Empathie für den Kunden

Technology
Neun!
Sechs!
Holger Biermann, Klaus Hollnsteiner, Reinhard Schmitz
Empathie
für den Kunden
S-BPM leistet transparente Angebotserstellung in Höchstgeschwindigkeit
Subjektorientiertes Business Prozess M
­ anagement ist
eine Prozessbeschreibungsmethode, die den gelebten
Prozess inklusive der Kommunikation zwischen den
Beteiligten berücksichtigt. Die Anwendung im Angebotsprozess stellt sicher, dass das Angebot auch
tatsächlich dem ursprünglichen Kundenwunsch entspricht.
66
Detecon Management Report • 2 / 2012
Empathie für den Kunden
tille Post war ein Spiel aus unserer Kindergartenzeit. Bei dieS
sem Spiel geht es darum, eine Botschaft oder kleine Geschichte
flüsternd zu übermitteln. Am Schluss des Spiels werden dann
die ursprüngliche und die letzte Geschichte gegenübergestellt.
Das war ein Riesenspaß für alle Kinder, denn wie sich leicht erahnen lässt, stimmte das Original mit der letzten Überlieferung
der Geschichte vielfach nicht überein.
Was in der Kindergartenzeit sehr charmant und lustig war, ist
bei Geschäftsabläufen und -prozessen weder gewollt noch wünschenswert. Und dennoch kann es beispielsweise bei der Platzierung von Angeboten dazu kommen, dass der Kundenwunsch,
das vom Verkäufer verstandene und das insofern Gewollte über
die Kommunikationskette verloren geht. Oder im Laufe des
Geschäftsprozesses die Anfrage so modifiziert wird, dass der
Kunde seinen Wunsch nicht, kaum oder nur in Nuancen wiedererkennt. Wenn sich mehrere Menschen mit der Erstellung
von Angeboten auseinandersetzen, ist es durchaus möglich, dass
der Prozess eine gewisse Eigendynamik entfaltet.
Anhand des Angebotsprozesses haben wir methodisch Subjektorientiertes Business Process Management (S-BPM) eingesetzt.
Wir haben gespürt, dass die Methode in der Analyse, im Design
und in der Implementierung Räume für Empathie zwischen
den Subjekten lässt – ganz im Sinne des Kundenwunsches.
Nun ist eine der wesentlichen Zielsetzungen von BPM, Prozesse
zu automatisieren. Wie passt das zu Empathie? Wir vertreten die
Arbeitshypothese, dass Empathie in der Prozessautomation mit
S-BPM möglich ist.
Highlights des subjektorientierten BPM
S-BPM verkürzt die Prozessanalyse, aber auch die Entwicklungs- und Implementierungszeit der Prozesse. Hierdurch
können ­Kostenvorteile realisiert werden. Der Clou liegt in der
Reduzierung und Fokussierung auf das Wesentliche. S-BPM
kommt mit einem reflektierten Handling die Funktion eines
Enablers für das gleichzeitige ­Heben von ­dezentralen Potenzialen und zentralen Synergien zu.
Wesentliche Erfolgsfaktoren in der Anwendung der Methodik sind der wohlstrukturierte BPM-Werkzeugkasten, der mit
fünf Elementen entscheidend zu einer Komplexitätsreduktion
beiträgt. Die am Prozess involvierten Subjekte können Informanten sein. Sie werden jedoch besonders wertvoll, wenn sie in
die Rolle der Modellierer schlüpfen oder sogar darin aufgehen.
Der empathische Diskurs zwischen den Beteiligten ist erfolgs­
relevant. Damit wird der Blick auf die Wirklichkeit, nämlich
den tatsächlich gelebten Prozess, möglich.
Die Beteiligung der Prozess-Stakeholder führt dann zu einer
hohen Akzeptanz bei der bedarfsgerechten Anpassung der zu
implementierenden Prozesse. Unisono werden Potenziale, verborgenes Know-how und korrespondierendes Prozesswissen
identifiziert und verfügbar gemacht.
Wenn der „stillen Post“ oder Angeboten der Prozess gemacht
wird, so sollte dies so einfach wie möglich erfolgen. Das Verständnis dessen, was sich der Kunde wünscht, kann sich bereits
durch die Assoziation des Anbieters mit dem Kundenwunsch
unterscheiden. Insofern müssen Kommunikationssignale eindeutig sein und Interpretationsspielräume begrenzt werden.
Das, was für die Kommunikation im Angebotsprozess gilt,
funktioniert auch für das Prozessdesign selbst. Die Begrenzung
auf fünf Elemente unterstützt die Komplexitätsreduktion. Folgende Merkmale prägen das S-BPM:
Fokussierung auf die Beteiligten
Die klassische prädikatorientierte Prozessmodellierung verwendet in der Regel eine Vielzahl von Elementen, um die Abläufe
eindeutig darzustellen. Dies erfordert einen hohen Implementierungsaufwand und verhindert weitgehend, ohne spezifisches
Methodenwissen die Prozesse zu verstehen. Oft führt dies zwar
zu gut dokumentierten, in der Praxis aber nicht gelebten Prozessen. S-BPM stellt die am Prozess beteiligten Subjekte, das heißt
Personen, Organisationseinheiten oder auch Computer in den
Mittepunkt des Geschehens.
Einfachheit durch Reduzierung
Die Interaktion zwischen den Subjekten erfolgt durch den
Austausch von Nachrichten. Für jedes Subjekt wird definiert,
welche Funktionen es ausführen muss, um die Kommunikation
mit den anderen Subjekten des Prozesses zu ermöglichen. Auf
67
Detecon Management Report • 2 / 2012
Technology
diese Weise ist es möglich, die Anzahl der für eine vollständige
und eindeutige Prozessbeschreibung erforderlichen Elemente
gegenüber der klassischen prädikatorientierten Prozessmodellierung drastisch zu reduzieren. Das in der Abbildung beschriebene Tool-Set der Metasonic AG verwendet zum Beispiel diese
fünf Elemente:
Subjekt: Der Handelnde im Prozess. Je nach Prozess können das
Organisationseinheiten, Personen, aber auch Maschinen sein.
Nachricht: Das Element der Kommunikation zwischen Subjekten. Der Austausch von Nachrichten ist das einzige Element
zur Interaktion von Subjekten.
Funktion: dient der Beschreibung der Aktionen eines Subjekts.
Senden (einer Nachricht): Weitergabe einer Nachricht an ein
anderes Subjekt
Empfangen (einer Nachricht): Empfang einer Nachricht von
einem anderen Subjekt.
Die Abbildung illustriert die Verwendung der Elemente
­beispielhaft für die Kommunikation zwischen zwei Subjekten
sowie den Funktionsablauf, hier für das Subjekt 2 dargestellt.
Zwischen den am Prozess beteiligten Subjekten werden lediglich
die auszutauschenden Nachrichten definiert. Hierbei wird nur
die Nachrichtenvernetzung abgebildet. Zeitliche Abfolgen und
Abhängigkeiten ergeben sich aus der individuellen Handlungsverkettung der einzelnen Subjekte. Für jedes Subjekt werden so
die individuellen Funktionen und ihre Verkettung modelliert.
Startpunkt für eine Funktionsabfolge ist der Empfang von Nachrichten. Im Ergebnis der Funktionssequenz sind wieder Nachrichten an andere Prozessbeteiligte zu versenden. ­Diese Handlungsbeschreibung ist auf das jeweilige Subjekt beschränkt. Eine
Verkopplung von Subjekten über auszuführende Funktionen
sieht S-BPM nicht vor. Auch die Verknüpfungen der Funktionen untereinander stellen Nachrichten dar, die die Funktionen
einander übermitteln. Damit lassen sich auch Verzweigungen
gestalten oder parallele Prozessstränge bilden und verknüpfen.
Sowohl auf Kommunikationsebene als auch im Prozessablauf
Abbildung: Anwendung der Modellierungselemente im S-BPM
Empfang
Nachricht 1
Von Subjekt 1
Nachricht 1
Funktion 1
Subjekt 1
Nachricht 1
Nachricht 2
Subjekt 2
Funktion 1
erledigt
Senden
Nachricht 2
An Subjekt 1
Nachricht 2
Zustand 2
Quelle: Detecon
68
Detecon Management Report • 2 / 2012
Empathie für den Kunden
auf Subjektebene erfolgt eine Aktion nur bei Eintreffen der erforderlichen Nachrichten, womit auch ­Wartezustände oder Bedingungen individuell definiert und in den Prozess implementiert werden können. Änderungen am Prozess beeinflussen nur
den zu ändernden Abschnitt ohne den übrigen Prozessablauf zu
beeinflussen.
Top Feature Bottom-up
Die Prozessmodellierung kann praktisch mit der Definition
der Handlungen eines beliebigen Subjektes beginnen. Durch
­Definition weiterer Subjekte und der Kommunikation zwischen
ihnen kann der Prozess stufenweise „bottom-up“ erweitert werden, wobei in jeder Stufe für die schon eingebundenen Teile
ein funktionierender Prozess besteht. Die Modellierung kann
parallel oder auch zeitlich versetzt für die einzelnen Subjekte
erfolgen. Notwendig ist nur die Konsistenzsicherung der Kommunikation auf der Prozessebene.
Die einfache Semantik und die praxisnahe Darstellung von Prozessen mit S-BPM erfordern keinen hohen Schulungsaufwand,
um das Prinzip zu verstehen. Es ist möglich, die Fachbereiche
direkt in die Prozessmodellierung einzubeziehen. Prinzipiell ist
es sogar möglich, dass ein Fachbereich die Modellierung seines
Prozesses selbst durchführt. Jeder Prozessbeteiligte modelliert
hierbei „seine“ Vorgehensweise.
Mit der Definition der Kommunikation ist dann der Prozess im
ersten Schritt „fertig“. Im Weiteren können sich dann Optimierungsschritte anschließen. Neben der merklichen Zeitersparnis
besteht hierbei vor allem auch die Chance, sonst verdecktes
Know-how zu nutzen und direkt in die Prozessmodellierung
einzubringen. So kann eine praxisbezogene Prozessarchitektur
geschaffen werden, die sicherstellt, dass die Prozesse gelebt werden und sich die Beteiligten mit den gestalteten Abläufen identifizieren können. Die Gefahr von theoretischen Prozessen ohne
Praxisbezogenheit wird minimiert.
S-BPM kultiviert
Auf Grund der wachsenden Globalisierung haben Unternehmen zunehmend die Herausforderung, in einer grundsätzlich
einheitlichen unternehmensweiten Prozessarchitektur regionale
und kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen. Solche ­Spezifika
können mit Hilfe der S-BPM-Methodik einfach erfasst und
prozessual beschrieben werden. Als Beispiel kann der interne
Handlungsablauf eines Subjekts „Vertrieb“ in einem Land sich
durchaus von dem in einem anderen Land unterscheiden, ohne
dass der Gesamtprozess hierdurch beeinflusst wird.
Empathie in Prozessdesign und Adaption
In der praktischen Prozessdurchführung gestattet die subjektorientierte Prozesssicht jedem Prozessbeteiligten, sich nur mit
den für ihn relevanten Prozessschritten beschäftigen zu müssen,
ohne den Gesamtprozess überschauen zu müssen. Die einfache
Struktur mit nur wenigen Elementen erlaubt es, auch ohne
­tiefe Kenntnisse in Prozessdesign den Prozess in kurzer Zeit zu
verstehen und damit auch praktisch leben zu können. Die für
das Prozessdesign bestehenden Vorteile der S-BPM-Methodik
gehen so nahtlos über in die Betriebsphase und erlauben ein
optimales und flexibles Prozessmanagement in allen Phasen des
Lebenszyklus des Prozesses – insbesondere dort, wo es notwendig ist, eine heterogene Prozesslandschaft zu betreiben.
Berücksichtigung der zentralen Kundenbedürfnisse und ihre
Kommunikation in der Angebotserstellung
Bei der Angebotserstellung, dem Bid Management, finden sich
die zentralen Elemente der „stillen Post“ im Prozess wieder. Informationen werden von einer Person zur anderen übermittelt.
Nachrichten werden angereichert oder reduziert, und dann wieder an die nächste Person weitergegeben. Wir sehen hier eine
deutlich erweiterte Komplexität, da die ursprüngliche Information – der Kundenbedarf – im Verlauf der Angebotserstellung
mit weiteren Elementen ergänzt wird, um das finale Produkt respektive das Angebot zu erstellen. Wir konzentrieren uns daher
nur auf den zentralen Erfolgsfaktor bei der Angebotserstellung.
Je besser die zentralen Bedürfnisse des Kunden als Anforderungen im Angebot adressiert werden, desto höher ist die die
Qualität des Angebotes. Dem folgend entwickelt sich die Kundenzufriedenheit und korrespondierend die Wahrscheinlichkeit
einer positiven Kaufentscheidung.
Der Kommunikation der Kundenanforderungen während der
gesamten Angebotsphase kommt entsprechend eine zentrale
Rolle zu. Die Kommunikationskette bei der Angebotserstellung für die Übergabe dieser Kundenanforderungen gestaltet
sich üblicherweise wie folgt: Kunde -> Account Manager -> Bid
­Manager -> Bid Team.
69
Detecon Management Report • 2 / 2012
Technology
Im Rahmen von Untersuchungen der geringen Zufriedenheit
von Kunden mit den erhaltenen Angeboten sowohl im Standard- als auch Lösungsgeschäft zeigte sich, dass die zentrale
Ursache in der unzureichenden Kommunikation der Kundenbedürfnisse entlang der oben beschriebenen Kommunikationskette liegt.
Als wesentliche Faktoren für die mangelnde Kommunikation
wurden unzureichende Angebotsprozesse und -hilfsmittel identifiziert. Insbesondere gab es zahlreiche Schatten-prozesse und
keine einheitlichen Vorgaben im Bereich von Priorisierung der
Opportunitäten und Allokation der Ressourcen, Abstimmung,
Verantwortlichkeiten und Besetzung des Bid Teams, Formaten
und Inhalten sowie des Review und der Qualitätskontrolle.
Häufig war der Accountmanager als Hauptinformationsträger
der Kundenanforderungen nicht systematisch in den Angebotsprozess involviert. Die Kommunikationskette war somit bereits
am Anfang gestört.
Dies führt unter anderem dazu, dass die Angebotserstellung und
damit die Angebotsqualität eine hohen Varianz besitzen, häufig
keine oder eine falsche Angebotsstrategie entwickelt, zentrale
Kundenanforderungen im Angebot nicht adressiert beziehungsweise unpassende Ressourcen bei der Angebotserstellung involviert wurden.
S-BPM induzierter Lösungsansatz für den Angebotsprozess
In diesem Kontext empfiehlt sich ein konsequenter Ausbau des
Angebotsprozesses. Der Kommunikationsfluss wird optimiert,
Ressourcen wertschöpfend allokiert und die Angebotsqualität
verbessert – mit deutlichen Impacts für die Win/Hit Ratios.
Wesentliche Elemente eines validen Angebotsprozesses sind
­klare Verantwortlichkeiten, systematisches Einbinden der Supporting-Einheiten, frühzeitige Priorisierung und der Einsatz
von unterstützenden Tools.
Detecon hat zur Umsetzung des Lösungsansatzes ein Verfahren
entwickelt, das auf Basis eines Referenzmodells zunächst in ­einer
Delta-Analyse den Optimierungsbedarf identifiziert. D
­ arauf
aufbauend werden durch den Einsatz der S-BPM-­
Methode
die Optimierungspotenziale mittels eines agilen Prozessdesigns
­systematisch gehoben.
S-BPM bietet sich hier aufgrund der oben beschriebenen spezifischen Vorteile als ideale Methode an. So können beim Ausbau
des Angebotsprozesses bestehende Prozesse und Tools, zum Beispiel Datenbanken, integriert werden. Darüber hinaus können
funktionierende Schattenprozesse systematisch identifiziert,
abgebildet und allen Subjekten zugänglich gemacht werden.
Schon verfügbare Prozess-Templates können genutzt und somit
die Entwicklungszeit stark verkürzt werden.
Die Abbildung des Angebotsprozesses schafft Transparenz und
vermeidet Missverständnisse. Zu berücksichtigen ist, dass die
Stakeholder häufig nicht einheitlich über ihre Aufgaben und
Verantwortlichkeiten sowie Zusammenarbeit und Arbeitsmethoden informiert sind. Über die S-BPM-Methodik kann
in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern eine systematische
Erschließung der notwendigen Aktivitäten und Interaktionen
vorgenommen werden. Dieses Vorgehen erhöht die spätere
­Akzeptanz der vorgestellten Prozesse.
Somit lassen sich weitere Benefits im Bereich des Angebotsmanagement realisieren: konstante Steigerung der Angebotsqualität, Kontinuität der Angebotserstellung bei hoher Projektauslastung, optimierter Angebotsprozess mit erhöhter Transparenz
durch Fokussierung auf erfolgsversprechende Opportunitäten
und konsequente Adressierung der Kundenbedürfnisse.
Reduzierung auf das Wesentliche ist die Maxime
Das Spiel „Stille Post“ hatte etwas Faszinierendes. Eine ähnliche
Faszination bietet sich im Kontext von Unternehmensprozessen. Es ist aus unserer nun ganz anderen Perspektive faszinierend, der stillen Post in Unternehmen systematisch zu begegnen. S-BPM trägt zu Transparenz bei, die zu einer optimierten
Steuerung des Unternehmens und seiner Prozesse führt.
70
Detecon Management Report • 2 / 2012
Empathie für den Kunden
Dabei besticht die Einfachheit durch Reduzierung auf fünf Elemente, die Verknüpfung von Entwicklung und Realisierung,
der Nutzer als Modellierer, das Heben der Potenziale versteckter
Prozesse und die dynamisierte Abbildung des lebenden Prozesses.
Diese Aspekte bringen Transparenz und tragen mit dazu bei,
dass die Identifikation der Nutzer mit den Prozessen gestärkt
wird. Es entsteht Raum für die Gestaltung von effektiveren
­Arbeitsabläufen.
In diesem Kontext sind natürlich Optimierungspotenziale denkbar. Grundsätzlich ist jedoch ein hohes Maß an Sensitivität bei
der Anpassung von Änderungen geboten. Wenn zum Beispiel
die Unternehmenszentrale Prozessvorgaben für ihre S­ ubsidiaries
macht ist die Akzeptanz nicht selbstverständlich. Insofern bietet S-BPM im Wege einer empathischen Prozessanalytik Möglichkeiten, einer geringen Akzeptanz der Subsidiaries und der
Schwerfälligkeit der zentralen Steuerung zu begegnen.
Die wachsende Globalisierung erfordert einerseits, dass Unternehmen grundsätzlich eine einheitliche unternehmensweite
Prozessarchitektur implementieren. Andererseits gilt es jedoch
auch, regionale und kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen,
ohne zentrale Unternehmensziele zu beeinträchtigen.
Holger Biermann ist als Senior Consultant in der Client Development Group
tätig. Er arbeitet seit mehr als 15 Jahren in der ICT-Industrie, davon mehrere
Jahre in Marketing & Sales für Mobilfunk und Festnetz. Zu Detecon kam er
im Jahre 2007. Seitdem hat er zahlreiche nationale und internationale Projekte
durchgeführt. Seine Schwerpunkte liegen in der Entwicklung von Marketing &
Sales-Strategien, Aufbau und Optimierung von Sales-Strukturen und -Prozessen
sowie der Erstellung und Bewertung von Business Cases.
[email protected]
Klaus Hollnsteiner hat langjährige Erfahrung in Organisation und Betrieb
­privater und öffentlicher Sprach- und Datennetze. Seit 15 Jahren ist er als ­Senior
Consultant bei Detecon tätig. Seine Schwerpunkte liegen in der Entwicklung
und Implementierung von Geschäftsprozessen und deren Unterstützung durch
IT-Systeme.
[email protected]
Reinhard Schmitz ist seit mehr als 15 Jahren bei Detecon als Senior Consultant an der Schnittstelle zwischen IT und Prozessen tätig. Im Rahmen der
­integrierten IT-Management- und Strategieberatung betont er ebenfalls die
Ende-zu-Ende-Sicht in Geschäftsprozessen.
[email protected]
Genau hier setzt der Gedanke der S-BPM-induzierten dezentralen Zentralisierung an. Denn im Wege der S-BPM-Methodik
werden regionale und kulturelle Spezifika einfach erfasst und
prozessual beschrieben. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung
dafür, dass darauf aufbauend eine kontinuierliche netzartige
Verbreitung des Prozesswissens entstehen kann.
?
Lokal geprägte schlanke Prozessspezifika, die im Zuge der
­S-BPM-Analytik transparent werden, oder Prozessmodule bieten eine Basis für Wiederverwendbarkeit und Optimierung der
IT-Architektur.
Die S-BPM basierte „dezentrale Zentralisierung“ berücksichtigt
unternehmensweit verankerte Architekturmodelle. Damit wird
Prozessmodulen ein Spiegel geboten, der wertvolle Reflektionen
enthält.
71
Detecon Management Report • 2 / 2012