Markt und Strategie - Prof. Dr. Peter Kenning - Heinrich

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing
Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter
Modul MB01 (Markt und Strategie), Kurs 3
Sommersemester 2014
Dienstag, 8.30 – 10.00 Uhr, HS 5F
Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter, Maximilian Gilbert, B.Sc.
© Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing ǀ Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf 2014
Kurs 13
Gliederung I
1.
2.
Der Bezugsrahmen für den Marktauftritt und die Strategie von Unternehmen
1.1
Wettbewerbsvorteile und Positionierung
1.2
Geschäftsmodell und Businessplan
1.3
Der situative Rahmen
Theoretisch-konzeptionelle Fundierung
2.1
Markt versus Hierarchie
2.2
Resource Based View
2.3
Market Based View
3.
Der Prozess der strategischen Analyse und Planung
4.
Unternehmensstrategien
4.1
Portfolio-Modelle
4.2
Strategische Optionen auf Unternehmensebene
2
Gliederung II
5.
6.
Geschäftsbereichsstrategien
5.1
Strategiealternativen / Grundraster
5.2
Wettbewerbsstrategien nach Porter
5.3
Marktstimulierungsstrategien
5.4
Internationalisierungsstrategien
5.5
Kooperationsstrategien
Strategiebewertung
3
Literaturhinweise und -empfehlungen
•
Backhaus, Klaus / Schneider, Helmut: Strategisches Marketing, 2. Aufl. Stuttgart 2009.
•
Backhaus, Klaus / Voeth, Markus: Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S.125-148.
•
Becker, Fred / Fallgatter, Michael: Strategische Unternehmensführung, 3. Aufl., Berlin 2007, S. 8285.
•
Becker, Jochen: Marketing-Konzeption, 10. Aufl., München 2012.
•
Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie, 12. Aufl., Frankfurt 2013 (englisch: Competitive Strategy,
New Edition, New York 2004).
•
Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 8. Aufl., Frankfurt 2014 (englisch: Competitive Advantage,
1st Free Press Edition, New York 1998), und zwar Kapitel 1-6 als Lehrbuch mit grundsätzlichen
Ausführungen und ansonsten eher als nützliches Nachschlagewerk bei einzelnen Themen.
•
Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 7. Aufl.,
Wiesbaden 2013, Teil 3, Kapitel 5, Strategische Planung und Kontrolle, S.165-295.
•
Welge, Martin K. / Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2012 .
•
Wheelen, L.T.; Hunger, J.D.: Concepts in Strategic Management and Business Policy - Achieving
Sustainability, 14. Aufl., Upper Saddle River, 2014.
4
Porsche-Clan fürchtet Kratzer in Sportwagenmarke (I)
VW will mehr Autos verkaufen. Auch die Marke Porsche muss ihren Teil beitragen. Nun startet die Produktion
des Kompakt-SUV Macan. Doch die Porsche-Familie bangt um die Exklusivität der Fahrzeuge.
Wolfgang Porsche, der Aufsichtsratsvorsitzende des Sportwagenbauers, hat grün gewählt. Und Ursula Piëch,
die Frau von VW-Patriarch Ferdinand Piëch, rot – wie so oft bei Neuerwerbungen für ihre Garage. "Also habe ich
mich für einen weiß lackierten Macan entschieden, damit wir nicht im Partnerlook daherkommen", witzelt HansPeter Porsche, der Bruder des Aufsichtsratschefs. Bestellungen für den neue Kompakt-SUV des
Sportwagenbauers werden seit Monaten angenommen, nun hat im Werk Leipzig die Serienproduktion
begonnen.
Anfang April werden die ersten Modelle ausgeliefert, und natürlich bekommen die Porsches und Piëchs einige
der ersten Autos. Ganz vorn dabei zu sein war aber selbst für die Eigentümerfamilien nicht ganz leicht – denn
der Macan, die neue und fünfte Baureihe von Porsche, ist längst vor dem Serienanlauf praktisch ausverkauft.
Mehr als 40.000 Kaufverträge haben Kunden weltweit noch vor Produktionsbeginn unterschrieben, fast die
gesamte Jahresproduktion. "Nach Österreich gehen im ersten Jahr gerade mal 27 Macans", brummt Hans-Peter
Porsche. Die beiden Eigentümerfamilien wohnen überwiegend in der Alpenrepublik. "Mein Bruder ist daher über
den Vertrieb in Deutschland gegangen, um schnell seinen Macan zu bekommen.„
Porsche ist vom Kundenansturm überrascht
Bei Porsche ist man es zwar gewöhnt, dass die Kunden bei neuen Modellen Schlange stehen. Doch der
Ansturm auf den Macan mit einem Einstiegspreis von 58.000 Euro überrascht selbst die Zuffenhausener. "Das
Echo ist schon außerordentlich groß", meint Porsche-Entwicklungsvorstand Wolfgang Hatz.
Das klingt stolz, zufrieden und irgendwie auch ein wenig erleichtert. Denn der Sportwagenbauer kann seine
ehrgeizigen Wachstumsziele nur erreichen, wenn der Macan ein Erfolg wird.
5
Porsche-Clan fürchtet Kratzer in Sportwagenmarke (II)
Spätestens 2018 wollte Porsche pro Jahr mehr als 200.000 Autos verkaufen, im vergangenen Jahr waren es
rund 162.000. Vorstandschef Matthias Müller ist sicher, dass er das anvisierte Absatzziel bereits 2015 schafft –
dank des Macan, und das auch dann, wenn andere Modelle schwächer laufen. 50.000 Stück sollen von dem
Mini-SUV im ersten Jahr gebaut werden, aber interne Planungen sehen bereits vor, bis zu 80.000 pro Jahr vom
Band laufen zu lassen.
Erreicht Müller das Fernziel, wird das Porsche noch erfolgreicher machen, noch margenstärker. Aber der Mythos
von der kleinen, feinen Sportwagenschmiede dürfte endgültig dahin sein. Und genau das bereitet dem PorscheClan zunehmend Kopfzerbrechen.
Sorge um die Exklusivität
Porsche-Chef Matthias Müller kennt die Sorge, der Edelautobauer könnte mit steigenden Stückzahlen und
kleineren Modellen seine Exklusivität verlieren. Seit Monaten muss er die immer gleichen Fragen danach
beantworten, abwiegeln, beruhigen. Was soll er auch anderes tun als das und dabei Kurs halten?
Porsche ist kein exklusiver Einzelgänger mehr, sondern eine von zwölf Marken des Volkswagen-Konzerns. Und
im Reich des Ferdinand Piëch gibt es nur eine Richtung: mehr produzieren, mehr verkaufen, mehr verdienen.
Und damit Volkswagen einschließlich aller Konzernmarken, wie von Piëch und Vorstandschef Martin Winterkorn
geplant, bis 2018 zum weltweit größten und erfolgreichsten Automobilhersteller werden kann, muss auch
Porsche weiter zulegen.
Also macht Porsche-Chef Müller mächtig Tempo. "Wir müssen noch in diesem Jahr darüber nachdenken, wie es
nach 2018 weitergeht, und die Weichen für die kommenden Investitionen stellen", sagte er in Leipzig. Porsche
brauche "attraktive, begehrliche Produkte". "Wir werden weitere Produkte entwickeln und im Laufe des Jahres
entscheiden", kündigte der Vorstandschef an. Intern heißt es, der Plan 2018 sei abgearbeitet, jetzt werde an
einem Masterplan für die Zeit über 2020 hinaus gearbeitet.
6
Porsche-Clan fürchtet Kratzer in Sportwagenmarke (III)
Kein Modell unterhalb des Boxsters geplant
Auch wenn darüber noch kaum Details nach außen gedrungen sind, außer dass der Plan für ein Einstiegsmodell
unterhalb des Boxsters wohl endgültig gestorben ist, zeigte sich der Porsche-Clan in Leipzig wenig glücklich
darüber, dass immer anspruchsvollere Wachstumsstrategien diskutiert werden.
"Wir dürfen nicht zu sehr über Stückzahlen reden", sagte Wolfgang Porsche der "Welt". "Für eine Marke wie
Porsche ist Exklusivität sehr wichtig." Die auf Menge zu trimmen, wäre ein Fehler. "Unser Motto muss lauten,
immer lieber ein Auto zu wenig zu bauen", so der Aufsichtsratschef. Eine weitere, sechste Baureihe, wie sie
immer wieder diskutiert wird, sei "derzeit absolut kein Thema".
Porsche will am SUV-Trend mitverdienen
Dabei ist der Porsche-Clan zwischen der Furcht ums Image als Sportwagenhersteller und den zunehmenden
Erfolgen, die das Unternehmen mit Limousinen und SUVs erzielt, hin- und hergerissen. Von 162.000 verkauften
Porsches waren bereits 84.000 SUVs. Und kein Segment im Automobilbau wächst derzeit so rasant wie das der
Stadtgeländewagen, vor allem die kleineren und teuren Varianten.
In internen Berechnungen geht man bei Volkswagen davon aus, dass das Segment der Premium-SUVs dieses
Jahr weltweit ein Volumen von mehr als 1,3 Millionen Fahrzeugen erreicht. Das wäre ein Plus von 185 Prozent
gegenüber dem Jahr 2007. Und bis 2024 wird demnach das jährliche, globale Absatzvolumen die Marke von 1,8
Millionen Fahrzeugen deutlich überschreiten.
Es wäre also beinnahe sträflich, wenn Porsche auf diesen Trend nicht aufspringen würde, heißt es bei
Volkswagen. Es käme eben darauf an, neuen Modellen die typischen Porsche-Gene mitzugeben. Dass der
Macan die hat, bestreiten auch die Porsches nicht. "Schauen Sie sich den Macan doch an, eindeutig PorscheDNA", lobt ihn denn auch Wolfgang Porsche.
Quelle: Die Welt, 12.02.2014, http://www.welt.de/124758547.
7
1. Der Bezugsrahmen für den
Marktauftritt und die Strategie von
Unternehmen
8
Alice
Alice begegnet der faul auf einem Ast liegenden „Grinsekatze“.
Alice fragt:
„Würdest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus gehen soll?“
Die Katze sagt:
„Das hängt weitestgehend davon ab, wohin Du gehen möchtest.“
Alice sagt:
„Wohin, ist mir ziemlich egal.“
Die Katze sagt:
„Dann ist es auch egal, welchen Weg Du gehst.“
Quelle: Caroll, Lewis: Alice im Wunderland
9
Strategiebegriff und -inhalt
(I)
Strategisches Handeln betrifft ein Kernproblem unternehmerischen
Handelns, „die richtigen Dinge zu tun“
Ergänzend dazu ist operatives Handeln notwendig, „die Dinge richtig zu
tun“
Eine Strategie hat mithin insbesondere eine Antwort zu geben auf
folgende Fragen:
•
Hat das Unternehmen das richtige Zielsystem?
•
Ist das Unternehmen mit den richtigen Produkten auf den richtigen Märkten?
Auf welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen tätig sein?
•
Wie soll der Wettbewerb auf diesen Feldern bestritten werden?
•
Ist das Unternehmen mit den notwendigen und richtigen Ressourcen
ausgestattet und arbeitet es mit den richtigen Prozessen, um im Wettbewerb
eine überlegene Position (einen Wettbewerbsvorteil) zu erlangen?
10
Strategiebegriff und –inhalt (II)
Eine Strategie ist eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise
(Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter
Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der
langfristigen Ziele.
Quelle: Vgl. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 19. Diese Definition ist so nicht in
der aktuellsten Auflage enthalten.
Charakteristische Merkmale einer Strategie sind:
•
•
•
•
•
•
sie ist zielgerichtet,
sie hat eine klare Ausrichtung gegenüber der Unternehmensumwelt
sie enthält eine klare Stoßrichtung,
sie legt Grundsätze für das Verhalten der Beteiligten fest,
sie besteht aus einem Bündel von Maßnahmen,
sie hat überwiegend langfristige Auswirkungen.
11
Es gibt vier Arten von Wettbewerbsvorteilen
(Kundenvorteilen):
•
Qualitätsvorteil bzw. Nutzenvorteil („qualitativ besser“)
•
Kostenvorteil („kostengünstiger für den Kunden“)
•
Zeitvorteil („schneller“)
•
Verlässlichkeitsvorteil (Leistungsversprechen werden mit höherer
Wahrscheinlichkeit eingehalten)
Quelle: In Anlehnung an: Günter, B. (2007): Verlässlichkeit als Wettbewerbsvorteil im Busines-to-Business-Marketing, in: Büschken, Joachim/
Voeth, Markus/ Weiber, Rolf (Hrsg.): Innovationen für das Industriegütermarketing, Stuttgart, S. 185-199.
12
Die vier Wettbewerbsvorteile (Kundenvorteile)
umfassen folgende Sachverhalte:
•
Wettbewerbsvorteil 1 (Qualitäts-/Nutzenvorteil im engeren Sinne):
Das Angebot bzw. das Vertrags-/Tauschobjekt enthält überlegene Qualitätseigenschaften.
•
Wettbewerbsvorteil 2 (Kostenvorteil für den Kunden ):
Die Gegenleistung für das Vertragsobjekt/Tauschobjekt bringt für den Kunden mit sich:
•
•
niedrigere Entwicklungskosten
•
niedrigere Anschaffungskosten (incl. Anschaffungsnebekosten)
•
niedrigere laufende Kosten (Unterhalt, Betrieb)
•
niedrigere Entsorgungskosten
Wettbewerbsvorteil 3 (Zeitvorteil):
Das Angebot (Vertragsobjekt/Tauschobjekt) ist für den Kunden schneller verfügbar.
•
Wettbewerbsvorteil 4 (Verlässlichkeitsvorteil):
Der Anbieter hält Leistungsversprechen im Vergleich zu Wettbewerbern mit höherer
Wahrscheinlichkeit ein.
Quelle: In Anlehnung an Günter, B.: Wettbewerbsvorteile, mehrstufige Kundenanalyse und Kunden-Feedback im Business-to-Business-Marketing, in:
Backhaus, G./Günter, B./Kleinaltenkamp, M./Plinke, W./Raffee, H. (Hrsg.): Marktleistung und Wettbewerb, Wiesbaden 1997, S. 215 f.
Günter, Bernd (2007): Verlässlichkeit als Wettbewerbsvorteil im Business-to-Business-Marketing, in: Büschken, Joachim/Voeth, Markus/Weiber, Rolf (Hrsg.): Innovationen für das
Industriegütermarketing, Stuttgart, S. 185-199.
13
Positionierungsdiagramm
(hier: Produktpositionierung)
Hohe Qualität
A
Falke
Niedriger
Preis
Hoher
Preis
B
C
D
Niedrigere Qualität
14
Positionierungsanalyse des Marktes für Katzenfutter
Quelle: Meffert, Heribert (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 355.
15
Grundlegende Ausrichtungen der
Markenpositionierung
mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis
Quelle: Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2003): Marketing, Wiesbaden, S. 525.
16
Handlungsebenen (Aktionsebenen) im Unternehmen
Ebene 1
Unternehmensaufgabe
“Corporate Mission”
Ebene 2
Strategisches
Geschäftsfeld
1
Strategisches
Geschäftsfeld
2
Strategisches
Geschäftsfeld
...
Ebene 3
Marktsegment
1
Marktsegment
2
Marktsegment
...
Ebene 4
Geschäftsbeziehung (Kunde)
1
Geschäftsbeziehung (Kunde)
2
Geschäftsbeziehung (Kunde)
...
Ebene 5
Auftrag
(Markttransaktion)
1
Auftrag
(Markttransaktion)
2
Auftrag
(Markttransaktion)
...
Quelle: Kleinaltenkamp, M. : Einführung in das Business-to-Business-Marketing, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.):
Technischer Vertrieb, Grundlagen des Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Berlin u.a .2000, S. 235.
17
Strategieebenen
Unternehmung
(Konzern)
Unternehmensgesamtstrategie
Geschäftsbereichsstrategien
Geschäftsbereich
I
Geschäftsbereich
II
Geschäftsbereich
III
Funktionalstrategien
Auf dieser Ebene findet keine Entwicklung einer eigenständigen
Strategie statt; Geschäftsbereichsstrategien determinieren
Funktionalstrategien
18
Inhalte der Strategieebenen
Inhalt der Unternehmensgesamt-Strategie ist die Festlegung der
Geschäftsbereiche einer Unternehmung (des Portfolios), die Verteilung
der (finanziellen) Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und
damit die Bestimmung ihrer Entwicklung sowie die Herstellung einer
sinnvollen Beziehung zwischen den Geschäftsbereichen
(Horizontalstrategie).
Durch die Geschäftsfeld-Strategie wird bestimmt, wie dem Wettbewerb
im jeweiligen Geschäftsfeld begegnet werden soll.
Letztlich strahlen die festgelegten Strategien auf die betrieblichen
Funktionen und Prozesse aus, in denen strategische Programme zu
entwickeln sind, um die Strategien umzusetzen.
19
Quelle: Ahlert, Dieter/Backhaus, Klaus/Meffert, Heribert (2001): MCM-Studie zum
Deutschen Marketing-Tag 2001: Geschäftsmodelle im E-Business – Modethema oder mehr?,
in: absatzwirtschaft Sonderausgabe Oktober 2001, S. 36.
20
Inhalt eines Businessplans 1/2
Executive Summary
Kurze Beschreibung der Idee und der geplanten Firma
Genaue Erläuterung der Gelegenheit und der Strategie?
Was ist der Zielmarkt? Wer sind die potentiellen Kunden?
Was ist der entscheidende Vorteil?
Einige Zahlen zur Profitabilität
Welche Leute bilden die Kernmannschaft?
Das Angebot an die Investoren
Die Industrie bzw. Branche
Überblick in Zahlen
Die eigene Firma, das Konzept
Das Produkt bzw. die Dienstleistung
Die Einstiegs- und Wachstumschance
Marketing-Plan
Gesamtstrategie
Preisfestlegung
Verkaufstaktik
Service und Garantiepolitik
Werbung und Promotion
Verteilungsstrategie
Produktionsdesign und technische Entwicklung
Entwicklungsstufe und verbleibende Aufgabe
Schwierigkeiten und Risiken
Produktverbesserungen und -weiterentwicklungen
Kosten
Eigentumsrechte, Patente, Trademarks, usw.
Branchenanalyse
Was sind die Eintrittsbarrieren?
Wer sind die potentiellen Kunden?
Wie groß ist der Markt?
Wie stark wächst der Markt?
Wie viele und wie stark sind die Wettbewerber?
Welche Reaktion kann man von ihnen erwarten?
Wie wichtig und wie stark sind die Lieferanten?
Quelle: Dowling, Michael/ Drumm, Hans-Jürgen (2003): Gründungsmanagement, 2. Aufl. Berlin u.a., 2003, S. 242 ff.
21
Inhalt eines Businessplans 2/2
Produktion
Produktionszyklen
Geographische Organisation
Einrichtungen
Strategie und Pläne
Rechtliche Aspekte
Das Management-Team
Organisation
Konzeption des Personalmanagement
Schlüsselpersonen
Entlohnungsstrukturen, Gewinnbeteiligung
der Eigentümer und Eigentumsverhältnisse
Andere Investoren
Angestellte und Mitarbeiterbeteiligung
Leitende Angestellte
Anteilseigner
Berater
Der Finanz-Plan
Umsatzplanung und Plan-Bilanz
Cash-flow-Planung
Break-even-Analyse
Kostenkontrollmaßnahmen
Die Finanzierung
Die gewünschte Finanzierung
Das Angebot
Kapitalisierung
Mittelverwendung
Rendite der Investoren
Zeitplan
Kritische Risiken, Probleme und Annahmen
Quelle: Dowling, Michael/ Drumm, Hans-Jürgen (2003): Gründungsmanagement, 2. Aufl. Berlin u.a., 2003, S. 242 ff.
22
2. Theoretisch-konzeptionelle
Fundierung
23
Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten
Quelle: Sydow, Jörg (1992): Strategische Netzwerke, Wiesbaden, S. 104.
24
Zentrale Merkmale von Markt, Hierarchie und Netzwerk
Zentrale Merkmale
Markt
Hierarchie
Netzwerk
Normative Basis
Vertrag /
Eigentumsrechte
Anstellungsverhältnis/
unterschiedliche soziale
Beziehungen und
Verhältnisse
Komplementäre
Eigenschaften
Kommunikationsmittel
Preise
Verfahrensregeln
Vertrauen
Methoden der
Konfliktlösung /
Sanktionen
Verhandlung /
rechtliche
Durchsetzung
Ermächtigung /
Überwachung / Zwang
Gegenseitige
verbindliche Normen
Flexibilitätsgrad
hoch
niedrig
mittel
Verpflichtungsgrad
zwischen den Akteuren
niedrig
mittel – hoch
mittel – hoch
Verhandlungsatmosphäre
sachlich und/ oder
misstrauisch
formell / bürokratisch
offen / zum
gegenseitigen Vorteil
Grad der Abhängigkeit der
Präferenzen der Akteure
unabhängig
abhängig
interdependent
Quelle: Schubert, Klaus (1994): Netzwerke und Netzwerkansätze, in: Kleinaltenkamp, Michael/Schubert, Klaus (Hrsg.):
Netzwerkansätze im Business-to-Business-Bereich, Wiesbaden, S. 13.
25
Ressourcenorientierte Ansätze
Resource-Based-View
• Wettbewerbsvorteile und Erfolg eines Unternehmens basieren auf einzigartigen Ressourcen
und Ressourcen-Kombinationen
• Es kann sich um physische, humankapitalbezogene und organisationale Ressourcen handeln
• Es existieren systematische und empirisch beobachtbare Unterschiede in der
Ressourcenausstattung von Unternehmen
• Dieser Unterschied ist im Zeitablauf relativ stabil (eingeschränkte Mobilität der Ressourcen/bündel)
• Inside-out-Perspektive
Quelle: Selznik, P. (1957): Leadership in Administration, New York 1978; Penrose, E.(1959): The Theory of Growth of the Firm, 1959.
Resource-Dependence-Perspective
• Organisationen basieren auf Ressourcen und benötigen diese zum erfolgreichen Agieren.
• Diese Ressourcen befinden sich zunächst außerhalb der Organisation.
• Organisationen interagieren, um die benötigten Ressourcen zu erhalten.
• Organisationen sind bestrebt, ihre eigene Abhängigkeit von anderen Organisationen zu
vermindern resp. deren Abhängigkeit zu erhöhen.
• Outside-in-Perspektive
Quelle: Pfeffer/Salancik (1978): The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York 1978.
26
Fähigkeiten
Beitrag zum
Kundennutzen
Verteidigbarkeit
Standardfähigkeiten
nein
nein
Schlüsselfähigkeiten
hoch
nein
Unerschlossene
Fähigkeiten
nein
ja
Kernkompetenzen
hoch
ja
27
Beispiele für die einzelnen Arten von Fähigkeiten
Standardfähigkeiten:
Personal einstellen und verwalten;
Rechnungen erstellen und prüfen
Schlüsselfähigkeiten:
Gestaltung effizienter Logistikprozesse unter Einbeziehung
von Fremdleistungen;
Anfertigen und Ausliefern maßgeschneiderter Kleidung;
Auftragsannahme durch den Außendienst mit einem Laptop;
Betreiben eines Call-Centers
Unerschlossene
Fähigkeiten:
Beherrschung der Fax-Technologie bei der Siemens AG;
zur damaligen Zeit eine einzigartige fachliche Fähigkeit.
Für den geschäftlichen Erfolg fehlte jedoch die Fähigkeit, den
Markt zu entwickeln und den Kunden den Nutzen durch diese
Technologie zu vermitteln
Kernkompetenzen:
Schott-Glaswerke:
Eine Kernkompetenz ist das Schmelzen hochhomogener
Gläser in kleinen Losgrößen;
Ressourcenbündel: Erfahrener Mischer, Einkaufsprozess,
selbstgefertigte technische Anlagen
28
Kompetenztheoretischer Ansatz
Kompetenztheoretischer Ansatz: Kerngedanke
• Basiert auf Resource-Based-View
• Kompetenzen sollen genutzt werden, um Vorteile gegenüber anderen Unternehmen zu sichern.
• Mögliche Kompetenzen ergeben sich aus den Potentialen im Unternehmen
• Tangible Potentiale
• Intangible Potentiale
• Humanpotentiale
Quelle: Freiling/Reckenfelderbäumer (2009): Markt und Unternehmung – Eine marktorientierte Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 3.Aufl.,
Wiesbaden 2009, S. 73-76.
Kernkompetenzen: Kerngedanke
• Unter bestimmten Bedingungen werden die auf Ressourcen basierenden Kompetenzen als
Kernkompetenzen aufgefasst
• Prüfschema 1: Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit, Unternehmensspezifität, Fähigkeit
zur Generierung eines Kundennutzens
• Prüfschema 2: VRIO: Value, Rareness, Imperfect Imitability, Organization Specificity
Quelle: Rasche,Ch. (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen. Ein Ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994; Barney, J.B. (1997):
Gaining and sustaining Competitive Advantage, in: Journal of Marketing, Vol. 39, No.4,1975; vgl. zusammenfassend auch Welge/Al Laham (2012):
Strategisches Management 6. Aufl. Wiesbaden 2008, S. 87-98 u. S. 376-389.
29
Kernkompetenzen…
(„core competences…“)
… sind einzigartige und marktrelevante Fähigkeiten, die den Kern eines
Wettbewerbsvorteils auf Märkten darstellen.
(Freiling 1998)
Kernkompetenzen sind nicht etwa bestimmte Produktvorteile oder die
Verfügbarkeit bestimmter Technologien. Vielmehr müssen die „VRIO“-Kriterien
erfüllt sein:
V
R
I
O
=
=
=
=
Value
Rareness
Imperfect Imitability
Organizational Specificity
(Wert für den Kunden/Absatzmarkt)
(Einzigartigkeit; kein Zukauf)
(Imitation/Substitution unmöglich)
(max. Potential nur im betr. Unternehmen)
Geschäftsfeldbezogene Entwicklungsrichtungen:
•Deepening
•Broadening
•Shifting (Nutzung vorhandener K., um neue K. zu entwickeln)
30
3. Der Prozess der strategischen
Analyse und Planung
31
Aufgaben der strategischen Planung
1. Ist-Analyse der strategischen Erfolgspotentiale (Produkt-/MarktKombination)
2. Erstellung von Prognosen bzw. Szenarien
3. Beurteilung der Potentiale unter dem Gesichtspunkt der strategischen
Ziele
4. Sicherung der vorhandenen Erfolgspotentiale sowie die Entwicklung
neuer Erfolgspotentiale
5. Umsetzung in operative Planung
32
Strategische und operative Planung
•
Strategische Planung
– Sie gründet sich auf die globale Analyse der Erfolgsquellen einer
Unternehmung und ist auf die Erhaltung gegebener sowie auf die
Entwicklung neuer Erfolgspotentiale gerichtet.
– Es geht um die Absicherung bzw. Schaffung von verteidigungsfähigen
relativen Wettbewerbsvorteilen.
– Die Strategische Planung dient der Zukunftssicherung der Unternehmung.
– Die Unternehmung ist auf ein bestimmtes Zukunftsbild hinzuführen. Das
Management muss ein solches Zukunftsbild haben bzw. entwickeln.
•
Operative Planung
– Sie ist auf die Realisierung der strategischen Ziele (Ausschöpfen von
Erfolgspotentialen) gerichtet und muss sich an den in einer gegebenen Lage
vorhandenen bzw. zu beeinflussenden Möglichkeiten ausrichten.
33
Phasen von Strategieprozessen
Zielplanung
strategische
Analyse
Strategieformulierung
Strategiebewertung
Strategieimplementierung
Budgetierung
Quelle: in Anl. an Welge, Martin K./
Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches
Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 186.
Erfolgskontrolle
34
Der Prozess des strategischen Managements
Zielbildung …langfristig
Strategische
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Planung
(Chancen / Risiken)
(Stärken / Schwächen)
Prämissenbildung
Strategieentwicklung
-Unternehmensstrategie
Markt- und
Ressourcenkontrolle
Strategiekontrolle
-Geschäftsbereichsstrategien
Prämissenkontrolle
Strategieimplementierung
Umsetzung in
kurzfristige Ziele
Umsetzungskontrolle
35
Quelle: Wheelen, L.T.; Hunger, J.D.: Concepts in Strategic Management and Business Policy - Achieving Sustainability,
13. Aufl., Upper Saddle River, 2011, S. 27.
36
Umfeldanalyse
(PEST Analysis)
Ökonomisch
- wirtschaftliche Entwicklung
- Kreditsicherheit
- Höhe des verfügbaren Einkommens
- Konsumneigung
- ausschlaggebender Zins
- Steuer
- aktueller Wechselkurs
- internationale wirtschaftliche Entwicklung
- Bruttoinlandsprodukt
- Einkommensverteilung in der Bevölkerung
- Pro-Kopf-Einkommen
- Lohn- und Gehaltsniveau
Globale Umwelt
Technologisch
Soziokulturell
- Werte und Einstellungen der Bevölkerung
- Lebensstil und Bevölkerungsmix
- Arbeitseinstellung
- Demographie der Bevölkerung
- Religion
- Einstellung der Bevölkerung gegenüber
der Industrie
- Status-Symbole
Unternehmung
- Erfindungen in der Wissenschaft
- technische Entwicklungen in alternativen
Industriezweigen
- technologische Entwicklungen
in der Industrie
Globale Umwelt
Politisch
- Gesetzgebung des Bundes,
der Bundesstaaten und der
Gemeinden
- politische Ideologie der Regierung
- politische Einstellung gegenüber
der Industrie
37
Quelle: Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 7. Aufl., Frankfurt 2010, übernommen aus:
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012), Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 301.
38
Konkurrenzanalyse
Zweck der Konkurrenzanalyse ist letztlich die Schaffung einer Informationsbasis,
um die Aktionen der Wettbewerber vorhersagen zu können
Die Konkurrenzanalyse umfasst die Analyse aller Daten der Konkurrenzunternehmen, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen
Planung von Bedeutung sind.
Anglo-amerikanisch: Competitive Intelligence; die mit ethischen und legalen Mitteln
gesammelten und anschließend ausgewerteten Daten dienen der Erklärung, Prognose
und Beeinflussung von Aktionen und Reaktionen der Konkurrenz.
Ein Teilgebiet der Competitive Intelligence ist das Competitor
Accounting:
Die Bereitstellung, die Analyse und der Vergleich eigener Daten mit
Wettbewerbsdaten auf der Grundlage von Informationen des Rechnungswesens
39
Ermittlung einer Kostenlücke gegenüber dem Wettbewerb
Personalkosten
u. Jahresarbeitszeit
Personal
Kapital
Design
Effizienz
Volumen
Faktorkosten
Herstellungskosten
Prozesse
Produktivität
Fixkostendegression
Arbeitskosten pro
Produkteinheit
Maschineneinsatz
Rationalisierung
Durchlaufzeit
Fixkostendegression
Zinsen
Abschreibungen
Materialbedarf
Ausbeute
Mengendegression
Zukaufteile
Einkaufsvorteile
Kostenlücke
Material,
Sach- und Dienstleistungen
Eigene
Kosten
Reverse
Engineering
Analyse von Struktur,
Prozessen und
Wertschöpfungstiefe
Kosten
Unterschiedliche
WettbeKomponentenpreise werber
40
Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit des Konkurrenten
Ereignis
Verwundbarkeit
des Konkurrenten
durch das Ereignis
Ausmaß der Vergeltung,
zu dem das Ereignis
provoziert
Wirksamkeit der
Vergeltungsmaßnahmen
Mögliche strategische
Schritte
Zählen Sie alle Alternativen
auf; z.B.
- Service verbessern
- Preise senken
Denkbare Veränderungen
des Umfeldes
Zählen Sie alle
Veränderungen auf, z.B.
- Rohstoffversteuerungen
- Steigendes Kostenbewusstsein der Käufer
41
Stärken-Schwächen-Analyse
Gegenüberstellung der Situation eines Geschäftsbereichs mit der des
wichtigsten Wettbewerbers, bezogen auf die Erfolgsfaktoren im Markt.
Erfolgsfaktoren
Relative Stellung zum Wettbewerb
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
5
Kosten
Zuverlässigkeit
Fehlerfreiheit
Produktdesign
Wettbewerber
Untersuchte Geschäftseinheit
42
SWOT - Analyse
Stärken (Strengths)
Schwächen (Weaknesses)
Chancen (Opportunities)
Risiken (Threats)
43
Benchmarking bezeichnet
– den Prozess fortlaufenden Vergleichens und Messens der eigenen
Organisation mit weltweit führenden anderen Organisationen.
– mit dem Ziel, der eigenen Organisation bei der Verbesserung der
Leistungsfähigkeit zu helfen.
44
Objekte des Benchmarking
• Unternehmungsfunktionen
( Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung…)
• Aktivitäten und Geschäftsprozesse
(Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Budgeterstellung…)
• Produkte/technische Lösungen
(Endprodukte, Vorprodukte, Baugruppen…)
• Ressourcen
(Material, Personal, Anlagen…)
• Strukturen
(Organisationen, Standorte, Kundensegmentierung…)
• Unternehmungsziele
(Kosten, Zeit, Qualität…)
45
Szenario-Technik
Quelle: Engelhardt, W. H. (1995): Analyse der Erfolgspotentiale, in Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg):
Technischer Vertrieb, Berlin u.a., S. 202.
46
Strategietypen
•
Organisatorischer Geltungsbereich
- Unternehmensgesamtstrategien (corporate strategies; Konzernstrategien)
- Geschäftsbereichsstrategien (business strategies)
° Kostenführerschaft
° Differenzierung
° Nischenstrategie
- Funktionsbereichsstrategien (functional area strategies)
•
Entwicklungsrichtung
- Wachstumsstrategien (Investieren)
° Marktdurchdringung
° Marktentwicklung
° Produktentwicklung
° Diversifikation
- Stabilisierungsstrategien (Halten)
- Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren)
•
Marktverhalten
- Angriffsstrategien
- Verteidigungsstrategien
47
4. Unternehmensstrategien
48
Aufgaben und Teilgebiete der Unternehmensstrategie
Aufgabe:
Erarbeitung einer Strategie für die Gesamtheit der Geschäftseinheiten
Teilgebiete:
Portfolio-Strategie
- Portfolio-Optimierung: Kerngeschäfte stärken;
dem Kerngeschäft verwandte Neugeschäfte aufbauen;
aus Randgeschäften zurückziehen; neue Geschäfte aufbauen
- Entscheidungen über Wachsen, Stabilisieren oder Schrumpfen
von Geschäftseinheiten
- Regelung der Ressourcenzuteilung und des Mittelflusses
zwischen den Geschäftseinheiten
Horizontale Strategien
Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäftseinheiten im Rahmen eines Synergiemanagements
49
Horizontalstrategien
Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäftseinheiten im Rahmen eines Synergiemanagements
„Die Horizontalstrategie koordiniert Ziele und Strategien verwandter
Unternehmenseinheiten“.
„Ohne explizite Horizontalstrategie werden Unternehmen nur mit Schwierigkeiten den
zentrifugalen Kräften widerstehen können, die immer dann die Leistung des
Gesamtunternehmens beeinträchtigen, wenn einzelne Unternehmenseinheiten die eigenen
Leistungen optimieren“.
Horizontalstrategien können nicht von den Unternehmungseinheiten vorgeschlagen werden.
Dies bürdet „den Führungskräften der Unternehmenseinheiten die Verantwortung auf,
Verflechtungen zu ermitteln und zu nutzen, wozu weder deren Mittel noch deren Einfluss
ausreichen.
„Eine Horizontalstrategie von unten nach oben gibt es eigentlich nie“.
„Oft hegen die großen und augenblicklich erfolgreichen Unternehmenseinheiten die größte
Abneigung gegen Verflechtungen, was in gleicher Weise für Unternehmenseinheiten gilt,
die zugunsten immaterieller Verflechtungen zum Transfer ihres Know-How an andere
Einheiten aufgefordert werden.
Quelle: Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, 6.Aufl., Frankfurt, S. 464 ff.
50
Horizontalstrategie: Die Nutzung von Verflechtungen
zwischen Geschäftsbereichen
• Horizontalstrategie: Aufbau und Nutzung von Verflechtungen
zwischen den Geschäftsbereichen eines Konzerns
Formen von Verflechtungen:
-Transfer von materiellen Gütern
-Transfer von Standardfähigkeiten
-Transfer von spezifischen Fähigkeiten (Spezialwissen)
51
Grundlagen der Portfolio - Modelle
Die Basis traditioneller Portfolio-Konzepte ist die Beschreibung des
Erfolgspotentials einer strategischen Geschäftseinheit aus den
♦Chancen und Risiken der Umwelt sowie
♦internen Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit.
Portfolio – Modelle in Form eines Koordinatensystems weisen
dementsprechend eine Umweltachse und eine Unternehmensachse auf.
Auf Umwelt- und Unternehmensachse sollen jeweils Faktoren abgebildet
werden, die eine Korrelation zu geschäftlichem Erfolg (oder Misserfolg)
erlauben: Erfolgsfaktoren
52
Erfolgsfaktoren im strategischen Management – Definition
und Verständnis
„Strategische Erfolgsfaktoren bilden aus theoretischer Sicht die Ursachen für die
positive oder negative Entwicklung eines Unternehmens. Sie geben Antwort auf
die Frage, welche Kriterien einen wesentlichen Einfluss auf das Erfolgspotenzial
von strategischen Geschäftsfeldern ausüben.”
(Quelle: Fischer, Th. M. (1993): Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren, München, S. 18)
„Erfolgsfaktoren liegen daher den Erfolgspotentialen zugrunde und konkretisieren
diese; das strategische Management trägt über die Veränderung beeinflussbarer
Erfolgsfaktoren zum Aufbau von Erfolgspotential bei.“
(Quelle: Welge, M. K./Al-Laham A. (2012): Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 216)
Unter Strategischen Erfolgspositionen (SEP) versteht man Fähigkeiten, die es
dem Unternehmen erlauben, langfristig (nachhaltig) im Vergleich zur Konkurrenz
überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
(Quelle: Thommen, J.-P./Achleitner A-K. (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 994)
53
Generelle (branchenunabhängige) Erfolgsfaktoren
Empirische Basis:
PIMS-Studie, angeregt durch General Electric in den sechziger Jahren
(PIMS = Profit Impact of Market Strategies)
1977-1999 Betreuung durch das Strategic Planning Institute in Cambridge/USA.
Grundlegende Fragestellung:
Was beeinflusst den Return on Investment (RoI) und den cash flow strategischer
Geschäftseinheiten?
Auf der Grundlage von Informationen einer Reihe von Unternehmungen aus
verschiedenen Branchen wird mit Hilfe multipler Regressionsmodelle der relative
Einfluss einzelner Faktoren auf den RoI und den Cash Flow untersucht = Suche
nach den „laws of the market place“.
Kern des PIMS-Programms ist eine Datenbank mit Daten über rund 3.000 SGE von
ca. 250 Mitgliedsfirmen. Jede SGE wird durch über 200 quantifizierte Angaben
gekennzeichnet.
54
Wesentliches Ergebnis des PIMS-Projektes:
Das wirtschaftliche Ergebnisse einer strategischen Geschäftseinheit (RoI) wird – unabhängig von der Branche – von 37
unabhängigen Variablen bestimmt. Sie erklären 80 % der RoI-Varianz.
Von diesen sind die folgenden besonders bedeutsam:
Investitionsintensität
Anlagevermögen + Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten
Umsatz
Negative Korrelation mit RoI und cash flow
Produktivität
(Wertschöpfung je Beschäftigtem)
Positive Korrelation
Marktposition
(Marktanteil; absolut und relativ, d.h. im Verhältnis zu den drei größten Wettbewerbern)
Starke positive Korrelation
Marktwachstum
Positiver Einfluss auf den Gewinn
Produktqualität
(Einschätzung der Qualität der Produkte der SGE im Verhältnis zur Konkurrenz)
Positive Korrelation
55
Der Zusammenhang zwischen ROI und Marktanteil
Quelle: Porter, M: Wettbewerbsstrategie, 12. Aufl., 2013, S. 83.
56
Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix –
Ein Beispiel für ein Portfolio - Modell
Die Größe der
Kreise
korreliert mit der
Umsatzhöhe.
Marktwachstumsrate
25 %
10 %
4,0
2,0
1,0
0,5
0,25
Ordinate:
Marktwachstum als
Ausdruck der
Attraktivität des
Marktes für jede
SGE= Maß für die
Attraktivität der
gesamten Branche
Relativer Marktanteil
57
Verwertbarkeit der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix
o
übersichtliche Darstellung der Situation des Geschäftsportfolios einer
Unternehmung
o Instrument zur Illustration der Cash-Flow-Herkunft aus Geschäftseinheiten
und des Kapitalbedarfs von Geschäftseinheiten
o Grundlage für die Ableitung von Strategien für die Geschäftseinheiten
hoch
Fragezeichen
?
Bescheidener
positiver oder
negativer Cash-flow
Großer
positiver
Cash-flow
gering
Kapitalbedarf
(Marktwachstumsrate)
Stern
Cash-Kuh
hoch
Großer
negativer
Cash-flow
Bescheidener
positiver oder
negativer Cash-flow
Armer Hund
gering
Kapitalfreisetzung (relativer Marktanteil)
58
Erklärungen für die Relevanz von
„Marktwachstumsrate“ und „Relativem Marktanteil“
Das Portfolio – Konzept geht davon aus, dass sich die umweltbedingten
Chancen und Risiken in der Marktwachstumsrate niederschlagen.
Eine Unterstützung erhält diese These durch die Konzepte
♦der Erfahrungskurve und
♦des Produktlebenszyklus
Zur Begründung für die Relevanz des relativen Marktanteils (Stärke,
falls hoch; Schwäche, falls niedrig) wird gewöhnlich ebenfalls auf die
Erfahrungskurve hingewiesen.
59
Die Erfahrungskurve
Höherer Marktanteil
Höheres Produktionsvolumen
Eine 85 %-Erfahrungskurve in einem doppelt
logarithmischen Koordinatennetz:
Inflationsbereinigte
direkte
Stückkosten
Geringere Stückkosten
Höhere Rendite
Kumuliertes Produktionsvolumen (Stück)
Erfahrungskurve =
Empirische Relation zwischen dem
kumulierten Produktionsvolumen
und den inflationsbereinigten
Stückkosten
Eine Erfahrungskurve zeigt an, dass sich die
Stückkosten bei einer Verdopplung des kumulierten
Produktionsvolumens um jeweils einen bestimmten
Prozentsatz verringern.
Folgerungen aus der Erfahrungskurve
Der relative Marktanteil und das Marktwachstum sind
die Haupteinflussgrößen von Erfolgspotentialen.
Relativer Marktanteil =
Marktanteil eigenes Unternehmen
Marktanteil stärkster Konkurrent
60
Strategische Optionen auf der Unternehmensebene
Optimierung der Tätigkeiten auf
bestehenden Geschäftsfeldern
Ausdehnung der Tätigkeiten auf
zusätzliche Geschäftsfelder
Verteilung der Investitionsmittel
DIVERSIFIKATION =
Entscheidungen über Entwicklung
der Geschäftsbereiche:
Betätigung in einem neuen
Geschäftsfeld mit einem für das
Unternehmen neuen Produkt
„Wachsen, Halten, Schrumpfen“
Beziehung zu bisherigem
Geschäft
Verwandte
Diversifikation
Laterale
Diversifikation
Stellung im Wertschöpfungsprozess
Vertikale
Diversifikation
Horizontale
Diversifikation
61
Diversifikationsformen
Verwandte Div.: Klare Verbindung zwischen altem und neuem Geschäft;
gemeinsame Nutzung von Ressourcen (z.B. Fertigungstechnologie oder
Vertriebssystem); Hebung von Synergiepotentialen
Laterale (konglomerate) Div.: Geschäftsfelder nur über
Verwaltungsfunktionen und finanzwirtschaftliche Beziehungen verbunden;
Motiv häufig Risikoausgleich; Steuerungsprobleme aufgrund der
Komplexität; Gegenströmung: „Konzentration auf das Kerngeschäft“
Vertikale Div.: Vergrößerung der Eigentumsrechte eines Unternehmens über
aufeinander folgende Stufen der Wertschöpfungskette seines Produktes
-Rückwärts: Integration vorgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten in Richtung auf
Lieferanten (upstreaming)
-Vorwärts: Erwerb von Eigentumsrechten an Unternehmen in Richtung auf die
Kunden (downstreaming)
Horizontale Div.: Neue Geschäftsfelder auf der bisherigen
Wertschöpfungsstufe
62
Vertikale und horizontale Diversifikation eines Maschinenbauunternehmens
Lieferanten
Fertigung von
Zulieferteilen
Konstruktion von
Werkzeugen
Handel
Komplementärprodukte
HerstellerDiversifikation
Lichtsysteme für das
Haus; für Fahrzeuge…
Einzelhandel
Transportunternehmen
Großhandel
Kunden
Verwandte
Produkte
Vertikal
Rückwärts
Horizontal
Microsoft: Software;
Informationsdienstleistungen;
Unterhaltungssysteme
Vertikal
Vorwärts
63
Wege zur Diversifikation
- Akquisition: Mit Abstand häufigster Weg
Vorteil: Schnelligkeit
Problem: Integration
- Kooperation: Lizenznahmen oder Joint Ventures („Strategische Allianz“)
Problem: Autonomieverlust der Partner
Chance: Vereinigung zweier Kompetenzen auf einem neuen
Markt zu einem Wettbewerbsvorteil (z.B. Forschungs- oder
Vertriebskompetenz)
- Eigenaufbau: „Start up“; seltener beschrittener Weg; langsam, risikoreich
Beispiel für Erfolg: Pharmakonzern Merck; konsequentes Setzen
auf internes Wachstum
64
5. Geschäftsbereichsstrategien
65
Begriff und Merkmale eines Geschäftsbereichs
•
Ein Geschäftsbereich (strategisches Geschäftsfeld) ist ein Teil eines
Unternehmens (Konzerns) mit folgenden Merkmalen
- Leistungserstellung für einen externen Markt
- Grundsätzlich Möglichkeit eines eigenständigen Auftretens am Markt
- Möglichkeit der Bestimmung einer eigenständigen Strategie
- Eigenständige Ergebnisrechnung (Profit Center)
° Ein Strategischer Geschäftsbereich sollte marktorientiert definiert werden.
Unternehmen
Produktorientierte Definition
Marktorientierte Definition
Revlon
Wir stellen Kosmetika her
Bahn AG
Wir betreiben eine
Eisenbahnlinie
Wir verkaufen Hoffnung
auf Schönheit
Wir bieten pünktlichen
Transport
66
Voraussetzungen für die Bildung
Strategischer Geschäftsfelder
Unabhängigkeit von anderen
SGF,
insbes. eigene Kundengruppe
(keine Verbundeffekte)
Eigene Marktaufgabe
(keine Vorprodukte)
Strategisches
Geschäftsfeld
(SGF)
Eindeutige
Wettbewerbsbeziehungen,
Erreichbarkeit von
Wettbewerbsvorteilen
Eindeutige Führungskompetenz und
einheitliche Leitung, selbständiger
Abrechnungskreis
Quelle: Kleinaltenkamp, M. (2002): Wettbewerbsstrategie, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.):
Strategisches Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Berlin u.a., s. 62.
67
Marketing-strategisches Grundraster
Strategieebenen
Art der strategischen Festlegung
Strategische Basisoptionen
1. Marktfeldstrategien
Festlegen der Art der Produkt-/
Markt-Kombination(en)
Gegenwärtige oder neue Produkte
in gegenwärtigen oder neuen
Märkten (Ansoff-Matrix)
2. Markierungsstrategien
Festlegen des Markenauftritts
Marke (Branding) oder „No
Name“
3. Marktstimulierungsstrategien
Bestimmung der Art und Weise
der Marktbeeinflussung
Qualitäts- oder Preiswettbewerb
4. Marktparzellierungsstrategien
Festlegen von Art und Grad der
Differenzierung der
Marktbearbeitung
Undifferenzierte (Massenmarkt)
oder differenzierte
Marktbearbeitung
(Marktsegmentierung)
5. Marktarealstrategien
Bestimmung der Art und Stufen
des Markt- bzw. Absatzraumes
Nationale oder internationale
Absatzpolitik
6. Netzwerkstrategien
Festlegung der Form und Richtung
der Zusammenarbeit
Kooperatives oder
einzelunternehmerisches Handeln
7. Kundenstrategien
Festlegung der Standardisierung
von Kundenbeziehungen
Transaktionsorientierte Strategien
oder Kundenbindungsstrategie
(Relationship Management)
Quelle: in Anlehnung an Becker, J. (2013): Marketing-Konzeption, 10. Aufl., München, S. 148 (die zweite, sechste und siebte Strategieebene wurden ergänzt).
68
Porters Modell generischer
Wettbewerbsvorteile
Quelle: Porter, Michael E. (2013): Wettbewerbsstrategie, 12. Aufl., Frankfurt, S. 79.
69
Die Ansoff-Matrix der Marktfeldstrategien
Markt
Gegenwärtig
Neu
Gegenwärtig
Marktdurchdringung
Markterschließung
Neu
Produktentwicklung
Diversifikation
Produkt
Quelle: Ansoff, Igor (1966): Managementstrategie, München, S. 132.
70
Präferenzstrategie
•
Grundgedanke:
– Erhöhung des Nutzens der eigenen Leistung beim Nachfrager durch den
Einsatz aller nicht-preislichen Marketing-Instrumente zum Zwecke einer
nachhaltigen Präferenzwirkung.
•
Ansatzpunkte:
– überdurchschnittliche Produktqualität
– breites Angebot an Zusatzleistungen
– attraktive Verpackung
– Imageorientierung
– hoher Komfort
– Hochpreis
71
Preis-Mengen-Strategie
•
Grundgedanke:
– Konzentration der Maßnahmen darauf, ein besonders preisgünstiges
Angebot offerieren zu können. Eindeutiger Präferenzfaktor: Preis.
– Basis: dauerhafte Reduktion der Kosten.
•
Ansatzpunkte:
– konstante Produktqualität auf höherem Niveau
– schmales, auf das unbedingt notwendige Ausmaß reduziertes
Leistungsbündel
– Standardisierung von Produkt und Prozess
– Konzentration auf produktivitätssteigernde Verfahrensinnovationen
– Niedrigpreis
72
Individualisierung versus Standardisierung
73
Marktstimulierungsstrategien und Outpacing Strategies
74
Bestimmungsfaktoren einer
internationalen Markteintrittsstrategie
Quelle: Kutschker, M.: Die Wahl der Eigentumsstrategie der Auslandsniederlassung in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Kumar,
B./Hausmann, H.: Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 515
75
Charakterisierung wichtigster
internationaler Markteintrittsformen
76
Die Sprinkler-Strategie
Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2003): Internationales Marketing, 5 Aufl., Stuttgart, S. 173.
77
Die Wasserfall-Strategie
Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2003): Internationales Marketing, 5 Aufl., Stuttgart, S. 164.
78
Kooperationsstrategien:
Das Marketing-Viereck
Nachfrager
Konkurrenten
Anbieter
Kooperationspartner
79
Unternehmensverbindungen nach der
Bindungsintensität
Quelle: Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München 2008, S. 254.
80
Übersicht über die Unternehmensverbindungen
1
2
Bezogen auf die Unternehmen, die das Joint Venture gegründet haben
Bezogen auf die Tochtergesellschaften des Konzerns
Quelle: Thommen, P.-J./Achleitner, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 91.
81
Formen vertikaler und horizontaler Kooperation
mit
Lieferantenstufe(n)
Quelle: Günter, B. (1992): Unternehmenskooperationen im Investitionsgüter-Marketing – Überlegungen zu einer unterschätzten Strategie, in:
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 44, Nr. 9, S. 800.
82
Drei Wege vertraglicher Festlegung bei Kooperationen
Der Kooperationsvertrag ist ...
WEG A:
... ein Bündel von losen, nicht unbedingt präzisen
Einzelabsprachen; dieses „Paket“ wird im Verlaufe der
Kooperation ständig ergänzt und angepaßt.
WEG B:
... ein allgemeiner Grundvertrag (Rahmen), der erweitert wird
um flexibel gehaltene Anlagen und Zusätze.
WEG C:
... ein frühzeitig abgeschlossener, detaillierter Vertrag mit
allen notwendigen Regelungen.
83
Wesensmerkmale und Erfolgsfaktoren einer
Strategischen Allianz
Wesensmerkmale einer Strategischen Allianz:
-
gemeinsame, langfristig angelegte Strategie
sich ergänzende, spezifische Stärken
„weiche“ Formen der Zusammenarbeit
Beschränkung auf ausgewählte Geschäftsfelder
Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz:
-
Anreiz-/Beitragsgleichgewicht
Berücksichtigung indirekter Konkurrenzeffekte
Kompatibilität der Unternehmenskulturen
Klare Regelungen der Entscheidungskompetenzen
84
6. Strategiebewertung
85
Strategiebewertung
Wahl zwischen verschiedenen strategischen Optionen
Ziel: Unternehmenswertsteigerung, Positionierung/Wettbewerbsvorteil u.a.
Nebenbedingungen:
•
Machbarkeit:
Prüfung personeller, finanzieller, technologischer, rechtlicher, ökologischer
und sonstiger Voraussetzungen
•
Akzeptanz:
Prüfung der Stellung der betroffenen Interessengruppen („stakeholder“) zur
geplanten Strategie; interne Implementierungsaspekte
•
Ethische Vertretbarkeit:
Vereinbarkeit der Strategie mit den moralischen Grundsätzen des
Unternehmens (Legalitätsprinzip, Umweltkodex, Branchenausschuss,
Meidung der Investition in bestimmten Staaten)
86
Methoden der Strategiebewertung (Überblick)
• Individuell-subjektive Auswahl
• Methoden zur Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren (z.B.
Checklist-Verfahren, Strategieprofile)
• Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen (z.B.
Nutzwertanalyse)
• Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen und
Strategiefolgen (z.B. klassische investitionstheoretische Kalküle,
Geschäftsfeldsimulationen)
Quelle: in Anl. an Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 735ff.
87
Die Nutzwertanalyse im Rahmen der Strategiebewertung
Quelle: Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management, ´6. Aufl., Wiesbaden, S. 737.
88