Der Kunde entscheidet mit - Cloud
Werbung
Der Kunde entscheidet mit Wie Kunden Unternehmensentscheidungen aktiv beeinflussen IBM Institute for Business Value Diese Studie ist die erste IBM Studie, die sich mit der gesamten Führungsebene befasst, und die 17. in der Reihe der C-Suite Studies, die vom IBM Institute for Business Value durchgeführt wurden. Mehr als 23.000 Gespräche mit CxOs, die bis ins Jahr 2003 zurückreichen, haben uns wertvolle Erkenntnisse geliefert. Unsere neueste Studie basiert auf den Antworten von: Chief Executive Officers (CEOs) Chief Finance Officers (CFOs) Chief Human Resources Officers (CHROs) Chief Information Officers (CIOs) Chief Marketing Officers (CMOs) Chief Supply Chain Officers (CSCOs) 884 576 342 1.656 524 201 Diese Studie basiert auf persönlichen Gesprächen mit mehr als 4.000 Führungskräften („CxOs“) weltweit. Netzwerke innerhalb der Führungsebene Abbildung 1 Die Führungsetage: CxOs sind Netzwerker. CEO CFO CHRO CIO CMO CSCO Wir fragten die CxOs, mit welchen zwei Kollegen aus der Führungsebene sie am engsten zusammenarbeiten. Ihre Antworten verdeutlichen die komplexen Beziehungen innerhalb der Führungsetage (siehe Abbildung 1). Anhand der Erkenntnisse, die uns die Antworten der CxOs lieferten, konnten wir außerdem die wichtigsten Erfolgsfaktoren ermitteln. Wir stellten dabei fest, dass die effektive Zusammenarbeit der Führungskräfte als Team einer der Faktoren ist, die überdurchschnittlich erfolgreiche von unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen („Outperformer“) sind dadurch gekennzeichnet, dass sie andere Unternehmen ihrer Branche bei Umsatzwachstum und Rentabilität übertreffen, während unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen („Underperformer“) bei beiden Kennzahlen schlechter abschneiden, jeweils nach Einschätzung der betreffenden CxOs. Ungefähr 8 Prozent der Unternehmen, die an unserer Studie teilnahmen, sind Outperformer und 25 Prozent zählen zu den Underperformern. Wie sehen CxOs die Welt? Für CEOs ist Technologie der wichtigste externe Faktor, der ihr Unternehmen beeinflusst. Andere CxOs betrachten ebenfalls Technologie als eine der drei wichtigsten Einflussgrößen. Die Mitglieder der Führungsebene stimmen zudem darin überein, dass neue Entwicklungen zu berücksichtigen sind. Denn Kunden und Bürger wollen als Individuen behandelt werden. Das bedeutet, dass Unternehmen und Organisationen wissen müssen, wie jedes Individuum ,,tickt" – dass sie seine Werte, Überzeugungen, Gewohnheiten und Eigenarten kennen müssen. Dies wiederum setzt eine sehr viel engere Zusammenarbeit zwischen Unternehmen/ Organisationen und Kunden/Bürgern voraus. Die meisten CxOs wissen: Was auf Kunden und Bürger zutrifft, gilt auch für Mitarbeiter und Partner. Sie sehen voraus, dass Unternehmensgrenzen sehr viel durchlässiger werden. Dies ermöglicht eine stärkere Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Partnern, die wiederum die Innovationskraft beflügeln wird. Die CxOs erwarten auch, dass immer mehr dieser Innovationen von außen initiiert werden. Denn während ein Unternehmen früher alle Aufgaben erfolgreich alleine meistern konnte, muss es heute mit anderen zusammenarbeiten. Abbildung 2 Technologie steht an erster Stelle: CEOs glauben, dass Technologie der wichtigste externe Faktor ist, der die Zukunft ihres Unternehmens beeinflusst. 2004 2006 2008 2010 2012 2013 1 1 1 1 1 1 Technologische Faktoren 2 2 2 2 2 2 Marktfaktoren 3 3 3 3 3 3 Makroökonomische Faktoren 4 4 4 4 4 4 Mitarbeiterqualifikation 5 5 5 5 5 5 Staatliche Regulierung/ Gesetzgebung 6 6 6 6 6 6 Sozioökonomische Faktoren 7 7 7 7 7 7 Globalisierung 8 8 8 8 8 8 Umweltthemen 9 9 9 9 9 9 Geopolitische Faktoren Abbildung 3 Unterschiedliche Perspektiven: Die Ansichten von CxOs in Bezug auf die wichtigsten externen Einflussfaktoren unterscheiden sich zwar, doch alle CxOs nannten Technologie als einen der drei wichtigsten Faktoren. CEO CFO CHRO CIO CMO Abbildung 4 Große Veränderungen: CxOs sehen in den kommenden drei bis fünf Jahren große Veränderungen im Geschäftsumfeld voraus. Technologische Faktoren 1 1 1 1 1 1 Marktfaktoren 2 2 2 2 2 2 73% 11% CSCO Geringe Zahl von Partnern Größere Zahl von Partnern 68% 20% Makroökonomische Faktoren 3 3 3 3 3 3 Mitarbeiterqualifikation 4 4 4 4 4 4 Persönliche Interaktion 61% 25% Staatliche Regulierung/ Gesetzgebung 5 5 5 5 5 5 Sozioökonomische Faktoren 6 6 6 6 6 6 Partnerschaften zur Steigerung der Effizienz Partnerschaften zur Wertsteigerung 54% 33% Globalisierung 7 7 7 7 7 7 Umweltthemen 8 8 8 8 8 8 Fokussierung auf Kundensegmente Fokussierung auf Kunden als Individuen 52% 28% Geopolitische Faktoren 9 9 9 9 9 9 Interaktion über Social Media/ digitale Kanäle Operative Kontrolle Offenheit des Unternehmens 0% 1 Vorwort Ich bin schon lange der Überzeugung, dass nichts bessere Einblicke in die Zukunft gewährt als der intensive, direkte Austausch mit denen, deren Denken und Handeln die Zukunft prägen werden. Bei IBM haben wir in den vergangenen zehn Jahren eine Reihe umfangreicher Studien durchgeführt, die auf dieser Überzeugung beruhen. Wir wollten die Faktoren ermitteln, die nach Ansicht von Führungskräften (CxOs) den größten Einfluss auf ihre strategischen Leitlinien und Entscheidungen haben. Die Studie untersucht deshalb genau, wie die Führungskräfte heute zusammenarbeiten, um Herausforderungen und Chancen anzugehen, die vor zehn Jahren kaum absehbar waren. In zwei Dritteln der besonders erfolgreichen Unternehmen richten die Führungskräfte beispielsweise ihre Strategien und ihre Investitionen komplett neu aus, um eine zeitgemäße Interaktion mit Kunden zu ermöglichen. Das geht über die aktive Steuerung der Kundenerfahrung weit hinaus. Dieses Jahr vereinen wir zum ersten Mal die Perspektiven der gesamten Führungsebene in einer Studie, um einen ganzheitlichen Überblick über die Business-Agenda für das 21. Jahrhundert zu erhalten. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Front-Office, also der Schnittstelle zum Kunden. Wie die vorhergehenden Studien basiert auch diese auf ausführlichen, persönlichen Gesprächen, die wir dieses Mal mit 4.183 Führungskräften in 70 Ländern führten. Die Auswertung dieser Gespräche zeigt eindrucksvoll, wie schnell sich der Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht. Auf den Punkt gebracht: Die Prioritäten der Führungskräfte verschieben sich von einem deutlich nach innen gerichteten Effizienz- und Produktivitätsdenken hin zu einer neuen nach außen gerichteten Agenda, bei der das FrontOffice im Vordergrund steht. Dies erfordert Transparenz und Zusammenarbeit sowie Dialog und Interaktion mit den jeweiligen Kundenzielgruppen und den einzelnen Individuen innerhalb dieser Gruppen. Ein Beispiel macht dies besonders deutlich: Als wir im Jahr 2004 unsere erste Studie veröffentlichten, rangierten Kunden nur an sechster Stelle der Marktfaktoren, die nach Ansicht der CEOs die größten Veränderungen in ihrem Unternehmen bewirken werden. Heute sind Kunden, die in der digitalen Welt mehr Macht und mehr Möglichkeiten haben, für jedes Mitglied der Führungsebene von zentraler Bedeutung. Unsere aktuelle Studie mit dem Titel Der Kunde entscheidet mit überprüft diese und weitere Aussagen und analysiert, wie die gewonnenen Erkenntnisse zu neuem Wachstum und Innovation führen können. Meine Kollegen und ich freuen uns darauf, diesen Dialog mit Ihnen fortzusetzen. Virginia M. Rometty Chairman, President und Chief Executive Officer, IBM 2 IBM Institute for Business Value Einführung Siebzehn Einzelstudien auf Basis von 23.000 persönlichen Gesprächen haben uns über zehn Jahre hinweg fundierten Einblick in die Führungsebene von Unternehmen und Organisationen gegeben. Immer wieder ist dabei jedoch die Frage aufgetaucht, wie sich das Denken und Handeln des einen CxO auf die übrigen CxOs auswirken. Wir führten dazu persönliche Gespräche mit 4.183 Top-Führungskräften aus mehr als 20 Branchen in 70 Ländern (siehe Abbildung 5), die aus einer Vielzahl verschiedener Organisationen und Unternehmen aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor stammen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse bleiben keineswegs theoretisch. Denn gerade die erfolgreichsten Unternehmen und Organisationen bestärken ihre Kunden oder die Bürger darin, aktiv auf Entscheidungen Einfluss zu nehmen. Um dies angemessen widerspiegeln zu können, werden wir in unserer Studie verschiedene Facetten betrachten, zunächst in diesem Überblick, dann aber auch in separaten Berichten, in denen die für jeden CxO relevanten Schlussfolgerungen erläutert werden. Darüber hinaus werden wir weitere Untersuchungen vornehmen, um einige Bereiche genauer analysieren zu können. Wir laden Sie ein, an diesem Prozess mitzuwirken. Abbildung 5 Regionale Verteilung: Mehr als 4.000 CxOs aus 70 Ländern nahmen an unserer Studie teil. Nordamerika 1.349 Mittel- und Südamerika Westeuropa 304 Mittel- und Osteuropa 605 475 182 637 631 Japan Asien/Pazifik Naher und Mittlerer Osten und Afrika 3 Wie also sehen CxOs die Welt? Welche externen Faktoren werden nach ihrer Einschätzung in den kommenden drei bis fünf Jahren den größten Einfluss auf ihr Unternehmen oder ihre Organisation haben? Was hat sich dabei im Vergleich zu den Antworten unserer vorhergehenden Studien verändert? Einer der auffälligsten Trends ist die stetig zunehmende Bedeutung, die Technologie beigemessen wird. Bei den CEOs stand Technologie wieder an erster Stelle wie schon 2012 (siehe Abbildung 2 im Aufklapper). Für sie ist Technologie nicht nur Teil der Infrastruktur, die zur Umsetzung einer Geschäftsstrategie benötigt wird, sondern ein Faktor, der völlig neue Strategien überhaupt erst möglich macht. Die übrigen CxOs setzen andere Prioritäten (siehe Abbildung 3 im Aufklapper), obwohl auch für sie Technologie zu den drei wichtigsten Einflussfaktoren gehört. Doch ihre Ansichten spiegeln zugleich ihre jeweiligen Schwerpunktbereiche wider. CFOs sorgen sich am meisten um makroökonomische Faktoren. CIOs, CMOs und CSCOs räumen Marktfaktoren mehr Gewicht ein, während CHROs die Mitarbeiterqualifikation als wichtigsten Aspekt betrachten. Liegt darin ein Problem? Nein, solange die CxOs offen miteinander kommunizieren. Denn von CEOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen wissen wir, dass ihre Teams besonders gut zusammenarbeiten, wobei Vorteile durch die Integration verschiedener Perspektiven entstehen. Wie sich die Führungskräfte tatsächlich auf die Zukunft vorbereiten, betrachtet dieser erste Teil unserer Studie. Basis sind einerseits intensive Analysen durch unser globales Team, das aus Strategen sowie Beratern und Statistikern besteht. Andererseits setzten wir IBM Watson ein, unser bahnbrechendes kognitives System, um zusätzliche Schlüsse aus den Antworten zu ziehen, die wir erhielten. Es ergaben sich drei Schlüsselthemen, die auch Ihnen helfen können, die Zukunft Ihres Unternehmens aktiv zu gestalten: • Aktive Partizipation von Kunden • Innovatives Einbinden digitaler und physischer Welten • Konsequentes Schaffen positiver Kundenerfahrungen Wir werden im Folgenden auf diese Themen eingehen und kurz beleuchten, wie unterschiedlich die verschiedenen CxOs an sie herangehen. In späteren Berichten werden wir uns ausführlicher auf jeden Aufgabenbereich konzentrieren und wichtige Maßnahmen vorstellen, die jeder CxO ergreifen sollte. 4 IBM Institute for Business Value Aktive Partizipation von Kunden „In den nächsten Jahren wollen wir intensive, strategische Beziehungen zu unseren Kunden aufbauen, die auf Dauer angelegt sind.“ Paul H. Graham, CEO, DHL Supply Chain, Singapur Abbildung 6 Wachsender Einfluss: Der Bereich, den Kunden laut den Erwartungen der CEOs am meisten beeinflussen werden, ist die Entwicklung der Geschäftsstrategie. Information, Vernetzung und Digitalisierung prägen unsere Zeit. Die ökonomische Logik verlangt vor diesem Hintergrund nach höchster Transparenz. Entsprechend erwartet mehr als die Hälfte der CxOs, dass sich ihr Unternehmen öffnen wird – dass Grenzen überwunden werden und die Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens ausgeweitet wird (siehe Abbildung 4 im Aufklapper). Vor allem die Zusammenarbeit mit Kunden wird eine völlig neue Dimension annehmen. Immer mehr CEOs glauben, dass der Einfluss von Kunden nicht auf Aktivitäten begrenzt bleiben sollte, an denen sie schon immer beteiligt waren, wie z. B. die Entwicklung neuer Produkte oder Services. Stattdessen sind die CEOs bereit, selbst im Bereich ihrer Kernkompetenzen etwas von der uneingeschränkten Kontrolle abzugeben, z. B. bei der Entwicklung von Geschäftsstrategien (siehe Abbildung 6). Tatsächlich hat nach Angaben der CEOs niemand außer der obersten Führungsebene selbst größeren Einfluss auf die Geschäftsstrategie ihres Unternehmens als Kunden (siehe Abbildung 7). Abbildung 7 Mitsprache: Laut CEOs stehen Kunden nach der obersten Führungsebene an zweiter Stelle, wenn es um den Einfluss auf die Strategie des Unternehmens geht. 78 % Führungsebene 43 % Heute 60 % In 3–5 Jahren 55 % Kunden Aufsichtsrat Zentrale Unternehmensstrategie Andere ranghohe Führungskräfte Wichtige externe Geschäftspartner Muttergesellschaft 53 % 44 % 26 % 25 % 23 % 5 Mehr als die Hälfte der CxOs sagt, dass Kunden heute beträchtlichen Einfluss auf ihr Unternehmen haben (siehe Abbildung 8). Spitzenreiter, im Folgenden Outperformer genannt, sind zu 24 Prozent eher bereit, Kunden ein Mitspracherecht einzuräumen, als Underperformer. Einige der fortschrittlichsten Unternehmen richten Kundengremien – sogenannte Customer Advisory Boards – ein, in denen sich Kunden direkt zu strategischen Fragen äußern können. Diese Unternehmen wissen, dass der zunehmende Austausch von Meinungen und Ideen in SocialMedia-Foren, Blogs und Chats gleichbedeutend mit dem Wunsch der Kunden ist, gehört zu werden. Weitsichtige Führungskräfte wissen zudem, dass online geäußerte Meinungen ein wichtiger Teil des gesellschaftlichen Diskurses sind, und legen deshalb Wert darauf, genau zuzuhören. Derart aufgestellte Unternehmen laden Kunden nicht nur zum Dialog ein, sondern leiten daraus auch konkrete Maßnahmen ab. Zu akzeptieren, dass Kunden somit direkten Anteil an der Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens haben, hat enorme kulturelle und organisatorische Auswirkungen. Sich nur kundenorientiert zu geben, reicht diesen Unternehmen nicht. Sie lassen Kunden aktiv an Unternehmensentscheidungen teilhaben. Dies setzt voraus, dass vollkommen wechselseitige Beziehungen zu Kunden aufgebaut und auch gelebt werden. Es bedeutet auch, dass Unternehmen bereit sein müssen, neue Wege zu gehen, wenn es für beide Seiten – Unternehmen und Kunden – von Vorteil ist. Eine derartige Unternehmensausrichtung muss Kunden in wichtige Entscheidungen unmittelbar einbeziehen. Für Unternehmen, die noch damit zu kämpfen haben, einzelne Unternehmensbereiche zu integrieren, Konsens in der Führungsebene herzustellen oder gar Kundenprozesse umzustrukturieren, kann diese Herausforderung unlösbar erscheinen. Die aktive Einbeziehung von Kunden zu akzeptieren, ist jedoch der beste Weg, um Uneinigkeiten zu beseitigen und die Führungsebene auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören. CxOs, die ihre Autonomie aufgeben sollen, und Kunden, die den „Annäherungsversuchen“ von Unternehmen misstrauisch gegenüberstehen, müssen dazu neue, zunehmend interaktive Wege der Zusammenarbeit finden, die Vertrauen schaffen. Die Gefahr, das Vertrauen der Kunden zu verlieren, ist eine ernst zu nehmende Herausforderung für viele Unternehmen und in manchen Fällen für ganze Branchen. Abbildung 8 Einfluss von Kunden: Viele CxOs sind der Meinung, dass Kunden großen Einfluss auf ihr Unternehmen haben. 10 % 54% 36 % In großem Umfang in großem Umfang beeinflusst In gewissem Umfang 54 % In geringem Umfang 6 IBM Institute for Business Value „Da Kunden über Social Media mehr Einfluss auf Unternehmen ausüben können, steigen ihre Erwartungen und ihre Toleranz sinkt.“ Sollte es dazu kommen, kann der Aufbau neuen Vertrauens nicht nur Aufgabe eines einzelnen Bereichs sein. Wenn es ein Thema gibt, das alle Mitglieder der Führungsebene bewegen sollte, dann ist dies der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Kunden. CIO, Einzelhandel, Türkei Unsere Untersuchungen zeigen, dass überzeugende Gründe für eine Zusammenarbeit mit den Kunden sprechen. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind zu 54 Prozent eher bereit, in großem Umfang mit ihren Kunden zusammenzuarbeiten, als unterdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (siehe Abbildung 9). Tatsächlich ist diese intensive Zusammenarbeit ein Ziel, das neun von zehn CxOs in naher Zukunft erreichen wollen (siehe Abbildung 10). Abbildung 9 Erfolgsfaktor: Mehr Outperformer als Underperformer arbeiten mit Partnern zusammen. 54% mehr 39% Underperformer 60% Outperformer Abbildung 10 Starke Bande: CxOs wollen in sehr viel größerem Umfang mit Kunden zusammenarbeiten. 46% heute 90% in 3–5 Jahren 7 Innovatives Einbinden digitaler und physischer Welten Die Entstehung von sozialen, mobilen und digitalen Netzwerken spielte eine wichtige Rolle in der Demokratisierung der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden. Sie zwingt Unternehmen außerdem, ihre Arbeitsweise zu überdenken. Ungefähr 60 Prozent der CxOs bauen heute auf gleichrangige Partner (siehe Abbildung 4 im Aufklapper) und fast die Hälfte der CxOs setzt auf Innovationen von außerhalb. An der Schnittstelle zwischen digitaler und physischer Welt entstehen Innovationen der Spitzenklasse, wie zahlreiche Beispiele zeigen. „Smarte“ Medikamente und die Überwachung von Herztönen per Smartphone, intelligente Fahrzeuge und mittels Crowdsourcing verwirklichte Verkehrsleitsysteme, Bücher, die auf den Standort des Lesers reagieren, und Apps, die das Einkaufserlebnis verbessern: Die Möglichkeiten sind enorm. Der 3-D-Druck ist auf bestem Wege, die Unterscheidung zwischen dem Virtuellen und dem Materiellen aufzuheben. Das bedeutet, wie CxOs wissen, dass es immer wichtiger wird, beide Welten zu vereinen. Insbesondere die CMOs halten es für außerordentlich wichtig, auf eine starke Digitalisierungsstrategie zu setzen. Sie wollen jeden Aspekt der Interaktion mit Kunden neu gestalten (siehe Abbildung 11). Abbildung 11 Ambitionierte Ziele: CMOs wollen alle Elemente einer tragfähigen Digitalisierungsstrategie einführen. Integration von Kontaktpunkten über mehrere Kanäle hinweg Analyse zur Erfassung von Kundeninformationen Soziale Netzwerke zur intensiveren Zusammenarbeit Ausrichtung der Mitarbeiter an Chancen Digitalisierte Lieferkette 16 % 87 % 13 % 83 % 20 % 13 % 73 % 11 % Heute 78 % 69 % In 3–5 Jahren „Die Einführung neuer digitaler Services und neuer Geschäftsmodelle eröffnet uns große Chancen. Wir investieren in elektronische Geldbörsen, digitale Produkte und mobiles Banking.“ Enrico Lardelli, CIO, PostFinance, Schweiz 8 IBM Institute for Business Value Abbildung 12 Hindernisse: Das Fehlen eines schlüssigen Plans für Social Media ist die größte Hürde, die einer integrierten Strategie für die digitale und physische Interaktion im Wege steht. CMOs sind jedoch nicht die Einzigen, die dies so sehen. Auch vier Fünftel der CIOs haben es sich zum Ziel gesetzt, ihr Front-Office innerhalb der nächsten Jahre zu digitalisieren, um sich effektiver mit Kunden austauschen zu können. Der Einsatz von mobilen Endgeräten wie Smartphones und Tablets spielt dabei eine wesentliche Rolle. 84 Prozent der CIOs nannten neue, mobile Methoden der Interaktion mit Kunden unter ihren fünf wichtigsten Plänen, mit denen sie in den kommenden Jahren die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens steigern wollen. Fehlen eines schlüssigen Plans für Social Media Konkurrierende Prioritäten oder Initiativen Schwierigkeiten bei der Messung des Investitionsertrags Rechtliche und sicherheitsbedingte Probleme Fehlen einer geeigneten Technologie 63 % 54 % 52 % 38 % 37 % Abbildung 13 Integrativer Ansatz: Mehr Outperformer als Underperformer haben eine voll integrierte Strategie für die digitale und physische Interaktion entwickelt. 31% 26% mehr Underperformer 39% Outperformer Das Problem? Zwei Drittel der Unternehmen haben nur eine unzureichende – oder gar keine – Strategie für die Integration der digitalen und physischen Interaktion erarbeitet. Einige Unternehmen gestalten ihre Angebote neu, um soziale Netzwerke, Mobilität und Vernetzung zu nutzen. Andere ändern ihre Betriebsmodelle, um Feedback von Kunden in den Kauf- und Verkaufsprozess einzubeziehen. Doch häufig ergreifen sie nicht beide Maßnahmen gleichzeitig, sondern arbeiten nur punktuell. Was hindert CxOs daran, ihre Geschäftsstrategie und ihre Digitalisierungsstrategie in Einklang zu bringen? Die größte Hürde ist die Einbeziehung von Social Media (siehe Abbildung 12). Bei der Analyse von mehr als 10.000 Antworten in natürlicher Sprache durch Watson stellten wir fest, dass CxOs einfach nicht wissen, wie sie die richtige Balance aus sozialer, digitaler und physischer Interaktion erreichen sollen. Die Ermittlung des Investitionsertrags ist ebenfalls eine Herausforderung, insbesondere, wenn Unternehmen eine Social-Media-Strategie als etwas betrachten, das sie lediglich auf bestehende Abläufe aufsetzen müssen. Die Bedeutung einer Social-Media-Strategie wird erst im Zusammenhang mit neuen Arbeits- und Lernformen sowie neuen Abläufen – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens – deutlich. Viele Führungskräfte haben jedoch den Eindruck, im Bereich Social Media nur am Spielfeldrand – oder weit außerhalb – zu stehen, während ihre Mitarbeiter bereits voller Enthusiasmus und Energie im Spiel sind. CxOs können jedoch nicht nur unbeteiligt danebenstehen und darauf warten, dass sich eine klare Strategie von alleine herauskristallisiert. Sie haben eine Aufgabe, der sie sich stellen müssen: Sie müssen sicherstellen, dass ihr Unternehmen bei Fragen, die entscheidend für die Gesamtstrategie und Marke des Unternehmens sind, auf Social Business setzt. Auch hier sind Outperformer der Konkurrenz voraus (siehe Abbildung 13). Sie leisten Pionierarbeit bei Innovationen an der Schnittstelle zwischen der digitalen und physischen Welt, um ihr Unternehmen umzugestalten. 9 Konsequentes Schaffen positiver Kundenerfahrungen Während die digitale Welt die physische durchdringt und umgekehrt, transformieren Unternehmen die Kundenerfahrung. Fast sieben von zehn CxOs erkennen die neue Notwendigkeit – die Umstellung auf Interaktion über Social Media und digitale Kanäle. Mehr als die Hälfte der CxOs rechnet mit einer noch schwierigeren Herausforderung: Sie müssen Kunden als Individuen betrachten und behandeln – nicht als Kategorie oder Marktsegment (siehe Abbildung 4 im Aufklapper). Die CxOs passen vor diesem Hintergrund ihre Prioritäten entsprechend an. Sie wollen weniger Zeit für IT-Systeme, Betriebsabläufe und ähnliche Aspekte aufwenden und stattdessen mehr Zeit in die Verbesserung der Kundenerfahrung investieren (siehe Abbildung 14). Darüber hinaus will sich jeder CxO, unabhängig von seinem Aufgabenbereich, sehr viel stärker dem Thema Kundenerfahrung widmen. Die Mitglieder der Führungsebene müssen alle ihr gewohntes Terrain verlassen, um eine neue und attraktive Kundenerfahrung zu schaffen. Die wahre Herausforderung dabei ist: Können sie zusammenarbeiten, um dieses Ziel zu verwirklichen? Abbildung 14 Balanceakt: Die CxOs sehen, dass sich die Erwartungen von Kunden ändern, und richten ihre Prioritäten für die kommenden drei bis fünf Jahre neu aus. Geringerer Fokus Stärkerer Fokus Management der Kundenerfahrung 8% E-Commerce 7% 5% Talentmanagement Lieferanten-, Anbieterund Partnermanagement -5 % Risiko und Sicherheit -5 % IT-Systeme und Betriebsabläufe 6 % „Wir investieren vor allem in mobile Technologien, um jedem Kunden auf der Basis seiner Situation oder Anforderungen eine individuell auf ihn zugeschnittene Kundenerfahrung zu bieten.“ Mike Frueh, Director of VA Home Loan Program, U.S. Department of Veterans Affairs, USA 10 IBM Institute for Business Value Die CxOs wollen digitale Kanäle in Zukunft in sehr viel größerem Umfang für die Interaktion mit Kunden nutzen (siehe Abbildung 15). Dies ist ein Beispiel eines Bereichs, in dem der Wandel bereits Realität ist. Im Jahr 2012 erwarteten 57 Prozent der CEOs, dass digitale Kanäle in den darauffolgenden fünf Jahren zur wichtigsten Form der Interaktion ihres Unternehmens mit Kunden werden. Im Jahr 2013 haben 52 Prozent der CxOs dieses Ziel eigenen Angaben zufolge bereits erreicht. Abbildung 15 Kontaktkanäle im Wandel: Die CxOs haben die Absicht, in Zukunft die Interaktion mit Kunden über digitale Kanäle deutlich zu steigern. 52 % Digital 88 % 80 % Persönlich 70 % 57 % Call-Center Traditionelle Methoden 48 % 45 % 24 % Heute In 3–5 Jahren 69% mehr Gleichwohl hinken CxOs, die mehrere Initiativen zur Verbesserung der Kundenerfahrung gestartet haben, in einem Bereich hinterher: bei Social Media (siehe Abbildung 16). Dies ist überraschend, wenn man bedenkt, dass 76 Prozent der CxOs ihre Kunden besser kennenlernen wollen. Die Analyse durch Watson zeigte, dass Handlungsbedarf besteht aufgrund steigender Kundenerwartungen bei gleichzeitig sinkender Kundentoleranz sowie begrenzter Analysemöglichkeiten bei ausschließlich persönlichen Kontakten mit Kunden. Abbildung 16 Überraschende Erkenntnis: Social Media stehen auf der Liste der aktiven Initiativen, die auf die Verbesserung der Kundenerfahrung abzielen, an letzter Stelle. Schnelle Reaktion auf neue Trends 79 % Ermittlung unerfüllter Kundenanforderungen 79 % Schaffung einer konsistenten Kundenerfahrung 70 % Kombination interner und externer Daten als Basis für Analysen 67 % Optimierung des gesamten Lebenszyklus der Kundenbeziehung 64 % Verbesserung der Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette Interaktion mit Kunden per Social Media 55 % 38 % 11 Social Media bieten viele Vorteile. Je besser ein Unternehmen seine Kunden kennt, desto größer sind seine Erfolgschancen (siehe Abbildung 17). Die fortschrittlichsten Unternehmen analysieren Daten aus Social Media, um zu verstehen, was Kunden am wichtigsten ist und was in ihrem Leben vor sich geht. Solche Informationen bilden, wenn das Unternehmen sie genau versteht, die Grundlage für eine individualisierte Kundenerfahrung, die auf den einzelnen Kunden zugeschnitten ist. Sie bringen uns der Entschlüsselung des sogenannten „sozialen Genoms“ näher: jener Eigenschaften, die jeden einzig und individuell sein lassen. Outperformer sind hier wegweisend. Die Zahl der CxOs von Outperformern, die mehr Zeit in die Schaffung einer attraktiven Kundenerfahrung investieren wollen, ist im Vergleich zu Underperformern um 29 Prozent größer (siehe Abbildung 18). Abbildung 17 Erfolg durch Wissen: Mehr CxOs von Outperformern als von Underperformern kennen ihre Kunden gut. Abbildung 18 Scharfsichtig: Mehr CxOs von Outperformern als von Underperformern konzentrieren sich auf die Verbesserung der Kundenerfahrung. 62% 29% mehr 29% Underperformer 47 % Outperformer mehr 42% Underperformer 54% Outperformer „Es ist ein Wettrennen. Die Unternehmen, die alle Aspekte der Wertschöpfungskette am besten verstehen und wissen, was Kundenerfahrung tatsächlich ausmacht, werden das Rennen gewinnen.“ Hubertus (Huub) Devroye, Director of Global Marketing & Demand Generation, The Dow Chemical Company, Schweiz 12 IBM Institute for Business Value CEOs lassen Kunden mitsprechen „Wir wollen wirklich alles hören, was unsere Kunden zu sagen haben. Dadurch können wir persönliche Beziehungen zu unseren Kunden aufbauen und ihnen bessere Services auf effizientere Weise bereitstellen.“ CEO, Transportwesen, Japan Viele CEOs erwarten, dass die Konkurrenz durch Unternehmen aus anderen Branchen in den kommenden Jahren zunehmen wird. In Anbetracht tiefgreifender Umbrüche stehen sie unter enormem Innovationsdruck (siehe Abbildung 19). Sie wollen sich gegen die neuen Konkurrenten behaupten, indem sie in größerem Umfang mit Partnern zusammenarbeiten. Sie glauben, dass dies Innovation fördern und ihr Unternehmen in die Lage versetzen wird, besser auf sich schnell ändernde Kundenpräferenzen zu reagieren (siehe Abbildung 20). Das Tempo, in dem CEOs ihr Unternehmen für mehr Zusammenarbeit öffnen, ist dabei beeindruckend. Eine erhebliche Anzahl an CEOs hat in den vergangenen zwölf Monaten Maßnahmen ergriffen, um ihr Unternehmen transparenter zu machen (siehe Abbildung 21). Mehr als die Hälfte der CEOs sagt, dass Kunden heute größeren Einfluss auf ihr Unternehmen haben (siehe Abbildung 22). Dieser Einfluss geht weit über die Mitsprache bei der Entwicklung neuer Produkte und Services hinaus – vielmehr beeinflussen Kunden die Strategie des Unternehmens. Ein Drittel aller CEOs sorgt sich jedoch, dass die übrigen Führungskräfte den Bezug zum Kunden verloren haben. CEOs an der Spitze von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen haben in dieser Hinsicht weniger Bedenken, aber auch sie machen sich Gedanken über diese Frage (siehe Abbildung 23). Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CEOs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 13 Abbildung 19 Wettbewerbsverschiebung: CEOs rechnen mit neuen Konkurrenten aus anderen Branchen. Abbildung 20 Vernetzung: CEOs planen den Aufbau von Partnernetzen, die in der Lage sind, komplexe Kundeninteraktionen zu unterstützen. Abbildung 21 Vorteil: CEOs öffnen ihre Organisationsstrukturen, um dem Einzelnen mehr Spielraum zu geben und die Zusammenarbeit zu erleichtern. 79 % 44% 41 % 27 % 40 % mehr 19 % 12 % Andere Branchen Keine Veränderung Mehr Partner Gleiche Branche Abbildung 22 Macht der Verbraucher: Kunden haben heute in vielen Unternehmen enormen Einfluss. 10 % 33 % Weniger Partner Abbildung 23 Kein Ohr für Kunden: Mehr CEOs von Underperformern als von Outperformern befürchten, dass die übrigen CxOs den Bezug zum Kunden verloren haben. 26% 57 % mehr Underperformer 23% Outperformer In großem Umfang In gewissem Umfang In geringem Umfang 56% Antworten der CEOs 2013 9% 31% 57 % deutlicher Einfluss Keine Veränderung CEO Study 2012 Wir bieten Workshops für Kunden und externe Lieferanten an, um ihnen Gehör in unserem Unternehmen zu verschaffen. Paul Matthews, CEO, Standard Life, Großbritannien 14 IBM Institute for Business Value CFOs schaffen die Basis für neue Geschäftsmodelle „Wir müssen Entscheidungen treffen, die auf Fakten basieren, nicht auf Gefühlen.“ Stefano Porcellini, Group General Manager, Biesse SpA, Italien CFOs wissen, worauf es aktuell ankommt und wo Verbesserungsbedarf besteht. Die größte Herausforderung, vor der sie schon seit Langem stehen, ist die Integration von Informationen – darunter sowohl Finanzdaten als auch andere Informationen – im gesamten Unternehmen, um eine einheitliche Sicht auf alle Fakten zu haben (siehe Abbildung 24). Die CFOs beginnen jedoch auch, sich auf breitere strategische Veränderungen zu konzentrieren, um ihr Unternehmen leistungsfähiger zu machen und rentables Wachstum anzukurbeln. CFOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen sind in dieser Hinsicht bereits aktiv und spielen eine entscheidende Rolle bei der Neugestaltung von Geschäftsmodellen und den häufig damit einhergehenden Umstrukturierungen – einschließlich Übernahmen und Veräußerungen (siehe Abbildung 25). Sie sind sich außerdem bewusst, wie wichtig es ist, ihr Unternehmen offen und transparent zu gestalten (siehe Abbildung 26). Denn darauf basiert die Bildung von Allianzen mit einer größeren Zahl von Partnern – eine Aufgabe, auf die sich CFOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen aktiv vorbereiten (siehe Abbildung 27). Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CFOs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 15 Abbildung 24 Harte Arbeit: CFOs wollen sich in fünf wichtigen Bereichen verbessern. Integration von Informationen im gesamten Unternehmen Abbildung 25 Mehrwert: CFOs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen konzentrieren sich auf Umstrukturierungen und auf die Innovation von Geschäftsmodellen. 58% 82 % Lücke 24 % 87 % Talententwicklung in der Finanzabteilung Lücke 41 % Optimierung der Planung, Budgetierung und Vorhersage 87 % 45 % Messung und Überwachung des Geschäftserfolgs 92 % 57 % 37% Lücke 91 % Bedeutung und Nutzen von Maßnahmen 42% Lücke 55 % Mitwirkung an der Unternehmensstrategie 46 % mehr Underperformer 64 % Outperformer 110% 42 % 20 % mehr 73 % Kapitalmanagement 56 % 53 % Unternehmenstransformation 44 % Outperformer 30% mehr 20% mehr Underperformer Lücke Abbildung 27 Teamwork: Mehr CFOs von Outperformern als von Underperformern wollen mit einer größeren Zahl von Partnern zusammenarbeiten. 41% 56 mehr Effektivität der Finanzabteilung Abbildung 26 Offener Ansatz: Mehr CFOs von Outperformern als von Underperformern setzen auf größere Offenheit und Transparenz. % 30 % GeschäftsmodellInnovation 34% 117 % 65 % Übernahmen und Veräußerungen 59% 24 % mehr Underperformer 73% Outperformer Wir stellen den Status quo im gesamten Unternehmen infrage und suchen nach neuen Lösungen für unser Betriebsmodell. CFO, Konsumgüterindustrie, Australien 16 IBM Institute for Business Value CHROs setzen auf Social Media und Analytics „Die Personalabteilung muss daran mitwirken, ein weniger autokratisches und stärker teambasiertes Führungskonzept zu fördern, neue PerformanceManagement-Prozesse einzuführen und das Unternehmen voranzubringen.“ CHRO, Finanzdienstleistungsbranche, Südafrika Für die Kundenerfahrung ist nicht nur der CMO verantwortlich. Aufmerksame CHROs wissen, dass Mitarbeiter wichtig für die Kundenbeziehung sind, und wollen sich stärker in die Verbesserung der Kundenerfahrung einbringen (siehe Abbildung 28). CHROs in Unternehmen mit einem profunderen Verständnis für Kunden wissen auch, dass eine verbesserte Zusammenarbeit in der gesamten Wertschöpfungskette ein wichtiger Faktor für eine positive Kundenerfahrung ist (siehe Abbildung 29). Es kommt darauf an, Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten für die Verwirklichung dieses Ziels ins Boot zu holen. CHROs haben deshalb häufiger vor, einen Teil ihrer administrativen Aufgaben abzugeben, um sich stattdessen auf das Talentmanagement und auf die für bessere Entscheidungen erforderlichen Analysen zu konzentrieren (siehe Abbildung 30). Und die CHROs in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen verlassen sich stärker auf Big Data und Analysen als ihre Kollegen in unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen und legen sehr viel mehr Wert auf die Einbeziehung der Mitarbeiter (siehe Abbildung 31). Sie arbeiten zudem effektiver mit der IT-Abteilung zusammen, woraus eine Partnerschaft entsteht, die für ein erfolgreiches Social Business unverzichtbar ist. Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CHROs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 17 Abbildung 28 Weitwinkelperspektive: CHROs wollen sich stärker auf die Verbesserung der Kundenerfahrung konzentrieren. Abbildung 29 Lückenlos: CHROs in kundenorientierten Unternehmen wollen die Zusammenarbeit in der gesamten Wertschöpfungskette verbessern. 59 % 38 % 28% Heute Wir entwickeln und fördern eine Kultur der Innovation, indem wir Anreize für den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit schaffen, nicht nur intern, sondern auch mit externen Partnern und Lieferanten. 50 % In 3–5 Jahren Geringes Wissen über Kunden Großes Wissen über Kunden Abbildung 30 Externe Unterstützung: CHROs planen das Outsourcing vieler Betriebsprozesse im Personalbereich. 49 % 28 % Lohnbuchhaltung Arbeitgeberleistungen 30 % 46 % 23 % Schulungen Transaktionssysteme der Personalabteilung 41 % 18 % Contact-Center für Mitarbeiter 12 % Self-Service-Portal für Mitarbeiter 13 % Heute In 3–5 Jahren 37 % 34 % 32 % CHRO, Konsumgüterindustrie, Brasilien Abbildung 31 Konkrete Fakten: Mehr CHROs von Outperformern als von Underperformern nutzen die Datenanalyse. Talentmanagement 36 % Leistungsbewertung 61 % 31 % Mitarbeiterbindung 49 % 34 % Personalbeschaffung 29 % Personalentwicklung 31 % Einbeziehung von Mitarbeitern 24 % Underperformer Outperformer 47 % 45 % 43 % 42 % 18 IBM Institute for Business Value CIOs richten den Blick verstärkt nach außen „Die wichtigste Initiative im Hinblick auf Kunden, in die wir derzeit investieren, ist die Analyse. Mit ihrer Hilfe wollen wir die konkreten Anforderungen unserer bestehenden und künftigen Kunden umfassend verstehen.“ Eduardo Rabboni, CIO, Algar Telecom, Brasilien CIOs sehen in den kommenden Jahren einen bedeutenden Wandel in den Prioritäten der IT-Abteilung voraus, deren Aufgabe sie neu definieren: Statt nur Services bereitzustellen, soll die IT eine wichtige Rolle in der Umsetzung der Strategie des Unternehmens spielen (siehe Abbildung 32). Die CIOs erwarten, dass sich auch ihre eigene Rolle ändern wird. Sie gehen davon aus, dass sie sehr viel mehr Zeit für Aufgaben aufwenden werden, die traditionell in die Zuständigkeit des CMOs gehörten, z. B. das Management der Kundenerfahrung und die Entwicklung von Neugeschäft (siehe Abbildung 33). Um dieses Ziel in die Tat umzusetzen, wollen mehr als vier Fünftel der CIOs den Fokus der IT auf zwei wichtige Initiativen richten: die Nutzung von Analytics, um profunde Erkenntnisse aus strukturierten und unstrukturierten Daten zu gewinnen, und die Implementierung von herausragenden Technologien, Prozessen und Tools im Front-Office, um Kunden besser zu verstehen und besser auf sie einzugehen. Ihre Pläne beinhalten auch Investitionen in neue Mobility- und Business-Analytics-Lösungen (siehe Abbildung 34). Sie wissen jedoch, dass es sehr schwierig sein wird, aussagefähige, in konkrete Maßnahmen umsetzbare Erkenntnisse aus den erfassten Informationen abzuleiten, sofern sie nicht zuerst eine zuverlässigere Informationsarchitektur erstellen, um die Chancen von Big Data zu nutzen (siehe Abbildung 35). Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CIOs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 19 Abbildung 32 Neue Rolle: CIOs erwarten, dass die IT-Abteilung eine größere Rolle in der Verwirklichung der strategischen Ziele des Unternehmens spielen wird. Heute Prozessverbesserungen zur Steigerung der Effizienz Unterstützung für grundlegende IT-Services und Betriebsabläufe Bereitstellung von branchenspezifischen Lösungen 1 Abbildung 33 Kundenfokussierung: CIOs wollen sich auf das Terrain des CMO vorwagen. Geringere Mitwirkung In 3–5 Jahren 1 Stärkere Mitwirkung Management der Kundenerfahrung 15 % Verkaufs- und Neugeschäftsförderung 2 2 3 3 Risiko und Sicherheit Lieferanten-, Anbieterund Partnermanagement Entscheidende Rolle in der Verwirklichung der Unternehmensstrategie 4 4 Test und Bewertung neuer Technologien 5 5 6% Marketing und Kommunikation IT-Systeme und Betriebsabläufe 2% Traditionelle Verantwortlichkeiten des CMO -9 % Traditionelle Verantwortlichkeiten des CIO -11 % -13 % Abbildung 34 Zukunftspläne: CIOs wollen in den kommenden Jahren in eine Reihe von Schlüsselbereichen investieren. Abbildung 35 Das Problem: Nur wenige CIOs verfügen über eine skalierbare und erweiterbare Informationsbasis für das Management von Big Data. Mobility-Lösungen 84 % Business Analytics 84 % 26 % Cloud Computing Interne Zusammenarbeit/soziale Vernetzung Geschäftsprozessmanagement 55% 64 % haben keine skalierbare Basis 64 % 55 % 64 % 19 % Gar nicht In gewissem Umfang In großem Umfang 20 IBM Institute for Business Value CMOs sehen große Chancen - und große Hürden „Wir implementieren neue Kommunikationsplattformen für eine Facebook-ähnliche Interaktion und Crowdsourcing zum Zweck der Innovation.“ CMO, Reisebranche, Deutschland CMOs sind heute ambitioniert, visionär und darauf fokussiert, grundlegende Veränderungen zu ermöglichen. Sie wissen, dass sie mit enormen Herausforderungen konfrontiert sind, insbesondere mit Blick auf die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. Die CMOs sind sich jedoch in ihrer Überzeugung einig, dass Technologie eine wesentliche Rolle bei der Verwirklichung ihrer Ziele spielen wird (siehe Abbildung 36). Sie sind sich ebenso darüber im Klaren, worauf sie ihre Zeit und Ressourcen konzentrieren wollen: auf die Schaffung einer herausragenden Kundenerfahrung im mobilen Bereich (siehe Abbildung 37). Dieser Aufgabe räumten sie bereits in den vergangenen drei Jahren Priorität ein, aber sie haben Schwierigkeiten, mit dem schnellen Wandel in der digitalen Welt und im Onlinebereich Schritt zu halten. CMOs fühlen sich der großen Datenmenge und -vielfalt sogar noch weniger gewachsen als 2011 (siehe Abbildung 38). Sie haben zudem nur geringe Fortschritte im Umgang mit Social Media gemacht (siehe Abbildung 39). Das Fehlen eines schlüssigen Social-Media-Plans und konkurrierende Initiativen sind die zwei größten Hürden, die CMOs an der Umsetzung ihrer Strategien in einer zunehmend vernetzten Welt hindern. Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CMOs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 21 Abbildung 36 Unterstützung durch Technologie: CMOs glauben, dass Technologie eine große Rolle bei der Verwirklichung ihrer Ziele spielen wird. Abbildung 37 Eine App für alles: Die Entwicklung erstklassiger Apps für mobile Endgeräte ist nach wie vor eine der wichtigsten Prioritäten für CMOs. 2011 Analyse digitaler Daten 94 % Mobile Anwendungen 94 % 89 % CRM Tools für die Onlinezusammenarbeit 87 % 2013 1 1 Design der Kundenerfahrung für Apps 2 2 Nutzung von Social Media für die Interaktion mit Kunden 3 3 Nutzung integrierter Software-Suites für das Kundenmanagement 4 4 Analyse von Online-/ Offlinetransaktionen 5 5 Messung des ROI digitaler Technologien 6 6 Überwachung der Marke mittels Social Media 81 % Content-Management Suchmaschinenoptimierung 80 % Reputationsmanagement 79 % 72 % Datensicherheit Abbildung 38 Überschwemmt mit Daten: Heute haben mehr CMOs das Gefühl, nicht ausreichend auf die Datenexplosion vorbereitet zu sein, als vor zwei Jahren. Abbildung 39 Virtuelle Hürde: CMOs haben nur sehr kleine Fortschritte im Umgang mit Social Media gemacht. 2011 2011 71% 68% Nicht ausreichend vorbereitet Nicht ausreichend vorbereitet 2013 2013 82% Nicht ausreichend vorbereitet 67 % Nicht ausreichend vorbereitet Big Data ist in aller Munde und die digitale Welt ist die neue Normalität. Wir müssen die Art und Weise ändern, wie wir mit unseren Kunden in diesem kontinuierlichen virtuellen Zyklus zusammenarbeiten. CMO, Bankwesen, Singapur 22 IBM Institute for Business Value CSCOs wollen Transparenz schaffen „Unsere größte Herausforderung ist nicht der Transport von Produkten, sondern der Transport von Informationen. Man benötigt die richtigen Informationen am richtigen Ort für den jeweiligen Vertriebskanal, bevor man Produkte transportieren kann.“ CSCO, Konsumgüterindustrie, Argentinien CSCOs stehen gleich nach den CEOs an zweiter Stelle, wenn es um die Erwartungen bezüglich einer sehr viel größeren Offenheit ihres Unternehmens in der Zukunft, sowohl intern als auch extern, geht (siehe Abbildung 40). Sie wollen diesen Trend fördern, indem sie die Hürden zwischen der Lieferkette und dem Rest des Unternehmens – einschließlich der Vielzahl an Lieferanten und Partnern, die ihr Unternehmen unterstützen – beseitigen. Ihr Ziel besteht darin, die Zusammenarbeit, Integration, Transparenz und Offenheit der Lieferkette zu verbessern (siehe Abbildung 41). Doch zunächst müssen sie eine große Lücke schließen. In den meisten Unternehmen ist die Lieferkette nach wie vor nur in eingeschränktem Umfang mit Vertrieb und Marketing verknüpft (siehe Abbildung 42). Die CSCOs wollen diese Kluft überbrücken, indem sie sich vor allem auf die Bereiche konzentrieren, in denen sie derzeit am wenigsten tun. Sie setzen Tools für die erweiterte Analyse und die Modellierung ein, um den Bedarf vorherzusagen und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen. Auf diese Weise wollen sie ein ganz und gar vom Kunden inspiriertes Betriebsmodell schaffen (siehe Abbildung 43). Lesen Sie in unserer ausführlichen Studie, wie CSCOs diese Herausforderungen angehen. Zugriff auf die Studie erhalten Sie unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder über die Tablet-Apps für iOS und Android des Institute for Business Value. 23 Abbildung 40 Offenheit: CSCOs erwarten, dass ihre Organisation offener wird. Abbildung 41 Ein klarer Weg: CSCOs wollen Hürden beseitigen, indem sie ihre Lieferketten integrieren und transparenter gestalten. Abbildung 42 Fehlende Verbindungen: Die Verbindungen zwischen der Lieferkette und der Marketingabteilung sind nach wie vor nicht sehr eng. 18 % 22% Heute 56 % Nicht mit Marketing verknüpft 74% 45 % 50 % 52 % In 2-5 Jahren 26 % Größere Offenheit Mit Marketing verknüpft Größere Kontrolle Vertriebs- Durchverkaufs- Marktplanung informationen forschung Keine Veränderung Abbildung 43 Ziel für die Zukunft: CSCOs haben die Absicht, Tools für die erweiterte Analyse und die Modellierung zur Bedarfsvorhersage und für bessere Entscheidungen einzusetzen. Erweiterte Analyse für fundierte Entscheidungen Modellierung zur Optimierung der Kosten und Service-Levels Teambasierte Informationsbeschaffung für gemeinsame Entscheidungen Soziale Netzwerke zur Bedarfsvorhersage 76 % 16 % 19 % 69 % 29 % 59 % 16 % Flexibles, bedarfsorientiertes Netz aus Lieferanten 23 % Heute 64 % In 2–5 Jahren 57 % Wir müssen zusammenarbeiten und eine transparente Lieferkette schaffen, statt zu glauben, dass Wissen Macht ist und wir die Superhelden sein können, die die Lage retten. CSCO, Beratungs- und IT-Services, USA 24 IBM Institute for Business Value Mit vereinten Kräften Abbildung 44 Gute Beziehungen: In überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen arbeiten die Führungskräfte oft besser zusammen. 72 % 28 % mehr Underperformer 92% Outperformer Die Öffnung gegenüber Kunden und bahnbrechende Innovation an der Schnittstelle zwischen digitaler und physischer Welt zur Schaffung einer attraktiven Kundenerfahrung sind Herausforderungen, die Unternehmen nicht alleine meistern können. Deshalb wollen CxOs in den kommenden Jahren auf eine sehr viel stärkere Zusammenarbeit setzen, sowohl innerhalb als auch außerhalb ihres Unternehmens. Unsere Recherchen zeigen, dass es dafür überzeugende Gründe gibt. Am erfolgreichsten sind in der Regel die Unternehmen, die eng mit ihren Kunden, Partnern und Lieferanten zusammenarbeiten und den Aufbau von Mitarbeiternetzwerken aktiv fördern. Es genügt jedoch nicht, andere zur Zusammenarbeit zu bewegen. Die Mitglieder der Führungsebene selbst müssen ebenfalls an einem Strang ziehen. Das ist nicht einfach, kann jedoch enorme finanzielle Vorteile mit sich bringen. Ganze 92 Prozent der CEOs an der Spitze von überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen glauben, dass sie und die übrigen CxOs ihres Unternehmens effektiv und kollegial zusammenarbeiten. Weniger als drei Viertel der CEOs von unterdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen können dasselbe von sich behaupten. Diese Zahlen belegen, welche Vorteile eine gemeinsam agierende Führungsebene einem Unternehmen verschaffen kann (siehe Abbildung 44). In den nachfolgenden Veröffentlichungen werden wir untersuchen, wie die verschiedenen CxOs die drei wichtigsten Herausforderungen, die wir ermittelt haben, angehen. Darüber hinaus werden wir ausführlicher darauf eingehen, auf welche Probleme im Besonderen sie sich konzentrieren und mit welchen Kollegen sie interagieren, um Unterstützung bei ihren Aufgaben zu erhalten. Wir laden Sie ein, die digitale Version dieses Berichts, die Details zu unserer Methodik beinhaltet, herunterzuladen und den Dialog fortzusetzen. Sie können den Bericht unter www.ibm.com/services/de/de/c-suite/csuitestudy2013/ oder mittels der Tablet-Apps für iOS und Android des IBM Institute for Business Value abrufen. Der richtige Partner für eine Welt im Wandel Wir bei IBM arbeiten mit unseren Kunden zusammen und kombinieren Geschäftskompetenz, modernste Forschung und fortschrittliche Technologie, um ihnen zu einem klaren Vorteil in der sich rasch verändernden Wirtschaftswelt von heute zu verhelfen. IBM Institute for Business Value Das IBM Institute for Business Value entwickelt in Kooperation mit IBM Global Business Services faktenbasierte Studien und Strategiepapiere zu wichtigen Themen aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor für Senior Business Executives. IBM Deutschland GmbH IBM-Allee 1 71139 Ehningen ibm.com/de IBM Österreich Obere Donaustraße 95 1020 Wien ibm.com/at IBM Schweiz Vulkanstrasse 106 8010 Zürich ibm.com/ch Die IBM Homepage finden Sie unter: ibm.com IBM, das IBM Logo und ibm.com sind eingetragene Marken der IBM Corporation in den USA und/oder anderen Ländern. ® Eine aktuelle Liste der IBM Marken finden Sie auf der Webseite „Copyright and trademark information“ unter ibm.com/legal/copytrade.shtml Weitere Produkt- und Servicenamen können Marken von IBM oder anderen Unternehmen sein. Hinweise auf IBM Produkte, Programme und Services in dieser Veröffentlichung bedeuten nicht, dass IBM diese in allen Ländern, in denen IBM vertreten ist, anbietet. © Copyright IBM Corporation 2013 GBE03572‑DEDE‑00
