Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen
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Für: CIOs Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen von Bobby Cameron, 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Wesentliche Ergebnisse Herkömmliche Strategie für die Bedarfsverwaltung von IT-Ressourcen ist für Geschäftstechnologie-Agenda nicht praktikabel Die meisten CIOs planen, beschaffen und verwalten Ressourcen für die IT-Agenda im Rahmen von jährlichen Budgetzyklen, Technologie-Roadmaps und Projekten. Die Geschäftstechnologie-Agenda ist jedoch zu kompliziert, als dass Verpflichtungen zu speziellen Initiativen funktionieren könnten. Interaktionen mit Kunden erstrecken sich über den gesamten Lebenszyklus, mehrere Kanäle und verschiedenste Back-OfficeSysteme, die sich alle in ihrem eigenen Tempo verändern. Zur Ressourcenplanung und -verwaltung erfordert die Geschäftstechnologie-Agenda eine Strategie zur Ergebnisverwaltung Genau wie bei der IT-Agenda müssen CIOs für die Geschäftstechnologie-Agenda Budgetverpflichtungen eingehen. Doch durch ihre Komplexität ist es unmöglich, sich auf die Nutzung bestimmter Ressourcen festzulegen. Stattdessen verpflichten sich CIOs dazu, Geschäftsergebnisse zu liefern – mithilfe von Fast-Cycle-Governance und fortlaufender Bereitstellung. Ziel dabei ist es, die Anforderungen von Kunden auszuloten und Lösungen zu finden, die diesen Anforderungen entsprechen. Die Erweiterung von bestehenden Technologieverwaltungsrollen sorgt für eine erfolgreiche Ergebnisverwaltung Ergebnisverwaltung bezieht sich nicht auf eine spezielle Organisation oder eine Reihe von Fähigkeiten. Sie greift auf Relationship- und Portfoliomanagement zurück, um so Fast-Cycle-Governance, flexible Beschaffung, flexible Tests und flexible Identifizierung sowie auf Messungen basierende Bereitstellungsoptimierung zu ermöglichen. Die Ausnahme: CIOs besetzen eine Programmverwaltungsrolle für kontinuierliche Geschäftsservices. Forrester Research, Inc., 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140, USA Telefon: +1 617 613 6000 | Fax: +1 617 613 5000 | www.forrester.com 24. März 2015 Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Stetige Verbesserung: Das Handbuch für die Geschäftstechnologie-Agenda von Bobby Cameron in Zusammenarbeit mit Peter Burris und Rachael Klehm Warum sollten Sie diesen Bericht lesen? CIOs müssen die Technologieverwaltungs-Governance zur Planung, Beschaffung und Verwaltung von Ressourcen neu definieren, um die Geschäftstechnologie-Agenda unterstützen zu können. Der herkömmliche IT-Ansatz, bei dem Ressourcen jährlich für ausgedehnte Initiativen geblockt werden, ist mit Blick auf die komplexen, sich schnell ändernden und kundenbasierten Anforderungen an Geschäftstechnologie nicht praktikabel. Im Hinblick auf Geschäftstechnologie müssen CIOs basierend auf einem variablen Satz an Ressourcen Geschäftsergebnisse liefern – verwaltet anhand von FastCycle-Governance und fortlaufender Identifizierung und Bereitstellung. In diesem Bericht wird aufgezeigt, warum die Ergebnisverwaltung der beste Governance-Ansatz für die Umsetzung der Geschäftstechnologie-Agenda ist. Es beschreibt außerdem, wie sich der Fokus von CIOs von Ressourcen auf Geschäftsergebnisse, wie Markenwert und Kundentreue, verlagert hat, sowie die damit verbundene Erweiterung des herkömmlichen Ansatzes der IT, bei dem die Bestandsleistung optimiert und die unterschiedlichen Anforderungen von Stakeholdern mithilfe von statischen Ressourcen erfüllt wurden. Inhaltsverzeichnis 2 Umsetzung der GeschäftstechnologieAgenda – über Bestände und StakeholderBelange hinweg Slow-Cycle-Strategien für die IT-Bestandsoder Bedarfsverwaltung – für komplexe Geschäftstechnologie nicht geeignet Aktualisieren von wichtigen Technologieverwaltungsstrategien für die schnellen Zykluszeiten der Geschäftstechnologie-Agenda 6 Verwenden von Fast-Cycle-Ergebnisverwaltung zur Erfüllung der Ressourcenanforderungen von Geschäftstechnologie Verbesserung von Relationship- und Portfoliomanagement für eine erfolgreiche Ergebnisverwaltung Empfehlungen 12 Konzentration auf Geschäftsergebnisse: Verrennen Sie sich nicht bei der Ressourcenplanung! WAS ES BEDEUTET 13 Ergebnisverwaltung kann bei der Unterstützung des CBS-Modells für die IT-Agenda helfen 14 Weitere Informationen Hinweise und Ressourcen Für diesen Bericht hat Forrester die Bank of America, EMC, Home Depot, Outerwall und UniCredit befragt. Dokumente zu ähnlichen Untersuchungen Develop Broad Tech Management Capabilities To Accelerate Your BT Agenda 4. März 2015 Bridge Complex Customer Journeys With Continuous Business Services 7. August 2014 Next-Generation Strategic Planning Must Be Agile And Outcome-Focused 26. Februar 2014 © 2015, Forrester Research, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Die nicht autorisierte Vervielfältigung ist streng untersagt. Die Informationen basieren auf den besten verfügbaren Quellen. Die hier wiedergegebenen Meinungen spiegeln den jeweils aktuellen Stand wider und unterliegen Änderungen. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, RoleView, TechRadar und Total Economic Impact sind Handelsmarken von Forrester Research, Inc. Alle übrigen Handelsmarken sind Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. Wenn Sie Nachdrucke dieses Dokuments käuflich erwerben möchten, schicken Sie bitte eine E-Mail an [email protected]. Weitere Informationen finden Sie unter www.forrester.com. Für CIOs 2 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Umsetzung der Geschäftstechnologie-Agenda – über Bestände und Stakeholder-Belange hinweg Die Geschäftstechnologie-Agenda führt zu weitreichenden Änderungen bei der Entwicklung der Technologieverwaltung. Die mit der Agenda verbundene Geschwindigkeit und Ungewissheit zwingt CIOs dazu, Ressourcen auf neue Art und Weise einzusetzen, abzustimmen, zu skalieren und zu verwalten.1 In der Vergangenheit lag der Fokus von CIOs auf der Leistung und Auslastung des Infrastrukturbestands – vor allem durch die umfassenden Auslagen für Großrechner und andere kostspielige Technologien. Bis zur Mitte der Neunzigerjahre wurde die Bestandsverwaltung jedoch durch hochleistungsfähige Standard-Hardware in den Hintergrund gedrängt. Das nächste Problem der CIOs im Hinblick auf Ressourcen war die Bedarfsverwaltung. Die Schwierigkeit bestand darin, die Technologieansprüche von Stakeholdern trotz extrem eingeschränkter Ressourcen erfüllen zu können. Heute aber muss die Bedarfsverwaltung zurückstehen – sie ist mit der Komplexität und Flexibilität der Geschäftstechnologie-Agenda nicht kompatibel. Slow-Cycle-Strategien für die IT-Bestands- oder Bedarfsverwaltung – für komplexe Geschäftstechnologie nicht geeignet Mithilfe von Bestands- und Bedarfsverwaltung haben CIOs Ressourcen in den Griff bekommen, deren Fokus auf der Lösung der komplizierten und operationalen Geschäftsprobleme der IT liegt. IT-Probleme umfassen viele verschiedene Aspekte – doch im Hinblick auf die Anforderungen von Stakeholdern und deren Erfüllung herrscht im Allgemeinen eine hohes Maß an Gewissheit. Es verhält sich hier wie beim Bau einer Brücke – ein kompliziertes Unterfangen, doch mit ausreichend Zeit, Fokus und Know-how kann die Brücke entworfen und gebaut werden. Dies gilt auch für ein Verwaltungssystem für Fertigungsmaterialien oder das Kontokorrentkontensystem einer Bank – beide sind kompliziert, können jedoch entworfen werden. Wenn CIOs aber den gleichen langwierigen Ansatz für die schnelllebige Geschäftstechnologie-Agenda verwenden wollen, funktioniert das nicht.2 Zur Umsetzung der Agenda müssen CIOs Ressourcen bei vollständiger Unsicherheit verwalten. Bei der Interaktion mit Kunden handelt es sich um einen komplexen Prozess mit einem hohen Grad an Ungewissheit – ähnlich wie bei der Verwaltung eines Datenverkehrsstroms. Wir können nicht alle Aspekte kennen, die den Datenverkehrsstrom ausmachen, und genauso wenig können wir vorausahnen, wodurch die Anforderungen und Erwartungen von Kunden bestimmt werden. Kundenverhaltensmuster treten basierend auf Erfahrungen über den gesamten Kundenlebenszyklus auf und ändern sich auch entsprechend dieser Erfahrungen. Außerdem herrscht im Gegenzug ein großes Maß an Ungewissheit hinsichtlich der Lösungen zur Erfüllung der unklaren Kundenanforderungen. CIOs sehen sich verschiedensten Umständen gegenüber, die von einfach bis hin zu chaotisch reichen (siehe Abbildung 1). Bei der Geschäftstechnologie-Agenda ist nicht nur unklar, welche Arten von digitalen Ressourcen bereitgestellt werden müssen, es herrscht auch wenig Klarheit darüber, wie die Bereitstellung erfolgen sollte. Die sich schnell ändernden Möglichkeiten für Kundeninteraktion steigen über die verschiedenen Interaktionstypen hinweg ins Unermessliche: ■ Über den gesamten Kundenlebenszyklus. Die Kundeninteraktion basiert auf der jeweiligen Einzelperson – ihrem Kontext, ihren Anforderungen und Interessen, ihrer allgemeinen Erfahrung usw.3 Auch die Kundenerfahrung kann nicht Allgemein betrachtet werden – sie ist nicht immer die gleiche und unterscheidet sich von Kunde zu Kunde. Die Anzahl an potenziellen Szenarios ist unendlich groß. Caterpillar-Kunden interagierten in der Vergangenheit beispielsweise nur an zwei verschiedenen Punkten mit ihrem Caterpillar-Händler – beim Kauf und im Rahmen der © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 3 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Wartung. Heute jedoch erfasst Caterpillar automatisch Kundenperformance- und Nutzungsdaten und verwendet diese zur Interaktion mit Kunden, um ihre Erfahrung mit den Händlern und den Partnern von Caterpillar, wie Monsanto, zu verbessern.4 ■ Über mehrere Kanäle, jeder mit eigenen Möglichkeiten und Beschränkungen. Kunden haben basierend auf ihrer Wahrnehmung hinsichtlich der Vorteile jedes einzelnen Kanals gelernt, mehrere Kanäle zu nutzen und zu kombinieren. Dabei erwarten sie, dass die Interaktion über mehrere Kanäle konsistent erfolgt – und das obwohl sie voraussetzen, von den unterschiedlichen Vorteilen jedes einzelnen Kanals zu profitieren – beispielsweise die Standorterkennung eines mobilen Geräts oder die fachkundige Kompetenz eines Call-CenterMitarbeiters. In den USA nutzen 23 % der Erwachsenen, die online unterwegs sind, mobile Geräte für Preisvergleiche, bevor sie Produkte in einem Geschäft kaufen.5 ■ Über verschiedene Kombinationen aus Back-Office- und Drittanbietersystemen und -prozessen. Jeder Kundenkontakt löst einen sich stets weiterentwickelnden Satz an Systemen, Prozessen und Funktionen für die Interaktion mit Kunden aus. Und jede dieser Funktionen ändert sich gemäß des entsprechenden unabhängigen Auslösers. Das Aufstellen von festen Regeln, um sie alle zu definieren, ist nicht möglich. Beim Checkout gibt ein Online-Käufer nicht nur eine Bestellung auf, sondern interagiert ebenfalls mit Bestands-, Versand-, Preis- und Projektsystemen, bevor die Bestellung erfolgen kann. CIOs müssen diese „Sätze“ als separate Dienste verwalten. Forrester nennt diese Continuous Business Services (CBSes, fortlaufende Kundendienste). Sie bieten fortlaufenden Mehrwert im Hinblick auf den Kundenkontakt und bringen gleichzeitig Vorteile wie Informationen, Kundentreue und Umsatz mit sich.6 Abbildung 1 Kundenseitige Probleme sind oft komplex und müssen daher anders gelöst werden 1-1 Unsicherheiten darüber, was bereitgestellt werden sollte und wie sich die komplexe Geschäftstechnologie-Agenda erfassen lässt Hoch Chaotisch Unsicherheit über die Inhalte der Bereitstellung Komplex – Geschäftstechnologie, gebrandet, Systeme für die Interaktion Kompliziert – IT, operational, vorhandene Systeme Einfach Niedrig Niedrig Unsicherheit über die Art und Weise der Bereitstellung Quelle: Ralph Stacey, Agreement And Certainty Matrix (Appelo 2012) 114082 Hoch Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 4 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Abbildung 1 Kundenseitige Probleme sind oft komplex und müssen daher anders gelöst werden (Fortsetzung) 1-2 Slow-Cycle-Bedarfsverwaltung – für die komplexe Geschäftstechnologie-Agenda nicht geeignet Die IT löst die komplizierten operationalen Probleme. Die Geschäftstechnologie-Agenda löst die komplexen Probleme der Kunden. Komplizierte Probleme Komplexe Probleme Der Kontrollbereich für komplizierte Probleme befindet sich meist innerhalb der Geschäftsorganisationen. Die Ursachen für komplexe Probleme liegen in aller Regel außerhalb des Kontrollbereichs des Unternehmens, nämlich bei den Kunden und Handelspartnern. Die Regeln dafür, wie komplizierte Aktivitäten entstehen, sind bekannt – die Herausforderung liegt darin, sie erfolgreich anzuwenden. Komplizierte Probleme werden von zahlreichen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, die sich jedoch nur selten oder in einem vorhersehbaren Tempo ändern. Komplizierte Probleme lassen sich in Modellen erfassen und vorausplanen, wenn auch häufig nur mit beträchtlichem Aufwand. Die Regeln dafür, wie komplexe Aktivitäten entstehen, lassen sich nicht vollständig ergründen und sind zudem Schwankungen unterworfen. Komplexe Vorgänge lassen sich nur im Laufe der Zeit anhand der tatsächlichen Abwägungen des Kunden feststellen. Sie werden mithilfe iterativer Identifizierung und Überprüfung für einen bestimmten Zeitpunkt festgestellt. Komplexe Probleme erfordern „Regeln zum Überarbeiten der Regeln“ hinsichtlich der iterativen Identifizierung und Überprüfung. Komplizierte Probleme stehen meist mit Geschäftsabläufen in Zusammenhang und erstrecken sich über Organisationen und Unternehmen. Interaktionen mit Kunden sind in der Regel komplex und erstrecken sich über den gesamten Kundenlebenszyklus, mehrere Kanäle und verschiedenste Back-Office-Systeme. Vorhandene Systeme sind meist kompliziert. Systeme für die Interaktion sind in der Regel komplex. Eine Branche ist kompliziert, wenn die Unternehmen eine Position in der Branche und die Wettbewerbsaktionen, auf die sie sich einlassen möchten, bestimmen können. Damit sind auch operational ausgerichtete Branchen kompliziert. Komplexe Branchen sind naturgemäß instabil strukturiert. Damit sind auch digitale Branchen instabil. Die IT-Bedarfsverwaltung ist für komplizierte Probleme geeignet. Die IT-Bedarfsverwaltung ist für komplexe Probleme nicht geeignet. Für die Durchführung spezieller Projekte können jährliche Festlegungen erfolgen. Es liegen nicht genug Fakten vor, um spezielle Projekte festlegen zu können. Daher steigt der Bedarf an flexiblen Ressourcen. Mit Wasserfall-basierten SoftwareentwicklungsLebenszyklen (Software Development Life Cycles, SDLC) können komplizierte Probleme effektiv gelöst werden. Bei komplexen Problemen ist die fortlaufende Bereitstellung von SDLCs, z. B. Agile und DevOps, erforderlich. Um komplizierte Probleme anzugehen, ist eine jährliche strategische Planung ausreichend. Die ständig schwankenden Ausprägungen komplexer Probleme machen eine fortlaufende Überprüfung der Strategie erforderlich. 114082 Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 5 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Aktualisieren von wichtigen Technologieverwaltungsstrategien für die schnellen Zykluszeiten der Geschäftstechnologie-Agenda Da die IT durch ein relativ hohes Maß an Ungewissheit geprägt ist, geht man bei den herkömmlichen Ansätzen von CIOs zur Identifizierung und Zuweisung von Ressourcen (Bestandsund Bedarfsverwaltung) davon aus, dass die Ressourcen der wichtigste Faktor sind. Bei der Ressourcenverwaltung in der IT geht es darum, Bestände und Bedarf vor allem basierend auf jährlichen Kapital- und Kostenplänen zu optimieren. Diese Ansätze funktionieren zwar weiterhin bei der Bereitstellung von Technologie für die relativ ungewissen und komplizierten Probleme der IT, aber nicht für die Geschäftstechnologie-Agenda. Im Zeitalter digitaler Kunden müssen CIOs Ungewissheiten bewältigen und Ressourcen so einsetzen, wie es für die schrittweise Identifizierung der richtigen Lösung zum Gewinnen, Zufriedenstellen und Halten von Kunden erforderlich ist. Licht ins Dunkel bringen nur die Erfassung und die Analyse der tatsächlichen Abwägungen des Kunden – war er tut, warum er bestimmte Dinge unternimmt, Antizipieren von Möglichkeiten zur Beeinflussung des zukünftigen Kontakts und Bereitstellen von technologiebasierten Lösungen, die auf diesen Erkenntnissen basieren.7 Die Ressourcen der CIOs müssen im Tempo der Analyse bereitgestellt werden und kompakte, zielgerichtete Lösungen bieten, mit denen die Auswirkungen einer Lösung auf einen Kunden und die Eignung für einen Kunden iterativ festgestellt werden können.8 Um die konstanten Anpassungen vorzunehmen, die die komplexe Geschäftstechnologie-Agenda erfordert, müssen CIOs Folgendes implementieren: ■ Fortlaufende Fast-Cycle-Governance – zur Fokussierung und Finanzierung iterativer Investitionen. Fast-Cycle-Governance sorgt für die Anpassung der Finanzierung, der erwarteten Ergebnisse und der Strategie des Unternehmens im Rahmen einer fortlaufenden, integrierten Prüfung.9 Governance muss von einer jährlichen Aktivität, bei der Ressourcen an ein spezielles Projekt gebunden werden, in ein größeres Unterfangen erweitert werden, in dessen Rahmen auf die direkten Strategieänderungen und Ressourcenanforderungen, die sich aus fortlaufenden Erkenntnissen ergeben, reagiert werden kann. CIOs müssen Pläne basierend auf dieser fortlaufenden Prüfung der Ergebnisse aktueller Projekte konstant aktualisieren – um Ideen zu validieren und zu verstehen, was genau erforderlich ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Anschließend können Geldmittel basierend auf den neuen Erkenntnissen neu verteilt werden. ■ Flexible, optionsbasierte Investitionen – zur Identifizierung der Kundenerwägungen. Effektive Governance sorgt für konsistente Richtlinien, Praktiken und Prozesse, die zum gewünschten Verhalten führen. Um Schritt mit Geschäftstechnologie halten zu können, muss sich Governance jedoch durch schnelle Zykluszeiten auszeichnen. Flexible Bereitstellung – sehr wichtig im Hinblick auf Geschäftstechnologie – stellt eine wichtige Entwicklungs- und Implementierungsalternative für die Identifizierung von Lösungen für komplexe Probleme dar. CIOs müssen diese flexible Herangehensweise jedoch auf andere Technologieverwaltungsaktivitäten, einschließlich Governance und Budgetierung, ausweiten. Bei der Entscheidung, wann, wie viele und unter welchen Bedingungen Geldmittel für die Bereitstellung freigegeben werden sollten, ist ein optionsbasierter Ansatz in Verbindung mit flexibler Bereitstellung angeraten. Diese Kombination ermöglicht ein Entscheidungsfindungssystem für Geschäftstechnologie, das sowohl Technologie- als auch Marktfaktoren berücksichtigt.10 Diese Optionen sollten anschließend zum Fokus der Fast-CycleStrategie und-Governance sowie der täglichen Prüfung laufender Projekte gemacht werden.11 ■ Fortlaufende Analysen – zur Identifizierung praktikabler Lösungen. CIOs müssen Daten verwenden, die Aufschluss über das Kundenverhalten und die Kundenerwägungen über den gesamten Kundenlebenszyklus geben, um Anforderungen zu erkennen, Präferenzen zu © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 6 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen bewerten und Bereitstellungsoptionen auszuwählen. Diese Analysen müssen in Fast-CycleGovernance sowie in den täglichen Standup-Meetings und regelmäßigen Retrospektiven des Scrum-Modells umgesetzt werden und sie erfordern ergebnisbasierte Nachverfolgung und Kommunikation. Dadurch können Einblicke in den realisierten Nutzen, die bereitgestellte Arbeit und die aufgewendeten Ressourcen gewonnen werden. Entwicklungsarbeit wird im Rahmen individueller Initiativen durchgeführt, aber die Kennzahlen bezüglich der Fast-CycleGovernance müssen an den Großteil der Stakeholder kommuniziert werden – vor allem auf Programm- und Portfolioebene. Der CIO einer globalen Bank verfolgt seine Geschäftstechnologie-Agenda mit einem festen Kapitalbudget für Investitionen, basierend auf kontinuierlichem Feedback aus laufenden Projekten passt er die speziellen Auslagen jedoch regelmäßig an. ■ Flexible Beschaffung – zur Förderung der Variabilität der fortlaufenden Bereitstellung. CIOs müssen variable Ressourcen sichern und zuweisen, um sie mit den kurzfristigen Gegebenheiten und Prioritäten laufender Projekte abzustimmen.12 Fast-Cycle-Governance muss die Verlagerung von Ressourcen über die bereits bereitgestellten hinaus ermöglichen, was hinsichtlich der Bereitstellung eine flexible Beschaffung erfordert. Dies kann in Form von Mitarbeitereinstellungen und/oder durch den Erwerb von Verbundsanwendungen umgesetzt werden, die Kombinationen aus Open Source-Technologie, Paketen, Cloud-basierten Services, Software-as-a-Service (SaaS) und benutzerdefinierter Entwicklung nutzen – unter Verwendung sowohl interner als auch externer Ressourcen. ■ Plastische Enterprise-API-Plattformen – zur Vereinfachung der Fast-Cycle-Bereitstellung nützlicher Lösungen. Die meisten CIOs sind mit dem Konzept elastischer Plattformen vertraut, die sich schnell an erhebliche, kurzzeitige Größenänderungen anpassen lassen und problemlos wieder zurückskaliert werden können, wenn die Anforderungen wieder abflachen. Die Geschäftstechnologie-Agenda erfordert jedoch plastische Plattformen, die nicht einfach wieder die ursprüngliche Form annehmen, sondern sich mühelos entsprechend den veränderten Voraussetzungen in den Märkten, die Sie bedienen, umwandeln lassen. Ziele sind die schnelle Integration von Drittanbieterservices, Unterstützung für schnelle, flexible und reaktionsschnelle Investitionen in Interaktionssysteme oder eine Sandbox für Benutzer, durch die sie mit neuen Services experimentieren können und gleichzeitig auf sichere Weise alle Richtlinien einhalten.13 Enterprise-API-Plattformen sind besonders wichtig bei der Rationalisierung, Konsolidierung und Vereinfachung der genutzten Systeme und umfassen robuste und flexible Abstraktionsebenen, die für die Erfüllung der verschiedenen Anforderungen von öffentlichen Cloud- oder lokalen Lösungen konzipiert sowie frei und extern zugänglich sind.14 Verwenden von Fast-Cycle-Ergebnisverwaltung zur Erfüllung der Ressourcenanforderungen von Geschäftstechnologie Wir wissen bereits, dass die Geschäftstechnologie-Agenda zu kompliziert ist, um basierend auf Beständen oder unterschiedlichen Technologieanforderungen von Stakeholdern mit Ressourcen ausgestattet werden zu können. Was ist aber in Anbetracht dessen der wichtigste Faktor für CIOs zu Planung, Beschaffung und Verwaltung von Ressourcen für die Geschäftstechnologie-Agenda? Die Antwort lautet – Geschäftsergebnisse. Natürlich sind Ergebnisse auch bei der Bestands- und Bedarfsverwaltung ein wichtiges Element, doch bei der Geschäftstechnologie-Agenda stellen sie die primäre Grundlage für Verpflichtungen im Hinblick auf Performance dar – uns das unter bestimmten Budgetbeschränkungen. Durch die Ungewissheit der Geschäftstechnologie müssen CIOs sich den gewünschten Ergebnissen – beispielsweise Kundenbindung, Erweiterung des Kundenstammes und Customer Advocacy – und nicht nur den Details zum Erreichen der Ergebnisse verpflichten. Forrester nennt dies „Ergebnisverwaltung“ (siehe Abbildung 2). Definiert wird der Begriff folgendermaßen: © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 7 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Kontinuierliche Anpassung von Ressourcen zur Technologieverwaltung zum Erzielen von Geschäftsergebnissen – bestimmt durch die Fast-Cycle-Prüfung der gewünschten Ergebnisse bezüglich Kunde, Ressource und Budgetbeschränkungen. Durch Ergebnisverwaltung kann die Finanzierung von Technologieressourcen erreicht werden – trotz aller Anforderungen im Hinblick auf Kapital und Ausgaben. Doch anders als bei konkurrierenden Anforderungen ist die Finanzierung nicht direkt mit einem speziellen Projekt oder Ansatz verknüpft. Der CIO einer großen Bank legt sich nach dem Top-Down-Prinzip auf ein jährliches Budget und spezielle Ergebnisse fest, tätigt jedoch Ausgaben basierend auf gewünschten Ergebnissen – mit speziellen Bemühungen, die iterativ unterjährig identifiziert werden. Bestandsund Bedarfsverwaltung bleiben auch weiterhin im Aufgabenbereich von CIOs, spielen aber nur bei der IT-Agenda eine übergeordnete Rolle. Auch Ergebnisse können – und sollten – mit der ITAgenda verknüpft werden. Die Bemühungen von CIOs für die IT-Agenda bleiben aber weiterhin mit speziellen Initiativen und den Ressourcen für deren Umsetzung verbunden. Abbildung 2 Der Prozess für die Planung, Beschaffung und Verwaltung von Technologieressourcen ändert sich Slow-CycleBestandsverwaltung Slow-CycleBedarfsverwaltung Finanzierung Entscheidungen des Führungsgremiums oder des Vorstands für kostspielige Investitionen wie Mainframes Damit eine Zusammenstellung Ergebnisfinanzierung im verschiedener Projekte Rahmen der Portfoliobereitgestellt werden kann, Zusammenstellung wird ein Portfolio finanziert. So wird der Bedarf konkurrierender Stakeholder an festen IT-Ressourcen in Einklang gebracht. Zykluszeiten Jährlich Jährlich Jährliche Budgets mit fortlaufend überprüfter Bereitstellung GeschäftstechnologieInvestitionspersonal N/A Festgelegt für den CIO, variabel für die übrigen Executives Variabel für alle Executives einschließlich des CIO je nach Ergebnissen IT-Investitionspersonal Jährliche Festlegung ausgehend vom Budget des CIO Festlegung durch jährliche Vereinbarung ausgehend vom Portfolio Variabel je nach wechselnder Festlegung des Geschäftstechnologiebedarfs Betriebspersonal Jährliche Festlegung ausgehend vom Budget des das an die Bestände gebunden ist Jährliche Festlegung ausgehend Variabel je nach fortlaufender vom Budget des CIO Überprüfung des Bedarfs Erfolgskennzahlen Kapitalbezogene Performance- Innerhalb der Budgetgrenzen Verpflichtungen einhalten ein bestmögliches Portfolio bereitstellen Ergebnisse erzielen Ressourcenverwaltung Ziel Ressourcen für das gesamte Die Ergebnisse des in Projektportfolio optimieren kostspielige Vermögenswerte investierten Kapitals optimieren Innerhalb der Budgetgrenzen die bestmöglichen Ergebnisse erzielen Beschaffung von Ressourcen Beschaffung gemäß Jahresplan und Beschaffungsstrategien Beschaffung gemäß Jahresplan und Beschaffungsstrategien Beschaffung nach Bedarf zur Bereitstellung von Ergebnissen gemäß Richtlinie Bereitzustellender Inhalt Projekte Das Portfolio Geschäftsergebnisse Kulturelle Interaktion mit den anderen Geschäftsorganisationen Interaktion bei wichtigen Genau wie bei den Projekten, Projektetappen, insbesondere aber mit regelmäßiger bei Anforderungen und Überprüfung des Portfolios Benutzerakzeptanz; geplant, begrenzt 114082 Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. Merkmal © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt Fast-CycleErgebnisverwaltung Fortlaufende Interaktion für Überprüfung, Feststellung und Bereitstellung 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 8 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Verbesserung von Relationship- und Portfoliomanagement für eine erfolgreiche Ergebnisverwaltung Ergebnisverwaltung kann nicht auf eine bestimmte Rolle oder ein einziges Team reduziert werden – sie muss als Teil der gesamten Technologieverwaltungsinfrastruktur bestehend aus Prozessen, Strategien und Ansätzen gesehen werden. Im Forrester Tech Management Leadership Maturity Model (TM-LMM) richten sich zwei Fünftel der wichtigen Ansätze vornehmlich auf die Geschäftstechnologie-Agenda, während bei zwei weiteren Fünfteln der GeschäftstechnologieAgenda und der IT-Agenda die gleiche Bedeutung zukommt.15 Zwei wichtige Ansätze sind jedoch der Schlüssel für die Ergebnisverwaltung (siehe Abbildung 3). CIOs müssen: ■ Relationship-Management einsetzen, um sicherzustellen, dass die entsprechenden Ressourcen für die gewünschten Ergebnisse vorhanden sind. Relationship Manager fungieren als die Account Manager von CIOs s für die Zusammenarbeit mit den Geschäftspartnern. Sie sind sowohl bei der Geschäftstechnologie- als auch bei der IT-Agenda verantwortlich für die Planung, Bereitstellung und Kommunikation im Zusammenhang mit der Technologieverwaltung, ohne diese Rollen direkt innezuhaben. Dies umfasst gemeinsame Analysen sich entwickelnder Kundenanforderungen, das Weitergeben von Erkenntnissen aus Interaktions- und Technologieverwaltungsaktivitäten, die Unterstützung eines gemeinsamen Portfolios an Prioritäten und erwarteten Gewinnen und die allgemeine Anwendung einer Balanced Scorecard, mit der alle Faktoren der Geschäftstechnologie-Agenda erfasst werden können.16 CIO-Organisationen mit 100 oder mehr Mitarbeitern setzen Senior Leader für das allgemeine Relationship-Management zwischen der Technologieverwaltung und der entsprechenden Geschäftsorganisationen ein, während Senior Leader aus den Bereichen „Entwicklung“ und „Infrastruktur“ diese Rolle zusätzlich zu ihren Verantwortlichkeiten in kleineren Shops übernehmen. ■ Portfolioverwaltung einsetzen, um die Planung mit der Ausführung zu integrieren. Die Ergebnisverwaltung hängt stark von den Portfolioverwaltungsfunktionen ab – im Allgemeinen koordiniert über ein Program Management Office (PMO). Portfolioverwaltung ermöglicht optimale Entscheidungen und Ressourcenzuweisungen durch eine durchgängige und effektive Repräsentation der gesamten Auswahl an technologiebasierten Projekten, Verbesserungen, Innovationen, Wartungs- und Reparaturarbeiten sowie sonstigen Operationen. Portfolioverwaltungsaktivitäten verknüpfen die klassische Investitionsrendite, inklusive Marktschwankungen, Zykluszeiten und Risiken, mit anderen Planungsaktivitäten, wie Governance und Strategien.17 Einige Unternehmen gründen separate Organisationen, die sich auf digitale Geschäftsinvestitionen konzentrieren, um die Geschäftstechnologie-Agenda umzusetzen. Rollen wie „Chief digital officer“ sind ein Beispiel; genau wie verteilte Entwicklungsorganisationen außerhalb der direkten Kontrolle des CIO (Beispiel: Citibank betraut Banking-Organisation und nicht die Technologieservices mit der digitalen Entwicklung). Mit der Zeit werden diese Aktivitäten jedoch wieder in einer einzelnen Technologieverwaltungsorganisation integriert – genau wie im Falle von eCommerce-Teams in den Anfangszeiten des Internets. Während die Verbreitung der Geschäftstechnologie-Agenda in vielen Unternehmen für Turbulenzen sorgt, sollten sich CIOs nicht nur auf Organisationsstrukturen, sondern vielmehr auf die erforderlichen Arbeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten für erfolgreiche Geschäftstechnologie konzentrieren (siehe Abbildung 4).18 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 9 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Abbildung 3 Erweiterung vorhandener Lösungen für eine erfolgreiche Ergebnisverwaltung Rolle Aktivitäten im Bereich Ergebnisverwaltung Beziehungs • Hauptverantwortlich für die Beziehung der Technologieverwaltung zu den anderen management Geschäftsorganisationen • Fungiert als Account Manager für Ergebnisverpflichtungen und Servicebereitstellung • Repräsentiert einen gemeinsamen Standpunkt für den CIO und die Partnerorganisationen • Hat nur wenige direkt unterstellte Mitarbeiter Interne • Hält fortlaufend Kontakt zum Führungsteam des CIO und zu den übrigen Stakeholdern Partnerverwaltung • Stellt den fortlaufenden, aktiven Austausch zwischen Governance- und verschiedenen Portfoliomanagement-Rollen sicher • Überwacht den Bedarf und die Reaktionen und bearbeitet Problemeskalationen Marketing und • Sichert den Feedback-Zyklus der Ergebnisverwaltung Kommunikation in • Überwacht die Segmentierung des Marketings der Technologieverwaltung aus der der Technologiever- Sicht bestimmter Geschäftsbereiche und Endbenutzer und stellt so sicher, dass die waltung Kommunikation den Erwartungen der Stakeholder entspricht • Kommuniziert sowohl innerhalb der Technologieverwaltungsorganisation selbst als auch im gesamten Unternehmen • Erarbeitet Botschaften und überwacht deren Umsetzung in Marketing-Programmen, darunter Strategie-, Projekt- und Performance-Updates sowie Programme zur Implementierung von Technologien Portfolio- • Erstellt eine aggregierte Bedarfsübersicht für alle Technologieressourcen der management Technologieverwaltung und der externen Quellen • Spricht sich mit den anderen Mitarbeitern der Technologieverwaltung hinsichtlich der Pflege von Projekten, Anwendungen und Geschäftsservices-Portfolios ab • Ermittelt den Bedarf aller technologiebasierten Vorgänge in allen Geschäftsorganisationent Zusammenführung • Bringt Strategie, Planung und Verwaltung im gesamten Projektportfolio auf einen Nenner und fördert so Strategie, Governance, Ressourcenplanung und von Planung und Projektausführung Ausführung mittels Portfolios • Überwacht die Betriebskosten und die Performance wichtiger Geschäftsservices mithilfe des Geschäftsservice-Portfolios des Bereichs „Infrastruktur und Betriebsabläufe“ • Fördert die Überprüfung installierter Software und sichert so die fortdauernde Rationalisierung durch Application Portfolio Management (APM) Ressourcennutzung • Fördert die Erstellung eines integrierten Dashboards für die Technologieverwaltung, über das die zur Bereitstellung der Ergebnisse eingesetzten technischen und Ressourcen erfasst werden Kostenaufstellung • Ermöglicht die Überprüfung von Ergebnissen und die Anpassung von Zielen, Zeitrahmen und/oder Finanzierungen • Stellt mittels Activity-Based Costing (ABC) eine Übersicht der Kosten für die Technologieverwaltung in Relation zu bestimmten geschäftlichen Fähigkeiten bereit 114082 Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 10 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Abbildung 3 Erweiterung vorhandener Lösungen für eine erfolgreiche Ergebnisverwaltung (Fortsetzung) Rolle Aktivitäten im Bereich Ergebnisverwaltung Performance- • Arbeitet gemeinsam mit dem Unternehmen an der Festlegung von Messgrößen, mit denen die Auswirkungen der Technologieverwaltung auf die Geschäftsergebnisse Berichterstellung erfasst werden können zur Überwachung der Ergebnisse • Koordiniert und überwacht die Messungen im Anschluss an die Produktion, mit denen die Auswirkungen der Ressourcen der Technologieverwaltung auf die gewünschten Ergebnisse erfasst werden • Koordiniert und überwacht die Aushandlung von Service-Level-Agreements (SLAs) zwischen Geschäftsbereichen und IT • Überwacht und berichtet über die Performance vor dem Hintergrund von SLAs sowie die Nachbesserung bei Verstößen gegen Verpflichtungen aus den SLAs Programmver- • Koordiniert verschiedene Projekte und/oder fortlaufende Bereitstellungen, die der Erzielung eines bestimmten Technologieverwaltungsziels dienen waltung zum Koordinieren von • Fördert einen ergebnisorientierten Fokus bei Geschäftsprozessen, die sich über mehrere Funktions- oder Geschäftsbereiche erstrecken End-to-EndLösungen • Koordiniert Planung, Beschaffung und Verwaltung für laufende Projekte und Aufgaben • Leitet die Produktverwaltung für kontinuierliche Geschäftsservices (CBSes) Projektmanagement • Planung, Überwachung und Berichterstellung auf höchster Ebene zu Investitionsprojekten der Technologieverwaltung und zur fortlaufenden Bereitstellung auf höchster Ebene • Stellt die Priorisierung der Fast-Cycle-Governance und die Ressourcenverteilung auf Grundlage der Ergebnisprioritäten sicher • Ist verantwortlich für das Projektportfolio und stellt die einheitliche Umsetzung in der Technologieverwaltung sicher 114082 Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 11 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Abbildung 4 RACI-Diagramm für die wichtigsten Rollen bei der Ergebnisverwaltung R = Responsible (verantwortlich) Rolle A = Accountable (rechenschaftspflichtig) RACI Beispiel CIO A, R C = Consulted (konsultiert) I = Informed (zu informieren) Der CIO ist die Führungskraft letzter Instanz für alle Technologieverwaltungsrollen – und ein Partner für Geschäftsfunktionseigentümer. Relationship-Manager A Relationship-Manager sind für die Bereitstellung von Unternehmenswert durch die Technologieverwaltungsorganisation verantwortlich – führen aber selbst keine der Arbeiten durch. Projektportfoliomanager R Das Projektportfolio bietet den Rahmen für alle Technologieverwaltungsanfragen (sowohl für die IT- als auch für die Geschäftstechnologie-Agenda), einschließlich Investitionen, Erweiterungen, Wartung und Reparatur – für interne und externe Anbieter. Portfoliomanager für Geschäftsservices C Geschäftsservices beschreiben das Unternehmen hinsichtlich der Infrastruktur und des Betriebs. Diese Manager müssen an allen Ergebnisverwaltungsdiskussionen beteiligt sein. Portfoliomanager für Anwendungsservices C Die Überprüfung der installierten Anwendungen schafft die Grundlage für die Identifizierung der notwendigen Maßnahmen, die zur Unterstützung von ergebnisbasierten Investitionen an der Installationsbasis vorgenommen werden müssen. C, R Das Budget des CIO und die Ressourcen, die finanziert werden, müssen im Rahmen der Fast-Cycle-Governance nachverfolgt und geprüft werden. Programmmanager R Programmmanager überblicken Investitionen – ein wichtiger Faktor für die durchgängige Bereitstellung von Mehrwert für den Kunden und eine explizite Rolle im Continuous Business Services-Modell. Projektmanager R Investitionen für die Geschäftstechnologie-Agenda basieren in der Regel auf flexiblen Verfahren, wodurch die Rollen von Projektmanagern auf die Koordination des Entwicklungs- und Produktions-Rollouts erweitert werden. Technologieverwaltungsvermarkter R Technologieverwaltungsstratege R Die Kommunikation der Verpflichtungen und der Performance der Technologieverwaltung ist für den reibungslosen Ablauf der schnellen Interaktionen der Geschäftstechnologie-Agenda extrem wichtig. Geschäftsstrategie für Geschäftstechnologie-Agenda ist durchgängig – verknüpft mit Fast-Cycle-Governance – und muss aktiv verfolgt werden, damit die Ergebnisverwaltung funktioniert. Budgetmanager für die Technologieverwaltung 114082 Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 12 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen Abbildung 4 RACI-Diagramm für die wichtigsten Rollen bei der Ergebnisverwaltung (Fortsetzung) Rolle RACI Beispiel Entwicklungsteam-Lead R Bei flexiblen Verfahren für die Ergebnisverwaltung ist das Entwicklungs-Lead wichtiger Bestandteil des Identifizierungsprozesses – zum Beispiel durch tägliche Standup-Meetings und Retrospektiven des Scrum-Modells. DevOps-Manager R Ganz gleich, ob Teil der Entwicklung oder des Betriebs – die DevOps-Maßnahmen im Rahmen der Ergebnisverwaltung müssen dafür sorgen, dass die durchgängige Bereitstellung umgesetzt werden kann. Anbietermanager R Alle Anbieter im Zusammenhang mit der durchgängigen Bereitstellung (continuous delivery) – vor allem Cloud-Anbieter – müssen in den Prozess integriert sein, damit die Ergebnisverwaltung reibungslos laufen kann. Der Geschäftsfunktionsbesitzer für die Geschäftstechnologie-Agenda ist Partner des CIO. Geschäftsfunktionseigentümer Kundenerfahrungsmanager 114082 A, R R Da die Geschäftstechnologie-Agenda auf die Kundenerfahrung abzielt, ist der Kundenerfahrungsmanager primäres Mitglied aller Aktivitäten, inklusive Strategien, Fast-Cycle-Governance und – gemeinsam mit den Funktionseigentümern – der Definition von Scrum Sprints. Quelle: Forrester Research, Inc. Die nicht autorisierte Vervielfältigung oder Verteilung ist untersagt. Empfehlungen Konzentration auf Geschäftsergebnisse: Verrennen Sie sich nicht bei der Ressourcenplanung! Um eine vollständige Ergebnisverwaltung zu erreichen, müssen CIOs fokussiert bleiben. Der Wiederstand gegen Änderungen in Organisationen (im gesamten Unternehmen, nicht nur in der Technologieverwaltung) erhöht die Tendenz, auf den nicht enden wollenden Druck von Stakeholdern zu reagieren, klare Verantwortlichkeiten für Ressourcen zu schaffen. Folglich können wir beobachten, wie CIOs immer öfter im herkömmlichen Slow-Cycle-Bedarfsverwaltungsprozess jährlich festgelegter Ressourcen feststecken, anstatt Fast-Cycle-Ergebnisverwaltung zu implementieren. Stattdessen sollten CIOs: ■ Es vermeiden, die Geschwindigkeit herkömmlicher Modelle mit aller Gewalt zu beschleunigen. Traditionelle CIOs arbeiten mir jährlicher Planung, großen Projekten und Wasserfallentwicklung und versuchen, die Geschwindigkeit der Bereitstellung zu beschleunigen, um dann herauszufinden, dass dies nicht funktioniert. Als Reaktion auf den Druck des CEO nutzt eine globale Bank herkömmliche Lenkungsausschüsse und -prozesse, um alle Änderungen im Zusammenhang mit herkömmlichen Kanälen (Kassierer, Call Center und Interactive Voice Response) und der digitalen Welt (mobil und Web) miteinander zu verknüpfen. Das Ergebnis: langsame Prozesse, Frustrierung aufseiten des Kundenerfahrungsteams, das den kundenorientierten Bedarf fördert, und dauerhafte Reibungen zwischen den Channel Development-Teams. ■ Ressourcen für kundenorientierte Organisationen aufwenden und Fast-Cycle-Lösungen entwerfen. Finanzierung, Planung, Bereitstellung und Messwerte – alle diese Faktoren © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 13 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen ändern sich im Rahmen der iterativen Identifizierung und Fast-Cycle-Governance, durch die die Ergebnisverwaltung zum Erfolg wird. Es gibt keine andere Möglichkeit, die Komplexität der Kundeninteraktion zu durchbrechen und zu entdecken, wie die Erwartungen und Anforderungen den Kunden am besten erfüllt werden können. Der CIO eines High-Tech-Herstellers setzte ein Team von Entwicklern in der Marketingorganisation ein, nahm jedoch keinerlei Änderungen an den Verwaltungspraktiken vor. Als Ergebnis wandte sich das Marketing für Lösungen weiterhin an Drittanbieter, ohne den CIO zu konsultieren. ■ Fortlaufende Geschäftsservices nutzen, um kontinuierliche Verbesserungen für Geschäftstechnologie zu erzielen. Stellen Sie einzelne Teams zusammen, die die Programmmanagementrolle (ähnlich des Produktmanagements) für jeden CBS übernehmen. Das PMO wird sich aller Wahrscheinlichkeit nach um das herkömmliche Programmmanagement kümmern, obwohl einige Unternehmen eine separate Gruppe an Geschäftsprozesseigentümern erstellen, die diese Aufgabe übernehmen. Bei Proctor & Gamble (P&G) ist dies das Organisationsprinzip für Global Business Services, die gemeinsame Serviceorganisation. Home Depot unterstellt die Programmverwaltung der Continuous Business Services der Funktion „Enterprise Architecture“ und USAA setzt dafür den Chief Customer Officer ein.19 ■ Bei Geschäftstechnologiekäufen sicherstellen, dass aktive Interaktion mit der Rechts- und Einkaufsabteilung stattfindet. Zur Gewährleistung von Risiko-, Richtlinien- und Performanceverwaltung – und um volle Kontrolle bei Integrationsproblemen zu behalten – müssen CIOs ein Sicherheitsnetz entwerfen, anhand dessen sichergestellt werden kann, dass die Technologieverwaltung in alle Aktionen einbezogen wird, die ihren Ursprung außerhalb der CIO-Organisation haben.20 Sowohl die Rechts- als auch die Einkaufsabteilung können den Kauf der Technologieverwaltung prüfen, bevor Beziehungen genehmigt werden, für die technische Verbindungen und Informationsaustausch mit externen Parteien erforderlich sind. WAS ES BEDEUTET Ergebnisverwaltung kann bei der Unterstützung des CBS-Modells für die IT-Agenda helfen Die meisten Aspekte der IT-Agenda können nicht so schnell umgesetzt werden wie die Geschäftstechnologie-Agenda, andere jedoch schon. Diese werden durch das Continuous Business Service-Modell angetrieben, während: ■ Für gemeinsame Services und global-lokale Balance Ergebnisverwaltungsmethoden eingesetzt werden. Die Ergebnisverwaltung wird für die komplexeren Aspekte der Welt der gemeinsamen Services auch bis in die IT-Agenda hinein reichen – vor allem zur Herstellung der Balance zwischen lokalen und unternehmensweiten Anforderungen. P&G legt sich für seine Global Business Services auf ein bestimmtes Ergebnis fest – und das, obwohl die tatsächlichen Lösungen (und die Investitionen für ihre Bereitstellung) sich je nach Geographie oder Produktlinie unterscheiden können. © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 14 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen ■ Das CBS-Modell von der Geschäftstechnologie-Agenda, auf der es sich gründet, zu gemeinsamen Services wechselt. Das Modell wurde zuerst in Organisationen für gemeinsame Services eingesetzt, doch die Implementierung als Tool für die Bereitstellung technologiebasierter und kundenorientierter Services wurde stark ausgeweitet. Diese größere Transparenz sorgt für die Beschleunigung der Akzeptanz der Bereitstellung von gemeinsamen Services. CBSes sind als Methode für die fortlaufende Verbesserung der Handhabung der Komplexität von Geschäftstechnologie, der Verknüpfung von Daten, Transaktionen und Inhalten sowie der Umsetzung von durchgängiger Kundeninteraktion sehr erfolgreich. Weitere Informationen Unternehmen, die für diesen Bericht befragt wurden Bank of America Outerwall EMC UniCredit Home Depot FuSSnoten CIOs sehen sich nun zwei verschiedenen Agenden gegenüber – einer für Geschäftstechnologie und eine für IT. Dies ist das Zeitalter des Kunden: Es beginnt ein 20-jähriger Geschäftszyklus, in dem sich die erfolgreichsten Unternehmen neu erfinden, um die immer einflussreicher werdenden Kunden besser zu verstehen und ihnen noch besseren Service zu bieten. CIOs müssen sich auf Geschäftstechnologie konzentrieren: die Technologien, Systeme und Prozesse, mit denen sie Kunden gewinnen, zufriedenstellen und halten. Doch auch die IT-Agenda – die sich auf die internen Operationen eines Unternehmens konzentriert – erfordert weiterhin umfassende Aufmerksamkeit von CIOs. Die neue Welt der Geschäftstechnologie baut auf den herkömmlichen Rollen von CIOs auf und definiert diese neu. Dies variiert jedoch je nach Geschäftsprozess und Industriesektor. Siehe Artikel „The Age Of The Customer Redefines Technology Management Archetypes“ (1. April 2014). 1 2 Die Metapher des Baues einer Brücke im Vergleich zur Verwaltung von Datenverkehr zur Beschreibung von komplizierten vs. komplexen Prozessen stammt aus dem folgenden Blog-Eintrag. Quelle: Aleem Walji, „Complicated vs. Complex Part I: Why Is Scaling Up So Elusive in Development: What Can Be Done?“ The World Bank: Voices blog, 31. Oktober 2013 (http://blogs.worldbank.org/ voices/complicated-vs-complex-part-i-why-scaling-so-elusive-development-what-can-be-done). Der Kundenlebenszyklus ist ein Schlüsselkonzept für Marketingexperten – ein „konzeptueller Orientierungsrahmen, der alle Berührungspunkte vereint“. In dieser Hinsicht hört er sich sehr ähnlich an wie eines der Schlüsselkonzepte für Experten im Bereich „Kundenerfahrung“: Customer Journeys. Doch obwohl die beiden Konzepte miteinander verwandt sind, sind sie hinsichtlich dessen, was sie repräsentieren, wie sie verwendet werden und wer sie verwendet, sehr unterschiedlich. Siehe Bericht „What Customer Experience Professionals Need To Know About The Customer Life Cycle“ (14. Oktober 2014). 3 Caterpillar hat eine deutliche Verlagerung beim Kaufprozess festgestellt, da seine Kunden nun auf digitale Kanäle zurückgreifen, um sich über Baumaschinen zu informieren und diese zu unterstützen. Während das Unternehmen sein herkömmliches Geschäftsmodell, das auf Händlern basiert, ausweitet, verwendet es ebenfalls digitale Technologien zur Verbesserung der Kundenerfahrung und Förderung der Kundentreue 4 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 15 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen bei jedem Kontaktpunkt. Dafür war es notwendig, dass Marketing und IT sich zusammentun, um die Bemühungen hinsichtlich einer gemeinsamen Vision des Kundenerfahrungs-Lebenszyklus aufeinander abzustimmen. Das Ergebnis: Die IT wurde zu einem geschätzten Berater für das Unternehmen, der bei der Bereitstellung von Technologie hilft, die Kunden Unterstützung und Service nach ihren eigenen Vorstellungen bietet und einen Wettbewerbsvorteil für Caterpillar schafft. Siehe Bericht „Case Study: Caterpillar Aligns Business And IT To Build Customer Value And Power Growth“ (20. Dezember 2011). Showrooming – der Vergleich von Preisen über ein mobiles Gerät in einem Geschäft und der anschließende Kauf bei einem anderen Händler – wird von Einzelhändlern gefürchtet, da es zum Verschwinden von Einzellhandelsgeschäften führen könnte. Der Vergleich von Preisen im Geschäft wird sich weiter verbreiten und zu einem gängigen Kaufverhalten werden. eBusiness-Leader, die für die Umsetzung einer mobilen Strategie innerhalb des Geschäfts verantwortlich sind, müssen zukünftige Showrooming-Trends verstehen und vorausahnen sowie Strategien entwickeln, um sich dieses gängige Verhalten zunutze zu machen. Forrester empfiehlt Taktiken zur Conversion-Verbesserung, die Showrooming-Verhalten oder kanalübergreifende Strategien nutzen. Siehe Bericht „The Truth About Showrooming“ (15. Oktober 2014) 5 Digital agierende Kunden definieren die Art und Weise, wie Geschäfte abgeschlossen werden, vollkommen neu. Unternehmen sind dadurch gezwungen, sich digital zu orientieren und über ihre gesamte Infrastruktur hinweg digitale Technologien einzusetzen. Für Erfolg in der schnelllebigen digitalen Ära müssen CIOs neue Ansätze verfolgen. Herkömmliche Lösungen können die fortlaufenden Änderungen, die Kunden verlangen, nicht unterstützen und mit der vielschichtigen Komplexität von Kundenkontaktmomenten über mehrere Kanäle und Organisationen hinweg nicht Schritt halten. Um diese Komplexität zu überbrücken nutzen Unternehmen eine Lösung, die Forrester als Continuous Business Services bezeichnet. Bei einem CBS handelt es sich um einen separaten Geschäftsservice, der kontinuierlich zum Erreichen eines bestimmten Ergebnisses verwaltet wird und von Experten im Bereich ChannelTechnologien, wie mobil, Web und Call Center, in Lösungen für Kundenkontaktmomente integriert werden kann. Der Erfolg des CBS-Modells ist bestimmt durch die Lösung geschäftlicher Herausforderungen im Zusammenhang mit organisationsübergreifender Arbeit und richtet sich ebenfalls nach den Technologien und Entwicklungsstrategien, die zur Erstellung von CBSes genutzt werden. Siehe Bericht „Bridge Complex Customer Journeys With Continuous Business Services“ (7. August 2014). 6 Kampagnen sind beim Gewinnen und Halten von Kunden nicht mehr so erfolgreich, wie sie es einmal waren. Damit sich Unternehmen heutzutage einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern können, müssen Experten aus dem Bereich „Kundeneinblicke“ zyklusweise Informationen zu Echtzeit-, Zwei-Wegeund erkenntnisbasierten Interaktionen mit einzelnen Kunden bereitstellen. Marken, die dieses Potenzial nutzen, wie z. B. McCormick & Company, Mini USA und Nike, stellen proprietäre digitale Plattformen zusammen, die Forrester als Contextual Marketing Engines bezeichnet. Contextual Marketing Engines sorgen für stabile und höchst effektive Umgebungen für Kundeninteraktion and liefern proprietäre Daten, die anhand herkömmlicher Marketingmethoden oder mithilfe von Datenquellen Dritter nicht repliziert werden können. Die Ergebnisse führen zu einer optimalen Kundenbindung, gesteigerten Umsätzen und besseren Produkterfahrungen. Siehe Bericht „The Power Of Customer Context“ (14. April 2014). 7 Bei der vierstufigen mobilen Architektur von Forrester handelt es sich um die Enterprise-Architektur, die zur Unterstützung einer erfolgreichen digitalen Strategie für Kundenservice über Web- und mobile Kanäle und die optimale Positionierung für zukünftige Kontaktpunkte, wie Smart-Geräte und Internet of Things, erforderlich ist. Die Aggregationsstufe ist Teil dieses mobilen Frameworks und das Herz moderner Enterprise-Architekturen. Sie ordnet eingehende Datenanfragen den zugrunde liegenden Services zu, die diese bereitstellen, filtert Kontext und stellt betriebliche Einblicke bereit, die die Kundeninteraktion 8 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 16 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen optimieren. Siehe Bericht „The Engagement Platform’s Aggregation Tier“ (27. Mai 2014). Kunden- und Marktnachfrage fördern Geschäfts- und Technologieinnovationen, wodurch Unternehmen nicht nur ihre jetzigen Anforderungen sondern auch zukünftige Entwicklungen im Blick haben müssen. Diese disruptive Umgebung erfordert eine Verlagerung von festen Planungszyklen zu kontinuierlichen strategischen Bewertungen, die Performance-Feedback aus fortlaufender Bereitstellung miteinbeziehen. Durch Zusammenarbeit, kontinuierliche Planung und die effektivere Verwendung von Daten schafft ein strategischer Planungsprozess mehr Flexibilität, sodass Änderungen problemlos antizipiert und verwaltet und letztendlich bessere Geschäftsergebnisse erzielt werden können. Siehe Bericht „Agility Is The Key To Strategic Planning And Portfolio Execution In The Age Of The Customer“ (10. März 2014). 9 Das Gewinnen, Zufriedenstellen und Halten von Kunden erfordert eine vollständige Umgestaltung der Technologieplanung, -anschaffung und -verwaltung. Herkömmliche jährliche Planungszyklen und feste Roadmaps führen angesichts der Unbeständigkeit und den schnellen Zykluszeiten der heutigen kundenbasierten Welt zu zahlreichen Risiken für Unternehmen. CIOs und ihre Geschäftspartner benötigen ein neues Modell für Technologie-Roadmaps – und zwar eines, das die Erstellung von Geschäftsoptionen in den Vordergrund stellt, die schnell zur Reaktion auf Marktchancen oder -bedrohungen umgesetzt werden können. Siehe Bericht „BT’s Customer Focus Requires New Thinking For Technology Road Maps“ (04. Februar 2014). 10 Unternehmen sehen sich aufgrund von Kunden mit vollkommen neuen Möglichkeiten und ehrgeizigen Konkurrenten immer wieder Unterbrechungen gegenüber. Durch die Möglichkeiten, sich dieser Welt anzupassen und in ihr zu bestehen, sind die Erwartungen heute höher als je zuvor – nur Unternehmen, die die richtigen Technologieinvestitionen tätigen, können erfolgreich sein. Herkömmliche strategische „Wasserfall“-Portfolioinvestitionsmethoden und -ansätze funktionieren in einer Geschäftswelt, die Geschwindigkeit und Mehrwert erfordert, nicht mehr. Marktbedingungen können sich so schnell ändern, dass die strategische Richtung zum Zeitpunkt der Genehmigung eines finalen Budgets schon eine andere sein kann. Strategische Planung muss einem kontinuierlichen Verfahren weichen, das es Unternehmen bei enger Integration mit anpassbaren Bereitstellungsstrategien ermöglicht, Chancen zu antizipieren und Risiken zu mindern, die mit langwierigen Planungszyklen einhergehen – durch die Erstellung eines integrierten und dennoch flexiblen und strategischen Plans. Siehe Bericht „Put Your Best Foot Forward: Key Techniques For Building An Integrated Strategic Plan“ (31. März 2014). 11 Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens hängt von der schnellen Bereitstellung hochwertiger Anwendungen für Kunden ab. Bei herkömmlichen Anwendungsbereitstellungsansätzen werden qualitativ minderwertige Anwendungen über einen langen Zeitraum bereitgestellt und die Anforderungen somit nicht erfüllt. Herkömmliche Organisationen unterstützen und stärken den üblichen Ansatz durch die Förderung von Rollensilos, die den reibungslosen Arbeitsablauf behindern. Moderne Organisationen brechen funktionale Interessen auf, um so unnötige Übergaben zu vermeiden und ihren Bereitstellungsansatz zu optimieren. Durch die Konzentration auf Geschäftsergebnisse anstelle der Optimierung von Rolleneffizienzen sind sie besser dazu in der Lage, auf stärkere Konkurrenz und steigende Kundenerwartungen zu reagieren Siehe Bericht „Modern Application Delivery Demands A Modern Organization“ (27. Juni 2014). 12 Mobile Lösungen sorgen für die Verdrängung alternder Webarchitekturen. Die dreistufige Architektur, die auf eine browserbasierte PC-Verwendung ausgelegt ist, lässt sich nicht entsprechend den Anforderungen einer guten mobilen Benutzererfahrung oder dem steigenden Bedarf an vernetzten Produkten anpassen 13 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 17 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen und skalieren. Die Unbeständigkeit und Änderungsgeschwindigkeit mobiler Lösungen erfordern eine verteilte vierstufige Architektur, die wir als „Interaktionsplattform“ bezeichnen. Bei dieser sind die technischen Funktionen in vier Komponenten untergliedert: Client, Bereitstellung, Aggregation und Services. Durch die neuen Anforderungen moderner Apps sind Distributionsnetzwerke, Anwendungsserveranbieter, Anbieter für mobile Middleware, Platform-as-a-Service-Anbieter, Startups und ihre Enterprise-Kunden zur gemeinsamen Arbeit mit dieser vierstufigen Architektur gezwungen. AppEntwicklungsteams müssen umgehend mit der Planung für die Migration von drei zu vier Stufen beginnen. Siehe Bericht „Mobile Needs A Four-Tier Engagement Platform“ (24. November 2014). Anwendungsprogrammierungsschnittstellen (Application Programming Interfaces, APIs) sind zentraler Bestandteil der Software-Strategie jedes Unternehmens zum Gewinnen, Zufriedenstellen und Halten von Kunden. Dadurch nehmen Entwicklungs-Leader API-Verwaltungstools genau unter die Lupe, um diese grundlegenden Software-Ressourcen zu erstellen und zu verwalten. So wichtig APIVerwaltungsprodukte auch sind, sie erfüllen nur ein Drittel der Anforderungen für eine erfolgreiche API-basierte Kundeninteraktion. Zusätzlich erfordern APIs starke Lebenszyklen und Laufzeitverwaltung: Zur Bereitstellung der richtigen APIs mit einer hohen Servicequalität müssen Anwendungsentwicklungsund Bereitstellungs-Leader einen optimal verwalteten API-Bereitstellungslebenszyklus und umfassende Produktüberwachung und -verwaltung einführen. Siehe Bericht „How To Manage APIs For Customer Engagement“ (18. April 2014). 14 Im Zeitalter des Kunden wird die Verwendung von Technologie vollkommen neu definiert. Dadurch verändert sich auch die Art und Weise, wie Technologie verwaltet wird und wie die CIO-Organisation strukturiert ist und funktioniert – vor allem im Hinblick auf die Kundenerfahrung. Digital agierende Kunden möchten mit Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten, digital interagieren. Dadurch müssen diese auf digitale Wertströme umstellen. Um dies zu realisieren, müssen CIOs zwei verschiedene Agenden verfolgen: Geschäftstechnologie – die Technologie, die Systeme und die Prozesse zum Gewinnen, Zufriedenstellen und Halten von Kunden – und IT – die Technologie, die Systeme und die Prozesse zum Unterstützen und Optimieren der internen Prozesse einer Organisation. Forrester hat das CIO Capabilities Maturity Model entsprechend diesen zwei Agenden und unseren neuesten Best-Practices-Studien aus dem Jahr 2014 aktualisiert. Siehe Artikel „Develop Broad Tech Management Capabilities To Accelerate Your BT Agenda“ (4. März 2015). 15 Forrester hat seine IT Balanced Scorecard für CIOs vor fast einem Jahrzehnt entwickelt – basierend auf dem ursprünglichen Balanced Scorecard-Framework von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Im Laufe der Jahre haben wir mit Hunderten CIOs zusammengearbeitet, um die IT Balanced Scorecard anzuwenden und den IT-Wert sowie die IT-Performance zu messen und zu kommunizieren. Doch im Zeitalter des Kunden, in dem Kunden Einfluss auf jede Branche nehmen, müssen Unternehmen die Art und Weise ändern, wie sie Produkte und Services entwickeln, vermarkten, verkaufen und sie über ihre Partner ihren Kunden bereitstellen. CIOs und ihre Teams sind für diese strategischen Reaktionen besonders wichtig und müssen die Optimierung und Performance mit neuen Kennzahlen nachverfolgen, um über die herkömmliche ITAgenda hinauszugehen und Geschäftstechnologie miteinzubeziehen. Siehe Bericht „Forrester’s New Tech Management Balanced Scorecard“ (5. Mai 2014) 16 Das Zeitalter des Kunden fordert von Kunden eine vollkommene Neuorientierung ihrer PMO-Planung und Bereitstellungspraktiken. Der herkömmliche Fokus von PMOs kollidiert mit der Notwendigkeit von Geschwindigkeit, die mit flexibler Bereitstellung und fortlaufender Bereitstellung einhergeht. Geschwindigkeit ohne Disziplin und Fokus sorgt jedoch nur für kurzfristige Entscheidungen mit negativen Langzeitauswirkungen. Führungskräfte benötigen strategischere PMOs, damit sie 17 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Für CIOs 18 Verwalten von Geschäftsergebnissen – nicht von IT-Beständen erfolgreichere Geschäftsergebnisse erzielen können. Erfolgreiche PMOs nehmen im Zeitalter des Kunden eine Vermittlerrolle ein. Sie sorgen dafür, dass Strategien umgesetzt werden, stellen Einblicke in Bereitstellungsfunktionen bereit und bieten kontinuierliches Feedback, das die Entscheidungsfindung unterstützt. Dieser Bericht, der erste einer Serie zur Erstellung eines effektiven PMO im Zeitalter des Kunden, stellt das Best-Practice-Framework von Forrester für PMOs dar. Experten im Bereich Anwendungsentwicklung und -bereitstellung können dieses Framework verwenden, um herauszufinden, wo ihre Organisationen stehen und ob ihr PMO bereit ist, diese Rolle einzunehmen. Siehe Bericht „From Strategy To Execution: Assessing PMO Capabilities In The Age Of The Customer“ (11. November 2013). Während es für einflussreiche CIOs und CMOs wichtig ist, zusammenzuarbeiten, um Unternehmen in das Zeitalter des Kunden zu führen, gibt es mit dem Chief Digital Officer eine neue Rolle im LeadershipTeam. Organisationen möchten ihre digitalen Fähigkeiten verbessern, indem sie eine Führungskraft mit Kompetenzen einstellen, die ihre digitale Strategie, ihr Marketing und ihre Technologien stützen können. Viele ziehen es in Betracht, einen digitalen Leader zu benennen (oder haben dies bereits getan), der die unternehmensweite digitale Strategie überblickt und betriebliche Änderungen im Hinblick auf Technologie, Marketing und andere Funktionen katalysiert. Basierend auf Interviews mit Chief Digital Officers, Führungskräften und Branchenexperten sowie unseren Analysen aktueller Chief Digital OfficerProfile und -Stellenausschreibungen stellt dieser Bericht den Umfang der Verantwortlichkeiten eines Chief Digital Officer und die Fähigkeiten und Erfahrungen dar, auf die bei der Suche nach einem digitalen Leader geachtet werden sollte. Siehe Bericht „The DNA Of The Chief Digital Officer“ (11. Februar 2014). 18 Digital agierende Kunden definieren die Art und Weise, wie Geschäfte abgeschlossen werden, vollkommen neu. Unternehmen sind dadurch gezwungen, sich digital zu orientieren und über ihre gesamte Infrastruktur hinweg digitale Technologien einzusetzen. Für Erfolg in der schnelllebigen digitalen Ära müssen CIOs neue Ansätze verfolgen. Herkömmliche Lösungen können die fortlaufenden Änderungen, die Kunden verlangen, nicht unterstützen und mit der vielschichtigen Komplexität von Kundenkontaktmomenten über mehrere Kanäle und Organisationen hinweg nicht Schritt halten. Dieser Bericht beleuchtet die immer stärkere Nutzung von Continuous Business Services zur Überbrückung dieser Komplexität. Siehe Bericht „Bridge Complex Customer Journeys With Continuous Business Services“ (7. August 2014). 19 Wie viel Kontrolle hinsichtlich der Technologieausgaben von CIOs auf Line-of-Business-Manager übertragen wurde, ist eine interessante und rege debattierte Frage unter CIOs und Anbietern. In diesem Bericht bieten wir ein Rahmenwerk zur Beantwortung dieser Frage. Unter Anwendung dieses Rahmenwerks auf unsere detaillierte Aufschlüsselung neuer Technologiekäufe in den USA von 2009 bis 2015 schätzen wir, dass 7,2 % der Gesamtausgaben in den USA für neue Technologie im Jahr 2015 von den Geschäftseinheiten ohne CIO-Beteiligung getätigt werden – ein Prozentsatz, der – basierend auf aktuellen Trends – wahrscheinlich nicht deutlich steigen wird. Weitere 10 % fallen auf Ausgaben für neue Technologie, die von der Geschäftseinheit ausgehen, bei denen die CIO-Abteilung aber später im Hinblick auf Implementierung und Verwaltung involviert ist. Den größten Prozentsatz – mehr als ein Drittel – machen Projekte aus, bei denen das CIO-Team und die Geschäftseinheit gemeinsam alle Stufen des Technologieanschaffungsprozesses beschreiten. Der Rest – ein Prozentsatz, der von fast 55 % im Jahr 2009 bis 2015 auf weniger als 47 % gesunken ist – besteht aus einer Kombination aus klassischen neuen ITProjekten, die von der CIO-Abteilung mit Geschäftsbeteiligung initiiert und anschließend von dieser implementiert und verwaltet werden, oder auch technologiespezifischen Käufen, bei denen die CIOAbteilung alle Phasen verwaltet. Siehe Bericht „Understanding Shifting Technology Acquisition Patterns“ (10. Februar 2014). 20 © 2015, Forrester Research, Inc. Reproduktion untersagt 24. März 2015 | Aktualisiert: 31. März 2015 Über Forrester Forrester, ein weltweit tätiges Forschungs- und Beratungsunternehmen, inspiriert Führungskräfte und unterstützt die größten Konzerne der Welt beim Treffen der richtigen Entscheidungen sowie beim Ergreifen von Geschäftschancen, die sich in Zeiten komplexen Wandels ergeben. Unser forschungsbasiertes Fachwissen und unsere objektive Beratung geben IT-Experten die Möglichkeit, erfolgreich zu arbeiten und ihren Einfluss über die Grenzen ihrer traditionellen IT-Organisation hinaus auszudehnen. Unsere auf Ihre individuelle Position ausgerichteten Ressourcen ermöglichen es Ihnen, sich auf entscheidende Geschäftsfaktoren wie Gewinnspanne, Geschwindigkeit und Wachstum auf der einen und Technologie auf der anderen Seite zu konzentrieren. Weitere Informationen Um zu erfahren, wie Forrester Research Ihnen zu Erfolg im Alltag verhelfen kann, wenden Sie sich bitte an die Niederlassung in Ihrer Nähe oder besuchen Sie uns unter www.forrester.com. Eine vollständige Liste unserer weltweiten Niederlassungen finden Sie unter www.forrester.com/about. Kundensupport Informationen zu Nachdrucken auf Papier oder in elektronischer Form erhalten Sie beim Kundensupport unter +1 866.367.7378, +1 617.613.5730 oder unter [email protected]. Für Bildungseinrichtungen und gemeinnützige Organisationen bieten wir Mengenrabatte und Sonderpreise an. Forrester konzentriert sich auf CIOs Führungskräfte sind für das Management der gegenwärtigen Wettbewerbsanforderungen im Bereich IT verantwortlich, während sie gleichzeitig gemeinsam mit Kollegen Strategien erarbeiten und Innovationen vorantreiben. Forrester ist dabei dank dem Fachwissen und dem großen Verständnis für die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte gegenübersehen, nicht nur eine große Hilfe beim Entwickeln zukunftsorientierter Visionen, sondern auch beim Abwägen von Chancen und Risiken, Rechtfertigen von Entscheidungen sowie beim Optimieren der Leistungen des Einzelnen, des Teams und des Unternehmens. « Carol Ito, Kunden-Persona, stellvertretend für CIOs Forrester Research (Nasdaq: FORR) ist ein weltweit tätiges Forschungs- und Beratungsunternehmen, das Fachleuten in 13 Schlüsselpositionen über drei Kundensegmente hinweg zur Verfügung steht. Jeden Tag müssen unsere Kunden immer komplexere Entscheidungen für das Unternehmen und die Technologie treffen. Damit sie die Chancen verstehen, die diese Veränderungen mit sich bringen, Strategien entwickeln und danach handeln können, bietet Forrester eigene Untersuchungen, Verbraucher- und Geschäftsdaten, Beratungsdienste, Veranstaltungen und Online-Communitys sowie Peer-to-Peer-Programme für Führungskräfte an. Wir unterstützen Führungskräfte aus den Bereichen Geschäftstechnologie, Marketing und Strategie sowie der Technologiebranche mithilfe unabhängiger, auf Fakten basierender Informationen für den Geschäftserfolg von heute und morgen. 114082
