Carrier-Inkubation
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www.detecon-dmr.com Detecon Management Report DMR Ausgabe 1/2013 markets Telecommunications Digitale Transformation Neue Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen Marketing Performance Management Telcos sollten jetzt Marketing und Sales Management optimieren! Carrier-Inkubation Große Chance oder verpasste Gelegenheit? Inhalt Markt in Zahlen 2 Carrier-Inkubation Große Chance oder verpasste Gelegenheit? 4 Carrier haben das Inkubations-Spielfeld entdeckt. Um sich im dicht gedrängten Markt zu positionieren, müssen sie auf die richtigen Spielzüge setzen. Digitale Transformation Neue Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen 8 Die Welt wird digital. Den wachsenden Bedarf an IT-Basisdienstleistungen könnten künftig Telekommunikationsunternehmen decken. Effiziente Organisationen durch eTOM „ …denn sie wissen genau, was sie tun! “ 10 Erfolgreiche Telekommunikationsunternehmen richten ihre Organisation konsequent an ihrer Zielsetzung aus. Pragmatische Standards wie eTOM sichern nachhaltig die Effizienz. Marketing Performance Management Telcos sollten jetzt Marketing und Sales Management optimieren! 14 Eine globale Benchmark-Studie bei Telekommunikationsunternehmen identifiziert die kritischen Erfolgsfaktoren für Marketing Performance Management. 16 Branchen Talk 1 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Telecommunications • Markt in Zahlen 14% des Web-Traffics sind mobil Anteil mobiler Geräte an allen Seitenaufrufen weltweit 3,7% 12,7% 8,1% 1,5% 4,5% 22,9% Europa Nordamerika Asien 4,8% 16,6% 0,9% 5,3% Südamerika 2,8% 12,8% Afrika Ozeanien 14,2% 2,9% Legende: = 2010 = 2013 Quelle: StatCounter +++ Digital Transformation +++ LTE-A +++ 2 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Forecast weltweiter Download von Apps bis Ende 2013: 165 Billionen, Umsatz von 20.4 Billionen US-Dollar Quelle: Portioresearch Wachstumsmotor Digitalbranche (Deutschland) 2014 120 Milliarden In Euro Umsatz 460.701 Arbeitsplätze Ranking der führenden Länder im Bereich digitale Wirtschaft nach TNS-Performance-Index im Jahr 2011 Indexpunkte 76 Land USA 64 Südkorea 57 Japan 56 Großbritannien 54 Dänemark 53 Deutschland 53 Niederlande 52 Finnland 51 China 51 Frankreich Quelle: BVDW Brasilien 42 Spanien 41 38 Indien 38 Italien 36 Polen Quelle: TNS Infrate, November 2012 Rich-Call +++ Mobile Payment +++ 5G +++ 3 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Carrier-Inkubation Große Chance oder verpasste Gelegenheit? Carrier haben das Inkubations-Spielfeld entdeckt. Um sich im dicht gedrängten Markt zu positionieren, müssen sie auf die richtigen Spielzüge setzen. 4 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 illkommen zur Renaissance der Inkubation! Die Zahl der W unabhängigen und firmeneigenen Inkubatoren steigt w ­ ieder – und mehr und mehr Carrier springen auf diesen Zug auf: AT&T Foundry hat sich zum Beispiel in 2011 an drei weltweiten Standorten niedergelassen. Im Mai 2011 hat ­Tele­fónica damit begonnen, eine Reihe von Wayra-Akademien in Lateinamerika und Europa zu etablieren. Der Ferne Osten schaute nicht lange zu: Im März 2012 gründete China ­Telecom seinen ersten Inkubator. Deutsche ­Telekoms hub:raum feierte im April 2013 ­bereits das erste Jubiläum. Doch wie reagiert die Startup-Community als Spielfeld für Inkubation auf diese Aktivitäten? Schließlich muss sich Inkubation hier in einem unternehmerischen Umfeld entfalten, das eher als strikt, unflexibel und richtlinienorientiert gilt. Betrachtet sie die Carrier als wertschöpfende Player oder aber als Nachzügler, die es nicht rechtzeitig aufs Spielfeld geschafft haben und trotzdem noch ein Tor schießen wollen? Inkubator – eine Brücke zwischen Telco und Gründerszene Für Carrier ist Inkubation vor allem aus zwei Gründen ­relevant: Erstens sind sie gezwungen, ihr Geschäft jenseits des Kerngeschäfts auszubauen, da die Branche stagniert und in einem gesättigten Marktumfeld agiert. Zweitens war die Gründung von Startups noch nie so leicht. Vergleicht man die Situation mit der vor zehn Jahren, dann sind die Anfor­ derungen in puncto Anfangskapital und technische Barrieren erheblich gesunken. Cloud-Infrastruktur und Geschäftsmodelle rund um Software-as-a-Service (SaaS) ermöglichen es heute, Startup-Ideen größtenteils von der Hardware-Entwicklung abzukoppeln und somit die Kosten zur Gründung eines Tech-Unternehmens erheblich zu senken. 7040 Startups wurden in 2011 gegründet – das sind fünf Mal so viele Unternehmen wie 2002 (1435). Unter diesen Bedingungen ist die Über­lebenschance der sich neu gründenden Startups („Angebot“) erheblich gestiegen. Diese Entwicklung geht Hand in Hand mit einer steigenden „Nachfrage“: Eine ausreichende Internet-Bandbreite ermöglicht es einer extrem schnell wachsenden mobilen Internetnutzer-Community, ihr riesiges Ver- langen nach Online-Konsum zu entfalten, und treibt Umsatzmöglichkeiten in die mobile Internet-Arena, ein traditionelles Kerngeschäftsfeld der Carrier. Gleichzeitig sind Carrier mit Eindringlingen von außen konfrontiert. Die Margen des einst lukrativen Sprach- und SMSGeschäfts werden von zahlreichen OTT-Playern, zum Beispiel MVOIP und IM-Provider, ausgequetscht. Immer mehr Startups erscheinen im sogenannten Huckepack-Verfahren ­ auf der Infrastruktur der Carrier und genießen eine sprichwörtlich freie Fahrt. Angetrieben durch die Angst, ausgelassen zu werden, suchen Carrier weltweit nach neuen Organisations- und Betriebsmodellen, die das Überleben neuer Ideen ebenso wie rasches Wachstum innerhalb der großen Telekommunikationsmaschinerie ermöglichen. Telekommunikationsunternehmen verfügen traditionell über umfangreiche F&E-Assets, da ihr Fokus häufig auf die Netzinfrastruktur und weniger auf markttreibende, innovative Produkte und Dienste ausgerichtet war. Langwierige und mühsame F&E-Unterfangen sind heute jedoch ein Risiko. In den sich rasant entwickelnden ICT-Märkten ist Flexibilität gefragt. Dies rückt Corporate Ventures ins Blickfeld. Ein deutlicher Vorteil des Venture Funding liegt in relativ ausgereiften Produkten und Services und kurzer Time-to-Market. Allerdings erfordert dies einen hohen Kapitalbetrag, denn auf dieser Stufe müssen die Produkte und Services bereits an den Markt angepasst sein. Ideal wäre also ein Mittelweg zwischen diesen beiden Extremen, zum Beispiel eine neue Unternehmensform, die zwischen risikoreichen, langfristig orientierten F&E-Verpflichtungen größer als fünf Jahre und kostspieliger, schneller Venture-Methode angesiedelt ist. Das ist Corporate Inkubation. Innnovationsteam – Vorteile im Produktentwicklungsprozess Im Vergleich zu anderen Innovationszentren innerhalb eines Unternehmens nehmen Inkubatoren in erster Linie m ­ arktreife Ideen auf – Ideen, die sich noch im Konzeptstadium befinden, für die es jedoch in ein oder zwei Jahren einen konkreten Markt 5 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 gibt. Dieser Ansatz unterscheidet den Inkubator von anderen Innovationsansätzen, die traditionell von U ­ nternehmen verfolgt werden. Aus diesem neuen, innovativen Inkubations­ ansatz lassen sich entlang des Lebenszyklus eines Produktentwicklungsprozesses viele Vorteile identifizieren: Zugang zu neuen Ideen: Als Schnittstelle zwischen der ­Muttergesellschaft und der Startup-Welt bringt ein Inkubator externe Innovationen der Gründer hervor. Relativ gesehen bewegt sich die Erfolgsquote dieser Innovationen im einstelligen Prozentbereich. Eines der vorrangigen Ziele besteht darin, die Anzahl an Ideen in der Pipeline zu maximieren. Zielsetzung der Inkubatoren ist das Absorbieren von hunderten bis zu tausenden Ideen aus der Startup-Szene. Diese Ideen werden der „Ideation Engine“ hinzugefügt, die von einem – poten­ziell bereits bestehenden – firmeneigenen Innovationsteam entwickelt wurde. Für einen alten Incumbent ist Inkubation so etwas wie die Zufuhr von „frischem Blut“. Und zeitweise kann es durchaus sein, dass ein Carrier-Inkubator interne Ideen von Unternehmensmitarbeitern bezieht. Die Ideenbildung gehört zu den Kernfunktionen eines Carrier-Inkubators. Innovationen beschleunigen: Die Umsetzungskraft der ­Startup-Szene schlägt sich in Geschwindigkeit und Effizienz der Innovationen nieder. Im Gegensatz zur herkömmlichen F&E-Produkt-Pipeline befinden sich die in einem Inkubator enthaltenen Ideen sozusagen auf der „Überholspur“ – ­weniger Unternehmensprozesse, niedrigere Hierarchien, k­eine strikten Vorgaben und schnellere Entscheidungsprozesse. Ein Inkubator-Programm läuft gewöhnlich 6 bis 18 Monate. Insbesondere das flexible Setup erlaubt Startups, Fehler zu machen und ihre Ideen auf den Markt auszurichten. Während des Programms wird eine Startup-Idee auf unterschiedlichen Stufen bewertet, zumeist in Zeitabständen von ungefähr 12 Wochen. Während der vielen Iterationszyklen versuchen die Inkubatoren, auf effizienteste Weise Produkte auf den Markt zu bringen, und zwar genau so, wie es in einer echten StartupUmgebung erfolgen würde. Geringere Investitionsrisiken: Inkubationszentren senken die Investitionsrisiken von zwei Seiten. Das erforderliche Startkapital aus einem Inkubator bezieht sich auf die Startfinanzierungsphase – und beträgt normalerweise weniger als 50.000 US-Dollar. Kleine Finanzierungsbeträge sind über ein Portfolio der unterschiedlichen Startup-Unternehmen verteilt. Außerdem werden bereits gewonnene Startup-Unternehmen zusätzlich mit Diensten wie Mentoring, Beratungsleistungen und Büroräumen unterstützt. Startups, die sich in der Inkubationsphase befinden, kommen primär aus Hinterhofgaragen 6 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 und verfügen daher über keine oder nur geringe Geschäfts­ erfahrungen. Diese Phase unterscheidet sich erheblich von der späteren Venturing-Phase, deren Zielsetzung darin besteht, ein Startup-Unternehmen, das seine Überlebensfähigkeit schon seit einigen Jahren bewiesen hat, weiter voranzutreiben. Zudem kann der Carrier gleich zu Anfang einen konsequenten Auswahlprozess sowie Bewertungen hinsichtlich des Beschleunigungsprozesses innerhalb eines Inkubators durchführen. Dies sichert die gewünschten Ergebnisse und senkt das Risiko, Zeit und Geld in die falsche Idee zu investieren. Ein typisches Vorselektionskriterium der Carrier-Inkubatoren ist der strategische Abgleich mit einer Unternehmens-Roadmap. Steigerung des positiven Images: Der Ausstrahlungseffekt eines Inkubators hat eine positive Auswirkung auf das Marken­ image des Carriers. Die Startup-Community wird seit jeher mit einem „nerdy“ und innovativen Image sowie mit hervorragenden Think Tanks assoziiert. Dies könnte das eher behäbige, langsame und starre Image aufzupolieren, das den Carriern anhaftet. Indem ein Carrier-Inkubator Unternehmertum und Startups fördert, übt er gleichzeitig Einfluss auf ein großes Telekommunikationsunternehmen in Bezug auf soziale Verantwortung aus und verbessert dessen öffentlichen Auftritt. Doch dies erweist sich als Dilemma. Ein Carrier-Inkubator ist ohne führendes Profil überhaupt nicht in der Lage, Startups für sich zu gewinnen. Sozialkapital – welchen Beitrag können Inkubatoren leisten? Vorlaufinvestitionen zur Gründung eines Startup-Unternehmens sind heute wesentlich geringer. Doch neben der Anschubfinanzierung haben Startups einen größeren Bedarf an Sozialkapital: Beratungsleistungen von erfahrenen Unternehmern, Netzwerke und Kontakte sowie andere Soft-Skills, die dabei helfen, die Risiken beim Start eines neuen Unternehmens zu mindern und das Wachstum schneller voranzutreiben. In puncto Geschäftserfahrung befinden sich ­Startups häufig noch auf der untersten Entwicklungsstufe. Das ­„Sozialkapital“ ist daher eines der wichtigsten Bausteine für ein Inkubations-Unterfangen. Unabhängige bekannte Inkubatoren wie Y-Combinator oder TechStar können eine lange Liste von Unternehmern und Venture Capitalisten als Mentoren vorweisen und verfügen in der Startup-Community über einen exzellenten Ruf. Der Vorteil, von dem diese StarInkubatoren profitieren, gibt bei der Auswahl automatisch die Richtung vor – das Verhältnis zwischen den ausgewählten Startups und der Anzahl an Bewerbungen für das Frühjahrs­ programm 2013 beim neuen Y-Combinator liegt bei zirka 1:100. Mit anderen Worten: Sie können es sich aussuchen. Der Ruf eines Inkubators kann das Startup sowohl an die Spitze als auch ins Abseits bringen. Dies sollten Carrier auf jeden Fall beachten. Und wenn sie sich in die Startup-Szene begeben, sollten sie ihr Sozialkapital-Paket so attraktiv wie möglich schnüren. Angesichts der Tatsache, dass die Carrier-Marke nicht unbedingt mit der Startup-Szene in Verbindung gebracht wird, besteht die wesentliche Herausforderung für diese Newcomer darin, ein überzeugendes Produkt zu entwickeln, um sich dem Wettbewerb in einem bereits stark umkämpften Markt zu stellen und die besten Talente und Innovationen für sich zu gewinnen. Unterschiedliche Player haben unterschiedliche Ansätze verfolgt. Partnering mit anderen Acceleratoren oder InkubatorProgrammen ist eine der am meisten vorherrschenden Lösungen. Zum Ausgleich ihrer kurzen Marktpräsenz nutzen Carrier-Inkubatoren normalerweise strategische Partnerschaften mit wissenschaftlichen Einrichtungen oder der lokalen Startup-Szene, um eine ausreichende Anzahl an Bewerbungen in Bezug auf Quantität und Qualität zu gewährleisten. Ein zusätzlicher Impuls ergibt sich durch den Gewinn von TopFührungskräften als Mentoren für junge Unternehmer. Einbindung des Managements – Vorteil oder Störfaktor? Carrier-Inkubatoren müssen sich entscheiden, bis zu welchem Grad sie von der Muttergesellschaft unabhängig sein wollen. Dazu lassen sich Vor- und Nachteile anführen: Ein unab­ hängiges und schlankes Umfeld ermöglicht schnellere Entscheidungsprozesse und eine flexiblere Geschäftsentwicklung. Gleichzeitig besteht jedoch das Risiko einer Falschausrichtung und einer fehlenden Unterstützung von der Kerngeschäfts­ seite, was später die Produkteinbindung in das Produktportfolio erschweren kann. Die Ausübung einer stärkeren Kontrolle über den Inkubator ermöglicht den Carriern, die Produktgestaltung und Produktentwicklung enger zu steuern. Die Einbindung der alten Telekommunikationsmaschinerie zieht vielfältige Entscheidungsstufen und Stakeholder nach sich – alles in allem das krasse Gegenteil eines schlanken StartupKonzepts. Die Wayra-Akademie von Telefónica hat sich in Bezug auf die Carrier-Marke ein eigenes Profil verpasst und kann somit sehr unabhängig operieren. Die Wayra-Akademien sind über unterschiedliche Regionen verteilt, wobei die jeweiligen ­Akademien vor Ort autonom agieren können. Angefangen beim Tagesgeschäft bis hin zum Markenimage hat Wayra es geschafft, sich soweit wie möglich zu einem unabhängigen Inkubator zu entwickeln. AT&T Foundry hat den konträren Kurs eingeschlagen: Startup-Unternehmen in der Betreuung eines Inkubators unterliegen einem strikten Auswahl- und Bewertungsschema und sind auf Sponsoren – Produktmanager aus dem Kerngeschäftsbereich – der Muttergesellschaft angewiesen, um so die Produktverantwortung und unkomplizierte Integration in das Kerngeschäftsportfolio gewährleisten zu können. Startup-Kandidaten werden von „Startup-Coaches“ betreut, die als interne Mitarbeiter innerhalb eines Inkubators eingestellt werden. Bei Verfolgung dieses Ansatzes gewähr­ leistet AT&T Foundry den täglichen Geschäftsablauf sowie eine enge Bindung an die Muttergesellschaft. Die unterschiedlichen Ansätze orientieren sich an dem unterschiedlichen strategischen Fokus und den Zielsetzungen des Inkubators. Marktpositionierung – Unverwechselbarkeit ausspielen Carrier müssen ihren strategischen Fokus und ihre b­ estehenden Assets genauestens prüfen, um das richtige Betriebs­modell zum Betreiben von Inkubatoren wählen zu können. Es gibt jedoch keine Lösung, die alle Probleme beseitigt. E ­ rfolgreiche Carrier-Inkubatoren werden die Startup-Umsetzungskraft mit ihren eigenen Assets kombinieren, zum ­Beispiel Netzinfrastruktur und weitreichende Kundengrenzen, um so für Intrapreneurs und externe Startup-Gründer eine Überholspur zum Endverbrauchermarkt zu entwickeln. ­Addiert man zu dem Ganzen noch ein ausgefeiltes Mentoring-Programm, dann sollten Carrier eigentlich gut auf dem Inkubations-Spielfeld positioniert sein. Dr. Eric Dulkeith leitet den Strategie- und Innovationsbereich des Detecon-Büros im Silicon Valley, Kalifornien. Seine Beratung fokussiert Innovationsmanagement und Business Development von konvergenten Technologien, Produkten, Services und Märkten. 7 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Digitale Transformation Neue Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen Die Welt wird digital. Den wachsenden Bedarf an IT-Basisdienstleistungen könnten künftig Telekommunikationsunternehmen decken. rotz kontinuierlicher Innovation im P ­roduktportfolio T vieler Mobilfunk- und Festnetzdienstleister stagnieren ­ elekommunikationsumsätze weltweit. Massiver Wettbewerb T und eine Sättigung in vielen Märkten treiben die Preise nach unten und reduzieren die Gewinne. Neue Quellen für ­Umsätze und Gewinne werden fieberhaft gesucht. Auch das renommierte TeleManagement-Forum hat in seiner Jahresvorschau ­„Perspectives 2013 – smart services – smart business“ die ­Suche nach neuen Geschäftsfeldern in den Mittelpunkt gestellt. Neuausrichtung anstoßen Die digitale Transformation von Gesellschaft und Wirtschaft, die Detecon als einen zentralen Zukunftstrend identifiziert 8 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 hat, bietet große Chancen. Digitale Transformation bezieht sich auf den umfassenden Wandel in Unternehmen und in der Gesellschaft durch die Nutzung von Software, Netzen und Informationstechnologie. Dies ermöglicht neue Produkte und Formen des Konsums, verändert aber auch die Regeln und die Rollen im Wettbewerb: Immer mehr Unternehmen, deren Kernkompetenz auf ganz anderen Gebieten liegt, müssen sich heute mit Informationstechnologie auseinandersetzen und benötigen dabei Hilfe durch kompetente Partner. Telekommunikationsunternehmen besitzen in der Regel große IT-Abteilungen, die sich mit hoher Zuverlässigkeit um den laufenden Betrieb und die Entwicklung von L ­ ösungen für CRM, Billing und Netzbetrieb kümmern. Diese Dienst- leistungen sind auch für externe Kunden interessant. Die Deutsche Telekom AG hat mit ihrer Tochter T-Systems gezeigt, dass sich profitable IT-Leistungspakete für Großkunden weltweit schnüren lassen; Tochter STRATO bedient die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen nach CloudServices. Auch das amerikanische Mobilfunkunternehmen Verizon hat sich mit Cloud-Dienstleistungen ein weiteres Standbein geschaffen. Geschäftsmodell schärfen Sind IT-Dienstleistungen im Rahmen der digitalen Transformation eine echte Wachstumschance für Telekommunika­ tionsunternehmen? Und was sind die Erfolgsfaktoren? Wie bei jedem Business-Case lässt sich diese Frage nicht pauschal beantworten, sondern muss, unter verschiedenen Blick­ winkeln betrachtet werden: Wie könnte ein entsprechendes Produktportfolio aussehen? Im Kern stehen Leistungen, die im gesicherten Rechenzentrum mit hoher Zuverlässigkeit erbracht werden, also CloudServices. Dazu zählen die Bereitstellung von Server-Infrastrukturen, Plattformen mit Basisfunktionen oder komplette Anwendungsumgebungen, die eine Funktion, zum Beispiel eine CRM-Lösung, betriebsbereit liefern. Hinzu kommen Dienstleistungen, die eher von größeren Unternehmen nachgefragt werden, wie die Vermietung von Platz im Rechenzentrum (Co-Location), Outsourcing von Betriebsaufgaben und Systemintegration. Alle diese Leistungen müssen im harten Wettbewerb mit hoher Effizienz und maximaler Zuverlässigkeit und Sicherheit produziert werden. Welche Kundensegmente sollen über welche Vertriebskanäle angesprochen werden? Die meisten Telekommunikationsunternehmen bedienen sowohl Endkunden wie auch Geschäftskunden und haben daher Kontakte zu allen Arten von Unternehmen, unterschiedlichsten Branchen, großen wie kleinen Unternehmen. Daraus ergeben sich vielfältige Geschäfts­ chancen, aber auch eine komplexe Struktur von Kundenbeziehungen, die ganz unterschiedliche Teile des Leistungsspektrums ansprechen: auf der einen Seite kleine Unternehmen, die standardisierte, vorkonfektionierte Cloud-Lösungen wie Web-Shops über Self-Service-Portale einkaufen, auf der anderen Seite große Unternehmen, die individuelle Betreuung und Leistungen, Outsourcing und Systemintegration benötigen. Hinzu kommt eine Vielzahl von Faktoren, die das Geschäftsmodell beeinflussen: Werden Partner benötigt? Gibt es zusätzliche Einnahmequellen, beispielsweise aus Werbung? Welches Marktvolumen und -potenzial ist vorhanden und wie sieht der Wettbewerb aus? Herausforderungen meistern Insbesondere der CIO erhält durch den Aufbau eines neuen IT-Geschäftsfelds die Chance, seinen Bereich und sich selbst als Business-Partner neu zu positionieren. Dabei muss er sich einer Vielzahl von Herausforderungen stellen. Die zentralen Fragen drehen sich um die Nutzung von Synergien und den Know-how-Transfer aus der internen IT-Abteilung in die Produktionseinheit für externe Kunden. Wir können heute davon ausgehen, dass alle Telekommunikationsunternehmen mehrere Kostensenkungswellen hinter sich haben. Das Personal ist im IT-Bereich auf ein Minimum reduziert worden und Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft gehören, wurden oftmals ausgelagert. Der CIO muss also zunächst geeignete Personalressourcen wiederaufbauen oder über Partner verfügbar machen, bevor er bei externen Kunden handlungsfähig ist. Unterstützung bekommt er primär von seinen leitenden Mitarbeiter, die allerdings auch im Tagesgeschäft verhaftet sind, was wiederum ein Konfliktpotenzial darstellt. Der Aufbau der neuen Produktionskapazitäten beginnt mit der Wahl einer Organisationsstruktur. Sollen interne und externe IT-Leistung auf gemeinsame Strukturen bauen oder strikt getrennt werden? Die erste Variante erlaubt gerade in einer Aufbauphase eine effiziente Nutzung von technischen und personellen Ressourcen und ein organisches Wachstum. Bei dünner Personaldecke kann aber gerade in der Startphase die Priorisierung von internen gegen externe Leistungen ein Auslöser für Konflikte werden. Auch das Controlling ist häufig nicht auf die exakte Erfassung von Kosten auf Projekt- oder Kundenbasis eingerichtet, sondern unterstützt Analysen auf Kostenstellenebene. Langfristig führt dies zum Aufbau eigener Organisationseinheiten für externe IT-Leistungen. Dies erfordert eine eigenständige strategische und operative Business- und Investitionsplanung, geeignete Monitoring- und Controlling-Instrumente, hoch automatisierte Bereitstellung von Leistungen, leistungsfähige Sicherheitsmechanismen und Mitarbeiter, die eine ausgeprägte Kundenorientierung zeigen. Erfolg haben Der Wandel vom Telekommunikationsdienstleister zum ITDienstleister im Rahmen der Digitalen Transformation bietet viele Chancen für eine wirtschaftliche Entwicklung. Der Weg ist nicht einfach. Das Beispiel der Deutschen Telekom zeigt aber den Erfolg des Geschäftsmodells, den man mit strategischen Analysen und Entscheidungen gezielt ansteuern kann. Johannes Ewers berät als Managing Consultant interna­ tionale Kunden in den Bereichen IT-Strategie, Architektur und Service Management. 9 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 „ …denn sie wissen Effiziente Organisationen durch eTOM 10 genau, was sie tun! DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 “ Erfolgreiche Telekommunikationsunternehmen richten ihre Organisation konsequent an ihrer Zielsetzung aus. Pragmatische Standards wie eTOM sichern nachhaltig die Effizienz. undenorientierung steigern, innovative Produkte schnell K an den Markt bringen, Kosten einsparen – das ist die Kurz- fassung der Herausforderungen, vor denen Telekommunikationsunternehmen heute stehen. Auf operativer Ebene führt dies häufig zu der Bemühung, durch Umstrukturierung und Automatisierung die gewünschten Ziele zu erreichen. Während einige Unternehmen diese Veränderungen erfolgreich umsetzen, verlieren sich andere in einer unüberschaubaren Menge an unterschiedlichen Initiativen, die meist miteinander konkurrierend eine abteilungsspezifische Optimierung anstreben. Da werden beispielsweise von der IT-Abteilung die CRM-Systeme harmonisiert, um IT-Kosten einzusparen. Gleichzeitig werden aber die Callcenter umstrukturiert und eine neue Betriebszentrale für IP-Technologien eingeführt. Trotz großer Bemühungen, alle Initiativen gegeneinander abzugrenzen, passen die Ergebnisse zum Schluss nur bedingt zueinander. Die Organisation trägt maßgeblich zur Zielerreichung bei Und doch gibt es Telekommunikationsunternehmen, die ­diese Herausforderungen erfolgreich meistern. Aber was machen sie anders? Was ist ihr Erfolgsrezept? Die Antwort erscheint auf den ersten Blick einfach: Sie verstehen die Auswirkungen ihrer Ziele auf ihre Organisation und gestalten letztere bewusst. Die Organisation umfasst die Verantwortlichkeiten im Unternehmen, die Aufbauorganisation, und die Arbeitsabläufe der einzelnen Mitarbeiter, die Prozesse. Somit definiert die Organisation, wer im Unternehmen wie zusammenarbeitet, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Eine Organisation ist immer vorhanden, entweder bewusst gestaltet oder historisch gewachsen. Die tatsächliche Herausforderung besteht darin, eine effiziente Organisation bewusst zu gestalten. Bei erfolgreichen Telekommunikationsunternehmen haben sich hierzu folgende Prinzipien bewährt: 1. Die Gestaltung der Aufbauorganisation und Prozesse erfolgt aus übergreifender Sicht: Häufig werden Prozesse losgelöst in einzelnen Abteilungen definiert. Eine Koordination im Sinne der Unternehmensziele erfordert jedoch eine Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. 2. Gestaltungsoptionen sind anhand objektiver Kriterien zu bewerten: Die Aufbauorganisation ist häufig ein Politikum, aber auch bei den „eigenen“ Prozessen hört meist die Kompromissbereitschaft auf. Konflikte sind durch objektive und transparente Kriterien aufzulösen, beispielsweise durch die Bewertung unterschiedlicher Szenarien und die Verwendung anerkannter Standards. 3. Eine langfristige Verbesserung der Organisation benötigt Impulse von außen: Grundvoraussetzungen für eine nachhaltige Verbesserung sind eine übergreifende Sichtweise, Objektivität und ein breites Wissen über Gestaltungsoptionen. Offensichtlich erfordert diese Kombination eine gewisse Distanz. Eine zielgerichtete externe Unterstützung kann von einer rein methodischen Moderation bis hin zu einer inhaltlichen Vermittlung von Best-Practices reichen. 4. Grundlegende Vorgaben zu Aufbauorganisation und Prozessen sind eine originäre Aufgabe der Unternehmensleitung: Wer welche Tätigkeit im Unternehmen wie durchführt hat einen direkten Einfluss auf die Effizienz. Eine bewusste Gestaltung dieser Rahmenbedingungen erfordert klare Vorgaben durch die Unternehmensleitung, zum Beispiel durch ein ProzessFramework. 5. Die Kommunikation und Einhaltung der Aufbauorganisation und Prozesse ist durch die Unternehmensleitung sicherzustellen: Eine effiziente Organisation funktioniert nur dann, wenn sie einerseits den Mitarbeitern bekannt ist und andererseits nach ihr gehandelt wird. Beides erscheint trivial, ist aber häufig nicht der Fall, wie veraltete Prozesse und unklare 11 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Entscheidungsstrukturen zeigen. Dem entgegenzuwirken ist eine Herausforderung, die Zeit und Verständnis der Unternehmensleitung erfordert. Benötigt wird eine neue Sichtweise auf Verantwortlichkeiten und Prozesse Eine managementtaugliche Darstellung der Organisation ist Grundvoraussetzung, um die Unternehmensleitung mit einzubeziehen. Dazu wird die gesamte Wertschöpfung des Unternehmens durch ein Prozess-Framework dargestellt. Die Strukturierung erfolgt auf oberster Ebene in den folgenden Domänen: • Die kundenzentrierte Domäne ermöglicht eine Fokussierung auf den Kunden. Sie enthält somit alle Prozesse, die auf einem Kontakt durch den Kunden basieren, zum Beispiel die Bereitstellung eines Mobilfunkvertrags oder die Entstörung eines Internetanschlusses. • Die Technologie-Domäne dient der Beherrschung der technischen Komplexität und kapselt daher die Prozesse mit direktem Zugriff auf die Telekommunikationsinfrastruktur, zum Beispiel Kapazitätsmanagement oder aktive Alarme. • Die Produkt-Domäne ist für die effiziente Einführung von neuen Produkten zuständig, wobei diese klar von der technischen Infrastruktur entkoppelt betrachtet werden. Typische Prozesse sind Ideengenerierung oder Produktneueinführung. • Die Kunden-Domäne enthält die Prozesse zur lang­fristigen Verbesserung der Kundenbeziehung. Dabei wird im Gegensatz zur kundenzentrierten Domäne nicht auf einen Kundenkontakt reagiert, sondern der erste Schritt geht vom Unternehmen aus. Beispiele sind die Vermeidung von Kündigungen oder die Planung von Kampagnen. • Die Support-Domäne umfasst alle weiteren Prozesse, die nicht direkt zur Wertschöpfung gehören, beispielsweise Personal oder Finanzen. Diese Strukturierung stellt eine fachliche Sicht auf die Arbeitsabläufe dar und ist klar von der Terminologie der Aufbauorganisation abgegrenzt. Dadurch wird die geforderte übergreifende Perspektive eingenommen. Es findet ein Paradigmenwechsel im Vergleich zu den häufig abteilungsspezifischen Prozessen statt. So wird zum Beispiel der Prozess des Kundenkontakts in den verschiedenen Kontaktkanälen Callcenter und direkter Vertrieb genutzt, ist aber letztendlich als 12 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 ein standardisierter Prozess zu betrachten. Im nächsten Schritt besteht die Herausforderung darin, diese Sicht auf die Arbeitsabläufe mit den Verantwortlichkeiten, also der Aufbauorganisation, zu kombinieren. Nur dadurch entsteht ein komplettes Bild, wer welche Tätigkeit wie durchführt. Wichtig ist, dass eine effiziente Steuerung der Prozesse durch die jeweiligen Verantwortlichen möglich ist. Es ist denkbar, dass die Abrechnung in der Gesamtverantwortung der Finanzabteilung liegt, wobei die operative Zahlung durch den Vertrieb und die Beantwortung von Rechnungsbeschwerden durch das Callcenter abgewickelt werden. In diesem Fall sind Mechanismen zu schaffen, die es der Finanzabteilung ermöglichen, den Abrechnungsprozess über die Abteilungsgrenzen hinweg effizient zu steuern. Dies erreichen übergreifende Prozessteams, deren Erfolg am Gesamtprozess gemessen wird. Im Idealfall steuert ein Vertreter der Unternehmensleitung diese Prozessteams pro Domäne. IT-Systeme tragen zur Effizienzsteigerung bei, indem sie die Organisation bestmöglich unterstützen – was häufig mit der Automatisierung von Prozessen gleichgesetzt wird. Dabei ist zu beachten, dass ein Großteil der Prozesse von Telekommunikationsunternehmen in komplexen IT-Systemen ausgeführt wird, zum Beispiel CRM-, ERP- und Produktionssysteme. Insofern ist es erforderlich, die bei der Definition der Organisation getroffenen Gestaltungsentscheidungen durch eine konsequente Methodik als Anforderungen in den ITSystemen zu berücksichtigen. Entscheidend ist, eine Balance zwischen spezifischen Anpassungen und Standardfunktionalitäten zu finden. Eine von einigen Toolherstellern angebotene direkte Automatisierung von Prozessdiagrammen in einem Workflowmanagementsystem erscheint zwar für Verwaltungsaufgaben reizvoll, ist aber für die Effizienzsteigerung der Kernwertschöpfung von Telekommunikationsunternehmen wenig zielführend. Verwendung des eTOM-Standards sichert nachhaltige Effizienzsteigerung Als hilfreiche Werkzeuge haben sich in der Praxis a­ nerkannte Standards bewährt. Das TM Forum bietet als international tätiges Industriegremium einen als eTOM bezeichneten Standard für Prozesse an, der auch von der International ­Telecommunication Union (ITU) bestätigt wurde. Detecon ist bereits seit vielen Jahren führend an der Weiterentwicklung des eTOM-Standards beteiligt. Vorteile von eTOM sind eine einheitliche Prozessstruktur für das gesamte Unternehmen sowie die Automatisierung durch Standardsoftware aufgrund der Mitarbeit führender Softwarehersteller im TM Forum. Darüber hinaus unterstützt Detecon effiziente Organisa­ tionen durch eine pragmatische Methodik, eine Sammlung von Best Practices für Aufbauorganisation und Prozesse sowie detaillierte Jobprofile. Alle diese Inhalte basieren auf den Standards des TM Forums und sind zu 100 Prozent konform zu eTOM. Dadurch wird eine Implementierbarkeit und Objektivität sichergestellt. Vorher Die Abbildung zeigt ein konkretes Projektbeispiel. Im ersten Schritt haben wir ein übergreifendes Prozess-Framework gemäß der fünf Prinzipien im gesamten Unternehmen eingeführt. Eine enge Verknüpfung mit der Aufbauorganisation war ein wichtiger Erfolgsfaktor. Bereits auf Vorstandsebene haben wir jeweils einen Verantwortlichen für die Prozessdomänen nominiert. Das damit einhergehende Konzept einer abteilungsübergreifenden Verbesserung der Prozesse haben wir bis auf operative Ebene umgesetzt. Beispielhaft ist hier die Störungsbearbeitung dargestellt, welche aus einer Endezu-Ende-Sicht als „Störung-bis-Lösung“ bezeichnet wird. Der obere Teil der Abbildung zeigt einen typischen, historisch gewachsenen Arbeitsablauf. Dieser ist durch eine häu- Agent/Callcenter Kunde fige Weiterleitung an andere Abteilungen geprägt, so dass es mehr um die Suche nach dem Schuldigen als um die Lösung der Störung geht. Mit jedem neuen Produkt wurden die ­Fehlerquellen und damit auch die möglichen Beteiligten ausgeweitet. Die technische Komplexität wurde in den Prozess verlagert. ­Genau diese Schwachstelle konnten wir durch eine bewusste ­Gestaltung der Organisation aufheben. In einem ersten Schritt haben wir einen standardisierter Arbeitsablauf basierend auf eTOM für alle Störungen definiert. Die klare Zuordnung der einzelnen Arbeitsschritte zur Aufbauorganisation erlaubte die Definition von Verantwortlichkeiten. Durch die Gründung einer neuen Abteilung wurde die technische Verantwortung für die Entstörung organisatorisch gekapselt. Durch die erfolgreiche Umsetzung dieser Zielorganisation ­haben wir eine Effizienzverbesserung von 35 Prozent erzielt, die anhand der benötigten Arbeitsstunden vorher und nachher klar messbar war. Christian Czarnecki ist Managing Consultant und berät Telekommunikationsunternehmen zu organisatorischen Fragestellungen. In den letzten Jahren hat er umfangreiche Transformationsprojekte in Europa, Nordafrika und dem Mittleren Osten geleitet. Backoffice Betriebszentrale Technische Abteilung Weiterleiten Störung berichten Störung weiterleiten Störung weiterleiten Verantwortlichen suchen Störung beheben Kunden kontaktieren Nachher Projektbeispiel – Umstrukturierung der Störungsbearbeitung Technisches Entstörungsteam Agent/Callcenter Kunde Daten prüfen und vervollständigen Störung berichten Störung beheben Technischer Experte Technische Details klären (optional) Me Verb ssbare e der E sserung ffi um 3 zienz 5% Rückfragen mit Kunden klären (optional) Quelle: Detecon 13 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Marketing Performance Management Telcos sollten jetzt Marketing und Sales Management optimieren! Eine globale Benchmark-Studie bei Telekommunikationsunternehmen identifiziert die kritischen Erfolgsfaktoren für Marketing Performance Management. xtrem hohe Penetrationsraten im Mobilfunk, die bis Ende E 2013 mehr als 128 Prozent der Bevölkerung in entwickelten Ländern und 89 Prozent der Bevölkerung in Entwicklungsländern erreichen, konfrontieren Telco-Betreiber früher oder später mit der harten Realität der Marktsättigung. Konkurrenzkampf und Druck auf die KPIs steigen weiter an. In solchen Situationen optimieren Betreiber typischerweise ihre Netzwerke und deren Betrieb, vergeben das Management sekundärer Prozesse an Dienstleister oder führen organisatorische Änderungen durch, die mit einem erheblichen Personalabbau verbunden sind. Unsere Erfahrungen mit zahlreichen Telco-Betreibern und unser Wissen über den Einfluss von Marketing und Sales in ausgereiften Branchen zeigen, dass im Marketing Management von Telcos enormes Potenzial frei liegt, das zum Erfolg der jeweiligen Unternehmen beitragen kann. Um zentrale Erfolgsfaktoren zu identifizieren und CCOs bei der Fokussierung auf relevante Ziele und deren effizienten Umsetzung unterstützen zu können, hat Detecon eine weltweite Benchmark-Studie bei 36 Telekommunikationsbetreibern in Europa, Asien, Nord- und Südamerika, MENA und Afrika durchgeführt. Die Studie folgt einem konzeptionellen Rahmen für erfolgreiches Marketing Performance Management (MPM) für Festnetz- und Mobilfunknetzbetreiber. 14 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 MPM beinhaltet darin die zielorientierte Entwicklung von KPI-Systemen, Analytics, Programmen und Organisation aller kundennahen Funktionen eines Betreibers. Der Begriff „Performance“ bezieht sich auf den Grad der Zielerreichung. Die Top-Management-Interviews wurden mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens durchgeführt. Darüber hinaus wurden KPI-Analysen der teilnehmenden Telcos und ihrer regionalen Wettbewerber unter Heranziehung von Berichten internationaler Telekommunikationsanalysten zu den Ergebnissen der Interviews in Beziehung gesetzt. Zentrale Ergebnisse – lernen, wie man optimiert! 1. Kein Telco gleich dem anderen! Die interviewten Betreiber managen ihre MPM-Aktivitäten sehr unterschiedlich. Wir haben vier Gruppen identifiziert, die sich hinsichtlich des Schwerpunkts ihrer Aktivitäten deutlich unterscheiden: • • • • 49 Prozent legen den Schwerpunkt auf Kundenwachstum, 28 Prozent auf Umsatzwachstum, 14 Prozent auf Margenwachstum und 9 Prozent auf Wertzuwachs. 2. Abstimmung mit den Zielen ist ausschlaggebend für den Erfolg – für Telcos existiert Raum zur Verbesserung! Das Hauptergebnis bestätigt Detecon‘s Annahmen und das MPM-Konzept: Betreiber passen ihre MPM-Aktivitäten nicht grundsätzlich an ihre Hauptziele an. Diejenigen jedoch, die eine enge Abstimmung vornehmen, sind erfolgreicher als ­Unternehmen, die keine Abstimmung vornehmen. In Zahlen ausgedrückt: • Lediglich 28 Prozent der interviewten Betreiber sind in dem sogenannten „optimalen Korridor“ positioniert, das heißt die Anpassung zwischen ihren Hauptzielen und ihrem tatsächlichen MPM ist hoch. Die Mehrheit jedoch, nämlich 72 Prozent, ist außerhalb dieses Korridors angesiedelt. • Im Vergleich zu denjenigen, bei denen keine Abstimmung zwischen Zielen und Maßnahmen vorliegt, übertreffen die Betreiber innerhalb des „optimalen Korridors“ ihre lokalen Wettbewerber in puncto Hauptziele um einiges. Unterschied bei der Zielerreichung: +54 Prozent. 3. Margen- und Wertziele gewinnen an Bedeutung – Telcos sind nicht ausreichend ambitioniert! Viele Betreiber verfolgen nicht die Marketingziele, die ihrem realen Marktlebenszyklus und ihrer Unternehmenssituation entsprechen. Auffallend ist die fehlende Margen- und Wertorientierung: • 37 Prozent der interviewten Betreiber wird empfohlen, primär auf Margenwachstum zu setzen, aber nur 46 Prozent dieser Gruppe folgen dieser Empfehlung. Für 20 Prozent der interviewten Betreiber gilt nachhaltige Profitabilität, das heißt Wertziele werden empfohlen. Lediglich 14 Prozent dieser Gruppe befolgen dies tatsächlich. • Einige der Betreiber hatten ihren Fokus bereits auf Margenziele gelenkt, büßten jedoch einen erheblichen Marktanteil ein. Deshalb schwenkten sie wieder auf „SubscriberWachstum“ zurück. Die Kunst des erfolgreichen MPM liegt darin, den Kundenstamm und das Margenwachstum in Einklang zu halten oder, bei der Verfolgung von Wertzielen, die Kundenstruktur bei stabilem Marktanteil zu verbessern. obwohl sie eine größere Anzahl quantitativer und qualitativer KPIs abdecken und eine wesentlich stärkere Vernetzung mit den KPI Systemen anderer Bereiche im Unternehmen wie Netze und IT aufweisen. • Bei allen Betreibern zeichnet sich der Trend ab, ihre Anstrengungen in Richtung Marketing Performance Analytics und Predictive Modelling zu verstärken. Allerdings gibt es deutliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen. Ganz eindeutig steigern CCOs, die Wertzuwachs p ­ riorisieren, die Intensität und Standardisierung der Analytics rund um CLV, ROMI, NPV der Produkte und Services, NPV der Regionen, Markenwert und Werthaltigkeit der Vertriebssysteme. • Der Big Data-Trend hält Einzug in die Marketing- und Sales-Abteilungen. Die Mehrheit ist jedoch nach wie vor mit „fixing the basics“ beschäftigt, anstatt ihre Informa­ tionsgrundlagen mit Daten aus Quellen wie Customer Panels, ­Device Panels oder Social Media anzureichern oder gar Daten in Echtzeit verfügbar zu machen. • Alle dreiundzwanzig Marketing Performance Programme, die Bestandteil dieser Studie waren, sind relevant, das heißt sie werden von den interviewten Betreibern mehr oder ­weniger und von einigen in einer stark standardisierten Weise angewendet. Das Programm-Portfolio und die Häufigkeit der Anwendung unterscheiden sich jedoch deutlich zwischen den einzelnen Gruppen. • Fast 50 Prozent der Betreiber verfügen über eine ­zentrale MPM-Abteilung. Weitere 25 Prozent beabsichtigen die Einrichtung einer solchen Abteilung. Der Verantwortungsbereich dieser Abteilungen geht bei erfolgreichen Betreibern über Analytics, Monitoring und Controlling hinaus. Sie sind stärker in der Strategieentwicklung involviert und teilweise auch bei der Umsetzung größerer Marketing-Programme eingebunden. Jeder teilnehmende Betreiber erhielt zusätzlich zum allgemeinen Benchmark-Report individuelle Ergebnisse und Empfehlungen. 4. Unterschiede zwischen den einzelnen Marketing Performance Management-Bereichen – von den Peers lernen! Sie möchten wissen, wie Sie positioniert sind? Fragen Sie unsere Expertin oder beziehen Sie den vollständigen Benchmark-Report bei: Aus der detaillierten Analyse lassen sich folgende Ergebnisse ableiten: • Die Mehrheit der CCOs bewertet KPI-Systeme als einen zentralen Erfolgsfaktor. Interessanterweise verursachen KPISysteme von Telcos, die Wertzuwachs priorisieren, weniger widersprüchliche Situationen bei Entscheidungsprozessen, [email protected] Ulrike Eberhard ist Managing Partner und berät weltweit Telekommunikationsunternehmen in Strategie und Marketing. 15 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Branchen Talk ... ? ... ! Saleh Lagtaa, CEO der Libyan Post, Telecommunication and Information Technology Company – kurz LPTIC – ist ein Industrie-Veteran, der über mehr als 20 Jahre Erfahrung im internationalen Telekommunikationsmarkt verfügt. Die LPTIC ist eine Holding-Gesellschaft, in deren Besitz sich sieben Mobil- und Festnetzbetreiber befinden. Die ­aktuelle Herausforderung besteht darin, die Transformationsbemühungen des Telekommunikationssektors in Libyen zu unterstützen – eine Aufgabe, die ein hohes Maß an Kooperation, Engagement und Einsatz erfordert. DMR: Seit der Revolution in 2011 hat sich in Libyen einiges verändert. Wie schätzen Sie die postrevolutionäre Telekommunikation im Vergleich zu regionalen Playern ein? S. Lagtaa: Zweifelsohne gibt es in Libyen nach so vielen ­Jahren des Missmanagements ein riesiges Potenzial und große ­Wachstumschancen – das Resultat des politischen Vorgänger­ systems, das in mangelhafter Infrastruktur und unbefriedigenden Service-Levels, Beispiel Internet, gipfelte. Kundenzentrierung war in Libyen bislang ein Fremdwort. Hier sehen wir ein enormes Verbesserungspotenzial. Im Vergleich zu anderen Ländern in dieser Region sind Telekommunikationsdienste in Libyen nicht vorhanden. Doch trotz der vielen Herausfor­ derungen, mit denen wir konfrontiert sind, sind wir zuversichtlich, schnell aufzuholen. DMR: Welches sind die zentralen Herausforderungen und wo ­sehen Sie Chancen? S. Lagtaa: Das Niveau der Dienstleistungen ist mangelhaft und liegt unterhalb regionaler und internationaler Standards. Darüber hinaus ist die gegenwärtige Konzernstruktur alles andere als optimal. Um Redundanzen und Ineffizienzen zu vermeiden und eine Fokussierung und bessere Auswahl an Services zu erreichen, bedarf es einer Neuausrichtung der Struktur. Das KompetenzLevel innerhalb des Konzerns bietet in jeder Hinsicht viel Raum zur Verbesserung. Wir befinden uns in einer Nachkriegssituation mit den bekannten Problemen. Die Sicherheit verbessert sich jedoch ständig und wir sind optimistisch, wenn es um die Zukunft geht. Die Chancen liegen eindeutig im großen Marktpotenzial in ­Libyen. Wir sind immer noch weit davon entfernt, den Umsatz zu erzielen, den wir mit einer besseren Infrastruktur und verbesserten Services erzielen könnten. Allerdings erlaubt uns die Ausgangssituation, den Konzern jetzt auf optimale Weise ganzheitlich zu restrukturieren. Das ist in anderen Ländern nicht in dieser Weise durchführbar. Wir ergreifen diese Möglichkeit, um die Effizienz zu steigern, ein Best-Practice-Modell für die Branche zu etablieren und uns auf die Zukunft vorzubereiten. DMR: Welche Maßnahmen und Initiativen sind hierzu bereits umgesetzt oder geplant? S. Lagtaa: Die wichtigste Initiative ist das Restrukturierungsprojekt des LPTIC-Konzerns. Blueprints wurden bereits erstellt, LPTIC wird nach Erhalt der formalen Genehmigungen entsprechend fortfahren. Auf Ebene der Konzerngesellschaften planen und treiben beide Mobilfunkbetreiber eine umfangreiche Modernisierung und Aufrüstung ihrer Netze in Richtung des mobilen Internets voran. In Kürze werden wir in der Lage sein, besser auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, wenn es um das mobile Internet geht. Beim mobilen Breitband erwarten wir innerhalb der nächsten drei Jahre einen erheblichen Anstieg des 16 DMR MARKETS • Telecommunications • Ausgabe 1/2013 Wachstums in Höhe von 20 Prozent des Gesamtumsatzes. LTT, der derzeit führende Internet Service Provider, erhöht die Netzabdeckung und Kapazität seines WiMAX Internetservices. 100 neue Städte werden an WiMAX und das Internet angeschlossen. Zusätzlich zu Restrukturierung und sonstigen Maßnahmen haben wir natürlich auch unser Humankapital im Blick. Kapazitäten schaffende Initiativen werden im Verlauf dieses ­ ­Jahres umgesetzt. DMR: Welche Hauptziele hat sich LPTIC für die nächsten drei bis fünf Jahre gesetzt? S. Lagtaa: Die fundamentale Verbesserung der Customer ­Experience in Bezug auf alle Dienste, die unser Konzern anbietet, ist eines der Hauptziele. Customer Service hat für uns eine ganzheitliche Bedeutung und beinhaltet Network Performance, Umsatz, Vertrieb, Billing, Kundendienst sowie sämtliche Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung unserer Produkte und Dienstleistungen haben. Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen ist ein absolutes Muss, denn wir wollen unsere Bevölkerung mit zufriedenstellenden ­Diensten versorgen und für ausländische Unternehmen und Investoren attraktiv sein. Ein weiteres großes Ziel ist der Aufbau von Kompetenzen und HR-Kapazität, einschließlich Leadership und Management. Wir schulen unsere Mitarbeiter und bieten ihnen ein gutes Arbeitsumfeld, in dem sie ihre Fähigkeiten entwickeln können. Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit unserer Betreiber in allen Dimensionen sowie die Absicherung und der Ausbau der Beteiligungen von LPTIC und deren Konzerngesellschaften in Libyen und im Ausland stehen ebenfalls im Fokus. DMR: LPTIC hält einige ausländische Beteiligungen. Wie sieht die derzeitige Beteiligungsstrategie aus? Existieren Pläne, in Betreiber außerhalb Libyens zu investieren? S. Lagtaa: Zu diesem Zeitpunkt konzentrieren wir uns ganz klar auf Libyen, denn dort haben wir viele Aufgaben zu bewältigen. Dementsprechend investieren wir in unser eigenes Land. Alle ausländischen Beteiligungen und Aktivitäten müssen sorgfältig und fallweise analysiert und vom Board der LPTIC und der Generalversammlung entschieden werden. DMR: Wann werden sich ausländische Betreiber in Libyen ­niederlassen und welches sind die wichtigsten Voraussetzungen zur Erschließung des Telekommunikationsmarktes? S. Lagtaa: Das ist eine Entscheidung von Regierung und ­Regulierungsbehörden. Doch LPTIC ist dabei, die Konzerngesellschaften für den Wettbewerb – den es letztendlich geben wird – in allen Bereichen fit zu machen. Sämtliche Initiativen, die wir planen und umsetzen, folgen diesem Denkansatz. © 06_2013 Detecon International GmbH DMR Markets ist ein Magazin für branchenorientierte Managementthemen. Die ­Artikel werden von Autoren aus unserem Unternehmen verfasst. Zusätzlich kommen in jeder Ausgabe Gastautoren zu Wort. Wir wollen Debatten anstoßen und binden für eine umfassende Sichtweise verschiedene Meinungen in die Diskussion ein. Die Informationen, die wir in diesem Rahmen zur Verfügung stellen, prüfen wir sorgfältig. Wir weisen jedoch darauf hin, dass wir keine Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit der hier angebotenen Informationen übernehmen können. Das gilt insbesondere für Beiträge von Gastautoren und aufgeführte Links, für deren Inhalte wir keine Verantwortung über­nehmen können. Impressum: Herausgeber: Detecon International GmbH Sternengasse 14-16 50676 Köln Germany www.detecon.com Redaktion: [email protected] Für die inhaltliche Unterstützung bedanken wir uns bei: Christian Dietze Guanfu Huang Miriam Jansche Riadh Marrakchi Björn Menden Knowledge@Detecon Mission Zukunft: ICT 2032 45 Thesen für den Weg ins Morgen In 20 Jahren wird es die IT in klassischer Form nicht mehr geben. Doch welche Konsequenzen leiten sich daraus ab? Wie wirken sich die ICT-Entwick­lungen auf die Gesellschaft, Individuen und ­Unternehmen aus? Wie beeinflussen nichttechnologische F­ aktoren die ICT-Landschaft 2032? Welche Nutzen bieten diese technologischen und nichttechnologischen ­ Veränderungen? Und wo l­iegen die Chancen und Risiken? 45 Thesen umreißen – mal provokant, mal über­­­­­­raschend – wie die Informations- und ­Kom­­­mu­­ni­­ka­tions­technologie Leben, ­Gesellschaft und Wirtschaft im Jahre 2032 beeinflussen wird. ­ Anwendungsbereiche wie Automotive, ­Energie­wirtschaft, Finanzdienstleistungen, ­Leben und ­ Wohnen sowie Gesundheit ­ werden sich ­unter dem Einfluss von ICT radikal verändern und ­weiterentwickeln. ICT für jeden und überall, in ­nahezu jedem Gegenstand, das ist das c­harakteris­ tische Merkmal der Welt von Morgen. Online-Bestellung: Sie können ein Buch-Exemplar kostenfrei unter folgender Adresse bestellen: www.ict2032.de
