herstellen – also sämtliche materiellen Bedürfnisse befriedigen. Die 3D-Drucker von heute sind von
dieser Perfektionsstufe zwar noch weit entfernt,
markieren aber den Beginn des Übergangs von der
Massen- zur Individualproduktion physischer Objekte.
Auch das erste „gedruckte“ Steak wurde bereits
gegessen: von Gabor Forgacs, Biophysik-Professor an
der University of Missouri. Die von ihm gegründete
Firma Organovo ist ein Pionier der Bioprinting-Technologie. Die wichtigsten Einsatzgebiete werden bis auf
Weiteres im medizinischen Bereich angesiedelt sein,
doch die Erfahrungen mit der künstlichen Produktion
organischen Materials können von dort auf die Lebensmittelherstellung übergreifen.
Der Detailhandel ist abhängig von Transportsystemen,
welche nach wie vor und auch in absehbarer Zukunft
vorwiegend durch flüssige, fossile Brennstoffe betrieben
werden. Erdöl hat daneben auch als Mineraldünger für die
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22
Trendwende in der Ernährung / Esskultur
Dem Ursprung nahe
Viel investieren
Bewusst nachhaltig handeln
Geldmacherei
Ernährung/
Esskultur in den
60ern
Diätwahn
Was mir
persönlich
wichtig
ist
Gemütlich und vertraut
70ern
Rein funktionale
Bedürfnisbefriedigung
80ern
Gesundheit ignorieren
Gesellschaftliche
Wertvorstellungen
der Zukunft
Bewusst gesund
90ern
Zukunft
Unreflektiert
und übermäßig
Vielseitiges und
verlässliches Angebot
Heute
Bewährt und unbeschwert
Kurzfristige
(Profit-)Orientierung
Faire Preise
Entfremdet
Ambivalente Industrie-Convenience
Quelle: CVM 2011, n=10 0, © GDI / Nextpractice
Nahrungsmittelproduktion, für chemische industrielle
Prozesse, als Heizstoff und zur Stromerzeugung eine hohe
Bedeutung. Es liegt nahe, dass vor allem langfristig wirksame Preistrends für Öl sich auch auf den Lebensmitteleinzelhandel und dessen Formate auswirken.
Der Erdölpreis befand sich im Jahr 2011 konstant über 100
US-Dollar je Barrel23 und ist somit auch real auf einem
Höchststand, vergleichbar mit dem Niveau der zweiten
Ölkrise von 1980. Wie 1973 und 1979 / 1980 ist auch dieses
Mal der hohe Erdölpreis in Verbindung mit einer politischen
Krise aufgetreten (dem arabischen Frühling). Allerdings
sehen viele Experten inzwischen die „Grenzen des Wachstums“, von denen vor 40 Jahren erstmals gesprochen
wurde, tatsächlich erreicht (siehe Seite 21, Abbildung
„Nominale und reale Ölpreisentwicklung 1861 bis 2011“).
Der Weltmarktpreis für Erdöl ist wohl die wichtigste
einzelne Kennzahl für die zukünftige Formatentwicklung im
Lebensmittel­einzelhandel. Falls das Szenario dauerhaft
hoher Ölpreise eintritt, so wie es von der Mehrheit der
Energieexperten sowie der Einzelhändler24 erwartet wird,
wird sich daraus eine beschleunigte Abkehr von einer
Einzelhandelsstruktur ergeben, die in Jahrzehnten billiger
Energie und steigender Mobilität aufgebaut wurde. Das
beeinträchtigt die Aussichten von Formaten, die auf die
Anfahrt von Kunden mit dem eigenen Auto ausgerichtet
sind, und erhöht das Potenzial für Einzelhandelslösungen in
Laufweite von Wohnort oder Arbeitsplatz.
Die Entwicklung der Energiepreise hat aber auch erheblich
Auswirkungen auf die weitere Entwicklung von OnlineShopping und Lieferservices. Je teurer Mobilität wird, desto
größer ist der Bedarf an optimierten logistischen Lösungen
bis zum Konsumenten. Davon können einzelne Lieferlösungen profitieren: Ein Lastwagen, der an 50 Haushalte
liefert, ist energieeffizienter als 50 Haushalte, die mit ihrem
Auto zum Einkauf fahren. Und andere Lieferlösungen
können darunter leiden: Ein Laden, an den 50 Lieferanten
liefern, ist energieeffizienter als 50 Lieferanten, die jeder für
sich ihre Endkunden beliefern.
Neue Konzepte für die Verkürzung und Bündelung individueller Warenbewegungen sind eine der wesentlichen Folgen
steigender Energiepreise. Optimierte Zwischenlösungen
zwischen konventionellem POS und Kunden sind Drop-offStellen, beispielsweise bei revitalisierten Kiosks, Convenience Shops, Kleinfilialen oder neu definierten reinen Abholformaten. Der Vorstandsvorsitzende der Edeka AG,
Markus Mosa, ist der Überzeugung, dass nur reinen Abholformaten mit vorhergehender Bestellung und Konfektionie-
Eine erstmals Ende Mai 2012 wieder unterschrittene Schallmauer.
62 Prozent der 2011 vom EHI befragten Einzelhandelsunternehmen im deutschsprachigen Raum gingen mittelfristig von steigenden Transportkosten aus (KPMG / EHI: Trends im Handel 2020, S. 33).
23
24
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Triebkräfte des Wandels 23
rung (Click and Collect) hohe Bedeutung zukommt. Interessant sind auch Überlegungen, die sich um geografisch
flexible Abholstationen herum zentrieren, beispielsweise
der unbemannte Food Box-LKW. Bei diesem kann der
Kunde seine Ware aus nummerkodierten (Temperatur-)
Fächern vor seinem Haus entnehmen.25 Diese Variante der
B2C-Logistik setzt neben der Energieeffizienz auf eine
zusätzliche sub­­stanzielle Reduktion der Personalkosten in
der Logistikkette.
3.5 Wandel der Werthaltungen
zu Essen und Ernährung
Das GDI Gottlieb Duttweiler Institute untersucht seit 2008
periodisch die Werte und Einstellungen der Schweizer
Bevölkerung in Bezug auf Lebensmittel und Ernährung mit
Hilfe des „Consumer Value Monitor Food“. Danach hat sich
die Konfliktlinie „Science versus Romance“ als zentrale
Achse in den Erhebungen zu Werthaltungen beim Einkaufen,
Zubereiten und Genießen von Essen herausgestellt.26
Science steht dabei für die Technisierung der Lebensmittelproduktion und -distribution, das strikt Rationale und
bewusst Planende. Romance hingegen steht für das Intuitive im Umgang mit Essen, wo weitgehend Traditionen,
Rituale und Gewohnheiten das Wie, Was und Wann des
Essens bestimmen (siehe Abbildung S. 22).
Nach Wahrnehmung der Konsumenten wird dabei derzeit
der Science-Aspekt überbetont. Es geht zu stark um das
auf bestimmte Kriterien (wie Gesundheit, Nachhaltigkeit,
Genuss etc.) hin optimierte Essen, wohingegen der
Romance-Aspekt des Unbeschwerten, Entspannten, wie es
die Konsumenten in der Rückschau den 60er- und 70erJahren zuschreiben, zunehmend verloren gegangen ist.
Der Widerspruch zwischen der herrschenden Esskultur und
den eigenen Vorstellungen in Bezug auf die Ernährung ist
den Konsumenten zwar seit Langem vertraut. Doch zeigen
die Daten des Wertemonitors keine Gewöhnungseffekte,
sondern eine wachsende Unzufriedenheit. Fast drei Viertel
aller Befragten setzen die „heutige Ernährung“ nicht mit der
aus ihrer Sicht „optimalen Ernährung“ gleich und sehen
auch für die Zukunft keine positive Entwicklung. Wo vor
zwei Jahren noch 32 Prozent zuversichtlich auf die Ernäh-
rung der Zukunft blickten, sind es heute nur noch 20
Prozent. Gut sieben von zehn Befragten sind mit dem
heutigen Ernährungsangebot unzufrieden und glauben auch
nicht daran, dass sich in Zukunft etwas zum Positiven verändern wird.
Während die Positionierung entlang der Science-RomanceKonfliktlinie in Deutschland wie der Schweiz ähnlich ausgeprägt ist,27 gibt es zwischen beiden Ländern traditionell
einen deutlichen Unterschied bezüglich der Positionierung
entlang der Preis-Qualitäts-Konfliktlinie:
• In der Schweiz ist die Preisorientierung im Vergleich zu
Deutschland weniger stark ausgeprägt, wenngleich
­steigend.
• In Deutschland ist die Qualitätsorientierung weniger stark
ausgeprägt als in der Schweiz, jedoch ebenfalls steigend.
Nicht wenige der für die vorliegende Studie befragten
Experten sehen die alle anderen Faktoren dominierende
Preisorientierung der Kunden beim Lebensmitteleinkauf als
spezifisch „deutsches Phänomen“. In der Schweizer Bevölkerung trifft dies bisher nur in geringerem Maße zu.
Wissenschaftliche Erhebungen zeugen jedoch von einer
stetig zunehmenden Preissensibilität in der Schweiz. Hierbei
steht nicht das absolute Preisniveau im Vordergrund, vielmehr werden bei repräsentativen Befragungen das PreisLeistungs-Verhältnis sowie der (un)faire Preis immer wichtiger.28 Insofern kann in puncto Preissensitivität von einer
zunehmenden Konvergenz des deutschen und des
Schweizer Lebensmittelmarktes ausgegangen werden.
Preis und Preis-Leistungs-Versprechen geben weniger denn
je hinreichende Orientierung für die in Bezug auf Lebens­
mittel(qualität) verunsicherten Verbraucher. Der Preis wird
vielmehr als Teil des Problems, des zu geringen Vertrauens,
als Ausgangspunkt für Nahrungsmittelskandale gesehen.
Aus diesem Grund ist von einer steigenden Bereitschaft der
Konsumenten auszugehen, sich auf neue Handelsformate
einzulassen, sofern diese glaubwürdige (bezahlbare),
authentische und nachhaltige Ernährungsangebote machen.
Das vorherrschende Preis- und Qualitätsempfinden prägt
mehr denn je die Disposition des Konsumenten, sich auf
Neuerungen bei Produkten wie Handelsformaten im
Lebensmittel­einzelhandel einzulassen.
Im Herbst 2012 wurden in Kalifornien erstmals autonome Fahrzeuge für den Straßenverkehr zugelassen. Die vor allem von Google vorange­
triebene Technologie soll nach den Worten von Google-Mitgründer Sergej Brin vor allem von Menschen genutzt werden, die sonst nicht am
Straßenverkehr teilnehmen könnten. Aber auch im Gütertransport bieten selbstfahrende Kraftfahrzeuge enorme Potenziale. Studie von KPMG
in den USA: „Self-Driving Cars – The Next Revolution“ (vom 8.6.2012): http://www.kpmg.com/US/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/
Pages/self-driving-cars-next-revolution.aspx.
26
Vgl. hierzu die seit 2008 vom GDI erhobenen Daten des „Consumer Value Monitor Food“, so in GDI Studien Nr. 35, 2010, und Nr. 38, 2012.
Sofern im Folgenden auf Daten des „Consumer Value Monitor Food“ Bezug genommen wird, handelt es sich um die Studie von 2012: Hauser,
Mirjam: Consumer Value Monitor Food. Wie Konsumenten in Zukunft essen wollen.
27
So abzulesen aus der ersten Erhebung für den „Consumer Value Monitor Food“ des GDI von 2008, die in Deutschland und der Schweiz parallel
abgehalten wurde.
28
Laut „Consumer Value Monitor Food“ des GDI von 2012 wurden diese beiden Themen von den befragten Schweizer Konsumenten doppelt so
oft angesprochen wie noch zwei Jahre zuvor.
25
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24
4
Zehn Thesen
zur Zukunft des LEH
29
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 25
1
Online wird im LEH nicht
Marktstandard
Während der Online-Einkauf von Non-Food-Artikeln eine
relevante Größe erreicht hat und noch wachsen kann, wird
der Online-Anteil im Food-Markt in Deutschland und der
Schweiz mit hoher Wahrscheinlichkeit moderat bleiben.
Ansatzpunkte im LEH bieten sich vordringlich bei Sortimenten, die nicht verderben und stetig in Haushalten
gebraucht werden. In einer hoch virtualisierten Handelsstruktur liegt die Chance des LEH gerade darin, reale
Menschen an realen Orten zusammenzubringen.
„Ich persönlich kann mir nicht vorstellen, meine
Lebensmittel online zu kaufen. Mir fehlt das
Feeling, die Lebensmittel zu sehen und zu
erleben.“
Martin Ruppmann, Markenverband
Beim Einkauf von Lebensmitteln spielt die Unmittelbarkeit
der Bedürfnisbefriedigung eine wichtige Rolle. Die Ernährung wird nur von wenigen Menschen über Tage hinweg
geplant. Abhängig von der Haushaltsform fällt die Entscheidung, welche Mahlzeit als nächstes wann und wo zu sich
genommen wird, häufig spontan.
Die weiter fortschreitende Entstrukturierung des Alltags
begünstigt laut der Nestlé-Studie 2011 „So is(s)t Deutschland“ kurzfristige Entscheidungen bezüglich der Wahl und
des Orts der Mahlzeit. Diese Entwicklung wird zusätzlich
unterstützt durch die weitere Verbreitung von Smartphones
als Motor für wachsende Spontaneität im Arbeits- und Freizeitverhalten.
„Die Einkäufe der Zukunft sind nicht die
geplanten langfristigen Einkäufe. Convenience
und Frische spielen bei Food die große Rolle. Es
wird in Mahlzeiten und weniger in Bevorratung
gedacht. Der Kunden handelt unmittelbar.“
Ernst Dieter Berninghaus, Migros
„Wir werden dazu kommen, dass auch frische
Lebensmittel bis nach Hause geliefert werden.
Wohl eher nicht flächendeckend, aber doch
zumindest in den Ballungszentren.“
Daniel Pulko, Schenker
Einige Experten sehen als zentrales Hindernis für die
weitere Verbreitung von Online-Food-Einkäufen mit Heim­
lieferung oder Anlieferung an Drop-off-Stellen die Logistikkosten. Der Edeka-Vorstandsvorsitzende Markus Mosa hält
dieses Hindernis geradezu für unüberwindlich: „Beim
Online-LEH ist die letzte Meile unter Berücksichtigung der
hygienerechtlichen Vorschriften nicht mit vertretbarem
Aufwand lösbar.“ Der Retail Consultant Hans Eysink
Smeets stellt zwei (ebenfalls schwer umsetzbare) Bedingungen: „Wenn das Logistiknetz feinmaschig genug ist und
die Kosten des Versendens eines 5-Euro-Produktes nur
noch marginal sind, sind die Türen für Kleinproduzenten zum
Endverbraucher offen.“
Zudem ist aus Konsumentensicht ergänzend zu fragen,
ob diese auf das Angebot grundsätzlich zugreifen wollen.
Wegen der hohen durchschnittlichen Bevölkerungsdichte
sind in Deutschland und in der Schweiz hohe Geschäftsdichte und lange Ladenöffnungszeiten weit verbreitet,
zudem spielen die fünf Sinne für den Einkauf vieler Lebensmittel eine wesentliche Rolle und die Bereitschaft der
Käufer, sich in ihrer Flexibilität durch Lieferzeitpunkte
einschränken zu lassen, ist gering.30
„Ich hätte schon vor Jahren einen viel größeren
Boom im Online-Bereich für Food erwartet; wir
sehen aber auch, dass gewisse Sättigungsgrenzen doch relativ schnell erreicht werden. Der
Kunde geht dann doch lieber in den Laden, wenn
der nah und schnell erreichbar ist.“
Ernst Dieter Berninghaus, Migros
Einig sind sich die befragten Experten, dass der Online-LEH
für unterschiedliche Warengruppen, beispielsweise Obst
und Gemüse sowie das Trockensortiment, auf differenzierte
Resonanz beim Kunden stößt. In den Augen der überwie-
Auch wenn die einzelnen Thesen jeweils mit Zitaten aus den geführten Experteninterviews unterlegt sind,
handelt es sich doch bei Formulierung und Begründung jeweils um die Position der Verfasser der Studie.
30
Nestlé-Studie 2011: So is(s)t Deutschland, in: Deutscher Fachverlag, S. 124.
29
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26
genden Mehrzahl besteht für frische Ware online eine deutlich höhere Vertrauensschwelle als für andere Sortimente.
Insofern sind einige Sortimente für Online-Anbieter leichter
handhabbar und mittelfristig erfolgversprechend, sofern der
Kunde bereit ist, sich auf einzelne Sortimente online einzulassen. In diesem Zusammenhang werden immer wieder
Mineralwasser, Süßgetränke, Milch und Artikel aus dem
Near-Food-Bereich genannt. In diesen Produktkategorien
fällt das Problem der längeren Lieferzeiten nicht so stark ins
Gewicht, auch die Prozesse und das Warenhandling sind
weniger komplex, sodass die Kosten für die Distribution
verhältnismäßig günstiger ausfallen können. Von Konsumentenseite aus spricht es für gute Aussichten des OnlineAngebots, dass diese Produkte kein starkes, positiv
besetztes Einkaufserlebnis vermitteln und auch (allein schon
des Gewichts wegen) ein Lieferdienst eher als Innovation
denn als Rückschritt angesehen würde.
„Bezüglich des Einkaufsverhaltens für Lebensmittel ist der Mensch träge. Man kauft dieselben
Produkte am selben Ort über Jahre. Wirkliche
Änderungen kommen durch Umzug oder neue
Lebenssituationen zustande.“
2
Thomas Hochreutener, GfK
Nischenlösungen mit breitem
Umbruchpotenzial
Die Vorstellung von optimaler Ernährung weicht sowohl in
Deutschland als auch in der Schweiz zunehmend von der
Realität ab. Die Unzufriedenheit mit dem Ernährungs­
angebot wächst ebenso wie der Wunsch nach „sicheren“
authentischen Nahrungsmitteln. Der Nährboden für neue
(heute noch) Nischenmodelle ist gegeben – die unternehmerische Chance liegt darin, Erfolgreiches aus der Nische
in der Breite auszurollen.
Dioxin in den Eiern in Deutschland und abgelaufenes Fleisch
in den Frischetheken der großen Händler in der Schweiz,
Meldungen über Östrogenaufnahme über Kunststoffver­
packungen und als Rindfleisch gekennzeichnetes Pferdefleisch: Das Vertrauen der Konsumenten in die großen
Händler wird immer wieder erschüttert. Wenn es etwas
31
32
gibt, dass sich die Verbraucher für den Lebensmittelhandel
der Zukunft wünschen, dann sind es Formate für biologisch
angebaute Nahrungsmittel von Bauern aus der Region. Oder
kürzer: Wochenmärkte. Im „Consumer Value Monitor Food“
wurde dieses Handelsformat von den befragten Schweizern
sowohl als typisch für die gute alte Zeit (60er- und 70er-Jahre)
beurteilt als auch als dasjenige Format, das in der Zukunft seine
Bedeutung gegenüber heute am meisten steigern kann.31
„Es gibt auch Menschen, die haben das
Vertrauen in den LEH komplett verloren – und
Bauern, die Ackerfläche an Konsumenten
vermieten, die dort ihre eigenen Nahrungsmittel
anbauen. Es gibt also auch einen Trend, der von
der ganzen Lebensmittelindustrie wegführt.
Möglicherweise wird es auch einen ähnlichen
Trend hinsichtlich des gesamten technischen
Fortschritts geben.“
Michael Gerling, EHI Retail Institute
Diese romantische Sehnsucht trifft auf das Effizienzdenken
der großen Einzelhändler, deren Prozesse auf die Einhaltung
lebensmittelrechtlicher Vorschriften und den ökonomischen
Mehrwert von Produkten und Sortimenten ausgerichtet
sind. Und die, völlig berechtigt, die Frage stellen, wie ernst
die Konsumenten es wirklich mit der Rückkehr zur Region
meinen. So Ferdinand Hirsig, Mitglied der Geschäftsleitung
der Fenaco-Gruppe: „Für eine starke Verbreitung regionaler
Modelle wäre eine massive Änderung des Konsumverhaltens nötig. Im Winter müssten vorwiegend Rotkohl, Rosenkohl und Ähnliches gegessen werden, da die regionalen
Anbieter nichts anderes produzieren können.“
Für diese Polarität zwischen Science und Romance, Trend
und Gegentrend gibt es keine Lösung. Aber viele Zwischenstufen. Norbert Bolz spricht vom Potenzial der Hybride, die
in der Konfliktzone zwischen Trend und Gegentrend
entstehen können: „Hocheffizient vereinen Hybride die
positiven Eigenschaften von beiden Seiten. Die Gegensätze,
denen sie entstammen, mischen sich auf – und erzeugen
Zwischenlösungen, je nach Bedarf neu konfigurierbar.“32
Für die traditionellen Lebensmitteleinzelhändler ergibt sich
damit ein weites Feld möglicher Kombinationen zwischen
Vernunft und Sehnsucht, zwischen Super- und Wochenmarkt. Beispiele hierfür wären:
Hauser, Mirjam: Beim Essen herrscht Wechselstimmung, in: GDI Impuls 02 / 2012.
Bolz, Norbert: Gegensätze mischen sich auf, in: GDI Impuls 04/2011.
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 27
• Einrichtung eines Biolieferdienstes in Kooperation mit
regionalen Frischeproduzenten (und der regionalen Großmarkthalle, um das winterliche Rotkohlproblem zu lösen)
• Verstärkte Integration von Metzgern, Bäckern, Käsern
und weiteren Experten in das Supermarktformat
• Bediente Theken mit Fachleuten und regionalen ­Spezialitäten
• Veranstaltung von „Butterfahrten“ zu regionalen Herstellern
zum Aufbau von Vertrauen zwischen Konsumenten und
Produzenten und zur Bindung der Kunden an den Händler.
Entscheidend für den ökonomischen Erfolg solcher Hybridbildungen ist dabei nicht so sehr, wie profitabel oder imagefördernd die einzelnen Experimente sind – sondern wie sehr
es den Handelsunternehmen gelingt, an einer Stelle erfolgreiche Pilotprojekte in die Fläche zu integrieren, ohne dabei
durch die Standardisierung des Modells den Charakter
wieder zu zerstören. „Viele innovative Modelle geraten
aufgrund fehlender Multiplizierbarkeit ins Stocken“, resümiert
Migros-Generaldirektor Herbert Bolliger. Um aus der Nische
in den Mainstream zu gelangen, ist es notwendig, dass in
den Unternehmenszentralen neue Kombinationen zwischen
Vernunft und Romantik nicht so sehr als Kosmetik oder als
Ablasshandel zur Gewissensberuhigung angesehen werden,
sondern als potenzielle Geschäftsmodelle von morgen.
3
Lebensmitteleinkauf um die
Ecke gewinnt weiter an
Bedeutung
Lebensmittel in der Nähe von Wohn- und Arbeitsort zu (fast)
jeder Zeit einkaufen zu können, gewinnt noch mehr an
Bedeutung. Was online (heute noch) nicht möglich ist, wird
der Laden in der Nähe bieten können: ein Angebot an
Frische und Convenience in Laufweite erreichbar, inklusive
echtem sozialen Austausch.
„Mit den demografischen Trends, dem Trend zu
mehr Convenience, mehr Frische und mehr Regio­
nalität sind ganz klar kleinflächigere Formate
begünstigt. Diese Formate sind Convenience- und
Frische-lastig – Non-Food spielt dabei keine Rolle.
Nähe und Erreichbarkeit gewinnen.“
Ernst Dieter Berninghaus, Migros
„Ein Discounter ist für jeden Deutschen innerhalb
von fünf Minuten Fahrdistanz erreichbar. Wo ist
da der Platz für die kleinen Nachbarschaftsläden?“
Michael Gerling, EHI Retail Institute
Nähe und Erreichbarkeit eines Ladens sind zwei der wichtigsten Kriterien beim Einkauf von Lebensmitteln. Es sprechen etliche Argumente dafür, dass sich Kleinflächen in der
Nachbarschaft mit einem Mischangebot aus Convenience
und Frische und der Bevölkerung der Umgebung angepassten Öffnungszeiten weiter verbreiten werden.
Entscheidend für den Grad der Ausbreitung von kleinflächigen Nachbarschaftsformaten wird in erster Linie die
Entwicklung der individuellen Mobilität der älteren Bevölkerung sein: Mit dem Rollator läuft man nicht weit, und ohne
eigenes Auto ist der Bewegungsradius stark eingeschränkt.
Die Ansichten dazu, wie sich die individuelle Mobilität in
Deutschland und der Schweiz entwickeln wird, gehen allerdings unter den Experten weit auseinander. Martin Ruppmann, Geschäftsführer des VKE-Kosmetikverbands innerhalb des Markenverbands Deutschland, geht beispielsweise
davon aus, dass wir „auch in 15 Jahren mehrheitlich zum
Einkaufen rollen werden“. Ebenfalls möglich könnte die
umgekehrte Richtung sein – das Einkaufen rollt zu uns. In
den US-Städten beispielsweise schießen seit drei Jahren
Food-Trucks aus dem Boden und nehmen dem traditionellen LEH genauso wie der Gastronomie Umsatz weg.
Ob eher der Laden zum Kunden oder der Kunde zum Laden
kommen wird, hängt stark davon ab, wie sich der Preis der
individuellen Mobilität entwickeln wird: Hier hat man es mit
einem komplexen Mix von technischen Innovationen im
Hybrid- und Elektromotorbereich, Machtkonstellationen
zwischen Rohstofflieferanten, Staaten und der Automobilindustrie sowie Prognosen zur globalen und nationalen
konjunkturellen Entwicklung zu tun. Wird die individuelle
Mobilität über gestiegene Preise und fehlenden technischen
Fortschritt eingeschränkt, steigt die Bedeutung von nahe
gelegenen Einkaufsstätten und / oder von Lieferdiensten
sehr stark. Fällt dieser Faktor geringer aus, bleiben immer
noch die Alterung und die flexibilisierten Tagesstrukturen
der arbeitenden Bevölkerung, welche die Entwicklung von
Kleinflächen in Laufweite mit Convenience-Sortimenten
fördern können.
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28
Die Hinwendung zu Kleinflächen und zum Nahbereich findet
aktuell bereits bei vielen Handelsunternehmen statt und
wird sich weiter fortsetzen. Je stärker dieser Trend von den
Konsumenten in Verbindung mit einer Rückbesinnung auf
das Tante-Emma-Format vergangener Jahrzehnte gebracht
wird, desto stärker werden unabhängige Kaufleute oder
auch nachbarschaftliche Communitys die Entwicklung
prägen.
4
Kommunikationskompetenz
als Chance
Einkauf ist für viele Menschen (noch) stark mit Kommunikation verbunden. Doch je mehr Handelsvolumen über OnlineKanäle abgewickelt wird, desto weniger wird dieses
Kommunikationsbedürfnis befriedigt. Der LEH hat dadurch
die Chance, neue kommunikative Funktionen zu übernehmen – vom Einkaufsbummel wie auf dem Wochenmarkt
bis zum Klatsch. Erreichbar wird das durch eine Ladengestaltung, die nicht zum Eilen zwingt, sondern zum Verweilen
einlädt.
„Täglicher Einkauf beim Nahversorger ist ein
Erlebnis an und für sich. Der Laden ist eine
Begegnungsstätte.“
Ernst Dieter Berninghaus, Migros
Seit Menschengedenken sind Einkauf und Kommunikation
eng miteinander verbunden. Von der Agora im antiken Griechenland bis zum Marktplatz in den europäischen Altstädten
war der Ort des täglichen (oder wöchentlichen) Einkaufs
auch gleichzeitig der wichtigste Ort für den Austausch von
Nachrichten und Meinungen, wichtigen und unwichtigen
Neuigkeiten aller Art. Und noch in den heutigen Teleshopping-Kanälen werden die Produkte in der Regel in Form
eines Gesprächs zwischen Moderator (Kunde) und Experte
(Verkäufer) angepriesen.
Im Zuge der logistischen Optimierung und starken Preisorientierung in den vergangenen Jahrzehnten hat der Lebensmitteleinzelhandel seine Kommunikationsfunktion jedoch
weitgehend eingebüßt. Das Ladendesign wurde auf hohen
Durchsatz ausgerichtet, der Kunde sollte bestmöglich mit
Waren kommunizieren, nicht mit Menschen. Die Verbindung
von Einkauf und Kommunikation verlagerte sich in die
Fuß­gängerzonen und Shopping Malls, wo Shopping und
Einkaufsbummel die notwendige Zeit eingeräumt wurde.
„Wir müssen Persönlichkeiten im Laden fördern.
Metzger, Degustationspersonal. Weitere Fachleute im Laden sind gefragt. Der Preis ist dabei
nicht das Thema, es geht darum, sich etwas
Gutes zu tun, und darum, rund um das Produkt
und dessen Zubereitung mehr zu erfahren.“
Ferdinand Hirsig, Fenaco
In den kommenden Jahren kann es dem Lebensmitteleinzelhandel gelingen, Kommunikationsterrain zurückzugewinnen. Denn immer mehr Non-Food-Handelsumsatz
wandert von den realen Läden in Online-Shops ab und
damit in weitgehend kommunikationslose Einkaufsformen.
Man trifft sich nicht mehr so selbstverständlich samstags in
der Fußgängerzone – aber man geht weiterhin zum Einkauf
in den Supermarkt. Diese Offline-Präferenz kann sich in
Kommunikationskompetenz verwandeln, der Lebensmittel­
einkauf wie schon vor Jahrtausenden zum Thema oder
einfach nur zum Anlass der Unterhaltung werden:
„Shopping’s coming home.“
„Es gibt immer mehr ältere Leute, die einsamer
werden. Das Einkaufen hilft, persönlichen
Austausch zwischen Menschen zu fördern. Die
Langsamkeit, die Nähe und die persönliche
Bekanntschaft werden wieder einen größeren
Stellenwert im LEH bekommen.“
Roland Berner, REWE Group
Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Händler diese
Chance auch nutzen. Dazu gehören insbesondere:
• Eine neue Philosophie der Ladengestaltung: Das Geschäft
(und seine direkte Umgebung) sollten nicht so sehr zum
Eilen, sondern vielmehr zum Verweilen einladen, etwa
durch das Aufstellen von Bänken im Laden, das Aufbrechen bislang geschlossener Regalfronten oder durch
Anwohner-Flohmärkte auf dem Parkplatz.
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 29
• Neue Formen der Ladennutzung: Hier ist zum einen eine
Nutzung als Veranstaltungsfläche denkbar, etwa für
Abendessen oder Vorträge, zum anderen eine Kombination mit weiteren Dienstleistungen, von der Massage
über ein Fotostudio bis zur Bürgerinformation.
• Kommunikativeres Verhalten der Beschäftigten: Man
muss zwar nicht unbedingt jeden Kunden wie den viel
zitierten König behandeln, aber doch als das, was er in
aller Regel ist: ein Nachbar. Die Begrüßung sowie der
Austausch von Neuigkeiten und Klatsch sind nicht so sehr
eine Störung des Ablaufs (und Vergeudung von Arbeitszeit) als vielmehr ein Beitrag zur nachhaltigen Standortsicherung.
5
Wachsende Schnittmenge
zwischen LEH
und Gastronomie
Die Flexibilität in der Gesellschaft steigt weiter. Zeit bleibt
knapp und der Zwang bleibt bestehen, sich schnell
zwischendurch zu ernähren. Auch wenn der Lebensmittel­
einzelhandel schon viele Schnellverpflegungsmöglichkeiten
anbietet, ist das Potenzial noch nicht ausgeschöpft. Umgekehrt ist die Bewegungsrichtung bei Gastrobetrieben, Takeaways etc. Sie bieten schon kleine Handelssortimente an,
Erweiterungspotenzial besteht und wird genutzt.
„Der Gastronomiemarkt fragmentiert sich immer
stärker. Sowohl Händler als auch Gastronomen
dringen in neue benachbarte Geschäftsfelder ein,
welche momentan von anderen besetzt sind.“
Walter Brandenberger, Scana
Die Gesellschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten so weit
gewandelt, dass nicht mehr die Essenszeiten bestimmen,
wann wir arbeiten, sondern die Arbeitszeiten bestimmen,
wann und wo wir essen. Das hat zur Folge, dass Essen
während der Woche häufig einen rein funktionalen
Charakter bekommt und immer dann zu sich genommen
wird, wenn die Zeit dafür vorhanden ist. Zusammen mit
flexibleren und mobileren Erwerbstätigen führt das dazu,
dass Lebensmittel zum Direktverzehr quasi überall nachge-
fragt werden und auch das Wasserbad an der Tankstelle
zum Aufwärmen von Convenience-Produkten zur Gastro­
alternative wird.
„Die Flächengestaltung in den Filialen wird zunehmend flexibler. Vielleicht wird so auch wieder die
Konvergenz von Handel und Gastronomie
geschaffen.“
Roland Berner, REWE Group
Die Vermischung der Betriebsformen und Ausprägungen
zwischen Gastronomiebetrieben und dem Lebensmitteleinzelhandel nimmt dabei deutlich zu. Im Handel wird das
Sortiment an Produkten zum Direktverzehr ausgebaut und
umgekehrt bieten einige Gastronomen ausgewählte
Lebensmittel in ihrer Gaststätte zum Verkauf an. Jamie’s
Italian beispielsweise, eine vorwiegend in England vertretene Kette von italienischen Restaurants unter Leitung von
Jamie Oliver, bietet im Restaurant eine ganze Kollektion von
Pasta, Käse, Saucen und Kräutern aus eigener Produktion
zum Kauf an – mit den mitgelieferten Rezepten kann jeder
Gast versuchen, zu Hause Jamie Oliver nachzukochen.
Noch gering ausgeprägt ist im Lebensmitteleinzelhandel die
Bereitschaft, selbst zum Gastronomiebetrieb zu werden, in
dem Produkte nicht nur zum Direktverzehr außer Haus
angeboten werden, sondern auch im Laden selbst verzehrt
werden können. Hier könnte in naher Zukunft aus mehreren
Gründen ein Stimmungswechsel eintreten:
• Eine Ausdünnung der Non-Food- und Near-Food-Sortimente durch die Konkurrenz von Online-Anbietern kann
Flächen frei machen, die für andere Nutzungen als Ladenregale zur Verfügung stehen. Gastronomie wäre eine der
möglichen Nutzungsarten.
• Eine zunehmende Flexibilisierung der Ladengestaltung
kann zu „atmenden“ Einrichtungen führen: Teilflächen
können zu bestimmten Tageszeiten als Gastronomiefläche
und zu anderen Zeiten als Verkaufsfläche genutzt werden.
• Bei einer verstärkten Integration von Lebensmittelhandwerkern in die Läden kann mit gastronomischem Service
der Erlebnischarakter gestärkt werden: Wenn ein PastaProduzent im Supermarkt frische Tortellini herstellt, liegt
es auf der Hand, dass die Kunden diese auch genauso
frisch konsumieren können sollten. © 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
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30
6
Der Hypermarkt vor dem
langsamen Abstieg
Der Non-Food-Absatz über Online-Kanäle nimmt zu, der
Preis der individuellen Mobilität wird zumindest phasenweise an Schmerzgrenzen stoßen. Der Trend zum urbanen
Wohnen verstärkt sich. All das läuft gegen die Hypermärkte
mit ihrem hohen Non-Food-Anteil und ihren meist auf das
Auto optimierten Standorten. Umnutzungen und Schließungen können die Folge sein.
„Großflächen werden wahrscheinlich vermehrt
verschwinden oder das Sterben der Großflächen
wird vielleicht durch eine ‚Eventisierung‘ des
Ladens etwas verlängert. Der Hypermarkt wie auch
die Warenhäuser sind am Ende des Lifecycles.“
Hans Eysink Smeets, Retail Strategy Consultant
In keinem Punkt waren sich die für diese Studie befragten
Experten so einig wie in ihrem skeptischen Ausblick für die
Hypermärkte, also Großflächenstandorte mit Großparkplätzen auf der grünen Wiese.
Gegen sie spricht das Internet: Non-Food-Sortimente
nehmen in Hypermärkten traditionell ein starkes Gewicht ein.
Sie sind am stärksten von der Online-Konkurrenz betroffen.
Gegen sie spricht der Ölpreis: Die Kosten individueller
Mobilität sind deutlich höher als noch vor zehn Jahren und
vieles spricht dafür, dass diese Kosten hoch bleiben oder
gar noch weiter steigen werden. Die Fahrt mit dem eigenen
Auto zum Einkauf läuft so Gefahr, zum Luxus zu werden –
und nur mit Besserverdienenden lassen sich die Frequenzen
nicht erreichen, die Hypermärkte für ihren Erfolg brauchen.
Gegen sie spricht die Flexibilisierung: Der wöchentliche
Großeinkauf entspricht bei immer mehr Menschen nicht
mehr ihrem Lebensrhythmus. Leben und Arbeiten werden
flexibler, Planungszeiträume schrumpfen, in der Tendenz
macht niemand außer Großküchen mehr feste Speisepläne
für die nächste Woche. Und gegen sie spricht die Demografie: Von einer alternden Gesellschaft wird eher das kleine
Format in Laufweite profitieren (siehe Kapitel 5.2) als eine
Big Box draußen vor den Toren der Stadt. Schon heute
liegen in Deutschland 81 Prozent aller neu eröffneten Shopping Center in Innenstädten.33
33
„Die Großfläche muss weg von dem Konzept:
‚Ein Eingang und ein Ausgang mit 50 Kassen.‘
Das ganze Konzept muss zunehmend heruntergebrochen werden.“
Roland Berner, REWE Group
Eine Business as usual-Strategie für die bereits bestehenden Hypermärkte kann mit großer Wahrscheinlichkeit
nur zum Absterben des Segments führen. Denn sobald die
Kundenfrequenz sinkt, kann auch die Lebensmittelvielfalt
nicht mehr rentabel sein, die sich die heutigen Hypermärkte
leisten. Damit schwächt sich ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal ab, das bislang für viele Kunden ein wichtiges
Argument für die Fahrt zum Hypermarkt war – wenn der
spanische „Gran Capitán“-Käse, den es sonst nirgends im
Ort gibt, auch im Hypermarkt aus dem Sortiment
verschwindet, gibt es für einige Käseliebhaber einen Grund
weniger, dorthin zum Einkaufen zu fahren. Und die Chancen
steigen, dass in der Stadt ein Käsespezialgeschäft sein
Auskommen findet.
Die einzige Chance, die zumindest einige Experten den
Großflächen geben, ist eine konsequente „Eventisierung“
der Flächen. Das Einkaufszentrum in „eine Art Disneyland“
zu verwandeln, ist die Empfehlung von Manfred Maus,
Gründer der Baumarktkette OBI. Mit einer EntertainmentStrategie können neue Besuchsanreize geweckt und damit
die Frequenz aufrechterhalten werden. Auch für Edutainment, etwa Veranstaltungen rund um das Thema Ernährung, dürfte es ein gewisses Potenzial geben.
7
Mischgenutzte Flächen
schaffen soziales Umfeld
Soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter bilden die
neue Nabelschnur zum sozialen Umfeld in einer virtuellen
Welt. Der Wunsch nach einem sozialen Umfeld in der realen
Welt steigt vor allem, wenn auch nicht nur in Gebieten mit
hohem Anteil an Single-Haushalten. Hier bieten sich dem
LEH Chancen für Mischkonzepte, etwa indem frei
werdende (Non-Food-)Flächen durch Services und „Being
Spaces“ (Ferdinand Hirsig) belegt werden.
KPMG / EHI: Trends im Handel 2020, S. 17.
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 31
„Der Laden müsste multifunktional werden. Die
teure Fläche sollte je nach Tageszeitpunkt und
Bedürfnissen stark unterschiedlich genutzt
werden können. Parallel oder sequenziell. Bis
heute ist das noch nicht gelungen.“
Ferdinand Hirsig, Fenaco
Traditionell ist die multifunktionale Nutzung von Handels­
flächen eine Notlösung in der Provinz. Wenn im Dorf nicht
genügend Kaufkraft vorhanden ist, um einen Einzelhändler
am Leben zu erhalten, wird die Ladenfläche eben noch für
weitere Dienstleistungen genutzt: Fax- und Kopiergeräte,
Post, Bar, Reisebüro, Fotoladen oder andere Services. In
Zukunft können sich solche (oder andere) multifunktionalen
Nutzungen auch an Handelsstandorten in Groß- oder Kleinstädten durchsetzen – und zwar sowohl zur Lösung eines
Problems als auch zur Nutzung neuer Chancen.
In den großen Städten besteht das Problem in hohen
Flächenkosten. Bei Quadratmetermieten, die deutlich über
100 Euro pro Monat liegen können, schmerzt jede Minute,
die ein Laden geschlossen ist. Hier liegt, so Ferdinand
Hirsig, ein starker Anreiz zur polyvalenten Nutzung, insbesondere in Kombination mit Gastronomie (siehe Kapitel 5.4):
„Was am Tag ein Laden ist, sollte am Abend auch Bar sein
können und am Morgen ein Café.“
Mischformate und Hybridformen entstehen aktuell in
verschiedensten Kombinationen in Deutschland und in der
Schweiz: vom Waschsalon, der zugleich ein Kaffeehaus ist,
bis zur Post, die auch Lebensmittelhändler ist. Und ein Teil
der Ladenfläche wird bei vielen Händlern auch heute schon
polyvalent genutzt, beispielsweise im Wechsel zwischen
Sonderverkaufsfläche für Non-Food-Waren und Verkostungsstand. Allerdings erstreckt sich hier die jeweilige
Nutzung über vergleichsweise lange Zeiträume, also
mehrere Tage oder Wochen.
Tageszeitspezifische Hybride werden sukzessive an Bedeutung gewinnen. Sofern die Geschäftsmodelle sich nicht zeitgleich auf derselben Fläche integrieren lassen (Nagelstudio
und Coffeeshop), müssen Warendisposition, Regalierung
und Regalbestückung flexibilisiert werden. Denkbar werden
Modelle, in denen Flächen im Tageszyklus unterschiedliche
Nutzungsformen erfahren. Toilettenpapier und Waschpulver
beispielsweise stünden nur nachmittags und abends im
Regal, wenn der Konsument tendenziell nach Hause unterwegs ist und schwere und sperrige Verbrauchsgüter kauft.
Morgens und mittags hingegen würden die Flächen dem
Verkauf sowie dem Konsum von vorgefertigten Mahlzeiten
wie auch Getränken gewidmet – oder der Abgabe von
dreckiger Wäsche als Abholstation für Groß­wäschereien.
Als weitere Option können auch rein tageszeitspezifische
Ernährungsbedürfnisse sequenziell auf der Fläche abgebildet werden. In einem erweiterten Sinn können die
Nutzungsmöglichkeiten über verschiedene Services und
Clubformate, vom Kochclub bis zum langen Tisch, angeboten werden. Lebensmittelhandwerk kann abhängig von
der Tageszeit variabel vorgeführt und inszeniert werden.
In Kleinstädten in ländlichen Räumen liegt das Mietniveau
für Einzelhandelsflächen naturgemäß deutlich niedriger.
Dort gewinnt dafür ein anderes Problem an Gewicht: der
Rückgang an Kaufkraft und individueller Mobilität. Stefan
Genth: „Aufgrund der demografischen Entwicklung in
Deutschland wird die Ladendichte abnehmen – und Regionen, die heute noch über eine sehr gute Einzelhandelsstruktur verfügen, werden diese verlieren, weil die Einwohnerdichte nicht mehr gegeben ist.“
„Auf dem Land entstehen neue Chancen für eine
Bündelung von Service-Dienstleistung mit Einzelhandelsfunktionen. Service- und Gesundheitszentren oder Arztpraxen, vielleicht auch nur temporär
in Betrieb, zusammen mit Handelsleistungen.“
Stefan Genth, HDE
Zudem ändert sich in einer alternden Gesellschaft die Nachfrage nach Dienstleistungen: Die meisten Fachhändler
verkaufen relativ wenige Produkte an ältere Leute, dafür
profitieren Ärzte und Apotheken. Mit genau solchen Anbietern sollten sich, so Genth, ländliche Kaufleute „zur Bündelung von Service-Dienstleistung mit Einzelhandelsfunktionen“ zusammenschließen – eine Art „Dienst­leistungs­
würfel“, wie in der DDR multifunktionale Service-Standorte
hießen. Durch die Bündelung kann auch bei schrumpfender
Kaufkraft und Bevölkerungsdichte ein vitales soziales und
kommunikatives Umfeld erhalten bleiben; und der Lebensmitteleinzelhandel, der weiterhin mit seiner Offline-Stärke
punkten kann, ist in einer guten Position, um die Konsolidierung aktiv voranzutreiben.
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32
8
Gesundheit für Kunden und
Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
Der Gesundheit wird in der alternden Gesellschaft ein
immer höherer Wert beigemessen – es geht in Deutschland
und in der Schweiz darum, gesund und agil alt zu werden.
Einer der wichtigsten Faktoren hierfür ist die Ernährung.
Beim Gesundheitsimage kann der LEH nicht nur durch
Produktauswahl, Warenpräsentation und Herkunftsgarantie
punkten, sondern auch durch sein Personal: Gesunde Mitarbeiter werden mit gesunden Produkten und den Angeboten,
die der Lebensmittelhändler rund um das Thema Gesundheit macht, assoziiert.
„Einzelhändler könnten Events zum Thema
Gesundheit lancieren: also Ernährungskunde­
unterricht durch den Lebensmitteleinzelhändler.
Weder in Deutschland noch in der Schweiz wird
dieses Thema meines Wissens explizit in den
Schulen behandelt.“
Manfred Maus, Obi
Gesundheit ist und bleibt das Ernährungsthema Nummer
eins. In den Interviews, die im Rahmen des „Consumer
Value Monitor Food“ des GDI geführt wurden, sprachen 88
Prozent als Befragte im Verlauf des Gesprächs über
gesunde Ernährung und immerhin 77 Prozent denken auch
über deren nicht gesunde Aspekte nach – kein anderes
Thema wurde auch nur annähernd so oft angesprochen. 34
Allerdings erstreckt sich der Gesundheitsbegriff deutlich
weiter als nur auf die direkt messbaren Qualitäten von
Lebensmitteln. Ebenso entscheidend wie untadelige
Produktqualität ist heute schon und wird insbesondere für
den zukünftigen Gesundheitsbegriff sein, wie viel Zeit in die
Zubereitung und den Verzehr einer Mahlzeit investiert wird.
fertigen würde, möglichst viel davon zu sparen), sondern sie
wird gebraucht, um damit eine Rendite zu erzielen – wenn
auch keine finanziell-quantitative, sondern eine persönliche,
qualitative.
„Im Food-Bereich zählen Aspekte wie Vertrauen
und Sicherheit sehr stark. Je mehr Skandale,
desto lauter wird der Ruf nach Sicherheit und
Transparenz. Nachvollziehbare Labels können so
erfolgreich sein.“
Thomas Hochreutener, GfK
„Mit 80 Jahren möchten Menschen die letzten 20
Jahre noch optimal ausnutzen. Daher werden sie
extrem darauf achten, wie sie sich ernähren.“
Uwe Spiegel, T-Systems
Für die Lebensmitteleinzelhändler wird es deshalb wichtig
werden, auch ihren eigenen Gesundheitsbegriff über das
Angebot allgemein „gesunder“ Produkte hinaus konzeptionell auszuweiten. Gesunde Lebensmittel sind Pflicht; zum
Wohlbefinden der Kunden beizutragen, ist Kür. Dafür
werden neue Angebote für die Förderung und Verankerung
einer nachhaltigen und gesunden Ernährung benötigt. Zu
diesem Zweck muss der Handel die mehr und mehr verfügbaren Informationen zu Produkten in alters-, berufs- und
krankheitsbedingte Zusammenhänge einbetten. Beispiele
hierfür können die Ausarbeitung individualisierter Ernährungsmuster sowie die Analyse von Warenkörben und den
darin enthaltenen Produkten in Bezug auf mögliche gesundheitliche Implikationen sein. Nicht zu vergessen ist auch,
dass der Handel dazu beitragen kann, in welcher Art, in
welchem Geist und mit welchem Zeiteinsatz Lebensmittel
zubereitet und genossen werden, etwa durch Convenience
Food, Kochpakete oder Vermittlung von Kochfreundschaften.
Der Trend dazu, Zeit in die Nahrungszubereitung und ihre
Aufnahme zu investieren, geht auf die italienische Slow
Food-Bewegung 1989 zurück.35 Nach mehr als zwei Jahrzehnten wird der vormals avantgardistische Gedanke
­mittlerweile von der Mehrheit der Bevölkerung geteilt.
Schon der Begriff „investieren“ kennzeichnet diese neue
Einstellung: Zeit wird nicht mehr verbraucht (was es recht-
34
35
GDI: Consumer Value Monitor Food 2012, S. 19.
Bosshart, David: The Age of Less, S. 135.
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 33
„Der Kunde macht den Händler verantwortlich für
Qualität, Herkunft und Beschaffenheit der
Produkte. Der Kunde interessiert sich nicht dafür,
wer rechtlich verantwortlich ist – er hält sich an
den Handel. Also wird der Handel allein dadurch
schon gezwungen, stärker auf die Herstellungsprozesse Einfluss zu nehmen.“
Stefan Genth, HDE
Von vielen Arbeitgebern wird dabei unterschätzt, wie
wichtig gesunde Mitarbeiter für ein glaubhaftes Vertreten
des Themas Gesundheit sind. „Mit depressiven Mitarbeitern kriege ich keine zufriedenen Kunden“, sagt OBIGründer Manfred Maus: „Körperlich, geistig und seelisch
gesund müssen die Mitarbeiter sein, und das ist Führungsaufgabe.“
„Das Vermitteln von Gesundheit ist ein Thema
des gesamten Handels und nicht ein Thema
einzelner Formate. Zielgruppenorientierte Sortimente (z.B. Allergikersortimente) werden in
Deutschland ein großes Potenzial haben. Über
das Vermitteln von Wissen bezüglich solcher
Produkte wächst dann auch das Vertrauen in die
Märkte.“
Roland Berner, REWE Group
9
Emotionalität schlägt
Effizienzoptimierung
Kaum eine Produktgruppe ist in der Summe so stark mit
Emotionen aufgeladen wie Lebensmittel. Allerdings wurde
die emotionale Seite der Ernährung vom Handel überall dort
zurückgedrängt, wo sie in Konkurrenz zur Effizienzoptimierung und im Bann einer dominierenden Preisorientierung
des Kunden stand. Da den Effizienzwettbewerb gegen
Online-Anbieter allenfalls Hard-Discounter bestehen, liegen
36
viele Wachstumspotenziale eher in der Emotionalisierung
der Läden. Großer Hebel wird die Differenzierung und
unterschiedliche Beschichtung von Teilsortimenten mit
Emotionen sein.
„Früchte, Gemüse, Brot und Fleisch sind nicht
dasselbe wie WC-Papier oder Mineralwasser. Bei
Ersteren spielen unsere Sinne quasi bei jedem
Einkauf eine Rolle, während das bei WC-Papier
nicht der Fall ist.“
Ferdinand Hirsig, Fenaco
Lebensmittel sind Mittel zum Leben. Und deshalb seit Jahrtausenden und auch in absehbarer Zukunft die Produkt­
gruppe, zu der die Menschen die engste Beziehung überhaupt aufgebaut haben. Es handelt sich um ein zutiefst
emotionales Verhältnis – das sich die Konsumenten auch
nicht wegnehmen lassen wollen. Sie wünschen sich
Authentizität bei Lebensmitteln, finden derzeit aber weder
bei Händlern noch bei Herstellern befriedigende Angebote
und sehen zudem auch keine Lösung dieses Sehnsuchtsproblems.36
Der Lebensmitteleinzelhandel hat seine Kunden mit diesem
Problem jahrzehntelang alleingelassen. Die Logistik- und
Effizienzoptimierung sowie Preissenkungen galten als die
entscheidenden Faktoren im Wettbewerb der Branche – vor
allem in Deutschland, wo Tempo und Richtung der Bewegung stärker als irgendwo sonst von den Discount-Anbietern vorgegeben wurden. Die Verkaufsräume wurden so
gestaltet, dass sie einen schnellen und weitestgehend
kommunikationsfreien Einkauf ermöglichten. Eine Beziehung zwischen Kunden und Produkten aufzubauen, über­
ließen die Händler den Marketingbemühungen der
Hersteller.
„Die Ansprüche der Kunden an Qualität, Frische
und Warenpräsentation steigen. Da könnte das
Format, das wir heute als Voll­sortiment
bezeichnen, an Stärke gewinnen.“
Stefan Genth, HDE
GDI: Consumer Value Monitor Food 2012, S. 10 f.
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
34
Hier sind substanzielle Änderungen zu erwarten:
• Online verstärkt den Effizienzwettbewerb: Wenn OnlineAnbieter mit etwas gegen den klassischen Einzelhandel
punkten können, dann mit Effizienz. Sie können für sich
und ihre Kunden Preise, Lagerhaltung, B2B- und
B2C-Logistik in einer Weise optimieren, mit der allenfalls
die Discount-Formate mithalten können. Das Vertrauen
des Kunden kristallisiert sich hier rund um die technische
Fertigkeit des Händlers, seine Lieferfähigkeit und Liefertreue für Basissortimente, nicht aber um die Qualität der
Lebensmittel oder das Vertrauen in die Person des
Lebensmittelhändlers. Es ist der „verlässliche Partner“,
der sich über seine Zuverlässigkeit in der Verfügbarkeit
von Lebensmitteln zum rechten Zeitpunkt empfiehlt und
den Haushalt damit „am Laufen hält“.
• Sofern man den nüchternen Effizienzwettbewerb nicht
gewinnen kann, ist es essenziell (und überlebenswichtig),
Wettbewerbsvorteile in anderen für den Kunden wesent­
lichen Bereichen zu schaffen. Emotion ist der stärkste
hiervon: Das Erlebnis eines echten Einkaufs in echten
Läden mit echten Menschen lässt sich online vielleicht
simulieren, aber nicht nachmachen. Diese Emotionen
lagern sich bei den entsprechenden Sortimenten rund um
die Qualität der Ware, die Beratung und den Service
durch den Händler sowie um die LEH-Marke ab. Emotional aufgeladene Ware und ein positives menschliches
Umfeld sind die Faktoren, die (in Teilen) wegführen
können von der nüchternen Effizienzmaschine des Basisversorgers.
• In diesem Spannungsfeld hat das klassische Marketing
ausgedient. Es beruhte auf dem Grundsatz, möglichst
klare Botschaften an möglichst klare Zielgruppen auszusenden und deren Kaufentscheidungen zu beeinflussen.
Inzwischen ist aus dieser Einwegkommunikation eine
Begegnung auf Augenhöhe geworden: Die Konsumenten
beeinflussen die Unternehmen mindestens genauso stark
wie umgekehrt, Märkte sind tatsächlich Gespräche. Und
die Entwicklung von Social Media und Mobile Internet
kann sogar dazu führen, dass sich die traditionelle
Kommunikationsrichtung schlicht umdreht: Jeder potenzielle Kunde formuliert seine ganz individuellen Bedürfnisse und seine Identität und beeinflusst damit die
Produktionsentscheidungen der Hersteller. Dann
gewinnen nicht mehr die Unternehmen mit dem besten
Lautsprecher – sondern die mit dem besten Hörgerät.
Und dann sind die Offline-Einzelhändler in der vorteilhaften Situation, tatsächlich realen Menschen real
zuhören zu können.
37
Emotionalisierung von Begegnungen im Laden wie von
Produkten setzt voraus, seinen Kunden zuhören zu können.
Um mit ihnen ins Gespräch zu kommen, muss signalisiert
werden, dass Gespräche erwünscht sind. Dafür muss
Emotion an die Stelle von Effizienz treten – oder ihr zumindest gleichberechtigt zur Seite gestellt werden.
Wenn Emotionalisierung auf beiden Seiten gelingen soll,
muss sie sich auch und gerade für die Konsumenten
authentisch anfühlen. Die italienische Konsumpsychologin
Simonetta Carbonaro warnt den Handel sogar vor dem
„Pump up the Volume einer unechten Emotionalisierung“.
So habe etwa das Experience Marketing der großen
Einkaufszentren nicht etwa mehr Wohlbefinden, sondern
vor allem mehr Lärm erzeugt: „Das hat uns so sehr überreizt, dass wir gar nicht in Kontakt mit unseren Bedürfnissen
oder unserer Vernunft kommen – vom Kontakt mit unserer
eigenen Gefühlswelt beim Einkaufen ganz zu schweigen.“37
Die Kunst des Zuhörens steht also am Beginn der Emotio­
nalisierung. Das dauerhafte Gespräch, das Vertrauen in
Menschen und Marke schafft, ist das zweite Element.
Emotion ist Chance und Zwang zugleich, seinen Kunden
völlig neu kennenzulernen.
10
Individualisierung des
Genusses mit
Flagship Stores für Fans
Individualisierung findet seit Jahren in allen Konsumbereichen statt – vom Computer über Parfüms bis zur Schokolade. Dabei handelt es sich in aller Regel um individuelle
Online-Produktkonfigurationen. Bei den Lebensmitteln
zeichnet sich allerdings auch ein umgekehrter Weg ab: Die
Individualisierer gehen offline in Ballungsräume und machen
ihre POS zur individuellen Erlebnisstätte für spezifische
Sortimente.
Carbonaro, Simonetta: Die Produkte schreien uns förmlich an. https://www.gdi.ch/de/Think-Tank/Trend-News/Detail-Page/Die-Produkteschreien-uns-foermlich-an.
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Zehn Thesen zur Zukunft des LEH 35
„Das Thema Individualität hat vermutlich in
15 Jahren einen noch höheren Stellenwert. Das
kann bedeuten, dass die klassischen Markenartikler dann auch individuelle Müslimischungen
anbieten oder aber, dass die Start-ups, welche es
online in diesem Bereich gibt, auch offline einen
POS aufbauen.“
Martin Ruppmann, Markenverband
Der individualisierte Konsum schickt sich an, die breiten
Massen zu erreichen. Internet und neue Produktionsprozesse machen es möglich, dass der Kunde sein Produkt
online oder im Laden selbst konfiguriert. Die „Losgröße 1“,
früher nur bei Handwerkern, Künstlern und Maschinenbauern erreichbar, wird als Mass Customization in immer
mehr Branchen zum Industriestandard. Bei Lebensmitteln
gibt es online bereits heute mehrere Anbieter von indivi­
dualisierter Schokolade, persönlichen Müsli- und
Teemischun­gen.
„Supermarktsortimente könnten kleiner werden,
dafür entstehen daneben Category Killers oder
Fetischanbieter im Kleinen.“
Hans Eysink Smeets, Retail Strategy Consultant
Für Industrieprodukte ist diese Art der Produktindividualisierung prinzipiell unbegrenzt möglich: Jedes einzelne Bauteil
kann nach individuellem Kundenwunsch variiert werden, bei
jeder Mischung kann die Zusammensetzung nach Belieben
verändert werden. Wo Lebensmittel diesem industriellen
Muster entsprechen, können die Hersteller, mit oder ohne
Umweg über den Handel, ihre Produkte individualisieren.
Viele Lebensmittel sind allerdings gerade keine Industrie-,
sondern Naturprodukte. Hier sind es die feinen Unterschiede von Lage, Bodenbeschaffenheit, Sorte oder Wetter,
die praktisch von alleine für eine Individualisierung des
Produkts sorgen. Denn ein Rioja ist kein Chianti ist kein
Cabernet, von den Unterschieden zwischen den einzelnen
Rioja-Weingütern und -Jahrgängen ganz zu schweigen. Das
Produkt ist also nicht deshalb einzigartig, weil der Konsument
es so konfiguriert, sondern weil es ein Naturprodukt ist.
Die Vielfalt, die sich bei Naturprodukten wie Wein, Käse,
Olivenöl oder Honig bietet, lässt sich in keinem Ladenregal
abbilden. Daraus entstehen für den Lebensmitteleinzelhandel Chance und Risiko zugleich. Risiko, weil die Gefahr
besteht, dass sich Aficionados, die Fans dieser Produkt­
gattung, um einen Online-Shop versammeln, der ihnen ein
potenziell unbegrenzt tiefes Warenangebot sowie eine Plattform für Diskussion und Austausch bieten kann. Und Chance,
weil es sich für Freunde der kleinen Geschmacks- oder
Geruchsnuancen von Naturprodukten geradezu anbietet, ihr
Produkterlebnis in der realen Welt zu zelebrieren.
Stark fokussierte Spezialitäten-Shops haben sich für einige
Produktgattungen wie Wein, Käse oder Tee in den Städten
gehalten. In dem Maß jedoch, in dem der Einkauf standardisierter Produkte in die Online-Welt abwandert, werden im
klassischen LEH zusätzliche Flächen für jene Formate frei,
deren Kunden das Offline-Erlebnis brauchen. Und aufgrund
der Vielzahl an unterschiedlichen, meist kleinen Produzenten wird hier die Produkt- und Logistikkompetenz des
Händlers auch weiterhin unverzichtbar sein: Das Käsegeschäft ist dem Appenzeller-Flagship Store nachhaltig überlegen.
Es ist zu vermuten, dass dies eher ohne den Handel
geschehen wird: Der Prozess der Individualisierung von
Lebensmitteln hat auch einen Erlebnischarakter, wenn man
ihn richtig inszeniert. Hier werden vor allem die renommierten Markenartikler die Inszenierung nicht aus der Hand
geben wollen. Wohin diese Entwicklung führen kann, zeigt
derzeit schon Ritter Sport: In einem Flagship Store in Berlin
gibt es nicht nur das gesamte Sortiment, die Kunden können
sich vor Ort auch ihre eigene Schokoladentafel kreieren.
Zudem hat sich Ritter Sport an Chocri beteiligt, einem Startup, das individualisierte Schokolade online anbietet.38
38
http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/berliner-wirtschaft/ritter-sport-steigt-bei-onlinevertrieb-chocri-ein/1935714.html.
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36
5
Szenarien zur Zukunft
des LEH
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Szenarien zur Zukunft des LEH 37
Das Bild des Lebensmitteleinzelhandels im Jahr 2025 wird
nach allen Äußerungen und Gesprächen wesentlich von den
Entwicklungen in zwei zentralen Parametern bestimmt: den
Logistikkosten und der Werthaltung der Konsumenten.
• All Mart: niedrige Logistikkosten, Emotionalität
• Small Mart: hohe Logistikkosten, Emotionalität
• Call Mart: niedrige Logistikkosten, Funktionalität
• Smart Mart: hohe Logistikkosten, Funktionalität
Die Logistikkosten werden in erster Linie von der Entwicklung der Energiepreise beeinflusst werden. Hierbei ist unerheblich, auf welchen Primärenergieträgern die Entwicklung
basiert. Wir halten für die Ära der Kohlenwasserstoffe wie
alternativer Energieträger dauerhaft hohe Logistikkosten für
das wahrscheinliche Szenario.
Diese Formen sind in ihrer Definition wesenhaft unterschiedlich, können aber aufgrund des nicht durchgängig einheitlichen Konsumentenverhaltens parallel auftreten. Sofern diese
parallel existieren, sind Folgewirkungen und Interdependenzen zu erwarten, so beispielsweise die Auswahl eines
funktionalen Handelsformats infolge einer hohen emotionalen Bindung in anderen Sortimentsbereichen.
Die Welt des Kunden wird aufgrund der technischen
Entwicklung durch mehr und mehr persönliche Gestaltungsoptionen bereichert. Der bereits heute bestehende
Konflikt zwischen Funktionalität und emotionaler „Aufladung“ des Konsumaktes wird dadurch allerdings nicht
aufgehoben, sondern bleibt in unterschiedlichen Ausprägungen erhalten. Es ist unsere Überzeugung, dass der
LEH-Konsum 2025 vordringlich durch die Sehnsucht der
Kunden nach Wärme, (Selbst-)Erfüllung und menschlicher
Beziehung geprägt sein wird.
Aus der Kombination dieser beiden Parameter in ihren
unterschiedlichen Ausprägungen ergeben sich vier Grundformen für den Lebensmitteleinzelhandel der Zukunft:
Logistikkosten
hoch
Smart Mart
Emotionalität
All Mart
Funktionalität
Call Mart
Logistikkosten
niedrig
• All Mart: niedrig bis mittel
• Small Mart: hoch
• Call Mart: niedrig
• Smart Mart: mittel bis hoch
1
All Mart
„business as usual“
Uneingeschränkte individuelle
Mobilität und hohe emotionale
­Präferenz für den physischen
Einkauf im Laden
Szenarien zur Zukunft des LEH
Small Mart
Die Wahrscheinlichkeit, dass spezifische Kombinationen der
beiden Parameter auftreten, schätzen wir wie folgt ein:
Dies ist das Business as usual-Szenario für den Lebensmittelhandel in seiner heutigen Form. Auch nicht zentral gelegene und nicht wohnortnahe Standorte können vom Kunden
mehrheitlich gut erreicht werden, die Kunden sind weiterhin
bereit, in stationären Formaten ihre Lebensmittel einzukaufen
und die Logistik zwischen Laden und Wohnort selbst zu
leisten.
Jedoch bringt auch dieses Szenario Änderungen mit sich.
Der Online-Handel wird bis 2025 in allen Sortimenten des
Non-Food und Near-Food sowie der nicht frischen Basissortimente signifikante Marktanteile erreichen. Insofern wird
der Handel seine Sortimente substanziell umbauen und
durch Services rund um das gesamte Sortiment sowie
gezielte Produktauswahl emotionale Berührungspunkte auf
der Fläche schaffen müssen.
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Wesentliche Elemente, deren Integration die emotionale
Präferenz für den physischen LEH in der Zukunft mit konstituieren wird, sind:
• Gastronomie
• Freizeitgestaltung (Kochkurse, Weinverköstigungen,
Lesungen etc.)
• Fabbing (Produktion direkt im Laden)
• Integrierte Gesundheitsdienstleistungen und ambulante
medizintechnische Maßnahmen
• Medikamentenabholung und Überwachung der regel­
mäßigen Einnahme
• Dienstleistungen rund um das Fortbewegungsmittel / Auto.
Ohne Zweifel bietet dieses Szenario den traditionellen LEHFormaten bessere Möglichkeiten, ihre Position zu konsolidieren und das eigene Geschäftsmodell ohne große Frik­
tionen in die Zukunft hinein fortzuentwickeln.
2
Small Mart
„Tante Emma 2.0“
Hohe Logistikkosten / eingeschränkte ­individuelle Mobilität
und hohe Wert­schätzung für
soziale Kontakte
In diesem Szenario kommt es zu akzentuiert unterschied­
lichen Entwicklungen der heutigen Formate im LEH.
Individuelle motorisierte Mobilität kann vor allem aus Kostengründen nicht mehr als gegeben vorausgesetzt werden.
Breite Konsumentenschichten nutzen vermehrt den öffent­
lichen Verkehr, gehen zu Fuß oder verwenden SharingSysteme. Geringere Mobilität akzentuiert die sozialen Folgen
der vorherrschenden demografischen und soziologischen
Entwicklung, Alterung und Vereinsamung. Online-Formate
haben Schwierigkeiten, sich substanziell im LEH durchzusetzen, weil Preisvorteile fehlen und / oder Lieferdienste nicht
dem flexiblen Lebensstil der Kunden entsprechen.
Wesentliche Elemente, die die Präferenz für eine durch
soziale Kontakte gekennzeichnete Form des LEH in der
Zukunft mit konstituieren werden, sind:
• Beschränkte Transportfähigkeit
• Kundennähe
• Regionalität
• Convenience
• Spontaneität des Einkaufs
• Genussorientierung.
39
Dieses Szenario wird mit großer Wahrscheinlichkeit zu
wesentlichen Wettbewerbsverschiebungen führen. Treibende Kraft sind dabei selbstständige Unternehmerkaufleute und weniger große, technisch innovative Marktteilnehmer. Betreiber der Läden sind Einzel­unternehmer,
Nachbarschaftsvereine oder Communitys (eigenständig
oder in Netzwerken), die zum alten Tante-Emma-Prinzip
zurückkehren oder dieses an die neuen technischen
Möglichkeiten anpassen.
3
Call Mart
die Online-Food-Welt
Hohe Mobilität und niedrige
Logistik­kosten treffen auf hohe
Affinität zu neuen Technologien
Der technische Fortschritt in Produktinformation, Vertrieb
und Distribution ermöglicht attraktive und effiziente Warenverteilungslösungen jenseits der traditionellen Handelsfläche. Die Kernkompetenzen des Lebensmittelhändlers
werden damit aus der Bindung an die Ladenfläche gelöst.
Der Konsument wird technisch in die Lage versetzt, zu jeder
Zeit und an jedem Ort seine Lebensmittelversorgung zu
steuern und zu modifizieren. Hierbei wählt er aus einem
stark erweiterten Produktsortiment aus, das ihm direkt vom
Hersteller oder über Händler angeboten und von vielen
Dritten beurteilt und kommentiert wird.
Wesentliche Elemente, die die Präferenz für eine nicht
primär stationäre Form des LEH in der Zukunft mit konstituieren werden, sind:
• Stark ausgeweitete Sortimente, die über Produzenten und Händler angeboten werden
• Technologiebasierte kommunikative Kompetenz des
Warenverkäufers als Antwort auf die Technologieaffinität
des Kunden
• Lieferabos und NOS-Programme (Never Out of Stock) für
die Basisversorgung des Haushalts
• Laden- und online- beziehungsweise mobilebasierte
Kategorie­experten mit extrem tiefem Sortiment (zum
Beispiel mit 200 Olivenölsorten)
• Online- beziehungsweise Mobile Convenience (zum
Beispiel Was-soll-ich-heute-kochen-App mit automatischer
­Bestellung und rechtzeitiger Lieferung fehlender Zutaten)
• Online- beziehungsweise Mobile-Expressversorgung:
­Lieferungen von Spontankäufen und im Haushalt fehlenden
Lebensmitteln auf sehr zeitnaher Basis (Lebensmitteltaxi).39
Eine eher fantastisch klingende Variante ist hier der „Tacocopter“, ein aus dem Silicon Valley stammendes Konzept für einen unbemannten
Lieferservice aus der Luft. Beim jetzigen Stand der Technik nicht mehr als ein Scherz – aber durch die rasante Entwicklung von Drohnen- und
Navigationstechnologie wohl nicht mehr lange.
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Szenarien zur Zukunft des LEH 39
Online ist in diesem Szenario eine echte Bedrohung für den
klassischen, flächenbasierten Lebensmittelhandel. Das
Ausmaß des Online-Erfolgs steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Attraktivität des Einkaufserlebnisses im
klassischen LEH sowie der räumlichen Distanz zum
(nächsten) Laden. Ein Nebeneffekt der Online-Dominanz im
Lebensmitteleinzelhandel in diesem Szenario dürfte eine
Zunahme hoch spezialisierter Nischenanbieter sein – zum
einen wegen der Verfügbarkeit anderweitig nicht mehr
benötigter Einzelhandelsflächen, zum anderen, weil gerade
die Kunden von Experten in einer Kategorie für Events rund
um Genuss und Geschmack empfänglich sind.
Auch bei größtmöglichem Optimismus in Bezug auf die
Entwicklung logistischer Leistungsfähigkeit ist davon auszugehen, dass gewisse Grundlieferzeiten bestehen bleiben.
Deren weitere Verkürzung wird von der Zunahme von
Convenience- und Impulskäufen online beziehungsweise
über Mobile abhängen.
Dieses Szenario bietet Raum für eine Neugestaltung von
Beziehungsstrukturen zwischen Konsument, Produzent,
Händler und Lieferant. Kaufkanäle können hierbei flexibilisiert und verstärktem Wechsel unterworfen werden, befördert durch Online-Meinungsbildung / Social Media, unabhängige Beurteilungsplattformen und Optimierungsplattformen,
die für einen Einkauf Preisvergleiche zwischen mehreren
Anbietern ermöglichen. Lebensmitteleinzelhandel wird
damit in diesem Szenario tendenziell zu einem echten „spot
market“, sofern die Kundenbindung des Handels nicht deutlich erhöht wird. Dieses Szenario weist damit geringe
Markteinstiegsbarrieren auf, was insbesondere für branchenfremde „Spieler“ mit Kompetenzschwerpunkten in den
Bereichen Kundenkommunikation und der Analyse von
Konsumpräferenzen sowie Logistikdienstleistungen interessant ist.
4
Smart Mart
Shopping- und Format­vielfalt um die Ecke
ortnaher Standorte, allerdings nicht nur als Point of Sale,
sondern ebenso als Point of Delivery oder gar als Point of
Production (etwa durch 3-D-Druck). Produzenten und
Händler liefern motorisiert an Abholorte (beispielsweise
Märkte, Hallen, Convenience Shops, Drop-off-Stellen), wo
der Kunde sie zu Fuß abholt. Aufgrund der technologischen
Verdichtung können regionale und lokale Produzenten den
Kunden direkt erreichen und werden damit für diesen preislich attraktiver. Logistikkosten für Sortimentsbestandteile,
die lange Wege bis zum Kunden haben, bestimmen die
Grenzen seines maximalen Warenkorbs.
Wesentliche Elemente, die die Präferenz für Smart Marts
mit konstituieren werden, sind:
• Stark ausgeweitete Sortimente, die über Produzenten
und Händler angeboten werden
• Technologiebasierte kommunikative Kompetenz des
Warenverkäufers als Antwort auf die Technologieaffinität
des Kunden
• Dezentrale Versorgungspunkte, die eine deutliche Optimierung / Absenkung der B2C-Logistikkosten erlauben
und zugleich eine reduzierte Umschlagsfunktion (das
heißt Ort der Auswahl und Kaufentscheidung) erfüllen.
Das Smart Mart-Szenario schafft Raum für Innovationen
und senkt ebenfalls aufgrund des geforderten Kompetenzprofils die Markteintrittsbarrieren ab. Für meist großflächige,
auf der grünen Wiese liegende Handelsformate ist dieses
Szenario negativ zu bewerten. In abgeschwächter Form gilt
dies auch für innerstädtische Formate, die ebenfalls
wesentlich auf einer durch den Kunden motorisiert zu leistenden B2C-Logistik basieren. Umgekehrt bietet die
Entwicklung wohnortnaher Standorte Supermärkten und
Discountern gleichermaßen Potenziale, ohne dass bis dato
bei den bestehenden Marktteilnehmern echte Wettbewerbsvorteile bei der Entwicklung in diese Richtung
erkennbar wären. Chancen bieten sich ebenso dem Ausbau
bestehender Kleinformate. Parallel hierzu können regional
Nischen wie Bauernmärkte, lokale Gemüseabos oder auch
der Eier- und Milchmann eine Renaissance erleben. Bedingung hierfür ist jedoch, dass diese technisch den Kunden
abholen und preislich konkurrenzfähig sind.
Ausgeprägte Online- und
Technologie­affinität bei eingeschränkter individueller Mobilität
und hohen Logistikkosten
In diesem Szenario treffen teure Wege auf eine hohe
Vernetzung und wachsende Bereitschaft der Kunden,
moderne Technologie in der eigenen Lebensmittelversorgung einzusetzen. Konsequenz ist die Renaissance wohn-
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Perspektiven für
die LEH-Formate
Perspektiven für Großflächen
Logistikkosten hoch
Small Mart
––
Smart Mart
––
Emotionalität
Funktionalität
All Mart
+
Call Mart
––
Logistikkosten niedrig
Perspektiven für Discount
Logistikkosten hoch
Small Mart
+/–
Smart Mart
–
Emotionalität
Funktionalität
All Mart
+/–
Call Mart
––
Logistikkosten niedrig
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Perspektiven für die LEH-Formate 41
Die vier abgebildeten Szenarien skizzieren die für uns unterschiedlich wahrscheinlichen Zustände des deutschen und
des Schweizer Lebensmittelhandels 2025. Jedes Szenario
weist individuelle Charakteristika und Bedingtheiten auf, die
bei Eintritt Änderungen bestehender Handelsformate oder
den Aufbau neuer Formate nach sich ziehen werden. Umgekehrt kann aus heutiger Sicht auf Basis der vier Szenarien
analysiert werden, welche bestehenden Formate besonders
geeignet sind, das „Sollprofil“ der einzelnen Szenarien zu
erfüllen. Im Folgenden haben wir aus Sicht der heute bestehenden Formate diese Sichtweise auf die Szenarien für den
deutschen und den Schweizer Lebensmittelmarkt konsolidiert.
Perspektiven für Convenience Shops
++ hohes Maß an Kompatibilität
+ mittleres Maß an Kompatibilität
+/- durchschnittliche Kompatibilität
- geringe Kompatibilität
- - sehr geringe Kompatibilität
Perspektiven für Kleinflächen
Logistikkosten hoch
Small Mart
+
Logistikkosten hoch
Smart Mart
+
Emotionalität
Funktionalität
All Mart
+/–
Call Mart
+
Small Mart
+
Funktionalität
All Mart
–
Logistikkosten hoch
Smart Mart
–
Emotionalität
Funktionalität
+
Call Mart
Logistikkosten niedrig
+/–
Perspektiven für Online-Handel
Logistikkosten hoch
All Mart
Call Mart
Logistikkosten niedrig
Perspektiven für Supermärkte
+/–
+
Emotionalität
Logistikkosten niedrig
Small Mart
Smart Mart
–
Small Mart
+/–
Smart Mart
+
Emotionalität
Funktionalität
All Mart
+/–
Call Mart
++
Logistikkosten niedrig
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7
Fazit
Die Zukunft des Lebensmitteleinzelhandels verspricht weiterhin Innovation und
Wandel. Maßgebliche Treiber sind eine Differenzierung zwischen funktionaler Rationalität und Emotionalisierung des Konsums, die Entwicklung von Energiepreisen
sowie die Explosion technologischer und informativer Möglichkeiten. Diese Grundkräfte werden – einzeln wie in Kombination – das Konsumverhalten neu konditionieren. Ebenso ermöglichen die Optionsräume, die die Grundkräfte aufspannen,
den Konsumenten bis dato nicht gekannte Verhaltensweisen.
Als Konsequenz aus dieser dynamischen Entwicklung beschreibt nur eines der vier
Szenarien, die wir aus den Experten- und Industriegesprächen abgeleitet haben, im
Wesentlichen Kontinuität. Die drei anderen Szenarien, darunter die mit der für uns
höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit, versprechen:
•die Entwertung bestehender und das Entstehen neuer Kompetenzprofile
•das Absenken der Markteintrittsbarrieren und damit den Eintritt neuer Wettbewerber in die Lebensmittelversorgung
•die Relativierung des heute dominanten Preisparadigmas.
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Fazit 43
Die in den Szenarien skizzierten Entwicklungen schließen sich nicht notwendig
gegenseitig aus. Innerhalb des Raums von materiellen Gegebenheiten und individuellen Werten wird der Konsument jeweils sein Verhalten ausrichten. Letzteres
spricht für ein partielles Nebeneinander einzelner Szenarien beziehungsweise der
diese ­dominierenden Handelsformate.
In Summe: Der Lebensmittelhandel in Deutschland und in der Schweiz wird in
Zukunft viel sozialer sein als heute. Im Zentrum steht der individuell bekannte
Kunde. Schlüssel zu ihm ist der kontinuierliche Dialog.
Aber verwenden muss diesen Schlüssel – der Händler. Wie in der Vergangenheit,
so müssen die deutschen und Schweizer Lebensmittelhändler auch in Zukunft
mit individueller Innovationskraft, Innovationsfreudigkeit und unternehmerischem
Mut agieren.
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44
8
Anhang
8.1 Befragte Experten
Folgende Experten aus Forschung und Praxis haben die Studie mit
wertvollen Beiträgen unterstützt:
• Roland Berner, Head of Strategy & Business
Development, REWE Group
• Ernst Dieter Berninghaus, Mitglied der Generaldirektion MigrosGenossenschafts-Bund
• Herbert Bolliger, Präsident der Generaldirektion Migros-Genossenschafts-Bund
• Walter Brandenberger, CEO Scana Lebensmittel AG
• Stefan Genth, Hauptgeschäftsführer des Handelsverband Deutschland – HDE e.V.
• Michael Gerling, Geschäftsführer des EHI Retail Institute
• Karl-Erivan Haub, Geschäftsführender und persönlich haftender
Gesellschafter, Tengelmann-Gruppe
• Ferdinand Hirsig, Mitglied der Geschäftsleitung der Fenaco-Gruppe
• Thomas Hochreutener, Detailhandelsexperte GfK Switzerland
• Manfred Maus, Gründer OBI
• Markus Mosa, Vorstandsvorsitzender der Edeka AG
• Daniel Pulko, Business Analyst Vertical Market Consumer, Schenker
Group
• Martin Ruppmann, Geschäftsführer VKE-Kosmetikverband
• Hans Eysink Smeets, Retail Strategy Consultant
• Uwe Spiegel, Business Unit Director e-Commerce, T-Systems
Multimedia Solutions
8.2 Literatur
• Bosshart,
David (2011): The Age of Less. Die neue Wohlstandsformel der westlichen Welt, Hamburg
• Bosshart, D., Muller, C., & Hauser, M. (2010): European Food
Trends Report – Science versus Romance, GDI Studie Nr. 32
• Bosshart, David, Staib, Daniel (2005): Detailhandel Schweiz 2015,
GDI Studie Nr. 23
• Connors, M. M., Bisogni, C. A., Sobal, J., & Devine, C. (2001):
Managing values in personal food systems. Appetite, 36(3),
189 –200
• Bolz,
Norbert (2011): Die Zukunft der Megatrends, in: GDI Impuls
04 / 2011, S. 10 –17
• Datamonitor (2010): Food Retail in Germany
• Euromonitor International (2011): Grocery Retailers in Germany
• Franziska von Lewinski (2011): Tesco hat es richtig gemacht, in:
Absatzwirtschaft, 25.11.2011
• Friebe, Holm / Ramge, Thomas (2008): Marke Eigenbau: Der
Aufstand der Massen gegen die Massenproduktion, Frankfurt am
Main
• Hauser, Mirjam (2012): Consumer Value Monitor Food. Wie Konsumenten in Zukunft essen wollen, GDI Studie Nr. 38
• KPMG / EHI (2012): Trends im Handel 2020
• KPMG / EHI (2006): Status quo und Perspektiven im deutschen
Lebensmitteleinzelhandel 2006
• KPMG International (2012): Self-Driving Cars – The Next Revolution
•KPMG International, Consumers and Convergence V (2011): The
converged Lifestyle
• Kühne, M., (2010): The Story of Unstoring: GDI Studie
Nr. 33
• Lüdi, N. & Hauser, M. (2010): Consumer Value Monitor – Wie neue
Sehnsuchtsfelder den Lebensmittelkonsum verändern, GDI Studie
Nr. 35
• Miegel, Meinhard (2010): Exit. Wohlstand ohne Wachstum, Berlin
•Nemitz, Gordon, Rieder, Christian (2011): Living Mobile. Wie Smartphones unser Leben verändern, in: GDI Impuls 02 / 2011
• Nestlé-Studie (2011): So is(s)t Deutschland, Deutscher Fachverlag
• Nestle, M. (2006): What to eat, New York, North Point Press
• Petrini, Carlo (2003): Slow Food: Geniessen mit Verstand, Zürich
• Pollan, M. (2009): Food Rules, New York, Penguin Press
• Renner, Tim (2008): Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm. Über
die Zukunft der Musik- und Medienindustrie, Rogner & Bernhard
• Rifkin, Jeremy (2011): Die dritte industrielle Revolution. Die Zukunft
der Wirtschaft nach dem Atomzeitalter, Frankfurt am Main
• Rudolph, Thomas (2009): Die Ermächtigung des Konsumenten, in:
GDI Impuls 02 / 09, S. 16 – 21
• Shuman, Michael H. (2006): The Small-Mart Revolution: How Local
Businesses Are Beating the Global Competition, San Francisco
• Kearney, A.T. (2012): Studie zum Online-Lebensmittelhandel
•Thaler, R.H., & Sunstein, C.R. (2009): Nudge, Yale
University Press
© 2013 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“),
einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
GDI Gottlieb Duttweiler Institute
KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger
Firmen mit 152.000 Mitarbeitern in 156 Ländern. Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsunternehmen und ist mit über 8.600 Mitarbeitern an 25
Standorten präsent. Unsere ­Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax und Advisory gegliedert. Im Mittelpunkt von
Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax
steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Der Bereich
Advisory bündelt unser hohes fachliches Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktions­orientierten
Themen.
Das GDI Gottlieb Duttweiler Institute, der älteste Think Tank der
Schweiz, beschäftigt sich seit 1963 mit den Themen­feldern
Konsum, Handel und Gesellschaft. Es beobachtet und beschreibt
Entwicklungen, welche für den Menschen in seiner Rolle als
Konsument, für Märkte und für die Gesellschaft von Bedeutung
sind. Das Institut ist zwar nach dem Gründer des Schweizer Einzelhandelskonzerns Migros benannt, agiert aber seit Jahrzehnten als
unabhängiges Forschungsinstitut. In den vergangenen fünf Jahren
wurden zu den Themenkomplexen Einzelhandel, Lebensmittel und
Konsum folgende Studien erstellt: „Detailhandel 2015“, „Airport
Shopping 2025“, „Shopping and the City 2020“, „Discount
Forever“,„European Food Trend Report“, „Customer Value Monitor
Food“ und „The Story of ­Unstoring“.
Für wesentliche Sektoren unserer Wirtschaft haben wir eine
geschäftsbereichsübergreifende Branchenspezialisierung vorgenommen. Hier laufen die Erfahrungen unserer Experten weltweit
zusammen und tragen zusätzlich zur Beratungsqualität bei.
Allein im Sektor Consumer Markets sind weltweit etwa 1.000
Partner sowie rund 13.000 fachliche Mitarbeiter für KPMG-Gesellschaften tätig. In Deutschland betreut KPMG zurzeit aktiv mehr als
1.000 Mandate in diesem Bereich.
Durch eine Jahrzehnte währende Prüfungs- und Beratungspraxis
verfügt KPMG über eine umfassende nationale und internationale
Branchenexpertise im Handel und in der Konsumgüterindustrie.
Unsere Lösungsansätze sind ein­­deutig, ganzheitlich und praxisnah
und tragen unter­schied­lichsten Geschäftsmodellen und Unternehmensgrößen Rechnung.Durch unsere interdisziplinäre Arbeitsweise verbinden wir unseren tief greifenden Erfahrungs­schatz mit
dem weitverzweigten Spezialisten-Know-how aus anderen
KPMG-Mitgliedsfirmen und -Sektoren. Neben diesen Services
führt der Sektor Consumer Markets regelmäßig Analysen einzelner
Marktsegmente durch und erstellt im Rahmen eines permanenten
Dialogs mit Wissenschaft und Praxis sowie Verbänden und Branchenorganen Studien zu aktuellen Themen.
Weitere Publikationen von KPMG
IFRS in der Praxis –
40 Bilanzierungsund Bewertungsfragen für den
Handel
Sicherheits­
empfinden im
Onlinehandel
Trends im
Handel 2020
Der Sektor Consumer Markets von
KPMG veröffentlicht regelmäßig Studien
und Newsletter zum Einzelhandel und
zur Konsumgüterindustrie. Dabei stützen
wir uns neben unserem Best Practice
Know-how auch auf die Mit­arbeit
externer ­Spezialisten. Falls Sie an
weiteren Studien interessiert sind, besuchen Sie uns bitte im Internet unter
www.kpmg.de/consumermarkets
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Kontakt
KPMG AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Mark Sievers
Partner, Head of Consumer Markets
T +49 40 32015-5840
[email protected]
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Partner, Corporate Finance
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Ihre Ansprechpartner in der Schweiz
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T +41 21 345 03 35
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Partner, Audit, Sektorleiter Retail
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