Tommy und die Telko-Fabrik
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Organisation in Telekommunikationsunternehmen Tommy und die Telko-Fabrik OT T s OTTs eTom 8 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015 Wie können Telekommunikationsunternehmen aus der Organisationsperspektive heraus auf die massive Bedrohung ihres Kerngeschäfts durch OTTs reagieren? Tommy – eTom – unterstützt bei der Orientierung. it WhatsApp, Skype und Co sind Over-the-top(OTT-)An­ M bieter eine reale Bedrohung für das Kerngeschäft traditioneller Telekommunikationsanbieter geworden. Warum sollte man ko­ stenpflichtig Kurznachrichten oder Sprachkommunikation bei einem traditionellen Anbieter kaufen, wenn äquivalente Leistun­ gen „umsonst“ bei anderen Anbietern zu bekommen sind? Der Telekommunikationsnutzer befindet sich in einer Situation wie ein Kind im Candy Shop: Er kann auswählen und konsumieren nach Herzenslust – ohne zu bezahlen. Wenn die Süßigkeiten aber kostenlos verfügbar sind, verdient die Schokoladenfabrik nichts mehr, obwohl die Nachfrage so­ gar steigt. Es ist paradox: Die Telekommunikationsindustrie hat im Rahmen der technologischen Entwicklung viele Dienste mit ihrer Infrastruktur erst ermöglicht – nur kann sie davon kaum noch profitieren. Dies betrifft insbesondere gesättigte Märkte, auf denen die Flatrate das bestimmende Preismodell darstellt. Die OTT-Bedrohung zwingt darüber hinaus der traditionellen Tele­ kommunikationswertschöpfungskette Veränderungen auf, da die erbrachten Services am Markt aufgrund der kostengünstigeren Substitute nicht mehr oder nur noch eingeschränkt nachgefragt werden. Teile der originär den Telcos zuzuschreibenden Wert­ schöpfung werden von den OTT-Playern an sich gerissen.1 Wie sollen nun traditionelle Telekommunikationsunternehmen mit diesen Veränderungen umgehen? Auf der Suche nach organi­ satorischen Ansatzpunkten ist Orientierung nötig. Orientierung tut Not – hilft Tommy? Organisation leistet im Kern die Ordnung von Aufgaben zu einzelnen Organisationseinheiten. Insofern bildet die Orga­ nisationsstruktur das Ordnungsraster für die Gestaltung der Unternehmensaktivitäten – der Wertschöpfungskette. Für die Beantwortung der Frage, welche Unterstützung Organisations­ strukturen im Hinblick auf die OTT-Herausforderung leisten können – oder auch nicht –, bietet es sich daher an, sich über die klassische Wertschöpfungskette eines Telekommunikationsunter­ nehmens klar zu werden. 1 Vgl. Future Telco Reloaded: Strategieen für eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb, Detecon Publikation, 2015. Die Telekommunikationsindustrie kann hierzu auf die sogenann­ te enhanced Telecom Operations Map (eTOM)2 zurückgreifen. Auch wenn eTOM vom TM Forum als „Business Process Fra­ mework“ bezeichnet wird, handelt es sich unserer Ansicht nach um eine Übersichtskarte der verschiedenen Aufgaben oder Auf­ gabenbündel („Cluster“), die typisch für ein Telekommunika­ tionsunternehmen sind. Sie leistet keine Prozesssicht, zeigt also keine Aufgabenabfolgen und Abläufe an. eTOM kann allerdings eine gewisse Grundorientierung bei der Suche nach organisa­ tionsstrukturellen Ansatzpunkten bieten, da das gesamte Auf­ gabenspektrum abgebildet ist. Tommy hilft also bei der Suche nach Lösungen! Structure Follows Strategy – aber welcher? Nun kann die Organisationsstruktur nicht „das“ Mittel für die Bewältigung der OTT-Herausforderung sein. Die Lösungs­ suche kann also nicht als isolierte Strukturbetrachtung erfolgen. Chandler’s „Structure follows Strategy“ Paradigma3 wird deshalb als Arbeitshypothese mitgeführt. Die Organisationsstruktur dient dann als „Enabler“ für eine entsprechende Transforma­ tion gegebenenfalls des gesamten Geschäftsmodells traditioneller ­Telekommunikationsunternehmen. Drei generische Strategien kommen als strategische Umgangs­ muster in Frage: • ein defensiver Verteidigungsansatz, • ein aggressiver Angriffsansatz sowie • ein kooperativer Ansatz. Die Verteidigungsstrategie zielt darauf, mittel Drosselung ab einem gewissen Datenvolumen die Nutzung zu reduzieren oder über kostenpflichtiges Zusatzvolumen die entgangenen Erlöse in den substituierten Services zu kompensieren. Signifikante orga­ nisatorische Anpassungen sind hierfür kaum notwendig, tech­ nische Mittel dienen der Umsetzung. 2www.tmforum.org 3 Chandler, A.D. Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge/MA, 1962 9 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015 Bei der Angriffsstrategie kommen zwei Teilstrategien in Frage: das Blockieren von OTT-Services und die Imitation von Ser­ vices, wie sie von den OTT-Playern angeboten werden. Wäh­ rend das Blockieren wiederum eher technische Mittel zur Stra­ tegieumsetzung benötigt, ist bei einer Imitationsstrategie zu überlegen, inwiefern die Organisation als Enabler angepasst werden kann, damit der strategische Imperativ „Nachbilden“ strukturell verankert ist und entsprechende Ergebnisse erzielt werden können. Der Kooperationsansatz erscheint aus struktureller Sicht am interessantesten, da die oben angesprochene Entgrenzung, das Denken in der Kategorie „Ökosystem“, dieser Strategie im Kern zugrundeliegt. In einem Ökosystem sind die einzelnen Elemente voneinander abhängig. Auch die moderne Systemtheorie ver­ weist auf die Notwendigkeit der Grenzziehung bei gleichzeitiger Abbildung der relevanten Systemumwelten im System selbst. Basierend auf derlei Theoriegebäude liegen kooperative Hand­ lungsmuster im Umgang mit der relevanten Umwelt, hier den OTT-Playern, nahe. Die Strategie der Kooperation mit OTT-Playern kann in ver­ schiedenen Ausprägungsformen gedacht werden. Eine Ausprä­ gungsform könnte sein, dass OTT-Player, die erheblichen Daten­ verkehr erzeugen, diesen für ihre Nutzer sponsern und damit die Nutzung ihrer Dienste für den Endkunden attraktiver machen, da das erhöhte Datenvolumen nicht von diesen, sondern vom Dienstanbieter bezahlt wird. Dies gleicht einer ökonomischen Allianz zwischen OTT-Player und Netzwerkbetreiber. Ein ande­ rer Ansatz ist der der Akquisition, bei dem das klassische Tele­ kommunikationsunternehmen OTT-Anbieter aufkauft, um so in die Rolle des originären Serviceanbieters zu kommen, statt „nur“ die Netzinfrastruktur zu stellen. Neben diesem eher „aggressiven“ Ansatz kann auch ein „gemilderter“ Partner-Ansatz als Strategie dienen. Dabei werden OTT-Services in das Service-Portfolio des Telekommunikationsunternehmens eingegliedert, beispielsweise in Form von attraktiven Datentarifbündeln, die eben auch Zu­ gang zu bestimmten Inhalten wie Fernsehprogrammen oder Fil­ men bieten. Wo finden wir die „Golden Tickets“? Um eine Antwort zu finden auf die Frage, was organisatorisch zu tun ist, um die oben skizzierten strategischen Umgangsmuster umzusetzen, blicken wir auf die Orientierungshilfe eTOM. Ein Blick in die Map zeigt die offensichtlichen Ansatzpunkte re­ lativ schnell, und zwar im Layer „Supplier/Partner“. Dies betrifft sowohl den strategisch-planerischen Teil (SIP=Strategy, Infra­ 10 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015 structure & Product) als auch die day-to-day Operations, hier insbesondere die Aufgabengruppen „Manage Supplier/Partner Management“ sowie „Supplier/Partner Relationship Manage­ ment“. Offenkundig scheint die Sache recht klar. Aus der Betrei­ ber-Kunden-Sicht genügt dies jedoch nicht. Daher ist es fraglich, ob ein rein „Zuliefer-bezogener“ Task-Layer alleine als relevanter Teil der Map für die Problemlage herangezogen werden kann. Die skizzierte Problematik besteht doch darin, dass die tradierten Te­ lekommunikationsprodukte gegen die „­kostenfreien“ OTT-An­ gebote im Rahmen ihrer hergebrachten Geschäftsmodelle nicht mehr mithalten können. Welche Aktivitäten aus dem kunden­ bezogenen Layer „Market, Product and Customer“ können und müssen also als relevant herangezogen werden? Auf jeden Fall ist die Marketingfunktion, insbesondere das Produktmanagement, angesprochen. eTOM bietet zum einen die Aufgabengruppen „Market Strategy & Policy“, „Product & Offer Portfolio Plan­ ning“ sowie „Product Management“ an sich an. Tiefer gelagert kommt auch das Cluster „Service“ zum Tragen, hier insbesondere „Service Strategy & Planning“ sowie „Service Development & Retirement“. Eine wesentliche Erkenntnis aus dieser Betrachtung ist, dass sich der Fokus von den Herausforderungen operativer Effizienz in Produktion und Customer Relationship Management hin zum Management der Beziehungen zu anderen Akteuren in der ent­ grenzten Telekommunikationswelt verschiebt, will man der Sub­ stitutionsgefahr begegnen und sich nicht zum Infrastrukturliefe­ ranten marginalisieren lassen. Grenzen organisatorischer Innenorientierung Folgt man einem klassischen Organisationsansatz, kann man das strukturelle Thema verkürzt auf diese Formel bringen: Verbinde Partner und Marketing Management organisatorisch so, dass ein effizientes Management der veränderten Wertschöpfungskette gewährleistet ist. Die Kernveränderung ist die interorganisato­ rische Erbringung der Services beziehungsweise die Integration akquirierter OTT-Player in die Wertschöpfung des Telekommu­ nikationsunternehmens. Dies gilt zumindest dann, wenn man sich auf die Kooperationsstrategien beschränkt. Die Imitationsstrategie erscheint vernachlässigbar, da es frag­ würdig ist, inwiefern die Imitation schnell genug erfolgen kann und ob Imitate wie „joyn“ überhaupt entsprechende Marktak­ zeptanz finden können. Angenommen, dies könnte eine erfolg­ reiche Strategie sein, so stellt sich organisatorisch die Frage, wie man ein entsprechendes OTT-Radar im Unternehmen einrich­ ten kann, um rechtzeitig das Entstehen von interessanten und bedrohlichen OTT-Services erkennen und die entsprechenden eT om Nachbau­aktivitäten vorantreiben zu können. Zudem muss es dann gelingen, diese nachgebauten Services attraktiv mit ande­ ren Services zu bündeln und zu vermarkten. Service- und Pro­ duktmanagement auf kommerzieller und technischer Seite sowie die klassische F&E-Abteilung erfahren somit wohl kaum orga­ nisatorische Änderungen, und auch keine Strategie der eigenen Innovation, sondern vielmehr eine strategische Neuausrichtung hin zur Imitation. Das Scanning der externen Service-Landschaft nach nachahmenswerten Services ist dann die Aufgabe, auf die besonderes Augenmerk zu legen ist. Wandel der Wertschöpfungskette – Muster der „Entgrenzung“ Im Hinblick auf eine Neuausrichtung der Organisationsstruktur aufgrund der Veränderung des Charakters der Wertschöpfungs­ kette durch das Zusammenspiel mit systemfremden Akteuren lohnt sich ein Blick auf ähnlich gelagerte Themen, will man das Rad nicht neu erfinden. Die Telekommunikationsindustrie hat geraume Erfahrungen im Zusammenspiel mit solcherlei externen Akteuren insbesondere in den Bereichen Netzwerk-Rollout so­ wie Maintenance. Während Rollout-Aktivitäten im Kern immer als – temporäre – Projekte durch entsprechende Projektmanage­ ment-Organisationen im CTO-Bereich gehandhabt werden, sind Maintenance-Aufgaben als permanente Aufgaben zu verstehen. Hierbei handelt es sich um klassisches Outsourcing. Im Vorder­ grund stehen Kostenvorteile auf Seiten der Outsourcing-Nehmer. Neben der Vertragsgestaltung steht organisatorisch die sogenann­ te „Retained Organisation“ im Blickpunkt, die die Leistungser­ bringung des Outsourcing-Partners überwacht und steuert – eine verbleibende Kernorganisation, die die effektive und effiziente Lieferung der ausgelagerten Leistungen lenkt. Die OTT-Herausforderung ist jedoch eine völlig andere als die Outsourcing-Thematik. Es geht nicht um kostengünstigere Er­ bringung ansonsten gleicher Leistungen. Telekommunikations­ anbieter brauchen einen Zugang zu den OTT-Anbietern, da die­ se Services erbringen, die schwer imitierbar sind oder bereits über eine loyale Kundenbasis verfügen, die teilweise deckungsgleich mit der eigenen Kundenbasis ist und klassische Telekommunika­ tionsleistungen substituiert. Ähnlich verhält es sich mit dem Eingehen Strategischer Alli­ anzen, jedoch stehen hier oftmals eher economies of scale im Vor­ dergrund, die sich aufgrund der im Vergleich zu den einzelnen Unternehmen größeren Gesamtallianz ergeben. Im Hinblick auf die OTT-Herausforderung kann es jedoch kaum darum gehen, die Verluste durch die OTT-Player dadurch zu kompensieren, immer grösser zu werden. Im Gegenteil, die kooperativen Ansät­ ze zielen auf economies of scope, die es erlauben sollen, diese Ver­ luste wettzumachen. Zudem steht auch weniger die Verfügung über zusätzliche materielle Assets im Vordergrund. Vielmehr ist Zugang zu fremden immateriellen Assets die Hauptstoßrichtung. Partnering – Optionen organisatorischer Verankerung Welche strukturellen Optionen stehen nunmehr zur organisato­ rischen Ausgestaltung zur Verfügung? Aufgrund der Bedrohungs­ lage „Substitution eigener Services durch OTT-Angebote“ liegt Abbildung 1: Übersicht eTOM Customer Strategy, Infrastructure & Product = SIP Operations Market, Product and Customer Service Resource (Application, Computing and Network) Supplier/Partner Suppliers/Partners Enterprise Management Shareholder Enployees Other Stakeholders Quelle: Detecon 11 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015 es nahe, einen Partnering-Ansatz strukturell im kommerziellen Bereich eines Telekommunikationsanbieters anzusiedeln. Die Einkaufs- oder Produktionsorganisation, die beim Outsourcing die entscheidende Rolle spielt, kommt hier wohl kaum als pri­ märer Ankerpunkt in Frage. Produktportfoliomanagements ist, dass man die Marktbeobach­ tung mit der Ausgestaltung von Kooperationsangeboten koppelt. Somit erfolgt de facto ein Re-Alignment der klassischen Funkti­ on der Marketingstrategie im Sinne einer Fokussierung auf ex­ terne Partner. Dies kann als Teil der Marketingfunktion im Rahmen des Pro­ duktmanagement erfolgen oder als separate Einheit – sozusagen als Erweiterung zum traditionellen Marketing oder Produktma­ nagement. Für eine organisatorische Integration der PartneringFunktion in die Marketingabteilung spricht die Nähe zum Ma­ nagement des eigenen Serviceportfolios. Die Produktmanager der betroffenen Services agieren als „Ersatz-Beschaffer“. Jedoch erscheint es fraglich, ob ein eher operativ agierendes Produktma­ nagement die nötigen Fähigkeiten zu solch strategisch ange­ legtem Agieren außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen schnell und effektiv genug aufbauen kann. Offen bleibt die Frage, ob es für strategische Partnerschaften ad­ äquat ist, aus einer organisatorisch nicht auf C-Level-Ebene an­ gesiedelten Funktion auf die entsprechenden externen Akteure zuzugehen. Dies eröffnet die zweite denkbare Option, das Partnering als sepa­ rate Funktion neben dem Produktmanagement zu organisieren. Die Trennung vom operativeren Produktmanagement erlaubt die Fokussierung auf strategische Fragestellungen, die das gesamte Produktportfolio betreffen. Denkbar im Sinne eines strategischen Diese Überlegung legt es nahe, über eine entsprechend hohe or­ ganisatorische Ansiedelung der Partnering-Funktion nachzuden­ ken. Wir sehen drei denkbare Alternativen: Zum einen ließe sich Kapazität für das Partnermanagement schaffen, indem man die für die Corporate Strategy zuständige Organisationseinheit ent­ sprechend erweitert. Das kann einerseits als Stabsfunktion, die direkt dem Chief Executive Officer (CEO) zugeordnet ist, erfol­ gen. Eine solche Konfiguration hätte den Vorteil, den „Andock­ punkt“ für potenzielle strategische Partner aus der OTT-Welt an höchster Hierarchiestelle zu setzen. Verhandlungen werden auf entsprechender Augenhöhe mit dem OTT-Player geführt. Abbildung 2: Aufbauorganisatorische Ansatzpunkte Partnering-Funktion unter CCO Partnering-Funktion als Stabsfunktion des CEO CEO CEO Partnering CCO CTO CxO CCO CTO CxO Partnering Marketing Partnering-Funktion unter Marketing Partnering-Funktion als essentieller Teil der Strategiefunktion unter dem CSO/CPO CEO CEO CCO CTO Partnering Partnering & Produktmgmt. Quelle: Detecon 12 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015 CxO CCO CTO CSO/CPO Nachteilig erscheint jedoch, dass das entsprechende operative Handling der Partnerschaft dann letztlich wieder hinunter in die Regelorganisation delegiert werden muss, da nicht genügend Ka­ pazität an der Spitze der Hierarchie für derlei day-to-day-Aktivi­ täten geschaffen werden kann. Damit ist man organisatorisch da­ rauf angewiesen, die strategischen und operativen Aktivitäten des Partnermanagement im Rahmen der tradierten hierarchischen Beziehungen zum Marketing oder zum Produktmanagement zu koordinieren. Die gleiche Thematik, jedoch mit dem Potenzial für mehr Kapazität, ergibt sich, wenn die Partnering-Funktion nicht beim CEO, sondern entsprechend beim Chief Strategy Officer (CSO) angesiedelt wird, im Sinne eines Chief Strategy and Partnering Officer (CSPO). Vorteil ist ebenfalls die adäquat hochrangige organisatorische Abbildung dieser Funk­tion, insbe­ sondere im Hinblick auf das Thema „Augenhöhe“ mit den OTTPlayern. Der Koordinationsaufwand hin zu den operativen Ein­ heiten ist jedoch ebenfalls gegeben. Fazit: Strategie erfordert organisatorische Re-Fokussierung Unsere Ausführungen zeigen deutlich, dass die Veränderungen der Telekommunikationswertschöpfungskette nicht ohne organi­ satorische Anpassungen zu bewältigen sein werden. Immer neue Effizienzprogramme werden nicht die adäquaten Antworten lie­ fern. Partnering und dessen organisatorische Verankerung wird ein Topthema für Telekommunikationsunternehmen bleiben, da kaum davon auszugehen ist, dass Serviceinnovationen nicht auch weiterhin von außen auf die tradierten Anbieter zukommen wer­ den. Nicht umsonst hat beispielsweise die Deutsche Telekom mit dem Motto „Mit Partnern gewinnen“ einen ihrer vier Strategie­ blöcke genau diesem Thema gewidmet. Aber auch die organisato­ rische Integration akquirierter OTT-Player wird ein wesentliches Erfolgsthema sein, wie die aktuelle Diskussion einer potenziellen Übernahme von Netflix durch AT&T oder Verizon zeigt. Dr. Stephan Wygoda ist Managing Consultant und ­Experte für Organisa­ tion. Seine Beratungstätigkeit fokussiert auf die Themen ­Restrukturierung und Transformation, Organisationsanalyse, Organisations­design und Process ­Reengineering in Europa, dem mittleren Osten und Afrika. Er ist Autor zahl­ reicher Publikationen zu diesen Themen. Heiko Trost ist Managing Consultant und Experte für kommerzielle Strategie & Organisation. Ein umfangreiches Projektportfolio sowie Interimsmanage­ ment auf C-Level-Ebene in Marketing und Vertrieb in Europa, dem mittleren Osten und Afrika prägen seine Beratungstätigkeit. Buket Bastürk ist Consultant für Organisation und Prozesse. Ihre Beratungs­ tätigkeit führte sie bislang in Projekte in Afrika, dem mittleren Osten und Europa in den Themen Restrukturierung und Transformation, insbesondere in Kombination mit ihrer Expertise im Bereich Finanzen & Controlling. Abbildung 3: Funktionales Spannungsfeld Partnering Corporate Strategic Core CEO Strategic/operative allocation? Regulatory Affairs Partner Management Sourcing F&E Marketing Product Development Procurement Functional allocation? CTO Technical Core CCO Commercial Core CFO&CHRO Enterprise Management Core eTom Quelle: Detecon 13 Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
