Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken
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PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Module Instrumente PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken Dimension: Entwicklung und Vermarktung Module der Dimension: – 210 Ideen suchen und sammeln – 220 Ideen bewerten und auswählen – 230 Anforderungen analysieren – 240 Ergebnisse gestalten – 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten – 260 Ressourcen planen – 270 Marketing konzipieren Impressum Autor: Alexander Sonntag; RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. DLR Redaktion: Susanne Crezelius, Martin Hallbauer; DGQ e.V. Gestaltung: Jutta Meyer; DGQ Service GmbH Druck: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. September 2015 Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten ­Publikation das generische Maskulinum verwendet. Das heißt, die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird. PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Module Instrumente PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken Dimension: Entwicklung und Vermarktung Module der Dimension: – 210 Ideen suchen und sammeln – 220 Ideen bewerten und auswählen – 230 Anforderungen analysieren – 240 Ergebnisse gestalten – 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten – 260 Ressourcen planen – 270 Marketing konzipieren Impressum Autor: Alexander Sonntag; RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. DLR Redaktion: Susanne Crezelius, Martin Hallbauer; DGQ e.V. Gestaltung: Jutta Meyer; DGQ Service GmbH Druck: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. September 2015 Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten ­Publikation das generische Maskulinum verwendet. Das heißt, die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird. PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 210 Module Ideen suchen und sammeln Instrumente Ziel Eine Lösung ist nur so gut wie die Idee, die ihr zugrunde liegt. Deshalb sollte man sich nicht mit vorhandenen Ideen zufriedengeben, sondern aktiv und zielgerichtet auf die Suche nach erfolgversprechenden Ideen für neue Dienstleistungsangebote gehen. Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Wege, um vielversprechenden Ideen zu gewinnen: >> Ideen kontinuierlich zu sammeln oder >> Ideen aktiv zu suchen 1. Ideen sammeln Ihre Kunden und Mitarbeiter wissen in der Regel, wo welche Probleme bestehen und wie diese gelöst werden könnten. Durch das kontinuierliche Sammeln von Ideen und Ansatzpunkten z. B. mit Hilfe eines Ideenpools oder eines Beschwerdemanagements können Sie Kunden und Mitarbeiter als stetige Ideenquelle nutzen. Machen Sie es ihnen einfach, ihre Ideen und Bedenken mitzuteilen und sorgen Sie dafür, dass diese gesammelt werden. Richten Sie dafür einen Ideenpool ein! ­Neben einem Zettelkasten, einem Whiteboard oder einer „Tapete“ im Pausenraum kann ein für alle zugänglicher Speicherort im Intranet dafür sorgen, dass Ideen nicht verloren gehen. 2. Ideen suchen Natürlich können und sollten Sie auch aktiv auf die Suche nach neuen Ideen gehen. Hierfür ist es notwendig, >> ein sinnvolles Suchfeld einzugrenzen, >> die Kundenprobleme genau zu verstehen, >> und gezielte Lösungen entwickeln und beschreiben zu können. Modul 210 Ideen suchen und sammeln 2.1 Suchfeld eingrenzen Eine Suche ohne Kompass führt meist zu keinen fruchtbaren Ergebnissen. Zielführender ist es, ein vielversprechendes Suchfeld festzulegen. Neben den Kundenbedarfen bestimmen vor allem die Strategie sowie die vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten, wo eine gezielte Suche Erfolg verspricht (vgl. Ziele definieren). 2.2 Das Problem verstehen Die zentrale Herausforderung besteht nun darin, die Kundenprobleme und –bedarfe zu verstehen. Denn wenn es Ihnen gelingt, mit Ihrem Angebot eine Problemlösung herbeizuführen, bringt das dem Kundenunternehmen einen deutlichen Mehrwert, für den es bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen! Eine Möglichkeit, den Kunden direkt zu Wort kommen zu lassen, ist z. B. im Rahmen eines → Kundeninterviews gegeben. Oft erweist es sich hier nicht als zielführend, den Kunden zu fragen, was er sich konkret wünscht. Besser ist es, nach Problemen zu forschen, die ihn gerade beschäftigen. Aber auch die Analyse der Kundenbeschwerden liefert häufig Ansatzpunkte, wo noch Probleme auftreten. Daneben verfügen aber auch Mitarbeiter mit häufigem Kundenkontakt meist über eine genaue Kenntnis, welche Probleme die Kunden bewegen und wo Verbesserungsbedarf besteht. Die ermittelten Ansatzpunkte sollten als konkrete Fragestellung formuliert werden, um die folgende eigentliche Ideensuche anzuleiten. Eine mögliche Fragestellung wäre zum Beispiel: „Wie können wir den Kunden darin unterstützen, seine Anlage produktiver zu betreiben?“ 2.3 Ideen entwickeln In der Regel wird bereits die Analyse der eigenen Situation, der Probleme der Kunden und des Wettbewerbs (vgl. Situation analysieren) wertvolle Ideen provozieren. Darüber hinaus können zahlreiche Kreativitätstechniken und Instrumente helfen, die Kreativität Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Grundsätzlich lassen sich Kreativitätstechniken nach ihrer Herangehensweise unterscheiden: >> intuitive, >> diskursive und >> Methoden, die beide Ansätze kombinieren. PROMIDIS 09/2015 1/2 Diskursive Methoden Diskursive Methoden gehen möglichst systematisch und analytisch vor, um neue Lösungen zu ermitteln. Dabei werden Problemstellungen zunächst in ihre Einzelteile aufgespaltet und durchdrungen. Durch systematisches Kombinieren der Einzelteile gelangt man zu neuen Lösungen. Diskursive Methoden liefern damit eine überschaubare Zahl qualitativ hochwertiger Ideen. Eine wichtige diskursive Methode ist die → Morphologische Analyse. Intuitive Methoden Wie ihr Name bereits sagt, versuchen intuitive → Kreativitätstechniken Intuition und Assoziationen anzuregen. Dadurch sollen spontane Ideen aus dem Unterbewusstsein an die Oberfläche befördert werden; darunter auch solche, die außerhalb der gewohnten Muster liegen. Richtig angewendet, können diese Methoden in kurzer Zeit zu vielen Ideen führen. Leicht umzusetzen sind z. B. Brainstorming, Brainwriting oder die 635-Methode. Nicht nur die Wahl der passenden Methode entscheidet darüber, ob ein Kreativworkshop gelingt. Genauso wichtig sind eine erfahrene Moderation, gute Vorbereitung, eine innovative Unternehmenskultur und die richtige Zusammensetzung der Teilnehmer. Neben Vertretern aus verschiedenen Bereichen können etwa wichtige Kunden aber auch Lieferanten und Kooperationspartner frühzeitig eingebunden werden. 3. Ideen dokumentieren Um die weitere Verwendung der Ideen zu vereinfachen, empfiehlt es sich, die Ideen einheitlich, z. B mit Hilfe eines → Ideensteckbriefs zu dokumentieren. Dies erleichtert es, alle vorliegenden Ideen nachzuvollziehen und im nächsten Schritt zu bewerten und gezielt auszuwählen (vgl. Ideen bewerten und auswählen). Methoden und Instrumente →→ Portfolio-Analyse →→ Kundeninterview →→ Kreativitätstechniken →→ Morphologische Analyse →→ Ideensteckbrief Weiterführende Informationen >> Blaeser-Benfer, Andreas; Kirschenbauer, Anette: Ideen finden – Ideen generieren: RKW 2009 >> Brem, Alexander; Brem, Stefanie: Kreativität und ­Innovation im Unternehmen – Methoden und Workshops zur Sammlung und Generierung von Ideen. Schäffer Poeschel 2013 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008, S. 47-58 DLR Modul 210 Ideen suchen und sammeln PROMIDIS 09/2015 2/2 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 220 Module Ideen bewerten und auswählen Instrumente Ziel Eine Lösung ist nur so gut wie die Idee, die ihr zugrunde liegt. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, die Ideen mit dem größten Erfolgspotenzial systematisch auszuwählen. Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Vorbereitung Liegt eine ausreichende Anzahl Ideen vor (vgl. Ideen suchen und sammeln), kann mit deren Bewertung und Auswahl begonnen werden. (Einheitlich dokumentiert sind Ideen besser zu verstehen und können leichter einer Bewertung unterzogen werden (→ Ideensteckbrief ). Die Bewertung sollte möglichst durch ein fachübergreifend zusammengesetztes Team vorgenommen werden. Damit wird sichergestellt, dass die Ideen aus allen wichtigen Perspektiven auf ihre Umsetzbarkeit, ihr Marktpotenzial und mögliche Probleme hin beleuchtet werden. Das Bewertungsteam kann entweder einmalig für ein bestimmtes Projekt oder im Rahmen eines institutionalisierten Gremiums zusammentreten: Idee für ein neues Dienstleistungsangebot sollte in jedem Fall dem Kunden einen Nutzen stiften. Dieser Kundennutzen muss durch Marketingmaßnahmen kommunizierbar sein. Es müssen ausreichende Ressourcen (Personal/Kapital) zur Verfügung stehen, um die Dienstleistung anbieten zu können. Und – natürlich mit an erster Stelle – sollten durch die Dienstleistung Gewinne erzielt werden. Es stellt sich also zunächst die Frage, nach welchen Kriterien die Ideen bewertet werden sollen. Auswahl und Gewichtung dürften von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Zu den wichtigsten Kriterien zählen: 1. unternehmensinterne Aspekte, wie >> der zu erwartende Aufwand bzw. die Machbarkeit mit vorhanden Ressourcen und Fähigkeiten >> die Passung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens >> die Passung zum vorhandenen Portfolio 2. Marktaussichten wie >> die Attraktivität für die Zielgruppe (Kundennutzen) >> die Attraktivität des Zielmarktes (z.B. Marktgröße, Marktentwicklung, Umsatz) >> der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz (z. B. Nachahmungsschutz, Alleinstellung) Ablauf: Stehen eine Vielzahl von Ideen zur Auswahl, sollte die Bewertung und Auswahl der Ideen stufenweise aufgebaut werden (Abb. 1): Grobselektion Feinselektion Hier werden ausgearbeitete Ideen von Mitarbeitern oder Bereichen vorgestellt und bewertet. Der ILA entscheidet, welche Ideen unter gesamtheitlicher Betrachtung verfolgt werden sollen und welche nicht. Endauswahl Informationsstand Aufwand Anzahl der Ideen Die Lambrecht meteo GmbH besitzt beispielsweise einen sogenannten „Innovationslenkungsausschuss (ILA)“. Er setzt sich aus Mitarbeitern der Bereiche Entwicklung, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Einkauf und der Geschäftsführung zusammen. Abb.1: Ablauf eines mehrstufigen Auswahlverfahrens Bewertungskriterien Damit ein Dienstleistungsangebot Aussicht auf Erfolg hat, sollte es verschiedenen Kriterien genügen. Eine Modul 220 Ideen bewerten und auswählen 1. Grobselektion Alle offensichtlich nicht realisierbaren oder unattraktiven Ideen müssen im Vorfeld anhand von K.O-Kriterien PROMIDIS 09/2015 1/2 (z.B. Kapazitätsengpässe, fehlende technologische Machbarkeit, nicht ausreichendes Know-how, mangelnder Kundennutzen oder unzureichende Gewinnaussichten) aussortiert werden. Hierfür eignen sich Quellen wie Statistiken, Studien oder Branchendaten aber auch → Kundeninterviews, Mitarbeiterbefragungen, die Wettbewerbsanalyse, oder das Beschwerdemanagement. 2. Feinselektion Meist kann ein funktionsübergreifendes Expertengremium mit Hilfe von vergleichsweise wenig aufwändigen Methoden wie der → Punkteabfrage oder dem → paarweisen Vergleich die Anzahl der Ideen auf ein handhabbares Maß reduzieren. Methoden und Instrumente 3. Endauswahl Die danach noch verbliebenen wenigen Ideen, können anschließend einer intensiven und systematischen Bewertung, z. B. mit Hilfe einer → ­Nutzwertanalyse, unterzogen werden (Abb. 2). Für rein ­monetäre Analysen eignen sich verschiedene Formen der Investitionsrechnung. Einfache Methode Auswahl anhand von K.O. Kriterien Komplexe Methode Nutzwertanalyse →→ Ideensteckbrief →→ Punkteabfrage →→ Paarweiser Vergleich →→ Nutzwertanalyse →→ Kundeninterview Weiterführende Informationen >> Blaeser-Benfer, Andreas; Kirschenbauer, Anette: Ideen bewerten: RKW 2009 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008, S. 59-68 Weiterführendes Material >> PROMIDIS-Excelformular zur Durchführung eines paarweisen Vergleichs >> PROMIDIS-Excelformular zur Durchführung einer Nutzwertanalyse Portfolioanalyse Paarweiser Vergleich Punkteabfrage Abb. 2: Methoden zur Bewertung von Ideen Mit der Bewertung und Auswahl der Ideen versucht man bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt den späteren Erfolg eines Dienstleistungsangebotes einzuschätzen. Um eine seriöse Bewertung vornehmen zu können, müssen die wenigen verbliebenen Ideen dafür mitunter einer eingehenden Analyse unterzogen werden. DLR Modul 220 Ideen bewerten und auswählen PROMIDIS 09/2015 2/2 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 230 Module Anforderungen analysieren Instrumente Ziel Vor der eigentlichen Konzeption, der Entwicklung einer Lösung, müssen das Ziel und die zu beachtenden Rahmenbedingungen bekannt und für alle Beteiligten definiert sein. Damit wird verhindert, dass die Dienstleistung später an rechtlichen bzw. innerbetrieblichen Hürden scheitert, die Kundenbedürfnisse verfehlt werden oder unnötiger Aufwand betrieben wird. Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren >> Was erwartet der Kunde und wie soll eine Differenzierung im Wettbewerb gelingen? >> Welche rechtlichen Bestimmungen, Normen und Standards sind zu beachten? >> Welche personellen, organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen müssen eingehalten werden? >> Zu welchem Preis soll die Dienstleistung angeboten werden und was darf ihre Erbringung kosten? Eine Möglichkeit, die Anforderungen strukturiert aufzunehmen ist, diese Fragestellungen entlang des groben Ablaufs der geplanten Dienstleistung abzuarbeiten. Kunden- und Marktanforderungen können darüber hinaus auch durch eine aktive Markt- bzw. Wettbewerbsforschung ermittelt werden (Abb. 1). Ein zentrales Instrument, um mit begrenztem Aufwand viele Informationen zu erheben, ist das → Kundeninterview. Direkte Ermittlung Indirekte Ermittlung Vorgehensweise –Kundenbefragung Um zu einer eindeutigen Aufgabenstellung zu gelangen, müssen die Anforderungen an die zu entwickelnde Dienstleistung exakt umrissen werden. Dies kann in mehreren Schritten erfolgen: –Beobachtung –Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt >> Ermittlung aller relevanten Anforderungen >> Anforderungen sortieren und klassifizieren >> Anforderungen in Designanforderungen transformieren und dokumentieren >> Weiterverfolgung überprüfen 1. Ermittlung aller relevanten Anforderungen Zunächst sollte geklärt werden, welche Zielgruppen mit dem Dienstleistungsangebot angesprochen werden sollen. Eine Dienstleistung kann nur dann ein Erfolg werden, wenn sie den Vorstellungen der Kunden genügt. Daneben sind jedoch auch interne und normative Anforderungen zu berücksichtigen, damit eine Dienstleistung später effektiv und effizient erbracht werden kann. Um alle Fragen erschöpfend beantworten zu können, sollten Sie Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen (Marketing und Vertrieb, Entwicklung und Erbringung) einbeziehen. Modul 230 Anforderungen analysieren –Vignettentechnik –Simulation und Prototyping –Conjoint-Analyse –Produktkliniken Eingeschränkter Kundenkreis: – Befragung von Schlüssel­ kunden –Beschwerdeanalyse –Analyse verwandter Branchen –Besuch von Messen und Ausstellungen –Analyse von Verbandsinformationen, Fachzeitschriften, Statistiken, etc. –Wettbewerbsanalyse – Kundenforen und Fokus­ gruppen –Lead-User-Konzept Abb.1: Möglichkeiten der Anforderungsermittlung 2. Anforderungen sortieren und klassifizieren Nicht alle Anforderungen können in der Regel mit einer Lösung gleichmäßig befriedigt werden. Umgekehrt hat die Erfüllung bzw. die Nicht-Erfüllung verschiedener Anforderungen unterschiedliche Auswirkungen auf den späteren Erfolg einer Dienstleistung. Deshalb gilt es im nächsten Schritt, die Bedeutung der ermittelten Anforderungen einzuschätzen. PROMIDIS 09/2015 1/3 2.1 Anforderungen sortieren Mitunter kommt eine große Anzahl verschiedener Anforderungen zusammen. In diesem Fall können die Anforderungen thematisch geclustert und ihre Anzahl anhand ihres Konkretisierungsgrads eingeschränkt werden. Für die weitere Nutzung ist es sinnvoll, die thematisch sortierten Anforderungen den später zu konzipierenden Elementen Ergebnis, Prozess und Potenzial zuzuordnen. 2.2 Anforderungen klassifizieren Während mit der Einhaltung bestimmter Anforderungen der Erfolg der Dienstleistung steht und fällt (z.B. Einhaltung rechtlicher Vorgaben oder zentraler Kundenanforderungen), sind andere eher optional. Kunde sehr zufrieden Begeisterungseigenschaften Leistungseigenschaften Erwartungen nicht erfüllt Basiseigenschaften Entsprechend können Sie die Anforderungen zunächst in verschiedene Kategorien von „unverzichtbar“ über „nice to have“ bis hin zu „weniger wichtig“ einteilen (Abb. 2): >> Die als „unverzichtbar“ deklarierten Forderungen sollten in den nächsten Entwicklungsphasen unbedingt berücksichtigt werden. Hier handelt es sich um Anforderungen, die großen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz der Dienstleistungsprozesse haben und die Kundenzufriedenheit gewährleisten. >> „nice to have“-Anforderungen sollten, wenn möglich, ebenfalls berücksichtigt werden, da auch sie noch einen wichtigen Beitrag für die Kundenzufriedenheit bzw. die Produktivität der Dienstleistung leisten. >> Anforderungen, die als „weniger wichtig“ eingestuft sind, sollten zunächst nicht im Fokus der weiteren Entwicklung stehen und aufgrund ihrer geringen Bedeutung bzw. hinsichtlich ihres jeweiligen KostenNutzen-Verhältnisses besonders kritisch hinterfragt werden. Beispiel: Das Unternehmen x bietet seit langem einen Ersatzteilservice an. Um Maschinenausfallzeiten zu vermeiden und den störungsfreien Betrieb zu gewährleisten, möchte es zukünftig eine vorbeugende Wartung in regelmäßigen Intervallen anbieten. Dies hätte für den Anbieter auch eine gleichmäßigere und planbare Auslastung des Servicepersonals zur Folge. „unverzichtbar“ „nice to have“ „weniger wichtig“ Integrierte Kunden-, Produkt- und Servicedokumentation bzw. -datenpflege Mobile Geräte zur Vernetzung für Service-Mitarbeiter vor Ort beim Kunden Vernetzung mit Anlagedaten des Kunden Integrierbare Software zur Termin- und Personaleinsatzplanung Abb. 2: Klassifizieren der Anforderungen Weiterhin ist es möglich, die Anforderungen entsprechend ihrer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit zu strukturieren. Hierzu bietet sich das sogenannte KanoModell mit seinen drei Kategorien Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften an (Abb. 3). Modul 230 Anforderungen analysieren Erwartungen übertroffen Kunde völlig unzufrieden Abb.3: Das Kano Modell Ergänzend können die Anforderungen nochmals innerhalb der Kategorien entsprechend ihrer Bedeutung für den Erfolg der Dienstleistungen gewichtet werden. Systematisch geht dies z.B. mit Hilfe der → Punkteabfrage oder des → paarweisen Vergleichs. 3. Anforderungen in Designanforderungen transformieren und dokumentieren Diese Vorarbeiten erlauben es, die zentralen Anforderungen als verpflichtende Ziele für das Ergebnis, den Prozess und die benötigten Ressourcen festzuschreiben. 3.1 Anforderungen in Designanforderungen transformieren Für die Umsetzung der Anforderungen im nächsten Schritt ist es hilfreich, die teilweise recht vagen Anforderungen in konkrete „technische“ Leistungsmerkmale zu übersetzen. So kann z. B. die unklare Anforderung „schneller und korrekter Service“ in die konkreten Zielstellungen „Service innerhalb von max. 15 Min.“ bei „max. 5% Fehler bei der Rechnungserstellung“ übersetzt werden. Eine mögliche methodische Hilfestellung hierzu bietet das → Quality Function Deployment. Das Quality Function Deployment erlaubt es, ausgehend von Anforderungen, sukzessive Designanforderungen an das Ergebnis, den Prozess und das Potenzial abzuleiten. 3.2 Anforderungen dokumentieren Um die Anforderungen im späteren Verlauf handhabbar zu machen, sollten Sie die definierten Designanforderungen geordnet dokumentieren. Bei einer großen Anzahl von Designanforderungen hilft eine → Anforderungsliste alle wesentlichen Informationen strukturiert aufzuführen. 4. Weiterverfolgung überprüfen Damit sind nicht nur die Aufgabe und die zu beachtenden Rahmenbedingungen genau bestimmt. Die konsequente Aufnahme erlaubt auch eine realistische Überprüfung, ob die Umsetzung überhaupt möglich PROMIDIS 09/2015 2/3 und sinnvoll erscheint und zur weiteren Bearbeitung freigegeben werden kann. Methoden und Instrumente →→ Kundeninterview →→ Punkteabfrage →→ paarweiser Vergleich →→ Service-QFD →→ Anforderungsliste Weiterführende Informationen >> Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement, Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 5. Auflage: Springer Verlag; Berlin Heidelberg 2012 >> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002 >> Schlink, Beate; Möhwald, Holger: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken, Teil 2: Angebote entwickeln und vermarkten: RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2015 >> van Husen, Christian: Anforderungsanalyse für produktbegleitende Dienstleistungen: Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart 2007 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media, Köln 2008 DLR Modul 230 Anforderungen analysieren PROMIDIS 09/2015 3/3 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 240 Module Ergebnisse gestalten Instrumente Ziel Dieser Arbeitsschritt dient dazu, die Anforderungen in konkrete Leistungen umzusetzen, die für den Kunden einen Mehrwert darstellen. Hierzu müssen die zu erbringenden Leistungen festgelegt, systematisiert und beschrieben werden (Abb.1). Es geht also um die Frage: „Was soll erbracht werden?“ 1. Leistungsbestandteile festlegen Ausgangspunkt aller Überlegungen sind die Designanforderungen der Kunden sowie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber. Ziel muss es sein, ein Angebot zu entwickeln, das sich von der Konkurrenz abhebt und eine positive Alleinstellung ermöglicht. Einordnung in das Gestaltungsfeld Davon ausgehend ist u. a. festzulegen (vgl. Zangemeister 2008, S. 84 und Haller 2012, S.83): Die Leistungen sind zudem so zu systematisieren, dass sie effizient erbracht und auf verschiedene Kundenwünsche angepasst werden können. II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Mit der Ermittlung der Anforderungen wurden die Erwartungen von Kunden, Unternehmen und Umwelt in Form von klaren Designanforderungen bestimmt. Nun geht es daran, das Ergebnis, die produktbegleitende Dienstleistung, näher zu spezifizieren. >> Worin besteht der Kundennutzen? >> Welche Kern- und Zusatzleitungen sind enthalten? >> Wann steht der Service zur Verfügung? >> Wem stehen die Dienstleistungen zur Verfügung? >> An welchem Ort und über welche Kanäle ist die Dienstleistung zu beziehen? >> Wie lange soll die Leistungserbringung dauern? >> Welche Leistungen sind standardisiert zu erbringen und welche sollen individuell angepasst werden? >> Welche Servicelevels/Qualitätsstandards stehen zur Verfügung/sollen zur Verfügung stehen? Der → Business Model Canvas bzw. der → Service Business Model Canvas eignen sich, um das Geschäftsmodell einer Dienstleistung übersichtlich darzustellen und gegebenenfalls anzupassen. Bezeichnung des Service No. Attributname Bronze Silber Gold Datentyp/Maßeinheit 01 Service-Konsumentennutzen freie Beschreibung 02 Service-spezifische funktionale Parameter service-spezifisch 03 Service-Erbringungspunkt 04 Service-Konsumentenanzahl 05 Service-Erbringungsbereitschaft Wochentagesuhrzeiten 06 Service-Konsumenten-Support-Zeiten Wochentagesuhrzeiten 07 Service-Konsumenten-Support-Sprachen 08 Service-Erfüllungszielwert 09 Service- Beeinträchtigungsdauer 10 Service-Erbringungsdauer hh:mm:ss 11 Service-Erbringungseinheit service-spezifisch 12 Service-Erbringungspreis Physischer Ort, Interface Anzahl Landessprachen % hh:mm Abb. 1: Servicespezifizierung anhand von 12 Serviceattributen und drei Servicelevels (Quelle: servicEvolution) Modul 240 Ergebnisse gestalten PROMIDIS 09/2015 1/2 Abb. 2: Modularisierung und Variantenbildung (Quelle: DIN 2015: 99) Modulmodifikation Dekomposition Serviceprodukt Bündelung 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Produktkomponenten A B C D Modulares Produkt Servicevarianten 2. Ergebniskonzept beschreiben Das Ergebniskonzept sollte schriftlich niedergelegt werden. Diese Beschreibung dient dazu, allen Beteiligten im Unternehmen, auch den möglicherweise eingesetzten Beratern und potenziellen Testkunden, eine einheitliche Grundlage zu bieten, die nach und nach weiterentwickelt werden kann. Eine Identifikationsnummer und eine eindeutige Bezeichnung vereinfachen die Kommunikation unter den Beteiligten. Es empfiehlt sich, die Beschreibung in einer einheitlichen Form vorzunehmen. Dadurch wird die Bündelung des Dienstleistungsportfolios in Form eines → ServiceKatalogs wesentlich erleichtert. 3. Systematisierung komplexerer Dienstleistungen Standardisierte Angebote sind zwar effizient, ­treffen aber vielleicht nicht den individuellen Bedarf der Kunden. Eine Möglichkeit, Effizienz und Effektivität zu verbinden, ist die Bildung von Modulen und deren Glie­ derung in Varianten (Abb. 2). Dies bietet sich insbesondere bei komplexeren Dienstleistungen an. 3.1 Module bilden Module sind in sich abgeschlossene Komponenten, die von Kunden zu einem individuellen Gesamtangebot zusammengestellt werden können. Hierzu ist im ersten Schritt das Gesamtergebnis in seine einzelnen Teilleistungen zu untergliedern. Im zweiten Schritt werden die einzelnen Teilleistungen so zu Modulen zusammengefasst, dass sie abgeschlossen, unabhängig voneinander und möglichst standardisiert erbracht werden können. Zudem müssen geeignete Schnittstellen zwischen den Modulen definiert werden, damit die einzelnen Module möglichst flexibel kombinierbar sind. 3.2 Varianten bilden Varianten bündeln einzelne Module zu Bausteinen zusammen. Auf diese Weise lässt sich die Komplexität nochmals reduzieren und die unterschiedlichen Kundenwünsche dennoch adäquat bedienen. Solche Bausteine können verschiedene Eigenschaften besitzen: >> Grundumfang: Bestandteile einer Dienstleistung die für die Erbringung der Dienstleistung zwingend erforderlich sind, jedoch nicht entsprechend den Kundenwünschen verändert werden müssen. >> Muss-Varianten: Bestandteile einer Dienstleistung, die für die Erbringung der Dienstleistung zwingend erforderlich sind, für die jedoch verschiedene Versionen zur Verfügung stehen. >> Kann-Varianten: Standardisierte Bestandteile einer Dienstleistung, die optional zum Grundumfang und den Mussvarianten hinzukommen können. >> Sonderbaugruppen: Nicht standardisierte Bestandteile einer Dienstleistung, die individuell auf die Kundenwünsche hin angepasst werden können. Eine relativ einfache Möglichkeit, die Kombinationen unterschiedlicher Module übersichtlich darzustellen, ist die Morphologische Matrix (→ Morphologische Analyse). Methoden und Instrumente →→ Service-Katalog →→ Morphologische Analyse →→ Business Model Canvas →→ Service Business Model Canvas Weiterführende Informationen >> DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service – Verschwendung vermeiden – Prozesse optimieren: Beuth Verlag GmbH, Berlin 2015 >> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media, Köln 2008 Zur Service-Spezifikation mit der Hilfe von 12 Attributen: >> http://www.comconsult-research.de/service-spezifizierung-12-service-attribute/ (zuletzt aufgerufen am 04.08.2015) DLR Modul 240 Ergebnisse gestalten PROMIDIS 09/2015 2/2 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Module Modul 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten Instrumente Ziel Prozesse beschreiben den Weg, wie die gewünschten Ergebnisse auch tatsächlich erbracht werden können und dem Kunden einen Mehrwert bieten. Definierte Geschäftsprozesse sind grundlegend, um die notwendigen Ressourcen realistisch planen und die Produktivität einer Dienstleistung messen zu können. Richtig gestaltet stellen sie sicher, dass Dienstleistungen effizient und sicher durchgeführt werden. Es geht also um die Frage: „Wie soll etwas erbracht werden?“ Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Ein Geschäftsprozess beschreibt die Abfolge der Tätigkeiten, durch die eine Dienstleistung erbracht wird. Zum Beispiel würde bei einer Schulung der vollständige Prozess alle Schritte vom ersten Kundenkontakt über die eigentlichen Schulungsmaßnahmen und den Versand der Zeugnisse bis zur Rechnungstellung, abbilden. Neben den eigentlichen Arbeitsschritten kann eine Prozessdarstellung je nach Darstellungsform auch die Beschreibung der Schnittstellen, der zuständigen Abteilungen, der benötigten Zeiten, Materialien, Informationen und Dokumente sowie möglicher Kundeninteraktionen und Fehlerquellen enthalten. Anwendungsfelder Prinzipiell lassen sich sowohl vorhandene Prozesse als auch neu zu entwickelnde Prozesse gestalten. >> Im Rahmen der Entwicklung definiert das Prozesskonzept gemeinsam mit dem Ergebniskonzept die eigentliche Leistung. >> Im Falle einer Prozessoptimierung besteht die Aufgabe darin, durch die Prozessgestaltung einen SollZustand zu definieren. Basis hierfür ist eine vorherige Aufnahme des Ist-Zustands. In beiden Fällen ist der mittels Prozessgestaltung modellierte Soll-Zustand des Dienstleistungsprozesses zugleich Planungsgrundlage für die notwendigen personellen und sachlichen Ressourcen. Ablauf Grundsätzlich macht es Sinn, Prozesse in mehreren Schritten zu gestalten: 1. Abbilden des Prozessflusses Ein Prozess besteht aus verschiedenen Prozessschritten bzw. Aktivitäten die notwendig sind, um das definierte Ergebnis der Dienstleistung zu erbringen. Entsprechend sollten die Prozessschritte von den Ergebnissen abgeleitet und systematisch niedergeschrieben werden. Anhaltspunkt für typische Arbeitsschritte und deren Zusammenwirken geben → Referenzprozesse. Der Prozessfluss beschreibt die Abfolge der einzelnen Prozessbestandteile in einem zeitlichen und logischen Ablauf. Zur Abbildung des Prozessflusses stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Diese können sowohl klassisch auf einer Metaplanwand als auch digital unterstützt eingesetzt werden: → Turtle Diagramm als einfachste Darstellung des Prozesses und ggf. seiner Teilschritte zur systematischen Aufnahme des Geschäftsprozesses. Insbesondere für die Aufnahme vorhandener Prozesse geeignet. → Service-Blueprint hilft aufzuzeigen, welche Prozessschritte der Dienstleistung für den Kunden sichtbar sind, und an welchen der Kunde aktiv mitwirkt. Diese Bereiche haben eine erhebliche Auswirkung auf die Zufriedenheit und subjektive Wahrnehmung der Kunden. Der Service-Blueprint erlaubt es, Risikofaktoren aus Sicht des Kunden transparent zu machen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Modul 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestaltenPROMIDIS 09/2015 1/3 Terminvereinbarung Analyse Problemlösung Reparatur? Kunde Kunde kontaktiert Service sichtbar Maschine funktionstüchtig? nein Kunde erläutert Problem Kunde erläutert Problem F ja Monteur identifiziert Problem nein Termin wird vereinbart Reparatur sofort? Kostenvoranschlag Monteur Monteur untersucht Maschine ja Termin wird vereinbart ja F Monteur erstellt Rechnung nein ja nein Monteur repariert Maschine Monteur erläutert Vorgehen Anfahrt zum Kunden ja nein Kunde zu Hause? F unsichtbar Die nst le iste r Ende Kunde zu Hause? Dokumentation Anfahrt zum Kunden Teile bestellen Termin wird disponiert Termin wird disponiert F Dokumentation in der Datenbank Abb. 1: Service-Blueprint → Makigami eignet sich insbesondere für die Darstellung von Informationsflüssen und Ablaufzeiten. Die Methode zeigt Schnittstellenprobleme und mögliche Verschwendungen auf und eignet sich gut für die Erarbeitung von Verbesserungspotenzialen. Makigami ist Person/Abteilung 1. Kunde Schritt 1 W Anfrage Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7 E 2. Monteur E Anfahrt X Schritt 8 W Problem identifizieren W Maschine untersuchen E Kosten- voranschlag Rechnung E erstellen Termin disponieren – Telefon – PC: Planungs tool Summe 5 2 – Auftragsliste, schriftlich – mündlich – Checkliste – Aufnahme bogen – Aufnahme bogen – Formular 7 25:00:00 00:10:00 98:35:00 01:00:00 00:10:00 02:55:00 00:05:00 00:50:00 00:10:00 01:33:00 00:10:00 00:05:00 00:10:00 00:00:00 01:22:00 00:00:00 00:05:00 24:00:00 00:00:00 95:44:00 – Telefon Daten – Anzahl der notwendigen Kontaktversuche: 1,3 Durchlaufzeit 00:05:00 00:10:00 72:00:00 00:15:00 00:10:00 00:20:00 00:10:00 00:15:00 Aktionszeit 00:05:00 00:05:00 00:30:00 00:15:00 00:10:00 00:20:00 00:10:00 00:10:00 Wertschöpfende Zeit 00:03:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:10:00 00:15:00 00:00:00 Verlustzeit 00:02:00 00:05:00 00:30:00 00:15:00 00:00:00 00:05:00 Liegezeit 00:00:00 00:05:00 71:30:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 Lösung Schritt 10 5 W Maschine X reparieren Dokumente und Datenträger Problem Schritt 9 E Auftrag erteilen E Problem erläutern 3. Serviceabteilung leicht verständlich und einfach umzusetzen. Probleme entstehen durch den hohen Platzbedarf bei der Abbildung komplexer und bei der Darstellung paralleler Prozesse. – Aufnahme bogen – mündlich – Formular – Erfolglose Anfahrt: 10% aller Besuche – Nicht unmittelbar zu beheben 40% – Termin für den Kunden missverständlich – Termin vom Kunden vergessen Adresse – fehlerhaft übermittelt – Nicht die notwendigen Ersatzteile verfügbar – ErinnerungsSMS mit Kontakt und Termindaten – ABC-Analyse Teile – typenbezogenen Ersatzteilmodule Wf : 1,57% Abb.2: Makigami Modul 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestaltenPROMIDIS 09/2015 2/3 → Business Process Model and Notation (BPMN) ist ein internationaler Standard, der zum Modellieren und Dokumentieren von Geschäftsprozessen genutzt wird. BPMN liefert alle Werkzeuge zur grafischen Darstellung von Geschäftsprozessen. Aufgrund der einfachen Semantik ist dieser Ansatz schnell zu erlernen und einzusetzen. 2. Gestalten des aufgenommenen Prozesses Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sie das festgelegte Ergebnis möglichst effizient erreichen. Ein Prozess ist dann effizient, wenn er sicherstellt, dass keine Verschwendungen wie unnötige >> Kapazitäten, >> Transporte, >> Wartezeiten, >> Rückfragen oder >> Ausführungsfehler auftreten. Ausgewählte Prozesskonzepte sollten zudem einem Test unterzogen und wenn nötig angepasst werden. Vorsicht: Prozesse können sich über die Zeit verändern. Die Prozessübersicht dient daher mehr der Planung und Optimierung von Abläufen. Das zentrale Medium, um Services zu beschreiben, zu definieren und zu aktualisieren ist der → Service-Katalog. Methoden und Instrumente →→ Turtle Diagramm →→ Service-Blueprint →→ Makigami →→ BPMN Weiterführende Informationen Häufig gibt es verschiedene Lösungswege, um eine effiziente Prozessgestaltung zu erzielen. Die zu erbringenden Leistungen können beispielsweise beim Kunden oder im eigenen Unternehmen erbracht werden. Bestimmte Aufgaben können die eigenen Mitarbeiter oder Dienstleister übernehmen. >> Seiter, Mischa: Industrielle Dienstleistungen, Wie produzierende Unternehmen ihr Dienstleistungsgeschäft aufbauen und steuern: Springer Fachmedien Wiesbaden 2013, S.69-90 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008 >> Gadatsch, A. (2012), Grundkurs GeschäftsprozessManagement, Springer Vieweg Verlag, 7. Auflage, Wiesbaden. Stehen mehrerer Varianten mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen zur Auswahl, können Bewertungsverfahren (vgl. Ideen bewerten und auswählen) wie der → paarweise Vergleich oder die → Nutzwertanalyse herangezogen werden, um die beste Variante auszuwählen. DLR Modul 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestaltenPROMIDIS 09/2015 3/3 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 260 Module Ressourcen planen Instrumente >> Material und Ausrüstung (Hardware, Software, Ver­ brauchsmaterialien, Fuhrpark etc.) >> Personal (qualifizierte Mitarbeiter und externe Dienst­ leister) und >> Flächen (benötigte Räumlichkeiten). Ziel Sind Ergebnis und Prozess bekannt, können die dafür notwendigen technischen, personellen sowie räum­ lichen Ressourcen hinsichtlich der angestrebten Qualität und Menge bestimmt werden. Im Abgleich mit den vorhandenen Ressourcen lassen sich Beschaffungs- und Qualifikationsbedarfe ableiten. 1. Betriebsmittel definieren Fragen Sie zu jedem Prozessschritt, welche Betriebsmittel (Hardware, Software, Verbrauchsmaterialien etc.) notwendig sind, um ihn erfolgreich durchführen zu kön­ nen. Eine systematische Aufnahme und Dokumentation der benötigten Betriebsmittel wird durch eine Ressourcenmatrix ermöglicht. Diese einfache Matrix wird auf der einen Achse durch die einzelnen Prozessschritte und auf der zweiten durch die verschiedenen Ressourcenar­ ten (finanzielle, personelle, technologische, räumliche Ressourcen etc.) aufgespannt. In den entstehenden Feldern lassen sich nun Prozessschritt für Prozessschritt die benötigten Ressourcen eintragen. Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Um eine produktbegleitende Dienstleistung adäquat erbringen zu können, benötigt man verschiedene Res­ sourcen. Hierzu zählen Ressourcen räumliche Ressourcen technologische Ressourcen sonstige Ressourcen Phasen Akquise – – Datenbank – Marketingmaterial Informationsaufnahme – Schulungsraum – Präsentationsmittel – Sitzgelegenheiten – Beamer – Schulungsunterlagen – Checkliste – Produktzeichnung Analyse – – Computerarbeitsplatz mit Analy- – sesoftware Konzeption – Hotel – Schulungsraum – Präsentationsmittel – Sitzgelegenheiten – Beamer – Laptop mit Excelformular – Verpflegung – Geheimhaltungsvereinbarung – Dokumentation – Schulungsunterlagen – Checkliste – Produktzeichnung Abendprogramm – – – Umsetzung – – – Präsentation – – – Nachbereitung – – – Abb.1: Ressourcenmatrix am Beispiel einer Beratungsdienstleistung Modul 260 Ressourcen planen PROMIDIS 09/2015 1/4 2. Personelle Ressourcen definieren Welche Mitarbeiter in welcher Anzahl benötigt werden, lässt sich in zwei Schritten ermitteln: Damit wird deutlich, welches Qualifikationsprofil an welcher Stelle notwendig ist. Gleichzeitig erlaubt die Planung in Rollen eine größtmögliche Flexibilität. 2.1 Rollen definieren Im ersten Schritt sollten noch keine personellen oder organisatorischen Festlegungen getroffen, sondern zu jedem Leistungsschritt „Rollen“ definiert werden. Eine Rolle beschreibt eine spezifische Aufgabe mit den dafür notwendigen Kompetenzen. Für die Ermittlung der benötigten Rollen und deren Aufgaben entlang des Dienstleistungsprozesses kann die → Rollenmatrix herangezogen werden. Die Rollen­ matrix eignet sich insbesondere dann, wenn Rollen in unterschiedlichen Teilprozessen verschiedene Aufgaben übernehmen. Prozessschritt Rollen des Unternehmens Akquise Vertriebler Informationsaufnahme Anzahl Aufgaben der Rolle Rolle des Kunden 1 – Kundenbesuch – Angebot Auftraggeber Moderator 1 – Innovatoren Vertriebler 1 – Produktverantwortliche Kalkulator 1 – Analyse des Produktes Service-MA Anzahl Aufgaben der Rolle Fertigungsmitarbeiter Strategischer Einkauf QM Analyse Kalkulator 1 – Analyse des Produktes Vorbereitung Organisator 1 – Hotel – Raum – Verpflegung – Geheimhaltung – Dokumentation Vertriebler 1 – Teilnehmer definieren (lassen) Vertriebler 1 – Moderator 1 – Methodische Anleitung – Ideenfindung Dokumenter 1 – Mitschrift – Exceltabelle – Zeichnungen – Bilder – Skizzen – Vorbereitung – End-Dokumentation Gastgeber 1 – Begrüßung Konzeption Innovatoren s.o. (Modifikation nach Aufbereitung) – Ideenfindung Kalkulator 1 – Abendprogramm Organisator 1 – Begleitung Abendessen, Transfer, Abendessen Gastgeber 1 – Begleitung Umsetzung Kalkulator 2 – Kalkulation Produktionsmitarbeiter 1 – Fertigung Konstrukteur 1 – Vorbereitung Moderator 1 Dokumenter 1 Gastgeber 1 Präsentation Innovatoren Kalkulator Nachbereitung – Ideenfindung s.o. (Modifikation nach Aufbereitung) s.o. (Modifikation nach Aufbereitung) – Impulse geben – konkretisieren – skizzieren 1 – Kostenanalyse Vertriebler 1 – Vertriebler 1 – Nachfassen Abb.2: Rollenmatrix am Beispiel einer Beratungsdienstleistung Modul 260 Ressourcen planen PROMIDIS 09/2015 2/4 Kaufmännisch/Betriebswirtschaft Service/Dienstleistung Fehlersuche/Problemlösungsfähigkeit Prozessmanagement Projektmanagement Qualitätsmanagement Selbstorganisation Leistungsorientierung Kommunikation/Sprachen/Teamarbeit Kundenorientierung SOLL 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5 Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE AB IST 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5 Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD SOLL 7 2 5 9 6 3 6 5 5 5 Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD IST 6 2 5 9 6 3 6 5 5 5 Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF SOLL 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5 Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF IST 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5 Anwenderunterstützung/ Applikation GH SOLL 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 Anwenderunterstützung/ Applikation GH IST 5 1 3 7 7 7 7 6 6 6 Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ SOLL 8 8 8 9 9 9 9 7 7 7 Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ IST 3 3 3 3 7 9 9 7 7 7 Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL SOLL 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8 Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL IST 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8 Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN SOLL 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9 Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN IST 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9 Ist: 92% Kompetenzgrad (Index) Technik in Handwerk/Industrie AB Bereich Kompetenzen Persönliche Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE Service, Leistungsangebot/Rolle* Erbringung Methodische Name Fachliche Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung Bewertung 1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung 2 intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung 3 angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung 4 fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung 5 ausgelernt, mehr als 3 Jahre Erfahrung 6 ausgelernt, mehr als 6 Jahre Erfahrung 7 ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung 8 geeignet für schwere Aufgaben 9 geeignet für komplexe Aufgaben Maßnahmen 100% Kleine Kompetenzlücke → neue Aufgaben, Einarbeitung Mittlere Kompetenzlücke → internes Training, Coaching 98% Größere Kompetenzlücke → externes Training, Coaching Vertrieb Planung Kompetenzgrad (Index) Ziel Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung Bewertung Auf dieser Grundlage lassen sich Rolle fürMaßnahmen Rolle mit Hilfe der → Kompetenzenmatrix (Schritt 1-3) die Kleine benötigten Kompetenzlücke 1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung 2 intern eingewiesen, weniger 3 Jahre Erfahrung Fähigkeiten und alsQualifikationen prozessübergreifend → neue Aufgaben, Einarbeitung 3 angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung aufnehmen. Die Kompetenzmatrix erleichtert es in der 4 fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung Mittlere Kompetenzlücke 5 ausgelernt, mehr als 3 Jahre Erfahrung Implementierungsphase zudem, die Qualifikationsbe­ → internes Training, Coaching 6 ausgelernt, mehr als 6 Jahre Erfahrung darfe aufzuzeigen. 7 ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung 8 geeignet für schwere Aufgaben Größere Kompetenzlücke 100% 87% – 100% 78% – 86% 82% 0% – 77% 72% 100% 100% Abb. 3: Kompetenzenmatrix zur Aufnahme der benötigten Quali­ fikationen (AFSMI) (Index) Prozessbeschreibung Ziel Liegen Kompetenzgrad Rollen- und sowie Rollenund Kompetenzmatrix vor, kann individuell bestimmt 87% – 100% werden, wie viele Mitarbeiter welcher Funktion notwen­ 78% – 86% dig sind, um die benötigten Rollen adäquat auszufüllen 0% – 77% und an welchen Stellen externe Dienstleister einbezo­ gen werden müssen. Dies lässt auch eine belastbare Einschätzung der entstehenden Kosten zu. Die Ergebnisse aus Rollen- und Kompetenzenmatrix 9 geeignet für komplexe Aufgaben → externes Training, Coaching erlauben es, abschließend eine Rollenbeschreibung zu 3. Nutzung der Ergebnisse im Rahmen folgender formulieren. In ihr sind für jede Rolle (vgl. Meiren 2002, Phasen S. 33 f.) Ausgehend von der bestehenden IST-Situation kön­ nen im Rahmen der Implementierung Rekrutierungs-, >> Name, Beschaffungs- und Qualifizierungsbedarfe ermittelt und >> Aufgaben und zu erbringenden Ergebnisse, entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden. Dies ist >> notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten sowie bei Dienstleistungen besonders wichtig, da hier die Mit­ >> Beziehungen zu anderen Rollen aufgeführt. arbeiterqualifikation und -motivation eine herausragen­ de Bedeutung für ein qualitativ hochwertiges Ergebnis 2.2 Mitarbeiter definieren und eine effiziente Erbringung besitzen. Eine Rolle ist nicht mit einem Mitarbeiter gleichzuset­ Werden mit der Rollenmatrix zudem die Aufgaben des zen. Manche Mitarbeiter können z. B. mehrere Rollen Kunden mit erhoben, können diese mit in die Angebots­ gleichzeitig bekleiden. beschreibung integriert werden (→ Service-Katalog). Modul 260 Ressourcen planen PROMIDIS 09/2015 3/4 Methoden und Instrumente Weiterführendes Material →→ Rollenmatrix →→ Kompetenzenmatrix >> PROMIDIS-Excelformular „Ressourcenmatrix“ >> PROMIDIS-Excelformular „Rollenmatrix“ >> PROMIDIS-Excelformular „Kompetenzenmatrix“ Weiterführende Informationen >> Seiter, Mischa: Industrielle Dienstleistungen, Wie pro­ duzierende Unternehmen ihr Dienstleistungsgeschäft aufbauen und steuern: Springer Fachmedien Wiesba­ den 2013, S.69-90 >> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002 DLR Modul 260 Ressourcen planen PROMIDIS 09/2015 4/4 PROMIDIS Handlungsleitfaden Gestaltungsdimensionen Modul 270 Module Marketing konzipieren Instrumente Ziel Das Marketingkonzept hilft, Dienstleistungsangebote gezielt zu entwickeln und effektiv nach außen zu kommunizieren. Es kann für einzelne Dienstleistungen oder dienstleistungsübergreifend festgelegt werden. Einordnung in das Gestaltungsfeld II.Entwicklung und Vermarktung 1.Ideen suchen und sammeln 2.Ideen bewerten und auswählen 3.Anforderungen analysieren 4.Ergebnisse gestalten 5.Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten 6.Ressourcen planen 7.Marketing konzipieren Vorgehensweise Wer Kunden für Services gewinnen will, muss nicht nur seine Produkte, sondern auch seine produktbegleitenden Dienstleistungen professionell vermarkten! Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg dorthin ist die Erstellung eines Marketingkonzepts. Auch ein Marketingkonzept sollte strukturiert entwickelt, umgesetzt und kontrolliert werden (Abb. 1): 1. Marketingstrategie entwickeln Um ein erfolgversprechendes Marketingkonzept zielgerichtet entwickeln zu können, empfiehlt es sich, den Startpunkt, das Ziel und den Weg festzulegen. 1.1 Situationsanalyse Zunächst sollte klar sein, an wen man sich mit der Dienstleistung richtet und mit welchen Wettbewerbern man es zu tun hat (vgl. Situation analysieren). Mitunter ist hierfür jedoch zu klären, welche Produkte mit welchen Dienstleistungen erbracht, welche Dienstleistungen primär vermarktet und für welche Serviceleistungen oder Zielgruppen individuelle Marketingkonzepte entwickelt werden sollen (→ Dienstleistungsportfolio). Zielgruppenanalyse Erst wenn klar ist, an wen sich die Dienstleistung richtet und welche Bedürfnisse und Probleme diese Zielgruppe umtreiben, kann eine Dienstleistung erfolgreich geplant und vermarktet werden. Dafür sollte der Markt zunächst in Segmente zerlegt, analysiert und definiert werden. Folgende Fragen können dabei unterstützen: >> Welche Kundengruppen kommen in Frage? >> Welche Größe und Charakteristika besitzen sie? >> Wie interessant sind sie? >> Worin besteht der Nutzen für die jeweilige Zielgruppe? Situationsanalyse Marketingcontrolling „Wurden die Ziele erreicht?“ „Wer sind meine Kunden und was wünschen diese?“ „Wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb?“ Umsetzung Marketingziel „Was will ich erreichen?“ Marketingstrategie „Wie erreiche ich die Ziele?“ Marketingkonzept Marketinginstrumente „Welche Instrumente werden wann, wie und von wem umgesetzt?“ „Womit erreiche ich die Ziele?“ Modul 270 Marketing konzipieren PROMIDIS 09/2015 Abb. 1: Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle eines Marketingkonzepts 1/5 Umfeld (externe Perspektive) Chancen Risiken (Opportunities) (Threats) Stärken (Strengths) Ausbauen Absichern Schwächen (Weaknesses) Aufholen Meiden Unternehmen (interne Perspektive) Abb. 2: Service-SWOT-Matrix Um das fundiert entscheiden zu können und die Zielgruppe besser verstehen zu lernen, eignet sich insbesondere das → Kundeninterview. Wettbewerbsanalyse Auch eine Analyse der Wettbewerber ist dringend ratsam, um sich erfolgreich positionieren zu können. Die zentralen Fragen lauten hierbei: >> Welche Wettbewerber gibt es und was bieten diese an? >> Wo stehen wir im Vergleich zu den Wettbewerbern? >> Wie bieten wir dem Kunden einen Mehrwert? Mit einer → Service-SWOT-Analyse können die Ergebnisse der Recherchen leicht zusammenfasst werden, um im nächsten Schritt geeignete Ziele ableiten zu können (Abb. 2). 1.2 Marketingziele und -strategie festlegen Aufbauend auf der Analyse und den Unternehmenszielen lassen sich nun die Marketingziele ableiten und in eine Marketingstrategie überführen. Die Ziele sollten realistisch gewählt und konkret formuliert sein, das heißt möglichst messbare Größen und Zeiträume enthalten: >> „Innerhalb von x Monaten wollen wir x Kunden gewin­ nen und einen Umsatz von x € erzielen.“ >> „Innerhalb von x Monaten wollen wir die Kunden­ zufriedenheit um x% verbessern.“ Mit der Marketingstrategie wird der Weg aufgezeigt, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Eine klar festgelegte und konsequent verfolgte Strategie erleichtert es, sich klar zu positionieren und zu kommunizieren, wofür das Unternehmen bzw. die Dienstleistung steht (vgl. Ziele definieren). Modul 270 Marketing konzipieren 2. Marketing-Mix planen Mit dem Marketing-Mix (Abb. 3) wird die Marketingstrategie in konkrete Aktionen übersetzt. Welche Marketinginstrumente in welcher Form dafür Sinn ergeben, hängt maßgeblich von der Zielgruppe, der Strategie, der jeweiligen Dienstleistung und dem zur Verfügung stehenden Budget ab. Im Vordergrund steht dabei die Frage, was dem Kunden wichtig ist und wie seine Kaufentscheidung positiv beeinflusst werden kann! Zur strukturierten Erarbeitung der Marketinginstrumente sind auch bei produktbegleitenden Dienstleistungen die bekannten 4 P´s hilfreich: >> Product (Produktpolitik) >> Price (Preispolitik) >> Place (Distributionspolitik ) >> Promotion (Kommunikationspolitik) Dienstleistungen sind jedoch anders als Produkte. Sie sind nicht greifbar und setzen damit beim Kunden ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Meist sind die Kunden in den Erbringungsprozess direkt involviert. Zudem haben Mitarbeiter vom Vertrieb bis zum Servicetechniker einen bedeutenden Einfluss auf die Wahrnehmung ihrer Leistungen durch den Kunden. Folgende 3 P´s sind deshalb zusätzlich für eine erfolgreiche Vermarktung zu beachten: >> Personal (vgl. Kompetenzen entwickeln) >> Prozess (vgl. Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten) >> Physical Facilities (Ausstattungspolitik) Dem Design und der Ausstattung von Gebäuden und Verpackungen oder dem Erscheinungsbild der Mitarbeiter (z.B. einheitlicher Dresscode) kommt besondere Bedeutung zu. Diese Äußerlichkeiten bieten dem Kunden Anhaltspunkte für die zu erwartende Qualität. PROMIDIS 09/2015 2/5 Marketingstrategie Marketingziele Situationsanalyse Prozesse Ausstattung Marketingkonzept Serviceportfolio Servicepreise/konditionen Marketing-Mix Servicevertrieb Serviceerfolg Servicekommunikation Unternehmenskultur Mitarbeiter Abb. 3: Marketing-Mix im Marketingkonzept (nach Klimmer et al. 2010, S.39) 2.1 Product (Produktpolitik) Mit der Produktpolitik wird die eigentliche Leistung bestimmt. Zentraler Ausgangspunkt hierfür ist der Nutzen aus Kundensicht, z.B.: >> Kostensenkung >> Flexibilitätssteigerung >> Kapazitätssteigerung >> Risikoreduktion >> Qualitätssteigerung Davon werden nutzenstiftende Leistungskomponenten, ihr Umfang und Qualitätsniveau abgeleitet. Um eine Differenzierung vom Wettbewerb zu erlauben, sollten sie zudem möglichst unverwechselbar sein und ein Alleinstellungsmerkmal bieten. Der Leistungsumfang wird wesentliche von einer sinnvollen Strukturierung des Angebots beeinflusst. Denn damit wird einerseits festgelegt, wie effizient eine Dienstleistung erbracht werden kann, andererseits, wie individuell auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann (vgl. Ergebnisse planen). Das Leistungsniveau sollte kontinuierlich erbracht werden können, um die Kunden zufriedenzustellen und einen Preis rechtfertigen zu können. Inwieweit das aber gelingt, ist bei Dienstleistungen insbesondere von der reibungsfreien Prozessgestaltung, von der Qualifizierung und der Serviceorientierung der Service-Mitarbeiter und der für den Kunden wahrnehmbaren Ausstattung abhängig. 2.2 Price (Preisgestaltung) Eine grobe Preisvorstellung sollte zu Beginn der Entwicklung bereits bestehen. Nun ist es aber auch Zeit für die konkreten Überlegungen zur Preisgestaltung. Dienstleistungen können sich direkt aber auch indirekt für ein Unternehmen auszahlen: Modul 270 Marketing konzipieren indirekt, indem sie >> das Image des Unternehmens aufwerten, >> wertvolle Informationen liefern oder >> einen dauerhaften Kontakt zum Kunden sicherstellen, direkt, indem der Kunde >> für die pDL gesondert bzw. einen höheren Produktpreis bezahlt, >> höhere Liefermengen durch die pDL abnimmt oder >> den Produktkauf von der pDL abhängig macht. Nicht immer können und müssen produktbegleitende Dienstleistungen deshalb in Rechnung gestellt werden. Ob und inwieweit das möglich ist, hängt aber nicht zuletzt von der Branche und der jeweiligen Dienstleistung ab. Dennoch sollte diese Möglichkeit zumindest geprüft und bewusst entschieden werden, wie von Dienstleistungen profitiert werden kann bzw. ob unprofitable Dienstleistungen dennoch angeboten werden sollen. Haben Sie sich dafür entschieden, eine Dienstleistung dem Kunden direkt in Rechnung zu stellen, sollten Sie >> das Preisniveau und mögliche Preismodelle, >> die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie >> Rabatt- und Kreditmöglichkeiten festlegen. Eine gute Dienstleistung hat ihren Preis. Ein realistisches Preisniveau und geeignete Zahlungsmodalitäten müssen sich daran orientieren >> welche Kosten durch das Angebot entstehen, >> was konkurrierende Angebote kosten, >> welche Preis- und Zahlungsbereitschaft der Kunde besitzt und >> welcher Nutzen dem Kunden entsteht. Sehen Sie bei der Preisgestaltung zudem eine bestimmte Variabilität vor. Mit Rabatten können Sie sich PROMIDIS 09/2015 3/5 z.B. flexibel auf den Kunden einstellen und Nachfrageschwankungen ausgleichen. 2.3 Place (Vertriebspolitik) Die Vertriebspolitik beschäftigt sich mit der Frage, wie das Angebot zum Kunden gelangt. Insbesondere sind in diesem Zusammenhang >> die Vertriebswege und die Vertriebspartner, >> der Erbringungsort und die Vertriebsstandorte, >> die Gestaltung der Kundenbeziehungen und >> die organisatorische Verankerung des Vertriebs festzulegen. Sollen produktbegleitende Dienstleistungen stärker nachgefragt werden, müssen sie aktiv und in enger Kooperation mit den Produkten vertrieben werden. Dafür ist der direkte Vertrieb meist das wichtigste Vertriebsinstrument. Meist ist es ratsam, zunächst bei bestehenden Kunden anzusetzen, etwa indem das Angebot aktiv in jedes Verkaufsgespräch eingebunden wird oder gezielte Telefon-, Mailing- oder Besuchsaktionen gestartet werden. Das Thema eignet sich oft hervorragend, um Kunden wieder anzusprechen, mit denen seit einiger Zeit kein Umsatz mehr gemacht wurde. Oft macht es auch Sinn, die Services nicht nur im Zuge des Produktvertriebes anzubieten, sondern nach einer gewissen Zeit nochmals gezielt nachzufassen. Denn erst wenn z.B. die erste Kalibrierung naht oder wenn Gewährleistungsverträge auslaufen, entschließen sich viele Kunden, die Dienstleistung erstmalig vertraglich festzulegen. Um das Vorgehen zu systematisieren, ist für jede Dienstleistung zu bestimmen, in welchem Turnus sie nochmals angeboten werden soll, der Zugriff auf vorhandene Daten des Produktes zu schaffen und ein Verantwortlicher zu benennen. Dienstleistungen werden in der Regel durch den Vertriebsaußendienst, den Vertriebsinnendienst und im Optimalfall auch durch die Servicetechniker vertrieben. Denn auch der After-Sales-Service kann aktiv eingesetzt werden, um Folgeaufträge zu generieren. Damit Vertriebs- und Servicemitarbeiter die Kunden jederzeit über weitere mögliche Angebote, deren Preis, Umfang, Nutzen und weitere Details informieren können, müssen sie entsprechend geschult und unterstützt werden. Beispiele sind >> ein → Service-Katalog, in dem alle Angebote mit ihren Konditionen beschrieben werden, >> geeignete Kommunikationsmittel oder >> ein gesondertes Auftragsformular, das bei kleineren Instandhaltungsmaßnahmen oder Produktionsbegleitung als Nachweis zusätzlicher Stunden verwendet wird. Vorgefertigte Textbausteine für Angebote, Verträge und Auftragsbestätigungen erleichtern zudem, Dienstleistungen schnell und einheitlich anzubieten. Da die Kunden bei Dienstleistungen häufig mitwirken und damit den Erfolg und die Dauer der Erbringung beeinflussen, hat es sich bewährt, Ihre Mitwirkungspflichten explizit mit in die Verträge zu integrieren. Modul 270 Marketing konzipieren 2.4 Promotion (Kommunikationspolitik) Genau wie über Produkte, müssen die Kunden auch über Dienstleistungsangebote informiert und deren Bedürfnisse so geweckt werden! Das gilt insbesondere für nachfrageschwache Zeiten, da Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können. Insbesondere sind >> die Werbeziele und die Werbestrategie, >> die Zielgruppe und die Werbebotschaft sowie >> der Werbeetat und die Werbemittel festzulegen. Doch anders als bei Produkten kann man Dienstleistungen nicht anfassen oder fotografieren. Zudem ist ihre Qualität in hohem Maße Vertrauenssache. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie kann man den potenziellen Kunden davon überzeugen, dass die Dienstleistung einen ausreichenden Nutzen spendet? Ausgehend von den adressierten Kunden sollte deren Nutzen definiert und aktiv kommuniziert und Vorteile gegenüber den Angeboten der Wettbewerber hervor­ gehoben werden. In der Regel muss beim Kunden der Einkauf überzeugt werden und nicht die Organisationseinheit, die von der Dienstleistung direkt profitiert. Umso wichtiger ist es, den Nutzen für den Kunden, z.B. zu erwartende Einsparungen oder Umsatzgewinne möglichst konkret in €, Prozent, Stunden oder Tonnen, angeben zu können. Voraussetzung, um diese Zahlen realistisch einschätzen zu können ist es allerdings, seine Kunden gut genug zu kennen. Kunden, zu denen ein guter Kontakt besteht und die die Dienstleistung evtl. bereits in Anspruch genommen haben, sollten um eine Einschätzung gebeten werden! Im besten Fall erhalten Sie auf diese Weise sogar eine Referenz. Referenzen sind für die Bewerbung von produktbegleitenden Dienstleistungen besonders wertvoll, da sie ein hohes Maß an Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit vermitteln. Andere Möglichkeiten, Vertrauen zu stiften sind etwa Siegel oder Garantien. Welche Kommunikationswege zum Kunden bieten sich an? An erster Stelle ist hier zweifellos die individuelle und persönliche Ansprache von bewährten Bestandskunden zu nennen. Weitere wichtige Kommunikationsmedien sind: >> Unternehmens-Homepage >> Social Media >> Kunden-Brief >> Mailings und Telefonaktionen >> Kundentage Interne Kommunikation Nicht zu vernachlässigen ist die Kommunikation neuer Angebote „nach innen“, das interne Marketing. Nur wenn die Mitarbeiter sich der Bedeutung der produktbegleitenden Dienstleistungen bewusst sind und genau über das vorhandene Angebot Bescheid wissen, können sie das überzeugend nach außen kommunizieren und erfolgreich umsetzen. PROMIDIS 09/2015 4/5 Die Rolle eines vollständigen → Service-Katalogs wurde in diesem Zusammenhang schon angesprochen. Die Mitarbeiter sollten nicht erst mit der Fertigstellung des Katalogs konfrontiert werden. Vielmehr sollten alle Vertriebs- und Servicemitarbeiter frühzeitig und detailliert mit den neuen Leistungsangeboten vertraut sein. Eine Vereinbarung, wie und mit welchen Instrumenten geworben werden soll, ist wichtig. 3. Marketingkonzept festlegen Nachdem festgelegt wurde, welche Marketingziele mit welcher Marketingstrategie und welchen Marketinginstrumenten verfolgen werden sollen, müssen die wichtigsten Ergebnisse in einem Marketingkonzept schriftlich festhalten werden. Das steigert die Verbindlichkeit, fördert die interne Informationsweitergabe und macht es möglich, den Erfolg später zu messen und zu steuern. Im Marketingplan wird fixiert: >> Welche Instrumente einzusetzen sind. >> Wozu, wann und wie die jeweiligen Instrumente einzusetzen sind. >> Welches Budget dafür zur Verfügung steht. >> Wer dafür jeweils verantwortlich ist. Methoden und Instrumente →→ Portfolio-Analyse →→ Service-SWOT-Analyse →→ Kundeninterview →→ Service-Katalog Weiterführende Informationen >> Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement, Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 5. Auflage: Springer Verlag 2012 >> Klimmer, M. et al.: Vermarktung von Serviceleistungen in der Industriegüterbranche: Hochschule Mannheim 2010 >> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002 >> Schlink, Beate; Möhwald, Holger: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken, Teil 2: Angebote entwickeln und vermarkten: RKW 2015 >> Walsh et al.: Marketing, Eine Einführung auf Grundlage von Case Studies: Springer 2009 >> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008, S. 59-68 4. Marketingkonzept umsetzen und kontrollieren Das Marketingkonzept bietet eine gute Planungsgrundlage, um die Marketingaktivitäten erfolgreich umsetzen zu können. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle, der eingesetzten Maßnahmen zeigt, welche der eingesetzten Maßnahmen wie geplant funktionieren. Dies ist die beste Voraussetzung, um die Effizienz und Effektivität des Marketing-Mix kontinuierlich zu steigern. DLR Modul 270 Marketing konzipieren PROMIDIS 09/2015 5/5
